Resumen de los fundamentos del planeamiento y control de

utilidades
La planificación y control de utilidades ayuda al administrador en dos de sus funciones más
importantes que es la planificación y el control, se encarga de las penetrantes actividades
de control administrativo y es importante

también por que se

requiere para tomar

decisiones de planificación.
El propósito fundamental de la planificación por parte de la administración es generar un
proceso de alimentación adelantada para las operaciones y para el control. La función de
planificar es generalmente reconocida como la tarea más difícil que acomete el gerente y
que, por tal motivo, es muy fácil de aplazar. La retroalimentación es también un importante
ingrediente tanto de la replanificación como del control.
Primero se da la planeación el cual está compuesto por objetivos, metas, estrategias,
tácticas, etc. Para luego con una adecuada alimentación adelantada uno puede realizar los
que son las operaciones como actividades reales, transformación y recursos; la cual se debe
medir y evaluar para la última fase del proceso. El control en sonde uno compara el
desempeño real con el planificado y por ultimo una adecuada retroalimentación para poder
mejorar continuamente.
La relación de planeación, objetivos, metas y planes de utilidad; los cuales se dan prioridad
descendente la cual se da en la siguiente relación objetivos de la entidad (Económicos,
Clientes, Dueños, Sociales, Empleados, Producciones, etc.); metas de la entidad (Líneas de
productos, Participación en el mercado, Rentabilidad, Tasa de crecimiento, Líneas de
servicios, Rendimiento sobre la inversión, etc.); planes de utilidad los cuales son el plan
estratégico y plan tácticos en los que se encuentran (Detallado, Corto plazo,
Responsabilidades

en

todos

los

niveles,

Cuantificado,

General,

Largo

plazo,

Responsabilidades generales, Cuantificado, etc.)
El horizonte de planificación se refiere al periodo de tiempo, en el futuro, para el cual la
administración debe planificar. En casi toda situación, existe la necesidad de varios
horizontes de planificación diferentes. El flujo continuo de decisiones de la alta
administración constituye la totalidad de su actividad de planificación. Cada una de dichas

sin importar cuáles sean los rasgos distintivos del sistema de contabilidad existente.decisiones refleja un plan acerca de los futuros sucesos. Dentro de esta estructura primaria. las metas y las normas de la empresa. La planificación y control de utilidades requiere. Las decisiones pueden afectar únicamente al futuro. El propósito primordial del control es asegurar el cumplimiento de los objetivos. Al descomponer el proceso de la producción de una organización en una serie discreta de actividades y al asociar . Las organizaciones a menudo también encuentran útil asociar los costos con las actividades. de un sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad. la memoranda narrativa. la expresión verbal. como la observación directa. El costeo de actividades Los sistemas de contabilidad por áreas de responsabilidad generalmente acumulan los costos por departamentos. ingresos y otros datos financieros pertinentes para satisfacer las necesidades de la compañía. El control tiene muchas facetas. Para los fines de control. los informes de los resultados reales y los informes de desempeño. las comparaciones entre los resultados planificados y los resultados reales carecen de significado si las clasificaciones de los costos y los ingresos que se emplean en el plan de utilidades y en el sistema de contabilidad no son congruentes. de un sistema desarrollado específicamente para las responsabilidades organizacionales de la empresa de que se trate. Los planes periódicos reflejan las restricciones del calendario que han sido impuestas por la costumbre. pueden emplearse clasificaciones secundarias de costos. las políticas y los procedimientos. y los sistemas de costeo de productos asocian los costos con las unidades de productos o servicios. evalúe y controle las operaciones dentro de periodos secundarios relativamente cortos y consistentes. La planificación periódica es la necesidad que impone el medio ambiente de que la administración planee. Puede diseñarse e implantarse un sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad. Debe desarrollarse un catálogo de cuentas por áreas (o centros) de responsabilidad y complementarse con instrucciones uniformes que prescriban en detalle los débitos y créditos autorizados para cada tipo de cuenta. y el agregado de todas las decisiones constituye un conjunto de políticas y planes de la organización. esto es. pues. como serían los de un año.

o de cierto número de empleados en un cierto lugar. un departamento de control de producción pudiera quizá hacer una planificación de corto plazo y de largo alcance. sino que parte de la premisa básica de que el presupuesto para el año próximo es de cero y de que todo desembolso. . han surgido los presupuestos base cero. la administración está en mejor posición de determinar los costos y los beneficios de continuar las actividades. las metas y las normas que se han planificado y la comunicación de esa medición a través de los informes de desempeño. Aplicación del principio de excepción un programa de planificación y control integral de utilidades facilita el control en muchos aspectos. Presupuestos base cero relacionados con el concepto de costeo de actividades. y seguir después con la justificación cuidadosa de los nuevos programas o los desembolsos adicionales deseados para el siguiente año. Conforme a esta técnica. tratándose de una aplicación de manufactura.después los costos con cada una de esas actividades. Se especifican la esfera y la interrelación de responsabilidades de cada gerente en forma individual. El propósito de la estructura organizacional y de la asignación de autoridad es establecer un marco dentro del cual puedan cumplirse los objetivos de la empresa en forma coordinada y efectiva y sobre una base de continuidad. así como de control de calidad. debe justificarse sobre la base de su costo y beneficio. Esta medición y la formulación de informes se extienden a todas las áreas de las operaciones y a todos los centros de responsabilidad en la empresa Un programa de planificación y control de utilidades debe apoyarse en una buena estructura organizacional de la empresa y en líneas de autoridad y responsabilidad muy precisas. en apoyo de los cuales está la medición del desempeño real contra los objetivos. En el presupuesto base cero no existen “las cosas dadas por hechas”. La naturaleza de este proceso se orienta a las funciones. No piensa en términos de departamento. cada presupuesto se construye sobre la premisa de que cada actividad considerada en el presupuesto debe ser plenamente justificada. antiguo o nuevo. El enfoque acostumbrado en los presupuestos es empezar con el nivel actual de operación y gasto. Por ejemplo. sino más bien en términos de las funciones que se están llevando a cabo.

deben dividirse en subunidades organizacionales. Sin embargo. Para los fines de la planificación y control de utilidades. . Centro de ingresos. deben usarse en la evaluación todos los costos e ingresos que sean atribuibles directamente al centro en cuestión Un programa de planificación y control de utilidades (o de otro instrumento de administración) no debe dominar a un negocio. A estas subunidades se les conoce como centros de decisión o áreas o centros de responsabilidad tales como Centro de costos. existe la cuestión de cómo afecta a la gente la presión del presupuesto. Al gerente de cada subunidad debe asignársele autoridad y responsabilidad específicas para las actividades operacionales de esa subunidad. Centro de utilidades y Centro de inversión En un sistema de contabilidad por áreas de responsabilidad es importante hacer una distinción entre los departamentos y los gerentes de departamento. flujo de efectivo y productividad determina qué tan beneficioso es un programa de planificación y control de utilidades. al evaluar al gerente de un centro de utilidades deben emplearse en tal evaluación únicamente aquellos costos e ingresos sobre los cuales el gerente influye en grado significativo. los objetivos empresariales y las metas específicas del presupuesto deben representar expectativas realistas. desembolsos de capital.Para incrementar la eficiencia administrativa y operacional. Relacionada con el problema de cómo fijar las expectativas presupuestarias. Cuando se pongan en práctica los planes. al evaluar la viabilidad económica del propio centro de utilidades. aun cuando “no estén cubiertas por el presupuesto”. Ha habido pruebas sustanciales que sugieren que los supervisores a menudo suponen que los presupuestos pueden utilizarse como instrumentos efectivos de presión para incrementar la productividad. debe existir una política “suprema” y absoluta de la administración de modo que no puedan imponérsele “camisas de fuerza” y que sean aprovechadas todas las oportunidades favorables. El cuidado con el que se fijen las metas del presupuesto para partidas como ventas. costos. En la planificación y control de utilidades. prácticamente todas las empresas. la administración debe mostrarse realista y evitar ser indebidamente conservadora o irracionalmente optimista. Por ejemplo. niveles de producción. excepto quizá las muy pequeñas.

y tienden a convertirla en utilidad “durante los años malos”. independientemente del tamaño. modificado y energizado. que es el medio por el cual el comportamiento es afectado. de las circunstancias o de condiciones especiales.El acolchonamiento del presupuesto se conoce como holgura presupuestal. de servicios o manufacturera). El hecho de que una compañía tenga rasgos peculiares o problemas críticos a menudo constituye una buena razón para adoptar ciertos procedimientos de planificación y control de utilidades . La planificación y control de utilidades puede adaptarse a cualquier organización (lucrativa o no lucrativa. La comunicación puede concebirse como el vínculo que une a los elementos humanos de una empresa. Cyert y March definen la holgura presupuestal como la diferencia entre los recursos totales disponibles para la empresa y los recursos totales necesarios para mantener la coalición organizacional responsable por la holgura presupuestal. Las decisiones de la administración general y el liderazgo son actuados a través de la comunicación. Schiff y Lewin descubrieron que los gerentes tienen la tendencia a consumir la holgura presupuestal para satisfacer aspiraciones personales “en los años buenos”.