Mg.

Carlos Gonzáles Añorga

0

CASO PRÁCTICO DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA
CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN

1

2. ANTECEDENTES SOBRE LA FORMALIZACION DEL CONTRATO

1

3. PROGRAMA INICIAL

2

4. FASE DE LA REVISIÓN PRELIMINAR

2

4.1. CONFERENCIA DE ENTRADA

2

4.2. PREPARACIÓN DEL CUESTIONARIO AL PERSONAL

4

4.3. PROGRAMA DE AUDITORIA

5

4.4. INFORMACIÓN Y RESULTADOS OBTENIDOS EN
ESTA PRIMERA FASE
4.5. ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN OBTENIDA

8
13

5. FASE DE LA REVISIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS CONTROLES
INTERNOS

15

5.1. PROGRAMA DE AUDITORIA

15

5.2. RESULTADOS OBTENIDOS EN ESTA SEGUNDA FASE

17

5.3. RESUMEN DEL ALCANCE DE LAS ACTIVIDADES POR
EFECTUAR EN LA FASE SIGUIENTE
6. FASE DEL EXAMEN Y EVALUACIÓN EN PROFUNDIDAD

23
24

6.1. PROGRAMA DE AUDITORIA

24

6.2. RESULTADOS OBTENIDOS EN ESTA TERCERA FASE

25

6.3. RESUMEN DEL ALCANCE DE LAS ACTIVIDADES POR
EFECTUAR EN LA FASE SIGUIENTE
7. FASE DE LA REDACCIÓN DEL INFORME

Práctica de Auditoría Administrativa

29
31

Mg. Carlos Gonzáles Añorga

1

1. INTRODUCCIÓN
Antes de empezar el desarrollo del presente caso Práctico, es necesario mencionar que,
lo más importante es apreciar la metodología procedimental de la forma como se ejecuta
la Auditoría Administrativa; en consecuencia, solamente indicaremos las técnicas,
procedimientos de auditoría y los resultados obtenidos del examen que, consideramos
básicos y más importantes, con el fin de lograr una cabal comprensión de la ejecución
del proceso de la auditoría y, evitar que lo extenso del tema, haga perder de vista el
objetivo ya indicado; sin embargo los lectores pueden agregar las técnicas y
procedimientos que crean convenientes en cada una de las fases correspondientes.

2. ANTECEDENTE SOBRE LA FORMACIÓN DEL CONTRATO
La Compañía de Artículo Eléctricos S.A. (CAESA) solicitó los servicios
profesionales de la Sociedad de Auditoría GONZALES AUDITORES S.A., con el fin
de que, ésta efectúe un estudio de la eficiencia y efectividad de la gestión administrativa
de la empresa.
Después de algunas deliberaciones sobre el asunto en mención, se llegó a un
acuerdo para llevar a cabo una Auditoría Administrativa a la citada Empresa; para el
efecto se firmó un contrato cuyos lineamientos básicos fueron los siguientes:
1. Se efectuará un examen de la gestión administrativa de CAESA dando énfasis
especial a las áreas de organización, ventas y personal; y, a las operaciones de la
Oficina principal de Lima.
2. Se tomarán como base las actividades y operaciones que la empresa
está desarrollando actualmente.
3. Se emitirá un informe que contenga recomendaciones constructivas para mejorar los
controles internos, especialmente en las áreas críticas detectadas.

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2

4. En cuanto al personal de auditoría, se designará en un principio, a un Supervisor, un
Auditor Jefe de Comisión y, un Auditor asistente.
5. La Compañía pondrá a disposición de la Sociedad de Auditoría todas las facilidades
que requiera.
En seguida la Sociedad de Auditoría comenzó a efectuar el planeamiento del
proceso de la auditoría, para cuyo efecto empezó a preparar el programa siguiente:
3. PROGRAMA INICIAL
1. Solicitar una conferencia de entrada con el Presidente del Directorio o con el Director
Ejecutivo.
2. Durante la Conferencia:
- Establezca la metodología a seguir.
- Designe al Auditor para que tome nota de los aspectos más importantes de la
Conferencia.
- Prestar atención a las posibles deficiencias que puedan receptarse.
- Una de las preguntas más importantes debe referirse a la identificación de áreas
críticas.
- Solicite a una persona de CAESA para que actúe como coordinador.
3. Prepare un Cuestionario para remitirlo al personal ejecutivo de CAESA con el fin de
conocer sus actividades.
4. Prepare el Programa para la Fase de la Revisión Preliminar.
4. FASE DE LA REVISIÓN PRELIMINAR
Conferencia de Entrada.
Las informaciones que se tienen de la Compañía Artículos Eléctricos S.A.
(CAESA), a la cual se ha decidido efectuar una Auditoría Administrativa por vez
primera, son muy generales, así se conoce que:
1. Se encarga de la compra y venta de artefactos eléctricos en general, como radios,
radiolas, cocinas, televisores, etc.

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3

2. La central de sus actividades es en Lima; opera en un edificio de 7 pisos y, tiene
algunas sucursales en provincias.
El día

la Comisión de Auditoría se hizo presente en la Oficina Principal de

CAESA, e inmediatamente se presentó en el despacho del Presidente del
Directorio, para iniciar la conferencia de entrada. En el transcurso de la reunión el
citado funcionario mencionó principalmente que:
- La Empresa importaba mayormente los artículos eléctricos de Estados Unidos y
Japón y que, últimamente había disminuido sus adquisiciones por dificultades en
la obtención de dólares; otra parte menos apreciable de la mercancía la adquiría
de los fabricantes nacionales.
- Con la finalidad de evitarse problemas de importación, estaba en conversaciones
con tres grandes empresas internacionales para adquirir los derechos de
fabricación de televisores y radios.
- La organización cuenta con sucursales en las ciudades de Piura, Arequipa e
Iquitos; y actualmente estaban haciendo estudios de Pre-factibilidad para crear
otra sucursal en alguna ciudad de la Sierra Central.
- A su entender las áreas de Ventas y Talleres no operaban rentablemente, debido a
que los jefes a cargo de esas áreas no habían respondido a sus exigencias de la
empresa; sobre el particular recalcó que, ambas personas habían sido colocadas
en la organización durante la jefatura del Presidente anterior.
- Indicó si mismo que o incidiéramos en los órganos de Planteamiento, Control
Presupuestal y Auditoría Interna porque a su criterio estas unidades estaban
operando eficientemente.
- Luego les presentó al Auditor Interno, al Gerente General, al Contador General y
a otros funcionarios de la empresa, quienes comentaron diversos aspectos sobre
las áreas donde estaban actuando, al primero de los nombrados se le designó
coordinador ente CAESA y la comisión de Auditoría.
En seguida se trató sobre los aspectos siguientes:
a). Objetivo del examen.
b). Alcance (áreas a examinar).

Práctica de Auditoría Administrativa

Indique si tiene trabajo pendiente y. la comisión de Auditoría se instaló en el 5 o piso. 10.Mg. 5. Nombre y apellido. f). sobre las decisiones que ha tomado. Detalle las actividades que desarrolla para cumplir con los objetivos que ha indicado en la pregunta N° 5. Personal de auditores. 6. Después de la entrevista. A quién o a quienes reporta sobre el desempeño de sus actividades y. además manifestó que la distribución física de las diferentes áreas en el edificio. Metodología a seguir respecto a las deficiencias encontradas. Finalmente el Gerente General manifestó que. Tiempo que demandará el examen. y que. 8. Señale el cargo que desempeña actualmente (desde que fecha) y los cargos anteriores que ha desempeñado. Describa como está organizada el área donde labora. Práctica de Auditoría Administrativa . los motivos de esta situación.Personal a su cargo. era lo más razonables. Coordinaciones en general. 9. 4. Describa sus funciones o responsabilidades. preparó el siguiente cuestionario para remitirlo al personal ejecutivo de CAESA: Preparación del Cuestionario al Personal. Indique si tiene objetivos definidos y/o específicos. g). d). 7. Señale sintéticamente los conceptos a que se refieren los informes que emite. Indique de quién depende directamente. 3. 1. en el área correspondiente a la Gerencia Administrativa. y de acuerdo a la información obtenida en la Entrevista. 11. Apoyo de los niveles administrativos. mayormente no había problemas sobre el particular. en lo concerniente a: . la estructura organizativa de la empresa se adecuaba al cumplimiento de los objetivos. e). 2. Carlos Gonzáles Añorga 4 c). Señale su sueldo actual y anterior.

. . 2.Escritura de constitución. Señale otros cargos y funciones desempeñados en la empresa aparte de su cargo principal. . departamentos y oficinas.. Cuáles serían las recomendaciones y/o sugerencias que puede plantear con el fin de solucionar las deficiencias que ha indicado en la pregunta N° 15.Instrucciones impartidas a su personal para el cumplimiento de sus responsabilidades.Actas de directorio. 4. 15. Señale otros aspectos de interés que crea conveniente.Memoria anual de los últimos 5 años. 17. A su criterio. ¿Cuáles son los problemas fundamentales que en general. adolece CAESA. 14....Una relación de los Accionistas y miembros del Directorio. empezó a elaborar el Programa principal para cumplir con la FASE DE LA REVISIÓN PRELIMINAR.Base legal sobre su creación: . Gerencias. Una vez que la Comisión de Auditoría preparó y remitió el Cuestionario ya indicado. Información sobre su creación y Desarrollo. que relaciones y coordinaciones se han establecido con el Directorio.Estatutos.Información que permita apreciar: Práctica de Auditoría Administrativa . 5.Como ha distribuido las funciones de su área.Acuerdos de la Junta de Accionistas. 13. 16. Carlos Gonzáles Añorga 5 . como sigue: Programa de Auditoría. 12. 3. . .Mg. Opine sobre la cantidad y calidad de los recursos asignado a su área. Solicite lo siguiente: 1.Los contratos celebrados con los proveedores extranjeros.

mantenimiento etc. Solicite todos los presupuestos formulados a nivel de empresa como.Determine brevemente. seguridad. 1. 5. presupuestos de caja.Mg. Una vez solicitada la documentación que antecede. .Manual de políticas y procedimientos administrativos. Personal. incluyendo entre otros aspectos los correspondientes. 2. Control Presupuestal.La evolución de CAESA en los últimos 5 años. 3... Organización. por aproximadamente 4 días. con el fin de lograr una apreciación objetiva acerca del cumplimiento de sus actividades.. ubicación de los funcionarios etc. Carlos Gonzáles Añorga 6 .Flujograma de las operaciones.Cerciórese de la existencia de un archivo actualizado y completo de todos los antecedentes del personal. . 1. Solicite a nivel de empresa lo siguiente: 1. se efectuó un recorrido a lo largo de toda la empresa. distribución física de sus dependencias. 4.. 2..La posición de la empresa en el mercado nacional. ingresos y gastos etc.Organigrama para conocer su organización.Averigüe si todas las actividades importantes de la empresa son planificadas. 2. Recorrido de la Empresa. los planes que CAESA ha tratado a corto. Práctica de Auditoría Administrativa .Manual de organización. largo plazo..Solicite los cronogramas delineados para controlar el avance y proceso de los planes 3. de acuerdo al siguiente programa: Planeamiento.Solicite cuadros estadísticos.Las fuentes de recursos financieros.Determine los controles sobre la asistencia del personal al trabajo. mediano y. 4.Directivas emitidas por la Gerencia General. .Las necesidades de financiamiento.

.Si tiene el espacio suficiente. 1. 3. Activo Fijo e Instalaciones.Solicite los estados de cambio en la posición financiera. etc. 8. 9. 2. Práctica de Auditoría Administrativa . 4. Visite todas las oficinas y aprecie: 1. en caso afirmativo..Solicite el cuadro referente al flujo de fondos..Si tienen medidas de seguridad contra robo..Si existen factores ambientales que limitan el rendimiento del personal (ruido.Observe como están distribuidos los activos en cada una de las oficinas.Solicite el cuadro referente al punto de equilibrio.Solicite el estado de utilidades retenidas. 7.Averigüe si los estados financieros han sido examinados por auditores externos..Investigue sobre las labores en horas extras. 5.Mg. especialmente en cuanto al origen de éstas. 1.) 4.Si los escritorios están distribuidos adecuadamente.Solicite los estados financieros de los últimos 5 años... 4. incendio. etc.. 6.. 5. música fuerte.Su distribución de acuerdo a las actividades.. 3.Averigüe si los estados financieros se preparan en su debida oportunidad. solicite los informes correspondientes.Investigue si está adecuadamente implementado el departamento de contabilidad. ó problemas entre el personal.Converse con el auditor interno sobre: a) áreas que no han sido examinadas y b) posibles áreas críticas... poca luz.Solicite los informes de auditoría interna. 2.... 2. Oficinas. humedad.Averigüe si la Alta Dirección de CAESA le da la debida importancia al departamento de contabilidad. Carlos Gonzáles Añorga 7 3.Aprecie si hay conflictos.. 1...Si están implementadas para el cumplimiento satisfactorio de sus responsabilidades. 6.. Auditoría. Contabilidad..

Ventas. en caso afirmativo. 1. 3. sustracciones y otros.Observe la forma como el personal cumple sus tareas..Verifique si existen cuadros estadísticos de las ventas.Visite los almacenes de los artefactos eléctricos.. 7. Carlos Gonzáles Añorga 8 2.. recuperación de artefactos vendidos.. contra pérdidas. almacenamiento.Mg.Determinar la ubicación del Taller.Averigüe si han habido o continúan existiendo problemas en las instalaciones de luz eléctricas. Inventarios...Observe las seguridades de los almacenes. indague sobre la situación de los mismos. 1. accidentes y.Averigüe sobre la cantidad de personal que lo integra. Talleres de Reparación y Mantenimiento.. 5.Averigüe si existen programación de todas sus actividades. la implementación de elementos indispensables para su operatividad. 2. aprecie la cantidad e. Práctica de Auditoría Administrativa . sustracciones. 5..Observe si las instalaciones en general pueden causar pérdidas a la empresa por cortos circuitos. 2.. 3.Averigüe si existe programación de sus actividades.. despacho. 6.. agua potable etc. 6.. 2.Determine si existe un almacén de repuestos. roturas.... 3.. 4.Inspeccione el almacén de activos malogrados e.Averigüe si se han establecido cuadros de costo para determinar si los talleres son rentables o no. 3.Determine su ubicación. indague las razones de ésta situación. 1. 4...Observe el modus operandi del proceso de la ejecución de las ventas.Averigüe brevemente sobre el personal que lo integra y.Averigüe se existen artefactos eléctricos malogrados.Aprecie si existen departamentos de recepción. 5. control de stock y.Observe como están implementadas las oficinas en relación a los elementos indispensables para su operatividad.Observe como están almacenados los artículos eléctricos en general. 4.. 6...Pregunte si se ha tomado inventario físico recientemente.

Planes de desarrollo a corto y mediano plazo a nivel de Empresas. en la información obtenida en ésta y en los pasos subsiguientes. 6. Documentos recabados: 1. 5. 14. Flujograma de las operaciones en general.. 7. 11. Manual de Crédito y Cobranzas.. 2. 12. Práctica de Auditoría Administrativa . Manual de Personal del año 2007. Informes de Auditoría interna del año 2007.Averigüe si hay ventas devueltas por el público. 16. esto significa que en general. 17. respecto a cantidad. estado de operatividad etc. Presupuesto anuales para las áreas de compras y ventas. Directivas emitidas por la Gerencia General. Informes de Auditoría externa de 2003 y 2007. 4. 8. Estado de Financieros de 2003 a 2007.Mg. Es necesario indicar que. Documento que no pudieron obtener: 1. 13. Enunciado de política. 8. Estado de cambios en la posición financiera de 2007. Información y Resultados Obtenidos en esta Primera Fase. Manual de Organización y funciones del año 2007. no todos los procedimientos de auditoría tendrán su respuesta correspondiente por no considerarlo de importancia. respecto a cantidad. Carlos Gonzáles Añorga 9 7. Acuerdos de Accionista. estado de operación de las ventas al público. 3. Manual de técnicas de Ventas. Manual de Contabilidad. solamente se han señalado las observaciones que revelan cierta importancia. Estado de Utilidades retenidas de 2007. Organigrama actualizado. 10. 15. Escritura de constituciones y estatutos. 3.Observe los medios de distribución de las ventas al público. Memoria de los años 2003 a 2007 2. Actas de Directorio. 9.

13. posteriormente en 2000. 10. 6. etc. entre los cuales estaba el dueño anterior. 12. máquinas de afeitar. 9. Su objetivo original fue vender todo tipo de artículos eléctricos en general (planchas. televisores. 8. suscribiendo las acciones tres empresas nacionales. 5. radios. Manual de seguridad y mantenimiento. Programación de las actividades de los Talleres. De la breve revisión a la documentación recabada. en Diciembre de 2000 se incrementó a cuatro millones cuando ya era Sociedad Anónima. Presupuestos de caja. refrigeradoras. su propietario se desempeñaba como Gerente. con trescientos mil soles de capital. Práctica de Auditoría Administrativa . Actualmente el capital íntegramente suscrito y pagado de CAESA es de doce millones de soles. 7.). Cuadro sobre el Punto de Equilibrio. La actual CAESA empezó como un negocio individual en 1995. licuadoras. Cronogramas para controlar el avance de los planes establecidos.10 Mg. 11. mas adelante en Junio de 2000 se transformó en Sociedad Anónima. Estudios-sobre la demanda y competencia de los artefactos eléctricos en el mercado. Humanos. Manual de organización del área de ventas. ingresos y gastos. Manual de organización de almacenes. El negocio comenzó a operar en 1995. Creación y Evolución. Recurso de CAESA: Financieros. Cuadro de flujo de fondos. la Empresa dio más importancia en sus operaciones a la venta de equipos stereos. se extractó la siguiente información: Objetivo General de CAESA. Cuadros de costo sobre la rentabilidad de los Talleres. radiolas. Carlos Gonzáles Añorga 4. cocinas y otros.

7o piso: Directorio y Departamento de Contabilidad. según las áreas que les corresponden. un Gerente. Se recabaron los informes y documentos representativos de éstas áreas. Personal. Aparentemente al exceso de personal en las áreas de administración y relaciones industriales. El personal trabaja horas extras constantemente. Control Presupuestal y. Actualmente cuenta con sesenta empleados y veinte obreros. marca sus tarjetas en el reloj que está ubicado en el pasadizo del 6o piso. 2o piso: Gerencia de ventas y. Práctica de Auditoría Administrativa . 3. respecto a sus antecedentes. 1. 5. de esta forma cada Gerencia dicta la política para la oficina principal y para cada una de las sucursales del territorio nacional. El personal en general. Se apreciaron algunos problemas entre los vendedores y también problemas entre mecánicos y técnicos en radio y T. 6o piso: Gerencia de Relaciones Industriales y Gerencia Administrativa. Planeamiento. un Contador. almacén y artículos para la venta. Los asuntos sobre la organización de las oficinas de provincias los ventila cada una de las Gerencias de la oficina de Lima. V. los mismos que serán revisados brevemente en esta fase de la Revisión Preliminar. 4o piso: Gerencia Técnica (talleres) y Asesoría legal. Resultados del Recorrido efectuado a la Empresa. a 25 metros de la salida del ascensor. Carlos Gonzáles Añorga 11 Al iniciar sus operaciones en 1995. Gerencia General y oficina de presupuesto. Existen archivos para todo el personal. a las investigaciones logradas se obtuvieron las siguientes informaciones: Organización Se apreció que las oficinas estaban distribuidas físicamente como sigue: 1o piso: Archivo y depósito de materiales usados. contaba con cinco personas. 2. Del recorrido efectuado a las oficinas e instalaciones de CAESA y. 4. Auditoría. 3o piso. 5o piso: Gerencia de Finanzas y Auditoría Interna. una Secretaria y dos vendedores.Mg.

De la prueba solicitada a la carga de los cinco extinguidores existentes en el almacén cuatro de ellos tenían sus cargas pasadas o malogradas. Los empleados manifestaron que. tres estaban malogrados. la pintura está saliéndose en algunas paredes y. han sido examinados por auditores externos. 2. 1. Existen cinco vehículos repartidores de los artículos eléctricos de los cuales. Práctica de Auditoría Administrativa . 2. respecto a comentarios sobre el buen accionar del departamento de contabilidad. 1. Oficinas. Los Estados Financieros por lo general se preparan al mes siguiente de finalizado el periodo. Carlos Gonzáles Añorga 12 6. 4. 7. 1. hay lunas rotas. tanto para Lima como para sucursales. Inventarios 1. Se aprecio que todas las oficinas estaban implementadas en cuanto a los instrumentos necesarios para cumplir con las responsabilidades de la empresa. 3. 3. Las oficinas en general tenían las medidas de seguridad contra robo e incendio. Contabilidad. Hay un jefe de almacén. Hay equipos de vendedores y cobradores por separado. 2. un sub-almacenero y cinco obreros para custodiar los artefactos eléctricos. en sus labores utilizan procedimientos y técnicas establecidas por la costumbre. Los Estados Financieros de los años 2004 y 2005. en algunos pisos se están saliendo las losetas. pasadizos e instalaciones así. ya que los manuales estaban desactualizados. Se apreció que el departamento de contabilidad estaba adecuadamente implementado para cumplir sus funciones. En general todos los muebles de oficina estaban operando. excepto una de las máquinas para sacar fotostáticas y cuatro máquinas de escribir que estaban malogradas por falta de repuestos. 2.Mg. Hay descuido en el mantenimiento del edificio. Activos Fijos e Instalaciones. Encontramos evidencias escritas emitidas por la Alta Dirección.

El mismo personal que recepciona los artículos es el que los despacha. Se apreció que no había orden en la ubicación de las herramientas. Técnica y Venta manifestaron que. artículos por reparar. A estas alturas del trabajo. los procedimientos administrativos de sus áreas respectivas. Abastecimiento. La Gerencia Administrativa y la de Relaciones Industriales. 3. al subir y bajar constantemente por el ascensor. 2. indicaron que tienen bastante trabajo pendiente. 4. Aparentemente no hay orden en el control del personal de vendedores. Talleres. era necesario reajustar las metas establecidas y. La gerencia Técnica depende del Gerente Administrativo. Las Gerencias de Relaciones Industriales. 3.13 Mg. Ventas. Repuestas significativas obtenidas como consecuencia del Cuestionario remitido al Personal Ejecutivo de CAESA. implementos y. en la fase de la Revisión Preliminar. Carlos Gonzáles Añorga 3. 5. Los talleres están mal ubicados (4o piso). ya que el público concurrente. No se han tomado inventario físico de los artefactos eléctricos desde noviembre de 2001. 4. Existe una programación de las actividades de venta. Se observaron varias máquinas ligeras malogradas. 4. 1. 2. 3. 5. porque las exigencias de las labores así lo justificaban. 2. no marcaba tarjeta de asistencia. Gran cantidad de mercaderías estaban pendientes en entrega a los clientes. anual. mensual y. el Jefe de Comisión estimó que era necesario incorporar al equipo. Se observó que el personal técnico y obrero. La organización del área de ventas ha sido establecida a base de criterio del Gerente y Sub Gerente. entonces las labores de CAESA. Había varios artículos-eléctricos devueltos por el público. un asistente y un auxiliar de auditoría. Las ventas se efectúan en mostrador (tienda) y por intermedio de vendedores. 1. Práctica de Auditoría Administrativa . ya que no es obligatorio que marquen tarjetas de asistencia. lo mismo algunas herramientas. 1. por no haber sido reparados satisfactoriamente.

fundamentales en las dependencias que tienen funciones afines. Como estos órganos son de apoyo y asesoramiento y. retraso en el cumplimiento de las actividades de la empresa y otros. La fijación de responsabilidades del personal de las áreas de administración y relaciones industriales. Control Presupuestal y. cumple con sus responsabilidades. las mismas que deben operar muy de cerca. 2. Planteamiento. Origen y alcance de los problemas de los Mecánicos y Técnicos. esto puede ocasionar pérdida de tiempo. Personal. además el Presidente del Directorio enfatizó que. 3. Contabilidad. Auditoría. La medición de las performance desarrollada por el personal. La Gerencia de Finanzas a veces efectúa Ventas. Análisis de la Información Obtenida. solicitó mayor cantidad de personal para aliviar el enorme esfuerzo que estaba desplegado. Organización. en consecuencia se recomienda no continuar con el examen y evaluación de esta área. servicio inoportuno a los oyentes. Indicar en: 1. El Departamento de Contabilidad. Se apreció que no han efectuado coordinaciones entre las gerencias. Las instrucciones impartidas al personal. cuando la empresa necesita fondos con urgencia. respecto al cumplimiento uniforme de las políticas de la empresa. 6. como lo atestiguan los dictámenes de los auditores externos. no incidiéramos en los mismos. costos elevados. el Departamento de Contabilidad en general.Mg. Se aprecia que. sin embargo no se les descuidará en sus relaciones con las áreas de línea. son orales en su mayor parte. Carlos Gonzáles Añorga 4. 14 para el cumplimiento de sus responsabilidades. ya que a veces trabajaban los domingos. en consecuencia es necesario visualizar la reubicación de esas oficinas. se recomienda no continuar su examen en la fase siguiente. sin embargo están muy distantes físicamente. 7. Práctica de Auditoría Administrativa . Se aprecia que no hay una distribución lógica de las oficinas. 5.

la operatividad de los activos fijos. Estudiar la capacidad de aprovechamiento de las instalaciones. sin embargo cualquier asunto sobre el particular. 1. Confirmar las informaciones receptadas. deberá tratarse al momento de examinar otras áreas relacionadas. Estudiar el cumplimiento de las responsabilidades de esta área. hay mercaderías pendientes de entrega. 2. Indagar respecto a los controles sobre el personal. Efecto ó resultados que ocasiona la actual distribución de las oficinas. Cuestionario. En general no hay situaciones trascendentes. 5. Desventajas que se han notado. Estudiar. 2. Carlos Gonzáles Añorga 15 Oficinas. Indagar acerca del porque. Ventas. Organización. Solicitud de opiniones de las mismas gerencias sobre la conformidad o disconformidad de esa distribución. Indagar respecto a los controles sobre el personal. Entrevista al Gerente General y a los Gerentes de área y. Talleres. Práctica de Auditoría Administrativa . en todo el edificio. enfatizando lo siguiente: Ejecución de estudios técnicos para una distribución racional.1 Programa de Auditoría. solicite explicaciones sobre la forma como están distribuidas físicamente sus áreas. Estudiar la organización. FASE DE LA REVISIÓN Y EVALUACIÓN DE LOS CONTROLES INTERNOS 5.Mg. la capacidad de instalación y construcción de la empresa y. sobre las medidas de seguridad de los almacenes. 1. Averiguar respecto a la distribución de funciones y responsabilidades del personal y. Inventarios. 3. Actividad Fijo e Instalaciones. 1. 3.

8. pero que no se utilizan en las operaciones. Revise la normatividad adoptada para el pago de horas extras al personal. 1. 9. Carlos Gonzáles Añorga 16 2. Activo fijo e Instalaciones. 1. Averigüe si. Revise brevemente el manual de Organización y Funciones con el fin de determinar lo siguiente: 2. Determine los controles aplicados para la medición de la performance desarrollada por el personal. con el fin de apreciar la cantidad de personas que laboran en esa área. 5. Determine las responsabilidades y/o actividades que deben cumplir las áreas de administración y relaciones industriales y. Práctica de Auditoría Administrativa . hay un programa de capacitación y motivación del personal. es aprovechada convenientemente. entre los mecánicos y técnicos. al personal que ingresa por primera vez.1. Estudie los organigramas de CAESA y confróntelos con la realidad para apreciar si están cumpliéndose. Personal. Determine el origen y alcance de los problemas administrativos surgidos entre los vendedores y. Averigüe respecto a la operatividad del sistema de comunicaciones. 6. 2. se le somete a un proceso de selección 7. 4. Averigüe si hay activos que están en buenas condiciones. 3. 2.2 Líneas de autoridad y responsabilidad. 3. compárelas con las necesidades de personal requeridas y. especialmente en lo relacionado a la fijación de responsabilidades. en el primer piso.Mg. Aprecie si toda la capacidad de instalación de la empresa. Averigüe si. Prepare un Flujograma de las actividades que cumple el departamento de Contabilidad. 2. Tipo de organización. Converse con el Jefe de Personal respecto a la posibilidad de reubicar al reloj marcador. establezca el nivel adecuado.

Mg. Averigüe respecto a las formas de supervisión existente para los vendedores. con el fin de determinar las líneas de autoridad y responsabilidad del personal del área de abastecimiento. Carlos Gonzáles Añorga 17 3. evacuadas por la sección de ventas de mostrador. 3. 5. despacho. Revise los cuadros estadísticos sobre el volumen de ventas. 2. almacenar y otros. superficie para desempaquetar. 2 Revise las políticas emitidas para la administración del área de abastecimiento. Inventarios. Indague sobre la pérdida de artículos eléctricos. y funciones. Efectúe el seguimiento a los métodos de venta empleados (Entrevista a los vendedores). como son: Casilleros metálicos. símbolos o códigos para cada una de las secciones. Ventas. filas y casilleros. almacenamiento. 5 Solicite la programación de las existencias donde se indiquen los stocks máximos y mínimos. con el fin de obtener mejores rendimientos ó beneficios. 6. y los vendedores. 1 Revise brevemente la normatividad interna actualizada. muebles en general. 4 Efectúe el seguimiento del proceso del abastecimiento considerando lo siguiente: Recepción. Revise toda la información relacionada a. 4. 7. flexibilidad de los espacios. 6 Averigüe el tipo de control existente para el Stock de existencias y. 7. instalaciones metálicas. rendiciones de cuenta y otras. 3 Estudiar objetivamente la distribución de los elementos que conforman la estructura del almacén. control y mantenimiento. Revise brevemente el Manual de Organización. Revise las políticas emitidas para la administración del área de ventas. 1. superficies de almacenamiento. Solicite la programación de ventas mensuales y anuales. Indague si pueden hacerse mejoras o ampliaciones en las instalaciones. inspeccionar. Práctica de Auditoría Administrativa . la oportunidad de su aplicación. con el fin de determinar las líneas de autoridad y responsabilidad del personal del área de ventas.

1. sino más bien se dio prioridad al deseo particular de cada uno de los funcionarios. es decir no se efectuaron estudios al respecto. Averigüe respecto a estudios que se hubieran efectuado sobre el potencial del mercado. 4. manifestaron estar conformes con la ubicación de sus oficinas. 2. Identifique las razones del porqué algunos artículos reparados.2. ocasionados por la ubicación de las oficinas. Determine las responsabilidades de la Gerencia Técnica respecto a la operatividad de su área. Las Gerencias de Relaciones Industriales y Gerencia Técnica.Mg. Organización. la forma como estaban distribuidas las oficinas. Determine los controles aplicados a la asistencia del personal. 2. habían sido devueltos nuevamente por el público. Talleres. 5. 3. 5. Determine la fluidez de la documentación para solicitar los repuestos. Carlos Gonzáles Añorga 18 8. 6. La distribución de las oficinas en todo el edificio se efectuó de acuerdo la pedido de cada uno de los Gerentes de área. Indague sobre las evaluaciones efectuadas a los vendedores. le estaba dando buenos resultados por lo que no se había preocupado mayormente sobre el asunto. para una reparación adicional. Averigüe la razón del porqué hay herramientas malogradas. 3. 9. Resultados Obtenidos en esta Segunda Fase. No se conocen los efectos administrativos. y la competencia. sin embargo había solicitado a todos los ejecutivos de la Empresa. Determine los criterios aplicados para ubicar los talleres en el cuarto piso. De la entrevista sostenida con el Gerente General y los Gerentes de área se obtuvo la información siguiente: 1. 5. Para esa distribución no se consideró el aspecto funcional de las operaciones de la Empresa. El Gerente manifestó que. 4. la Práctica de Auditoría Administrativa .

realizan funciones incompatibles entre si. la Oficina de Organización y Métodos. 3 Respecto a los problemas administrativos entre los vendedores.2 La Gerencia Técnica a cargo de un Ingeniero. así cada jefe autoriza el monto de los sobretiempos a pagar.1 Los órganos de: Asesoría Legal. 6. 6. se averiguó lo siguiente: Origen. 6. .Los porcentajes de las comisiones pagadas son diferentes para algunos vendedores. 6. ya que aveces la primera da órdenes al Banco respecto a operaciones comerciales y saldos bancarios y la segunda efectúa ventas. depende de la Gerencia Administrativa. El organigrama no expresa adecuadamente la estructura orgánica de la Empresa por lo siguiente. Práctica de Auditoría Administrativa . 2 No se han dictado normas uniformes para el pago de horas extras.Hay desorden en la distribución de las zonas de ventas. Gerencia de Ventas y Gerencia de Finanzas. no figuran en dicho organigrama. pero no se indica la justificación o necesidad del sobretiempo. Otros defectos sobre la organización que se detectaron. Carlos Gonzáles Añorga formulación de recomendaciones sobre cualquier aspecto de la empresa.No se han determinado las responsabilidades específicas de cada uno de los vendedores. 1 El Jefe de Personal estuvo de acuerdo en que se puede reubicar el reloj marcador. Personal. . fueron los siguientes.19 Mg. .3 Los órganos de línea correspondiente a. Relaciones Públicas y Oficina de Bienestar Social. para lograr el mejor accionar de este organismo. la misma que está a cargo de un abogado. Almacén.

Esta Gerencia administrar. su relación con las necesidades de personal.Compra de artículo eléctricos y repuestos . Almacén Los problemas abarcaban a todos los Mecánicos y Técnicos.. Práctica de Auditoría Administrativa .Administración Gerencia de Administración. Personal en exceso…………………. todo se encarga de el proceso del área de personal. control de las actividades de abastecimiento……. responsabilidades y actividad de las Gerencias de Administración y Relaciones Industriales y. Respecto a los problemas entre los Mecánicos y Técnicos. . se averiguó lo siguiente: Origen. Esta Gerencia desempeña las del edificio.20 Mg.Ejecución del y exterior………. de Relaciones Industriales. Carlos Gonzáles Añorga Los problemas abarcaban a los vendedores y supervisores de ventas.No se delimitaron las responsabilidades específicas de los Mecánicos y Técnicos. 4 De la evaluación al cumplimiento de las tareas.. archivo y otros……………………. se obtuvo lo siguiente: . actividades siguientes: Gerencia .

Las instrucciones impartidas por los jefes para el cumplimiento de esas actividades en ambas áreas. Carlos Gonzáles Añorga 8 6 27 21 21 18 48 39 Personal Lo que labora Que se estima actualmente debía laborar 10 8 9 9 7 48 48 . la cantidad de personas que trabajan. ya que hay labores recargadas en esta área. verbales en otras. se apreció entre la performancia efectuada y. 6 No hay realmente un proceso de selección de personal que recién ingresa al área de venta. 8 Del estudio a las labores que cumple el Departamento de Contabilidad. ya que solo se toma en cuenta que. solamente se le entrevista y evalúa verbalmente. . respecto al cumplimiento de las políticas a nivel de empresa. solamente en algunas oportunidades se dan charlas a los vendedores. 7 No hay un programa de capacitación del personal.No se ha apreciado sustentación documentaría sobre las coordinaciones entre ambas Gerencias. el trabajo haya sido terminado. la efectividad y la calidad de la labor efectuada. 5 Hay deficiencia en cuanto a los controles aplicados a la medición de la performance desarrollada por el personal.21 Mg. Activo Fijo e Instalaciones Práctica de Auditoría Administrativa . . nos muestra un exceso de 9 personas en las áreas de Administración y Relaciones Industriales. sin interesar la forma. en general. son por escrito en algunas oportunidades y. la eficiencia. los recursos utilizados.El cuadro que antecede. el tiempo.

Como el almacén fue construido de acuerdo a las opiniones y recomendaciones de empresa de consultores. 6. se pide garantía al personal del almacén. 3. se aprecia que la empresa esta ubicada en un buen lugar comercial. 01 Sub-Gerente. Gerente de Abastecimiento. 1. La programación de la existencias es mensual. Ventas. En General. ya que la capacidad de instalación tenía cierta holgura para varios años. 2. Práctica de Auditoría Administrativa . y para cada uno de los meses se establecen los ajustes necesarios. Solamente 02 Vendedores tienen sueldo fijo. emitidas. 4. 03 Supervisores de Venta. 2. se aprecio que el almacén era funcional y se adecuaba a la operatividad de la empresa. De acuerdo a los estudios de factibilidad efectuados. Se encontraron pautas escritas actualizadas. sin valores. todos los activos estaban en operación. y se han establecido tarjetas bin card. El Ingeniero que asesora a la comisión. a diferencia a los demás que perciben solamente comisión.Mg. El área de ventas esta constituida por los siguientes miembros: 01 Gerente de Ventas. y no habían pérdidas por lucros cesantes (máquina parada). opino que no era necesario por el momento hacer ampliaciones y/o mejoras al edificio. no se notaron deficiencias importantes. respecto a las responsabilidades del personal bajo su ámbito de acción. 5. 3. Para salvaguardar el stock de aparatos eléctricos y repuestos. Se han emitido políticas sobre la administración del área de abastecimiento. se toma inventario físico dos veces al año. 1. 12 Vendedores y 01 secretaria. Carlos Gonzáles Añorga 22 1. Inventarios. Al efectuar el seguimiento de las operaciones de abastecimientos de repuestos. de tal manera se conocen los stock máximos y mínimos.

Cada supervisor controla una determinada zona de ventas de Lima y distritos y. sucursales. los mismos que en la práctica. 8. 2. Los cuadros estadísticos de las ventas tienen un atraso de 6 meses. La programación de las ventas mensuales y anuales. La Gerencia General de CAESA fijo como meta. el Gerente da ordenes directamente a los vendedores sin que el supervisor se entere en la mayor parte de los casos. Los Supervisores efectúan controles de las actividades de los vendedores.23 Mg. 7. si cada semana. para lo cual indico algunas políticas y procedimientos. No se han establecido métodos uniformes para efectuar las ventas. además algunos vendedores trabajan también para otras empresas competidoras. y en los mismos no se hacen comparaciones de los costos de venta con los ingresos obtenidos. esta deficiencia a motivado que haya falta de entendimiento entre el personal administrativo y los vendedores. - Monto de las ventas. ya que los vendedores informaron que actuaban de acuerdo a su criterio y experiencia. abarcando los aspectos siguientes: - Tareas que ejecutan. zonas y. - Devolución de los clientes de los artículos que se los vendió. No controlan el tiempo se dedican a las ventas y. por años. Práctica de Auditoría Administrativa . - Territórios o zonas que le corresponde. Supervisores correspondientes. Carlos Gonzáles Añorga Usualmente. incluye una estimación de las posibles ventas para cada uno de los artículos eléctricos. 5. Sub-Gerente al Supervisor. los métodos empleados para ese efecto. 6. no hacen liquidaciones diarias de sus operaciones. No se hacen evaluaciones sobre el rendimiento efectividad del personal de vendedores y. solamente se han conocido verbalmente. así mismo los vendedores rinden cuenta de sus labores indistintamente al Gerente. Los empleados de mostrador y los vendedores. 5 millones de soles en ventas mensuales. 4. No se investigaron las diferencias obtenidas. 3. cada uno tiene a su cargo 04 vendedores.

1. ya no serán examinadas en la Fase del Examen y Evaluación en profundidad. La documentación para solicitar los presupuesto es numerada. no participan de eficiencias trascendente por lo que se preparó un resumen de la recomendaciones mas importantes.Mg. ingresaban al almacén y se despachaban ellos mismos. personal. así cuando estos se acercaban a solicitarlos los repuestos. es decir en general se efectúan de acuerdo a la costumbre. Entre las causas por las cuales los artículos reparados eran devueltos por le público están las siguientes: - Se estaban utilizando materiales de inferior calidad. en consecuencia las áreas de inventario y activo fijo. - Falta de conocimiento y experiencia del personal. Las herramientas se malograron básicamente por falta de cuidado y entrenamiento en el manejo de las mismas por parte del personal. ventas y talleres. Práctica de Auditoría Administrativa . Resumen del Alcance de las Actividades por Efectuar en la Fase Siguiente: Debe profundizares el examen de las áreas de organización. - Ausencia de repuestos en la oportunidad debida. 5. Carlos Gonzáles Añorga 24 9. Las áreas de inventarios y activo fijo. Esta situación ha originado dificultades en el trabajo especialmente por la duplicidad de órdenes al personal y por falta de control. 2. sin embargo el "llenado de esta documentación es burlada por el personal técnico y obrero. No se han efectuado estudios sobre potencial de mercado y la competencia. con el fin de acondicionarlas a las recomendaciones que puedan surgir al finalizar la Fase del Examen en profundidad. almaceneros no se encontraban en sus puestos. las normas dispuestas para el control de su área no han sido aprobada por el directorio. No encontramos razones realmente importantes que justifiquen la ubicación de los talleres en el cuarto piso. para cada uno de los casos en particular. 3. 4. y remitirlas al Presidente del Directorio CAESA. Las responsabilidades de la Gerencia Técnica solamente se han indicado verbalmente. Talleres.

FASES DEL EXAMEN Y EVALUACIÓN DE PROFUNDIDAD 6. 4. 3. Examine el cumplimiento de las metas y objetivos establecidos por la Gerencia. las desventajas que acarrea esa deficiencia. ocasionan en los servicios que proporcionan. con respecto a la infraestructura orgánica. Oficina de Organización y métodos. 5. 5. 2. los efectos que han ocasionado.Mg. Determine los efectos que en los gastos Financieros. 1. Determine los efectos que los problemas surgidos entre los vendedores. Determinen los efectos que la falta de control de la performance del personal. 1. Determine las causas que no ha permitido efectuar un estudio sobre la distribución de las oficinas en el edificio y. ocasiona el pago de horas extras. 7. Determine las causas del porque no se han hecho evaluaciones del rendimiento del personal y. 6. 3. Organización. Práctica de Auditoría Administrativa . Investigue respecto a la necesidad de los sobre tiempos laborados por el personal. CAESA.1 Programa de Auditoría. Determine los efectos que los problemas surgidos entre los mecánicos y técnicos en artículos eléctricos. los Mecánicos y Técnicos. Determine la ubicación real y el grado de dependencia de los órganos: Asesoría. Determine las causas y efectos de las funciones y compatibles que efectúan las Gerencias de Ventas y Finanzas respectivamente. Carlos Gonzáles Añorga 25 6. 4. produce en la empresa. Determine si las diferencia en los sueldos y comisiones del personal constituyen la causa de los problemas surgidos entre los Vendedores y. relaciones públicas y oficinas de Bienestar Social. a nivel de toda la empresa. ocasionan en la producción de las ventas. Ventas. Determina el cumplimiento de las metas anuales trazadas por el área de ventas. 2. Examine el cumplimiento de las políticas establecidas sobre la organización. Personal. 1.

Determine el tipo de control aplicado a los trabajos de reparación. 2. Determine en que medida. Determine el alcance de las medidas adoptadas para controlar a los Vendedores que laboran además. El Ingeniero de obras debe opinar si los objetivos fijos están adecuadamente almacenados y.2 Resultados obtenidos en esta tercera fase. 3. o no. - Falta de un enfoque empresarial desde el punto de vista integra. Determine los efectos que ocasiona la falta de separación de responsabilidades entre los Técnicos y Mecánicos. el hecho de que los Vendedores rindan cuenta cada semana. que determine el equilibrio de uso de los recursos que cuenta. si las instalaciones para el almacenaje con seguras. - Pérdida de tiempo en la ejecución de las laborares administrativas. Talleres 1. Determine el tipo de control existente para los artículos eléctricos y. Carlos Gonzáles Añorga 26 2. 4. - Falta de reunión de los ejecutivos para ventilar los problemas de la empresa. 5. Determine las medidas adoptadas para uniformar los métodos de ventas. Organización Causas 1. Efectos - Ejecución de algunos trabajos sin mayor trascendencia. Determine si las consecuencias que ocasionan a la empresa. 4. los repuestos en los almacenes. - Falta de reflexión sobre las ventajas que acarrearía una distribución funcional de las actividades. 3. - Falta de previsión y estudios de investigación para mejorar la operatividad de la empresa. 6.Mg. con la capacidad de realización. en vez de hacerlo diariamente. Práctica de Auditoría Administrativa . en otras empresas. la falta de datos estadísticos afectan la toma de decisiones de la empresa. Falta de identificación de objetivos concretos de la Gerencia de Ventas.

No se han hecho evaluaciones del rendimiento del personal por: - Falta de una política a nivel de empresa que indique la forma y contenido de la evaluación. 1. no pueden cumplir con esa meta. pero como no tienen la autoridad suficiente. Relaciones Públicas. - En algunos casos se detecto falta de normatividad respecto a la delegación de autoridad. No había justificación de los sobretiempos en la mayoría de los casos. - Retraso en el cumplimiento de las actividades.Mg. 3. esta situación ha originado un dispendio innecesario de fondos. dictadas por la Gerencia General. Los órganos de Asesoría Legal. Las políticas no están actualizadas. Carlos Gonzáles Añorga - Mayores costos. Práctica de Auditoría Administrativa . Organización y Métodos y. - Falta de conocimiento de los efectos positivos que genera. No encontramos pautas. Personal. 2. normas o. han sido adecuadas a la realidad y gran parte la misma se dejo a criterio de los supervisores de venta. 27 2. la Oficina de Bienestar Social actuaba como órgano de apoyo dependiendo de la Gerencia de Relaciones Industriales. como sucede en el área ventas en que los supervisores tienen que entregar un monto determinado de monto de ventas mensuales. - Se observo no se establecido claramente la amplitud de control de la Gerencia Técnica y Gerencia de Ventas. - Se aprecia que hay confusión en el área de ventas por que solamente alguna normas sobre la ejecución de las ventas. disposiciones actualizadas. 4. respecto a las metas y objetivos de la estructura organizativa de la empresa. 3. la única información sobre el particular procede del año 1998. y. actúan como órgano asesores de pendiendo de la Gerencia General. Entre los efectos mas importantes ocasionados por las diferencias entre kis vendedores tenemos: - Las ventas disminuyeron en un 10% en comparación con las ventas del año anterior.

tenemos los siguientes: - No se cumplió con reparar oportunamente los artículos eléctricos y los vehículos. La falta de control de la performance del personal produce los efectos siguientes: - Se desconoce la capacidad productiva del personal.Mg. - Se desconoce el resultado final de cada una de las áreas operativas. pero solo se logró 30 millones de soles. por estar malogrados los vehículos. 7. - Se ha dado oportunidad para que la competencia amplíe su radio de acción en desmedro de CAESA. - Retraso en la entrega de los artículos vendidos. 6. Ventas. La razón más Práctica de Auditoría Administrativa . ocasionaban los problemas surgidos entre los vendedores por un lado. 4. Carlos Gonzáles Añorga - 28 Los costos de operatividad del área de ventas aumentaron. y de otra parte los problemas entre los Mecánicos y Técnicos. - Desprestigio de la empresa entre el público por falta de responsabilidad. - Se desconoce el costo de operación devengado. El pago de las horas extras había sobrepasado el porcentaje estimado por la Gerencia financiera. vender 60 millones de soles. 1. Entre los efectos mas importantes ocasionados por los problemas surgidos entre los Mecánicos y Técnicos. - Costos elevados de operación. - Pérdida de operación como resultado final del año. No se cumplieron las metas anuales del área de ventas. 5. - Se desconoce el avance de las tareas asignadas. y de otra parte los problemas surgidos entre los vendedores por un lado. al dejar de hacer los trabajos de reparación. efectivamente la falta de uniformidad en los montos de las remuneraciones pagadas. De la encuesta efectuada se pudo apreciar que. especialmente los costos de distribución. la meta más importante fue.

1. 2. - No se controlan las visitas a los clientes. sobre el particular la Gerencia de Ventas estima que. devoluciones efectuadas. da oportunidad a la filtración de información. la desorganización existente en el personal de vendedores. La empresa no cuenta con una base informativa numérica. Determinación de la cantidad de artículos reparados y. El único control existente sobre los artículos eléctricos y los repuestos. Ejecución de labores según órdenes de trabajo. La empresa no se ha preocupado por revisar ni mejorar sus métodos de venta. El personal de vendedores al rendir cuenta semanalmente sobre las actividades desempeñadas. sólida. pero no se descargaban las salidas.Mg. 1. Entre los efectos de la falta de separación de responsabilidades entre los Técnicos y los Mecánicos. Carlos Gonzáles Añorga 29 importante al respecto fue. 4. preparación del punto de equilibrio. 3. - Los Técnicos no hacen parte diario de la labor efectuada. le estaba dando buenos resultados. Esta situación constituye. que le permita conocer oportunamente el monto de las ventas mensuales. en otras empresas. 2. y otros. retrasa la ejecución de las ventas y. pero no demostró su posición. tenemos los siguiente: - Las herramientas se utilizan indistintamente. eran relaciones históricas de la entrada de éstos al taller. Talleres.. 5. - A veces un Mecánico de vehículos está laborando en la reparación de artículos eléctricos y viceversa. la modalidad de ventas aplicada. Entre los controles aplicados a los trabajos de reparación se apreciaron los siguientes: 3. por concepto de reparaciones que hace el personal técnico. 3. 3. No se han tomado medidas para controlar al personal de Vendedores que laboraba además. - No se controlan los repuestos utilizados en las visitas a los clientes. monto de las ventas a futuro.2. un riesgo para la Empresa ya que. Práctica de Auditoría Administrativa . da oportunidad a malos manejos del efectivo recibido como cuota inicial.

ya que las ventas disminuyeron notablemente en comparación con las ventas efectuadas en años anteriores. - Ausencia de procedimientos de selección de personal capacitado. algunas veces eran devueltos nuevamente al taller para ser reparados una vez más. etc. 4.3. ordenar y sintetizar la información significativa que va a figurar en el informe. - Falta de Supervisión oportuna. - Falta de actualización de los procedimientos administrativos. Situación de la deficiencia: La gestión operativa del área de ventas no alcanzó las metas previstas. facilitar la Redacción de Informe. de tal manera que no se conocía con exactitud el avance y rendimiento de los artículos reparados por día. en consecuencia el objetivo de la Hoja de Apuntes es. Hoja de Apuntes Con la información obtenida en la fase del Examen en Profundidad.Mg. críticas. - Limitación de la política interna y externa. Resumen del Almacén de las Actividades por Efectuar en la Fase siguiente. con el fin de clasificar. Carlos Gonzáles Añorga 30 La producción obtenida no era supervisada.. - Ausencia de programas de capacitación del personal. el Auditor preparó la Hoja de Apuntes para cada una de las áreas de la empresa que fueron consideradas. 6. semana. para el efecto se procedió en la forma siguiente. en consecuencia las entregas de los artículos reparados al público. (tomaremos como ejemplo el área de ventas): Área de Ventas. Efectos. El ingeniero de obras opinó que la infraestructura física del almacén era buena. - Falta de coordinación con el departamento de Contabilidad. era con retraso y. - Ausencia de política de promoción. - Ausencia de investigación sobre las necesidades y/o preferencias de los clientes. Criterios. Práctica de Auditoría Administrativa .

- Ausencia de políticas de promoción. - Falta de atención por parte de la Gerencia de Ventas. sin embargo no es así. - Ausencia de estudios sobre el potencial del mercado. - Establecer coordinaciones con el Departamento de Contabilidad. aparece en el primer sub-título referente a situación de las Deficiencias y. - Bajo nivel de preparación del personal de Vendedores. "No se lograron las metas previstas". y en el segundo. porque e uno de los efectos de las causas indicadas en el subtítulo correspondiente. por ejemplo: El concepto. - Falta de control y/o supervisión. - Desconocimiento de los costos de distribución. 31 Causas. Práctica de Auditoría Administrativa . están aparentemente repetidos. indicando las deficiencias y Recomendaciones de Control Interno. Una vez elaborada la Hoja de Apuntes. NOTA: Algunos componentes de los elementos de la observación en su conjunto. se preparó y envió un memorándum-Informe a CAESA. que no merecen incluirse en el Informe Final. - Desorganización. Carlos Gonzáles Añorga - Disminución de las ventas. en el Sub-título Efectos. - Emitir políticas de promoción interna y externa. - No se lograron las metas previstas. porque en el primer caso es realmente la deficiencia más importante.Mg. Recomendación. - Falta de coordinación con el departamento de Contabilidad. Efectuar investigaciones sobre las preferencias del público. - Falta de atención de la Oficina Auditoría Interna. - Costos elevados.

S. SÍNTESIS ANTECEDENTES PRINCIPALES OBSERVACIONES Organización Personal Ventas Talleres PRINCIPALES RECOMENDACIONES II.Mg. OBSERVACIONES Organización Práctica de Auditoría Administrativa 32 . A. INFORME DE AUDITORIA SOBRE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA COMPAÑÍA DE ARTÍCULOS ELÉCTRICOS.A. INTRODUCCIÓN Antecedentes Alcance Naturaleza de la Empresa III. FASE DE LA REDACCIÓN DEL INFORME Sociedad de Auditoría: Gonzáles Auditores S. (CAESA) CONTENIDO I. Carlos Gonzáles Añorga 7.

especialmente las que tienen funciones afines.Mg. desconocimiento de la efectividad lograda. PRINCIPALES OBSERVACIONES Organización. Organización Personal Ventas Talleres I. Práctica de Auditoría Administrativa . RECOMENDACIONES. se efectuó a solicitud de la misma Empresa. identificación de los niveles gerenciales. ha ocasionado un retraso en el cumplimiento de las tareas y. La falta de control de la performance efectuada por el personal en general. No hay una distribución lógica de las oficinas. no operan eficientemente y ocasionan costos indebidos. las mismas que. Carlos Gonzáles Añorga 33 Personal Ventas Talleres IV. (CAESA). por defecto de su ubicación. Personal.A. actualización del organigrama. especificación. La falta de armonización y coordinación de factores fundamentales de la organización como. no ha permitido concretar la unidad de metas y objetivos a nivel de empresa. SÍNTESIS ANTECEDENTES Nuestro examen sobre la gestión administrativo de la Compañía de Artículo Eléctrico S.

De acuerdo al contrato de fecha ………. Emitir políticas de promoción de las ventas. con el fin de eliminar el desorden y entrampamiento de las actividades. Delimitar las responsabilidades del Personal que labora en los Talleres. 3. 2. un desprestigio para la Empresa. Establecer una línea de comunicación escrita. Talleres. permanente. PRINCIPALES RECOMENDACIONES. Es necesario: 1. Establecer normas de evaluación del rendimiento del personal. INTRODUCCIÓN Antecedentes. El deficiente esquema de organización de los Talleres. debido fundamentalmente a la ausencia de políticas de promoción y. ocasionando de este modo.A. (CAESA). ha motivado confusión y descoordinación en el cumplimiento de las actividades. ha originado una menor producción en la reparación de los artículos eléctricos y. Redistribuir las oficinas. para ser reparados. 4. Carlos Gonzáles Añorga 34 La deficiencia de comunicación escrita entre los niveles gerenciales. 5.Mg. II. muchos de ellos eran regresados nuevamente al taller. La gestión operativa del área de ventas no ha tenido la efectividad deseada. fueron los siguientes: Práctica de Auditoría Administrativa . a otros factores relacionados a la organización y administración de las actividades de ventas. cuyo alcance y resultados. se llevó a cabo el examen de la gestión administrativa de la Compañía de Artículo Eléctrico S. Ventas.

Mg. Gerencia Generales y Oficina de Presupuesto. Gerencia de Finanzas. habiéndose incrementado su capital inicial de 300 mil soles a 12 millones de soles. así la Oficina de la Gerencia General. OBSERVACIONES Organización. Práctica de Auditoría Administrativa . está muy distante del despacho del Presidente del Director y del Departamento de contabilidad (7mo. el desorden administrativo y entrampamiento de las actividades empresariales. Naturaleza de la Empresa. Su esfera de acción cubre Lima Metropolitana y. de Línea. La Deficiencia organización de CAESA no ha permitido concretar la unidad de metas y objetivos a nivel de empresa. Carlos Gonzáles Añorga 35 Alcance. es decir. piso). a principios de 2000. La distribución física de las oficinas correspondientes a los Órganos de Asesoramiento. abarca las operaciones que actualmente desarrolla CAESA. ubicada en el 3er. El efecto más importante de esa situación. Apoyo y. es el retraso en el cumplimiento de las responsabilidades de cada una de las áreas indicadas. está distante del Departamento de Contabilidad. III. Período : Básicamente los meses de Noviembre y Diciembre de 2005. piso). asimismo su personal inicial de 5 personas. siendo sus características negativas mas importantes. no se adecua al esquema de una organización funcional. El examen de la gestión administrativa comprendió lo siguiente: Ámbito de acción: Los Órganos de Asesoramiento. Arequipa e Iquitos. las ciudades de Piura. piso. CAESA empezó sus actividades como un negocio individual en 1995. Control. Apoyo y de Línea. se incrementó a 80. así mismo la Gerencia Administrativa (6to. posteriormente en junio de 2000 se transformó en Sociedad Anónima.

efectividad y calidad de la labor efectuada. Compras. básicamente porque no se han analizado con la profundidad suficiente. procedimientos de rendición de cuentas sobre las responsabilidades asignadas. en todos los niveles. no se han establecido normas y standars de medición del trabajo y. Ventas. La falta de una comunicación escrita suficiente. exceso. porque constituye el punto de partida de las deficiencias detectadas en otras áreas. Por otro lado los objetivos por cumplirse en toda la organización. los factores fundamentales para establecerlos. y Método. sin embargo en la práctica existen y. no se reúnen para armonizar el cumplimiento de los mismos. Efectivamente. Carlos Gonzáles Añorga 36 En su esquema organizativo de CAESA. además hay desconocimiento de los siguientes aspectos: Avance de las tareas asignadas.Mg. especialmente en la toma de decisiones. no figuran los órganos siguientes: Asesoría Legal. que ha generado una deficiente aplicación de los esfuerzos empresariales. los Gerentes de. motivo de las actividades. ya que las gerencias de Línea y apoyo en general. no se han comunicado oportunamente con los Gerentes de Contabilidad y Finanzas. Personal La falta de control del rendimiento del Personal en general. eficiencia. demoras en el cumplimiento de las tareas. es de trascendental importancia para la Empresa. de personal en las áreas de Administración y Relaciones Industriales. capacidad productiva del personal. esta deficiencia ha ocasionado mayores costos de operación. Esa situación. Oficina de Bienestar Social. Talleres de Reparación y Mantenimiento. ha ocasionado una baja performance en la labor ejecutada. material utilizado. existencia de una menor cantidad de personal en el área de Contabilidad en relación con las exigencias del trabajo. operan como unidades de asesoramiento y apoyo. especialmente inter-gerenciales. además porque no se han difundido en todos los niveles de la Empresa. son confusos. Relaciones Públicas y Oficina de Bienestar Social. según sea el caso. respecto a la contabilización y compromisos efectuados por Práctica de Auditoría Administrativa . Se ha observado que.

pero no comunicadas. con el fin de conocer sus preferencias. entre las razones más importantes sobre las razones más importantes sobre el particular. Publicidad interna. continúan exhibiéndose los mismos artículos. continúa la misma forma de distribución interna de las vitrinas. de modo tal que no se conocen oportunamente los montos de las ventas por líneas de productos. ésta no se actualiza desde hace dos años. ventas y reparaciones de artículo son eléctricos. los costos de distribución y otros datos estadísticos relacionados a la gestión de las ventas. El Efecto inmediato puede apreciarse en la distribución de las ventas respecto a años anteriores. Carlos Gonzáles Añorga 37 operaciones de compras. a su debido tiempo. Los resultados de la gestión del área de Ventas. b) Falta de coordinación con el Departamento de Contabilidad. la Contabilidad en algunos casos. tenemos las siguientes: a) Ausencia de políticas de promoción referentes a: - Publicidad externa. folletos. TV.. no alcanzaron las Metas previstas.Mg. correo etc. y. no registre operaciones en el mes en que ocurrieron ésta. además se ha dado origen al desembolso de intereses adicionales por la captación de fondos externos para cubrir las operaciones concertadas. así. radio. Ventas. sino en los meses siguientes. ésta limitada. c) Falta de actualización de los procedimientos administrativos en lo relacionado a las condiciones de ventas. esta situación ha motivado que. - Investigaciones de las necesidades de la clientela. ya que no se colocan avisos en revistas. periódicos. además solamente se efectuó en el año una demostración de la calidad de los artículos. Práctica de Auditoría Administrativa .

d) Ausencia de standars de rendimiento. a la falta de control de la cantidad y calidad del trabajo realizado. f) Ausencia de un programa de selección de personal idóneo y.Mg. ha originado una menor producción en la reparación de los artículos de eléctricos. Talleres. la forma de operar de la competencia. eran regresados al Taller por defectos en las reparaciones. e) Ausencia de estudios e investigación sobre el potencial del mercado y. a la emisión de 2 ó más órdenes a un mismo trabajador y. su capacitación correspondiente. Esta deficiencia ha iniciado en la baja performance en la reputación de los artefactos eléctricos. Carlos Gonzáles Añorga 38 d) Falta de control (supervisión) oportuno. g) Desorganización del personal de vendedores. no ha permitido fijar armónicamente los deberes y responsabilidades de todo el personal Técnico. no opera óptimamente por las razones siguientes: a) Falta de entrenamiento técnico del personal. Gran parte de los artículos eléctricos reparados y devueltos a los clientes. b) Uso inadecuado de los materiales de reparación. debido principalmente a la deficiente delimitación del campo de acción de los Técnicos en artículos eléctricos y mecánicos. La falta de delimitación de responsabilidades en los Talleres. La actividad de reparar. La ausencia de normas aprobadas por el Directorio de la Empresa para establecer una organización racional de los Talleres. Práctica de Auditoría Administrativa . en general. por escrito. e) Deficiencia en la fijación de las prioridades de los Trabajos. f) Deficiencia en al fijación de las responsabilidades. c) Falta de supervisión oportuna.

mediano. RECOMENDACIONES Organización. funcional y secuencial. IV. semanas. de este modo se agilice todo el accionar de la Institución. tomando como base el cumplimiento de las metas. organice un Comité de Gerencia. y largo plazo. esbocen las políticas para cada caso. objetivos y. detectar las causas de las desviaciones. para de esta manera conocer las áreas que dan pérdidas y/o ganancias y. Personal Es necesario establecer normas de evaluación del rendimiento del personal de acuerdo a las características de cada una de las áreas de la Empresa con el fin de conocer las labores efectuadas por días.Mg. delinean los procedimientos administrativos y. las actividades de CAESA. para que elabore el contenido de las metas y objetivos a corto. Práctica de Auditoría Administrativa . además identifiquen los recursos para poder cumplirlos. meses. de modo tal que se eliminen el desorden y entrampamiento de las actividades y. por área y en su conjunto. Es necesario que la Alta Dirección de la Empresa. Es conveniente redistribuir las oficinas de acuerdo a un orden lógico. los presente de la Alta Dirección para que los apruebe y difunda a todos los niveles de CAESA. Carlos Gonzáles Añorga 39 g) Ausencia de repuestos en la oportunidad debida.

con el fin de evitar o disminuir al mínimo. Es necesario racionalizar la distribución del personal en todas las áreas de las Empresas. Talleres Es necesario de limitar las responsabilidades de todo el personal que labora en el área de talleres. Ventas Es conveniente que la Alta Dirección de la Empresa. sobre el particular. para ventilar todas las situaciones que corresponden a cada una de las Gerencias sus interrelaciones con las otras Gerencias. Carlos Gonzáles Añorga 40 Es necesario establecer una línea de comunicación permanente. para conocerlos montos de la Ventas por líneas de productos y los costos de distribución. las coordinaciones que al respecto se efectúan. las demoras innecesarias. el desorden en el cumplimiento de las actividades. con el Departamento de Contabilidad.Mg. Práctica de Auditoría Administrativa . las investigaciones tipo encuesta. por escrito. sobre el acontecer de todas las actividades de la institución. oportunas. ya que se ha detectado exceso de personal en las áreas de Administración y Relaciones Públicas y. como consecuencia de esto. permitirán obtener informaciones contables y financieras. mejorar la cantidad y calidad de los trabajos ejecutados. emita políticas de promoción de las ventas. emisión de dos o mas órdenes a un mismo trabajador y. sobre las referencias del público así mismo establezca las coordinaciones necesarias con el Departamento de Contabilidad. deben organizarse reuniones semanales. deficiencia. a través de un Comité de Gerencia que cubran básicamente los aspectos referente a: Publicidad interna y externa y.

¿Cuáles son los Efectos que ocasionan en el Departamento de producción de una fábrica la falta de: 6. ¿Cómo puede mejorarse la eficiencia de las comunicaciones internas a nivel de empresas? 4.Mg. Carlos Gonzáles Añorga 41 PREGUNTAS DE REPASO E INVESTIGACIÓN: 1. 6. 6. 7. 6.6 Capacitación permanente. 6. hace varios años que han penetrado?. ¿Por qué las empresas en general. en una empresa donde hay tantos objetivos generales como jefaturas existen en la misma. ¿Puede la auditoría administrativa ayudar a cambiar las estrategias establecidas por la Gerencia.5 Evaluación del Personal Técnico y Obrero. 3. ¿Cuál es su concepto sobre Gerencia Efectiva? 6. Señale las posibles causas que ocasionan el cambio de la estructura administrativa de una empresa industrial.2 Manuales Actualizados 6.1 Políticas Actualizadas. en una empresa cualquiera? 2. Señale las recomendaciones que emitirá Ud.4 Supervisión Oportuna. ¿Cuáles son las causas que impiden ese desarrollo? 5.3 Programación de las Actividades. no alcanzan a desarrollarse totalmente a pesar de que. Práctica de Auditoría Administrativa .

sus objetivos estratégicos y. durante el examen de las operaciones piense como un Gerente o un Ejecutivo de esa Empresa? 11. ¿Hay diferencia en la Auditoría Administrativa efectuada tanto por un Auditor Interno como por un Auditor Externo? 16. no ha definido sus objetivos generales. el planeamiento de una auditoría Administrativa. ¿Cuáles serían la organización completa del personal. si de la entrevista efectuada a un ejecutivo. cuales son los resultados positivos o negativos que proporciona al Auditor? 10. ¿Cuáles son los fundamentos para recomendar que. que Ud. ¿Cuáles son los beneficios que proporcionan a la empresa auditada. para reducir los gastos de operación en un almacén? 19. tres de sus cinco áreas principales. ¿Qué recomendaría Ud. sus objetivos para cada uno de los niveles de la organización. Como actuaría Ud. ¿Cuáles son las responsabilidades que le competen al Directorio de una empresa.Mg. si encuentra que la empresa donde esta efectuando una revisión de su proceso Administrativo. 17. los dispositivos legales de la empresa y. ¿Qué entiende Ud. Carlos Gonzáles Añorga 42 8. son críticas? 15. 12. un Asesor no tome decisiones ni reemplace en sus funciones a un Gerente de Finanzas? 21. ¿En qué medida la Auditoria Administrativa ayuda a las empresas a preveer los cambios? o ¿No lo hace? 13. al Departamento de Comercialización que vende diversos tipos de pegamentos? 9. ¿Qué medidas de seguridad recomendaría Ud. ¿Qué recomendaría Ud. cuál es el alcance que le otorga en su examen? 18. para salvaguardar los almacenes de una empresa en cuanto a posibles incendios y robos? 20. Señale los principales aspectos que debe comprender un buen Control Gerencial aplicado al departamento de ventas de motores eléctricos de una empresa industrial. por seguimiento de las operaciones y. ¿Cómo efectuaría Ud. al enterarse a través del Informe de auditoría que. aprecia que éste no tiene mentalidad de cambio? 14. o como actuaría. ¿Cómo enfoca el Auditor. el hecho de que el Auditor. recomendaría para que opere en un almacén cualquiera? Práctica de Auditoría Administrativa .

. ¿Cuáles serían las medidas fundamentales que.Perú 2001 4. San Marcos. Lima. deberían establecerse para generar un coeficiente óptimo de productividad en el área de producción de una fábrica de repuestos para carros? BIBLIOGRAFÍA 1.México 2000 2. Pardo Vega. Rodríguez Valencia Joaquín "Sinopsis de la Auditoría Administrativa" Edit.España 1998 3.1999 Práctica de Auditoría Administrativa . Díaz de Santos S. Panez M.A. Ibero América de Editores S. Trillas 4ta Edición . Julio "Auditoría Contemporánea" Edit. Julio "Fundamentos de Auditoría Administrativa" Edit.A. Carlos Gonzáles Añorga 43 22.Mg. Lima-Perú. Maurice "Auditoría de la Cultura Empresarial" Edit. Thevent.

Mg. 1998 Práctica de Auditoría Administrativa 44 . Adalberto Introducción a la Teoría General de la Administración. Chiavenato. Leonard William P. Carlos Gonzáles Añorga 5. Colombia. "Auditoria Administrativa" México – 1997 6. Mc Graw-Hill Interamericana Santa Fé de Bogotá. Edit.