You are on page 1of 27

Chapter 11 Evaluation and Control

Evaluation and Control in Strategic Management
Evaluasi dan kontrol informasi terdiri dari data kinerja dan laporan
kegiatan (berkumpul di Langkah 3.Jika kinerja tidak diinginkan hasil karena
manajemen strategis proses yang tidak tepat digunakan, manajer
operasional harus tahu tentang hal itu sehingga mereka dapat memperbaiki
aktivitas karyawan. manajemen puncak tidak perlu terlibat. Namun, jika
tidak diinginkan hasil kinerja dari proses itu sendiri, manajer top, serta
manajer operasional, harus tahu tentang hal itu sehingga mereka dapat
mengembangkan program implementasi baru atau prosedur. Evaluasi dan
informasi kontrol harus relevan dengan apa yang sedang dipantau. Satu
hambatan untuk kontrol yang efektif adalah kesulitan dalam
mengembangkan langkah-langkah yang tepat penting kegiatan dan output.
Sebuah aplikasi dari proses kontrol untuk manajemen strategis digambarkan
pada. Ini memberikan manajer strategis dengan serangkaian pertanyaan
untuk digunakan dalam mengevaluasi dilaksanakan strategi. Seperti review
strategi biasanya dimulai ketika kesenjangan muncul antara perusahaan
tujuan keuangan dan hasil yang diharapkan dari kegiatan saat ini. Setelah
menjawab diusulkan set pertanyaan, seorang manajer harus memiliki ide
yang baik dari mana masalah berasal dan apa harus dilakukan untuk
memperbaiki situasi

Measuring Performance
Beberapa langkah-langkah, seperti laba atas investasi (ROI) dan earning per
share (EPS), sesuai untuk mengevaluasi sebuah perusahaan atau
kemampuan divisi untuk mencapai tujuan profitabilitas. Jenis ukuran,
bagaimanapun, tidak cukup untuk mengevaluasi tujuan perusahaan
tambahan seperti tanggung jawab sosial atau pengembangan karyawan.
Meskipun profitabilitas adalah korporasi

Tujuan utama, ROI dan EPS dapat dihitung setelah keuntungan yang
berjumlah untuk suatu periode. Ini memberitahu apa yang terjadi setelah
fakta-bukan apa yang terjadi atau apa yang akan terjadi. Sebuah
perusahaan, Oleh karena itu, perlu mengembangkan langkah-langkah yang
memprediksi kemungkinan profitabilitas. Ini disebut sebagai kemudi kontrol
karena mereka mengukur variabel yang mempengaruhi profitabilitas masa
depan.
Appropriate Measures
Beberapa langkah-langkah, seperti laba atas investasi (ROI) dan earning
per share (EPS), sesuai untuk mengevaluasi sebuah perusahaan atau
kemampuan divisi untuk mencapai tujuan profitabilitas. Jenis ukuran,
bagaimanapun, tidak cukup untuk mengevaluasi tujuan perusahaan
tambahan seperti tanggung jawab sosial atau pengembangan karyawan.
Meskipun profitabilitas adalah korporasi
Tujuan utama, ROI dan EPS dapat dihitung setelah keuntungan yang
berjumlah untuk suatu periode. Ini memberitahu apa yang terjadi setelah
fakta-bukan apa yang terjadi atau apa yang akan terjadi. Sebuah
perusahaan, Oleh karena itu, perlu mengembangkan langkah-langkah yang
memprediksi kemungkinan profitabilitas. Ini disebut sebagai kontrol kemudi
karena mereka mengukur variabel yang mempengaruhi profitabilitas masa
depan
Types of Controls
Kontrol dapat didirikan untuk fokus pada hasil aktual kinerja (output),
kegiatan yang menghasilkan kinerja (perilaku), atau sumber daya yang
digunakan dalam kinerja (input). output kontrol menentukan apa yang akan
dicapai dengan berfokus pada hasil akhir dari perilaku melalui penggunaan
tujuan dan target kinerja atau tonggak. Tingkah laku kontrol menentukan
bagaimana sesuatu harus dilakukan melalui kebijakan, peraturan, prosedur
operasi standar, dan perintah dari atasan. kontrol masukan mengutamakan

proses yang terintegrasi corporatewide untuk mengelola ketidakpastian yang negatif atau positif dapat mempengaruhi pencapaian korporasi tujuan. risiko keselamatan.informasi. Individu akan mengelola risiko proses. perusahaan akan mengambil risiko besar dalam beberapa bidang bisnis sementara over-mengelola risiko secara substansial lebih kecil di daerah lain. seperti pengetahuan. mengelola risiko dilakukan dengan cara terfragmentasi dalam fungsi atau unit bisnis. Enterprise Risk Management Enterprise Risk Management (ERM) adalah.15 bahwa metode akuntansi ini sehingga sangat berguna dalam melakukan nilai-rantai analisis kegiatan perusahaan untuk membuat keputusan outsourcing. Primary Measures of Corporate Performance Hari-hari ketika langkah-langkah keuangan sederhana seperti ROI atau EPS yang digunakan sendiri untuk menilai keseluruhan kinerja perusahaan yang akan segera berakhir. berfokus pada menilai persediaan perusahaan untuk tujuan pelaporan keuangan. biaya unit biasanya menambah tenaga kerja langsung dengan biaya bahan. keterampilan. Activity-Based Costing Berbasis aktivitas costing (ABC) adalah metode akuntansi yang baru-baru ini dikembangkan untuk mengalokasikan langsung dan biaya untuk produk individu atau lini produk berdasarkan aktivitas nilai tambah tetap pergi ke product. Untuk memperoleh akuntan biaya. Beberapa metode ini pemangku kepentingan tindakan. dan pendekatan balanced scorecard. nilai pemegang saham. keuangan. dan risiko berbagai macam lainnya. kemampuan. Analis sekarang merekomendasikan berbagai metode untuk mengevaluasi keberhasilan atau kegagalan strategi. akuntansi biaya tradisional. nilai-nilai. dan asuransi. Sebagai hasil dari pendekatan terfragmentasi ini. Sebaliknya. dan motif karyawan. Meskipun masing-masing metode memiliki . Di masa lalu.

tren saat ini jelas ke arah yang lebih rumit langkah-langkah keuangan dan peningkatan penggunaan tindakan nonkeuangan kinerja perusahaan. dan penggunaan transfer harga. tingkat yang berbeda dari inflasi. itu akan menggunakan banyak ukuran kinerja yang sama (ROI atau EVA. strategis unit usaha (SBU). misalnya) yang digunakan untuk menilai kinerja perusahaan secara keseluruhan. Jika sebuah perusahaan terdiri dari SBU atau divisi. perusahaan dapat mengembangkan pusat-pusat tanggung jawab. analisis anggaran. saya International Measurement Issues Tiga teknik yang paling banyak digunakan untuk evaluasi kinerja internasional ROI. Sejauh yang dapat mengisolasi spesifik fungsional unit seperti R & D. baik angka laba bersih dan dasar investasi mungkin terdistorsi serius Strategic Information Systems Sebelum ukuran kinerja dapat memiliki dampak pada manajemen strategis. 95% dari pejabat perusahaan diwawancarai menyatakan bahwa mereka menggunakan teknik evaluasi yang sama untuk operasi asing dan domestik.pendukung serta pencela. dan bidang fungsional. undang-undang pajak yang berbeda. ROI dapat menyebabkan masalah ketika itu diterapkan untuk operasi internasional: Karena mata uang asing. Misalnya. Primary Measures of Divisional and Functional Performance Perusahaan menggunakan berbagai teknik untuk mengevaluasi dan kinerja kontrol dalam divisi. penelitian menunjukkan bahwa perusahaan mengejar strategi didirikan pada inovasi dan pengembangan produk baru sekarang cenderung memilih non-keuangan lebih keuangan langkah-langkah. dan perbandingan sejarah. mereka harus terlebih dahul dikomunikasikan kepada orang-orang yang bertanggung jawab untuk merumuskan dan melaksanakan rencana strategis .67 paling penting Namun. Tingkat pengembalian disebutkan sebagai measure. Dalam sebuah penelitian. yang berbeda sistem akuntansi.

penggunaan skala penuh dari teknologi terbukti tidak layak karena standar tidak kompatibel. Penyedia utama software ini adalah SAP AG. Karena kemampuan software ERP untuk menggunakan sistem informasi umum di seluruh perusahaan banyak operasi di seluruh dunia. formal atau informal. Sistem ini menyediakan akses cepat ke informasi penting untuk setiap orang dalam organisasi. dari CEO untuk pekerja pabrik. ERP menyatukan semua kegiatan bisnis utama perusahaan. perusahaan menggunakan tag sebagai wireless bar-kode untuk melacak persediaan lebih efisien. . D. dan jembatan. Dengan penandaan wadah dan barang-barang dengan kecil chip. beberapa pemasok dan pengecer produk konsumen mahal melihat biaya tag sebagai berharga karena mengurangi kerugian dari pemalsuan dan pencurian. dan SSA.sistem informasi strategis dapat melakukan fungsi ini. Baan. terowongan. teknologi RFID saat ini digunakan secara luas sebagai komuter nirkabel melewati jalan tol. J. Namun demikian. hal ini menjadi sistem informasi bisnis ' standar global. Oracle (termasuk PeopleSoft). Mereka bisa menjadi berbasis komputer atau manual. Radio Frequency Identification (RFID identifikasi frekuensi radio (RFID) adalah teknologi tagging elektronik yang digunakan dalam nomor perusahaan untuk meningkatkan efisiensi rantai pasokan. dari pengolahan untuk produksi. dalam satu keluarga modul software. Kedua Wal-Mart dan AS Departemen Pertahanan mulai membutuhkan pemasok terbesar mereka untuk memasukkan tag RFID di barang-barang mereka di tahun 2003. Meskipun Tesco telah bereksperimen dengan RFID di Eropa. Salah satu alasan utama yang diberikan untuk kebangkrutan International Harveste itu ketidakmampuan manajemen puncak korporasi untuk secara tepat menentukan pendapatan denga kelas utama produk sejenis Enterprise Resource Planning (ERP) Banyak perusahaan di seluruh dunia telah mengadopsi sumber daya perusahaan perencanaan (ERP) perangkat lunak. Edwards.

Merrill Lynch mengambil pendekatan ini ketika mengembangkan perangkat lunak PRISM untuk menyediakan 500 kantor ritel AS dengan akses cepat ke informasi keuangan dalam rangka untuk meningkatkan efisiensi broker '. rasio pendapatan terhadap nilai baran diperdagangkan di situs Short-Term Orientation eksekutif puncak melaporkan bahwa dalam banyak situasi. Anda tidak bisa mengendalikannya. Problems in Measuring Performance Pengukuran kinerja adalah bagian penting dari evaluasi dan pengendalian. (2) percaya bahwa pertimbangan jangka pendek yang lebih penting dari pertimbangan jangka panjang. evaluasi jangka panjang tidak dapat dilakukan karena eksekutif (1) tidak menyadari pentingnya mereka. pastCE dari eBay. Sebuah SBU mengejar strategi kepemimpinan biaya keseluruhan bisa menggunakan sistem informasi untuk mengurangi biaya baik dengan meningkatkan produktivitas tenaga kerja atau meningkatkan penggunaan sumber daya lain seperti persediaan atau mesin. sistem informasi harus digunakan untuk mendukung. dari total pendapatan dan keuntungan untuk mengambil tingkat. (3) .Divisional and Functional IS Support Pada tingkat divisi atau SBU dari korporasi. Menurut Meg Whitman. mereka menganalisis baik implikasi jangka panjang operasi hadir pada strategi mereka telah mengadopsi maupun dampak operasional strategi pada misi perusahaan. atau memperbesar strategi bisnis-tingkat melalui sistem pendukung keputusan. Kurangnya kuantitati tujuan atau standar kinerja dan ketidakmampuan sistem informasi untuk memberika informasi yang tepat waktu dan valid adalah dua masalah kontrol yang jelas. memperkuat. "Jika Anda tidak bisa mengukurnya." Itu sebabnya eBay memiliki banya langkahlangkah.

terlepas dari pengukura kesulitan: Jika kerjasama antara divisi penting untuk kinerja perusahaan beberapa bentuk ukuran kualitatif atau kuantitatif harus ditetapkan untuk memanta kerja sama. Goal Displacement Jika tidak hati-hati dilakukan. pemantauan dan pengukuran kinerja benarbenar dapat mengakibatkan penurunan kinerja perusahaan secara keseluruhan.1 untuk beberapa aturan tambahan praktis digunakan oleh ahli strategi. kontrol yang memantau atau mengukur kinerja faktor yang mempengaruhi Perlu ditekankan agar pemberitahuan terlebih dahulu dari masalah yang diberikan . Fokus pada faktor-faktor strategis dengan mengikuti aturan 80/20: Pantau mereka 20% dari faktor-faktor yang menentukan 80% dari hasil Lihat Strategi Sorot 11. Tujuan perpindahan adalah kebingungan cara dengan berakhir dan terjadi ketika kegiatan awalnya ditujukan untuk membantu manajer mencapai tujuan perusahaan menjadi tujuan dalam dirinya sendiri-atau disesuaikan untuk memenuhi tujuan selain yang yang mereka dimaksudkan. 3.tidak secara pribadi dievaluasi secara jangka panjang. 2. Kontrol harus memantau hanya kegiatan yang berarti dan hasil. Kontrol harus melibatkan hanya jumlah minimal informasi yang diperlukan untuk memberikan handa gambar peristiwa: Terlalu banyak kontrol menciptakan kebingungan. Dua jenis perpindahan tujuan yang substitusi perilaku dan suboptimisasi. Panduan berikut disarankan: 1. manajemen puncak harus ingat bahwa kontrol harus mengikut strategi. ad kemungkinan kuat bahwa efek samping disfungsional benar-benar akan merusak pelaksanaa tujuan. Guidelines for Proper Control Dalam merancang sistem kontrol. Kecuali kontrol memastikan penggunaan strategi yang tepat untuk mencapai tujuan. atau (4) tidak memiliki waktu untuk membuat analisis jangka panjang. Kontrol harus tepat waktu sehingga tindakan korektif dapat diambil sebelum terlambat: kontrol kemudi.

jangka panjang dan jangka pendek kontrol harus digunakan: Kalau saja langkah-langkah jangka pendek yan menekankan. 5.4. menggunakan portofoli analisis. orientasi manajerial jangka pendek mungkin. Strategic Incentive Management Untuk memastikan kesesuaian antara kebutuhan korporasi secara keseluruhan dan kebutuhan karyawa sebagai individu. pangsa pasar. pengukuran satu korporasi mungkin berisi variasi sebagai berikut kinerja (bintang) berkinerja tinggi SBU diukur sama dalam hal ROI. dan kemajuan pada beberapa proyek strategis yang berorientasi masa depan Metode evaluasi 2. Kontrol harus bertujuan penentuan pengecualian: Hanya kegiatan atau hasil yang berada di luar berbagai toleransi yang telah ditentukan harus menyerukan aksi. cas aliran. 6. Strategis-dana Metode: Metode strategis-dana mendorong eksekutif untuk meliha Beban perkembangan sebagai berbeda dari biaya yang diperlukan untuk operasi saat ini Pernyataan akuntansi untuk unit perusahaan memasuki dana strategis sebagai entri terpisa di bawah ROI saat ini. Seorang eksekutif yang dijanjikan beberap saham perusahaan atau "unit kinerja" (convertible menjadi uang atau saham) 3. jangka panjang: Metode evaluasi jangka panjang mengkompensasi manajer untuk mencapai tujuan yang ditetapkan selama periode multiyear. manajemen dan dewan direksi harus mengembangkan insenti Program yang memberikan penghargaan kinerja yang diinginkan Metode 1. Tekankan pahala memenuhi atau melampaui standar daripada hukum karena gagal memenuhi standar: Hukuman Berat kegagalan biasanya menghasilkan perpindahan tujuan Manajer akan "fudge" laporan dan lobi untuk standar yang lebih rendah. . Weighted-faktor: Metode tertimbang-faktor sangat cocok untu mengukur dan menghargai kinerja manajer SBU atas dan eksekutif tingkat gru ketika faktor-faktor kinerja dan kepentingan mereka bervariasi dari satu SBU yang lain.

dan evaluasi jangka panjang SBU 'dan korporasi in kinerja. 2. .Sebuah cara yang efektif untuk mencapai hasil strategis yang diinginkan melalui sistem reward adalah untu menggabungkan tiga pendekatan: 1. Pisahkan dana strategis dari dana jangka pendek. 3. Mengembangkan grafik tertimbang-faktor untuk setiap SBU. Mengukur kinerja pada tiga dasar: Laba sebelum pajak ditunjukkan oleh strategis-dana Pendekatan. faktor tertimbang. seperti yang dilakukan dalam metode strategis-dana.

Pada sebahagian besar perusahaan multi industri pelaksana strategi adlah setiap orang yang ada dalam organisasi. Merek juga harus bekerja sama untuk mencapai sinergi diantara berbagai divisi dan wilayah fungsional agar mampu menciptakan dan memelihara kompetensi khusus perusahaan. pihak yang terlibat dalam mengimplementasikan strategi mungkin akan lebih banyak dibandingkan dengan mereka yang merumuskan strategi. Ajax Continental telah memilih integrasi vertical ke hilir sebagai strategi terbaiknya untuk pertumbuhan. Misalnya. Mengembangkan Program.CHAPTER 9 Implementation: Strategy Organizing for Action Pengertian Implementasi Strategi Implementasi Strategi adalah jumlah keseluruhan aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk dapat menjalankan perencanaan strategis. anggaran dan prosedur. Anggaran dan Prosedur 1. Ajax Continental membeli toko eceran (retail outlet) perusahaan yang lain (Jones Surplus) daripada membangun . proses. Siapa yang mengimplementasikan strategi? Tergantung bagaimana korporasi diorganisir. Implementasi strategis merupakan proses dimana beberapa strategi dan kebijakan diubah menjadi tindakan melalui pengembangan program. Apa yang harus Dilakukan? Para manajer divisi dan wilayah fungsional harus bekerjasama dengan rekan manajer yang lainnya dalam mengembangkan program. Program Tujuan dari program adalah untuk membuat tindakan-berorientasi pada strategi. A. anggaran dan prosedur untuk mendukung implementasi strategi. baik dalam proses perumusan maupun implementasinya untuk mencapai kinerja organisasi yang lebih baik.

prosedur-prosedur operasi baru harus dibangun seperti : tokotoko promosi. dan manajer barang dagangan melapor kepada wakil presiden yang mengepalai pemasaran. pemesanan persediaan. Program restrukturisasi untuk mengalihkan toko-toko Jones Surplus ke dalam rantai komando pemasaran Ajax Continental agar para manajer toko melapor kepada para manajer wilayah. pilihan lebih banyak”). berbagai program baru telah dikembangkan. mereka harus diperbaharui untuk mewakili beberapa perubahan teknologi seperti yang ada dalam strategi. “Harga lebih murah. Sebuah strategi yang ideal mungkin ditemukan menjadi tidak praktis hanya setelah program-program implementasi khusus dibiayai secara rinci. 2. 3. Prosedur Setelah anggaran diprogram. maka prosedur operasi standar harus dikembangkan. Anggaran Proses anggaran dimulai setelah program dikembangkan. serta promosi dan kenaikan berkala jabatan karyawan. diantara adalah sebagai berikut : 1. penanganan keluhan pelanggan. 2. Program modernisasi toko-toko Jones Surplus dan mempersiapkan untuk pembukaan mereka secara resmi. Disamping itu.. 4. Dalam kasus akuisisi Ajax Corporation terhadap toko-toko eceran Jones Surplus. distribusi gudang penyimpanan. batas pembayaran melalui cek giro. Program untuk mengembangkan prosedur pelaporan akan mengintegrasikan toko-toko Jones Surplus dalam system akuntansi Ajax Continental. Perencanaan sebuah anggaran merupakan pengecekkan akhir yang nyata dari sebuah korporasi terhadap kelayakan strategi yang dipilihnya. Program pelatihan untuk para manajer toko yang baru disewa dan untuk pelatihan ini tetap dipilih kerjasama dengan para manajer Jones Surplus. hubungan pelangggan. Program periklanan (Jones Surplus kini merupakan bagian dari Ajax Continental. pemilihan barang dagangan. harga. fasilitas belanja kredit. divisional dan perusahaan disetujui.sendiri. 5. . 3. Untuk mengintegrasikan toko-toko baru tersebut ke dalam perusahaan. manajer wilayah melapor kepada manajer barang dagangan.

B. . Diciptakannya sebuah strategi baru 2. perusahaan seperti DuPont. Sinergi dikatakan ada bagi korporasi divisional jika pengembalian investasi (ROI) pada masing-masing divisi lebih besar daripada Bagaimana Strategi Diimplementasikan dan Mengorganisasikan Tindakan? Sebelum perencanaan dapat menunjukkan kinerja secara actual. General Motors. perusahaan harus diorganisir dengan baik. Sebagai akibat apa yang terjadi ini. Sears. program harus melibatkan staf dengan memadai. Mencapai Sinergi Salah satu tujuan yang harus dicapai dlam implementasi strategi adalah sinergi diantara berbagai fungsi dan unit bisnis yang ada. dan Standar Oil. Chandler mengusulkan hal sebagai berikut : 1. Mengembalikan profit untuk level sebelumnya. telah disimpulkan bahwa struktur mengikuti strategi (structure follows strategy). Menurut Chandler. dan aktivitas harus diarahkan untuk mencapai lingkup tujuan yang diinginkan. yaitu perubahan-perubahan strategi perusahaan menunjukkan perubahan-perubahan pada struktur organisasi. Hal ini merupakan alasan mengapa banyak perusahaan pada umumnya melakukan reorganisasi setelah melakukan akuisisi. Struktur Mengikuti Strategi Dalam studi klasik yang secara luas dilakukan oleh Alfrend Chandler pada perusahaan-perusahaan di Amerika seperti : DuPont. Chandler menemukan pada tahun-tahun awalnya. cenderung memiliki sebuah struktur organisasi fungsional tersentralisasi yang sesuai dengan lingkup produksi dan tingkat penjualan produk yang terbatas. Munculnya beberapa masalah tentang administrasi baru 3. Ditemukannya struktur baru yang lebih sesuai 5. perubahanperubahan struktur ini terjadi sebagai akibat struktur yang lama terdesak terlalu jauh karena kurang efisien dan sudah mengalami banyak kendala bila dipertahankan. Menurunnya kinerja ekonomi 4.

dan keuangan Tahap I : Struktur Sederhana Tahap pertama ditandai dengan keberadaan usahawan.Perencanaan biasanya untuk jangka pendek dan reaktif. Tahap III : Struktur Divisional Pada tahap III. jika secara khusus ia merupakan wirausahawan pada tahap I. Organisasi-organisaasi ini tumbuh melalui berbagai lini produk mereka dan ekspansi untuk melindungi wilayah geografi yang lebih luas. Usahawan cenderung untuk membuat semua keputusan penting secara perseorangan dan terlibat dalam setiap bagian paling kecil dan tahapan dalam orgaanisasi. produksi. Pada permulaannya.Tahap-Tahap Pengembangan Perusahaan Perusahaan-perusahaan yang berhasil cenderung mengikuti suatu pola perkembangan structural ketika mereka tumbuh dan berkembang. Ia harus belajar mendelegasikan. orang yang mendirikan perusahaan untuk mewujudkan gagasannya (produk atau jasa). mereka biasanya (jika mereka sukses) memperoleh lebih besar dan mengatur lini fungsional pada departemen pemasaran. bentuk divisional bukan merupakan kata masa . agar penambahan jumlah staf dapat memberikan manfaat kepada organisasi. Tahap IV : Unit Bisnis Sistem (SBUs) Terjadinya evolusi tahap pengembangan ke dalam unit bisnis strategis selama tahun 1970-an dan 1980-an. Transisi untuk menuju tahap ini membutuhkan sebuah perubahan secara substansi gaya manajerial untuk pimpinan kantor perusahaan. Tahap II : Struktur Sederhana Tahap II merupakan batas kewajaran kletika wirausahawan digantikan oleh sebuah tim manajer yang memiliki spesialisasi fungsional. dengan struktur perusahaan yang berhubungan dengan usahawan (structure of entrepreneurial firm) (dimana setiap orang melakukan sesuatu). perusahaan memfokuskan perhatiannya pada pengelolaan berbagai lini produk di berbagai industri yang dimilikinya dan mendesentralisasikan autoritas pengambilan keputusan. Pada tahap I ini perusahaan memiliki lebih sedikit struktur formal yang membantu usahawaan mengawasi langsung berbagai aktivitas setiap karywan .

Implementasi Strategi. . b) Perubahan dalam kebutuhan merekrut dan melatih Setelah strategi baru dirumuskan. kebutuhan penataan staf juga hamper dapat dipastikan mengikuti perubahan strategi. atau karyawan yang ada sekarang mungkin perlu dilatih kembali untuk dapat mengimplementasikan strategi baru. berbagai jenis sumber daya manusia mungkin dibutuhkan untuk mengisi posisi-posisi tertentu. perusahaan mungkin perlu memberhentikan sejumlah besar karyawannya a) Penataan Staf Mengikuti Strategi Sama seperti struktur. Penataan Staf ( staffing ) Implementasi strategis dan kebijakan baru sering membutuhkan prioritasprioritas baru dalam manajemen sumber daya manusia dan penggunaan yang berbeda atas sumber daya manusia yang tersedia.lampau dalam struktur organisasi. Akan tetapi. d) Seleksi dan pengembangan manajemen . Dengan kondisi-kondisi (1) Meningkatnya ketidakpastian lingkungan (2) Menggunakan pengalaman yang lebih besar dalam teknologi metode produksi dan system informasi (3) Meningkatnya ukuran dan lingkup bisnis korporasi ke seluruh dunia (4) Titik berat yang lebih besar pada strategi kompetitif multi-industri (5) Lebih banyak mendidik kader manajer dan karyawan. jika perusahaan mengadopsi strategis perampingan. c) Menyesuaikan manajer dengan strategi Beberapa ahli menyatakan bahwa jenis “terbaik” atau sosok yang paling sesuai dari seorang manajer umum (general manajer) yang dapat dengan efektif mengimplementasi sebuah strategi baru unit bisnis atau perusahaan tergantung para arah strategis yang di inginkan oleh perusahaan / unit bisnis tersebut. Penataan Staf dan Pengarahan 1.

f) Berbagai masalah dalam pengurangan masalah Downsizing ( perampingan) merujuk pada eliminasi terencana posisi/ pekerjaanpekerjaan tertentu.  Kembangkan pekerjaan yang memiliki nilai tambah untuk mengimbangi berkurangnya pekerjaan.IBM.Seleksi dan pengembangan adalah hal yang sangat penting tidak hanya memastikan bahwa perusahaan tlah merekrut orang-orang yang memiliki panduan keahlian dan pengalaman yang e) Mengidentifikasi kemampuan dan potensi Perusahaan dapat mengidentifikasi dan mempersiapkan orang-orangnya untuk posisi-posisi penting dalam beberapa cara.  Rencanakan efisiensi jangka panjang.Perusahaan-perusahaan pada umumya menggunakan pendekatan tersebut dalam mengimplementasikan strategi pengurangan. Berikut ini beberapa pedoman dalam melakukan perampingan yang berhasil :  Eliminasi pekerjaan-pekerjaan yang tidak perlu.  Melakukan investasi pada karyawan yang selamat dari program perampingan. standard oil. salah satunya adalah dengan menetapkan system penilaian kinerja yang baik untuk mengidentifikasi orangorang yang berkinerja baik dengan potensi promosi yang dimilikinya. Pengarah ( Directing ) Implementasi juga melibatkan pengarahan karyawan untuk menggunakan kemampuan dan keahlian mereka pada tingkat yang paling efektif dan efisien .  Komunikasikan alasan-alasan mengambil tindakan perampingan. 2. bukan melakukan pemotongan di berbagai bidang  Kontrakkan keluar pekerjaan-pekerjaan yang pihak lain mampu mengerjakannya dengan lebih murah. termasuk didalamnya AT dan T. Banyak perusahaan besar menggunakan pusat penilaian (assessment center) untuk mengevaluasi kesesuaian seseorang pada posisi-posisi yang lebih tinggi.sears.

2) Menilai apakah perubahan dalam budaya memang diperlukan. Masalah penting yang dihadapi oleh perusahaan dengan budaya yang kuat adalah bahwa perubahan dalam misi. 3) Memutuskan apakah usaha mengubah budaya perusahaan sebanding dengan biaya yang harus dikeluarkan.untuk mencapai sasaran organisasi. atau kebijakan perusahaan. dan mengalihkan tanggung jawab. dapatkah budaya tersebut denagn mudah dimodifikasi sehingga dapat lebih sesuai dengan strategi baru ? Budaya pada pabrik-pabrik pemanufakturan ternyata memiliki tiga nilai dasar yang berlawanan dengan nilai dasar yang melandasi penggunaan seperti : 1) Pabrik-pabrik tersebut memiliki norma yang menganggap kinerja lebih penting dari belajar. intensitas yaitu “ seberapa besar para anggota sebuah unit bisnis sepakat pada norma. nilai atau unsur-unsur budaya lain yang berhubungan dengan unit bisnis tersebut. manajemen puncak harus a) Mengelola Budaya Perusahaan Budaya perusahaan memiliki dua atribut penting. 2) Informasi digunakan untuk menyebarkan harapan terhadap kinerja yang akan dating. b) Menilai Kesesuaian Strategi Budaya Ketika mengimplementasi strategi baru. kemungkinan terhadap budaya organisasi yang dianut. pertama. sasaran. pihak manajemen harus mempertimbangkan pertanyaan-pertanyaan berikut berkenaan dengan budaya perusahaan 1) Apakah strategi yang direncanakan sesuai dengan budaya organisasi saat ini? 2) Jika strategi baru tidak sesuai dengan budaya perusahaan saai ini. melaporkan kinerja yang buruk. . para pekerja dibayar untuk bekerja. bukan untuk berfikir. Untung mengarahkan sebuah strategi baru dengan efektif. Pekerjaan penting yang harus dilakukan oleh pihak manajemen adalah : 1) Mengevaluasi perubahan khusus apa dalam strategi yang akan berpengaruh besar terhadap budaya perusahaan. Atribut kedua.

a. Visi tentang akan menjadi seperti apa perusahaan dimasa yang akan dating dan bagaimana perusahaan dapat mencapai visi tersebut. 1) Para CEO-nya memiliki visi strategis tentang akan menjadfi apa perusahaan yang dipimpinnya dimasa yang akan dating.G Gordon melaporkan bahwa perusahaan-perusahaan yang berhasil melakukan perubahan besar dalam budaya memiliki beberapa karakteristik yang sama. 3) Para CEO dan Manajer puncak lainnya bersemangat mengkonsumsikan seluas mungkin kepada pada karyawan di segala tingkat. tetapi hanya untuk menyalahkan atau mengalihkan tanggung jawab kepada pihak lain. b. 3) Dengan mengikuti konsep structural yang tradisional tentang devisi kerja. Kemajuan perusahaan dalam elemen-elemen kunci yang diidentifikasi sebagai hal penting dalam mencapai visi. Ada kecenderungan untuk menggolong-golongkan masalah dan informasi. . Salah atu cara mengkomunikasi visi baru tersebut dalam sebuah perusahaan adalah melalui program pelatihan dan pengembangan. manajemen puncak harus mempertimbangkan potensi terjadinay benturan budaya. 2) Visi tersebut diterjemahkan kedalam elemen-elemen kunci yang perlu untuk mencapai visi tersebut. Kondisi perusahaan saat ini dibandingkan dengan para pesaingnya serta perkiraan kondisi perusahaan dimasa yang akan datang. Pekerjaan-pekerjaan dalam pabrik dipecah menjadi bagian –bagian kecil yang dibagikan kepada individu-individu operator dan kepada setiap unit ini perakitan.“ Informasi di nilai bukan berdasarkan kegunaan untuk menyelesaikan masalah. tiga informasi penting berikut ini. c. d) Mengelola Budaya Ketika Bertumbuh Melalui Akuisi Ketika melakukan akuisi atau bergabung denagn perusahaan lain. c) Mengelola Perubahan Melalui Komunikasi Komunikasi adalah hal penting dalam mencapai manajemen perubahan dalam budaya yang efektif G.

f) Management By Objectives ( MBO ) Management By Objectives ( MBO ) merupakan pendekatan organisasi yang secara luas telah digunakan untuk membantu diambilnya tindakan-tindakan yang bermanfaat dalam mencapai sasaran yang diinginkan. 2. e) Merencanakan Tindakan Pada tingkat yang sederhana. orang-orang yang bertanggung jawab terhadapnya. 5. Metode yang paling sesuai tergantung pada : 1. 2. Berapa banyak anggota perusahaan yang diakuisisi menjaga nilai-nilai budaya mereka. Tanggal untuk memulai dan mengakhiri setiap tindakan. Menetapkan orang akan bertangggung jawab untuk memantau waktu dan efektivitas setiap tindakan. Menurut J. Harus diambil tindakan-tindakan khusus untuk membuat program berjalan. seorang ahli dalam Implementasi dan Pengendalian Strategi. Menyusun sasaran individual ( melalui interaksi karyawan-atasan ) yang akan membantu implementasi sasaran organisasional. dan hasil yang diharapkan. Persepsi mereka terhadap daya tarik perusahaan yang mengakuisi. Menetapkan orang ( diidentifikasi dengan nama dan jabatan ) yang bertanggung jawab terhadap pelaksanaan setiap tindakan. Proses MBO meliputi : 1. 6. Perkiraan konsekuensi financial dan fisik dari setiap tindakan. 2.Setelah mengkaji dampak budaya perusahaan terhadap efektivitas merger. Camillus.C. 4. untuk beberapa alasan rencana tindakan merupakan hal yang penting. Rencanakan tindakan-tindakan kontigensi. waktu yang tersedia untuk menyelesaikannya. Menetapkan dan mengkomunikasikan sasaran organisasional. . rencana tindakan mengidentifikasi tindakantindakan yang harus diambil. malekzadeh dan mahavandi mengajukan empat metode umum dalam mengelola perbedaan budaya. 3. Hasil dari rencana tindakan yang akan di ambil perusahaan haruslah meliputi beberapa elemen berikut ini : 1.

seperti ROI (Return on Investment) dan EPS (Earning per Shares) sesuai untuk mengevaluasi kemampuan sebuah divisi atau perusahaan dalam mencapai tujuan yang berkaitan dengan keuntungan. 4. Schanberger. dan 4. g) Total Quality Management ( TQM ) Total Quality Management ( TQM ) adalah sebuah filosofi operasional yang menekankan komitmen pada keputusan pelanggan dan peningkatan berkelanjutan. TQM dapat digunakan sebagai program untuk mengimplementasi baik strategi. Salah satu manfaat nyata dari MBO adalah MBO dapat mengurangi sejumlah besar proses politik Internal dalam sebuah perusahaan besar. Secara periodic ( sedikitnya tiap triwulan ) menganalisa kinerja yang berhubungan dengan sasaran yang telah ditetapkan dan termasuk didalamnya hasil penilaian kinerja tahunan. Pilih ukuran untuk menilai kinerja berdasarkan unit organisasi untuk dinilai dan tujuan yang ingin dicapai. Tipe pengukuran . Fleksibilitas yang lebih besar dalam penyesuaian terhadap perubahan kebutuhan pelanggan. adalah empat tujuan dalam TQM : 1. Respon yang lebih cepat dan sedikit variable dalam memproses kebutuhan pelanggan. Penjelasan tambahan Chapter 11 Evaluation and Control Penilaian Kinerja Kinerja merupakan hasil dari aktifitas. Mengembangkan sebuah rencana tindakan terhadap aktivitas-aktivitas yang diperlukan untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan. Biaya yang lebih rendah melalui peningkatan kualitas dan eliminasi pekerjaan yang tidak memiliki nilai tambah. Kualitas produk dan jasa yang lebih baik dan sedikit variable. biaya rendah pada seluruh tingkatan atau strategi bisnis diferensiasi. Menurut R.3. pakar dalam manajemen operasi dan rekayasa produksi. 2. 3.J. Karena TQM berusaha mengurangi biaya serta meningkatkan kualitas. Ukuran Penilaian yang Sesuai Beberapa pengukuran.

apakah sesuai dengan kebijakan. Input Controls Fokus kepada penggunaan sumber daya. pengetahuan.tersebut. ontrols Menspesifikan apa yang akan dicapai dengan fokus terhadap hasil daripada perilaku organisasi dengan menggunakan sasaran target dan ukuran lain dari perusahaan. bagaimanapun juga. maupun arahan yang digariskan perusahaan. keahlian. aturan. Bentuk Pengendalian 1. standar.  ISO 9000 Standards Series – Quality  ISO 14000 Standards Series – Environment 2. Enterprise Risk Management (ERM)  Identify risks  Rank risks  Measure risks . dan nilai yang digunakan dalam proses produksi. Output C 3. Behavior Controls Menjelaskan bagaimana segala sesuatu dilaksanakan. 4. tidak cukup untuk mengevaluasi tujuan tambahan perusahaan seperti tanggung jawab social atau pengembangan karyawan.

nilai shareholder. 3) Mengukur resiko. Beberapa metode tersebut adalah penilaian stakeholder. Pertama. juga memiliki kekurangan dalam mengevaluasi kinerja di masa lalu dan masa yang akan dating. yang didapat dari membagi net income before taxes dengan total investasi perusahaan (biasanya diukur sebagai total asset). EPS bisa memiliki perbedaan namun penerimaan nilainya tergantung pada prinsip yang terpilih untuk perhitungan. dan pendekatan balance scorecard. Pengukuran Utama untuk Kinerja Perusahaan Para analis merekomendasikan metode yang lebih luas cakupannya untuk mengevaluasi kesuksesan dan kegagalan atau sebuah strategi.  Perhitungan keuangan tradisional Pengukuran kinerja perusahaan yang paling banyak digunakan adalah ROI. Enterprise Risk Management ERM (Enterprise mengintegrasikan proses Risk Management) mengatur merupakan ketidakpastian atau sebuah usaha pengaruh positif terhadap pencapaian tujuan usaha. EPS yang melibatkan pembagian net earning by amount of common stock. menggunakan skala impact dan likehood.Activity Based Costing ABC (Activity Based Costing) merupakan metode akuntansi yang dibuat untuk mengalokasikan biaya tetap dan tidak langsung untuk produk tunggal atau lini produk yang didasarkan pada aktifitas yang dapat menjadi nilai tambah bagi produk. ERM diadaptasi karena adanya peningkatan jumlah ketidakpastian lingkungan yang bisa mempengaruhi keseluruhan perusahaan. Metode ini sangat berguna untuk menganalisa rangkaian nilai aktifitas perusahaan dalam membuat keputusan. 2) Memberi peringkat untuk resikoa. karena prinsip akuntansi alternative tersedia. Proses menilai resiko terdiri dari : 1) Mengidentifikasi resiko menggunakan analisa skenario atau brainstorming atau penilaian kinerja resiko. menggunakan standar. Kedua. karena EPS berbasiskan pendapatan .

MVA menghitung estimasi pasar saham terhadap net present value perusahaan di masa lalu dan proyek investasi modal yang diharapkan.  Nilai shareholder Nilai dari shareholder bisa didefinisikan sebagai present value dari antisipasi aliran kas di masa yang akan dating dari bisnis ditambah dengan nilai jika perusahaan dilikuidasi. Cara menghitung MVA : . OCF merupakan net income perusahaan yang ditambah dengan depresiasi.akrual. amortisasi. deplesi. juga dianggap sebagai cara terbaik untuk menggantikan ROI sebagai pengukuran kinerja standar. EVA menghitung perbedaan antara nilai bisnis sebelum dan sesudah strategi diimplementasikan. Free Cash Flow. Tujuan dari perusahaan adalah untuk meningkatkan kekayaan shareholder. analisa nilai shareholder berkonsentrasi pada aliran kas sebagai pengukuran dari kinerja. deplesi. sejumlah uang yang bisa dibawa oleh pemilik baru tanpa mengganggu bisnis perusahaan. konversi dari pendapatan menjadi uang tunai bisa mendekati atau bahkan melambat terhadap term. EVA (Economic Value Added) telah menjadi sangat terkenal sebagai metode pengukuran kinerja divisi dan perusahaan. interest expense. Operating Cash Flow merupakan jumlah uang yang digeneralisasikan oleh perusahaan sebelum biaya keuangan dan pajak (dana perusahaan). depresiasi. didapat dari net income. EVA = after tax operating income – (investment in asset x weighted average cost capital) MVA (Market Value Added) merupakan perbedaan antara nilai pasar perusahaan dan kontribusi modal oleh shareholder dan pemberi pinjaman. Ratio FCF sangat berguna dalam mengevalusi stabilitas modal pengusaha. MVA merupakan nilai sekarang dari EVA yang akan dating. amortisasi. dan income tax expense. Seperti net present value.

Jika nilai pasar perusahaan lebih besar daripada keseluruhan modal yang diinvestasikan. 2. Kinerja perusahaan 2. untuk merefleksikan bahwa mereka benar – benar diinvestasikan kembali. Kemampuan bidang fungsional seperti pemasaran dan divisi internasional. Kemampuan menyelesaikan berbagai permasalahan perusahaan sebagaimana tanggung jawab sosial. bondholder. maka perusahaan memiliki MVA yang positif. dan retained earning. manajemen mengembangkan tujuan pada area : 1. Kepemimpinan dalam konstituen eksternal  Management Audit – Activity or Function 1. Financial : Bagaimana kita menunjukkan pada shareholder? 2. b) Klasifikasikan kembali biaya akuntansi. Pendekatan Balance Scorecard : Menggunakan Pengukuran Kinerja Utama Pada balance scorecard. Kemampuan mengendalikan strategi perusahaan. Sukses dalam menyusun dan mengatur tim 4. Kemampuan memimpin organisasi 3. Customer : Bagaimana pelanggan melihat kita? 3. Innovation and Learning : Bisakah kita melanjutkan untuk meningkatkan dan menciptakan nilai? Mengevaluasi Top Management  Chairman – CEO Feedback Instrument 1. Internal Business Perspective : Dimanakah keunggulan kita? 4. total nilai outstanding saham. berarti manajemen dan strateginya telah menciptkan kekayaan. masukkan ke dalam hutang perusahaan. c) Gunakan harga saham.a) Masukkan semua modal yang telah ada pada sebuah perusahaan. 3. dari shareholder. seperti R&D. Responsibility Centers .

produksi (dalam satuan unit atau dollar) diukur tanpa mempertimbangkan biaya sumberdaya.Responsibility centers digunakan untuk mengisolasi sebuah unit. 4. Revenue Centers Biasanya. tetapi memiliki kegiatan yang sama. 3. Jenis responsibility centers : 1. Profit centers dibangun ketika sebuah unit organisasi memiliki pengawasan antara sumberdaya dengan produk dan jasanya. tanpa mempertimbangkan biaya jasa atau produk. 5. Investment Centers Kinerja center ini mengukur perbedaan antara sumberdaya dengan produk. Menggunakan Benchmark untuk Mengevaluasi Kinerja Proses benchmarking biasanya terdiri dari langkah – langkah berikut : 1. Expense Centers Sumber daya dihitung berdasarkan dollar. Contohnya gaji. atau jasanya. Itu seharusnya merupakan kegiatan yang potensial untuk menentukan keunggulan bersaing unit bisnis. 3. perusahaan yang ada di industri berbeda. Profit Centers Kinerja diukur dengan membedakan pendapatan dengan expenditure. Tipenya ditentukan oleh bagaimana sistem pengawasan mengukur sumber daya serta jasa dan produknya. 2. 2. Standard Cost Centers Digunakan dalam manufaktur. Menemukan pengukuran tingkah laku dan output dari area atau proses yang akan diukur. Biasanya dihitung menggunakan ROI. Standar biaya dihitung untuk setiap kegiatan yang didasarkan pada data historis. sehingga bisa dievaluasi secara terpisah. . Mengidentifikasi area atau proses yang akan diuji. Setiap responsibility centers memiliki budget tersendiri dan dievaluasi penggunaan sumberdayanya serta menggunakan sumber daya untuk memproduksi jasa atau produk. Memilih pesaing yang terbaik dikelasnya. Biasanya.

Mengembangkan program taktik untuk menutup jarak/ perbedaan kinerja tersebut. Menghitung perbedaan antara kinerja perusahaan dengan yang terbaik dikelasnya dan menentukan mengapa perbedaan itu ada. Sistem Informasi Strategik Sebelum pengukuran kinerja dapat memiliki dampak terhadap strategi manajemen. 5. dalam modul perangkat lunak tunggal. mereka tidak menganalisa implikasi jangka panjang dari operasi ada pada strategi yang telah mereka adopsi. dan perbandingan historis. 6. analis budget. Ada 3 alasan ERP bisa gagal : a) Cukup menyesuaikan perangkat lunak agar sesuai dengan perusahaan b) Pelatihan yang tidak memadai c) Kurangnya dukungan implementasi Orientasi Jangka Pendek Eksekutif puncak melaporkan bahwa dalam banyak situasi. Evaluasi jangka panjang mungkin tidak dapat dilakukan karena eksekutif : . dari CEO ke para pekerja / bawahan suatu perusahaan.4. Salah satu alasan utama diberikan untuk pailit dari pemanen internasional ketidakmampuan manajemen puncak perusahaan untuk menentukan laba oleh kelas utama dari produk sejenis secara tepat. Sistem ini menyediakan akses cepat ke informasi penting kepada semua orang dalam organisasi. dari pemrosesan order untuk produksi. Perencanaan Sumberdaya Perusahaan Perencanaan sumberdaya perusahaan menyatukan semua aktivitas bisnis perusahaan besar. Mengimplementasikan program dan kemudian membandingkan hasilnya dengan perusahaan lain yang terbaik di kelasnya. Hasil Pengukuran Internasional Teknik yang paling sering digunakan untuk mengevaluasi kinerja secara internasional adalah ROI. hal yang harus dilakukan pertama kali dengan mengkomunikasikan kepada orang yang bertanggung jawab untuk merumuskan dan melaksanakan strategi manajemen yang dapat berupa aplikasi komputer atau manual.

dua jenis perpindahan tujuan adalah substitusi perilaku dan sub optimasi. Perilaku Pengganti Pengganti perilaku mengacu pada suatu fenomena ketika orang pengganti kegiatan yang tidak mengarah pada pencapaian tujuan untuk kegiatan yang mengarah pada pencapaian tujuan karena kegiatan yang salah sedang dihargai. Pengawasan harus memantau hanya kegiatan yang berarti dan hasil. Top Management harus ingat bahwa pengawasan tetap mengikuti strategi. Berikut ini adalah rekomendasi yang bisa diikuti : 1. terlepas dari kesulitan pengukuran.a) Tidak menyadari pentingnya b) Percaya bahwa pertimbangan jangka pendek lebih penting daripada pertimbangan jangka panjang c) Secara pribadi tidak dievaluasi secara jangka panjang d) Tidak punya waktu untuk membuat analisa jangka panjang Tujuan perpindahan terjadi ketika kegiatan awalnya ditujukan untuk membantu manajer mencapai tujuan perusahaan menjadi tujuan dalam dirinya atau disesuaikan untuk memenuhi tujuan lain daripada yang digunakan mereka dimaksudkan. mungkin menolak untuk bekerja sama dengan unit lain atau divisi dalam perusahaan yang sama jika kerjasama bisa dalam beberapa cara evaluasi negative mempengaruhi kinerjanya. Sub Optimasi Sub Optimasi mengacu pada fenomena unit menoptimalkan merugikan organisasi secara keseluruhan. Pedoman Kontrol yang Tepat Dalam mendesain sistem pengawasan. . sejauh divisi atau unit fungsional memandang dirinya sendiri sebagai entitas yang terpisah. Penekanan di perusahaan besar untuk mengembangkan pusat – pusat merespon terpisah dapat membuat beberapa masalah bagi perusahaan secara keseluruhan.

2. 4. Mengukur kinerja pada tiga dasar. faktor tertimbang. Pengawasan jangka panjang dan jangka pendek harus digunakan. laba sebelum pajak ditunjukkan oleh pendekatan dana strategis. dan evaluasi jangka panjang dari SBU dan kinerja korporasi.2. Memisahkan dana strategis dari dana jangka pendek. . Pengawasan harus bertujuan menunjukkan dengan tepat pengecualian. Mengembangkan table faktor tertimbang untuk setiap SBU. Insentif Strategik Manajemen Tiga pendekatan berikut ini dirancang untuk membantu pengukuran sesuai dan manfaat dengan tujuan strategis yang jelas dan jangka waktu :  Metode faktor tertimbang  Metode evaluasi jangka panjang  Metode dana strategis Sebuah cara yang efektif untuk mencapai hasil yang strategis yang diinginkan melalui suatu sistem penghargaan adalah untuk menggabungkan pendekatan : 1. Tekankan upah yang memenuhi atau melampaui standar daripada hukuman karena gagal memenuhi standar. 3. seperti yang dilakukan pada metode dana strategis. 3. Pengendalian harus tepat waktu sehingga tindakan korektif dapat diambil sebelum terlambat. 5.