You are on page 1of 19

Sebuah Pemeriksaan New Food Proses Pengembangan Produk

:
Studi Kasus Perbandingan Dua Hazelnut Permen Produsen
Beberapa faktor telah diidentifikasi sebagai kekuatan pendorong di balik kecepatan ini
perkenalan baru. Di sisi permintaan, permintaan untuk kenyamanan yang lebih besar, lebih
sehat dan lebih aman produk, pertimbangan diet khusus, berbagai produk, dan fitur produk
lainnya telah bouyed oleh pendapatan sekali pakai yang lebih besar. Di sisi penawaran,
pengecer telah tumbuh kapasitas mereka untuk menangani lebih banyak produk, mengelola
kategori, dan umumnya menjadi lebih responsif bahkan sedikit perubahan dalam preferensi
konsumen melalui inovasi seperti EDI, ECR, manajemen kategori, dan program loyalitas
pelanggan (Kahn dan McAlister, 1997).

Konsumen memiliki berbagai besar alternatif dalam pengalaman belanja mereka, hampir ke
titik kewalahan. Couponing, merchandising, dan iklan produk makanan baru telah terus
berpacu dengan jumlah perkenalan baru. Pengenalan produk makanan baru telah menjadi alat
strategis yang digunakan oleh produsen untuk mendapatkan atau mempertahankan ruang rak
utama. siklus hidup produk untuk produk-produk baru yang sangat pendek, dengan sumber
industri memperkirakan 96% dari produk-produk baru tidak lagi di rak setelah satu tahun
pembebasan mereka (Toops, 1996).

Perubahan dalam lingkungan ritel, mengintensifkan persaingan antara produsen makanan,
dan siklus hidup produk yang lebih pendek telah mengangkat pentingnya fokus pada
pengembangan produk baru (NPD) efisiensi. meningkatnya biaya atau mengubah
pembangunan yang terkait dengan berbagai kegiatan penelitian peraturan internal dan telah
sama tinggi minat NPD. Ilmu pengetahuan dan teknologi telah mengubah kemampuan
manufaktur dengan cara membuat keputusan investasi R & D sangat rumit.

Proses NPD dapat menyajikan gambar dari treadmill untuk produsen makanan, yang
mungkin bertanya-tanya apakah mereka menangkap kembali ke besar investasi R & D
mereka. Pertumbuhan total tagihan pemasaran makanan di AS, bagaimanapun, telah
mempertahankan kecepatan yang stabil sejak pertengahan 1980-an, tumbuh di nilai nominal

kemasan baru produk yang sudah ada. reformulasi produk yang sudah ada.hampir 60% selama 10 tahun terakhir (Woods). Theydemonstrate tanggap mereka untuk pelanggan menginginkan byapplying ekstensi line. jelas produk dan layanan baru sedang diidentifikasi. produk yang disajikan ke pasar baru. Sementara ini tidak menjamin tidak necessarilty bahwa tagihan R & D sedang dibahas. reposisi produk yang sudah ada. Penelitian di bidang ini telah berlangsung selama puluhan tahun. . Produk baru dapat jatuh dalam salah satu dari tiga kategori umum: produk yang sebelumnya tidak diproduksi oleh perusahaan tetapi ada di pasar. The 12. atau produk yang sama sekali baru ke pasar. dan terminologi tertentu telah muncul yang diakui oleh industri dan NPD peneliti. diproduksi. bentuk-bentuk baru dari produk yang sudah ada. dan dikirim untuk yang konsumen bersedia membayar.400 produk makanan baru yang diperkenalkan pada tahun 1997 berkisar dari produk benar-benar inovatif dan berbeda untuk hanya sedikit formulasi ulang. Ada derajat kebaruan. ekstensi lini membutuhkan biasanya lebih sedikit sumber daya keuangan dan sedikit waktu untuk dikembangkan. Fuller (1994) mengkategorikan berbagai produk baru sebagai perluasan lini. Ini definisi dasar telah dimodifikasi atau diperluas oleh beberapa penulis dalam upaya untuk membawa beberapa kejelasan konseptual untuk penelitian dan praktek pengembangan produk baru. Perusahaan. sadar dan responsif terhadap kebutuhan dan keinginan pelanggan. Mendefinisikan Produk Baru Hal ini mungkin yang konstruktif pada titik ini untuk memperjelas beberapa istilah dan konsep yang melekat pada sebagian besar diskusi yang berhubungan dengan produk baru. dianggap perusahaan berbasis pasar. produk yang inovatif dan produk kreatif.

Mereka membuat yang baru . seperti yang dirangkum dalam Gambar 2.Reposisi-ada produk adalah bentuk baru dikemas dan diberi label dari produk yang ada dipromosikan melalui strategi iklan baru. fungsi yang disempurnakan. Pengembang produk kreatif menghabiskan waktu luas dan uang untuk mengembangkan produk dan memasarkannya. atau mungkin ada pesaing produk yang lebih murah menantang produk yang sudah ada. orang lain masuk ke pasar yang menawarkan produk serupa dan mengambil keuntungan dari upaya yang dilakukan oleh pengembang asli. contoh produk dirumuskan. dan tekstur halus membuat produk yang lebih diinginkan untuk pelanggan. Ada banyak alasan untuk sebuah perusahaan untuk merumuskan produk yang sudah ada. Gambar 2 Baru untuk jenis dunia produk yang diproduksi oleh perusahaan untuk pertama kalinya tanpa pengganti yang memuaskan ada yang diproduksi oleh pesaing di pasar. Robert Cooper (1993). bahan baku dari produk yang sudah ada mungkin terbatas atau tidak tersedia. dan reposisi dan pengurangan biaya. dan seringkali. memiliki tingkat tinggi keinginan antara pelanggan. dan biasanya bertindak untuk meningkatkan margin keuntungan bagi perusahaan. Perbaikan dalam produk dimodifikasi seharusnya untuk memenuhi perubahan selera dan preferensi konsumen atau tidak akan berhasil. produk kreatif membawa risiko kegagalan yang tinggi. Peningkatan stabilitas. perbaikan dan revisi produk yang sudah ada. lini produk baru. Reformulasi memungkinkan penggunaan strategi harga bersaing dengan produk pengganti. nilai tambah produk. penambahan yang ada lini produk. Pembelian kedua manufaktur dan peralatan kemasan diperlukan untuk dapat memperkenalkan bentuk-bentuk baru dari produk yang ada. mengkategorikan produk baru sebagai berikut: baru untuk produk-produk dunia.

tapi tidak baru ke pasar dan item baru dalam lini produk yang ada bagi perusahaan. 47. Kleinschmidt dan Cooper studi (1991) dari 195 kasus produk baru menemukan bahwa 30. sedangkan modifikasi produk yang sudah ada. reposisi atau penargetan ulang terjadi ketika perusahaan memasuki segmen pasar baru dengan produk lama. yang juga disebut "me-too" produk. perusahaan dapat menghasilkan produk yang cukup baru ke pasar. Dengan lini produk baru. Jenis-jenis produk yang disebut produk cukup inovatif. perusahaan memasuki pasar didirikan dengan produk yang baru bagi perusahaan tetapi tidak untuk pasar. termasuk lini produk baru-to-the-dunia dan baru untuk perusahaan. namun tetap memberikan manfaat yang sama yang lama. produk didesain ulang dan . Inovasi merupakan dimensi lain umumnya dianggap NPD. yang bertujuan untuk meningkatkan produk yang sudah ada dan juga diberikan nilai yang lebih baik kepada pelanggan dari produk yang sudah ada. Reposisi berbeda dari categoryof Fuller reposisi produk yang sudah ada. seperti dalam kategori bentuk-bentuk baru dari produk yang ada diberikan oleh Fuller. produk pengurangan biaya memungkinkan perusahaan untuk mengurangi biaya produk. Menurut Cooper dan Marshall.2 persen dari kasus yang garis baru untuk perusahaan.2 persen dari kasus yang produk yang sangat inovatif. Revisi produk yang ada. produk yang sudah ada telah memberikan kepada pelanggan. Ini adalah inovasi yang nyata dan dapat dianggap sebagai produk kreatif seperti yang didefinisikan oleh Fuller. Dengan membuat penambahan lini produk yang ada.pasar di pasar.

produk disesuaikan diproduksi untuk memenuhi kebutuhan pelanggan yang unik. sistem NPD yang berbeda diperlukan. disebut tambahan. Sebuah produk baru yang menarik taxonomyis lanjut disarankan oleh Poolton dan Barclay (1998) yang memetakan produk lebih dari dua dimensi. Dimancescu dan Dwenger (1996) dikategorikan produk baru ke dalam empat kelas. Akhirnya. Mereka pada dasarnya definisi yang sama yang diberikan sebelumnya. inovasi. tetapi dengan nama baru. tingkat kompleksitas struktur produk internal dan tingkat kompleksitas yang terkait dengan interface produk-friendly.repositionings dianggap produk-produk inovatif yang rendah. Mengukur kinerja proses NPD menjadi agak rumit ketika mencoba untuk lengkap dalam lingkup manfaat yang benar dan biaya. A derivatif adalah produk yang memiliki penambahan pada produk yang sudah ada di pasar. Terobosan. tergantung di mana dalam produk-kompleksitas perusahaan ruang angkasa sedang mengembangkan produk mereka. mirip dengan produk baru-to-the-dunia. adalah orang-orang yang akan melompati kompetisi. NPD Target Kinerja Apa yang perusahaan ingin mendapatkan. Sebuah pengantar baru yang sukses berpotensi dapat mengangkat gelombang semua produk perusahaan saat ini di pasar dan menciptakan peluang . Produk yang dibuat dengan menambahkan fitur baru ke dalam produk yang sudah ada atau produk yang sama yang diproduksi oleh perusahaan yang telah mengurangi biaya produksi. efisiensi. dan sumber daya yang terbatas untuk menghasilkan produk yang sesuai dalam misi perusahaan dan strategi dan hasil berkelanjutan keuntungan. atau apa yang harus itu cukup harapkan dari itu upaya pengembangan produk baru? Bagaimana bisa menentukan apakah investasi R & D melunasi? Sebagian besar perusahaan berusaha untuk menyeimbangkan kecepatan.6 persen dari kasus yang diteliti oleh Kleinschmidt dan Cooper (1991). produk-produk inovatif yang rendah merupakan yang 22.

Sejauh mana produk baru timbul manfaat bagi perusahaan. Jumlah yang menakjubkan dari uang yang dihabiskan untuk NPD dan belum frekuensi kegagalan masih tinggi. tergantung pada reaksi strategis perusahaan saingan dan pengembangan produk mereka. et al. 1993). 1990) dan spill-over manfaat menjadi produk paralel atau ekstensi (Adler. misalnya. Bisa dibayangkan. dalam kondisi persaingan yang ketat dan penyesuaian cepat untuk menyendiri gulungan baru oleh pesaing.untuk ekstensi selama bertahun-tahun di jalan. bagaimanapun. 189 perusahaan PDMA halaman rata-rata hanya 2 ukuran kinerja.7% menggunakan beberapa non ukuran -Keuangan kinerja penjualan . karakteristik unik masing-masing produk. 1996). yang produk baru hanya dapat mempertahankan pangsa pasar diamati sebelumnya. Griffin dan Halaman menyusun daftar 75 langkah yang berbeda yang digunakan antara perusahaan-perusahaan PDMA ini (Griffin dan Page. Survei halaman ini dari 189 perusahaan di seluruh Amerika Utara. 1993). hubungan lintas-produk yang kompleks. siklus hidup mulai. . menunjukkan bahwa 23. situasi pasar. dan tujuan perusahaan yang khas dan strategi semua menyarankan berbagai atau portofolio langkah-langkah untuk menjadi lebih tepat. dan 30. Perusahaan karena itu harus kita lihat lebih dekat pada ukuran kinerja sistem NPD dan melampaui sederhana R & D dolar per produk baru yang dikembangkan. Adalah produk yang "sukses" pengenalan dalam hal ini? Sulit untuk membedakan tanpa mengukur beberapa ROI jangka panjang yang akan mencakup penggerak pertama keuntungan (Chandler.yang paling sering dikutip ukuran non keuangan dari 7 kemungkinan.3% menggunakan ROI ukuran . mungkin "anggota praktisi" Asosiasi Manajemen Pengembangan Produk (PDMA).ukuran keuangan yang paling sering dikutip dari sekitar 12 kemungkinan. yang sangat besar dan di mana-mana. Kompleksitas praktis mengukur proses ini ditegaskan oleh berbagai kriteria keuangan dan non-keuangan berbagai dipekerjakan (jika diukur sama sekali!) Bahkan oleh perusahaan besar (Page. sistem NPD yang dapat meningkatkan baik kecepatan pengenalan dan kemungkinan penerimaan pasar akan memainkan peran utama dalam membantu perusahaan makanan mempertahankan keunggulan kompetitif. Ada banyak yang dipertaruhkan dalam hal waktu peluncuran.

dan aktivitas penekanan harus juga developed. waktu adalah setara dengan uang." Robertson mengutip George Stalk.3 Manajemen dapat mendukung ukuran kinerja tersebut dengan berbagai ukuran finansial.4 . kualitas. struktur. misalnya Takeuchi. dari Boston Consulting Group mengatakan "Sebagai senjata strategis."kecepatan adalah tuhan dan waktu adalah setan. Sementara upaya tersebut dapat memberikan kerangka awal yang berguna untuk mempertimbangkan apa kegiatan harus terlibat. bahkan inovasi ". Jr. 1993) . Gambar 3 menyajikan sistem digariskan oleh Cooper (1993). 3 Sebuah kutipan yang besar dikaitkan dengan eksekutif Hitachi merefleksikan proses NPD mereka dan pentingnya waktu . Robertson. produktivitas. keputusan pengeluaran R & D harus didorong oleh kedua tujuan untuk menciptakan lebih banyak produk baru dan tujuan membuat sistem NPD lebih efektif.Pada sistem NPD Paling harus diukur untuk kecepatan dan efisiensi (lihat. Sebuah portofolio produk sering terlibat dan upaya NPD diperlukan untuk strategis memperpanjang ekuitas merek atau memanfaatkan juara produk Merancang NPD Sistem deskripsi generik dari sistem NPD yang memetakan (dan dalam banyak kasus tampaknya meresepkan) komponen utama telah disusun oleh banyak. sistem reward.

. tetapi merupakan bagian dari agenda penelitian yang lebih luas yang digambarkan sebagai PDMA Praktik Terbaik Study. Ratapan diungkapkan oleh Bessant dan Francis (1996) karena mereka meneliti industri telekomunikasi tentu berlaku untuk makanan dan lainnya sektor juga. Survei PDMA halaman sebagian besar deskripsi tentang apa perusahaan terkemuka lakukan. sistem yang lebih baik 4 Halaman mengambil pemetaan kegiatan ini satu langkah lebih jauh dengan survei 189 perusahaan PDMA untuk menentukan berapa banyak bulan dihabiskan rata-rata untuk setiap kegiatan. Banyak diskusi telah kemudian berfokus pada desain yang lebih baik untuk sistem NPD.Gambar 3 Telah luas diskusi tentang merancang sistem NPD menjadi lebih efektif. ada terlalu banyak aktivitas NPD tidak terstruktur dan tidak terkendali. Secara khusus. Sebuah penyelidikan yang akan mengeksplorasi perbedaan penekanan antara makanan dan industri lainnya akan paling mengungkapkan dan mungkin memberikan patokan sedikit lebih berguna bagi perusahaan makanan. resep sistem bergema oleh Page dan banyak orang lain termasuk pemrosesan paralel.

pengukuran kinerja. Memilih struktur manajemen yang tepat yang akan effectivelygovern proses NPD juga harus diperhatikan. et al. dan mengembangkan budaya perusahaan-lebar inovasi (Poolton dan Barclay. 1996). Sebuah sistem manajemen tunggal akan jarang sama-sama efektif untuk berbagai produk yang berbeda. mekanisme umpan balik diformalkan (Spivey. et al (1995) menunjukkan matriks pertimbangan manajemen. Ini termasuk: C proses yang sistematis untuk maju produk baru C keterlibatan awal dari semua fungsi yang relevan C tumpang tindih / paralel kerja C struktur manajemen yang tepat Tim kerja C lintas fungsional C alat pendukung canggih C pembelajaran dan perbaikan terus-menerus . 1998). pedoman bahwa setiap perusahaan harus berusaha untuk membangun atau mempertahankan. resep tambahan generik untuk meningkatkan desain NPD suatu perusahaan telah diusulkan. pemetaan fungsi utama dari proses NPD terhadap kontinum hirarki struktur pemerintahan otonom yang bisa mengarahkan sistem NPD. Olson. et al. memperkenalkan kompensasi inovatif untuk tim NPD atau individuals5. Bessant dan Francis (1996) meringkas atas literatur yang luas untuk mengusulkan tujuh praktik terbaik. premis mereka adalah bahwa fleksibilitas dalam sistem manajemen NPD. dapat menjadi bahan utama untuk keberhasilan dan harus secara eksplisit dipertimbangkan bersama dengan R & diskusi anggaran D. dan yang terbaik sistem manajemen akan berbeda untuk perusahaan yang berbeda. termasuk pengembangan co-produk (Adler. memilih sistem yang sesuai dengan produk dan pasar yang ditargetkan. 1997). dan mempekerjakan tim lintas fungsional atau multi-disiplin.

konsultan NPD tidak akan keluar dari bisnis dalam waktu dekat. yang Monsanto adalah . Tidak ada sistem yang cocok untuk setiap perusahaan. misalnya. sumber daya yang unik (manusia dan sebaliknya). perangkap banyak perusahaan jatuh ke dalam. di mana Monsanto bermitra dengan berbagai perusahaan lain untuk mengembangkan dan memberikan bundel dari fitur produk kepada kelompok target pelanggan. Mereka termasuk (1) dapat ditransfer antar perusahaan: "itu bekerja di sana.7 pengembangan produk baru Kita hanya bisa mengantisipasi NPD bahwa 5 Lihat. sebuah artikel menarik oleh Leptien (1995) pada berbagai sistem insentif yang ditawarkan oleh perusahaan Jerman untuk penemu dipekerjakan dan beberapa kesulitan hukum baik dalam sistem Jerman dan AS 6 Gordon et al (1995) menyoroti tiga kesalahpahaman dasar tentang NPD. itu akan bekerja di sini ". petani. ia akan bekerja lagi ". 7 Westgren dan Sonka (1997).6 Tren yang menarik di masyarakat pangan dan agribisnis adalah peran outsourcing dan aliansi strategis dalam process. dan tujuan strategis akan menyebabkan desain sistem yang harus fleksibel dan learning. (2) transferabilitas antarwaktu:" bekerja sekali. pelanggan dan pasar.Sementara BMP tersebut umumnya dapat dipertahankan di sebagian besar sistem NDP. Selanjutnya. apa yang bekerja untuk sebuah perusahaan mengembangkan satu produk mungkin tidak sama sekali sesuai untuk produk yang berbeda. dan (3) proses ketetapan:" kita selalu melakukannya dengan cara ini dan kita tidak memiliki sumber daya untuk mengubah ". disajikan kasus Monsanto dan Posilac. sejarah produk. misalnya.

kepala sekolah penyedia dimensi yang dipilih. berbeda dalam banyak hal. sebuah perusahaan yang dimiliki sepenuhnya subsidiaryof CEF di mana operasi hazelnut diarahkan. Pamplin Jr. Columbia Empire Farms dan Ulker. yang terletak di Oregon. B. " . Paket produk / jasa akhir akhirnya disampaikan berasal melalui NPD seluruh perusahaan. Informasi tentang Columbia Empire Pertanian telah diperoleh dari serangkaian wawancara terstruktur dengan Floyd Aylor. Columbia Empire Pertanian Inc / NutWorld Dr. Dalam melakukan jadi kami mencoba untuk memaksimalkan keuntungan dan meminimalkan biaya. ECR dan upaya rantai pasokan berbasis scanner antara pengecer dan produsen makanan akan terus memimpin untuk pengawasan lebih keras dari produk baru. Kedua perusahaan. Penekanan pada inovasi pada umumnya cenderung lebih ke arah proses dan kurang pada produk sebagai industri jatuh tempo. adalah pemilik dan ketua Columbia Empire Farms Inc. Apakah ini arah sistem NDP akhirnya akan berkembang? sistem akan mendapatkan perhatian lebih. "Untuk memproses dan pasar 100 persen dari produk NutWorld ini tumbuh sebagai produk nilai tambah. presiden NutWorld. Poor produk baru berkinerja lebih mudah diidentifikasi dan disiangi keluar. Jumlah produk makanan yang benar-benar baru berkurang di bidang yang penuh sesak ini. Pernyataan misi NutWorld ini diberikan oleh Bapak Aylor. tetapi menggambarkan dalam cara mereka sendiri banyak isu yang terlibat dalam merancang sistem pengembangan produk baru untuk produk makanan. Pengembangan Produk Baru dan Strategi Pemasaran: Hazelnut Candies Sebuah studi kasus yang disajikan di sini yang meneliti dan kontras proses NPD dari dua produsen hazelnut permen. R.

Penjelasan mereka untuk yang terintegrasi secara vertikal adalah bahwa di pasar dunia.000 senilai penjualan. Mereka membuat penjualan massal melalui broker mereka dan mereka juga menjual produk melalui mail order. maka pengolahan dan kemasan. Mereka berencana untuk membuka lima gerai ritel baru di tahun 1998 dan dengan demikian. Aylor juga memberikan pernyataan mereka tentang tujuan sebagai.Mr. mereka mengharapkan untuk meningkatkan penjualan ritel mereka untuk $ 1-1200000 tahun. lima manajer untuk penjualan ritel. tetapi mereka diperkirakan mereka membuat sekitar $ 75. outlet ritel ini secara eksklusif menjual produk hanya tumbuh dan diproduksi di AS barat laut dan baru-baru ini mengembangkan label baru untuk produk mereka. Baratlaut Anda. satu-satunya cara untuk membuatnya adalah dengan secara vertikal mengintegrasikan. dan outlet ritel Baratlaut mereka Anda. dua manajer bertanggung jawab untuk bisnis grosir. mal bergengsi besar di seluruh barat laut. tumbuh hazelnut. Kami adalah satu-satunya penumbuh pemasaran produk dengan cara ini atau untuk gelar ini. internet. dan akhirnya mendistribusikan dan ritel produk hazelnut baru ke pasar melalui anak lain CEF. Mereka menjual produk terutama CEF. Kami telah menetapkan diri sebagai pemimpin. termasuk permen hazelnut. CEF memiliki empat manajer di departemen manufaktur. tetapi juga memiliki perjanjian pemasaran dengan produsen lain dari produk pelengkap yang diproduksi di barat laut. " NutWorld adalah perusahaan yang terintegrasi secara vertikal. "Mampu ritel total produksi hazelnut dan buah. Dulu ada sebuah perusahaan bernama asli Oregon di daerah itu dengan konsep pemasaran lokal-produk sejenis. Mereka tidak bisa memberikan informasi penjualan tahunan yang tepat. Asli Oregon pergi melalui perubahan . dan sepuluh orang yang bekerja di bagian penjualan. CEF adalah dalam proses perluasan dengan membuka gerai ritel baru di.

Mereka telah mencoba untuk menjadi inovatif dalam memanfaatkan keahlian dari Oregon State University ilmuwan makanan yang telah membantu dengan pengujian umur simpan. Ini dianggap bahan penting untuk keberhasilan bila menargetkan konsumen berpenghasilan tinggi dengan produk bernilai tinggi. menurut Mr Aylor. sebuah perusahaan pantai barat menekankan produk harga yang lebih rendah. Banyak produk dan merchandising ide-ide baru telah dibawa ke CES oleh para bekas karyawan. Tampaknya ada sinergi yang baik antara buah dan kacang produk. Mr. CEF memiliki proses pengembangan produk baru sangat longgar terorganisir. CEF telah pindah ke grosir. dan produk berbasis buah baru. dan akhirnya menutup banyak gerai ritel mereka. spreadability. Kemasan dan pengembangan label diidentifikasi sebagai bagian penting dari proses pengembangan produk. Aylor merasa bahwa CEF memiliki sistem NPD cukup efektif di tempat yang memungkinkan mereka untuk tetap fokus pada produk komplementer. menjual CES produk merek mereka melalui broker di seluruh AS barat Mereka juga menempatkan beberapa diawetkan mereka di bawah pengaturan label merek pribadi dengan Costco. Mereka telah menarik banyak konsep produk baru untuk toko Baratlaut Anda dengan yang mereka telah mampu secara efektif lintas barang produk mereka. .organisasi. Mereka telah menghabiskan bebas mempekerjakan seniman profesional untuk merancang label mereka dan situs web. CEF menyewa sejumlah mantan karyawan mereka dan telah secara agresif melakukan ekspansi ke dikosongkan mereka lokasi.

400. menempatkan mereka dalam freezer dalam waktu empat sampai delapan jam. yang mereka anggap terbaik dan kamp terbaru di Oregon. Mereka juga memiliki lebah di ratusan sarang untuk menyerbuki tanaman berry mereka. Columbia Empire memberikan mereka perumahan gratis. Theyuse produk pertanian modern untuk mengendalikan gulma. Lebah meninggalkan mereka "tip dalam tawar-menawar". Mereka mengatakan bahwa "pertanian yang sukses membutuhkan lebih dari hujan". NutWorld telah dipasarkan semua jenis kacang-kacangan. Ketika musim berry berakhir. Pemetik sama datang ke peternakan setiap tahun. NutWorld telah ada selama 25 tahun sebelum pembelian ini.000 pon blueberry. Columbia Empire Pertanian membeli NutWorld pada tahun 1978. yang membantu mereka untuk tumbuh tanaman besar.000 pound stroberi per tahun pada 800 ekar mereka pertanian. musim hazelnut dimulai. Proses pembekuan cepat membantu buah untuk mempertahankan rasa dan juga menyediakan buah olahan yang rasanya seperti itu segar dari peternakan. kue dan manisan. Mereka memutuskan setelah akuisisi untuk fokus hanya pada memproduksi dan menjual hazelnut dan oleh-produk. Mereka menanam kembali setiap empat tahun yang memberikan mereka sebuah pabrik produktif yang kuat. Setiap sarang memproduksi lebih dari 150 pon Oregon madu manis . Columbia Empire Pertanian sendiri menjual manisan di jar di gerai ritel mereka dan melalui mail order.000 pound raspberry merah dan 1. NutWorld. Pada saat pembelian awal. proses produksi mereka sangat otomatis. berry diproses dibekukan dan siap untuk es krim. . sebagai sebuah divisi dari Columbia Empire Farms.000 menjadi 750. 800.CEF Berry dan Hazelnut Proses Produksi CEF sistem NPD dimulai dengan upaya mereka mengambil untuk mempertahankan sistem produksi yang unik bagi generasi produk mentah mereka. serangga dan jamur. Pekerja memilih buah dan memproses mereka. tentu saja. bertanggung jawab untuk produksi hazelnut dan pengolahan.dijual melalui Baratlaut Anda. Columbia Empire Pertanian saat ini sedang tumbuh 500.

Mereka mencair cokelat dan meletakkannya di hazelnut. tapi karena mereka mengairi mereka semua areal. Mereka memilih hazelnut dari pohon. Seluruh proses dipercepat selama musim panas untuk memiliki produk siap untuk musim ritel Natal. asin. . tetapi juga bagian dari Kanada dan beberapa Eropa. terutama untuk penjualan ritel. kemasan kacang dan permen. Ini adalah tujuan dari CEF bahwa produk NutWorld "cocok" strategi pemasaran mereka yang lebih besar. Karena bahan utama produk mereka adalah hazelnut.000 pon kernel dari mereka kebun 200 acre. Cokelat tertutup hazelnut melalui sebuah terowongan udara dan mereka siap untuk proses pengemasan. Biasanya diperlukan waktu 7 tahun untuk pohon kemiri untuk menghasilkan tanaman komersial. mereka memangkas setengah kayu di setiap pohon dalam satu baris dari tujuh setiap tujuh tahun. ukuran. tanaman pertama datang dalam waktu sekitar lima tahun. hazelnut keseluruhan. kering mereka selama satu hari dengan propana hidrator kering. pergi terutama untuk es krim. Seluruh / hazelnut rusak pergi ke tukang roti yang menggunakan mereka untuk kue. yang dipanggang. Hazelnut hanya tumbuh di kayu yang baru. Tujuan manajemen adalah untuk selalu memiliki hazelnut untuk pelanggan mereka. retak dan kelas mereka. Mereka mencuci hazelnut. dan asap rasa. Oleh karena itu. Hazelnut Permen Marketplace CEF dan NutWorld menganggap pasar mereka untuk menjadi nasional. telah terikat erat dengan jalur produk CEF lain dan telah dirancang dengan pandangan menuju sepatutnya menjadi lebih luas pasar dan saluran distribusi produk pendamping baru mereka.Mereka mendapatkan 160. menggambar pada ilmuwan lokal makanan. desain produk baru dan peluncuran strategi telah dibuat dalam cara yang mirip dengan produk buah. seniman. dan merchandiser. Evolusi produk baru sejak akuisisi oleh CEF. desainer kemasan. dan membawa mereka ke pabrik pengolahan.

Hazelnut Pemasaran Dewan. ini hanya menyumbang 3-5 persen dari total output dunia. Associated Nut Packers dari Oregon dan Associated Oregon Hazelnut Industries adalah organisasi lainnya secara aktif mempromosikan Amerika Hazelnut Industri.3 pound untuk . INC bekerja sama dengan produsen dari semua jenis kacang-kacangan dan telah memainkan peran aktif dalam industri kacang sejak tahun 1980-an. Selain persaingan dengan hazelnut diimpor. adalah papan berwenang untuk menetapkan peraturan Volume quantityand dan untuk menyediakan untuk pembentukan proyek yang melibatkan produksi dan pemasaran penelitian. dan internasional. Washington dan British Columbia. Dari tahun 1985 hingga 1997. Kacang ini digunakan secara luas dalam industri gula dan almond secara khusus dipandang sebagai bahan bersaing utama yang harganya berbanding terbalik dengan permintaan untuk hazelnut. Oleh karena itu orang-orang NutWorld bekerja di aliansi dengan berbagai divisi promosi untuk saling mengeksplorasi ide-ide produk baru. Turki disediakan 70 persen dari total produksi dunia hazelnut pada tahun 1996. yang dibentuk pada tahun 1949 di Oregon. Pada bulan Juni 1997. hazelnut organisasi lain yang terkait adalah International Nut Council (INC). Turki dan Spanyol menghasilkan mayoritas tanaman dunia. upaya pengembangan produk hazelnut baru yang didukung oleh masing-masing asosiasi pemasaran regional. nasional. dalam rangka untuk mempromosikan hazelnut dan membuat konsumen Amerika lebih sadar fitur hazelnut. konsumsi per kapita dari produk permen telah meningkat dari 18. Industri gula adalah pasar lainnya menggambar pada bisnis NutWorld ini.6 juta pohon di daerah Oregon / Washington. Dewan Pemasaran Hazelnut melaporkan bahwa ada 3. hazelnut berada dalam persaingan langsung dengan almond dan kemiri pasar. Sekitar 99 persen dari impor hazelnut AS berasal dari Turki. The Oregon Hazelnut Komisi. Nut Petani Society of Oregon. petani hazelnut Turki dan Amerika membentuk Dewan Hazelnut.mereka menonton erat perkembangan dalam industri hazelnut dan mendukung upaya promosi produk generik. Hazelnut Asosiasi Petani Tawar. pasar luar negeri mengendalikan harga dunia dan hazelnut domestik. Sementara Oregon menyediakan 99 persen dari total produksi kemiri Amerika Serikat.

peningkatan 31 persen. Konsumsi produk kembang gula cokelat yang lebih tinggi di Eropa. melindungi dan meningkatkan minat industri coklat melalui program legislatif dan peraturan. hubungan masyarakat. karena satu-satunya hal yang NutWorld tidak tumbuh adalah cokelat dan gula. tetapi NutWorld tidak dalam bisnis ekspor. NutWorld dapat dipengaruhi oleh keputusan dari kedua NCA dan CMA. hubungan pemerintah dan analisis statistik. karena mereka telah memusatkan upaya penjualan mereka di daerah itu. Pada saat yang sama. yang merupakan bahan dari produk hazelnut permen. juga. praktik ritel.25 pon. 2. Ukuran mereka lebih kecil dan fokus pasar regional membuat mereka menekankan pasar domestik. . asosiasi lain yang terkait adalah Chocolate Manufacturers Association (CMA).500 dari mereka diperkenalkan oleh industri gula. permintaan untuk produk kembang gula cokelat telah meningkat. namun produk ini tidak tersedia secara umum. karena biaya pengiriman yang lebih rendah. Asosiasi Confectioners Nasional (NCA) adalah asosiasi utama yang mewakili seluruh industri konpeksi di Amerika Serikat. Mereka percaya bahwa permintaan domestik untuk permen hazelnut tumbuh. penelitian teknis." anggota CMA adalah perusahaan yang terlibat dalam pembuatan dan distribusi kakao dan cokelat produk. Mereka pengiriman ke seluruh Amerika Serikat sebagai bagian dari bisnis grosir mereka.5 pound. namun penjualan utama mereka adalah di pantai barat. Pasar barat juga memberikan keuntungan biaya. Mereka juga menunjukkan bahwa permintaan telah ada. Chocolate Covered Hazelnut Produk Cokelat tertutup produk hazelnut dipasarkan di seluruh dunia. NCA menawarkan pendidikan di bidang manufaktur. dan hubungan masyarakat. peningkatan 22.5 persen. Konsumsi per kapita meningkat dari 10.400 produk baru untuk konsumen pada tahun 1997. misi CMA adalah "untuk memberikan kepemimpinan industri untuk mempromosikan. Industri makanan membawa 12.1 pound untuk 12.

label dan kemasan.Keputusan untuk memproduksi permen hazelnut awalnya dibuat berdasarkan permintaan mereka terima dari konsumen. . bahwa mereka mencapai brand kesadaran di wilayah laut. Mereka menyaksikan gerakan produk di pasar. Aylor mencatat. " Mereka percaya bahwa apa yang membuat produk mereka yang unik adalah kualitas produk. maka kita tidak perlu untuk mengembangkan analisis pemasaran yang mendalam untuk menjual produk kami. tapi kita membiarkan waktu untuk pertumbuhan dan ekspansi. seperti kualitas. dan kemasan. bagaimanapun. Mereka percaya. meluncurkan produksi hazelnut permen mereka. Mr. Ketika ditanya tentang pelanggan mereka. Mereka mengatakan "kami bukan Blue Diamond atau pekebun. dan memberikan sampel kepada konsumen. Mereka mendapat reaksi positif dari konsumen dan memutuskan untuk membuat "pergi" keputusan. Kami mengalami kesulitan tumbuh produk yang cukup untuk memenuhi kebutuhan penjualan kami. label. respon menarik. harga. tempat khusus mereka di pasar sebagian berasal dari yang kecil dan mampu melakukan proses keseluruhan sendiri. sejarah mereka dan pengalaman di pasar ini juga membayar dividen dalam lebih baik mengetahui apa yang akan bekerja. Ini berarti untuk proses NPD mereka dengan kecepatan yang mereka dapat merespon atau bereaksi. "kami mulai kecil dan bergerak perlahan." Kelemahan dari yang kecil adalah bahwa mereka tidak memiliki laboratorium penelitian mewah dengan para ahli yang sangat terlatih mengembangkan produk baru. Jaminan kualitas unik yang tersedia. Mereka menunjuk fakta bahwa mereka melakukan hal ini dengan hati-hati. karena produk baru meningkatkan biaya pengembangan produk dan persediaan. karena mereka menyediakan produk dari lapangan ke konsumen dengan menjadi terintegrasi secara vertikal. mengembangkan konsep produk percobaan. Mereka memiliki lebih dari waktu yang ditentukan faktor utama yang mempengaruhi bisnis mereka.

Pembiayaan ide produk baru merupakan tantangan besar bagi perusahaan kecil. dan mengembangkan label baru dan kemasan semua tepat waktu dan mahal. Mengembangkan konsep. . Sulit bagi perusahaan yang lebih kecil untuk menyebarkan risiko. pengolahan dan manufaktur set-up.