ITIL®FoundationGestión de servicios

TI
Gestión de servicios TI
Aunque todos tengamos una idea intuitivamente clara del concepto de servicio
es difícil proponer una única y sucinta definición del mismo.
ITIL® nos ofrece la siguiente definición:
Un servicio es un medio para entregar valor a los clientes facilitándoles un
resultado deseado sin la necesidad de que estos asuman los costes y riesgos
específicos asociados.
En otras palabras, el objetivo de un servicio es satisfacer una necesidad sin
asumir directamente las capacidades y recursos necesarios para ello.
Si deseamos, por ejemplo, mantener limpias las instalaciones de nuestra
empresa disponemos de dos opciones:

Contratar a todo el personal y recursos necesarios (limpiadores,
productos de limpieza, etcétera) asumiendo todos los costes y riesgos
directos de su gestión.

Contratar los servicios de una empresa especializada.

Si optamos por esta segunda opción cuál es el valor aportado por la prestadora
de ese servicio:

Utilidad: las instalaciones de la empresa se mantendrán limpias.

Garantía: la empresa contratada será responsable de que se realice la
limpieza de forma periódica y según unos estándares de calidad
predeterminados.

Es obvio que optar por otra opción dependerá de las circunstancias de cada
empresa: su tamaño, estructura, etcétera. Sin embargo, la tendencia actual es
a subcontratar todos aquellos servicios que se alejen de la actividad principal
de la empresa.
Un aspecto importante a destacar es que aún en el caso de que se adoptara la
decisión de realizar las tareas de limpieza por personal de la empresa estas
podrían ser ofrecidas por un “proveedor interno” siempre que las funciones y
procesos involucrados se estructurarán consecuentemente.
En cualquier caso una correcta gestión de este servicio requerirá:

Conocer las necesidades del cliente

Estimar la capacidad y recursos necesarios para la prestación del
servicio

Establecer los niveles de calidad del servicio

Supervisar la prestación del servicio

Establecer mecanismos de mejora y evolución del servicio

El objetivo de ITIL® es precisamente ofrecer tanto a los proveedores como
receptores de servicios TI de un marco que facilite todas estas tareas y
procesos.
ITIL® define la Gestión de Servicios como un conjunto de capacidades
organizativas especializadas para la provisión de valor a los clientes en forma
de servicios.
Los principios básicos para la gestión de servicios se resumen en:

Especialización y coordinación: los clientes deben especializarse en la
gestión de su negocio y los proveedores en la gestión del servicio. El
proveedor debe garantizar la coordinación entre los recursos y
capacidades de ambos.

El principio de Agencia: los agentes actúan como intermediarios entre el
cliente o usuario y el proveedor de servicios y son los responsables de la
correcta prestación de dichos servicios. Estos deben de actuar siguiendo
las indicaciones del cliente y protegiendo los intereses del cliente, los
usuarios y los suyos propios. Los agentes pueden ser empleados del
proveedor de servicios o incluso interfaces de interacción con el usuario
en sistema gestionados automáticamente.

Encapsulación: los clientes y usuarios solo están interesados en la
utilidad y garantía del servicio y no en los detalles precisos para su
correcta prestación. La encapsulación se consigue a través de la:

o

Separación de conceptos complejos se en diferentes partes
independientes que pueden ser tratadas independientemente.

o

Modularidad que permite agrupar funcionalidades similares en
forma de módulos auto contenidos.

o

Acoplamiento flexible entre recursos y usuarios, mediante, por
ejemplo, sistemas redundantes, que evita que cambios o
alteraciones en los recursos afecten negativamente a la
experiencia de usuario.

Sistemas: según ITIL® los sistemas son grupos de componentes
interrelacionados o interdependientes que forman una unidad y
colaboran entre sí para conseguir un objetivo común. Los aspectos clave
para el correcto rendimiento de un sistema son:

o

Procesos de control

o

Feedback y aprendizaje

Gobierno TI
Aunque no existe una única y universalmente adoptada definición de
Gobierno TI sí existe un consenso general sobre la importancia de
disponer de un marco general de referencia para la dirección,
administración y control de las infraestructuras y servicios TI.
Aunque ITIL® es a veces considerado como un marco para el Gobierno
TI sus objetivos son más modestos pues se limitan exclusivamente a
aspectos de gestión.
Para aclarar las diferencias quizá sea conveniente remitirnos a un
ejemplo que se aparta del entorno de las TI y del que todos somos
buenos conocedores: gobierno versus administración pública.
El gobierno es el responsable de establecer políticas y directrices de
actuación que recojan las inquietudes y cubran las necesidades de los
ciudadanos. Las administraciones públicas son las encargadas de
asegurar que esas políticas se implementen, ofreciendo los servicios
correspondientes, asegurando el cumplimiento de las normas
establecidas, prestando apoyo, recogiendo reclamaciones y propuestas,
etcétera.
ITIL® sería en este caso el equivalente TI de un conjunto de buenas
prácticas para la administración del estado pero no para su gobierno
(aunque algunas veces las fronteras entre ambos no estén claramente
delimitadas).
Es evidente la dificultad de establecer un conjunto de buenas prácticas
para el buen gobierno, sin embargo, estas existen de hecho y ejemplo de
ello son la Declaración Universal de Derechos Humanos y todo el corpus
del derecho internacional.
El Gobierno TI es parte integrante del Gobierno Corporativo y como tal
debe centrarse en las implicaciones que los servicios e infraestructura TI

tienen en el futuro y sostenibilidad de la empresa asegurando su
alineación con los objetivos estratégicos.
La creciente importancia de los servicios TI para las empresas nos hace
creer que todos los aspectos relacionados con el Gobierno TI serán
un hot topic en los próximos años y que se realizarán importantes
desarrollos en este terreno.

El ciclo de vida de los servicios TI
ITIL® Foundation estructura la gestión de los servicios TI sobre el
concepto de Ciclo de Vida de los Servicios.
Este enfoque tiene como objetivo ofrecer una visión global de la vida de
un servicio desde su diseño hasta su eventual abandono sin por ello
ignorar los detalles de todos los procesos y funciones involucrados en la
eficiente prestación del mismo.
El Ciclo de Vida del Servicio consta de cinco fases que se corresponden
con los nuevos libros de ITIL®:
1. Estrategia del Servicio: propone tratar la gestión de servicios no sólo
como una capacidad sino como un activo estratégico.
2. Diseño del Servicio: cubre los principios y métodos necesarios para
transformar los objetivos estratégicos en portafolios de servicios y
activos.
3. Transición del Servicio: cubre el proceso de transición para la
implementación de nuevos servicios o su mejora.
4. Operación del Servicio: cubre las mejores prácticas para la gestión del
día a día en la operación del servicio.
5. Mejora Continua del Servicio: proporciona una guía para la creación y
mantenimiento del valor ofrecido a los clientes a traces de un diseño,
transición y operación del servicio optimizado.

Estos libros no son departamentos estancos e ITIL® tiene en cuenta las
múltiples interrelaciones entre ellos y como estas afectan a los aspectos
globales de todo el ciclo de vida del servicio. Estos cinco libros ofrecen
una guía práctica sobre como estructurar la Gestión de Servicios TI de
forma que estos estén correctamente alineados con los procesos de
negocio.

Funciones, procesos y roles
ITIL® marca una clara distinción entre funciones y procesos.
Una función es una unidad especializada en la realización de una cierta
actividad y es la responsable de su resultado. Las funciones incorporan
todos los recursos y capacidades necesarias para el correcto desarrollo
de dicha actividad.
Las funciones tienen como principal objetivo dotar a las organizaciones
de una estructura acorde con el principio de especialización. Sin
embargo la falta de coordinación entre funciones puede resultar en la
creación de nichos contraproducentes para el rendimiento de la
organización como un todo. En este último caso un modelo organizativo
basado en procesos puede ayudar a mejorar la productividad de la
organización en su conjunto.

monitorización y evaluación.Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas orientadas a cumplir un objetivo específico.  Tienen resultados específicos. El Centro de Servicios y la Gestión del Cambio son dos claros ejemplos de función y proceso respectivamente. Otro concepto ampliamente utilizado es el de rol. mantenimiento. Una persona o grupo puede desempeñar simultáneamente más de un rol.  Propietario del Proceso: es el último responsable frente a la organización TI de que el proceso cumple sus objetivos. . en la vida real la dicotomía entre funciones y procesos no siempre es tan evidente pues puede depender de la estructura organizativa de la empresa u organismo en cuestión. monitorización y generación de informes.  Se inician como respuesta a un evento.  Gestor del Proceso: es el responsable de la gestión de toda la operativa asociada a un proceso en particular: planificación. Debe estar involucrado en su fase de diseño. implementación. Sin embargo. Hay cuatro roles genéricos que juegan un papel especialmente importante en la gestión de servicios TI:  Gestor del Servicio: es el responsable de la gestión de un servicio durante todo su ciclo de vida: desarrollo. Un rol es un conjunto de actividades y responsabilidades asignada a una persona o un grupo. organización.  Propietario del Servicio: es el último responsable cara al cliente y a la organización TI de la prestación de un servicio específico.  Los procesos tienen un cliente final que es el receptor de dicho resultado. Los procesos comparten las siguientes características:  Los procesos son cuantificables y se basan en el rendimiento. implementación y cambio asegurando en todo momento que se dispone de las métricas necesarias para su correcta monitorización. evaluación y eventual mejora.

. Para conseguir este objetivo es imprescindible determinar en primera instancia qué servicios deben ser prestados y por qué han de ser prestados desde la perspectiva del cliente y el mercado.Estrategia para los Servicios TI La fase de Estrategia del Servicio es central al concepto de Ciclo de vida del servicio y tiene como principal objetivo convertir la Gestión del Servicio en un activo estratégico.

 Elaborar planes que permitan un crecimiento sostenible.  Conocer el mercado y los servicios de la competencia. La fase de Estrategia del Servicio es el eje que permite que las fases de Diseño.  Alinear los servicios ofrecidos con la estrategia de negocio.  Gestionar los recursos y capacidades necesarios para prestar los servicios ofrecidos teniendo en cuenta los costes y riesgos asociados.  Proponer servicios diferenciados que aporten valor añadido al cliente.  Armonizar la oferta con la demanda de servicios.  Crear casos de negocio para justificar inversiones estratégicas. Una correcta implementación de la estrategia del servicio va más allá del ámbito puramente TI y requiere un enfoque multidisciplinar que ayude a responder cuestiones tales como:  ¿Qué servicios debemos ofrecer?  ¿Cuál es su valor?  ¿Cuáles son nuestros clientes potenciales?  ¿Cuáles son los resultados esperados?  ¿Qué servicios son prioritarios?  ¿Qué inversiones son necesarias?  ¿Cuál es el retorno a la inversión o ROI?  ¿Qué servicios existen ya en el mercado que puedan representar una competencia directa?  ¿Cómo podemos diferenciarnos de la competencia? Creación de valor Los servicios son definidos en ITIL® como un medio de aportar valor al cliente sin que éste deba asumir los riesgos y costes específicos de su prestación. Transición y Operación del servicio se ajusten a las políticas y visión estratégica del negocio. Pero el valor al que nos referimos no depende exclusivamente del valor económico asociado al resultado específico de cada servicio.Una correcta Estrategia del Servicio debe:  Servir de guía a la hora de establecer y priorizar objetivos y oportunidades. En nuestro caso el .

bien disminuyendo directamente los costes o contribuyendo a aumentar los ingresos.  una inferior calidad.  aumente el rendimiento y debe resultar en un beneficio para el cliente. En el lado positivo de la ecuación cuentan:  la utilidad ofrecida que debe adaptarse a las necesidades reales del cliente. y en la negativo aspectos tales como:  la pérdida de control de todo el proceso.valor incluye algunos otros intangibles entre los que se incluye la percepción del cliente.  la garantía del proveedor que asegura que el servicio se prestará de forma continuada preservando los niveles de calidad acordados.  costes ocultos.  “caer cautivo” en manos de un proveedor de servicios El proveedor debe tener en cuenta que el valor para el cliente está en el resultado del servicio y el impacto que éste tiene en su negocio y no en el servicio en sí mismo. . La utilidad requiere que el servicio:  cumpla los requisitos del cliente. La utilidad y garantía de un servicio son con frecuencia interdependientes y a la hora de concebir un nuevo servicio la organización TI debe buscar un equilibrio entre ambas minimizando a su vez los aspectos que los potenciales clientes puedan percibir negativamente.

puede ofrecer una interesante utilidad a buen precio pero si el cliente percibe una alta sensación de riesgo no lo contratará. los procesos y el conocimiento. por ejemplo. las infraestructuras. la organización. . Las capacidades representan las habilidades desarrolladas a lo largo del tiempo para transformar los recursos en valor a través de la gestión. aplicaciones e información. Y en la base de ambos se encuentra el personal que es en sí mismo un recurso que aporta entre otras capacidades su profesionalidad.La garantía presupone que el servicio:  estará disponible cuando se le necesite  estará correctamente dimensionado para cumplir sus objetivos  sea seguro  dispondrá de mecanismos de respaldo que permitirán su continuidad Un servicio. creatividad y capacidad de liderazgo. Los recursos son la “materia prima” necesaria para la prestación del servicio e incluyen el capital. Activos del servicio Para que una organización TI pueda ofrecer valor en forma de servicios debe hacer buen uso de sus recursos y capacidades.

Proveedores de servicios ITIL® considera tres tipos diferentes de proveedores de servicios:  Tipo I o proveedor de servicios interno  Tipo II o unidad de servicios compartidos  Tipo III o proveedores de servicio externos Aunque los aspectos generales de la gestión del servicio son comunes a todos ellos existen obvias diferencias en los aspectos organizativos en cada caso. A modo de ejemplo. Por lo tanto la organización TI debe buscar el adecuado equilibrio entre ambos para aportar el máximo valor al cliente en forma de servicios. Cada tipo de proveedor de servicios tiene sus ventajas e inconvenientes que pasamos a analizar. Proveedores de Servicios Interno (Tipo I) .Las capacidades son por sí solas incapaces de crear valor a falta de los adecuados recursos y estos últimos serían infrautilizados en caso de carecer de las correspondientes capacidades. Sin la información necesaria ni los conocimientos acumulados mediante la experiencia del personal que prestará el servicio los resultados no aportaran el valor buscado por el cliente. un servicio de consultoría TI dependerá principalmente de la información y el conocimiento para aportar valor al cliente en forma de “know how”.

 Posibles conflictos de intereses entre diferentes unidades de negocio.  Organizaciones más endogámicas y menos flexibles. se resumen en:  Mayor flexibilidad y oferta.  Concentración de costes y riesgos Unidades de Servicio Compartidas (Tipo II) Este tipo de proveedor presta servicio a diferentes unidades de negocio que operan bajo un paraguas común.  Estandarización de procesos.  Dificultad a la hora de incrementar las capacidades.  Comunicación directa. Las ventajas de la contratación externa de los servicios son evidentes.  Se minimizan los riesgos pues estos son compartidos entre una amplia red de clientes. Las ventajas de esta opción se resumen en:  Mayor control sobre los servicios prestados.  Posicionamiento más competitivo frente a proveedores externos.  Procedimientos estandarizados. Proveedores de Servicios Externo (Tipo III) Estos proveedores ofrecen sus servicios en el mercado a diferentes clientes que frecuentemente serán competidores entre sí. . Las ventajas de esta opción se resumen en:  Se comparten costes y riesgos entre diferentes unidades.Esta opción sólo es recomendable cuando los servicios prestados forman parte esencial en el posicionamiento estratégico de la organización.  Mayores opciones de crecimiento Y entre las desventajas se incluyen:  Asumir actividades que no aportan ventajas competitivas a la organización. En el lado opuesto de la balanza cabe destacar:  Los recursos pueden no estar optimizados. siempre que estos no formen parte integrante del núcleo del negocio del cliente.  Mayores niveles de personalización.

Las ventajas de esta opción se resumen en:  Mayor control sobre los servicios prestados. Proveedores de servicios ITIL® considera tres tipos diferentes de proveedores de servicios:  Tipo I o proveedor de servicios interno  Tipo II o unidad de servicios compartidos  Tipo III o proveedores de servicio externos Aunque los aspectos generales de la gestión del servicio son comunes a todos ellos existen obvias diferencias en los aspectos organizativos en cada caso. Cada tipo de proveedor de servicios tiene sus ventajas e inconvenientes que pasamos a analizar.  Mayores niveles de personalización. Las ventajas de esta opción se resumen en: . En el lado opuesto de la balanza cabe destacar:  Los recursos pueden no estar optimizados.  Organizaciones más endogámicas y menos flexibles.  Comunicación directa. Proveedores de Servicios Interno (Tipo I) Esta opción sólo es recomendable cuando los servicios prestados forman parte esencial en el posicionamiento estratégico de la organización.  El cliente puede caer cautivo de un proveedor externo.  Dificultad a la hora de incrementar las capacidades.  Concentración de costes y riesgos Unidades de Servicio Compartidas (Tipo II) Este tipo de proveedor presta servicio a diferentes unidades de negocio que operan bajo un paraguas común.Entre las desventajas se cuentan:  Altos niveles de personalización de los servicios pueden resultar costosos.

Las ventajas de la contratación externa de los servicios son evidentes. Se comparten costes y riesgos entre diferentes unidades. se resumen en:  Mayor flexibilidad y oferta.  Se minimizan los riesgos pues estos son compartidos entre una amplia red de clientes. .  Estandarización de procesos. Redes de valor ITIL® generaliza el concepto de cadena de valor al de red de valor que se adecua mucho mejor al caso de los servicios TI.  Mayores opciones de crecimiento Y entre las desventajas se incluyen:  Asumir actividades que no aportan ventajas competitivas a la organización. siempre que estos no formen parte integrante del núcleo del negocio del cliente.  Posibles conflictos de intereses entre diferentes unidades de negocio.  Posicionamiento más competitivo frente a proveedores externos. Entre las desventajas se cuentan:  Altos niveles de personalización de los servicios pueden resultar costosos.  Procedimientos estandarizados. El concepto de cadena de valor se asocia naturalmente a un proceso lineal en el cual cada uno de los eslabones va añadiendo valor al producto o servicio final. Proveedores de Servicios Externo (Tipo III) Estos proveedores ofrecen sus servicios en el mercado a diferentes clientes que frecuentemente serán competidores entre sí.  El cliente puede caer cautivo de un proveedor externo.

Para desarrollar una estrategia del servicio viable es necesario conocer esas redes de valor:  ¿Cuáles son los nodos de esa red de valor?  ¿Cuáles son sus interrelaciones?  ¿Cuáles son los mecanismos de generación de valor?  ¿Cómo optimizar sus flujos de trabajo? Las 4 P de la estrategia Las 4 Ps de Mintzberg ofrecen un punto de partida adecuado para definir la Estrategia del Servicio: .Sin embargo los modelos lineales no son capaces de modelar los procesos y actividades necesarias para la correcta gestión de un servicio TI. Aunque el modelo de cadena de valor puede seguir siendo útil en el análisis de ciertos casos ITIL® ha extendido el concepto para abarcar redes de valor que se definen como redes de relaciones que generan valor a través de complejas interdependencias que pueden implicar a múltiples organizaciones.

Posición: definir y diferenciar nuestros servicios. Características como el precio. Se puede optar por ser un proveedor de servicios altamente especializado que sirva a un pequeño nicho del mercado o un proveedor genérico con un amplio catálogo de servicios relacionados. Planificación: establecer criterios claros de desarrollo futuro. Los planes deben de establecer una hoja de ruta para alcanzar los objetivos generales establecidos. Debe establecer las reglas generales del juego tanto dentro de la organización TI como en la relación con sus clientes.Perspectiva: disponer de metas y valores bien definidos y asumibles. Existen diversas posibilidades para posicionarse en el mercado. Una adecuada estrategia del servicio requiere de una Perspectiva que determine claramente los objetivos y las decisiones que se deben adoptar para su consecución. La Planificación es esencial en un entorno en constante desarrollo que nos obligará a evolucionar constantemente nuestra estrategia del servicio. . diferenciándolos de los de su competencia. Patrón: mantener una coherencia en la toma de decisiones y acciones adoptadas. La comunicación es un aspecto esencial pues todos los agentes implicados deben comprender fácilmente cual la perspectiva adoptada. la seguridad. la calidad o el soporte técnico ofrecido pueden servir para diferenciarnos de nuestra competencia. La Posición debe definir qué servicios se prestarán. cómo serán prestados y a quién.

. inversiones estratégicas. Gestión Financiera Visión general Aunque casi todas las empresas y organizaciones utilizan las tecnologías de la información en prácticamente todos sus procesos de negocio.  Gestión del Portfolio de Servicios: responsable de la inversión en servicios nuevos y actualizados que ofrezcan el máximo valor al cliente minimizando a su vez los riesgos y costes asociados. Procesos Los procesos asociados directamente a la fase de Estrategia son:  Gestión Financiera: responsable de garantizar la prestación de servicios con unos costes controlados y una correcta relación calidadprecio. nuevos desarrollos y planes de mejora.Estos planes han de realizarse para el medio largo plazo centrándose principalmente en evoluciones del Portfolio de Servicios. El Patrón asegura la coherencia en las actividades realizadas y establece reglas procedimentales que aseguran que las actividades necesarias sean realizadas en forma y plazo. Esto conlleva serias desventajas:  Se desperdician recursos tecnológicos. es frecuente que no exista una conciencia real de los costes que esta tecnología supone. Los patrones delinean el perfil de la organización TI frente al cliente y facilitan la asignación de recursos y priorización de actividades.  Gestión de la Demanda: responsable de la armonización de la oferta de los servicios ofrecidos con las demandas del mercado.

El principal objetivo de la Gestión Financiera es el de evaluar y controlar los costes asociados a los servicios TI de forma que se ofrezca un servicio de calidad a los clientes con un uso eficiente de los recursos TI necesarios. Gestión Financiera Introducción y objetivos La Gestión Financiera de los Servicios Informáticos tiene como objetivo principal administrar de manera eficaz y rentable los servicios y la organización TI. Por regla general. a mayor calidad de los servicios. mayor es su coste. no podrán evaluar el retorno de la inversión ni podrán establecer planes consistentes de gasto tecnológico. por lo que es necesario evaluar cuidadosamente las necesidades del cliente para que el balance entre ambos sea óptimo. Para lograr este objetivo. No se presupuestan correctamente los gastos asociados. Si la organización TI y/o sus clientes no son conscientes de los costes asociados a los servicios.  Es prácticamente imposible establecer una política de precios consistente. la Gestión Financiera debe:  Evaluar los costes reales asociados a la prestación de servicios. .

Los principales beneficios de una correcta Gestión Financiera de los Servicios Informáticos se resumen en:  Se reducen los costes y aumenta la rentabilidad del servicio.  No hay un compromiso de toda la organización con el proceso. en colaboración con la Gestión del Portfolio de Servicios. un análisis financiero del retorno de la inversión (ROI).  Evaluar.  Llevar la contabilidad de los gastos asociados a los servicios TI. aumentando la satisfacción del cliente.  Los clientes contratan servicios que le ofrecen una buena relación coste/rentabilidad.  Asesorar al cliente sobre el valor añadido que proporcionan los servicios TI prestados.  Se ajustan.  La organización TI funciona como una unidad de negocio y es posible evaluar claramente su rendimiento global.  No existe una estrategia clara que permita elaborar unos presupuestos ajustados a la misma. Las principales dificultades a la hora de implementar la Gestión Financiera de los Servicios Informáticos se resumen en:  Es difícil encontrar personal que esté familiarizado tanto con los servicios TI como con aspectos financieros y/o contables. adecuan y justifican (si es de aplicación) los precios del servicio. .  Los servicios TI son usados más eficazmente. controlan.  Un incremento de los costes.  La organización TI puede planificar mejor sus inversiones al conocer los costes reales de los servicios TI.  Existen múltiples costes ocultos difíciles de evaluar por una deficiente organización financiera. Proporcionar a la organización TI toda la información financiera precisa para la toma de decisiones y fijación de precios.

etc. por ejemplo. los fungibles. la "conectividad" de la organización TI de la que dependen tanto los servicios web como la propia plataforma general de comunicaciones. Estos costes son más difíciles de determinar y.  Costes indirectos: aquellos que no son específicos y exclusivos de un servicio. Costes que dependen o no del volumen de producción:  Costes fijos: son independientes del volumen de producción y están normalmente relacionados con gastos en inmovilizado material.Conceptos básicos Categorías de coste La clasificación de costes por servicio o producto puede realizarse en virtud de uno a más criterios: Costes atribuibles. los servidores web asociados a los servicios de Internet. como por ejemplo. los gastos de personal que presta los servicios.  Costes variables: incluyen aquellos costes que dependen del volumen de producción y engloban. como por ejemplo. son prorrateados entre los diferentes servicios y productos. Costes que dependen del horizonte temporal: . directa o indirectamente. a la prestación del servicio o elaboración del producto:  Costes directos: son los costes relacionados específica y exclusivamente con un producto o servicio. por lo general.

personal. ordenadores de sobremesa. serían servidores. El siguiente diagrama muestra una típica estructura de tipos y elementos de coste para una organización TI: * Los costes de transferencia se corresponden con los cargos internos por servicios prestados por otros departamentos de la empresa o institución. como hardware. Elementos de coste del hardware.  Costes de operación: son los costes asociados al funcionamiento diario de la organización TI. Valor de provisión El valor de provisión de un servicio comprende los costes de creación del mismo. ya sean éstos tangibles o intangibles. software. Es imprescindible distinguir entre los diferentes tipos de coste para diseñar una política de precios clara y consistente. Responde a la pregunta: «¿Cuánto cuesta mantener este servicio?» . Costes de capital: que proviene de la amortización del inmovilizado material o inversiones a largo plazo. ubicaciones físicas. servicios externos y costes de transferencia interdepartamentales. Tipos de coste Los tipos de coste son gastos de alto nivel. Los tipos de coste se subdividen a su vez en elementos de coste. El número de tipos de costes varía dependiendo del tamaño de la organización TI y sus necesidades. etc. por ejemplo. administración.

Valor potencial del servicio El valor potencial del servicio se refiere al valor añadido que aporta.  Pre-ROI. Se basa en la percepción del servicio que se forma el cliente al considerar qué ventajas o mejorías (en términos de utilidad y garantía) representa para su negocio utilizar el servicio en lugar de sus propios activos. por ejemplo. cuál será el impacto financiero de añadir o eliminar cierta unidad del servicio. El valor final del servicio se calcula comparando la suma total del valor potencial de todos los componentes con el valor de provisión del servicio. El ROI se calcula dividiendo el beneficio neto de una actividad entre el valor neto de los activos que han intervenido en el proceso. Retorno de la inversión (ROI) El retorno de la inversión (ROI). Hay que tener en cuenta que una actividad puede reportar a la organización beneficios de carácter estratégico que no se pueden cuantificar de manera tan evidente. Dinámica de costes variables (VCD) La dinámica de costes variables (VCD) analiza y relaciona todas las variables que determinan los costes del servicio y cómo reaccionan a los cambios en los activos del mismo. es necesario poner en práctica a la hora de calcular el ROI:  Caso de Negocio. las instalaciones.Algunos ejemplos de costes relacionados con el valor de provisión son los impuestos. técnicas para analizar cuantitativamente una inversión dentro de la gestión del servicio. Por lo general. .  Costes de mantenimiento del centro de datos. En dicho análisis puede considerar las siguientes variables:  Número y tipo de usuarios. Por eso. al menos en gestión de servicios. dependiendo del impacto del negocio se pueden prever distintos grados de ROI. los costes de licencias de hardware y software.  Post-ROI. El valor final del servicio se calcula comparando el valor de provisión con la suma total del valor potencial de todos los componentes del servicio. se refiere a la capacidad de un servicio para generar valor mediante sus activos.  Número de licencias de software. etc. técnicas para analizar de forma retroactiva una inversión dentro de la gestión del servicio. técnicas para identificar los imperativos de negocio que dependen de la gestión del servicio. Gracias a la VCD se puede calcular.

 Coste de añadir uno o más dispositivos de almacenamiento. Coste de añadir una o más licencias de usuario final. o Establecimiento de tarifas por los servicios prestados o productos ofrecidos. o Elaboración de presupuestos. Mecanismos de distribución. Contabilidad: o Identificación de los costes. o Fijación de políticas financieras.  Número y tipo de recursos. Fijación de precios: o Elaboración de una política de fijación de precios. o Monitorización de los costes. . o Definición de elementos de coste. Proceso Las principales actividades de la Gestión Financiera se resumen en:    Presupuestos: o Análisis de la situación financiera.

.

Pueden ser a corto plazo. Aunque no existe una única manera de realizar un presupuesto TI son métodos habituales:  Presupuesto incremental: el presupuesto se realiza en base al histórico de presupuestos anteriores. incluyendo los costes de los servicios prestados en la actualidad.  Asegurar que los servicios TI están suficientemente financiados.Proceso Presupuestos La elaboración de presupuestos TI tiene como objetivos principales:  Planificar el gasto e inversión TI a largo plazo. . o resultar de una proyección sobre la evolución prevista del negocio en dos o más años.  Presupuesto "desde cero": se replantea toda la estructura de costes e inversiones a partir de una "hoja en blanco" en base a los servicios prestados en la actualidad y las expectativas de crecimiento en el periodo presupuestado. adaptándolos a las modificaciones en los costes y el desarrollo de nuevas tecnologías.  Establecer objetivos claros que permitan evaluar el rendimiento de la organización TI. y teniendo en consideración la aparición de nuevas líneas de servicios. Los presupuestos realizados pueden tener diferentes horizontes temporales.

 Facturar adecuadamente. Es esencial que el proceso contable tenga en cuenta esa complejidad y a su vez no alcance un excesivo nivel de detalle que lo encarezca más allá de lo razonable. Es imprescindible que los presupuestos tengan en cuenta estas incertidumbres y se muestren precavidos al respecto para evitar que se conviertan en papel mojado al menor vaivén del mercado. . La estimación de los costes asociados a esos elementos no es siempre una tarea sencilla y a menudo influyen factores externos que no se hallan bajo el control directo de la organización TI.  Evaluar la eficiencia financiera de cada uno de los servicios TI prestados. los servicios TI. la complejidad de las interrelaciones TI dificulta el proceso cuando los responsables de su contabilidad desconocen los mecanismos básicos y la tecnología que los sustenta. Sin embargo.  costes de personal.  costes de administración. si es de aplicación. Las actividades contables deben permitir:  Una correcta evaluación de los costes reales para su comparación con los presupuestados.Para que estos presupuestos sean realistas y sirvan realmente de referencia a la organización TI es necesario identificar previamente todos los elementos de coste. Es una de las actividades principales de la Gestión Financiera identificar los denominados elementos de coste que se pueden clasificar de forma genérica en:  costes de hardware y software. Si se desea considerar a la organización TI como otra unidad de negocio es necesario conocer en detalle tanto sus costes como sus "ingresos" (aunque estos últimos en muchos casos sólo sean nominales pues el cliente es la propia organización).  Tomar decisiones de negocio basadas en los costes de los servicios. Contabilidad En principio. como por ejemplo el aumento del precio de las licencias del software. la contabilidad asociada a los servicios TI sigue patrones similares a la contabilidad asociada a otros servicios o departamentos. etc.

 Precio flexible: que depende de la capacidad TI realmente utilizada y/o de los objetivos cumplidos. Para que la organización TI pueda funcionar como una verdadera unidad de negocio.  Los precios vigentes en el mercado. Política de Precios No es habitual que se fijen los precios de los servicios TI cuando el cliente es la propia organización. cuanto menos. En primer lugar.  Precio de mercado: se cobran los servicios en función de las tarifas vigentes en el mercado para servicios de similar naturaleza. Una vez determinada la política de fijación de precios se deben determinar las tarifas de los servicios en función de:  La política elegida.  Precio negociado: se negocia directamente con el cliente cuál es el precio estipulado por los servicios.  Los servicios solicitados.  Factores de escala y necesidades de disponibilidad. pero este es un paso esencial si buscamos que se utilice eficientemente la infraestructura TI. permita recuperar los costes en los que se ha incurrido. debe establecerse una política de fijación de precios. En algunas ocasiones estas tarifas serán usadas para una facturación real mientras que en otras sólo se utilizarán de referencia para evaluar el rendimiento teórico de la organización TI.  Los costes asociados. es imprescindible tanto conocer los costes reales de los servicios prestados como establecer una política de precios que. entre ellas:  Coste más margen: se establecen los costes totales del servicio y se les añade un margen de beneficios (que puede ser del 0% para "clientes internos").Asignando a cada servicio/cliente su parte proporcional. . Existen múltiples opciones.

Son la Gestión de Niveles de Servicio y la Gestión del Catálogo de Servicios.  Métodos y condiciones de pago.  Desviaciones en las previsiones de costes respecto a los gastos reales. Sin embargo. en los aspectos económicos la actividad de estos procesos sea supervisada por la Gestión Financiera. principalmente la Gestión de Niveles de Servicio y la Gestión del Catálogo de Servicios. Sin una estrecha colaboración entre ambos procesos. pero también otros procesos del Ciclo de Vida deben proveer de información a la Gestión Financiera sobre:  El tipo de servicios demandados por los clientes. Por un lado.  Los SLAs contratados. Mientras que la Gestión Financiera debe aportar información sobre:  Los costes reales de los servicios.  Previsiones de costes.  Tendencias del mercado y los Planes de Mejora del Servicio (SIP). . respectivamente. será imposible llegar a acuerdos que sean rentables y a su vez satisfactorios para el cliente.  Los contratos de soporte (UCs) en vigor. es recomendable que. Para ello es necesario que exista una comunicación fluida y convenientemente estructurada entre ambos procesos.Supervisión financiera No es tarea de la Gestión Financiera de los Servicios TI negociar con los clientes ni elaborar el Catálogo de Servicios. quienes se ocupan de ello.

Control del proceso La responsabilidad del proceso de Gestión Financiera recae sobre el Gestor Financiero.  Se cumplen los objetivos de costes e ingresos. Entre la documentación generada cabría destacar:  Resúmenes contables.  Se lleva a cabo una contabilidad precisa asociada a cada servicio. Es imprescindible que quien desempeñe este rol disponga de ciertos conocimientos sobre los servicios TI y/o esté correctamente asesorado por especialistas en todo lo referente a la tecnología. éstos deben incluir métricas que permitan evaluar si:  Los gastos TI están correctamente planificados y presupuestados. Para poder evaluar la función de la Gestión Financiera es necesario establecer tanto unos criterios claros para evaluar su éxito como unos indicadores de rendimiento específicos.  Se conoce el ROI de las inversiones TI.  La organización TI funciona de manera "rentable". La correcta elaboración de informes internos de gestión permite evaluar el rendimiento de la Gestión de Financiera según los parámetros arriba descritos y aporta información de vital importancia a la organización en su conjunto. Entre los primeros cabe destacar:  ¿Conoce la organización los costes reales de los servicios TI?  ¿Los clientes perciben la política de precios como coherente y ajustada al mercado?  ¿Colaboran los responsables de los otros procesos TI con la Gestión Financiera?  ¿Están los gastos en servicios e infraestructuras TI realmente alineados con los procesos de negocio?  ¿Opera la organización TI como una verdadera unidad de negocio? En lo que respecta a los indicadores de rendimiento. .

la Gestión del Portfolio alimenta a todas las fases del Ciclo de Vida. Para cumplir su cometido. La Gestión del Portfolio se relaciona directamente con los siguientes procesos de las fases del Ciclo de Vida:  La Gestión Financiera. Se ocupa.  En la fase de Diseño. asimismo. ya que provee de información estratégica fundamental para orientar cualquier actividad.  Análisis de impacto en el negocio (BIA) en caso de producirse una interrupción de las operaciones. Gestión del Portfolio de Servicios Visión general El objetivo primordial de la Gestión del Portfolio de Servicios consiste en definir una estrategia de servicio que sirva para generar el máximo valor controlando riesgos y costes. Análisis de eficiencia de cada uno de los servicios TI. en la fase de Estrategia. la Gestión del Catálogo de Servicios se basa por completo en el Portfolio.  Planes de inversión TI basados en el histórico del negocio y en previsiones de evolución de la tecnología.  Planes de reducción de costes por servicio. la Gestión del Portfolio de Servicios desempeña las siguientes tareas: . proporciona al Portfolio la información necesaria para comprender en profundidad los costes del servicio. Introducción y objetivos La Gestión del Portfolio de Servicios se encarga de decidir la estrategia a seguir para dar servicio a los clientes y de desarrollar las ofertas y capacidades del proveedor de servicios. de facilitar a los gestores de productos la tarea de evaluar los requisitos de calidad y los costes que éstos conllevan. ya que su cometido principal consiste en elaborar una versión de éste especialmente enfocada a clientes. Indirectamente.

 Al no existir unos objetivos claros y bien definidos. Es tarea de la Gestión del Portfolio de Servicios elegir. Una correcta Gestión del Portfolio de Servicios repercute en una serie de mejoras y beneficios notables tanto para el servicio como para el negocio en sí:  Al conocer a fondo los recursos de que dispone y los riesgos a que se enfrenta.  Definir de forma detallada los servicios que se ofrecerán a los clientes. se produce una identificación de las necesidades expuestas por el cliente con los objetivos del servicio. ya porque se renuevan excesivamente o porque se reasignan a cometidos demasiado alejados de sus capacidades. los servicios y funcionalidades se van creando según surgen las oportunidades de negocio o el cliente va demandando nuevas mejoras.  Plantear unas líneas estratégicas sólidas que sirvan para orientar todas las actividades del negocio hacia una serie de objetivos claros. obteniendo niveles óptimos de ROI a un bajo coste.  Al contar con unos objetivos claros que rigen las líneas estratégicas de la organización. etc. de entre todos los servicios posibles que puede ofertar la organización TI.  Al tratarse de servicios “a medida”. Esto repercute en un desaprovechamiento de los recursos. la organización se encuentra con la difícil situación de encajar recursos que poco o nada tienen que ver con los recursos de otros servicios.  Al retirar un servicio concreto. Entre las consecuencias negativas de esta situación podemos destacar:  El Portfolio de Servicios pierde su función como referencia estratégica y queda reducido a un mero registro de los servicios ya ofrecidos. Así. la organización es capaz de optimizar sus capacidades para ofrecer el mayor valor añadido. resulta muy complicado a otros procesos como por ejemplo la Gestión de Peticiones o . etc. detectando oportunidades. etc. competencia. cuáles se ajustan mejor a los objetivos planteados. ofrecen mejores perspectivas de negocio. situación que a menudo es interpretada por los clientes como signo de incoherencia. aportan mayor valor a los clientes. hay que desmantelarlo. una vez desaparecido el cliente es muy difícil vender el servicio y por lo general. se evita el peligro de caer en una excesiva diversificación del negocio en servicios dispares. La principal dificultad a que se enfrenta la Gestión del Portfolio de Servicios es que la dirección de la organización TI sea reacia a definir los servicios de antemano por considerar que este procedimiento limita el negocio. Pronto se manifiestan los síntomas de una excesiva diversificación del negocio: los servicios son difíciles de agrupar. En este escenario. Conocer y analizar el mercado en el que el servicio desarrollará su actividad.

 Aprobación de decisiones de cara al futuro sobre los servicios: retención.  Análisis de servicios: objetivos. sustitución. capacidades y recursos asociados. racionalización. riesgos. refactorización. cuáles son los “punto fuertes” de la organización. Las principales actividades de la Gestión del Portfolio de Servicios se resumen en:  Definición del negocio: qué servicios ofrece la competencia. etc. costes previstos.  Actualización del Portfolio de Servicios y Planificación: definición de los servicios. qué oportunidades ofrece el mercado. El siguiente diagrama muestra los procesos implicados en la correcta Gestión del Portfolio de Servicios: . etc. etc. plazos. renovación y retirada. servicios necesarios para alcanzarlos.los de la fase de Mejora Continua del Servicio aprobar o rechazar propuestas de cambio de manera ecuánime. prioridades.

como es lógico. averiguar . No hacerlo puede acarrear consecuencias muy graves como. por ejemplo. en conocer el mercado en que se va a desarrollar el servicio.Definición del negocio El punto de partida de la Gestión del Portfolio de Servicios está.

 Ofertas de servicio de otros proveedores de la competencia.  Casos de Negocio.  Previsiones de costes directos e indirectos de la creación y mantenimiento de cada uno de esos servicios. es imprescindible hacer desde un primer momento un ejercicio de evaluación de la situación actual del negocio y definir:  Inventario de servicios ofertados o que se van a ofertar.  Necesidades de los clientes existentes o potenciales.demasiado tarde que otro competidor ofrece el mismo servicio por la mitad de precio. Una metodología útil para tomar decisiones respecto al orden y tiempos de las inversiones en el Portfolio de Servicios es la herramienta de Espacio de Opción: . Por tanto. Esto es aplicable tanto en el momento de la puesta en marcha de un nuevo servicio como en aquellos casos en que la Mejora Continua del Servicio plantea nuevas funcionalidades.

al existir unos planteamientos que de manera subyacente implican a todos los servicios. se configuran unas señas de identidad que. la Gestión de la Demanda apenas tiene margen de maniobra. a ojos del cliente. sino también de asignar los recursos necesarios para suministrar el servicio. Las inversiones del servicio se clasifican en tres categorías estratégicas: . La etapa de definición debe dar respuesta a las siguientes preguntas estratégicas:  ¿Por qué debería un cliente comprar estos servicios?  ¿Por qué debería un cliente comprar estos servicios a nuestra organización y no a otros proveedores de la competencia?  ¿Cuáles serán los modelos de cobro y facturación?  ¿Cuáles son las debilidades.Análisis de servicios Tras analizar el mercado. Sin denominadores comunes. En la toma de decisión. fortalezas y oportunidades de nuestra organización frente al mercado?  ¿Cómo ha de ser el reparto de recursos y capacidades?  ¿Cuáles son los objetivos de la organización a largo plazo?  ¿Qué servicios serían necesarios para alcanzar esos objetivos?  ¿Qué capacidades y recursos se necesitan para crear y mantener esos servicios? Aprobación de servicios Los planteamientos estratégicos resultantes de la fase de definición han de ser debidamente autorizados por la Gestión del Portfolio de Servicios. que no sólo es la encargada de aprobar o rechazar los servicios. amenazas. Además de ahorrar costes. Tan sólo aquellos servicios en los que ambas facetas estén equilibradas podrán ser aprobados. se procede a analizar cuidadosamente las posibilidades de la organización. algo imprescindible de cara a la optimización de recursos y el equilibrio del suministro. son percibidos de forma positiva como coherencia en el negocio. Se trata de concretar las líneas de actuación conforme a las prioridades de la organización. la Gestión del Portfolio de Servicios tiene en cuenta dos factores: el valor que aporta la iniciativa y el riesgo que conlleva.

El documento resultante es el Portfolio de Servicios o Cartera de Servicios. los servicios que encajan con los criterios funcionales y técnicos de la organización presentan límites de procesos o sistemas enmarañados.  Sustitución: Servicios con funcionalidades que son poco claras o bien se solapan con las de otro servicio.  Inversiones para transformar el negocio (TTB).  Refactorización: A menudo. definidas unas premisas estratégicas básicas. describiéndolos en términos de . de hecho. etc. múltiples versiones del mismo sistema operativo. Las decisiones que pueden aplicarse a un servicio son:  Retención: se asigna a servicios con límites de activos. En estos casos. Esta clase de inversiones conllevan un riesgo medio. el servicio puede ser re factorizado para dejar sólo la funcionalidad básica. aplicación.  Renovación: Servicios que se ajustan a los criterios de funcionalidad pero no a los técnicos. El Portfolio de Servicios comprende una lista completa y detallada de los servicios administrados por la organización. Inversiones para mantener el negocio (RTB). con servicios comunes para proporcionar el resto de funcionalidades. encaminadas hacia nuevos espacios de mercado.  Inversiones de crecimiento del negocio (GTB). llega el momento de registrar esa información para que pueda ser utilizada por otros procesos del Ciclo de Vida del servicio. Estas inversiones apenas conllevan riesgos. Planificación y actualización del Portfolio La planificación consiste en la definición de las tareas y plazos de entrega en un Plan de Estrategia del Servicio que sirva para acometer las decisiones adoptadas en la etapa de aprobación y recogidas en el Portfolio de Servicios. procesos y sistemas bien definidos que están alineados con la estrategia general de la organización.  Retirada: Servicios que no se ajustan a ninguno de los criterios y por tanto se decide desmantelar. Esta clase de inversiones son las que mayores riesgos comportan. cuyo fin es ampliar el abanico de servicios.  Racionalización: Se aplica a portfolios con servicios que son. servicio. seleccionados los servicios a prestar y asignados los recursos y plazos. Una vez evaluadas las exigencias del mercado. enfocadas a la Operación del servicio.

La información disponible para cada servicio debe contemplar los siguientes aspectos:  Requisitos y especificaciones funcionales. El enfoque ha de ser comercial. la información sobre los servicios relacionados con la infraestructura de la organización es de carácter interno. y debe cuidarse mucho el lenguaje para no emplear tecnicismos. e incluye tan sólo aquellos servicios que la organización está prestando actualmente. Esto obliga a dividir el Portfolio de Servicios en tres subconjuntos: el Catálogo de Servicios.  Prioridades. Servicios Retirados Aunque un servicio haya sido retirado o esté próximo a su desmantelamiento.  Propuesta de valor añadido.  Riesgos. Catálogo de Servicios El Catálogo de Servicios está enfocado a los clientes. El Flujo de Creación del Servicio permite hacer una prospección estratégica de cara al futuro y hacerse una idea aproximada de las líneas de crecimiento de la organización. por lo que la información también ha de estar disponible para ellos. Algunos de estos servicios atañen directamente a los clientes. La Gestión del Catálogo de Servicios constituye un proceso aparte que veremos en el capítulo dedicado a la Estrategia del Servicio. . el Flujo de Creación del Servicio. En cambio. es importante conservar la documentación relacionada puesto que otros procesos pueden verse en la necesidad de recurrir a ella.  Modalidades de contratación y precios.  Ofertas y paquetes del servicio.  Costes asociados. en lugar de ocuparse de los servicios que se prestan actualmente. como hace el Catálogo de Servicios. Flujo de Creación de Servicio El Flujo de Creación de Servicio.  Descripción detallada de los servicios prestados.  Casos de negocio. y los Servicios Retirados.valor para el negocio. incluye los servicios que están en fase de estudio o desarrollo.

Un ejemplo sería el Centro de Servicios. Control del proceso Se puede medir la eficacia de la Gestión del Portfolio de Servicios a través de los siguientes indicadores:  Porcentaje de nuevos servicios planeados (que han sido desarrollados desde la Gestión del Portfolio de Servicios)  Porcentaje de nuevos servicios no planeados (que han sido desarrollados sin la intervención de la Gestión del Portfolio de Servicios)  Número de iniciativas estratégicas lanzadas desde la Gestión del Portfolio de Servicios. . Visión general Al contrario que los bienes materiales. los servicios no pueden producirse con antelación y almacenarse hasta que el cliente los solicita. al que se le puede presentar el caso de un cliente que solicita soporte para un servicio retirado. En esta situación. circunstancia que complica enormemente la planificación de la demanda. Es un proceso simultáneo: la producción y el consumo tienen lugar al mismo tiempo.  Número de nuevos clientes.  Número de clientes que se han cambiado a la competencia. se espera del personal del Centro de Servicios que al menos conozca la existencia del servicio y tenga una idea aproximada de lo que ofrecía.

Introducción y objetivos El objetivo principal de la Gestión de la Demanda es optimizar y racionalizar el uso de los recursos TI. adaptando la producción a los picos de mayor exigencia para asegurar que el servicio se sigue prestando de acuerdo a los tiempos y niveles de calidad acordados con el cliente.La Gestión de la Demanda se encarga de predecir y regular los ciclos de consumo. Su papel cobra especial protagonismo cuando existen . Una correcta Gestión de la Demanda aporta una serie de mejoras y beneficios notables tanto al servicio como al negocio en sí:  La Gestión de la Capacidad. nuevos servicios o cambios en los servicios basándose en el consumo.  La Operación del Servicio puede ajustar la asignación de recursos y planificar mejor hallando esquemas comunes de demanda. Ésta. De ahí la importancia para la organización de la Gestión de la Demanda. provoca exigencias de capacidad que los responsables compensan.  La Gestión Financiera puede aprobar incentivos adecuados para influir la demanda. cuanto mejor funciona un servicio. puede. Por lo general. que ayuda a racionalizar el uso y contratación de los recursos.  La Gestión del Portfolio de Servicios puede aprobar inversiones en capacidad extra. como es natural. optimizar la planificación para ajustarse a los patrones de consumo. a su vez. mayor demanda genera. incrementando los activos del servicio.  El Catálogo del Servicio puede también trazar patrones de demanda para ciertos servicios. Se genera así un ciclo de consumo-producción en el que el consumo es un estímulo positivo para la producción y viceversa: Sin embargo. con los informes de la Gestión de la Demanda. el incremento de uno y otro lado del engranaje no tiene por qué ser paralelo.

Ahora bien. En la mayoría de los casos esos procesos pueden desplazarse fuera de horas punta sin degradar la calidad del servicio. informes de rendimiento para clientes. .  Interrupciones parciales del servicio por errores de hardware o software.problemas de capacidad en la infraestructura TI. lo sean en la menor medida posible. etcétera). Conceptos básicos Paquete de Servicio (SP) Un Paquete de Servicio (SP) es una descripción completa de un servicio TI que ya está disponible para ser entregado a los clientes. puede resultar más eficiente su contratación directa que invertir el precioso (y costoso) tiempo de personal altamente especializado en la optimización del sistema. tanto por exceso como por defecto. si el coste añadido por aumentar el ancho de banda es marginal. La Gestión de la Demanda es la encargada en estos casos de redistribuir la capacidad para asegurar que los servicios críticos no se ven afectados o. El origen de los problemas que la Gestión de la Demanda debe subsanar a corto plazo se puede encontrar en:  Degradación del servicio por aumentos no previstos de la demanda. Por ejemplo. una incorrecta distribución de tareas puede provocar que el ancho de banda contratado por la organización se muestre insuficiente en horas punta porque se estén enviando miles de correos electrónicos asociados a procesos automáticos (tales como campañas de marketing promocional. Un aumento de la capacidad siempre conlleva costes que muchas veces resultan innecesarios.  Incremento innecesario de costes ocasionado por un exceso de capacidad pensado para compensar los picos de demanda pero que realmente no aporta valor al servicio. Pero una tarea no menos importante es la Gestión de la Demanda a medio y largo plazo. Una correcta monitorización de la capacidad permite reconocer puntos débiles de la infraestructura TI o cuellos de botella y evaluar si es posible una redistribución a largo plazo de la carga de trabajo que permita dar un servicio de calidad sin aumento de la capacidad. cuando menos. ahorrando a la organización una gravosa ampliación del ancho de banda. Para llevar a cabo esta tarea de forma eficiente es imprescindible que la Gestión de la Capacidad conozca las prioridades del negocio del cliente y pueda actuar en consecuencia.

con distintas opciones para cada segmento del mercado de acuerdo a sus necesidades.Los SP comprenden un Paquete de Nivel de Servicio (SLP). empaquetando de manera distinta los servicios esenciales y los de soporte. Cada LOS tiene asignado un Gestor de Producto. El siguiente diagrama muestra los procesos implicados en la correcta Gestión de la Demanda: . uno o más servicios esenciales y uno o más servicios de soporte.  Desarrollo de la oferta. Paquete de Servicio Esencial (CSP) Un Paquete de Servicio Esencial (CSP) es una descripción detallada de un servicio básico que puede ser compartido por dos o más Paquetes de Nivel de Servicio. Los SLP se diseñan conforme a las necesidades de un Patrón de Actividad de Negocio (PBA) particular. Paquete de Nivel de Servicio (SLP) Un Paquete de Nivel de Servicio (SLP) consiste en la definición de un nivel de utilidad y garantía específicos para un Paquete de Servicio concreto. Línea de Servicio (LOS) Una Línea de Servicio (LOS) es un servicio esencial o de soporte común a varios Paquetes de Nivel de Servicio (SLP). Gestión de la Demanda Proceso Las principales actividades de la Gestión de la Demanda se resumen en:  Análisis de la actividad del negocio para determinar patrones de demanda y segmentaciones de clientes.

y consiste en analizar los patrones de actividad del negocio (PBAs) y predecir la demanda tomando como referencia los activos del servicio que soportan esas actividades. El enfoque más extendido para predecir la demanda es el basado en actividades. .Análisis de actividad El primer paso a la hora de acometer la racionalización de los recursos de una organización TI consiste en conocer cuáles son las necesidades de rendimiento ocasionadas por los servicios que presta.

Por otro lado.  Asignar las unidades de demanda adicionales generadas por la actividad del negocio a elementos de la capacidad del servicio.  Alternativas de las que disponen los clientes de esos segmentos. los planes de negocio del cliente están alineados con los planes de gestión del servicio del proveedor. Desarrollo de la oferta Una vez realizado un análisis del negocio y concretados una serie de patrones de demanda del mismo. en lo que se refiere a patrones de demanda. tanto si se trata de servicios ofrecidos por sus propias organizaciones como de otros proveedores de la competencia. también es clave para que la Gestión de la Demanda pueda tomar decisiones estratégicas acertadas que en esta primera etapa se recabe y analice información sobre el mercado en el que opera el servicio:  Necesidades de los clientes a los que se dará servicio.La Gestión de la Demanda basada en actividades se encarga de:  Monitorizar y analizar los patrones de actividad del proceso de negocio con el fin de predecir la demanda de servicios. es el momento de racionalizar los servicios.  Asegurarse de que. agrupándolos por segmentos de mercado. El punto de partida consiste en distinguir dos grandes grupos de servicios: .

 Uno o más servicios de soporte y su descripción. sin los que el negocio no puede satisfacer las necesidades del cliente. que pueden estar orientados a dar continuidad al servicio o a mejorar su propuesta de valor (p. precios. por lo que está dispuesto a pagar. La Gestión de la Demanda toma estos elementos y. que ha de incluir necesariamente:  Paquete de nivel de servicio (SLP). con diferentes niveles de servicio. Este proceso. Adicionalmente. Los paquetes de servicio contienen una descripción detallada del servicio TI. Servicios esenciales.  Uno o más servicios esenciales y su descripción. se crea un Paquete de Servicio Esencial (CSP) cuyos activos son compartidos para todos los paquetes de servicio.  Servicios de soporte. Representan aquellas características que diferencian nuestro producto de otros similares ofrecidos por la competencia. Representan el valor que el cliente desea y por tanto. permite a la organización adaptar el suministro de un mismo servicio a distintos casos de negocio.ej. En él se especifican los niveles de utilidad y garantía de los que disfrutarán los usuarios de los servicios. etc. que podemos llamar empaquetado o paquetización. define una serie de paquetes de servicio adaptados a los distintos segmentos de clientes. al definir una serie de servicios esenciales. Centro de Atención al Usuario). con la información que tiene a su alcance acerca del mercado y las necesidades de los clientes. .

Algunas de estas técnicas son:  Escalonar el inicio de la jornada laboral  Dar prioridad a los informes y procesos por lotes  Ejecutar durante la noche (o fuera de las horas de trabajo) aquellos informes y trabajos que no sean críticos. por último. conexión) y físicas (p.ej.  Número de interrupciones del servicio ocasionadas por picos de la demanda no previstos.ej. disponibilidad) a las que está sometida la organización TI. .ej. Dado el caso. Control del proceso Se puede medir la eficacia de la Gestión de la Demanda a través de los siguientes indicadores:  Desviación de la actividad prevista en los PBAs respecto a la que se registró realmente. Restringir aquellas actividades que no sean urgentes durante los periodos de mayor actividad. políticas de precios y facturación). que los distintos paquetes de servicio deben ajustarse debidamente a las restricciones financieras (p. la Gestión de la Demanda puede introducir desde la raíz algunas técnicas que ayuden a regular el consumo y racionalizar los recursos. técnicas (p.La Gestión de la Demanda debe comprobar.

organizativos. Organización La organización es un factor esencial en la Gestión del Servicio. . El proceso de implementación debe contar con una fase previa de estudio donde se deben abordar cuestiones tales como:  ¿Cuáles son nuestros servicios clave?  ¿Cómo se diferencian de los de nuestra competencia?  ¿Qué percepción tienen nuestros clientes de la calidad del servicio prestado?  ¿Somos eficientes en los costes?  ¿Disponemos de suficientes recursos o por el contrario estos están sobredimensionados?  ¿Cuáles son nuestras capacidades clave?  ¿Cuáles son las tendencias actuales del mercado y las necesidades de nuestros clientes? Dependiendo de las respuestas a estas (y otras) preguntas se deben establecer:  Los objetivos principales de la estrategia del servicio  Los planes de implementación  Los factores que determinarán el éxito de la implantación El objetivo es poner en práctica los principios generales sobre la estrategia del servicio adaptándolos a los requisitos y necesidades propios y de nuestros clientes. tecnológicos. Número de cambios planificados desde Gestión de la Demanda que se han efectuado en el servicio con el fin de ajustarse a la demanda.  Número cambios no planificados que se han efectuado en el servicio con el fin de ajustarse a la demanda. análisis de riesgos y definición de los factores críticos de éxito entre otros. Puesta en Marcha La implementación de la Estrategia del Servicio requiere abordar aspectos metodológicos.

ITIL® considera cinco fases principales en la evolución de la organización con las siguientes características: Fase 1: Red Aspectos positivos Aspectos negativos  Pocas estructuras formales  Problemas de coordinación  Estructura ágil y flexible   La tecnología juega un papel esencial Dificultades a la hora de externalizar procesos y actividades Fase 2: Directiva Aspectos positivos   Estructura jerárquica con un equipo de dirección responsable de la estrategia Aspectos negativos  Trabas a la innovación  Problemas de comunicación  Falta de autonomía del personal no directivo Actividades funcionales bien definidas Fase 3: Delegación Aspectos positivos  Se delegan mayores responsabilidades a niveles jerárquicos inferiores promoviendo así la innovación  Organización más descentralizada y eficiente  La organización se basa más en procesos que en funciones Fase 4: Coordinación Aspectos negativos  Conflictos de intereses entre los diferentes gestores funcionales  Difícil equilibrio entre el modelo de gestión basado en procesos y el basado en funciones .

Ninguna de estas fases es en sí “la correcta” y su adopción puede depender de la situación. .Aspectos positivos  Se aplican sistemas que mejoren la coordinación  Se planifica la Gestión del Servicio  Aspectos negativos  La respuesta a problemas y cambios puede ser menos ágil y flexible  Se puede caer en excesivos procesos burocráticos Los servicios son considerados activos estratégicos de la organización Fase 5: Colaboración Aspectos positivos  La organización se centra en el negocio  Mayor agilidad en respuesta a las necesidades del cliente  La dirección es experta en relaciones laborales y en la resolución de conflictos  Existe una estrategia claramente definida  Se fomenta la innovación  Equilibrio entre responsabilidades funcionales y las asociadas a los servicios y relaciones con los clientes (estructura matricial) Aspectos negativos  El personal puede no tener completamente claras sus funciones  Líneas de mando poco definidas en la estructura matricial Es esencial a la Estrategia del Servicio reconocer en qué fase de desarrollo se encuentra la organización para establecer la estrategia del servicio en consecuencia. tamaño y grado de madurez de la organización.

La automatización de servicios juega en la actualidad un papel esencial en la prestación de servicios TI. La tecnología también nos ofrece útiles herramientas para simular y modelar la dinámica de la organización.Tecnología Tratándose de la Gestión de Servicios TI es evidente que la tecnología debe jugar un papel importante en todo lo que respecta a la prestación de servicios. La gran capacidad de cálculo de los sistemas informáticos permite analizar una inmensa cantidad de datos para la búsqueda de patrones (data mining) que ofrezcan un conocimiento más detallado sobre la calidad y el rendimiento de la gestión de servicios. Aunque las infraestructuras informáticas presentes puedan carecer de la flexibilidad y capacidad de adaptación de los equipos humanos es evidente que proporcionan:  Estándares de calidad consistentes  Mayor rapidez de respuesta  Se simplifican los procesos de monitorización y evaluación  El conocimiento recopilado durante la prestación del servicio es un activo que reside en la organización y no en un personal susceptible de migrar a la competencia  Reducción de costes Pero la automatización de servicios no es el único terreno en el que la tecnología puede jugar un papel importante en la Gestión del Servicio. Sistemas tan complejos como el que nos ocupa .

ayudar a optimizar la estructura y flujos de información y trabajo de nuestro Centro de Servicios. La externalización dependerá de múltiples factores entre los que se cuentan.  Cuestiones de carácter financiero  Competencias clave de la organización Los posibles tipos de externalización están en relación directa con los distintos tipos de proveedores:   Contratación interna o Tipo I: encargada a proveedores internos de servicios circunscritos a cada unidad de negocio o Tipo II: encargadas a unidades de servicios compartidos que prestan sus servicios a las diferentes unidades de negocio pertenecientes a una misma corporación Contratación externa (Tipo III) o Tradicional: un solo proveedor de servicios se encarga de la prestación del servicio en cuestión o Múltiple:  Principal: un solo proveedor de servicios que subcontrata a su vez a otros proveedores  Consorcio: combinación de diferentes proveedores de servicios para optimizar la oferta y calidad del servicio  Selectiva: múltiples proveedores gestionados directamente por la organización receptora del servicio .pueden resultar a veces en comportamientos inesperados e incluso contrarios a nuestra intuición. por ejemplo. El modelado analítico y las simulaciones pueden. Estrategias de externalización de servicios En diversas circunstancias puede ser recomendable la delegación en organizaciones externas la prestación de ciertos servicios e incluso la gestión de algunos procesos.

Los riesgos están naturalmente asociados a incertidumbres y aunque en general tengan un carácter negativo en ocasiones pueden resultar en oportunidades de negocio.La elección de un determinado tipo de contratación ha de tomarse teniendo en cuenta:  Se mejorará con la contratación del servicio el valor ofrecido  El proveedor elegido permitirá diferenciarnos de la competencia  Puede resultar el proveedor una competencia en nuestros sector del mercado  Podríamos caer cautivos de un proveedor estratégico  Qué impacto en el negocio podría tener una eventual interrupción en el servicio Factores de éxito y riesgos El análisis del riesgo y el establecimiento de factores clave del éxito son dos aspectos claves en el establecimiento de la Estrategia del Servicio. La correcta Gestión del Servicio debe trasladar los riesgos del cliente al proveedor de servicios y este último debe ser recompensado por ello (Principio de Agencia). Los principales riesgos que afronta un proveedor de servicios se resumen en:  Riesgos de contratación debidos a la imposibilidad de cumplir los contratos con los niveles de servicio acordados. Este riesgo no sólo tiene un impacto obvio en el servicio prestado sino que también afecta la percepción del cliente (garantía del servicio) dificultando la posible contratación de nuevos servicios. . Cada servicio debe ser analizado y los riesgos asociados deben ser catalogados y a ser posible se diseñarán estrategias para evitarlos o minimizarlos.

.  Coordinación: las redes de valor no aportarán valor a los servicios si sus aportaciones no están adecuadamente coordinadas.  Riesgos operativos comunes a todas las organizaciones. Se deben establecer métricas para: o El cumplimiento de los objetivos estratégicos o La calidad de los servicios o La calidad de los procesos o El rendimiento de la organización o Tiempos de respuesta o Valoraciones realistas de los costes del servicio y en general todos aquellos aspectos de los que depende la aportación de valor al cliente y la eficacia de la organización TI. Riesgos de diseño asociados a una incorrecta funcionalidad del servicio que se traduce en un pobre rendimiento con la consecuente menor percepción del valor.  Preservación del valor: se deben establecer métricas que no solamente aseguren los factores de funcionalidad y garantía sino que también tengan en cuenta aspectos financieros y de eficiencia en los procesos de negocio. La formación y la comunicación continua deben formar parte integrante de la fase de Estrategia.  Riesgos de mercado debidos a una pobre diferenciación de los servicios ofrecidos o a una mala gestión de la cartera de servicios. Esto sólo puede conseguirse mediante una cultura de cooperación que requiere de un continuo seguimiento y monitorización de las actividades y procesos para que ésta se haga efectiva. En lo que respecta específicamente a la fase de la Estrategia del Servicio los principales retos.  Medición del rendimiento: si no lo puedes medir no lo puedes gestionar (Principio de Deming). riesgos y en la medida que estos sean superados factores claves de éxito se resumen en:  Gestión de la complejidad: las organizaciones TI son sistemas complejos en lo que es difícil implantar una estrategia que llegue a todos los rincones de la organización.