1

Universidad Privada San Juan Bautista
Facultad de Comunicación y Ciencias Administrativas
Escuela de Administración de Negocios

MONOGRAFIA

EL LIDERAZGO EN LAS PEQUEÑAS EMPRESAS
Realizado:
 Fiestas Kengua Joao Jairo Emilio
 Lopinta Huamani Guido
 Lizana de la Cruz Zientia
Ciclo Académico: I
Asignatura: Técnica de Estudio
Turno: Noche

Sección: Única

Licenciado: Palomino Guerra José Humberto

2013

2

3

DEDICATORIA
En primer lugar este trabajo de
investigación lo dedicamos a Dios
quien nos otorgó el don de vivir, a
su vez también va dedicado a
nuestros padres, y a nuestras
madres que con su apoyo pudimos
llevar
a
la
realidad
esta
investigación, a nuestras familias
que con su cariño nos apoyaron de
manera incondicional, amigos y
maestros quienes contribuyeron

4

para la realización de este trabajo
de investigación.

AGRADECIMIENTO
Primero un agradecimiento especial a Dios por la vida durante
todo este tiempo y el proceso de desarrollo de nuestra
investigación, gracias por darnos la fuerza y el coraje para
hacer realidad esta investigación.
Con la certeza y convicción que no se puede trabajar en
equipo de otra manera que no sea en quipo, queremos
expresar nuestro agradecimiento a todos los docentes de la
ASOCIACION PRIVADA SANJUAN BAUTISTA “Chincha” de la
especialidad de administración que no solo nos inculcaron
conocimientos académicos sino también los valores y la ética
profesional.
A nuestros padres y familiares por darnos todo lo que
necesitamos por su abnegado sacrifi cio y condicional apoyo,
por su grandioso ejemplo que nos ha servido de inspiración
para plantearnos las metas que queremos conseguir en la vida.

5

INDICE
INTRODUCCIÓN………………………………………………………………………
……………………………….9
JUSTIFICACION…………………………………………………………………
………………………..10
CAPITULO I “EL
LIDERAZGO”…………………………………………………………………………...
.11
1.1
EL
LIDERAZGO……………………………………………………………………
……………………….11
1.2
DEFINICION DE
LIDERAZGO……………………………………………………………………
…..12
1.2.1 SEGÚN EL FILOSOFO HUGO
LONDOLI………………………………………….12
1.2.2 SEGÚN EL AUTOR RICHARD L.
DAFT…………………………………………….12
1.2.3 SEGÚN EL DICCIONARIO DE LA LENGUA
1.3

ESPAÑOLA………………..….12
TEORIAS DEL

LIDERAZGO……………………………………………………………………
….....12
1.3.1 TEORIAS DE LAS
CARACTERISTICAS………………………………………….....13
1.3.2 TEORIAS DEL
COMPORTAMIENTO………………………………..…………....13

6

1.3.3 TEORIAS DE
CONTINGENCIA……………………………………………………...
.16
1.3.4 TEORIAS
SITUACIONALES………………………………………………………
1.4

…….18
COMPONENTES DEL

LIDERAZGO……………………………………………………………….20
1.4.1 PODER…………………………………………………………………
……………………….21
1.4.2 EL PROFUNDO CONOCIMIENTO DE LOS
1.5

INDIVIDUOS………………….21
PRINCIPIOS DEL

LIDERAZGO……………………………………………………………………
….21
1.6
ESTILO DE
LIDERAZGO………………………………………………………………………
……....23
1.6.1 TIPOS DE ESTILO DE LIDERAZGO
CLASICO……………………………………23
1.6.1.1 LIDERAZGO
AUTOCRATICO………………………………………..24
1.6.1.2 LIDERAZGO
DEMOCRATICO……………………………………….25
1.6.1.3 LIDERAZGO LAISSEZFAIRE………………………………………..27
1.6.2 OTROS TIPOS DE
LIDERAZGO………………………………………………………28
1.6.2.1
MODELO DE R.
LIKERT…………………………………………..…28
1.6.2.2
MODELO DE H.
LEAVITT……………………………………….….29

7

1.6.2.3

MODELO DE P. HERSEY Y K.

BLANCHARD………….......30
1.6.2.4
MODEO DE V.
VROOM…………………………………………….31
1.6.2.5
LIDERAZGO
PATERNALISTA……………………………………..32
1.6.2.6
LIDERAZGO
PRAGMATICO……………………………………….32
1.6.2.7
LIDERAZGO
MORALISTA………………………………………….33
1.6.2.8
LIDERAZGO
TECNOCRATICO…………………………………...33
1.6.2.9
LIDERAZGO DE
COACHING………………………………………33
1.6.2.10
LIDERAZGO
AFILIATIVA……………………………………………33
1.6.2.11
LIDERAZGO
COERCITIVO…………………………………………34
1.6.3 MODELOS DE LIDERAZGO
1.7

COMTEMPORANEO…………………………..34
CARACTERISTICAS DEL

LIDERAZGO…………………………………………………………….36
1.7.1 CAPACIDAD DE
ARGUMENTACION………………………………………………..36
1.7.2 CONTROL
EMOCIONAL……………………………………………………………
……..37
1.7.3 CONFIANZA Y
SEGURIDAD…………………………………………………………..…
38
1.7.4 HUMILDAD Y
SINCERIDAD…………………………………………………………..
…38

8

1.7.5 CUIDAR LA
IMAGEN…………………………………………………………………
1.8

…….39
FUNCIONES DE

LIDERAZGO……………………………………………………………………
……41
1.9
DIFERENCIAS ENTRE LIDER Y
LIDERAZGO……………………………………………........44
CAPITULO II

“LIDERAZGO EN LA

EMPRESA”……………………………………………………...46
2.1

DIRECCION

EMPRESARIA…………………………………………………………………….
........46
2.1.1 HERRAMIENTA DE
DIRECCION………………………………………………………..47
2.1.1.1
MOTIVACION…………………………………………
………………………..48
2.1.1.2
COMUNICACIÓN………………………………………
……………………..48
2.1.2 EL LIDERAZGO
EMPRESARIAL………………………………………………………….
49
2.1.2.1

COMPONENTES DEL LIDERAZGO

EMPRESARIAL……………...49
2.1.2.2
LIDERAZGO
GERENCIAL……………………………………………………
.50
2.1.3 ESTILO DE
DIRECCION………………………………………………………………
……..51

9

2.1.3.1
2.2

DIRECCION DEL

CAMBIO……………………………………..............52
LIDERAZGO

ORGANIZACIONAL……………………………………………………………
…….…52
2.2.1 CREACION DE UNA CULTURA DE ALTO
DESEMPEÑO………………….……53
2.2.1.1
EL PODER DE LA
CULTURA………………………………………………..53
2.2.1.2
LOS LIDERERS COOMO CREADORES DE
CULTURA………..….56
2.2.2 LIDERAZGO EN LA
CRISIS………………………………………………………………….6
3
2.2.2.1

PLANEACION PREVIA A LA

CRISIS………………………………….....64
2.2.2.2
PROCESOS DE CINCO PASOS PARA LA
EVALUCION DEL RIESGO DE
CRISIS…………………………………………………………
2.3

………………..67
CAPACITACION DE LIDERAZGO EN LAS

EMPRESAS…………………………………….…70
2.3.1 DEFIENDA SUS DERECHOS Y
DEBERES……………………………………………..70
2.3.2 ÉXITO……………………………………………………………………
…………………………..71
2.3.3 DISCIPLÍNAR PARA LA
EXCELENCIA…………………………………………………..72
2.3.4 MAXIMO
POTENCIAL………………………………………………………………
……….73

10

2.3.5 LOGROS Y SUS
TALENTOS………………………………………………………………
…74
2.3.6 ENTREGAR HERRAMIENTAS PARA EL
TRABAJO………………………………..75
2.3.7 DIAGNOSTICAR SUS
POSIBILIDADES…………………………………….............77
CAPITULO III

TRABAJO DE

CAMPO……………………………………………………….……………….79
3.1
ENTREVISTAS…………………………………………………………….
……………………..79
3.2
ENCUESTAS……………………………………………………
………………………………….83
CAPITULO
IV…………………………………………………………………………………………
…………………..89
CONCLUSIONES……………………………………………….
………………………………………………………..89
RECOMENDACIONES………………………………………………………………
…………………………………90
BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………
…………………………………91
ANEXOS…………………………………………………………………………………
………..…………………………92

11

INTRODUCCION
El presente trabajo monográfico tiene por título El Liderazgo. Su
objetivo es Conocer la importancia del liderazgo en las pequeñas
empresas

y

sus

objetivos

específicos

son:

Determinar

las

características del liderazgo, explicar la importancia del liderazgo en la
empresa, indicar las funciones del liderazgo y explicar los pasos del
líder para prevenir la crisis.
Consta de cuatro capítulos. El capítulo I lleva por título El liderazgo, el
capítulo II se denomina el liderazgo en la empresa, el capítulo III está
referido al Trabajo de Campo en el cual se toman en cuenta entrevistas
y encuestas correspondientes. Finalmente en el capítulo IV se
considera las conclusiones y recomendaciones.
Esperamos que este trabajo monográfico sirva en su formación
profesional a los estudiantes de Administración de Negocios.

Los autores

12

JUSTIFICACIÓN

13

El trabajo monográfico nos permite conocer la importancia que
tiene el Liderazgo, no solo para la gerencia, sino también para
los trabajadores de las pequeñas empresas en nuestra provincia
de Chincha.

CAPITULO I
EL LIDERAZGO
1.1

EL LIDERAZGO
El liderazgo es el conjunto de un individuo tiene para influir en la
forma de ser de las personas o en un grupo de personas
determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en
el logro de metas y objetivos.

14

También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa,
gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un
grupo o equipo. El liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva
en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea éste personal,
Gerencial
El liderazgo entraña una distribución desigual del poder. Los
miembros del grupo no carecen de poder; dan forma a las
actividades del grupo de distintas maneras. Aunque, por regla
general, el líder tendrá la última palabra.
1.2

DEFINICION DE LIDERAZGO
1.1.1 SEGÚN EL FILOSOFO HUGO LONDOLI
“El liderazgo es el ejercicio manifestativo

de

las

actualizaciones y perfeccionamientos de un ser humano,
denominado líder, quien por su acción se coloca al servicio
del logro, a través de una misión, de uno o varios objetivos
propuestos por una visión. Dicha visión debe alinearse y
subordinarse necesariamente al Bien Último del hombre.
Los objetivos propuestos por la visión deben incluir y
considerar a aquellos objetivos que son individuales —de
cada una de las personas que conforman el equipo de
liderazgo—,

conjuntamente

con

aquellos

que

son

organizacionales".
1.1.2 SEGÚN EL AUTOR RICHARD L. DAFT
La relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus
seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden
llegar a cambios y resultados reales que reflejen los
propósitos que comparten. Los elementos básicos de esta

15

definición son: líder, influencia, intención, responsabilidad,
cambio, propósito compartido y seguidores.
1.1.3 SEGÚN EL DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAÑOLA
Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una
situación, dirigida a través del proceso de comunicación
humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos
1.3 TEORIAS DEL LIDERAZGO
1.3.1 TEORIAS DE LAS CARACTERISTICAS
Es la búsqueda de los atributos de la personalidad, sociales,
físicos o intelectuales que describían a los líderes y los
diferencian de los que no lo son. Si la búsqueda se hizo con
la intención de identificar una serie de características que
diferenciara siempre a los líderes de los seguidores y los
líderes eficaces de los no eficaces, la búsqueda fracasó.
Probablemente, era un poco optimista creer que hubiera
características consistentes y únicas que se aplicaran
universalmente a todos los líderes eficaces, sin importar
que estos estuvieran a cargo o no, como es el caso del
estudio realizado en las escuelas públicas de Seattle. Sin
embargo, si la búsqueda se hizo con la intención de
identificar

características

que

estuvieran

asociadas

conscientemente con el liderazgo, los resultados pueden
ser interpretados de una manera más impresionante. Por
ejemplo, las seis características en las cuales los líderes
tienden a diferir de los no lideres son la ambición y la
energía, el deseo de dirigir, la honestidad e integridad, la
seguridad en uno mismo, la inteligencia y el conocimiento
relevante sobre el trabajo.

16

Los descubrimientos nos llevan a concluir que algunas
características
incrementan la probabilidad de triunfar como líder, pero
ninguna de estas características garantiza el éxito. El
modelo pasa por alto las necesidades de los seguidores de
no poner en claro la importancia relativa de varias
características, no separa la causa del efecto e ignora los
factores situacionales.
1.3.2 TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO
Teorías que proponen que, comportamientos específicos
diferencian a los líderes de los que no lo son. Si la
investigación de las características hubiera tenido éxito,
habría proporcionado una base para seleccionar a las
personas “adecuadas”, para asumir las posiciones formales
en grupos y organizaciones que requieran de liderazgo. Si
los

estudios

del

comportamiento

hubieran

sido

determinantes críticos del liderazgo, podríamos entrenar
personas para así tener un abasto infinito de líderes
eficaces.
 Los estudios de la Universidad Estatal de Ohio
Los investigadores buscaron identificar las dimensiones
independientes

del

comportamiento

del

líder.

Los

investigadores encontraron dos dimensiones:
1. La estructura de inicio: Se refiere a la medida por la
cual el líder puede definir y estructurar su papel y los
de sus subordinados, en la búsqueda del logro de la
meta.

Incluye

el

comportamiento

que

trata

de

organizar el trabajo, las relaciones de trabajo y las
metas. El líder que se califica en estructura de inicio,

17

podría ser descrito como alguien que “asigna tareas
particulares a los miembros de un grupo”, “espera que
los trabajadores mantengan estándares definitivos de
desempeño” y enfatiza el “cumplimiento de las fechas
límite”.
2. La consideración: Se describe como la medida en la
cual, es probable que una persona tenga relaciones de
trabajo, caracterizada por la confianza mutua respecto
a las ideas de los subordinados o interés por sus
sentimientos. El grado en que muestra interés por la
comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfacción de
los seguidores. Un líder con alta consideración podría
ser descrito como una persona que ayuda a los
subordinados

en

sus

problemas

personales,

es

amistoso y uno puede acercarse a él, y trata a todos
los

subordinados

como

sus

iguales.

La

extensa

investigación, basada en estas definiciones que los
líderes con altos índices de estructura de inicio y
consideración (un líder “alto – alto “) tienden a lograr
un gran desempeño y satisfacción del subordinado,
con más frecuencia que aquellos que califican bajo ya
sea en consideración, estructura de inicio o en ambas
dimensiones.
consecuencias

No

siempre

positivas

a

da

como

grandes

resultado
tasas

de

ausentismo injustificado y rotación, así como a los
bajos niveles de satisfacción en el trabajo de los
trabajadores que desarrollan tareas rutinarias. En

18

conclusión, los estudios de Ohio State surgieron que el
estilo alto – alto” generalmente produjo resultados

positivos.
Los estudios de la Universidad de Michigan
El grupo de Michigan encontró dos dimensiones del
comportamiento

que

nombraron

“orientación

al

empleado y orientación a la producción”. Los líderes que
estaban orientados al empleado eran descritos como
personas que enfatizaban las relaciones interpersonales;
mostraban un interés personal en las necesidades de sus
subordinados y aceptaban las diferencias individuales
entre

los

miembros.

Los

líderes

orientados

a

la

producción, en cambio, tendían a enfatizar los aspectos
técnicos

o

laborales

del

trabajo,

su

preocupación

principal era el logro de las tareas del grupo y los
miembros del grupo eran considerados medios para tal
fin.
Las conclusiones favorecían a los líderes orientados la
empleado, pues se vieron asociados con una alta
productividad de grupo y una alta satisfacción en el
trabajo.
1. Los estudios escandinavos: Su premisa básica es
que en un mundo cambiante, los líderes deberían
mostrar un comportamiento orientado al desarrollo.
Estos son los líderes que valoran a la experimentación,
buscan nuevas ideas y generan y ponen en
práctica el cambio. Mientras las conclusiones iniciales
debe ser guardadas hasta encontrar más evidencias
que

las

confirme,

parece

que

los

líderes

que

19

demuestran

un

comportamiento

orientado

al

desarrollo, tienen más subordinados satisfechos. Si
bien es cierto, todos estos modelos han tenido un
éxito modesto para identificar relaciones consistentes
entre los patrones de comportamiento del liderazgo y
el desempeño del grupo, lo que parece faltar es la
consideración

de

los

factores

situacionales

que

influyen en el éxito o el fracaso.
1.3.3 TEORIAS DE CONTINGENCIA
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual,
que bien puede suceder o no. Se refiere a una proposición
cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la
experiencia o por la evidencia y no por la razón. Debido a
esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en
la Teoría General de la Administración.
La teoría de contingencia nació a partir de una serie de
investigaciones

hechas

para

verificar

cuáles

son

los

modelos de estructuras organizacionales más eficaces en
determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada
cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones
eficaces de determinados tipos de industrias seguían los
supuestos de la teoría clásica, como la división del trabajo,
la amplitud del control, la jerarquía de autoridad, etc. Los
resultados sorprendentemente condujeron a una nueva
concepción

de

organización:

la

estructura

de

una

20

organización y su funcionamiento son dependientes de la
interfase con el ambiente externo.
En otros términos, no hay una única y mejor forma de
organizar. La teoría de la contingencia enfatiza que no hay
nada absoluto en las organizaciones o en la teoría
administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque
contingente explica que existe una relación funcional entre
las condiciones del ambiente y las técnicas administrativas
apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la
organización. Para la teoría de la contingencia no existe una
universalidad de los principios de administración ni una
única

mejor

manera

organizaciones.

de

organizar

La

y

estructurar

estructura

las
y

el comportamiento organizacional
son variables dependientes. El ambiente impone desafíos
externos

a

la

organización,

mientras

que

la tecnología impone desafíos internos. Para enfrentarse
con los desafíos externos e internos, las organizaciones se
diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que
sea su naturaleza o tamaño de organización, a saber:

Nivel institucional o nivel estratégico

Nivel intermedio

Nivel operacional

1.3.4 TEORIAS SITUACIONALES

21

La teoría de liderazgo situacional, surge a partir del estudio
de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas,
como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada
situación

característica.

Esta teoría se basa en dos variables, dos dimensiones
críticas

del

comportamiento

del

líder:

cantidad

de dirección (conducta de tarea) y cantidad de apoyo
socioemocional (conducta de relación) que el líder debe
proporcionar en una situación a raíz del "nivel de madurez
de sus subordinados.

La conducta de tarea: grado en el que el líder explica
lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y
como

realizar

la

tarea.

La conducta de relación: grado en el que el líder
proporciona apoyo socioemocional.
Los estilos de tarea y
de

relación

no

son

mutuamente

excluyentes.

No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende
de la situación.
El liderazgo situacional es una teoría de contingencia
que hace énfasis en los subalternos. El liderazgo
de éxito se alcanza al seleccionar el estilo de liderazgo
adecuado que Hersey y Blanchard sostienen es

22

contingente al nivel de madurez o disponibilidad de los
subalternos.
El liderazgo situacional
dimensiones

de

comportamientos

emplea las mismas dos

liderazgo
hacia

las

que

Fiedler

tareas

y

identificó:
hacia

las

relaciones. Sin embargo, Hersey y Blanchard dan un
paso más allá al considerar cada una como al alta o a
la baja y luego las combinan en cuatro estilos de
liderazgo específicos descritos a continuación:

Decir (Alta Tarea - Baja Relación):

El líder define los papeles y dice a las personas qué,
cómo, cuándo y dónde realizar diversas tareas.

Vender (Alta Tarea - Alta Relación):

El líder muestra tanto comportamiento directivo como
comportamiento de apoyo.

Participar (Baja Tarea - Alta Relación):

El líder y sus seguidores comparten la toma de
decisiones: el papel principal del líder es facilitar y
comunicar.

Delegar (Baja Tarea - Baja Relación):

El líder proporciona poca dirección a apoyo.

23

El componente final de la teoría de Hersey-Blanchard
es la definición de

cuatro etapas de la disposición del
subalterno:
R1: Las personas son incapaces y no están dispuestas a
asumir la responsabilidad por hacer algo. No son ni
competentes ni confiables.
R2: Las personas son incapaces, pero están dispuestas
a hacer las tareas necesarias. Están motivadas, pero
actualmente carecen de las habilidades apropiadas.
R3: Las personas son capaces, pero no están dispuestas
a hacer lo que el líder quiere.
R4: Las personas son capaces y están dispuestas a
hacer lo que se les pide.
1.4

COMPONENTES DEL LIDERAZGO
1.4.1 PODER

24

El primer componente del liderazgo es el poder.
Entendiéndose como la facultad, habilidad, capacidad
o autorización para llevar a cabo una determinada
acción. El poder implica también

poseer mayor

fortaleza corporal e intelectual en relación a otro
individuo y superarlo en una lucha física o en una
discusión.
1.4.2 EL
PROFUNDO

CONOCIMIENTO

DE

LOS

INDIVIDUOS
Como en todas las prácticas, una cosa es conocer la
Teoría

de

la

motivación,

los

tipos

de

fuerzas

motivadoras y la Naturaleza de un sistema de
motivación y otra es ser capaz de Aplicar ese
conocimiento a las personas y las situaciones. Un
Gerente o cualquier otro líder que cuando menos
conozca el estado Actual de la teoría de la motivación
y que los elementos de la Motivación estén más
conscientes

de

la

naturaleza

y

fuerza

de

las

Necesidades humanas y tendrá mayor capacidad
para definir y Diseñar medios de satisfacerlos y
1.5

administrar para obtener las Respuestas deseadas.
PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO
Los principios suelen guiar nuestra vida. Son constructores
del carácter. Son estándares que lo llevaran hacia los logros
y éxitos de la vida. Y es que estos principios, con el tiempo,
lograrán también construir tanto su reputación como su
legado. En esta oportunidad les presento algunos principios

25

de liderazgo, por medio de preguntas, que les permitirá
mejorar sus habilidades de liderazgo y su capacidad de
legado.

Su

actitud

positiva

afecta

a

todos

a

su

alrededor; Es su actitud la que determinar mucho más
que sus expresiones; es la actitud la que determina su
estado de ánimo, su efectividad, sus pensamientos, su
forma de comunicar, sus acciones y su destino. ¿Qué

tan positiva es su actitud?
Sus éxitos le permiten tener cierta tranquilidad y
garantía para futuras decisiones; Las experiencias
permiten que nuestras decisiones de negocios sean más
rápidas y menos complejas. ¿Está usted usando sus
éxitos

pasados

para

asegurar

los

resultados

del

presente y futuro?
Sus seguidores harían todo por usted y con
usted; No le diga a sus seguidores que tienen que
hacer. Enséñele y luego delegue. ¿Cuándo fue la última

vez que le enseño algo a sus seguidores?
Una clara comunicación conlleva al entendimiento
y la acción; Sus seguidores siempre lo escucharán,
pero debe tener en cuenta que debe ser conciso y claro
en sus mensajes. Debe comunicar mensajes que inviten
a la acción. El entendimiento conlleva a la realización de
actividades y al cumplimiento de objetivos. ¿Qué tan

claro es usted con sus comunicados.
La responsabilidad no se otorga; se asume; Usted
es responsable de sí mismo y por los demás. Asuma

26

responsabilidad de sus acciones, delegaciones, y en

especial sus palabras. ¿Cómo asume la responsabilidad?
Resistencia es su fuerza interna para reaccionar,
responder

y

levantarse; Es

el

principio

menos

reconocido y entendido por todos. Es el elemento más
importante para logros a largo plazo. ¿Ha logrado

identificar qué cosas lo hace resistente?
Debe
generar,
no
demandar,

respeto

y

confianza; Esto le permitirá generar un legado exitoso
entre sus colaboradores. El respecto y la confianza son
las características vitales en los valores de un líder.

¿Usted genera o demanda respeto y confianza?
Su habilidad para influenciar a otros
manifestará

en

resultados

positivos;

se

Influencia

viene de una base de autoridad respetada y su
capacidad para transferir un mensaje, concepto, idea,
estrategia o una tarea de una manera convincente y
creíble.
1.6

¿Mide usted la influencia respecto a los

resultados obtenidos?
ESTILO DE LIDERAZGO
Son los diferentes patrones de conducta que favorecen los
líderes durante el proceso de dirigir e influenciar a los
trabajadores.
La importancia en el estilo de liderazgo adoptado en las
organizaciones consiste en que, el líder está en condiciones de
influir con su comportamiento en un número considerable de
personas y funciones que resultan fundamentales.
Un estilo de liderazgo inadecuado
puede plantear serios
problemas para la organización.

27

El estilo de liderazgo se relaciona con la dirección, dado que este
se ejerce por personas, es imposible separarlo de ellas. Por otra
parte, numerosas cuestiones del campo de la dirección y el
liderazgo no están resueltas en el orden científico y deben
solucionarse,

muchas

son

dimensiones

cualitativas

que

pertenecen al sujeto.
1.6.1 TIPOS DE ESTILO DE LIDERAZGO CLASICO
Los estilos de liderazgo están dados principalmente
a la participación, que tengan los subordinados en la
toma de decisiones y en el desarrollo de las
actividades.

Muchos

autores

se

basan

fundamentalmente en tres estilos clásicos que son
1.6.1.1
LIDERAZGO AUTOCRATICO
La autocracia es el cultivo hacia la obediencia
absoluta, es la tendencia “ordeno y mando”
hacia los métodos directos.
Este tipo de liderazgo tiene su historia, no es
igual

cuando

administración

F.

Taylor

científica

empezó
del

con

trabajo,

cuando hoy los directivos usan

su
que

estilo de

liderazgo autoritario, hay diferencias de espiral
en el tiempo.
El
líder
autocrático

asume

toda

la

responsabilidad de la toma de decisiones, es
decir de manera unilateral y se llevan a los
miembros

como

órdenes

de

obligatorio

cumplimiento, brindando poca participación en
la definición de las metas y tareas.

28

Este estilo se basa en amenazas y castigos,
por lo que a los subordinados les desagrada
por llegar a crear temor; este estilo no es el
mejor

aunque

permite

tomar

decisiones

rápidas, es más sutil en los controles y
también logra una mayor productividad.
Fortalezas
-Cuando el trabajo del cargo requiere claridad
y precisión
-Cuando es valorado por sus competencias
-Permite decisiones rápidas.
-Reclutamiento del personal menos calificado.
-Ofrece seguridad.
-Gratificante para el líder.
Debilidades
-A los empleados les desagrada por llegar a
crear temor.
Cuando no desarrolla el potencial

de sus

subordinados
-Cuando no es competente
1.6.1.2
LIDERAZGO DEMOCRATICO
En el estilo democrático el líder comparte las
funciones

con

los

miembros

estimulando

la

participación en la determinación de las metas y en
el planeamiento, conduce a una mayor motivación
para el cumplimiento de las decisiones, al no ser
impuestas;

mayor

satisfacción

al

trabajo,

los

miembros participan en la toma de decisiones, los
acuerdos son de obligatorio cumplimiento, posibilita
mayor aporte de ideas e innovaciones por parte de
los trabajadores y no exige nada más que por los
resultados.

29

El líder subordina sus decisiones, a los criterios de
la

mayoría

del

grupo

en

la

decisión,

tiene

desventajas porque se desgasta tratando de lograr
dicha mayoría y consulta una y otra vez sin
decidirse a actuar.
Los problemas existentes en las organizaciones
cuando a varias alternativas puede no llegarse a
ninguna solución, también la división de campos de
trabajo se dificulta.
El líder participativo eficaz, escucha y analiza las
ideas

de

sus

contribuciones,

subordinados
El

líder

y

acepta

democrático

tiene

sus
la

obligación de no abusar de su posición imponiendo
su

punto

de

vista

impulsa

también

a

sus

subordinados a incrementar su capacidad de auto
control y los insta a asumir más responsabilidad
para guiar sus propios esfuerzos. No delega su
derecho

a

tomar

decisiones

finales

y

señala

directrices específicas a sus miembros.
El líder democrático se caracteriza principalmente
por descentralizar la autoridad, las soluciones
surgen de las consultas y participación de los
seguidores, el líder y el grupo.
El liderazgo democrático ha evolucionado
Elton

Mayo

y

F.

Roesthlisbesger

desde

desde

los

experimentos Hawthone hasta la participación que
se quiere lograr hoy en día.
Fortalezas
-Cuando el trabajo es coordinado y en equipo

30

-Da una sensación de participación a todos los
miembros,
-Conoce las aptitudes de todos los miembros y
puede por tanto hacer uso de los esfuerzos del
grupo para resolver problemas
-Evitar que se produzcan situaciones que deban
solucionarse mediante una votación.
Debilidades
-Cuando no se puede organizar el grupo y hay que
estar controlando de manera estricta.
-Crea algunos problemas, da lugar con frecuencia a
una división de áreas de trabajo.
- Las soluciones a los problemas que terminan en
dos o más alternativas no ofrecen ninguna solución.
-Si hay un grupo mayoritario, su opinión suele
adoptarse por encima de las objeciones de la
minoría. La minoría casi nunca apoya las soluciones
adoptadas por la mayoría
1.6.1.3
LIDERAZGO LAISSEZ-FAIRE
Es aquel en el cual existe una gran pasividad en el
desempeño de una función directriz. Los miembros
poseen completa libertad en el desarrollo de las
actividades y la toma de decisiones, mientras que el
líder si participa, es de manera mínima, en la
determinación

de

las

metas

y

objetivos.

Los

miembros del grupo están interesados en lograr un
objetivo común, esperan que quien los dirige les
ayude y les dé consejos, lo cual trae consigo que no
se cumplan los objetivos y el trabajo salga con baja
productividad, sin embargo hay situaciones en que
este estilo funciona.

31

Los

miembros

toman

decisiones

de

manera

independiente respecto a su trabajo, el líder delega
en sus miembros la autoridad para tomar decisiones
espera que los miembros asuman la responsabilidad
por su propia motivación, guía y control.
Los líderes evaden el poder y la responsabilidad,
dependen en gran medida del grupo para establecer
las metas y las soluciones a los problemas, los
miembros del grupo se encargan de superarse y
proporciona muy poco contacto y apoyo para los
seguidores. Los miembros en este estilo tienen que
ser altamente calificados y capaces para que este
enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
1.6.2 OTROS TIPOS DE LIDERAZGO
Además de los estilos de liderazgo clásicos, hay varios tipos
de estilos liderazgo
1.6.2.1 MODELO DE R. LIKERT
R. Likert desarrolla en las organizaciones cuatro
modelos

de

comportamiento

organizacional,

basándose en varias dimensiones como son: la
motivación,

comunicación,

interacción,

toma

de

decisiones, fijación de metas, controles.
En el primer subsistema se denomina autoritarismo
explotador, las decisiones y objetivos se toman en la
parte superior de la empresa y se distribuyen en forma
de pirámide a lo largo de la institución por medio de
directrices específicas. Las pocas interacciones que
existen entre superiores y subordinados se basan en el

32

miedo,

la

desconfianza,

dependencia del jefe
El segundo subsistema
paternalista,

la
se

benevolente

alternativas

se

obediencia

deciden

llama

las

parte

la

autoritarismo

opciones

en

y

alta

y

las

de

la

organización aunque algunas se dejan para la parte
baja. Las relaciones entre directivos y empleados a
favor de estos últimos.
El tercer subsistema

está

caracterizado

como

consultivo, por cuanto estrategia general se define en
la parte alta de la organización, pero se permite a los
subordinados que tomen decisiones más específicas,
dentro de un clima participativo sustentado en la
confianza mutua. Se orienta al trabajo en equipo y la
autodisciplina.
El cuarto subsistema lo designó con el nombre de
participación en grupo, la dirección tiene confianza en
sus colaboradores, y los procesos toma de decisiones
están diseminados en toda la organización. Como
consecuencia, los empleados se sienten motivados
ante

la

participación

establecimiento
mejoramiento

de
de

y

objetivos
los

la
de

métodos

integración,

el

rendimiento,

el

de

trabajo

y

la

evaluación del rendimiento en función de estos
objetivos.
Para R. Likert estos serán, líderes exitosos cuando a la
vez se preocupen con el cumplimiento de los objetivos
y también

sean capaces estimular la participación,

33

motivar

creando

climas

de

trabajo

agradables,

caracterizados por la confianza, la comunicación
abierta,

franca

y

respetuosa,

preocupados

por

fomentar el crecimiento personal y profesional de los
miembros de su equipo.
1.6.2.2 MODELO DE H. LEAVITT
El modelo de H. Leavitt sobre la base de las relaciones
interpersonales, identifica tres posiciones:
-La relación basada en un liderazgo autoritario impone
un determinado comportamiento a través de un
sistema de premios o sanciones.
-El modelo manipulante: es
emotivamente

y

convence

el

que
a

influye
adoptar

inconscientemente el comportamiento deseado.
-El modelo de liderazgo compartido es el que permite
que las decisiones sean concertadas.
1.6.2.3 MODELO DE P. HERSEY Y K. BLANCHARD
P. Hersey y K. Blanchard proponen un modelo de
liderazgo situacional. Plantean dos vertientes de
actuación del líder; el orientado a la tarea, que dirige
sus esfuerzos a la consecución del objetivo, a la
ejecución de las actividades necesarias y al desarrollo
de las capacidades técnicas y habilidades de los
miembros y el líder orientado a la relación, que apoya,
facilita, estimula y escucha activamente.
El líder, debe cambiar el estilo de liderazgo atendiendo
a dos dimensiones: la madurez de los miembros y la
orientación en el comportamiento

del líder, que se

entrecruzan y dan lugar a cuatro estilos de liderazgo:
-Directivo: manda, da instrucciones específicas y
controla.

34

-Persuasivo: trata de vender sus decisiones dando
explicaciones y aclarando detalles.
-Participativo: comparte ideas y toma de decisiones
con los subordinados.
-Delegador: delega responsabilidades y toma de
decisiones.
Así es como podemos hablar de liderazgo centrado en
las

tareas

y

de

liderazgo

orientado

hacia

las

relaciones.
1.6.2.4 MODEO DE V. VROOM
El modelo de Vroom - Yetton se desarrolló en 1973
para ayudar a los administradores a decidir cuando y
en

que

amplitud

deberían

involucrar

a

los

subordinados en la resolución de un problema en
particular.

Este

modelo

separó

cinco

estilos

de

liderazgo que representan una continuidad de las
propuestas autoritarias (AI; AII), para las propuestas
consultativas

(CI;

CII),

para

una

participativa (GII). (Stonner, J., 1989)
Autoritarias I: Los administradores

propuesta

solucionan

el

problema o toman la decisión por sí mismos, usando la
información disponible en ese momento.
Autoritarias II: Los administradores obtienen

la

información necesaria de los subordinados, luego
deciden por sí mismos sobre la solución al problema.
Pueden explicar o no a sus subordinados cual es el
problema cuando solicitan información. El papel que
juegan los subordinados, en la toma de decisiones es
claramente

proporcionar

información

a

los

35

administradores más que generar o evaluar soluciones
alternativas.
Consultativas I: Los administradores comparten el
problema con subordinados relevantes en forma
individual, escuchando sus ideas y sugerencias sin
considerarlos

como

un

grupo.

Luego

los

administradores toman la decisión, la cual puede o no
reflejar la influencia de los subordinados.
Consultativas II: Los administradores comparten el
problema con los subordinados como un grupo y
obtienen colectivamente sus ideas y sugerencias.
Luego toman la decisión, la cual puede reflejar o no la
influencia de los subordinados.
Participativa II: Los administradores comparten un
problema con los subordinados como un grupo. Los
administradores y subordinados, juntos, generan y
evalúan las alternativas e intentan llegar a un acuerdo
(consenso) sobre una solución. Los administradores no
tratan de influenciar al grupo para que adopte la
solución que ellos prefieren y aceptan e implantan
cualquier solución que tiene el apoyo del grupo en su
totalidad.
1.6.2.5 LIDERAZGO PATERNALISTA
Consiste en proteger al grupo,
debilidades, aceptar ciertas

tolerar

ciertas

libertades con el fin de

influenciarlos. Es un estilo de liderazgo donde las
relaciones de dirección se pueden igualar a las de
padres e hijos.
Fortalezas

36

Disminuye

la resistencia a

compromisos fuertes

la autoridad

y crea

de los subordinados hacia los

directivos.
Debilidades
Afecta la creatividad de los trabajadores jóvenes y la
defensa, por parte de los jefes, de trabajadores
incapaces.
1.6.2.6 LIDERAZGO PRAGMATICO
Se caracteriza fundamentalmente por poseer las
siguientes cualidades: orienta hacia la eficiencia de la
organización, busca el éxito principalmente económico
en sus acciones, más fuertemente influenciable por la
persuasión, la dirección y la formación, utiliza los
soportes

situacionales

como

guía

de

conducta,

sensible a las recompensas y a los controles externos.
1.6.2.7 LIDERAZGO MORALISTA
Se
caracteriza
por
orientación
humanista
y
burocrática, sensible a la legitimidad de las acciones y
consecuencias

humanas

influenciables

por

para

posturas

la

organización,

basadas

justificaciones filosóficas y morales,

en

las

sensible a los

controles externos, normas más subjetivas, pero más
arraigadas e inmutables.
1.6.2.8 LIDERAZGO TECNOCRATICO
Consiste en hacer descansar la dirección solamente o
básicamente en la superioridad técnica del sujeto de
dirección sobre los subordinados
1.6.2.9 LIDERAZGO DE COACHING
Ayuda a sus colaboradores a descubrir sus áreas de
mejora y a desarrollar sus habilidades y capacidades
profesionales
1.6.2.10 LIDERAZGO AFILIATIVA

37

Se interesa por la satisfacción de los subordinados,
prefiere no dar instrucciones claras y precisas, valora
las características personales por encima de los
resultados y evade los conflictos.
Fortalezas
-Conocimiento del trabajo por

los

subordinados,

marcha solo.
-Cuando hay que coordinar personas
-Cuando lo más importante es crear un ambiente
agradable
Debilidades
Cuando no hay buenos resultados
Cuando hay situaciones críticas y se necesita precisión
1.6.2.11
LIDERAZGO COERCITIVO
Controla de forma absoluta, da órdenes pide detalles
Fortalezas
-Cuando la situación es crítica.
-Cuando existen normas que son inviolables.
Debilidades
-A largo plazo provoca rebeldía o evasión
-Obstaculiza la capacidad creativa
En una época, algunos especialistas y directivos
creían

un

estilo de liderazgo lo resolvía todo para

todas las necesidades de dirección como “Aladino con
la lámpara maravillosa”. Todos sabemos que los
estilos

de

liderazgo

son

válidos

dentro

ciertos

contextos.
1.6.3 MODELOS DE LIDERAZGO COMTEMPORANEO
No todos los estilos son enteramente positivos, de acuerdo a
V. Vroom (1977), el modelo es de contingencia, ya que asume
que ningún proceso o estilo de toma de decisión es mejor en
todas las circunstancias, sino que su efectividad depende de
propiedades identificables de la situación.
En la sociedad globalizada actual, el carácter competitivo de
los procesos laborales del mundo de hoy se caracteriza por la
diversidad, el cambio y la renovación, son raros los directivos

38

que piensen y actúen completamente iguales, las ideas,
pensamientos, motivaciones, preferencias y las situaciones
son distintas así como también los miembros no tienen
idénticas capacidades, necesidades y intereses ni hay dos
organizaciones que tengan cultura organizacional, metas y
objetivos similares.
Las tendencias más

recientes

enfatizan

el

grado

de

adaptación y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo,
se rechaza por completo uno sólo de dichos estilos. Se
recomienda que el directivo considere la mayor parte de los
factores para determinar qué estilos de liderazgo son
apropiados para cada situación presente y futura.
Los tipos de liderazgo contemporáneos que están en boga
son: transaccionales,

transformacionales,

trascendente y

resonante.
Los líderes transaccionales identifican qué necesitan sus
subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran funciones y
tareas, instauran una estructura organizacional, premian al
desempeño y toman en cuenta las necesidades sociales de
sus seguidores. Trabajan intensamente e intentan dirigir a la
organización con toda eficiencia y eficacia.
Los líderes carismáticos o transformacionales son aquellas
personas que ejercen una influencia especial a través de su
energía, con una visión personal que inspira a sus seguidores
y que tienen impacto en sus organizaciones. Poseen así
mismo la capacidad de motivar, de conformar la cultura
organizacional y de crear un ambiente favorable para el
cambio.

39

El liderazgo transformacional tiene el propósito de renovar
rápidamente sus organizaciones a fin de que sean más
sensibles a los veloces cambios de sus condiciones y se
distinguen particularmente por promover el cambio y la
innovación.
El liderazgo trascendente está definido por una relación de
influencia de contribución, el colaborador interactúa con el
líder por motivación extrínseca, intrínseca y trascendente. La
satisfacción de las necesidades básicas y aspiraciones, los
intereses, el deseo de ser creativo constituyen la motivación
para el desempeño.
El líder resonante, tiene la habilidad de conciliar las
características de todos los estilos de liderazgo (visionario,
coaching, afiliativo, democrático), cada uno de los estilos se
basa en un conjunto de competencias emocionales diferentes
según sea el caso, manteniendo siempre una conexión con
sus seguidores, prolongando el tono emocional positivo.
Originándose la resonancia en el ambiente serán capaces de
1.7

crear un clima favorable en la organización.
CARACTERISTICAS DEL LIDERAZGO
Las características de un liderazgo son varias y tenemos que
reunir dichas características para liderar de forma efectiva.
Los liderazgos poco efectivos son aquellos que se basan en la
mentira y el engaño, en la imposición o en demás estratagemas
no correctas dado que la negatividad solo engendra más
negatividad, no todo vale con tal de llegar al poder, hay que
saber llegar a liderar, ser líder y estar después de líder y esto

40

solo se consigue reuniendo las características de liderazgo
idóneas. Dentro de las principales características del liderazgo
efectivo, podemos mencionar los siguientes:
1.7.1 CAPACIDAD DE ARGUMENTACION
Uno de los aspectos más importantes de un buen líder es
que tenga capacidad de argumentar. Para un líder no
debe

existir

la

frase:

“No

tengo

palabras

para

describirlo”, debes acostumbrarte a tener siempre las
palabras adecuadas, la mejor forma de describir y definir
tus pensamientos, lo que quieres y lo que crees correcto.
Las personas no seguimos lo correcto o no seguimos
aquello que nos plantean como mejor. Es por eso que los
países difieren tanto en sus normas y leyes, porque hay
diferentes

líderes

que

como

tienen

capacidad

de

argumentar saben defender y proponer mejor que nadie
su postura. Debes saber dar ejemplos y exponer tus
argumentos de modo que convenzan, eso lo conseguirás
con: práctica,

práctica y más práctica,

aprende a

argumentar.
1.7.2 CONTROL EMOCIONAL
Las principales características del liderazgo no podían
dejar de lado: “el control emocional”. Un líder no puede
dejarse llevar preso de la ira, el amor o el pánico, un líder
tiene que controlar sus emociones. ¿Te imaginás al

41

presidente de tu país depresivo en televisión? No
estamos diciendo que tengas que ser perfecto pero si
que aprendas a controlar mejor tus emociones.
Un líder tiene que aprender a exaltarse solo cuando es
necesario y no ante todo como suele ocurrirles a todas
las personas, se trata de asignar la importancia que
merece cada cosa, poner las cosas en su sitio y para ello
hay que tener un mayor control emocional.
Imagina que hablando con un amigo delante de un grupo
de amigos saltás preso de la ira, este “descontrol” hace
que los amigos que estuvieran de tu lado se vean
recientes a apoyarte. No nos gusta que alguien tenga
poco control emocional porque nos crea inseguridad y
desconfianza.
1.7.3 CONFIANZA Y SEGURIDAD
Si un líder no es seguro entonces no hay característica de
liderazgo que valga, el liderazgo incluye confianza y
seguridad. ¿Si tú mismo no crees en ti mismo y en tus
palabras como van a hacerlo los demás? Los demás no
pueden creer por ti, tú debes creer en ti mismo y luego
los demás creerán en ti.
Si no crees en ti es porque tienes un serio problema de
autoestima que tienes que solventar antes de ser un líder
y realmente no es tan difícil. Las cosas son demasiado

42

subjetivas y la hipocresía inunda todas nuestras vidas,
nos creemos con derecho a señalar cuando ignoramos
nuestro reflejo en el espejo y con eso quiero decirte que
realmente tú no eres nadie para despreciarte. ¿Por qué te
crees

inferior?

¿Te

crees

que

alguien

por

poseer

determinadas cualidades es mejor que tú?
Eso son absolutas idioteces superficiales que no tienen ni
base ni fundamento científico solo vienen causados por
una baja autoestima. Recuerda, para liderar de forma
efectiva ante todo debes reunir la característica de tener
seguridad y confianza en ti mismo y en tus palabras, al
100%.
1.7.4 HUMILDAD Y SINCERIDAD
Parece una característica de liderazgo absurda pero es
importantísima y te pondré un claro ejemplo. Hace poco
ha salido en la televisión como un micrófono le ha pasado
una mala jugada al primer ministro británico unos días
antes de las elecciones y que probablemente le pase
factura con las elecciones. Y es que sin darse cuenta de
que tenía el micrófono enchufado, en su limusina ha
calificado a una chica que le hacía preguntas de “pesada
e intolerante” lo cual ha creado un revuelo en gran
Bretaña y le asignan muchas pérdidas de puntos que le
pueden costar el puesto.

43

¿Por qué ocurre esto? Pues porque los políticos se
esfuerzan mucho en mentir y dar la sensación de que
están de parte de todos y que no fallan a nadie, cosa que
se contradice con sus leyes, entonces cuando uno es
pillado

infraganti

mostrando

esa

sinceridad

es

un

contraste tan fuerte con lo que intentan aparentar que
crea mucho recelo en la gente.
Ni los políticos ni las personas somos perfectas, tenemos
que

mostrarnos

sinceros

y

humildes

y

si

nuestra

sinceridad y humildad no es suficiente para liderar es que
entonces nos falta mucho mejorar como persona, pero si
simplemente te dedicás a fingir y mentir, ni mejoras
como persona ni nada y al final como al primer ministro
británico te terminarán pillando algún día y eso te pasará
mucha factura.
1.7.5 CUIDAR LA IMAGEN
Se podría pensar a simple vista que esto entra en
contradicción

con

el

punto

anterior,

pero

no.

Estoy

refiriéndome a tu imagen como persona, no a la física
aunque también hay que cuidarla.
Que mejoremos constantemente como persona no significa
que no podamos aprender a desenvolvernos socialmente
para caer mejor, ser más aceptados, más seguidos, mejor
valorados y admirados… No se trata de hacer lo que piensa

44

la gente, ni satisfacerlos, sino que si hay 10 caminos para
llegar a Roma vayas por aquél que más gusta a la gente, así
te ahorrás enemigos y ganas en el camino muchos aliados y
amigos a la par de que mejoras mucho tu imagen. Y
además de todo esto probablemente habrás elegido el
mejor camino.
En política esto se utiliza constantemente pero no siempre
bien, en el terreno personal, laboral… no se trata de ser un
Don perfecto sino de cuidar la imagen que tienen sobre ti y
una buena forma de hacerlo es hacer que te vean como tú
quieres que te vean.
Con tus amigos invitales a algo de vez en cuando, haz les
favores, organiza cosas divertidas y en definitiva haz que
tengan agradables experiencias contigo eso hará que la
imagen que tienen de ti mejore muchísimo con lo cual
tendrás mucho apoyo ganado. En el terreno laboral trata
bien a los empleados, cuidalos, mimalos, se tolerante,
flexible y verás cómo aparte de aumentar el rendimiento te
verán como un jefe amigable y buen persona y además de
que realmente nada es más odioso para un jefe que ser
odiado en el trabajo.
En la política creo además que se utiliza mal, en España en
política se utiliza el cuidar la imagen atacando a la
oposición como es el caso del PP contra el PSOE que no
buscan ayudar para salir de la crisis, sino mejorar su

45

imagen a costa de atacar al otro. Esta estrategia política
haga quien la haga es nefasta y vergonzosa para todos,
sobre todo para los ciudadanos y no cuida tu imagen, al
contrario, crea mala imagen.
1.8

FUNCIONES DEL LIDERAZGO

Son tres las funciones en el que el líder debe ser un experto
a) Dirigir

equipos

de

trabajo:

❖ Para dirigir equipos de trabajo es necesario planear una
agenda, ofrecerles a todos una oportunidad igual de
participar, formular preguntar apropiadas, lidiar con la
diversidad

cultural,

resumir el

debate

y cristalizar el

consenso.

❖ Planificación de la agenda. Una agenda es el perfil de los
temas que necesitan ser cubiertos en una junta de trabajo.
Deberá

ser

entregada

con

anticipación

para

que

los

miembros se prepares para la junta de trabajo, esta incluye
por lo general los temas a tratarse y que están por resolver
en

un

conflicto

o

discusión.

❖ Ofrecer a todos la oportunidad de participar. El líder debe
asumir que todos los miembros del grupo tiene algo con lo
que puedan contribuir. Como consecuencia puede que tenga
que mantener controlados a algunos miembros y tendrá que
invitar a los que estén renuentes a debatir. Lograr el

46

equilibrio

es

una

prueba

de

liderazgo.

❖ Formular preguntas adecuadas. Una de las herramientas
más efectivas del liderazgo es la capacidad de interrogar de
manera apropiada. Esta habilidad requiere de saber qué tipo
de preguntas hacer y en qué momento. Los dos tipos de
preguntas
información

más

efectivas

de

apoyo

son
y

aquellas

aquellas

que

otras

solicitan
que

son

completamente abiertas y que les dan a los miembros una
total libertad de respuesta. Saber cuándo formular las
preguntas

en

igual

de

importante.

Se

deberá

hacer

preguntas para enfocar, sondear y lidiar con los problemas
interpersonales.

❖ Lidiar con la diversidad cultural. Es importante para un
líder reconocer y aceptar las diferencias dentro del grupo.
Antes

de

importantes
importante

que

un

pueda
que

grupo

con

funcionar

todos

los

de

diferencias
manera

miembros

culturales
eficaz,

reconozcan

es

tales

diferencias y que estén dispuestos a tratar de funcionar a
pesar

de

ellas.

❖ Resumir y cristalizar el consenso. Durante el debate los
individuos pueden sacar muchas conclusiones que se
relacionan con los puntos de la agenda. Algunas serán
compatibles otras serán contradictorias. Es responsabilidad

47

del líder señalar las conclusiones intermedias al resumir lo
que se ha dicho y el subrayar las áreas de acuerdo y de
desacuerdo

b).

antes

Preparar

de

a

buscar

otros

el

para

el

consenso.

trabajo:

Preparar es el proceso diario de ayudar a los otros a que
reconozcan

las

oportunidades

para

perfeccionar

su

desempeño. Un buen preparador observa lo que la gente
hace, le muestra los problema o ineficiencias de sus
métodos, ofrecer sugerencias para mejorarlos y ayuda a
utilizarlos

de

una

manera

efectiva.

❖ Un preparador eficaz es un experto de la técnica y un
observados agudo. No se podrá ayudar a nadie de una
manera eficaz si no entiende la forma correcta y más
eficiente de representar un comportamiento en particular.

Un líder eficaz analiza y suministra sugerencias

específicas para el mejoramiento. Algunas personas son
buenas observadoras, pero en realidad no saben lo que
necesita

el

empleo

para

mejorar.

❖ Un entrenador eficiente crea un ambiente de apoyo en la
solución de un problema. Un preparador eficaz le ayuda a la
gente a perfeccionar su desempeño si crea un medio

48

ambiente positivo para la resolución de los problemas.
c).asesorar
La asesoría es el debate de un problema emocional con otra
persona para poder resolverlo y ayudar al otro mejor con el
mismo. La gente experimenta una variedad de problemas
que se afectan a sus vidas de una manera general y en
particular

su

desempeño

en

el

trabajo,

es

necesario

entonces demostrar nuestro liderazgo por medio de la
asesoría. Los asesores efectivos mantienen la intimidad,
escuchan de una manera atenta y solidaria los sentimientos
y las circunstancias de los demás, y les ayudan a determinar
lo que tienen que hacer, lo cual incluye la búsqueda de
ayuda

profesional.

Los consejeros eficaces aseguran la confianza. Bajo casi

ninguna circunstancia los consejeros efectivos no le dicen a
nadie más los problemas personales de otras personas.

❖ Los consejeros eficaces son buenos para escuchar a los
demás. La buena asesoría empieza con un oído atento

Los asesores eficaces auxilian a sus colegas para

encontrar ayuda. En ocasiones lo mejor que un buen líder
puede hacer es sugerir que las personas se pueden
beneficiar de la ayuda profesional en sus problemas
particulares.

49

1.9

DIFERENCIA ENTRE LIDER Y LIDERAZGO

El liderazgo es un tema crucial hoy en día en donde las fronteras se
han abierto al comercio global; donde las organizaciones y
empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha
por ser cada vez más competitivas, lo que ha generado que las
personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar
mucho de sí para el bienestar de la organización o empresa.
Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar
a los conductores, los líderes de hoy, aquellos que logran el éxito de
sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo.
El líder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que
debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo,
conocerse para luego entender a los demás y reflejar lo que quiere
lograr, lo que busca alcanzar con los demás para conseguir el éxito.
Entonces El Líder viene hacer la persona y el Liderazgo la
acción.

50

CAPITULO II

LIDERAZGO EN LA EMPRESA

1 DIRECCION EMPRESARIA
La dirección se encarga de orientar, comunicar, capacitar y
motivar al recurso humano de la empresa para que desempeñen
efectivamente, con entusiasmo y confianza su trabajo y contribuir
así al logro de los objetivos de la empresa.
Es el planteamiento, organización, dirección y control de las
operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que esta
persigue y así mismo, los pueda alcanzar. Es la aplicación de los

51

conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar
los objetivos, alcanzarlos, determinación de la mejor manera de
llevar a cabo el liderazgo. Es una fuerza que mediante la toma de
decisiones basada en los conocimientos y entendimientos,
relaciona entre sí, e integra a través de los procesos de unión
apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una
forma calculada para alcanzar los objetivos de una organización.
La dirección es aquel elemento de la administración en el que se
lograr la realización efectiva de todo lo planeado por medio de la
autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea
tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de
manera simultánea que se cumplan en la forma adecuada todas
las órdenes emitidas.
Podemos

decir

que

la

dirección:

Es

la

aplicación

de

los

conocimientos en la toma de decisiones; para la discusión de este
papel se debe saber cómo es el comportamiento de la gente,
como individuo y como grupo. De manera apropiada para
alcanzar los objetivos de una organización
Este es el punto central y más importante de la administración,
pero quizá en el que existe mayor número de discrepancias,
aunque éstas sean accidentales.

1

HERRAMIENTA DE DIRECCION
La dirección empresarial utiliza 3 elementos importantes,
dentro de ello podemos mencionar: el liderazgo, la

52

motivación y la comunicación; de

esta forma podemos

ver la importancia que tiene la dirección empresarial
dentro de una organización, ya que es un ingrediente
necesario

para

la

administración

de

éxito

y

está

estrechamente relacionada con el liderazgo. Estos dos
elementos

son

el

aspecto

interpersonal

de

la

administración.
El pequeño empresario es un líder en su empresa. Debe
ser una persona motivadora, curiosa, enérgica y debe
reunir todas las energías y recursos para superar cualquier
barrera que le impida alcanzar sus objetivos. Al mismo
tiempo, debe tener la habilidad para que sus subordinados
cumplan adecuadamente sus funciones, realizando las
órdenes que se emitan.
Dentro de los elementos más importantes que tiene la
dirección empresarial tenemos: El liderazgo, la motivación
y la comunicación.
1

MOTIVACION
La motivación es una parte esencial de la
dirección ya que implica dos características muy
importantes en la cual nos ayudara a mantener una
buena dirección tanta persona o como en una
empresa. Se divide en:
Querer:

es

algo

que

nosotros

queremos

de

corazón; es algo que realmente lo hacemos sin

53

ningún tipo de problemas y sobre todo lo realizamos
con mucha paciencia.
Deber: se refiere a los que nos obligan a realizar un
tipo de trabajo o estudiar sin ningún tipo de
objetivos. En el deber no se tienen los objetivos
establecidos ya que es algo que nosotros no lo
hacemos con paciencia; sino como un deber
2

COMUNICACIÓN
En una organización, la comunicación es una
herramienta

indispensable

para

la

dirección

empresarial, en donde el mensaje se dirige hacia
dentro de la empresa, es decir, se dirige hacia el
personal de ésta. Tiene como objetivo informar
sucesos,

reportar

ocurrencias,

coordinar

actividades, organizar tareas, controlar, motivar,
liderar, etc.
Para realizar este tipo de comunicación se utilizan
medios tales como murales, intercomunicadores,
teléfonos,
cartas,

Internet,

circulares,

publicaciones,

memorandos,

informes,

reportes,

reuniones, charlas, eventos, etc.
2

EL LIDERAZGO EMPRESARIAL
El

liderazgo

es

una

política

fundamental

en

las

organizaciones y sobre todo en el campo de dirección de

54

recursos humanos porque nos va a servir para influir en el
comportamiento de los empleados de la empresa. No se
trata simplemente de dirigir esos comportamientos, sino
que el liderazgo debe ir más allá, debe tratar de integrar a
los empleados en el proyecto empresarial.
Liderazgo: proceso de estímulo y ayuda a otros para que
persigan unos objetivos determinados, en particular los
objetivos organizativos.
Debe busca el liderazgo el equilibrio entre las necesidades
individuales y las necesidades organizativas. En definitiva,
busca la integración de los recursos humanos en el
proyecto empresarial
1

COMPONENTES DEL LIDERAZGO EMPRESARIAL
Influencia: capacidad

de

ciertas

personas

de

manejar, controlar, dirigir la voluntad de otros.

Influencia diferencial: hay personas que influyen
y no son líderes. Para ser líder hay que tener un
algo más que los demás: carisma, personalidad,
conocimientos especializados. (Que influyan y sean
considerados más que los demás)

55

Individuo-grupo: es líder con respecto a otro, con
respecto a otros individuos, destaca sobre un grupo
de individuos.
Poder: se lo da el puesto que ocupa, la posición
que ocupa. Sin embargo, no todos los que tienen
poder en la empresa son líderes.
Objetivo: consigue transmitir a los demás unos
objetivos a seguir y además transmite un estilo de
dirección.
Valores: Hay líderes formales: por el puesto que
ocupan, posición jerárquica
Líderes informales: fuera del puesto, no por su
posición jerárquica
Las empresas deben darse cuenta de qué líderes
son formales y cuáles informales.
2

LIDERAZGO GERENCIAL
Proceso de dirigir las actividades laborales de
los miembros de un grupo y de influir en ellas.
Tiene cuatro implicaciones:

primero. involucra a otras personas; a los
empleados o seguidores. Dada su voluntad para
aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la

56

posición del líder y permiten que transcurra el
proceso del liderazgo; sino hubiera a quien
mandar, las cualidades del liderazgo serían
irrelevantes.

segundo entraña una distribución desigual del
poder entre los líderes y los miembros del
grupo, pueden dar forma, y de hecho lo hacen,
a

las

actividades

del

grupo

de

distintas

maneras, sin embargo, por regla general, el
líder tendrá más poder.

Tercero es la capacidad para usar las diferentes
formas del poder para influir en la conducta de
los seguidores, de diferentes maneras, algunos
líderes han influido en los empleados para que
hicieran sacrificios personales para provecho de
la institución.

Cuarto aspecto es una combinación de los tres
primeros, reconoce que el liderazgo es cuestión
de valores, el liderazgo moral se refiere a los
valores

y

requiere

que

se

ofrezca

a

los

seguidores

suficiente información sobre las

alternativas

para

que,

cuando

llegue

el

momento de responder a la propuesta del
liderazgo

de

un

inteligencia.
3

ESTILO DE DIRECCION

líder,

puedan

elegir

con

57

1

DIRECCION DEL CAMBIO
El concepto de cambio forma parte de nuestra
definición de liderazgo: el liderazgo es el
proceso de influir en los seguidores para que
logren objetivos empresariales mediante el
cambio- no la estabilidad. Se define el cambio
empresarial como las actividades relacionadas
con la planeación, diseño, implementación y
normalización de herramientas, procedimientos,
rutinas, procesos o sistemas que la gente
requerirá para desarrollar su trabajo en forma
diferente. En el ambiente turbulento de la
actualidad, donde el cambio es un hecho o
situaciones desconocidas si quieren sobrevivir y
seguir siendo competitivas. Las corporaciones y
las

instituciones

millones

de

gubernamentales

dólares

en

sus

gastan

esfuerzos

de

cambiar. Ejemplos de esfuerzos de cambio
incluyen mejoras de procesos o reingeniería,
reestructuración, adquisición de negocios o
fusiones,

contracciones

o

expansiones

de

negocios , nuevas tecnologías o una nueva
cultura organizacional. En esencia, el cambio
organizacional

es

cualquier

transición

que

requiera un cambio en el desempeño humano.
En

esta

última

sección

analizaremos

la

necesidad del cambio, el proceso de cambio, las

58

razones por las que la gente se resiste a
cambiar

y

las

directrices

para

resistencia al cambio.
2 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL
1
CREACION
DE
UNA
CULTURA

vencer

DE

la

ALTO

DESEMPEÑO
De acuerdo con algunos expertos, un denominador
común entre los grandes compañías, y las no tan
grandes,

es

la

cultura.

Las

empresas

de

alto

desempeño son intrínsecamente diferentes a las que
tienen un desempeño mediocre. Al margen del tipo o
tamaño, las empresas que logran un crecimiento
constante y obtienen utilidades superiores al promedio
comparten una característica común. Las empresas de
alto desempeño tiene un perfil inequívoco que las
separa de las que tienen un desempeño promedio,
perfil que incluye características distintivas de la
cultura corporativa, la gente y los sistemas de
administración. Cada vez más se reconoce a la cultura
como fuente de ventaja competitiva. A lo largo de los
años, los investigadores han planteado la hipótesis de
que hay una relación entre la cultura y el desempeño
financieros.
organizaciones

Jhon
con

cotter,
culturas

concluyo
ricas

y

que

las

saludables

alcanzaron un crecimiento en sus ingresos netos de
756 por ciento, en comparación con 1 por ciento que
lograron las culturas menos definidas.
1
EL PODER DE LA CULTURA

59

Cuando la cultura de una empresa corresponde a las
necesidades de su ambiente externo, por lo general
los empleados no tiene dificultades para implementar
adecuadamente la estrategia. Una cultura fundada en
valores, practicas y normas conductuales acordes con
las

exigencias

de

una

buena

instrumentación

estratégica motiva a la gente a realizar su trabajo de
manera eficaz y eficiente. Por ejemplo, una estrategia
de innovación de productos y liderazgo tecnológico
prosperara en una cultura en que la creatividad, el
cambio, el riesgo y el cuestionamiento del status quo
son temas populares. Cuando la cultura de una
empresa no concuerda con lo que se requiere para
poner en marcha una estrategia en forma adecuada,
genera una brecha que debe cerrarse modificando la
estrategia, de modo que sea coherente con la cultura
o viceversa. Cuando más angosta sea la brecha entre
una y otra, mayor éxito tendrá los empleados de la
empresa en lograr una ventaja competitiva difícil de
abatir. Por lo tanto, una cultura con raíces profundas,
que corresponda adecuadamente a la estrategia, es
una formula clara para su buen cumplimiento. En este
contexto, la cultura cumple dos funciones importantes
en las empresas: 1) genera unidad interna, y 2)
coadyuva

a

que

ambiente externo.

la

empresa

se

adapta

al

60

-

Unidad interna: Una cultura de apoyo ofrece un sistema
de reglas informales y presión por parte de los colegas
que puede resultar muy poderosa para determinar la
conducta e influir asi en el desempeño empresarial. Es la
cultura la que proporciona el sistema de valores, según el
cual debe operarse, y promueve una fuerte identificación
de los empleados con la visión, misión, objetivos y
estrategia de la empresa. La conducta culturalmente
aprobada prospera y se recompensa, en tanto que se
desalienta e incluso se castigan las conductas que no
gozan de dicha aprobación. Optar por una cultura correcta
logra que los empleados se sientan genuinamente mejor
con su trabajo, ambiente laboral y misión de la empresa;
los empleados se sienten motivados para asumir el
desafío de alcanzar los objetivos de la empresa y trabajar

-

como equipo.
Adaptación externa: La cultura determina la respuesta
de la organización a los cambios en su ambiente externo.
Optar

por

los

valores

culturales

adecuados

puede

asegurar que una empresa responda con rapidez a las
necesidades cambiantes de los clientes o acciones
agresivas de un competidor. Por ejemplo, si el ambiente
competitivo exige una estrategia de servicio superior al
cliente, la cultura empresarial debe alentar principios
como escuchar a la centinela, conferir autoridad a los
empleados para que tomen decisiones y recompensarlos
por hazañas de servicios al cliente. El poder de una

61

cultura, radica en sus posibilidades de unir a los
empleados y crear un equipo, más que un conjunto de
individuos

aislados.

Sin

embargo

para

asegurar

la

sobrevivencia a largo plazo, la cultura de la empresa debe
también estimular la adaptación al ambiente externo. En
años recientes las aerolíneas han sido testigos de un
mayor interés en la creación de una cultura que alimenta
la puesta en práctica efectiva de una fuerte orientación al
mercado. Este mayor interés surge del conocimiento de
que

solidas

prácticas

proporcionan
competitiva

una
en

el

centradas

fuente
sector

en

importante
de

los

el

consumidor
de

servicios

ventajas
que

se

caracteriza por los altos niveles de interacción entre las
compañías y sus clientes. Este movimiento hacia una
cultura de mercado es apoyado por académicos y
profesionales, quienes sostienen que una fuerte cultura
orientada

al

mercado

lleva

a

la

satisfacción

y

conservación de los consumidores, lo que, a su vez,
conduce a una mayor rentabilidad.
A pesar de la importancia de la cultura en la realización
de la estrategia, no todas las organizaciones pueden
presumir de poseer una fuerte cultura. Las culturas fuerte
son un factor que contribuye al logro de una ventaja
competitiva, en tanto que las débiles hacen lo contrario.
Por consiguiente, es fundamental entender los factores
que distinguen a las culturas fuertes de las débiles para el
proceso de creación de la cultura.

62

2

LOS

LIDERERS

COMO

CREADORES

DE

CULTURA
Modificar la cultura de una empresa y alinearla
con

la

estrategia

responsabilidades

son

más

algunas

complejas

de
de

las
una

administración. Hay muchas opciones a las que
pueden

recurrir

los

lideres

parar

crear

y

mantener culturas sólidas y de alto rendimiento,
que faciliten la unidad interna y permitan que la
empresa se adapte a las necesidades del
ambiente externo. En primer lugar, el líder debe
diagnosticar

que

aspectos

de

la

cultura

existente apoyan la estrategia y cuáles no. En
segundo,

debe

comunicarse

abierta

y

honestamente con todos los empleados en
relación con los aspectos de la cultura

que

deben transformarse o que necesitan una nueva
cultura. En tercero, debe dar seguimiento de
inmediato con acciones visibles para modificar
la cultura o diseñar una nueva. Esta es la etapa
en que se implementan nuevas conductas y
prácticas que reflejan la nueva cultura.
Los mecanismos para la implementación
efectiva

de

programas

una

nueva

de

comprensión,

comunicaciones,

diseño

cultura

de

incluyen
políticas,

oficinas

y

prestaciones. La selección y uso de mecanismos

63

como estos pueden incorporarse en un plan de
manejo cultural que apoye las metas y objetivos
de una empresa.
En el proceso de creación, mantenimiento y
renovación de la cultura la investigación han
encontrado que muy a menudo se utiliza el
pasado

como

indicador

de

las

cosas

que

vendrán. En un estudio en que se analizan las
relaciones entre los diferentes componentes de
una

cultura

orientada

al

mercado,

los

investigadores encontraron que los indicadores
desempeñan

un

papel

fundamental

en

la

determinación de la conducta dentro de las
empresas. Otros componentes que se dieron
incluyeron

los

valores

que

sostienen

la

orientación hacia el mercado. Todos estos son
componentes

que

definen

la

cultura

y

frecuentemente son base para diagnosticar el
ajuste o desajuste de una cultura con una nueva
estrategia.
Para crear culturas fuertes de alto desempeño
los lideres pueden iniciar muchos diferentes
tipos de procesos empresariales. Ejemplos de
procesos empresariales que se han estudiado
como herramienta para incorporar y reforzar
culturas fuertes de alto rendimiento incluyen el
proceso de formulación de la estrategia, la

64

autoridad e influencia del líder, el proceso de
motivación,

el

administrativo,

proceso

el

proceso

de
de

control

manejo

de

conflictos y el proceso de manejo de clientes.
Estos procesos representan acciones de parte
del

líder

que

pueden

influir

de

manera

significativa en la cultura de la organización.
Algunas de estas acciones son sustantivas, en
tanto

que

simbólicas

otras

un

son

fundamentalmente

investigador

emplea

los

términos mecanismos primarios y secundarios
para

distinguirlos.

Las

acciones

de

orden

simbólico son valiosas por las señales que
trasmiten respecto a las clases de conducta y
desempeño que los líderes desean alentar y
promover. El significado está implícito en la
acción realizada. Las acciones sustantivas son
explícitas

y

muy

patentes,

y

señalan

el

compromiso de la administración con las nuevas
iniciativas estrategias y cambios culturalmente
asociados. Se trata de acciones que todos
entenderán,

pensadas

para

establecer

una

nueva cultura acorde con la estrategia de la
empresa. Por ejemplo, un líder puede fijarse
como objetivo la ceración de una cultura que
apoye la conducta ética. Aquí, las acciones del

65

líder al servir como modelo de función (acción
simbólica) o redactar una declaración de valores
(acción sustantiva) puede influir de manera
importante en el logro del objetivo.
 Los líderes sirven como modelos. Los
empleados aprenden lo que más se
valora en una empresa al observar las
actitudes y conductas a las que los
lideres prestan atención y recompensan,
y

si

la

conducta

misma

de

estos

corresponde con los valores adoptados.
Por ejemplo, los administradores de alto
nivel

dan

buen

ejemplo

cuando

se

esfuerzan en recluir costos disminuyendo
sus privilegios, y cuando destacan la
importancia

de

responder

a

las

necesidades de los clientes exigiendo a
todos

los

gerentes

y

ejecutivos

que

indiquen un tiempo a la semana a hablar
con

los

clientes

necesidades.

El

y

entender

mensaje

que

sus
los

Acciones simbólicas


Los líderes sirven como modelo
Aparición especiales de los lideres
Estructura organizacional

Acciones sustantivas



Reemplazar a los representantes de la vieja cultura con
nuevos miembros
Cambiar políticas y prácticas operativas disfuncionales
Vincular estrategia y cultura
Reestructurar recompensas e incentivos y la asignación de
recursos

66

empleados

reciben

cuando

un

líder

instituye una política o un procedimiento,
pero no logra actuar con congruencia, es
que

la

política

en

realidad

no

es

importante o necesaria.
 Apariciones especiales de los líderes.
Los líderes que toman en serio su papel
de

fomentar

desempeño

una

suelen

cultura
aparecer

de
en

alto
las

ceremonias para premiar a los individuos
y los grupos que simbolizan los valores y
las prácticas de la nueva cultura. Los
buenos líderes también harán apariciones
especiales en acontecimientos de otros
tipos, como programas de capacitación
de los empleados, con el fin de destacar
prioridades estratégicas, valores, normas
culturales y principios éticos. Entienden el
valor simbólico de su presencia en las
reuniones de los grupos y aprovechan la
oportunidad para reforzar los aspectos
clave de la cultura. Los miembros de la
organización, la aparición del ejecutivo y
las cosas que elige destacar comunican
sin

claridad

el

compromiso

administración con la cultura.

de

la

67

 Reemplazar a los representantes de
la

vieja

cultura

con

nuevos

miembros. El signo más claro de que la
administración

está

realmente

comprometida a crear una cultura es
reemplazar a los viejos miembros que no
están dispuestos a cambiar con una
“nueva generación” de empleados. Más
allá de estas acciones inmediatas para
reemplazar a los empleados de antigua
cultura, los líderes pueden influir en las
nuevas generaciones estableciendo otros
criterios

de

contratación,

selección,

promedio y despido de empleados que
deben ser congruentes con la nueva
cultura empresarial. Cada vez más, las
empresas están buscando empleados que
entiendan su cultura y estén dispuestos a
aprender a manejarla y mejorarla.
 Cambiar
políticas
y
prácticas
operativas
políticas

y

disfuncionales.
prácticas

que

impidan

Las
el

cumplimiento de las nuevas estrategias
debe

modificarse.

Pueden

emplearse

políticas presupuestales, de planeación,
información y evaluación de desempeño
para destacar ciertos aspectos de la

68

cultura empresarial. Con ello los líderes
comunican a los demás miembros que es
importante.
 Vincular estrategia
responsabilidad
estrategia

del

y

cultura.

líder

elegir

compatible

con

la

Es
una

cultura

predominante o cambiar la cultura para
que esta se ajuste a la estrategia elegida.
La falta de concordancia dificultara o
limitara la ejecución de la estrategia. En
ambientes de negocios muy cambiantes
es necesario tener la capacidad para
introducir

nuevas

estrategias

si

la

empresa quiere desempeñarse bien por
mucho tiempo. La agilidad estratégica y
la pronta respuesta de la organización a
las

nuevas

condiciones

exigen

una

cultura que acepte y apoye rápidamente
los

esfuerzos

de

la

empresa

por

adaptarse a la modificación ambiental,
amas que una cultura que se resista al
cambio. La congruencia entre estrategia
y cultura permite una adaptación sencilla,
en tanto lo contrario la complica. Aun
durante

periodos

de

estabilidad

y

crecimiento económico, resulta esencial
que el líder preste atención a la cultura

69

existente.

La

cultura

evoluciona

en

forma

organizacional
natural

con

el

tiempo, pero sin un liderazgo solido
puede tomar una dirección equivocada.
Pueden

afectarse

gradualmente

los

valores o las prácticas fundamentales en
una cultura si no se le presta la atención
debida.
 Reestructurar

las

incentivos

la

y

recompensas
asignación

e
de

recursos. Ligar los incentivos de las
compensaciones
nuevas

directamente

medidas

de

con

desempeño

estratégicos es una labor que modela la
cultura, pues al líder le sirve como
palanca para recompensar solo aquellas
actuaciones que refuercen la estrategia y
la cultura. El traslado de recursos de
viejos

proyectos

estratégicos

a

y

nuevos

programas
proyectos

y

programas estratégicos también ayuda a
transmitir

el

compromiso

de

la

administración con una estrategia y una
cultura renovadas, al mostrar que hay
una correspondencia entre ambas.
 Redactar una declaración de valores.
Muchos líderes presentan por escrito los

70

valores

y

códigos

éticos

de

su

organización. Las declaraciones escritas
tienen la ventaja de informar de manera
explícita la postura de la empresa sobre
aspectos de orden ético y moral, y sirven
como puntos de referencia para juzgar
sus políticas y acciones, lo mismo que el
comportamiento

individual.

La

declaración de valores contribuye a la
2

tarea de crear y mantener una cultura.
LIDERAZGO EN LA CRISIS
Crisis (definición del diccionario “webster”) una
crisis es un tiempo o estado de cosas inestable o
crucial en que existe la amenaza de un cambio
decisivo y en el que hay una posibilidad clara de un
resultado altamente indeseable.

ahora, más que

nunca existe una gran necesidad de líderes en todos
los ámbitos de la vida, que demuestren que posee las
habilidades y competencia para dirigir durante tiempo
de crisis. Como ejemplo tenemos la secuela del 11 de
setiembre de 2001, fecha de los ataques al World
Trade Center de Nueva York, la gente busca líderes
que puedan proporcionar estabilidad, tranquilidad,
confianza y en sentido de control durante una crisis y
después de ella.
1
PLANEACION PREVIA A LA CRISIS
Cada vez hayo mayor conciencia de que, sin
una estrategia que incorpore la planeación para

71

la crisis, las organizaciones corren altos riesgos.
Mucha gente rara vez considera el hecho de que
pueda ocurrir un incendio, una agresión de un
compañero de trabajo, un asaltó o un desastre
natural donde labora. La tendencia es ser
indiferente hacia este tema, a pensar. Hay
factores y tendencias emergentes en el entorno
actual de negocios que subrayan la importancia
de contar con un plan de crisis en operación
antes

de

que

esta

suceda.

Los

avances

tecnológicos relacionados con internet y redes
de comunicación permiten que millones de
personas analicen y critiquen casi todos los
aspectos de la respuesta de una organización a
una crisis, como un acto violento en el trabajo,
un accidente grave o el retiro de un producto
del mercado. Hay una tendencia cada vez
mayor a que los “perjudicados” por la crisis de
una compañía, ocasionada por un incendio o un
producto

lesivo,

la

demanden

en

forma

colectiva. Estas demandas pueden obligar a
dejar

los

negocios-

y

lo

han

hecho-

sencillamente porque en ocasiones los costó de
defensa

legal

consiguiente,

los

son
líderes

abrumadores.
proactivos

Por
están

incorporando el manejo de la crisis en sus

72

modelos de administración estratégica. No solo
están exigiendo la creación de equipos para la
crisis, sino que están responsabilizando a esos
equipos para que vean el manejo de las crisis
como un asunto de importancia estratégica.
Como lo explica un experto: “¡La mejor crisis es
aquella que se evitó!” El problema es detectar
las señales que indican que está a punto de
presentarse una crisis. Hay tres componentes
para una planeación previa a la crisis: creación
de

un

equipo

que

responda

a

la

crisis,

nombramiento de un líder para la crisis y
evaluación del riesgo. Analizaremos brevemente
por separado cada uno de estos componentes.
 equipo de crisis. Un equipo para el
manejo de la crisis debe incluir una
mezcla adecuada de representantes de
todos los sectores de la organización.
Debe

contar

fundamentales
humanos),

así

con

recursos

internos

(por

ejemplo,

recursos

como

externos(es decir,

con

consejeros

recursos
para

el

manejo de traumas). En la mayoría de las
empresas medianas a grandes el equipo
de manejo de la crisis es dirigido por un
ejecutivo de alto nivel y está integrado
por representantes de los departamentos

73

de

producción/operación,

recursos

humanos, mercadotecnia, investigación y
desarrollo, y finanzas/contabilidad.
Este enfoque de equipo contrata con lo
que practican otras organizaciones, que
es dividir los deber del manejo de la crisis
dentro de su estructura organizacional.
La experiencia revela que usar este
método de dividir a menudo genera
conflictos, en ocasiones motivados por
ideologías,

asignación

de

recursos

o

políticas de oficina diferentes sobre quien
tendrá la máxima responsabilidad del
manejo de una crisis. En esta situación no
es raro ver que los directores de diversos
departamento

de

la

compañía

argumenten que ellos y su personal están
mejor equipados para manejar una crisis;
frecuentemente con la desaprobación de
otras directores.
Un equipo efectivo funciona como una
unidad con una voz, bajo un solo mando
unido. Un equipo así está integrado por
miembros que pueden cuestionarse las
ideas mutuamente sin recurrir a ataques
personales, participar en debates sin
coerción

o

culpa

y

unirse

en

las

74

decisiones una vez de eso, trabajan en
forma

cooperativa

compartiendo

información y estimulando la realización
del trabajo

en equipo. Esta unidad y

espíritu evitan que el equipo se vuelva
disfuncional. Según las palabras de un
experto: “si un equipo es disfuncional
antes de una crisis, ese equipo tendrá
una respuesta disfuncional durante un
accidente”.
Como las señales de advertencia de una
amenaza de crisis pueden ser demasiado
débiles

para

su

identificación

o

interpretación correctas, a menudo se
olvidan o se pasan por alto. Por esta
razón, un número cada vez mayor de
organizaciones

además

de

crear

un

equipo para el manejo de la crisis, esta
designado a un administrador de nivel
superior para que vigile “la pantalla de
2

radar” de la empresa.
PROCESOS DE CINCO PASOS

PARA

LA

EVALUCION DEL RIESGO DE CRISIS
Desde el punto de vista ideal, toda organización
debe seguir un proceso de cinco pasos para
formular un plan amplio para la evaluación de
riesgos de que se presente una crisis.

75

El proceso de cinco pasos en la evaluación de
riesgos de que se presente una crisis en: 1)
identificación del riesgos; 2) evaluación y
jerarquización del riesgo; 3) estrategias
para reducir el riesgo; 4) simulacro de la
prevención de la crisis y 5) manejo de la
crisis.
En el paso uno, los miembros del equipo de
crisis comienzan por identificar los accidentes
en la peor situación que pudiera tener graves
consecuencias

sobre

la

gente,

la

posición

financiera de la empresa o su imagen. Este
proceso se conoce como la identificación y
resultado del riesgo en la creación de grafica de
riesgo. Luego se analizan y se jerarquizan estos
incidentes usando criterios como las pérdidas
de

vidas,

lesione,

traumas

emocionales

o

incomodidades para el ser humano en cada
incidente. Por el lado financiero y de imagen, se
pueden utilizar criterios de jerarquización, que
van desde un efecto extraordinario (que hagan
quebrar

a

la

empresa),

a

serios,

pero

asegurados (cubiertos por el seguro), hasta un
pequeño

efecto

(no

hay

razones

para

preocuparse). Entonces, se usa esta información
como base para dar el tercer paso, es decir, la
reducción del riesgo.

76

En el paso de reducción de riesgos, el líder en la
crisis comparte la gráfica creada durante la
evaluación y jerarquización del riesgo con los
miembros del equipo o con auditorios más
grandes, y comienzan a debatir y formular
estrategias para contrarrestar cada crisis o
amenaza. El análisis FODA entra en juego como
una herramienta para determinar que recursos
y capacidades están disponibles o se necesitan
para manejar mejor una crisis.
El cuarto paso en el proceso de evaluación del
riesgo es la prevención de la crisis. Al respecto
se realizan pruebas y simulaciones para probar
a los empleados en condiciones de presión. De
nueva cuenta, se utiliza la información del
análisis FODA para afinar este paso, el cual
ayuda a sensibilizar a la organización en la
necesidad de la planeación de la crisis. Después
de

las

pruebas

y

simulaciones,

y

de

las

discusiones, evaluaciones y retroalimentación
resultantes entre los administradores de todos
los niveles de organización, el equipo de crisis
puede estar más tranquilo con la seguridad de
que la organización está mejor equipada para
manejar una crisis. El quinto paso de evaluación
del riesgo es el manejo de la crisis. Se arma un

77

equipo que esté listo para responder en caso de
que realmente surja una crisis.
En última instancia, la mejor medida para
determinar la situación real de una organización
para responder a una crisis es la forma en que
califica

respecto

de

los

cinco

factores

siguientes:
 Calidad del plan estratégico de crisis
 Conciencia y acceso a información de
manejo de la crisis
Disposición para una respuesta rápida
Aplicación de un plan efectivo de


comunicación
 Liderazgo efectivo en la crisis
Es un hecho que, a pesar de toda la planeación
de

prevención

de

crisis

que

hagan

las

organizaciones, tarde o temprano surgirá una
crisis con la que la organización tendrá que
luchar. En la sección siguiente nos centraremos
en el manejo de la crisis.
3 CAPACITACION DE LIDERAZGO EN LAS EMPRESAS
El liderazgo de una organización que desea alcanzar grandes
logros,

debe

mantener

una vida

que

conlleve

a

una capacitación constante a sus líderes, en diversas áreas de
su liderazgo. Capacitar líderes es un hecho que no sólo debe
ejecutarse con las actividades teóricas, sino también con las
actividades prácticas.
Este curso, pretende consolidar algunos principios que deben ser
tomados

en

cuenta

como

parte

de

la

capacitación

o

78

el entrenamiento que

deben

recibir

sus

líderes

de

la

organización
1

DEFIENDA SUS DERECHOS Y DEBERES
Cuando se entrena a un personal, lo más importante
que se les debe enseñar y capacitar, es en conocer
sus derechos y sus deberes dentro de la organización.
"Enseñarles sus derechos, les brinda confianza en la
organización y sentido de pertenencia", y "Enseñarles
sus deberes, les enseña que la empresa exige de ellos
un compromiso, que deben respetar, por el hecho de
que la empresa le delegue tan noble responsabilidad".
Nadie liderará con gran satisfacción en una
organización, si no percibe que recibe algo a cambio,
ya

que

el

liderazgo

compromiso,
actividades,

mayor
velar

como

tal,

constancia,
por

la

exige

mayor

supervisar

excelencia,

las

resolver

problemas, plantear sugerencias, programas agendas,
promover ideas, defender valores, entre otras cosas
que requieren esfuerzo y dedicación. Es por ello, que
es de vital importancia, recalcar en los líderes, el valor
que ellos tienen para la organización, la importancia
de su trabajo, y la recompensa que pueden recibir por
su trabajo. Y dedicación.
Es importante, que los líderes conozcan cuáles serán
las

cosas

de

las

que

gozarán

por

ser

líderes

comprometidos con la organización, por ejemplo, en
cuanto a beneficios salariales, derechos a admisión a
exclusivas actividades, reconocimientos y méritos,

79

ascensos, autoridad delegada sobre determinados
asuntos de la organización, etc.
Conocer sus deberes también les permitirá, saber bajo
qué

condiciones

estará

supeditado

su

liderazgo,

cuáles son los resultados que se espera de su
liderazgo, cuál es la manera apropiada como debe
desarrollar su liderazgo, cuáles son las cosas de las
que él está totalmente obligado a cumplir para que su
liderazgo sea efectivo, y aprobado totalmente por la
organización.
Cuando entrene a un personal para liderar, o a un líder
para que continúe con su trabajo, enséñele el respeto
que tiene la organización por hacerle valer sus
derechos, y el respeto que él debe tener por la
organización, al cumplir con sus deberes. Enseñar
dentro de la organización derechos y deberes, implica
capacitar al liderazgo, a mantener una doctrina de
2

respeto entre la organización y sus líderes
ÉXITO
Desarrollarlos implica que usted los enseñe a madurar
y a crecer continuamente como líderes, pero, es
importante no solamente desarrollarlos como líderes,
sino desarrollarlos como líderes exitosos.
Hay líderes que confunden el tener liderazgo exitoso,
con tener un liderazgo, y sentirse exitoso por ello. Hay
una gran diferencia entre ser un líder que goza en su
éxito de haber alcanzado un liderazgo, y entre ser un

80

líder que se ha propuesto lograr cosas, las ha
trabajado con esfuerzo, y ha alcanzado su éxito al
haber logrado su propósito. Éxito, no es algo que se
consiga al azar, el éxito se alcanza, cuando uno se ha
propuesto llegar a una meta, y se ha logrado llegar a
ella.
Tener una meta clara a donde se desea llegar,
proponerse los objetivos generales y específicos que
desea conseguir, tener un tiempo record, de en cuanto
tiempo requiere llegar a alcanzar esa meta, detectar
cuáles son los pasos que debe seguir para alcanzar
esa meta, conocer sus limitaciones e impedimentos y
las posibles soluciones para saber cómo superarlos,
No detenerse ni desmayar, sino ser constante y
perseverar en la meta,
Mantenerse

firme

a

pesar

de

los

ataques

e

impedimentos
No dejar de hacer todo hasta que llegue al final del
asunto,
3

DISCIPLÍNAR PARA LA EXCELENCIA
La Excelencia, es sinónimo importante de la
palabra
sentimos

perfección,
como

muchas

líderes

veces

nos

satisfechos

con

nuestros logros obtenidos, pero no hacemos

81

hincapié en cuidar que tan excelentes son esos
logros, ¿realmente son logros reales, o son sólo
producto de una satisfacción personal?

Muchas

veces

sumamos

como

logros

pequeños avances en nuestro liderazgo, pero
que sólo son eso, pequeños avances que nos
dan una aproximación más hacia el camino del
éxito que queremos conquistar, pero pocas
veces nos dedicamos a meditar en esos logros,
si fueron el resultado de lo mejor que pudimos
haber hecho, o si son el resultado de algo que
hicimos, pero que tal vez, estamos consciente
de que pudimos haberlos hecho mucho mejor.

Cuando usted, se permita del tiempo para
capacitar a sus líderes, entrénelos para hacer
las cosas, pero no les entrene para hacerlas
bien, entrénelos para hacerla con excelencia.
4

MAXIMO POTENCIAL
Todos

los

seres

humanos

tenemos

un

potencial en nosotros, que muchas veces, no
lo hemos conocido, porque no sabemos cómo
explorarlos,

ni

cómo

desarrollarlos.

Sin

82

embargo,

cuando

las

circunstancias

son

adversas, o son difíciles en extremo, es allí
cuando nuestra lucha por sobrevivir a los
embates de la vida, es cuando descubrimos
talentos, dones, habilidades y destrezas de
nosotros mismos, que si no hubiese sido por
esa dificultad, nunca nos hubiésemos dado
cuenta de que teníamos esas cualidades.

Cuando

usted

capacite

a

su

liderazgo,

enséñelos a dar lo mejor de sí, y que aun
cuando crean que no lo lograran, que no
tienen la habilidad o el conocimiento, exija de
ellos que hagan lo mejor que puedan a hacer,
no importa cuán difícil sea la tarea, cuan débil
sea su autoestima como líder, cuanto sea su
nivel de dificultad, exija sobre ellos, que den lo
mejor de sí
5

LOGROS Y SUS TALENTOS
En ocasiones, los líderes, tienden a
evaluar más sus decepciones tratando de
alcanzar cosas,

que las cosas que han

logrado, sobre todo cuando no se les ha
estimulado en cuanto a sus logros y talentos
personales.

83

Algunas veces los líderes saben cuáles
son sus logros, y sus habilidades a la
perfección, pero cuando la organización no
descubre ni los logros de este líder, ni aprecia
sus talentos, esto hace que el líder se
desanime, no le satisfaga hacer nada porque
al fin y al cabo nadie se da cuenta de lo que
hace, ni de lo bien que lo hace, ni de las
capacidades con las que las realiza y otros
líderes, se sobre evalúan por los logros que
tienen, y por las capacidades que tienen,
pero desvaloran el trabajo de otros líderes.
Es responsabilidad de la organización,
poner en descubierto los logros y talentos de
cada uno de sus líderes, y así lograr que los
que

tienen

reconocimientos

por

la

organización se animen a continuar, los que
tengan dudas acerca de su desempeño en el
trabajo las aclaren, y los que no se fijan en
los talentos de los demás, se den cuenta de
las virtudes que los otros líderes también
poseen.
6

ENTREGAR
TRABAJO

HERRAMIENTAS

PARA

EL

84

Liderar no es fácil, para ello se necesitan
herramientas,

si

sus

líderes

no

poseen

herramientas déselas usted. Hay muchísimas
maneras de darle herramientas a un líder, tal
vez, usted sabe unas pocas maneras y otros
saben unas cuantas otras maneras, pero el
mundo de posibilidades está en sus manos,
usted elija cuáles herramientas son las que
necesita

su

equipo

de

líderes,

y

proporcióneselas.
Una herramienta, es un instrumento útil para
realizar un trabajo, cuáles instrumento útiles
puede estar prescindiendo su líder, esto es lo
que usted deberá evaluar:
Existen algunos tipos de herramientas veamos
lo siguiente:
Herramientas físicas o materiales. Ejemplos;
un martillo, una computadora, una pizarra,
dependiendo del tipo de trabajo que realice.
Herramientas cognoscitivas: Conocer o saber,
es una de las herramientas más universales,
que existe, todas las organizaciones lo primero
que debe darle al empleado es conocimientos,
educación referente a las áreas que debe

85

conocer,

que

están

estrechamente

relacionadas con su trabajo.
Herramientas conceptuales: Una cosa es
tener el conocimiento, y otra cosa es tener
conceptos e ideas elaboradas en cuanto a esos
conocimientos, si su empresa maneja una
visión, o una forma de hacer las cosas de
manera particular o diferente al resto, estos
son los enfoques que debe transmitirle a sus
líderes, cuando un líder maneja los mismos
conceptos de la organización, puede trabajar
mejor, que si lo hiciera bajos los conceptos y
preceptos personales con los que él cuenta,
cuando sean un poco parecidos, o diferentes.
Herramientas
constituidas

Estratégicas:

por

todas

Estas

aquellas

están

técnicas,

pasos, procedimientos, y formas de trabajo
que la empresa tiene como parámetros fijos
para garantizar sus logros y éxitos.
7

DIAGNOSTICAR SUS POSIBILIDADES
Diagnosticar implica evaluar los resultados
que podrían presentarse, dependiendo de la
realidad actual. Si usted desea conocer que
cosas podrían pasar en el futuro, no se siente a
esperar

que

llegue

el

futuro,

evalúe

su

86

presente, y que datos les proporcionan su
realidad actual, en cuanto a que cosas podrían
pasar de no ser modificadas.
Evalúe

a

su

personal,

comportamiento,

estudie

conocimientos,

fortalezas,

debilidades,

prejuicios,

autoestimas,

hábitos,

talentos,
todo

lo

su

valores,
que

sea

necesario, y que luego pueda convertirse en
un impedimento para avanzar y lograr éxito.
Estudiar

posibilidades

implicaría

estudiar

"buenas posibilidades" y "malas posibilidades",
a estas posibilidades buenas les podríamos
llamar "oportunidades y probabilidades" de
que

las

cosas

sucedan

a

favor

de

la

organización, pero a las malas posibilidades,
las llamaremos "riesgos o peligros" que se
puedan presentar.
Partiendo de este concepto podemos concluir
que si usted no realiza un diagnóstico, tendrá
que

esperar

a

que

pase

cualquier

eventualidad, sea favorable o desfavorable,
pero si por el contrario usted diagnostica,
tendrá como resultado que podrá modificar el
presente, para poder tener un futuro bien
proyectado.

87

Cuando usted decide diagnosticar significa
que usted ha decidido planear su futuro, y no
esperar que todo suceda por casualidad, sino
por causalidad, es decir, así como toda causa
tiene su efecto, su diagnóstico tendrá un
efecto en el futuro, eso sí, si modifica lo que
usted precisó en el diagnóstico que podía
empeorar, y optimiza lo que usted diagnosticó
que podría mejorar.

88

CAPITULO III
TRABAJO DE CAMPO
En

el

trabajo

administrador

de
y

campo

encuestas

Negociaciones El Mirador.

3.1

ENTREVISTA

hemos
a

los

considerado
trabajadores

entrevista
de

la

a

un

empresa

89

“AÑO DE LA INVERSIÓN PARA EL DESARROLLO RURAL Y LA
SEGURIDAD ALIMENTARIA’’

Universidad Privada San Juan Bautista - Filial Chincha
Entrevista
Liderazgo en las Pequeñas Empresas
I.

DATOS GENERALES:
1.1 ENTREVISTADO: Ing. Martin Valencia Ruiz
1.2 :ENTREVISTADORES: Estudiantes del I ciclo de
Administración de Negocios de la Universidad San Juan
Bautista - Filial Chincha
1.3

II.

FECHA: 25 de junio del 2013

FINALIDAD:
Conocer la importancia del liderazgo en las pequeñas
empresas

1. ¿Para Ud. qué es lo que más caracteriza a un líder?
Rspta: El líder tiene que saber llevar, en una empresa hay
jefe y hay líderes; un jefe puede ser cualquiera pero líder
no, líder es aquel que influye, por eso muchas veces se
fracasa cuando hay una crisis. Un líder siempre hace falta;
lo

que

caracteriza

a

un

líder

es

saber

bajo

un

convencimiento no siendo autoritario eso es lo malo, un
líder es el que sabe mover una masa a un grupo de
personas hacia un fin o una meta para que se cumplan los
objetivos.

2. ¿Para Ud. qué importancia tiene el liderazgo en la
empresa?

90

Rspta: Es vital el liderazgo en la empresa ya que hay
personas que no saben liderar como debe ser siempre el
líder se preocupa por el grupo de personas para que todo
engrane

sino eso no funciona hay incomodidad en el

personal los procesos no llegan a realizarse bien.
3. ¿Qué funciones tiene un líder en la empresa?
Rspta: La función principal y creo que toda empresa es
buscar

nuevas

alternativas

de

mejoras,

en

base

a

capacitaciones investigaciones mentalmente un líder que
se queda en el tiempo es aquel que piensa que la empresa
le proporcione mandatos, pero el verdadero líder no espera
sentado, se está moviendo de aquí para allá con tal de
seguir mejorando, si un líder espera deja de ser líder.
4. ¿Qué recomendaría Ud. Para prevenir la crisis en
una empresa?
Rspta: Para prevenir la crisis… el líder sale de un grupo y
está dentro de un grupo entonces quien previene la crisis
es el líder; primero tiene que ver que el personal que el
grupo de gente que el lidera tiene que estar trabajando
conforme, sin ningún problema aunque siempre lo va ha
ver, pero el principal objetivo de un líder es que la mayor
partes de personas estén en un ambiente de trabajo
acorde para que puedan desempeñar todas sus funciones,
creo que en ese sentido el grupo humano es vital para un
líder.
5. ¿Según su opinión cómo se debe afrontar la crisis en
una empresa?
Rspta: creo que es ahí donde se pone a prueba a un líder
es el momento donde la empresa realmente ve necesario
saber con cuantos lideres cuenta. Nosotros hemos pasado
un par de veces con ese problema y es ahí donde recién
nos hemos dado cuenta que somos líderes, afrontamos el

91

primero convenciendo a la gente que vamos a salir del
problema lógicamente mata ya, cuando te hablo de
liderazgo te hablo más de la gente más que todo engloba
eso, estrategias administrativas y todo eso se maneja un
poco

a

nivel

gerencial

también,

conjunto

con

el

administrador pero se tiene que tomar la rienda que
involucren a todos ya el líder tiene que hablar con todo el
personal desde el rango más alto hasta el más bajo,
involucrarse con cada uno de ellos convencerlos, hacerlos
participes del problema, muchas veces hay problemas en
una empresa y piensan que lo tiene que resolver solo el
gerente o ente caso el líder salimos todos de abajo.

92

3.2 ENCUESTA
En este punto de la investigación hemos considerado enfocar la
opinión de las personas las cuales hemos realizado una encuesta
en la provincia de chincha, considerando como unidad de muestra
a 40 personas las cuales han sido escogidas de una forma aleatoria
con la finalidad de obtener datos más reales y concretos las cuales
nos servirá para poder desarrollar nuestras interrogantes de
nuestra investigación.

93

CUADRO N° 01
CONOCE SOBRE LIDERAZGO
CLA

ALTERNAT

FRECUEN

PORCENT

VE

IVA

CIA

AJE

a

Mucho

25

63%

10
5
40

25%
12%
100%

B
c

-

Poco
Nada
TOTAL

ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS DATOS:
De los 40 trabajadores encuestados, 25 de ellos que representan el
63% dijeron que si conocen acerca del liderazgo, 10 de ellos que
representan el 25% dijeron que conocen poco acerca del liderazgo
y 5 de ellos que representan el 12% dijeron que no conocen nada

-

acerca del liderazgo.
Esto quiere decir que un mayor porcentaje de trabajadores tiene un
conocimiento de lo que es liderazgo.

CUADRO 1
NADA; 12.5; 13%

POCO; 25; 25%
MUCHO

POCO

NADA

MUCHO; 62.5; 63%

94

CUADRO N° 2
Es importante que la empresa tenga un líder
CLAV

ALTERNAT

FRECUEN

PORCENT

E
a

IVA
Si

CIA
40

AJE
100%

B

No

0

0%

40

100%

TOTAL

-

ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS DATOS:
De los 40 trabajadores encuestados, 40 de ellos que representan el
100% dijeron que si es importante que la empresa cuente con un

-

líder.
Esto quiere decir que todos están de acuerdo que la empresa
cuente con líderes.

CUADRO 2

SI
NO
SI; 100%

95

CUADRO N° 3
Existe comunicación directa entre administrador y trabajadores
CLA

ALTERNAT

FRECUEN

PORCENT

VE

IVA

CIA

AJE

a

Mucho

21

53%

16
3
40

40%
7%
100%

B
c

-

Poco
Nada
TOTAL

ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS DATOS:
De los 40 trabajadores encuestados, 21 de ellos que representan el
53% dijeron que si existe una comunicación entre administradores y
trabajadores, 16 de ellos que representan el 40% dijeron que existe
poca comunicación entre líderes y trabajadores y 3 de ellos que
representan el 7% dijeron que no existe nada de comunicación entre

-

administradores y trabajadores.
Esto quiere decir que un mayor porcentaje de trabajadores tienen
comunicación directa con los administradores.

CUADRO 3
60

52.5
50

40

40
30
20

7.5

10
0

MUCHO

POCO

NADA

96

CUADRO N° 4
El líder brinda confianza y seguridad al personal
CLA

ALTERNAT

FRECUEN

PORCENT

VE

IVA

CIA

AJE

a

Mucho

9

23%

27
4
40

67%
10%
100%

B
c

-

Poco
Nada
TOTAL

ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS DATOS:
De los 40 trabajadores encuestados, 9 de ellos que representan el
23% dijeron que su líder les brinda confianza y seguridad, 27 de
ellos que representan el 67% dijeron que existe poca confianza y
seguridad por de sus líderes y 4 de ellos que representan el 10%
dijeron que no existe nada de confianza y seguridad por de sus

-

líderes.
Esto quiere decir que un mayor porcentaje de trabajadores tienen
poca confianza y seguridad parte de sus líderes.

CUADRO 4

NADA; 10%

MUCHO; 23%
MUCHO
POCO
NADA

POCO; 68%

97

CUADRO N° 5
Su líder es un líder democrático

-

CLA

ALTERNAT

FRECUEN

PORCENT

VE

IVA

CIA

AJE

a

Siempre

26

65%

B
c

A veces
Nunca
TOTAL

13
1
40

33%
2%
100%

ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS DATOS:
De los 40 trabajadores encuestados, 26 de ellos que representan el
65% dijeron que su líder siempre es democrático, 13 de ellos que
representan el 33% dijeron que a veces su líder es democrático y 1
de ellos que representan el 2% dijo que su líder nunca es

-

democrático.
Esto quiere decir que un mayor porcentaje de trabajadores siempre
da sus opiniones ya que el líder es democrático.

CUADRO 5
SIEMPRE

SIEMPRE
A VECES

A VECES

NUNCA

2.5
NUNCA

32.5
65

0%

1000% 2000% 3000% 4000% 5000% 6000% 7000%

98

CAPITULO IV
CONCLUSIONES

1. el

liderazgo es la capacidad de influenciar en la vida de otras

personas.

2. el

liderazgo en la empresa viene hacer el proceso de influir en los

seguidores para que logren objetivos empresariales mediante el
cambio y no en la estabilidad.

3. Un

mayor

conocimiento

porcentaje
del

de

liderazgo.

trabajadores
Sin

embargo

encuestados
hay

un

tienen

37%

de

trabajadores que conocen poco o nada del liderazgo.

4. Un

53% de trabajadores manifiestan de que existe comunicación

entre administradores y trabajadores. Pero un 40% de ellos dijeron
que existe poca comunicación.

5. Un

mayor porcentaje de trabajadores (67%) manifestaron que el

líder brinda poca confianza y seguridad personal. Solamente el 23%
dijo mucho y un 10% dijo nada.

RECOMENDACIONES

1. Se recomienda tener en claro lo que es el liderazgo para así poder
guiar a otras personas.

99

2.

Se recomienda en lo posible ser un buen líder para que los
trabajadores muestren satisfacciones y así la empresa pueda andar
bien.

3. Se debe dar charlas acerca de liderazgo para que los trabajadores
sepan cuál es el desempeño de sus administradores como líderes
dentro de la empresa.

4. Se

recomienda a los administradores tener

una comunicación

continua con todo el personal.

5. Se

debe tener en cuenta que los líderes tienen que mostrar

seguridad y confianza para que los trabajadores se puedan
desenvolver más en sus áreas.

100

BIBLIOGRAFIA

 David Fischman -“EL ESPEJO DEL LÍDER” (2001)
 David Fischman -“EL LIDERAZGO EN LOS RECURSOS
HUMANOS”
 David Fischman - “EL LÍDER TRANSFORMADOR II” (2005)
 Jaime Andrés Torres Ortiz- “LIDERAZGO Y FORTALECIMIENTO
DEL ESPÍRITU

EMPRESARIAL” (2004)

 http://revista-digital.verdadera-seduccion.com/liderazgoempresas/
 http://www.degerencia.com/articulo/activar-el-liderazgo-en-laempresa
 http://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo
 http://www.portalesmedicos.com/publicaciones/articles/4791/1/
El-liderazgo-caracteristicas-del-lider-y-las-principales-teoriasactuales.html
 http://www.monografias.com/trabajos29/lideres/lideres.shtml

101

ANEXO
S

102

“AÑO DE LA INVERSIÓN PARA EL DESARROLLO RURAL Y LA
SEGURIDAD ALIMENTARIA’’

Universidad Privada San Juan Bautista - Filial Chincha
Entrevista
Liderazgo en las Pequeñas Empresas
III.

DATOS GENERALES:
1.4 ENTREVISTADO:
…………………………………………………………
1.5 :ENTREVISTADORES: Estudiantes del I ciclo de
Administración de Negocios de la Universidad San Juan
Bautista - Filial Chincha
1.6

IV.

FECHA:………………………………

FINALIDAD:
Conocer la importancia del liderazgo en las pequeñas
empresas

6. ¿Para Ud. qué es lo que más caracteriza a un líder?
7. ¿Para Ud. qué importancia tiene el liderazgo en la
empresa?
8. ¿Qué funciones tiene un líder en la empresa?
9. ¿Qué recomendaría Ud. Para prevenir la crisis en
una empresa?
10.
¿Según su opinión cómo se debe afrontar la
crisis en una empresa?

103

“AÑO DE LA INVERSION PARA EL DESARROLLO RURAL Y LA
SEGURIDAD ALIMENTARIA’’

Universidad Privada San Juan Bautista -Filial Chincha
Encuesta
Liderazgo en las Pequeñas Empresas
I.

DATOS GENERALES:
1.7
ENCUESTADOS:
……………………………………………………………
1.8
ENCUESTADORES: Estudiantes del I ciclo de
Administración de Negocios de la Universidad San
Juan Bautista - Filial Chincha.
1.9 FECHA:………………………………

II.

FINALIDAD
Conocer la importancia del liderazgo en las pequeñas
empresas

III.

INSTRUCCIONES:

La presente encuesta es anónima. Lea las preguntas y marque
con un aspa (x) la alternativa que usted crea conveniente. Por
favor responda todas las preguntas. Muchas gracias.

1. ¿Conoce ud. lo que es liderazgo?
Mucho

Poco

Nada
2. ¿Es importante que la empresa tenga un líder?

No

3. ¿Existe una comunicación directa entre el administrador
y os trabajadores?
Mucho

Poco

Nada
4. ¿Cree Ud. que su líder les brinda confianza y seguridad al
personal?

104

Siempre

A veces

Nunca
5. ¿Cree Ud. que su líder es un líder democrático?
Siempre
Nunca

A veces

105

106

107