BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang

Strategi
Mauborgne

Bisnis

dari

Kim

dan

W. Chan Kim dan Renee Mauborgne menyatakan bahwa Red Ocean Strategy
sudah tidak lagi ampuh untuk menciptakan pertumbuhan dan keuntungan di masa depan.
Mereka berdua mengusulkan sebuah strategi baru yang disebut Blue Ocean Strategy. Blue
Ocean Strategy, menganggap bahwa bersaing adalah menciptakan ruang pasar yang tidak
ada lawannya. Pasar yang sangat luas bagaiakan “lautan biru”. W. Chan Kim dan Renee
Mauborgne menyatakan bahwa 86 % menggunakan Red Ocean Strategy dan hanya 14 %
yang menggunakan Blue Ocean Strategy. Dari perusahaan yang menggunaikan Red
Ocean Strategy tersebut memperoleh pendapatan total
62 % dan keuntungan total 39
%, sedangkan perusahaan yang menggunakan Blue Ocean Strategy hanya mendapat
pendapatan total 38 % tetapi keuntungan totalnya 61 %.
Cirque du Soleil merupakan salah satu perusahaan yang menggunakan Blue
Ocean Strategy. Cirque du Soleil. Perusahaan yang didirikan pada 1984 oleh sekelompok
pemain sandiwara jalanan, Cirque telah melakukan pentas dengan menampilkan lusinan
produksi yang dilihat oleh kira-kira 40 juta orang di 90 kota di sekeliling dunia. Dalam
20 tahun, Cirque telah mencapai pendapatan sirkus pemimpin dunia Ringling Bros dan
Barnum & Bailey. Kedua perusahaan sirkus pemimpin dunia tersebut untuk mencapainya
dibutuhkan waktu 100 tahun.
Ringling Bros dan Barnum & Bailey merancang sirkus standar dan bersaing
dengan sirkus sejenis dalam skala pasar yang terus menurun. Ringling Bros dan Barnum
& Bailey menggunakan perspektif strategi berbasiskan persaingan, sehingga akhirnya
industri sirkusyang muncul menjadi tidak menarik. Sedangkan Cirque du Soleil’s meraih
sukses dengan tidak mengambil pasar dari industri sirkus yang ada, yang secara histories
pasarnya anak-anak. Cirque du Soleil tidak bersaing Ringling Bros dan Barnum & Bailey,
karena menciptakan pasar baru yang tidak ada lawannya dan membuat persaingan tidak
relevan lagi. Cirque du Soleil memunculkan pasar baru selain anak-anak adalah kelompok
pelanggan baru orang dewasa dan klien perusahaan dengan tidak hanya menampilkan
sirkus, tetapi menampilkan teater, opera dan balet sehingga penontonnya bersedia
membayar beberapa kali lipat dibandingkan dengan sirkus tradisional biasa. Strategi dari
Cirque du Soleil inilah yang disebut Blue Ocean Strategy.
Blue Oceans merupakan seluruh industri yang tidak ada saat ini, tidak dikenal
ruang pasarnya dan tidak ada persaingan. Dalam blue oceans permintaan itu diciptakan,
bukan diperebutkan dengan persaingan. Permintaan itu dapat tumbuh dengan cepat dan
menguntungkan. Untuk menciptakan blue oceans dengan dua cara, yaitu perusahaan
dapat meningkatkan industri baru yang lengkap, misalnya eBay menciptakan lelang,
tetapi secara online. Cara kedua, blue oceans dapat diciptakan dari dalam red oceans pada
saat perusahaan mengubah batas industri yang ada, seperti yang dilakukan oleh Cirque du
Soleil.
Hal ini menghasilkan sebuah konsep sirkus baru yang mematahkan
dilema/pertukaran biaya-nilai dan menciptakan samudra biru berupa ruang pasar
baru. Simak perbedaan-perbedaan ini. Sementara sirkus-sirkus lain berfokus pada
menawarkan pertunjukan-pertunjukan binatang, merekrut artis bintang,
menampilkan beragam arena pertunjukan dalam tiga pentas lingkaran, serta berusaha
mendongkrak penjualan karcis diskon untuk j a l u r di antara deretan tempat duduk
(aisle), Cirque du Soleil tidak ambil pusing dengan segala faktor itu. Faktor-faktor ini
telah lama diterima begitu saja dalam industri sirkus tradisional, yang tidak pernah
mempertanyakan relevansi dari faktor-faktor tersebut. Akan retapi, protes publik

1

terhadap penggunaan binatang dalam sirkus mulai meningkat. Selain itu, pertunjukan
binatang adalah salah satu dari elemen termahal, karena tidak hanya mencakup harga
binatang itu sendiri, tapi juga biaya pelatihan, layanan kesehatan, kandang, asuransi,
dan transportasi bagi binatang tersebut.
Sama halnya, sementara industri sirkus berfokus pada mena mpilkan bintangbintang, p ubl ik awam merasa bintang-bintang sirkus tidaklah setara dengan bintang
film. Padahal, bintang sirkus juga merupakan komponen berbiaya tinggi yang tidak
punya efek besar kepada penonton. Cirque juga membuang tiga pentas lingkaran
yang umum dalam sirkus tradisional. Pengaturan tiga pentas lingkaran seperti ini
sebenarnya menimbulkan kegelisahan di antara penonton karena mereka
harus secara cepat mengalihkan pandangan mereka dari satu lingkaran ke lingkaran
lain. Selain itu, pengaturan tiga pentas juga meningkatkan jumlah pementas yang
dibutuhkan dan ini tentu berujung pada membengkaknya biaya. Dan, meskipun
penjualan karcis diskon untuk j a l u r di antara tempat duduk penonton tampak sebagai
cara yang bagus untuk meningkatkan pemasukan, namun pada praktiknya harga yang
tmggi meng-urungkan niat konsumen untuk membeli dan membuat mereka merasa
ditipu.
Daya tarik langgeng dari sirkus tradisional hanya terdiri atas tiga faktor: tenda,
badut, dan aksi akrobat klasik seperti pemain roda dan aksi-aksi maut berdurasi pendek.
Jadi, Cirque du Soleil mempertahankan badut, tapi mengubah humornya dari slapstik
yang mengandalkan fisik menjadi lawakan yang lebih intelektual dan memikat.
Cirque membuat tenda lebih glamor, sebuah elemen yang ironisnya mulai diabaikan
oleh banyak sirkus demi bisa membayar sewa tanah untuk pertun-jukan. Memahami
bahwa ciri u ni k ini secara simbolis mampu menangkap keajaiban sirkus, Cirque du
Soleil merancang simbol klasik sirkus dengan tampilan luar yang megah dan tingkat
kenyamanan prima. la membuat tenda-tendanya bernuansa sirkus-sirkus epik besar
masa lampau. Bangku-bangku keras dan serbuk gergaji juga menghilang. Akrobat dan
aksi-aksi mendebarkan lainnya dipertahankan, tapi perannya dibatasi dan dibuat lebih
elegan dengan tambahan gaya artistik dan daya pikat intelektual dalam aksi-aksi itu.
Dengan melirik batasan pasar teater, Cirque du Soleil juga menawarkan elemenelemen nonsirkus, seperti struktur cerita dan, bersama itu, kekayaan intelektual, musik
dan tarian artistik, serta beragam pentas karya. Faktor-faktor ini, yang sepenuhnya baru
bagi industri sirkus, diambil dari industri-hiburan-langsung alternatif bernama teater.
Tidak seperti pertunjukan sirkus tradisional yang rangkaian aksi-aksinya tidak
berkaitan, setiap kreasi Cirque du Soleil memiliki tema dan struktur cerita yang
menyerupai pertunjukan teater. Meskipun temanya kabur (dan mcmang dibuat demikian), tema itu membawa harmoni dan elemen intelektual bagi pertunjukan—tanpa
membatasi potensi dari aksi-aksi yang ada. Le Cirque juga mengambil ide dari
pertunjukan Broadway. Misalnya, Le Cirque menampilkan beragam produksi
d ib an di ng ka n pertunjukan tradisional “satu untuk semua”. Sama juga dengan
pertunjukan Broadway, setiap pertunjukan Cirque du Soleil menampilkan lagu
pengiring (original score] dan beragam musik, yang mengarahkan penataan visual, tata
l a mp u , dan timing dari aksi-aksi, dibandingkan scbaliknya. Pcrtu nj uk anpertunjukannya menampilkan tarian abstrak dan spiritual, sebuah idc yang diambil
dari teater dan balet. Dengan memperkenalkan faktor-faktor baru ini, Cirque du Soleil
telah menciptakan pertunjukan yang lebih berkelas dengan sofistikasi tinggi. Selain itu,
dengan menyuntikkan konsep beragam produksi dan dengan memberikan alasan bagi
orang untuk lebih sering mengunjungi sirkus, Cirque du Soleil secara dramatis telah
meningkatkan permmtaan.
Pendek kata, Cirque du Soleil menawarkan elemen terbaik dari sirkus dan teater
dan mengurangi atau menghilangkan elemen-elemen remehnya. Dengan menawarkan
manfaat yang tak ada sebelumnya, Cirque du Soleil telah menciptakan sebuah
samudra biru dan menciptakan bentuk baru dari hibu ran lang-sung, yaitu bentuk
yang berbcda dari sirkus tradisional dan teater. Pada saat yang sama, dengan
menghilangkan banyak elemen termahal dari sirkus, Cirque secara dramatis telah mengurangi struktur biayanya dan mencapai diferensiasi sekaligus biaya rendah. Le
Cirque secara strategis menghargai tiketnya sesuai dengan harga tiket teater. Dengan
cara ini, ia menaikkan harga tiket pasaran industri sirkus beberapa kali lipat, tapi tetap
mempertahankan harga yang bisa menarik konsumen de-wasa, yang sudah terbiasa
dengan harga tiket teater.

2

Inovasi nilai menuntut perusahaan untuk mengarahkan seluruh sistem pada tujuan mencapai lompatan dalam nilai bagi pembeli dan bagi perusahaan itu sendiri. t u j u a n strategi adalah menciptakan aturan-aturan praktik sukses baru dengan mendobrak dilema/pertukaran nilai-biaya yang ada dan. pendekatan subsistem yang demikian jarang menciptakan samudra biru berupa ruang pasar baru. inovasi nilai didasarkan pada pandangan bahwa batasanbatasan pasar dan struktur industri tidaklah terberi dan bisa direkonstruksi melalui tindakan dan keyakinan pelaku industri. tidak menggunakan kompetisi sebagai patokan mereka. Strategi samudra biru mengintegrasikan kegiatan-kegiatan fungsional dan operasional perusahaan. Sebaliknya. Anda sekaligus membuka ruang pasar yang baru dan tanpa pesaing. Dalam pengertian ini. hal yang secara konsisten membedakan pemenang dan pecundang dalam menciptakan samudra biru adalah pendekatan mereka atas strategi. inovasi seperti inovasi produksi bisa dilakukan pada level subsistem tanpa memengaruhi keseluruhan strategi perusahaan. inovasi akan selalu terpisah dari inti strategi. Cirque du Soleil mendobrak aturan praktik sukses dari industri sirkus. harga. Sebaliknya. dan diciptakan? Ataukah ia sebuah teater? Dan. Sebaliknya. penciptaan samudra biru adalah soal menekan biaya sembari meningkatkan nilai bagi pembeli. ditambah. Dengan demikian. Beginilah bagaimana lompatan nilai bagi perusahaan dan pembeli dicapai. Menurut Kim dan Mauborgne. dalam pandangan rekonstruksionis. atau determinisme lingkungan. jika ia sebuah teater. Di sisi lain. Gambar 1-3 membeberkan ciri-ciri khas utama dari strategi samudra biru dan samudra merah. sebuah asumsi yang didasarkan pada apa yang disebut akademisi sebagai pandangan strukturalis. pada akhirnya. yakni berlomba memenangi kompetisi dengan membangun posisi kokoh dalam tatanan industri yang ada. Inovasi nilai merupakan batu-pijak dari strategi samudra biru. Dalam samudra merah. dikurangi. Cirque du Soleil menciptakan samudra biru berupa ruang pasar baru yang belum ada pesaingnya dan belum diberi nama. Dalam samudra biru. secara mengejutkan. Sebuah inovasi dalam proses produksi. Anda berfokus menjadikan kompetisi itu tidak relevan dengan menciptakan lompatan nilai bagi pembeli dan perusahaan Anda. Inovasi nilai adalah soal strategi yang merangkul seluruh sistem kegiatan perusahaan. Perusahaan yang terperangkap dalam samudra merah mengikuti pendekatan konvensional. dan biaya perusahaan terpadu dengan tepat. Tanpa pendekatan integral semacam ini. mereka mengikuti logika strategis berbeda yang kami sebut inovasi nilai. ia adalah gabungan dari kepingan-kepingan kecil semua alternatif tadi sekaligus juga bukan secara tegas bisa tergolong ke dalam salah satu alternatif. Apakah Cirque du Soleil itu benarbenar sirkus. tergolong pada genre apa—pertunjukan Broadway. dan mencapai diferensiasi sekaligus biaya rendah dengan merekonstruksi elemen-elemen lain dalam batasan-batasan industri yang ada. maka inovasi nilai tercapai hanya ketika keseluruhan sistem kegiatan utilitas. opera. menciptakan samudra biru. Cirque du Soleil merekonstruksi elemen-elemen lain melampaui alternatif-alternatif ini dan. Kami menyebut ini sebagai pandangan rekonstruksionis. misalnya. balet? Tidaklah jelas. pilihan strategis bagi perusahaan adalah mengejar baik diferen-siasi maupun biaya rendah. Karena nilai pembeli berasal dari utilitas (manfaat) dan harga yang ditawarkan perusahaan kepada pembeli. dan karena nilai bagi perusahaan itu dihasilkan dari harga dan struktur biaya. dengan semua elemen yang dibuang. Meskipun inovasi semacam ini bisa membantu mempertahankan dan bahkan meningkatkan posisi perusahaan dalam ruang pasar yang ada. Kreator dari samudra biru. inovasi nilai adalah lebih dari sekadar inovasi. diferensiasi menelan biaya besar karena perusahaan berkompetisi berdasarkan a tu ra n praktik sukses yang sama. 3 .Sebagaimana ditunjukkan dalam gambar di atas. Pendekatan keseluruhan sistem inilah yang menjadikan penciptaan samudra biru sebagai sebuah strategi berkesinambungan (sustainable). bisa menurunkan struktur biaya perusahaan untuk memperkuat strategi-kepemimpinan-biaya yang telah ada tanpa mengubah proporsi utilitas dalam penawarannya. Strategi samudra merah yang berbasiskan kompetisi mengasumsikan bahwa kondisi-kondisi struktural itu terberi dan bahwa perusahaan dipaksa untuk berkompetisi dalam kondisi-kondisi itu . dengan demikian.

melainkan juga dari nonkonsumen sirkus: konsumen atau penikmat teater dewasa. Pada saat debut Cirque. Inovasi nilai merupakan cara baru untuk memikirkan dan melaksanakan strategi yang mengarah pada penciptaan samudra biru dan ditinggalkannya kompetisi. tuntutan terhadap peningkatan pelayanan kesehatan dan resiko yang ditimbulkan oleh 4 . sesuatu yang meningkatkan nilai tapi tidak memadai untuk membuat Anda unggul secara me-nonjol di pasar. rumahsakit sebagai organisasi pelayanan kesehatan menghadapi tekanan berupa tingginya biaya operasional. dan usaha menjadi pelopor pasar. Di sini. Dengan mendobrak batasanbatasan pasar dar i teater dan sirkus. Sebaliknya. Permasalahan Rumah Sakit yang berfokus pada pelanggan mempunyai informasi unggulan tentang kebutuhan-kebutuhan pelanggan ( pasien ) yang terus berubah dan menggunakan keunggulan kompetitif ini untuk mempertahankan hunian Saat ini. terbatasnya sumberdaya. Hal ini menghasilkan sebuah konsep sirkus baru yang mematahkan dilema/pertukaran biaya-nilai dan menciptakan samudra biru berupa ruang pasar baru. Yang penting. pelopor pasar. perusahaan yang berusaha menciptakan samudra biru mengejar diferensiasi dan biaya rendah secara bersamaan. para inovator teknologi dan pelopor pasar sering hanya memberikan telor yang akan ditetaskan oleh perusahaan-perusahaan lain. Cirque berusaha menawari orang dengan kesenangan dan kegairahan sirkus dan keru mitan intelektual serta kekayaan artistik dari teater pada saat yang bersamaan. Keberadaan Cirque yang bukan sebagai sirkus biasa maupun produksi teater klasik membuatnya tidak ambil peduli dengan apa yang dilakukan para pesaing dalam kompetisi. Daripada mengikuti logika konvensional untuk memenangi kompetisi dengan menawarkan solusi lebih baik terhadap satu permasalahan—yaitu solusi berupa menciptakan sirkus yang menjanjikan kesenangan dan kegairahan yang lebih besar. Nilai tanpa inovasi cenderung berfokus pada penciptaan nilai dalam skala besar. Inovasi nilai terjadi hanya ketika perusahaan memadukan inovasi dengan utilitas (manfaat). dan menurunnya permintaan akan sirkus secara keseluruhan. Pengerahan habis-habisan ini meliputi usaha perekrutan lebih banyak badut dan pawang singa terkenal. inovasi teknologi. dan sering membidik sesuatu yang belum siap diterima dan dikonsumsi oleh pembeli. Jika mereka gagal memadukan inovasi dan nilai dengan cara ini. strategi dilihat sebagai membuat pilihan antara diferensiasi dan biaya rendah. Pemenang dari pecundang dalam menciptakan samudra biru bukanlah teknologi super canggih maupun "waktu yang tepat untuk memasuki pasar. dan posisi biaya. harga. B." Terkadang hal-hal itu diperlukan. Cirque meredefinisikan masalah itu sendiri. Hasilnya adalah biaya yang meroket tanpa diiringi peningkatan pemasukan. inovasi nilai menolak salah satu dari dogma yang paling umum diterima dalam strategi berbasiskan-kompetisi: dilema/pertukaran (tradeoff) nilai-biaya. Inovasi tanpa nilai cenderung bersifat mengandalkan teknologi. tapi seringnya tidak. Dalam pengertian ini. sirkus-sirkus lain berfokus pada saling membandingkan pesaing dan memaksimalkan pangsa permintaan mereka yang sudah menciut dengan cara mengerahkan habis-habisan berbagai pertunjukan sirkus tradisional. jadi. Cirque du Soleil memperoleh pengertian baru bukan hanya dan konsumen sirkus. Kemunculan Cirque du Soleil membuat upaya-upaya itu tak lagi relevan. Secara umum. sebuah strategi yang melambungkan struktur biaya sirkus tanpa secara substansial mengubah pengalaman menyaksikan sirkus. penting untuk membeda kan antara inovasi nilai. diyakini bahwa perusahaan hanya bisa antara menciptakan nilai lebih tinggi bagi pelanggan dengan biaya tinggi atau menciptakan nilai lumayan dengan biaya lebih rendah.Inovasi nilai memberikan penekanan setara pada nilai dan inovasi. atau futuristis.

Tujuan khusus:  Melakukan analisis konsumen dengan menggunakan Blue Ocean Strategy di RSUD Kepahiang  Menyusun strategi pemeliharaan konsumen di RSUD Kepahiang melalui hasil analisis konsumen 5 . C. Tujuan Tujuan Umum dari penulisan makalah ini sebagai tugas pengganti Ujian Akhir Semester Mata Kuliah Manajemen Pemasaran. terjangkau dan memperluas akses bagi masyarakat untuk mendapatkan pelayanan sebagai pusat rujukan kesehatan tertinggi di Kabupaten Kepahiang. Rumah Sakit Umum Daerah Kepahiang yang merupakan unit pelayanan masyarakat yang terintegral dengan pemerintah daerah Kabupaten Kepahiang melaksanakan upaya pengembangan untuk meningkatkan pelayanan yang bermutu.kesalahan medis (medical error). Dalam mengembangkan pelayanan yang berorientasi pada service public oriented dan profit oriented . RSUD Kepahiang melakukan strategi pemasaran dengan melakukan analisis pada konsumen. Untuk dapat menjawab permasalahan-permasalahan tersebut harus merespon terhadap perubahan lingkungan dengan menggunakan pendekatan manajemen pemasaran strategis.

Semua menerima begitu saja keharusan bersaing dan aturan persaingan. permintaan yang diciptakan dan peluang pertumbuhan yang sangat menguntungkan. Seiring semakin sesaknya ruang pasar. Dalam samudra merah. Produk menjadi komoditas. Gambar 1: Langkah Strategis Menuju Samudra Biru Sebaliknya. Bayangkan semesta pasar terdiri dari dua jenis samudra. batasan-batasan pasar sudah ditentukan dan diterima. dan pertempuran kejam pun mengubah samudra menjadi merah berdarah. Di sini.BAB II TINJAUAN PUSTAKA A. Perusahaanperusahaan berebut permintaan. prospek laba dan pertumbuhan berkurang. Pengertian Blue Ocean Strategy (Strategi Samudera Biru) Strategi samudra biru (blue ocean strategy) adalah pola langkah organisasi menciptakan ruang pasar yang belum diperebutkan dan menjadikan persaingan tidak relevan secara berkesinambungan demi meraih keunggulan yang menguntungkan. karena aturan mainnya baru akan ditetapkan oleh kreator atau pencapai samudra biru itu sendiri. kerangka serta 6 . Sedangkan samudra biru melambangkan ruang pasar yang belum diketahui. Langkah Strategis yang Gemilang 1 2 Menuju Samudra Biru Strategi samudra biru memperlengkapi perusahaan dengan metode. samudra merah dan samudra biru. persaingan tidak relevan. samudra biru ditentukan oleh ruang pasar yang belum dirambah. Samudra merah merepresentasikan ruang pasar yang sudah dikenal.

Penciptaan samudera biru adalah soal menekan biaya sembari meningkatkan nilai bagi pembeli.Strategi Samudera Biru Strategi samudera biru lebih menfokuskan pada langkah-langkah strategis yang 7 . Strategi ini menantang perusahaan untuk keluar dari persaingan dengan cara menciptakan ruang pasar yang belum ada pesaingnya.alat praktis dan sistematis untuk secara berkesinambungan mencapai samudra biru. bagaimana secara cerdik membaca persaingan. Inovasi nilai diciptakan dalam wilayah dimana tindakan perusahaan secara positif mempengaruhi struktur biaya dan tawaran nilai bagi pembeli. harga. Intinya bagaimana bersaing dengan tangkas dalam kompetisi. Penghematan biaya dilakukan dengan menghilangkan dan mengurangi factor-faktor yang menjadi titik persaingan dalam industri. dengan kompetisis pun tidak menjadi relevan. Pendekatan keseluruhan sistem ini yang menjadikan penciptaan samudera biru sebagai sebuah strategi berkesinambungan. Chan Kim dan Renee Mauborgne adalah bagaimana membuat ruang pasar yang belum terjelajah. Inovasi nilai tercapai hanya ketika keseluruhan sistem kegiatan utilitas. Nilai pembeli berasal dari utilitas dan harga yang ditawarkan perusahaan kepada pembeli. menyusun strategi dan kerangka kerja yang sistematis guna menciptakan samudera biru. Inovasi nilai memberikan penekanan setara pada nilai dan inovasi. B. Strategi Samudra Biru mengikuti logika strategis yang disebut inovasi nilai. yang bisa menciptakan permintaan dan memberikan peluang pertumbuhan yang sangat menguntungkan. Strategi. dan biaya perusahaan terpadu dengan tepat. meminimalkan risiko sekaligus mengeksekusi strateginya. harga dan posisi biaya. Inovasi nilai terjadi hanya ketika perusahaan memadukan inovasi dengan utilitas. S Blue Ocean Strategy (Strategi Samudera Biru) menurut W. Nilai perusahaan dihasilkan dari harga dan struktur biaya.

Dalam kerangka kerja ini. bukan 2. Memadukan keseluruhan system kegiatan perusahaan dalam mengejar diferensiasi dengan biaya rendah C. Melakukan rangkaian strategis 4. Mengatasi hambatan-hambatan 5. Mendobrak pertukaran nilai –biaya 5. Kanvas Strategi Kanvas strategi adalah kerangka aksi sekaligus diagnosis untuk membangun strategi samudra biru. Kurangnya risiko skala yang ada 4. Kurangnya risiko manajemen dalam strategi Kerangka Kerja Analisis Samudra Biru a. Kurangnya risiko model bisnis dengan tepat Prinsip-prinsip Eksekusi/Pelaksanaan Faktor Risiko yang ditangani oleh setiap prinsip 5. Menciptakan dan menangkap peluang baru 4. Prinsip-prinsip Samudera Biru Enam prinsip Strategi Samudera Biru yaitu : Prinsip-prinsip Perumusan Faktor Risiko yang ditangani oleh setiap prinsip 1. Bagaimana menciptakan ruang pasar tanpa pesaing/belum ada pesaing 2. Menjangkau melalui permintaan 3. Kurangnya risiko organisasi utama dalam Organisasi 6.menjadi unit analisa untuk: 1. Kurangnya Risiko perencanaan pada angka 3. Menjadikan kompetisi menjadi tidak relevan karena permainan-permainan baru akan dibentuk 3. Merekontruksi batasan-batasan 1. dilakukan pengarahan kembali focus strategi dari pesaing 8 . Fokus pada gambaran besar. Kurangnya Risiko pencarian pasar 2. Mengintegrasikan eksekusi ke 6.

Skema ini mendorong perusahaan untuk tidak hanya menanyakan empat pertanyaan dari analisa sebelumnya. Kerangka Kerja Empat Langkah Kerangka yang merekonstruksi elemen-elemen nilai pembeli dalam membuat kurva nilai baru. dan dari konsumen ke nonkonsumen. Hapuskan Faktor-faktor apa yg harus dihapuskan dari factor-faktor yang telah diterima begitu saja oleh industri Kurangi Faktor-faktor apa yang harus dikurangi hingga di bawah standar industri KURVA NILAI BARU Ciptakan Faktor-faktor apa yang belum pernah ditawarkan industri sehingga harus diciptakan? Tingkatkan Faktor-faktor apa yang harus ditingkatkan hingga di atas standar industri c. Fungsi : Merangkum situasi terkini dalam ruang pasar yag sudah dikenal b. Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan Alat ini adalah alat analisis pelengkap bagi kerangka kerja empat langkah. tetapi juga bertindak berdasarkan keempat pertanyaan untuk menciptakan suatu kurva nilai baru Skema berikut : 9 .ke alternative.

Merekonstruksi batasan-batasan pasar untuk menjauh dari kompetisi dan mencipatakan samudra biru Enam Langkah merekonstruksi batasan-batasan Pasar : a). c). perusahaan bias mendapatkan pengetahuan 10 . Mencermati Rantai Pembeli Dengan mencermati kelompok pembeli.Skema Hapuskan-Kurangi-Tingkatkan-Ciptakan Menghapuskan Meningkatkan Istilah dan Sebutan Khusus Harga versus produk biasa Kualitas Usia Keterlibatan perusahaan ritel Pemasaran above the line Mengurangi Menciptakan Kerumitan produk Kemudahan dalam pelayanan produk Ragam Produk Kemudahan dipilih Prestise Produk Ciri Strategi yang Baik Strategi samudra biru yang efektif memiliki tiga kualitas yang saling melengkapi. b). yaitu harga dan kinerja. Mencermati industri-industri alternatif Alternatif mencakup produk atau jasa yang memiliki fungsi dan bentuk berbeda. yaitu :  Fokus  Gerak menjauh (divergensi)  Moto utama Rumusan Strategi Samudra Biru 1. Mencermati kelompok-kelompok Strategis dalam Industri Sekelompok perusahaan dalam suatu industri yang mengejar strategi sama yan diperingkatkan dalam sebuah tatanan hierarkis kasar yang dibangun berdasarkan dua dimensi. tetapi tujuan sama.

Industri berorientasi fungsional sering bisa menyuntikkan jiwa baru kepada produkproduk komoditas dengan menambahkan emosi dan dengan melakukan itu. Ada tiga prinsip dalam menilai tren lintas-waktu. Pameran Strategi 4. Mencermati Waktu Dengan mencermati waktu. Mencermati Penawaran Produk dan Jasa Pelengkap e).Kebangkitan 2.baru mengenai bagaimana cara mendesain ulang kurva nilai mereka untuk berfokus pada kelompok pembeli yang sebelumnya diabaikan. Fokus pada Gambaran Besar. dari nilai yang diberikan pasar saat ini ke nilai yang mungkin diberikan pasar di masa depan. Bukan pada Angka Empat langkah dalam memvisualkan strategi 1. munculnya gaya hidup baru. f). Visual Pergi bisnis dengan lapangan untuk kanvas strategi profil strategis bisnis pesaing menjelajahi masa yang lalu dan dengan enam berdasarkan akan menggambar penciptaan pada wawasan untuk kanvas samudra biru yang dibandingkan jalan yang ada Melihat perubahan Menggambar depan didapat  Tuangkan datang dari   Visual Membandingkan  strategi ke  Komunikasi apa Mengamati pengamatan di  Dukung hanya keunggulan lapangan khas dari proyek-proyek dan langkah11 . Visual Visual  Eksplorasi 3. dapat membentuk masa depan dan membuka samudra biru baru. d). Mencermati Daya Tarik Emosional atau Fungsional bagi Pembeli Industri berorientasi emosional menawarkan banyak kelebihan yang meningkatkan harga tanpa meningkatkan fungsionalitas. diskontinuitas dalam teknologi. perubahan atau lingkungan social. bisa merangsang permintaan baru. 2.

Menjangkau Melampaui Permintaan yang Ada Perusahaan harus menentang dua praktik strategi konvensional. pertama. menutup celah dihapuskan. siap berpindah jika diberikan lompatan nilai sehingga mampu meningkatkan frekuansi pembelian serta menjadikan permintaan laten yang besar. konsumen demi diciptakan atau pesaing. Nonkonsumen penolak yang secara sadar memilih untuk berada di luar pasar. perusahaan perlu memahami mengenai dunia non konsumen.yang perlu produk dilakukan pada dan  Mendapatkan langkah umpan-balik operasional mengenai yang kanvas strategi memungkinkan Melihat factor alternative dari perusahaan apa yang harus konsumen. Tingkat Kedua. dorongan mempertajam segmentasi demi mengakomodasi perbedaan di pihak pembeli. Tingkat Ketiga. Kedua. Tingkat pertama. diubah nonkonsumen. Tiga Tingkatan Nonkonsumen Untuk mengubah permintaan laten menjadi permintaan riil dalam bentuk banyaknya konsumen baru. Pada tingkatan ini. Nonkonsumen yang belum dijajaki yang berada di pasar yang 12 . jasa alternative strategi   dan mewujudkan strategi baru Menggunakan umpan-balik itu untuk membangun strategi masa depan terbaik 3. berfokus pada konsumen yang ada. yang terdekat dengan pasar yaitu berada di tubir pasar yang merupakan pembeli yang meski melakukan pembelian atas produk suatu industri karena kebutuhan. tetapi secara mental merupakan nonkonsumen dari industri.

letaknya jauh dari pasar kita. 4. Menjalankan Rangkaian Strategis Secara Benar Rangkaian Strategi Samudra Biru Tidak-Pikirkan Utilitas bagi pembeli Apakah dalam ide bisnis terdapat utilitas yang istimewa Ulang bagi Ya pembeli? Harga Apakah harga bisa terjangkau oleh massa pembeli? YA Tidak-Pikirkan Ulang Biaya Bisakah mencapai sasaran strategis demi meraih laba pada harga strategis? Ya Tidak Pikirkan-Ulang Pengadopsian Apakah hambatan-hambatan Tidak Pikirkan-Ulang pengadopsian dalam mewujudkan ide bisnis? Apakah Ide Samudra Biru yang Layak secara Komersil Ya sudah hambatan-hambatan menangani itu secara langsung? Menguji Utilitas Istimewa Enam Tahap dari Siklus Pengalaman Pembeli Enam Lapisan 1 Pembelian 2 Pengiriman 3 Penggunaan 4 Pelengkap 5 Perawatan 6 Pembuangan Produktifitas Konsumen Kesederhanaan 13 . yang tidak pernah berpikir bahwa penawaran dari industri kita adalah suatu pilihan.

Hal ini meningkatkan kadar kesulitan eksekusi. Konsekuesi Kehadiran dan Ketiadaan Proses yang Adil dalam Perumusan Strategi terhadap Eksekusi. 14 . maka perusahaan harus mengintegrasikan eksekusi ke dalam strategi sejak awal.  Keterbatasan Sumber Daya Semakin besar pergeseran dalam strategi. Mengatasi Rintangan-rintangan Utama Organisasi Strategi samudra biru dilandaskan pada pergeseran dari konvergensi ke divergensi ke dalam kurva nilai dengan biaya rendah. Mengintegrasikan Eksekusi ke dalam Strategi Agar dapat membangun kepercayaan dan komitmen orang-orang dalam hierarki dan mendorong kerja sama sukarela.Kenyamanan Utilitas Risiko Keceriaan dan Citra Keramahan Terhadap lingkungan 5. Empat rintangan :  Rintangan Kognitif Yaitu menyadarkan karyawan akan pentingnya perpindahan strategis. semakin besar sumber daya yang dibutuhkan untuk mengeksekusi strategi.  Motivasi Staf yag tidak mempunyai motivasi  Rintangan Politis 6.

lain Berdasarkan Keputusan Menteri Kesehatan Nomor 983/Menkes/SK/XI/1992 15 . cidera. Gambaran Umum Rumah Sakit Menurut Peraturan Menkes RI Nomor 1045/Menkes/Per/XI/2006. Rumah Sakit didefinisikan sebagai suatu fasilitas pelayanan kesehatan perorangan yang menyediakan rawat inap dan rawat jalan yang memberikan pelayanan kesehatan jangka pendek dan jangka panjang yang terdiri dari observasi.Proses yang Adil Pengakuan Intelektual dan Emosional Kepercayaan dan Koitmen Kerja sama Sukarela dalam Eksekusi Strategi Pelanggaran Proses yang Adil Pelecehan Emosional dan Intelektual Ketidakpercaya an dan Penolakan Penolakan untuk Mengeksekusi Strategi C. diagnostik. terapeutik dan rehabilitatif untuk orang-orang yang menderita sakit. Skema 1. Klasifikasi RS di Indonesia Rumah Sakit RS Pemerintah Umum Non Umum Depkes TNI/POLRI Pemda BUMN RS Swasta Lembaga sosial Lembaga profit Dep. dan melahirkan.

Tingkat Kedua. yang terdekat dengan pasar yaitu berada di tubir pasar yang merupakan pembeli yang meski melakukan pembelian atas produk suatu jasa RS. Implementasi Samudera Biro 16 . Tingkat pertama. Tingkat Ketiga. Nonkonsumen yang belum dijajaki yang berada di daerah yang letaknya jauh dari RSUD Kepahiang. hal ini dilakukan karena pada analisa konsumen didapatkan hasil factor menciptakan lebih banyak dibandingkan factor lainnya. Kedua.Setelah melakukan analisa terhadap konsumen di RSUD Kepahiang didapatkan hasil : Menghapuskan Meningkatkan Perbedaan Gender Tingkat Pendapatan Kualitas Pendidikan Konsumen Pola Pikir tentang Kesehatan Kualitas Umur Mengurangi Segmen hanya Menciptakan Penduduk kecamatan Pelayanan pada kepribadian Konsumen Kepahiang Pemberian Pelayanan disesuaikan dengan agama konsumen Pelayanan pada sikap konsumen Benefit konsumen Kemudian dilakukan strategi Samudra Biru yang disesuaikan dengan analisis pada konsumen. Nonkonsumen penolak yang secara sadar memilih untuk berada di luar pasar. RSUD Kepahiang perlu memahami mengenai dunia non konsumen. yaitu Strategi Menjangkau Melampaui Permintaan yang Ada. Pada strategi ini RSUD harus menentang dua praktik strategi konvensional. pertama. dorongan mempertajam segmentasi demi mengakomodasi perbedaan di pihak pembeli. berfokus pada konsumen yang ada. Tiga Tingkatan Nonkonsumen Untuk mengubah permintaan laten menjadi permintaan riil dalam bentuk banyaknya konsumen baru. I.

Casella Wines melihat bahwa persaingan di industri anggur mengandalkan kualitas dan usia anggur. Casella Wines memutuskan untuk membuat anggur dengan citra koktil atau softdrink yang tidak mementingkan usia. Produsen anggur Australia Casella Wines. Padahal. Keampuhan pergeseran perhatian kepada non-customer ini juga sekaligus 17 . dan lain-lain.” 2. pemasaran above-the-line . itu pun terbatas pada penikmat sejati. Cirque du Soleil yang dibentuk oleh seorang seniman bohemian. dan kerumitan rasa anggur. yaitu sirkus yang diberikan struktur cerita dimana pemain sirkus juga berperan sebagai aktor. Cirque melaju sukses sendirian di sini. atau orang yang tidak menyukai teater tapi menyukai sirkus. kerumitan rasa anggur.Strategy samudera biru bukanlah sekadar wacana teoretis. Salah satu resep ampuh dari blue ocean strategy juga jadinya adalah menggeser perhatian dari sekadar customer ke non-customer . Walhasil. sebagaimana juga akan tampak dari kasus berikut. bisa terangkul oleh Cirque du Soleil. sadar tidak sadar. padahal market share masing-masing malah mengecil. kemasan mewah. oleh berbagai pelaku bisnis. dan sebagainya. apa solusi blue ocean dari Cirque du Soleil? Jawabannya adalah memadukan sirkus dengan teater. ragam rasa anggur. kemasan mewah. kita mungkin bisa mengatakan blue ocean strategy semacam maklumat bagi ” the death of customer . tradisi dan sejarah anggur. Organisasi ini melihat dunia sirkus adalah red ocean yang keras dan penuh darah karena setiap sirkus berlomba mencari pemain atraksi yang lebih hebat. Casella Wines membuat anggur jadi minuman massal yang menarik bagi orang-orang (yang jumlahnya sangat besar) yang tadinya tidak menyukai anggur. faktor-faktor itu hanya berpengaruh pada penikmat anggur. binatang yang lebih bagus. melainkan sesuatu yang sudah banyak dipraktikkan. Makanya. Casella Wines menciptakan blue ocean dengan merangkul non-customer anggur dan melakukan inovasi nilai. Perlombaan ini menciptakan cost yang tinggi dalam dunia sirkus. yang jumlahnya segelintir. Dalam bahasa postmodern. Lantas. orang yang tidak menyukai sirkus tapi menyukai teater bisa terangkul. Sekadar contoh kasus dapat disimak sebagai berikut: 1. Casella Wines mengamati. sedangkan mayoritas massa di AS tidak menyukai anggur karena faktor-faktor yang rumit itu tadi. Akibatnya.

Blue ocean strategy juga memberikan kita wawasan untuk meneropong situasi bisnis di Indonesia. terlalu banyak penumpang. dan lainlain. perusahaan lebih memilih membelikan tiket pesawat komersial kelas bisnis karena bisa mengeluarkan biaya lebih murah tanpa mengorbankan kenyamanan bagi eksekutif mereka). Netjets kemudian mengajukan solusi blue ocean cerdas dengan memecah kepemilikan satu pesawat dalam sejumlah saham. toko buku QB sukses dengan melakukan inovasi-nilai ala blue ocean dengan menggabungkan toko buku dan leisure place . dan sebagainya). bukan dengan memecahkan masalah. Kekurangannya adalah. Perusahaan ini melihat bahwa perusahaan memilih membeli jet pribadi karena ingin para eksekutifnya terbebas dari keriuhan khas penerbangan (antri tiket. seperti Bakmi Japos berhasil menggeser bakmi GM dengan franchise -nya. Netjets. biaya perawatan pesawat terlalu tinggi dan juga belum tentu jam terbang dari para eksekutif perusahaan sepadan dengan biaya yang dikeluarkan.mengamini pendapat Drucker (1989: 5) bahwa “hasil dicapai dengan memanfaatkan peluang.[] 18 .” dan salah satu peluang yang potensial digarap adalah mengubah non-customer menjadi customer . sisi lain. Memadukan antara penerbangan komersial kelas bisnis dan kepemilikan pesawat pribadi. Biayanya pun sangat kompetitif karena hanya sedikit lebih tinggi dari tiket kelas bisnis dan jauh lebih rendah daripada membeli pesawat sendiri. 4. 3. Inilah juga salah satu contoh dari value innovation sebagaimana disebutkan sebelumnya. Mizan dan LKIS boom dengan membuat blue ocean berupa wacana filsafat. Setiap pemilik saham dari pesawat itu jadinya bisa menggunakan pesawat Netjets bak pesawat jet pribadi tanpa harus pusing memikirkan biaya perawatan.

Kesimpulan Menciptakan samudera biru bukanlah pencapaian yang statis. maka biasanya perusahaan akan melancarkan serangan untuk 19 .BAB VI PENUTUP 1. melainkan sebuah proses dinamis. cepat atau lambat akan muncul mengekor yang akan meniru strategi samudera biru yang telah dilaksanakan. Ketika perusahaan sudah menciptakan samudera biru dan akibatakibatnya yang kuat terhadap kinerja sudah diketahui. Ketika pengekor berusaha merebut pangsa pasar dari samudera biru perusahaan tersebut.

2. HBSP.mempertahankan basis konsumen yang sudah didapatkan oleh perusahaan tersebut dengan susah payah. perusahaan perlu memonitor kurva nilai dalam kanvas strategi. Blue Ocean Strategy. Kegiatan memonitor ini memberikan peringatan kepada perusahaan untuk menciptakan samudera biru lainnya ketika kurva nilai perusahaan mulai menyatu dengan kurva nilai para pesaing. yang akan memberikan sinyal kapan harus melakukan inovasi nilai dan kapan tidak dilakukan. Untuk menghindari jebakan tersebut. maka yang perlu diperhatikan adalah kemampuan dalam memperoleh informasi kebutuhan pasien. b. Jika Rumah Sakit berorientasi pada pelanggan (paisen). Boston Sujudi dan Sumartini (1997).Yogyakarta 20 . Saran-saran a. 2005. Prinsip-Prinsip Manajemen Rumah Sakit UGM. sehingga diperlukan kerja sama dari berbagai pihak untuk kelengkapan data. informasi ini dapat diperoleh dari kotak saran maupun dari surat pembaca di surat kabar. tapi para pengekor sering melawan. Chan Kim. Renee Mouborgne. DAFTAR PUSTAKA W. Dalam melakukan strategi samudra biru harus memiliki data-data yang komplit.

Analisis Orientasi Pasar Kearah Keunggulan Kinerja Rumah Sakit Di Kota Dan Kabupaten Malang Syahyunan. Menuju Samudra Biru Langkah Strategis yang Gemilang. 2010. Syafie Idrus. STMIK Kharisma Karawang 21 . Sunardi. USU Digital Library Diki Arissidiki DF. Strategi Pemasaran dalam Meningkatkan Volume Penjualan.Fatcie. (2004).