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ISO 9001:2015

Prparez vous la comptition !


FSIqualiconseil.com
1

00

Objectifs et limites de la prsentation


Introduction la version 2015 de la norme ISO 9001
Slection de changements principaux
1h30 de survol
Quelques opinions personnelles (Normes pas testes)
Certaines oublis et rptitions
Question et participation bienvenue (Questions/Rponses la fin)

00

Plan de la prsentation
Historique et raisons du changement
Principes
Forme
Texte (quelques exemples doutils)
Esprit
Conclusion
00

Intervenants
Consultant Sr. Niels Ravn
Professionnel
Consultant Management depuis 2005
Coaching, Facilitation dorganisation et
dveloppement stratgique (normes)

Qualif - Eclectique
MBA (Change & Innovation)

SMQ

Master Gest Comm & Changement


Matrise/DESS Droit
RABQSA (Auditor, 14001, 18001) et autres

Profil - Utilisateur Gestionnaire / Juriste


Gestionnaire dirigeant (projets/changement),
(Inter, Assce, Conseil)

Juriste (conseil, assurances, directeur)


00

(Ngoc, Mdiation, Prvention, Procdures)

Quali-Conseil inc.
Quali-Conseil inc.
Fonde en 1992
Daniel Obled Pdt fondateur de la rgionale
(Abitibi ) du Mouvt Qubcois de la Qualit
et auteur de livres sur ISO 9001
Equipe de 6-8 consultants
Spcialiss dans limplantation de Systmes
certifiables ISO & GCFI (agro-alim)
9001, 14001, 18001 27001, 26001, 17025, 22716,
13485, 16949, HACPP/22000

Implantations
Formations
Audits, Suivi
4

Dans quel esprit tes vous ?


Satisfait
OUI

NON

conomie
Productivit
Affaires
Innovation
...
Paperasse
Dconnect
Rsistance
Cot
...

ESPOIR

CRAINTE
00

OUI

Certifi

ISO 9001:2015

NON

conomie
Productivit
Affaires
Innovation
...
Paperasse
Dconnect
Rsistance
Cot
...

Moyen de capitaliser sur un bon systme en place


Outil encore plus concret daide au progrs
Contraintes supplmentaires limitant l effet patch
Concepts abstraits impossible appliquer

Intress
OUI

NON

ISO, cest la vie


CONTEXTE
Acteurs et
environnement

POLITIQUE
Contribuer au succs
de nos clients

SATISFAIT
OPPORTUNIT

PREPARATION
Informations
Traitement

OBJECTIF
Que cette prsentation
vous aide

MESURE
Questionnaire de
satisfaction

RISQUE
Analyse et traitement

AMELIORATION
Recherche et
traitement des causes

INSATISFAIT
OPPORTUNIT
6

ISO travaille pour vous !


La norme 9001 nest pas
une liste dinstructions
thoriques
Il ny a pas quune seule
vrit
Vous ne travaillez pas pour
ISO ou pour un papier
(certificat)

La 9001 est un guide de


bonnes pratiques bases
sur des tudes concrtes
Il faut les adapter
lentreprise
Vous voulez amliorer les
rsultats de votre
entreprise
SOYEZ CRATIFS

00

Evolution de 9001
2015
2000

CHANGEMENT

1987

1994

Procdures

Action
Prventives

2000

2008

Approche Processus
& PDCA

en rflexion depuis
des annes
Act Plan

Feedback des
Entreprises

Check Do

On dcrit ce quon fait


et on sy conforme

On anticipe les nonconformits

Assurance Qualit

Satisfaction Client - Interaction


Fournisseurs - Mesure
Management de la Qualit

TQM
Paperasse
00

Besoins damlioration identifis


On ne change pas
une recette qui
fonctionne

Amlioration continue mal comprise (P-D-C-A)


Incohrences dans les actions prventives/correctives
Faiblesse des action correctives cause de
Mauvaises analyse de causes racines
Implication et rle de la direction insuffisants
Manque de responsabilisation au niveau de la direction
Excs de la documentation de contrle de production
Perception dactivits sans valeur ajoute
00

But des rdacteurs


Faire voluer pour tenir compte des changements
l'environnement de plus en plus complexe (Globalisation, Rapidit)
les mthodes de travail et les technologies (Dmatrialis)
les attentes des acteurs conomiques (fiabilit, transparence, information)

Augmenter la confiance
Dans la capacit des entreprises fournir des produits et des services
conformes et atteindre leurs objectifs
Optimiser la confiance dans les systmes de gestion ISO 9001

Sassurer que les nouvelles dispositions facilitent une


implantation et des vrifications (audits) efficaces (Concret)
00

10

ISO 9001:2015 = Rvolution 2 ?


La version 2015 de la norme 9001 est dfinitive
et sera publie dans quelques jours
Business

Ancre dans le temps


Validit dune quinzaine danne

Qualit

Priode de transition confortable

management
system

management
system

Changements significatifs

00

11

Evolution et Rvolutions
2022-2030
2015
2000

2015
1987
Procdures

1994
Action
Prventives

2000

2008

Approche Processus
& PDCA

Risques et
Opportunits
Act Plan
Check Do

On dcrit ce quon fait


et on sy conforme
Assurance Qualit

On anticipe les nonconformits

Satisfaction Client - Interaction


Fournisseurs - Mesure
Management de la Qualit

Contexte

Gestion des Risques


Vocabulaire
Assouplissements
Leadership
Approche stratgique

12

Changements tous les niveaux

00

13

Principes de la normes 9001 vers2015


Amlioration

Leadership
[1] Relation Client
[2 Direction & Leadership
Processus

Externes
[3] Implication des employs

dcisions
[4] Approche Processus
[5] Amlioration continue
Faits

Employs

[6] Dcisions factuelles


[7] Relation Externes
00

7 principes fondamentaux

Client

14

8
7

Principes fondamentaux
[1]Orientation client

22]Responsabilit de la direction

[3]Implication du personnel

Le principal objectif du management de


la qualit est de satisfaire aux exigences
des clients et de s'efforcer d'aller au
devant de leurs attentes.

Les dirigeants tablissent la finalit et


les orientations de lorganisme.Ils crent
et maintiennent un environnement
interne dans lequel les personnes
peuvent simpliquer dans les objectifs.

Les personnes tous les niveaux sont


lessence mme dun organisme et une
totale implication de leur part permet
dutiliser leurs aptitudes au profit de
lorganisme.

RISQUE
[4]Approche
[4]Approcheprocessus
processus

Un
rsultat
escompt
est et
atteint
de faon
Des
rsultats
cohrents
prvisibles
plus
efficiente
lorsque
les
ressources
et
sont obtenus de manire plus efficace
activits
affrentes
et efficiente
lorsquesont
les gres
activitscomme
sont
un
processus.
comprises et gres comme des
processus corrls fonctionnant
comme un systme cohrent.

[8]Management par approche


systme
Identifier, comprendre et grer des
processus corrls comme un systme
contribue lefficacit et lefficience de
RISQUE
lorganisme atteindre ses objectifs.

00

(2008)
(2015)

Agir

Act

RISQUE
Planifier
Plan

Check Do

Vrifier

Excuter

RISQUE

Sous
traitants

[7]Relations
mutuellement
[7]Gestion des
relations avec les
bnfiques
avec
les fournisseurs
parties intresses
Un
organisme
et ses
fournisseurs sont
Pour
obtenir des
performances
interdpendants
et
des
relations
durables, les organismes
grent leurs
mutuellement
bnfiques
relations avec les partiesaugmentent
intresses,
les
capacits
deux organismes.
telles
que lesdes
fournisseurs.

RISQUE

[5]Amlioration continue

[6]Approche factuelle

Il convient que lamlioration continue de


la performance globale dun organisme
soit un objectif permanent de
lorganisme.

Les dcisions fondes sur l'analyse et


l'valuation de donnes et d'informations
sont plus susceptibles de produire les
rsultats escompts.

RISQUE

RISQUE
15

Principes de Mngt de la Qualit (1-3)


Orientation client
Le principal objectif du management de la qualit est de satisfaire aux
exigences des clients et de s'efforcer d'aller au devant de leurs
attentes.

Responsabilit de la direction
A tous les niveaux, les dirigeants tablissent la finalit et les
orientations et crent des conditions dans lesquelles le personnel est
impliqu dans l'atteinte des objectifs qualit de l'organisme.

Implication du personnel
Il est essentiel pour l'organisme que l'ensemble du personnel soit
comptent, habilit et impliqu pour fournir de la valeur.
Un personnel comptent, habilit et impliqu tous les niveaux de
l'organisme amliore sa capacit crer de la valeur.

Amlioration
Le succs d'un organisme repose sur une volont constante
d'amlioration.

Des performances durables sont obtenues lorsqu'un organisme obtient et


conserve la confiance des clients et des autres parties intresses dont il dpend.
Chaque aspect de l'interaction avec les clients offre une opportunit de crer plus
de valeur pour le client.
Comprendre les besoins prsents et futurs des clients et des autres parties
intresses contribue aux performances durables d'un organisme
L'tablissement de la finalit, des orientations et de l'implication permet un
organisme d'aligner ses stratgies, politiques, processus et ressources afin
d'atteindre ses objectifs.

Pour grer un organisme de faon efficace et efficiente, il est important


d'impliquer l'ensemble du personnel tous les niveaux et de les respecter en tant
qu'individus. La reconnaissance, l'habilitation et l'amlioration des comptences
et des connaissances facilitent l'implication du personnel dans l'atteinte des
objectifs de l'organisme.
L'amlioration est essentielle pour qu'un organisme conserve ses niveaux de
performance actuels, ragisse toute variation de ses conditions internes et
externes et cre de nouvelles opportunits.

16

Principes de Mngt de la Qualit (4-7)


Approche processus
Des rsultats cohrents et prvisibles sont obtenus de manire plus
efficace et efficiente lorsque les activits sont comprises et gres
comme des processus corrls fonctionnant comme un systme
cohrent.

Prise de dcision fonde sur des preuves


Les dcisions fondes sur l'analyse et l'valuation de donnes et
d'informations sont plus susceptibles de produire les rsultats
escompts.

Gestion des relations avec les parties intresses


Pour obtenir des performances durables, les organismes grent leurs
relations avec les parties intresses, telles que les fournisseurs.

Le systme de management de la qualit est constitu de processus corrls.


Comprendre comment des rsultats sont obtenus par ce systme, y compris
l'ensemble de ses processus, ressources, matrise et interactions, permet
l'organisme d'optimiser ses performances.

La prise de dcision peut tre un processus complexe et elle comporte toujours


une certaine incertitude. Elle implique souvent de multiples types et sources de
donnes d'entre, ainsi que leur interprtation qui peut tre subjective. Il est
important de comprendre les relations de cause effet et les consquences
involontaires possibles. L'analyse des faits, des preuves et des donnes conduit
une plus grande objectivit et une plus grande confiance dans les dcisions
prises.
Les parties intresses ont une influence sur les performances d'un organisme.
Des performances durables sont plus susceptibles d'tre obtenues lorsqu'un
organisme gre ses relations avec les parties intresses de manire optimiser
leur impact sur ses performances.
La gestion des relations avec son rseau de fournisseurs et de partenaires a
souvent une importance particulire.

17

La Structure de niveau suprieur


ISO 9001:2015 reprend la Structure de Haut Niveau
Prs de 30% de texte commun aux diffrentes normes de
systmes de gestion (9001, 14001, 18001 ...)
Permet de crer des systme combins
Vocabulaire et concepts simplifis permettant une
comprhension universelle des exigences
Lentreprise peut employer son propre vocabulaire
Obs. : Pas dobligation dutiliser la numrotation de la norme dans la documentation
(mais il y a des avantages le faire). Lide cest de permettre lentreprise dorganiser son
systme de la manire la plus simple et efficace.
00

18

0.6 Compatibilit avec autres normes


1. Domaine d'application
2. Rfrences normatives : Rdigs en des termes
propres la norme (y compris son rsultat escompt)
3. Termes et dfinitions : voque les dfinitions de
base et termes communs, exposs l'Annexe SL, ainsi
que la terminologie portant exclusivement sur la norme
concerne.
4. Contexte de l'organisation : Exigences relatives
la comprhension de l'organisation mettant en
uvre la norme,
aux besoins et aux attentes des parties
intresses,
au domaine d'application de la norme concerne
et la norme concerne elle-mme.

Appliqu toutes prochaines versions des


normes de gestion iso
00

5. Leadership : leadership et engagement de la


direction, tablir une politique relative la norme
concerne et attribuer l'autorit, les responsabilits et les
rles au niveau de l'organisation.
6. Planification : mettre en place des mesures pour
traiter les risques et les opportunits, tablir les objectifs
de la norme concerne et les plans pour les atteindre.
7. Support : ressources ncessaires pour la norme
concerne, comptence et sensibilisation du personnel,
communication et informations documentes.
8. Fonctionnement : planification et contrle des
oprations.
9. valuation des performances : suivi, mesure,
analyse et valuation, audit interne et revue de
management.
10. Amlioration : non-conformit, mesures correctives
et amlioration continue.

19

structure
de niveau
suprieur

Structure du Systme (vers 9001:2015)


PREPARER
4

Direction

Planification

Organisme et de
son contexte

Responsabilit et
engagement de la
direction

Parties intresses
(Besoins / attentes)
Domaine
d'application
SMQ et processus
associs

00

Contexte

EXECUTER
7

VERIFIER

CORRIGER

10

Support

Ralisation

valuation

Actions face aux


risques et
opportunits

Ressources

Planification et
matrise
oprationnelles

Surveillance,
mesure, analyse
valuation

Non-conformit et
actions correctives

Politique qualit

Objectifs qualit et
planification

Comptences

Dtermination des
exigences

Audit interne

Amlioration
continue

Rles,
responsabilits et
autorits

Planification des
modifications

Sensibilisation

Conception et
dveloppement

Revue de direction

Communication

Matrise
prestataire externe

Informations
documentes

Production et
prestation service

ISO 9001:2008
1.
2.
3.

Domaine d'application
Rfrences normatives
Termes et dfinitions

4.
5.
6.
7.
8.

Systme de Gestion
Responsabilit de la Direction
Ressources
Ralisation
Mesures, Analyse et
Amlioration

Amlioration

Act

Check

Plan

Do

Libration des
produits et services
Matrise des
produits et services
non conformes

20

Principales volutions dans le texte


La comprhension du contexte ou volue l'entreprise
Les risques associs lensemble des activits
Le Leadership de la Direction plus impliqu et stratgique
Les mesures danticipation et de prvention
Le capital de connaissance au sein de l'entreprise
Les mesures et indicateurs
Information documente : Exigences assouplies
Plus de distinction entre service et produits manufacturs
Ces changements se retrouvent dans plusieurs chapitres
00

21

0.5 Lapproche Risque


Risque = Impact dune incertitude sur un rsultat attendu.
La norme intgre explicitement lanalyse de risque dans
ses exigences dans la conduite du systme de gestion
(conception, implantation, entretien et amlioration)

Le responsable du processus analyse les risques lors de


la conception et les prend en compte lors des tapes
suivants (excution, contrle, correction)

00

0.3-0.4 Approche Processus / PDCA

Processus apparat 185


fois dans le texte

Commande

(45 fois dans les dfinitions)

Ensemble d'activits corrles ou


en interaction qui transforme des
lments d'entre en lments de
sortie
Les lments d'entre d'un
processus sont gnralement les
lments de sortie d'autres
processus.
Obs. : procd spcial Lorsque la conformit (3.18) de l'lment
de sortie (3.46) rsultant ne peut pas tre immdiatement ou conomiquement valide.

00

23

00

Act

Incorporation des
corrections et
amliorations ventuelles

Intrant

Plan

Procder au
ajustements

Planification du
processus
(Ltendue de la
planification dpend
du risque)

tablir les
objectifs et
les
ressources

Excution du processus

Do

Vrification - Analyse - Contrle


- Mesure performance

Check

Excuter
ce qui est
planifi

Sortant
Surveiller, comparer aux
objectifs et communiquer les
rsultats

Interaction avec dautres processus

Interaction avec dautres processus

Cycle P-D-C-A (Planifier - Excuter- Vrifier - Corriger)


2008
2015
Le processus et
ses implications
doivent tre
compris.
Dcrire les
interaction ne
suffit plus.
Pourquoi et
avec quels
impacts.

24

Processus et PDCA, cl de vote

00

25

Analyser et alimenter les processus


F
O
U
R
N
I
S
S
E
U
R
00

MOYENS
OUTILS

ACTEURS

Matriels, Matire premire

AVEC QUOI

EXIGENCES
Quoi, Cot, Qualit,
Dlais ...

Comptences, Disponibilits,
Responsabilits

AVEC QUI

PROCESSUS

COMMENT

Tortue de
Crosby

EXIGENCES
Quoi, Cot, Qualit,
Dlais ...

COMBIEN

METHODES
INSTRUCTIONS

OBJECTIFS
INDICATEURS

Contrles, Formations

Mesures, Dlai

C
L
I
E
N
T

26

4 - Contexte de lorganisation
NOUVEAU

Comprendre et anticiper
lensemble des paramtres et
leurs effets afin de dfinir :
Les risques et opportunits
Les actions pour les grer
Les mthodes de contrle
Les amliorations apporter

4.1 Comprendre l'organisation et


son contexte
4.2 Comprendre les besoins et
attentes des parties intresses
4.3 Dfinit le champ dapplication
du systme de gestion
4.4 Systme de gestion de la
qualit et processus

Lexternalisation est traite de la mme manire


00

27

Contexte - Acteurs et environnements


POLITIQUE

ECONOMIQUE

ENVIRONNEMENTS

TECHNO
LOGIQUE

LEGAL

ATTENTE & BESOINS - IMPACTS - ACTIONS


SOCIAL
00

ENVIRONNEM
ENTAL
28

Exemple danalyse stratgique


Il existe une
multitude de
mthode
danalyse de
contexte.

00

5 forces de Porter

29

Importance dun contexte compris


La Politique
La dfinition dobjectifs
La gestion des risques
Lamlioration continue
Rsultent tous dune
perception juste et complte
du Contexte.
00

30

5 - Leadership - Direction
LMENT ESSENTIEL
La direction doit
comprendre et communiquer
que le Systme de Gestion nest
pas distinct du fonctionnement
de lentreprise (processus).
Prendre en charge le systme
de gestion qui ne peut tre isol
chez un Responsable Qualit.

5.1 Leadership et engagement


5.2 Politique Qualit
5.3 Rles, responsabilits et
autorits dans lorganisation
Responsable de l'efficacit
Intgration du Systme dans
les processus daffaires
Une politique cohrente avec
la stratgie et le contexte de
lentreprise
= principes directeurs
6.2 Objectifs

00

31

Omniprsence de la Direction
Analyse et Rflexion
Contexte, Risques
Dcisions, Orientation
Politique Mission-Vision-Valeurs Objectifs
Communication (7.4, mais pas que)
Sensibilisation, Mesures
Implication dans les systme damlioration
Moyens pour traiter les Menaces et Opportunits
Revues de Direction MOMENTUM
00

32

6 - Planification Systme de Gestion


Accent sur la Gestion du
Changement
Organiser et accompagner le
changement par une
approche systmatique
permettant dvaluer les
effets et consquences
avant de procder
limplantation

6.1 Actions pour prendre en compte


les risques et opportunits
6.2 Objectifs Qualit et planification
de leur ralisation
6.3 Planification du changement
8.1 : Planification et matrise
oprationnelles
Contrle des changements
planifis et
correction des effets
indsirables.
33

Gestion des Risques et Opportunits


Nous grons tous des risques consciemment ou non, mais
pas de manire systmatique.
Grer les risques, cest :
Risques et
Analyser avec anticipation
Opportunits
Intgrer les rles et les responsabilits
Maximiser les opportunits
Minimiser les menaces
Le processus de gestion des risques apporte une structure
facilitant la prise de dcision SYSTEMATIQUE PROCESSUS
00

34

Processus de management du risque


Lanalyse des risques est dj
explicitement prsente dans
plusieurs normes
31000 (spcifique)
14001 (environnement)
OHSAS 18001 (SST)
Elle tait implicite dans la
version 9001:2008.
Parties prenantes 26000 (RSE)
00

35

Processus management des risques


Analyser les donnes dentre
Comprendre le cadre et identification des objectifs viss.

Identifier les risques


Cartographie des risques avec activits gnratrices de risques ainsi que causes et consquences possible.

valuer les risques


Etape primordiale. Notation de criticit des risque identifi (selon facteurs : gravit, probabilit, dtectabilit).

Dceler les causes


Identifier les causes des risques selon diffrentes mthodes.

Plan daction (actions correctives et prventives)


lment de la dmarche damlioration. Les risques dtects peuvent sadditionner ou combiner leurs effets.

Surveillance
Suivi rgulier des actions entreprises. Certains risques peuvent ne pas tre totalement limins et dautres
peuvent apparatre depuis la dernire valuation. Une nouvelle valuation des risques peut tre faite.

00

36

Action de matrise des risques


Mesures de rduction des risques
Transfrer le risque
Sous-traitants, Assureur (vnements rares, mais
de consquences leves).

Mettre fin au risque


Aucune action ne peut rendre le risque Tolrable
(par exemple une forte probabilit doccurrence et
des consquences leves). On met fin lactivit.

Traitement des risques


Action sur la probabilit doccurrence et/ou sur la gravit des
consquences potentielles dun vnement :
1.

vnements indsirables surviennent.


2.

Traiter le risque
Rendre le risque Tolrable
00

Attnuation Rduction des consquences en


limitant lexposition (des gens, de lenvironnement,
des structures, etc.).

3.

Prparation Rduction des consquences, en


augmentant la capacit dintervention durgence et la
rsilience de lorganisation.

Tolrer le risque
Lactivit prsente un risque qui peut tre Tolr
tel quel.

Prvention Rduction de la probabilit que des

4.

Intervention Mise en uvre et ajustement de


mesures durgence prpares au pralable.

5.

Continuit des fonctions critiques et


rtablissement chronologique des autres fonctions
essentielles par mesures prpares au pralable.

37

Multitude doutils selon les besoins

00

38

Objectifs
5.2

6.2

OBJECTIFS
stratgique
tactique
oprationnel

RISQUES

CONTEXTE

POLITIQUE
Mission-Vision-Valeurs

PROCESSUS

00

39

Suivi des objectifs


Plus strict
l'organisme doit dterminer (6.2.2)
a. ce qui sera fait;
b. les ressources qui seront ncessaires;
c. qui sera responsable;
d. les chances;
e. comment les rsultats seront valus.
PRECISIONS Les objectifs qualit doivent tre (6.2.1):
a.
b.
c.
d.

00

e.
f.
g.

cohrents avec la politique qualit;


mesurables;
tenir compte des exigences applicables;
tre pertinents pour la conformit des produits et des
services et l'amlioration de la satisfaction du client;
tre surveills;
tre communiqus;
tre mis jour, le cas chant.

-S-M-A-R-T-

40

7 - Support et Gestion de comptences


Organisation intelligente qui apprend
Dfinir les connaissances ncessaires
pour lopration des processus
Entretenir les connaissances requises et
prvenir les risque de perte
Prvoir les nouveaux besoins en
connaissance et comptences dans la
gestion du changement

7.1 Ressources
7.1.3 Infrastructure
7.1.4 Environnement des processus
7.1.5 Mesure et gestion des
ressources
7.1.6 Capital de connaissances et
comptences

CONTINUIT
DES
AFFAIRES

Les sources de comptences de lorganisation peuvent tre ...


Interne (Banque dexpriences internes, partage dexpriences ... )
Externe (Normes, Formations, Prsentations, changes avec clients ...)
00

41

7 - Information documente
Remplace Documents et Enregistrements
par Information documente .
que l'organisme juge ncessaires pour l'efficacit du
systme de management.
Conception stratgique de linformation pour prendre des Dcisions
Efficacit, simplification
exiges par la Norme (notamment ex enregistrements)
Rduction des exigences en matire de documentation
Disparition de l'exigence de procdures documentes
Pas dexigence de manuel (demeure utile)
00

7.3 Sensibilisation
7.4 Communication
42

Dmatrialisation de linformation

00

Linformation documente peut tre sous des formes trs


diverses.
Photographie, scan
Enregistrement audio
Fichier lectronique
SMS
Copie dcran
Formulaire internet
Lentreprise apprcie en fonction des aspect processus,
risque, opration, communication .

43

8 - Ralisation Activits oprationnelles


Contrle, vrification, correction
Reprend le Chap 7 (2008) et reprend la notion de risque
Les prestataires externes sont intgrs
8.1. Planification et matrise oprationnelles.
8.2. Dtermination des exigences relatives aux produits et services.
8.3. Conception et dveloppement de produits et services.
8.4. Matrise des produits et services fournis par des prestataires externes.
8.5. Production et prestation de service.
8.6. Libration des produits et services.
8.7. Matrise des lments de sortie de processus, produits on conformes.
00

44

9 - valuation de la performance
Des audits internes doivent tre planifis
en fonction des besoins (idem 2008).
Des actions doivent en rsulter, en
particulier pouvant rsulter des revues de
direction.
Sont galement tudis ...
Les mesures et objectifs sont valids
La satisfaction des clients
La prestation des fournisseurs et soustraitants.

00

Ces activits doivent permettre danticiper


lavenir de lorganisation et planifier.

9.2 Audits internes


9.3 Revue de direction
La frquence des audits et des
revues de direction doivent tre
en fonction des besoins et des
enjeux de lorganisation.
L'exigence dun auditeur
Indpendant disparat, elle est
remplace par Impartial et
objectif, ce qui est finalement
plus exigeant.
45

Lire ou casser le thermomtre


Valeur ajoute ou perdue des audits internes

00

Audits internes qui font une diffrence

Audits internes sans effets

La direction en reconnat les


bnfices, soutien les analyses et
contribue au traitement des rsultats.
Les auditeurs internes sont
couts et les rsultats des audits
considrs comme de linformation
prcieuse.
Les audits internes constituent un
outil efficace dinformation de la

La direction ne montre pas


dintrt, ne traite pas les rsultats et
nie la ralit.
Lattitude de la direction accentue
le cynisme des dpartements et
affecte la coopration du personnel.
La participation aux audits internes
est vite.
46

10 - Amlioration
Lorganisation doit identifier et slectionner
(prioriser) des opportunits damlioration
et mettre en oeuvre les actions ncessaires
afin de satisfaire les attentes des clients et
augmenter la satisfaction des clients
Amliorer les processus afin dviter
les non-conformits
Amliorer les produits et services afin
de satisfaire les attentes exprimes et
prvisibles
Amliorer lefficacit du systme de
gestion de la qualit
00

10.1 Gnralits
10.2 Non-conformit et actions
correctives
10.3 Amlioration continue
En cas de non conformit
Matriser et corriger les effets
Eliminer les causes sources
Etudier la possibilit dappliquer
les corrections ailleurs
Conserver des traces du
processus correctif (sources,
causes, effets )
47

Recherche de causes racines


La recherche dopportunits damlioration relve de la
culture de lentreprise (culture damlioration)
Elle contribue notamment au Leadership et limplication
des employs.
De nombreux outils peuvent tre utiliss
Ce qui compte, cest la DYNAMIQUE

00

48

Recherche de causes fondamentales


Problme identifi
Pourquoi

?1

Prob. Intermdiaire

5 Pourquoi

Pourquoi

?2

Pourquoi loprateur a gliss ?


Parce quil y avait de lhuile par
terre.
Pourquoi y avait il de lhuile par terre ?
Parce que la machine fuyait.

Prob. Intermdiaire
Pourquoi

?3

Prob. Intermdiaire

Pourquoi

?4

Prob. Intermdiaire
Pourquoi
CAUSE RACINE
00

Loprateur gliss sur le sol

?5

Pourquoi la machine fuyait ?


Parce que la maintenance prventive
na pas t faite.
Pourquoi est-ce que la maintenance
prventive na pas t faite ?
Parce que le technicien en charge
est malade et absent.
Pourquoi est ce quun autre
personne na pas remplac le
technicien ?
Parce que la gamme de maintenance
est perdue et lui seul sait la faire.

Matire : les diffrents consommables utiliss, matires premires


Milieu : le lieu de travail, son aspect, son organisation physique
Mthodes : les procdures, le flux dinformation
Matriel : les quipements, machines, outillages, pices de rechange
Main duvre : les ressources humaines, les qualifications du personne
Mesure
Management
...

Ishikawa
Cause et effets
5M-7M ..
EFFET

1.
2.
3.
4.

CAUSES

Dfinir le problme
numrer les facteurs impliqus
Identifier les causes possibles
Analyser le diagramme

Pourquoi - Parce que - Donc

Qui ?
Quoi ?
Ou ?
Quand ?
Comment ?
Combien ?
Pourquoi ?

49

Un nouvel esprit
Trois nouvelles notions stratgiques

00

CONTEXTE

RISQUES

CONNAISSANCES

(environnement
conomique, marchs,
rglementation,...)
Pris en compte, afin que
la dmarche qualit soit
plus intimement lie la
stratgie de lentreprise.

Pour chaque processus il


faudra recenser les
risques, les hirarchiser et
mettre en place des
parades afin de les
matriser.

La Gestion de
connaissances avec la
cration de bases de
connaissances.
Dfinir le savoir
ncessaire lentreprise,
dy donner accs, de le
dployer et dorganiser les
retours dexpriences.

50

Approche de Responsabilisation
Accent sur le Quoi, plutt que sur le Comment
Souplesse dans les exigences, lapprciation de
lentreprise Attention en Audit (abus du si requis)
Systme conu pour couvrir bien plus que la Qualit et
forcer la Rflexion.
1987 [PROCEDURES] 2015 [REFLEXION]
00

51

Normes ISO incorporant 9001


(Aerospace)
Position dattente
(Automotive)
Publication dune nouvelle norme
Sinterroge sur la valeur de certaines rvisions
notamment lanalyse de risques
Aucun dcision ni dlai dfini
ISO 13485
(Dispositifs mdicaux) Prochaine version 2015 base sur ISO
9001:2008, pas 9001:2015
AS 9100
ISO 16949

SO 14001

(Environnemt) DIS 07/2014 - FDIS 02/2015 - Pub 10/2015

ISO 45001

(SST nouveau) DIS 10/2014 - FDIS 2015 - Pub 10/2016

Un guide dimplantation de 9001:2015 devrait tre propos (ISO 9002 nouveau)


00

52

Calendrier et transition
-Octobre 2015Mai 2013 Comit de
rdaction du projet

Mars 2017 Toute


nouvelle (re) certification
selon la version 2015

Mai 2014 Publication


du projet (DIS)
Mars 2015 (Projet
final de la norme)
Oct 2015 Publication
de la norme dfinitive

00

12 mois

18 mois

24 mois

36 mois

Priode de transition Octobre 2018

53

Quelle attitude choisir ?


Le Patch devient trs difficile
Ceux qui ont jou le jeu en profiteront
Les adeptes du minimum ont un dfi
Il a du temps (min. 12-18m) pour planifier un outil :
de changement et de progrs valeur
ajoute dans tous les domaines
Bonne chance
au service du
SYSTME
management
SYSTME
CORRECT
Mise jour des
A MINIMA
Flexible
carts
00

SYSTME
STRATGIQUE
Application des
pratiques
54

A suivre ...
Merci de votre patience et de votre attention
VOTRE AVIS
Questions
NOUS
INTRESSE
Djeuner
Lien pour revoir la prsentation :
bit.ly/dejeuner90012015

cliquez
EVALUATION
&
SUGGESTIONS

00

55