Beckhard, Richard (1969) Desarrollo Organizacional: Estrategias y Modelos.

Capítulo II
DESARROLLO ORGANIZACIONAL: CAMBIO PLANIFICADO DEL AMBIENTE
Quiero considerar ahora el desarrollo organizacional como un fenómeno. En este
capítulo, primero desarrollaré una definición operacional de desarrollo organizacional o
DO, como es usualmente llamado. Examinaré las características de una efectiva y sana
organización, al mismo tiempo que consideraré los fines operacionales de los esfuerzos
de desarrollo organizacional y discutiré algunas de las características generalizables de
los esfuerzos de desarrollo organizacional. En seguida, analizaré algunos tipos de
condiciones organizacionales que producen tales esfuerzos de cambio planificado.
Finalmente, compararé los empeños de desarrollo organizacional con otros de cambio
planificado tales como los programas de desarrollo gerencial, conatos de entrenamiento
de la organización cono un todo, y esfuerzos de investigación operativa.
¿QUE ES DESARROLLO ORGANIZACIONAL?
Definición: desarrollo organizacional es un esfuerzo (1) planificado, (2) de toda la
organización, y (3) administrado desde la alta gerencia, para (4) aumentar la efectividad
y bienestar de la organización, por medio de (5) intervenciones planificadas en los
"procesos" de la entidad, las cuales aplican los conocimientos de las ciencias del
comportamiento.
1. Es un empeño de cambio planificado. Un programa de DO implica un diagnóstico
sistemático de la organización, el desarrollo de un plan estratégico para el mejoramiento
y la movilización de recursos para llevar a cabo dicho esfuerzo.
2. Que compromete al "sistema" integral. Un esfuerzo de desarrollo organizacional está
relacionado con un cambio total de la entidad tal como una modificación en la cultura o
en los sistemas de remuneraciones o en la estrategia gerencial total. Puede haber
esfuerzos de tácticas que trabajen con subpartes de la organización, pero el "sistema que
se ha de transformar es una organización completa y relativamente autónoma. No es
necesariamente toda una empresa, o un gobierno entero, sino que se refiere a un sistema
que sea relativamente libre para determinar sus propios planes y futuro dentro de las
limitaciones muy generales del ambiente.
3. Administrado desde la alta gerencia. En un esfuerzo de desarrollo organizacional la
alta gerencia del sistema, tiene una investidura personal en el programa y sus resultados,
Ellos participan activamente en la administración del esfuerzo. Esto no quiere decir que
ellos deben participar en las mismas actividades de los otros, sino que deben tener
conocimiento y compenetración con los objetivos del programa y deben apoyar
activamente los métodos utilizados para lograr los objetivos.
4. Ideado para aumentar la efectividad y bienestar de la organización. Para entender los
objetivos del desarrollo organizacional es necesario tener una imagen de cómo sería una
organización "ideal" efectiva y sana. ¿Cuáles serían sus características? Muchos
escritores y profesionales de este campo han propuesto definiciones, las cuales, aunque
difieren en detalles, indican un fuerte consenso de lo que es una sana organización en
operación. Permítanme comenzar con mi propia definición.
4.1.- Una organización efectiva es aquélla en la cual:
 La organización total, las subpartes principales y los individuos realizan su trabajo en
relación con objetivos y planes para el logro de esos objetivos.
 La función determina la forma (el problema, o tarea, o proyecto, determinan la
manera como se organizan los recursos humanos).
 Las decisiones se toman por parte de las fuentes de información y cerca de ellas,
prescindiendo de la ubicación de estas fuentes dentro del cuadro de la organización.
 El sistema de remuneraciones es tal, que los gerentes y supervisores son
recompensados (y sancionados) teniendo en cuenta: utilidades de corto término o

y en seguida enumera las reglas:  La primera regla es que la organización debe tener un programa efectivo para vincular y desarrollar personal capaz..rendimiento de la producción. según Schein. una organización que puede adaptar y afrontar efectivamente los cambios de su ambiente. es el "ciclo adaptativo de acometimiento" de una organización. La práctica general se orienta a crear mecanismos de retroinformación (feedback) para que los individuos y grupos puedan aprender de su propia experiencia. Las personas son generalmente abiertas y dispuestas a ventilar los conflictos.  La organización y sus miembros operan con una actitud de "acción-investigación". 4. podremos también identificar los puntos donde típicamente pueden fallar las organizaciones en afrontar adecuadamente el cambio y donde. creación de un grupo viable de trabajo. incluso los sentimientos.La habilidad para obtener y comunicar información confiada y válidamente. La organización es un "sistema abierto". en muchas formas. porque generalmente éstas se han superado. puesto que las amenazas socavan las buenas comunicaciones.Un clima interno de apoyo y libre de amenazas. crecimiento y desarrollo de sus subordinados. reducen la flexibilidad y estimulan la auto-defensa en vez de la preocupación por el sistema total. Gardner afirma que un organismo efectivo es aquél que se autorenueva. .  Hay una gran "pugna" (choques de ideas) acerca de las tareas y proyectos y relativamente poca energía gastada en conflictos por dificultades interpersonales.Otra definición se encuentra en la serie de reglas de Peter Gardner para una organización efectiva. que comienza con algún cambio en el ambiente interno o externo y que finaliza con un equilibrio más adaptativo y dinámico para proceder con el cambio. de los cuales viene el deseo de cambiar. ayudar a incrementar la efectividad organizacional.3.2. esto es.Integración y compenetración con los fines de la organización. . dice: La serie de actividades o procesos. Se hacen constantes esfuerzos en todos los niveles para tratar los conflictos y las situaciones conflictivas como problemas a los que se pueden aplicar los métodos de solución de problemas. Las condiciones organizacionales necesarias para un efectivo afrontamiento.  Hay un valor compartido y una estrategia gerencial para apoyarlo. ..  La organización y sus partes se consideran sí mismas en interacción entre sí y con un ambiente más amplio. por consiguiente. 4.  La cuarta regla es que debe haber fluidez en la estructura interna. los consultores e investigadores han podido. comparten todos los datos pertinentes. para tratar de ayudar a que cada persona (o unidad) en la organización mantenga su integridad y singularidad en un ambiente interdependiente.Edgar Schein define la efectividad organizacional en relación con lo que él llama "el ciclo adaptativo de acometimiento".  La segunda regla para la compañía capaz de continua renovación es que debe tener un ambiente hospitalario para el individuo.  La comunicación lateral y vertical.  La quinta regla es que debe tener algunos medios para combatir el proceso por el cual los hombres se hacen prisioneros de sus procedimientos.Flexibilidad interna y creatividad para efectuar los cambios demandados por la información obtenida (incluyendo flexibilidad estructural). .  Hay una mínima cantidad de actividades inapropiadas de ganar/perder entre individuos y grupos. relativamente no se distorsiona.  La tercera regla es que la organización debe haberse preparado y dispuesto para la auto crítica. En detalle. Si identificamos las diversas etapas o procesos de este ciclo. son: .

y desde el capítulo 4 hasta el 8. mediante los cuales se lleva a cabo gran parte del trabajo de la organización) por medio de la creación de mecanismos de continuo mejoramiento. aceptados.Miles y otros (1966) definen una organización sana en tres áreas generales: las concernientes a la ejecución de las tareas. "se detiene la música". consenso. Esto significa la introducción de procedimientos para analizar tareas-de trabajo y distribución de recursos y para elaborar continua "retro-información" con relación a la manera en que está operando un sistema o subsistema. escribe que: La comunidad de objetivos consiste en relaciones cooperativas de grupo.4. Con el fin de tener crecimiento y activa variabilidad. 2. . los esfuerzos de DO generalmente tienen algunos de de los objetivos operacionales: 1. 4. que se pueda organizar de varias maneras. poder.5. Hay un acercamiento hacia un concepto de que "la función determina la forma". energía que por lo tanto. dependiendo de las tareas. Esto significa esfuerzos sistemáticos para cambiar y hacer menos tensa la manera como la organización opera. (2) fluidez de comunicaciones relativamente comprendidas. En el capítulo 3. Las mediaciones utilizadas producen el conocimiento y tecnología de las ciencias del comportamiento acerca de procesos tales como la motivación del individuo. percepción. o relaciones o recompensas. como de los sistemas temporales (los muchos proyectos. las normas y valores y se estudian formas alternativas de trabajo.. En el área de integración interna. digamos. (3) óptima nivelación de poder. en efecto. utilización completa de las capacidades de una persona y flexibilidad organizacional. autonomía y adecuada solución de problemas. 5. Se elabora una estrategia de intervención e incursión dentro de la organización existente y de ayuda a ella. comportamiento auténtico. las que corresponden a la integración interna y las que implican la mutua adaptación de la organización y su ambiente. etc. 3. Desarrollar un sistema viable y capaz de autorenovarse. comisiones. Si toda la energía que gasta. normas culturales. Uno de los mayores obstáculos paratas organizaciones efectivas es la cantidad de energía no funcional gastada en competencia inapropiada. los cuales ilustrarán diferentes tipos de intervenciones y sus efectos. Avanzar hacia la gran colaboración poca competencia entre las unidades interdependientes. se analiza una serie de casos. una organización sana sería aquella que tuviera: (4) utilización de recursos y buen ajuste entre disposición personal de los individuos y las demandas de las funciones. relacionesintergrupos y conflictos de gerencia. en su reciente tesis sobre desarrollo organizacional. ALGUNOS OBJETIVOS OPERACIONALES EN UN ESFUERZO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Para tender hacia los tipos de condiciones organizacionales descritas en las definiciones anteriores. integración y compenetración con los objetivos de la organización (ejecución de tareas) creatividad..Lou Morse. (5) un grado razonable de cohesividad e "identificación organizacional'' suficientemente clara y atractiva para que la persona se sienta activamente ligada a ésta. comunicación. una organización sana sería aquella que tuviera innovación. se explican en detalle algunas clases de intervenciones. solución de problemas. en vez de que las tareas deben encajar en las estructuras existentes. Hacer óptima la efectividad tanto del sistema estable (el cuadro básico organizacional). se examinan las formas actuales de trabajo. (6) moral alta. una organización sana sería aquella que tuviera: (1) objetivos razonablemente claros. para organizarse de un modo diferente dependiendo de la naturaleza de las tareas. fijación de objetivos. no es útil para la ejecución de las tareas. Enumeramos las siguientes condiciones dimensionales para cada área: En el área de ejecución de tareas. relaciones interpersonales. clima libre de amenazas. El desarrollo organizacional logra sus objetivos por medio de intervenciones planificadas que aplican las ciencias del comportamiento.4. alcanzables y apropiados.

. se dedicara al aumento de la producción. ALGUNAS CARACTERÍSTICAS DE LOS ESFUERZOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL La mayoría de los esfuerzos exitoso s de desarrollo organizacional tiene las siguientes características. Está relacionado con la misión organizacional. La parte directiva de la organización está enterada del programa y comprometida con él y con la dirección de éste (esto no significa necesariamente que participe exactamente en la misma forma en que otros niveles de la organización lo hacen. (Los tipos de intervenciones y actividades en las cuales participan los miembros de la organización. sino que acepta la responsabilidad de la dirección). Por experiencia propia. (Aunque los procesos. etc. Crear condiciones en donde se hace aflorar el conflicto y se maneja. Hay un programa planeado que involucra todo el sistema. l. significa que el gerente de la organización debe determinar cuál es la mejor fuente de información (o combinación de fuentes de información para trabajar sobre un problema en particular y es ahí donde debe situarse la toma de decisiones. Sin embargo. formas de trabajo. se someten al cambio dentro de los programas de desarrollo organizacional. Este es uno de los principales problemas en los esfuerzos de desarrollo organizacional. 3. un esfuerzo para mejorar la efectividad orientada a crear condiciones organizacionales que mejorarán la habilidad de la organización para lograr los objetivos de su misión).la gente de fabricación que tiene antipatía por "esa gente de ventas" o que le quiere "ganar" o viceversa. ha sido ideado para aumentar conocimientos. habilidades o comprensión. procedimientos. Se enfoca hacia actitudes o comportamiento cambiantes o hacia los dos. debe haber un compromiso a largo plazo. son dirigidas hacia el cambio específico de algo posterior a la actividad). para que se efectúe cualquier gran cambio y se mantenga vigente. No sólo significa que las decisiones deben movilizarse hacia abajo en la organización. las actividades de DO son diferentes de muchos otros esfuerzos de entrenamiento donde la actividad en sí. y buena voluntad para recompensar por el proceso de avance hacia los objetivos. tanto como hacia el logro específico de objetivos de corto término. Uno de los problemas fundamentales en una organización no sana (o menos que sana) es la cantidad de energía no funcional gastada tratando de maniobrar. Es un esfuerzo a largo término. 5. En este sentido.. generalmente se requieren dos o tres años por lo menos. Las actividades son orientadas hacia la acción. Alcanzar el punto en el que se toman las decisiones sobre la base de las fuentes de información y no de las funciones organizacionales. La mayoría de los líderes organizacionales son impacientes con los esfuerzos de mejora que toman largo tiempo. la productividad aumentaría tremendamente. 4. si ha de efectuarse y mantenerse un verdadero cambio. porque la mayoría de los sistemas de remuneración están basados en la recompensa por el logro de objetivos "de utilidad" a corto término. más bien. En los esfuerzos de DO el grupo establece conexiones e inicia actividades de seguimiento que se . que se supone el individuo transferirá luego a la situación operativa. 2. comportamiento y funciones de la gente en la organización). o eludir o cubrir conflictos que son inevitables en una organización compleja. 6. (El esfuerzo de desarrollo organizacional no es un programa para mejorar la efectividad en lo abstracto. Es. Esto implica la necesidad de ir tanto hacia una norma de la autoridad del conocimiento como de la autoridad de la función.?rientan hacia programas de acción. El objetivo es hacer que la organización vea los conflictos como algo inevitable y como problemas que necesitan ser trabajados antes de que puedan tomarse decisiones adecuadas. el principal objetivo del cambio es la actitud. tal como un curso de entrenamiento o un seminario de gerencia. 4. 5.

Procuran modificar la estrategia total de gerencia. con el fin de llegar a diferentes normas. experimentar con alternativas y comenzar a practicar. un cambio total en la cultura de la organización. En otras palabras. La necesidad de hacer al clima organizacional más consecuente tanto con las necesidades individuales como con los otros apremiantes cambios del ambiente. Enumeremos algunas de las clases de condiciones o necesidades que han dado ímpetu a programas de desarrollo organizacional. Como una regla general. La necesidad de cambio de las normas "culturales': Más y más gerentes se están dando cuenta de que realmente están administrando una "cultura" en sus propios valores. se necesita un tipo particular de aprendizaje para que tal cambio ocurra. 8. la organización se encuentra "lista" para algún esfuerzo de cambio planificado que satisfaga dicha necesidad. el sistema de remuneraciones. El aprendizaje individual y el cambio personal ocurren en los programas de DO pero como un efecto secundario: estos no son los objetivos ni las intenciones primordiales. Una condición esencial de cualquier programa efectivo de cambio. es necesario examinar el comportamiento actual. Los esfuerzos de DO trabajan principalmente con grupos. Tampoco podemos cambiar el estilo o la estrategia gerencial por medio de la adquisición de nuevos conocimientos solamente. Algunos de los miembros más progresistas de la familia se preocuparon por el estado de la empresa en estos tiempos de cambio. Si el cambio ha de ocurrir. Si hay una necesidad percibida. 3. Sintieron fuerte necesidad de cambiar de una organización de propiedad y control de una familia a una organización controlada por una familia y administrada profesionalmente. están hoy día reexaminando las estrategias básicas mediante las cuales la organización está operando. es otra situación en la cual el programa de desarrollo organizacional es apropiado. o un suficiente número de personas importantes de jerarquía intermedia. Para estar seguros. si se contempla un cambio en la gente en el modo como trabajar. No se aprende a jugar golf o a conducir automóvil con recibir más y más conocimiento acerca de cómo jugar golf o conducir autos. 2. de actividades de aprendizaje basadas en la experiencia La razón de esto es que si uno de los objetivos es cambiar las actividades o comportamiento o los dos. que alguien o algo esté "padeciendo". TIPOS DE CONDICIONES ORGANIZACIONALES QUE DEMANDAN ESFUERZOS DE DO. de que la cultura deba cambiarse con el fin de ser más consecuente con las demandas competitivas o con el ambiente. La necesidad de cambiar la estrategia gerencial. es un hecho que muchos gerentes de pequeñas y grandes empresas. incluyendo los patrones de comunicación. Por ejemplo.7. Si un gerente general. Como decíamos en el capítulo 1. Generalmente se fundamenta en alguna forma. algunos esfuerzos de cambio que introducen nueva tecnología no encajan en esta generalización. Un supuesto fundamental es que los grupos y equipos son las unidades básicas de la organización que se han de cambiar o modificar a medida que se avanza hacia el bienestar y efectividad organizacionales. todas las acciones eran propiedad de la familia. y una junta familiar tomaba todas las decisiones sobre líneas de acción. Esto requería un enorme esfuerzo de cambio de largo término con una variedad de . diferentes reglas de juego y así en adelante. una grande y próspera compañía de alimentos. 1. sienten realmente esta necesidad. normas y estructuras de poder. debe haber una necesidad percibida en alguna parte estratégica de la organización. reglas de juego. etc. eran estrictamente para miembros de la familia. o una persona de staff estratégicamente situada. todas las posiciones de la mitad de la estructura hacia arriba. es que alguien en una posición estratégica sienta realmente la necesidad del cambio. propiedad de dos familias. El problema que se afrontaba era entonces. había operado exitosamente durante cincuenta años. la localización de la toma de decisiones.

9. donde hay necesidad de cambiar la situación de "pertenencia sicológica” dentro de la fuerza de trabajo. Necesidad de cambio en la motivación de la fuerza de trabajo. frecuentemente son imperfectas. Los planes de Scanlon. son ejemplos de esfuerzos . La necesidad de afrontar los problemas de las fusiones. sino también de la calidad de las mismas. 8. El trabajo de Herzberg sobre "engrandecimiento de labores" y "enriquecimiento de labores" y la aplicación de esto en muchas organizaciones es indicio de esta necesidad. Blake y Mouton. sin elaboración y no muy efectivas. o la carencia de información adecuada para tomar decisiones. es más y más común que las compañías se fusionen. La necesidad de abrir el sistema de comunicaciones. pero aquí se refiere específicamente a situaciones que se están haciendo más y más frecuentes.En cada situación de fusión hay un socio que sobrevive un socio absorbido. La necesidad de mejor planeación Uno de los principales corolarios de la creciente complejidad de los negocios y las variables demandas del ambiente. Cuando los gerentes advierten importantes brechas en las comunicaciones de arriba o abajo. que el trabajo (por ejemplo) del departamento de investigación y el del departamento de desarrollo deben separarse o integrarse. 5. bien puede ocasionar que la gerencia inicie un programa planificado para afrontar el problema. 7. uno de los mayores gastos de energía no funcional en las organizaciones es la gran cantidad de competencia in apropiada entre grupos. 6. Cuando esto se hace notable y a los altos gerentes les "mortifica". que los subgrupos que realizan tareas semejantes se fusionen . bien puede guiar a un esfuerzo de toda la organización para mejorar la planeación y la fijación de objetivos. 4. o que los gerentes de las sucursales deben tomar algunas de las actividades del staff de la casa matriz. Esta podría ser una frase supergeneralizada. La mayoría de las personas con funciones que requieren esta habilidad. pueden guiar a un esfuerzo de desarrollo organizacional. que las divisiones de las organizaciones se fusionen. pueden advertir la necesidad de acción para mejorar la situación. sus prácticas de planeación. En el mundo de hoy. Esto fue particularmente verdadero para aquellos que habían crecido dentro de la otra serie de condiciones. un sistema de participación de remuneraciones. Al percatarse la gerencia acerca de esta condición. Por ejemplo. Por consiguiente. La necesidad de mejorar la colaboración entre grupos Como mencioné al principio. La necesidad de cambiar estructura y funciones La administración clave toma conciencia de que "no estamos adecuadamente organizados". etc. La necesidad percibida aquí y los problemas que se prevé n al efectuar un importante cambio estructural o de funciones. en relación no sólo de la estructura de las comunicaciones. en su libro sobre Desarrollo Organizacional Grid informan acerca de los estudios de varios cientos de ejecutivos en los cuales el obstáculo número uno para la excelencia organizacional.estrategia e intervenciones. es que la función de planeación que solía estar sumamente centralizada en la oficina del presidente o del director nacional. que las funciones de servicio de la gerencia y las funciones del personal. entonces están listos a iniciar los esfuerzos para desarrollar un programa que incremente la colaboración intergrupal. con el fin de que la gente aceptara la nueva serie de condiciones. tienen poco entrenamiento formal en ella. que las organizaciones de la iglesia se combinen. en algunas grandes compañías hay esfuerzos planificados dirigidos a cambiar la manera como se organiza el trabajo y la forma como se definen las labores. Los problemas humanos concernientes a tal proceso son tremendos y pueden ser muy destructivos para el bienestar organizacional: la advertencia de ellos o un resentimiento como resultado de una fusión reciente. deben depender del mismo vicepresidente. ahora debe ser desempeñada por un buen número de funcionarios de toda la organización. son los problemas de comunicaciones. Numerosos estudios muestran que este es un problema central en gran parte de la vida organizacional.

educación o evaluación del gerente individual. en el trabajo con relaciones intergrupos. la organización entera ha de adaptarse a nuevas relaciones de funciones y a nuevas relaciones de poder. La discutiremos más ampliamente en próximos capítulos. Ha surgido una función en las organizaciones que puede definirse genéricamente como la de un agente de cambio. fía provenido del ambiente de entrenamiento. En todo esto el objetivo es el desarrollo. en el examen del sistema de comunicaciones o en la estructura y . En una agencia de publicidad. los clientes quieren hablar directamente con el especialista en televisión o el especialista del medio. con el advenimiento de la televisión y otros medios. medir sus consecuencias y determinar los modos de afrontar las nuevas situaciones. Sus objetivos generalmente son mejorar las destrezas. El desarrollo gerencial incluye la planeación de carreras. Con el fin de tratar de aclarar las características esenciales del desarrollo organizacional. será necesario examinar las diferencias entre desarrollo organizacional.específicos de toda la compañía para cambiar las motivaciones de una fuerza de trabajo. ha habido toda clase de definiciones en lo que respecta a sus límites y a sus cualidades esenciales. Desarrollo Organizacional por otra parte. Esto ha producido un trauma real en la agencia a medida que han cambiado los patrones de influencia. no necesariamente dentro de grupos. La gente que desempeña tal función. habilidades y capacidades de los gerentes que van á cumplir tareas más amplias. los profesionales del desarrollo organizacional son personas con una amplia variedad de antecedentes. promoción y así en adelante. el patrón histórico era que los ejecutivos de cuenta con quienes los clientes hacían todos sus negocios eran la gente clave. actividades de desarrollo y programas para mejora de la organización. etc. Hoy día. Desarrollo organizacional y desarrollo gerencial La diferencia entre estas dos clases de esfuerzos radica primordialmente en quién es el cliente. evaluación y revisión. Si una compañía se desplaza hacia un nuevo tipo de producto. se dirige principalmente al mejoramiento de los sistemas que componen la organización total.O. puede tener que desarrollar una estrategia de mercadotecnia enteramente diferente. y tienen menos necesidad de hablar con el ejecutivo de cuenta. El ambiente de la agencia en relación con los clientes es radicalmente diferente. 10. de todos modos. Ha sido necesario desarrollar un esfuerzo en toda la organización para examinar el cambio del ambiente. También propondrían una amplia variedad de definiciones en cuanto a la naturaleza de la labor de desarrollo organizacional. educación administrativa dentro y fuera de la organización. rotación de labores. la responsabilidad primordial de esta función es fomentar el mejoramiento en la efectividad y bienestar organizacional mediante el suministro de intervenciones. Si una compañía que ha sido orientada a la producción se hace altamente orientada a la investigación. El esfuerzo de DO estará principalmente interesado en el entrenamiento de grupos. Su orientación se dirige primordialmente hacia la utilización de los conocimientos de las ciencias del comportamiento en la solución de estos problemas de la organización. o ha estado encabezando los esfuerzos de desarrollo gerencial en sus organizaciones. esfuerzos de cambio y otros esfuerzos que están dirigidos hacia el cambio del comportamiento humano o de los métodos de trabajo. Necesidad de adaptación a un nuevo ambiente. poder avanzar hacia la comprensión de las necesidades organizacionales de sucesión. El desarrollo gerencial podría llamarse más apropiadamente "desarrollo de gerentes". LA RELACION DE LOS ESFUERZOS DE CAMBIO DE D. En resumen. aunque ciertamente incluye esfuerzos de desarrollo administrativo. Recientemente. CON OTROS TIPOS DE ESFUERZOS DE CAMBIO Desde que la frase "desarrollo organizacional" vino a ser parte de la jerga y parte de la literatura de administración. debido a una fusión o a una adquisición.

antes de que el cambio organizacional ocurra. radica en que no . pero el enfoque principal está en el equipo. la manera como trabajan los equipos. así como de la fijación de prioridades para sus tareas futuras. Esto puede ilustrarse con otra referencia al programa de desarrollo organizacional de Blake y Mouton. y en la mejora del proceso de fijación de objetivos. y que su objetivo principal es proporcionar educación. Muchas compañías han participado ampliamente en la primera fase de este programa. como experiencia educacional ideada para enseñarles conceptos y hacerlos examinar a fondo su propio estilo de gerencia. Desarrollo organizacional o investigación operativa Una tercera clase de relación que debe examinarse. Desarrollo organizacional y entrenamiento Las gerencias han visto. Ellas han supuesto que esta participación.funciones de la organización. Esto significa. El primer paso de tal programa de seis fases. Se requiere un estudio completo de su relación con la calidad de su planeación. para aumentar el grado de la efectividad administrativa de todos los gerentes o la solución de problemas de todas las unidades de trabajo. Un número de personas cada vez mayor está cambiando de funciones de desarrollo gerencial a posiciones de desarrollo organizacional. Mucha gente diría que estas prácticas son esfuerzos de desarrollo organizacional. por consiguiente. Algunas entidades envían grupos enteros de gerencia a laboratorios de entrenamiento en relaciones humanas o a programas de escuelas de administración de negocios. Éstas no son orgánicamente parte de un mayor esfuerzo. etc. que las sigue. sus habilidades en la toma de decisiones. frecuentemente aprenden mucho acerca de sus propias funciones personales. la necesidad de alguna clase de esfuerzo global de entrenamiento en toda la organización. es educacional. en él los participantes asisten a un laboratorio de una semana. La primera puede contar con la participación de toda la compañía en un esfuerzo educacional pero no es lo mismo que un esfuerzo total de desarrollo organizacional. El hace una comparación específica entre "cambio planeado" (llamado "desarrollo organizacional" en esta publicación) e "investigación operativa". sino que no necesariamente producen un cambio organizacional. Primero. sus relaciones interpersonales. Lo anterior no equivale a decir que tales esfuerzos de entrenamiento no sean muy útiles. Ellos fijan objetivos sobre una base regular para mejorar sus relaciones internas de trabajo. Un ejemplo de las actividades de un programa de desarrollo organizacional sería una evaluación periódica (como práctica estándar de cómo opera un equipo o un grupo familiar (jefe y subordinados). no son orientadas a la acción en el sentido de proporcionar un nexo entre las actividades de entrenamiento y la planeación de la acción. El beneficio a la sociedad no viene hasta que las destrezas y habilidades aprendidas en la parte educacional sean aplicadas por parte de los equipos de trabajo y por parte del equipo de gerencia de la entidad. de tiempo en tiempo. nuevas destrezas de diagnóstico organizacional y nuevas relaciones con otros esfuerzos de cambio tales como investigación operativa y servicios de gerencia. Blake y Mouton son los primeros en decir que esta es la primera fase de un programa de seis. habría de producir. no estimular la acción. desarrollo de las nuevas funciones con la parte directiva de la organización. él . más la entusiasta respuesta a ésta que la mayoría de la gente brinda. con frecuencia. A propósito.están específicamente relacionadas con la misión de la organización. relaciones en intergrupos y procesos de fijación de objetivos y planeación. un cambio organizacional. problemas de comunicación en organizaciones. en mi opinión. es el enlace entre los esfuerzos de desarrollo organizacional y los de cambio de investigación operativa. su fijación de objetivos y sus relaciones. La diferencia entre éstas y un genuino esfuerzo de DO. los miembros individuales de tal equipo. de la manera como solucionan los problemas y de la calidad de sus comunicaciones. Lo anterior puede ilustrar la diferencia en la orientación hacia el entrenamiento y la orientación hacia el desarrollo organizacional. El escrito de Warren Bennis "Teoría y método para aplicar las ciencias del comportamiento en el cambio organizacional planeado" es un recurso importante para el análisis de esta relación.

Esto evitó una mejora "local" la cual hubiera podido resultar en una pérdida global de eficiencia. gastos y salarios de todo el personal. 4. se aplican. rápidamente cambiantes y probablemente basados en la ciencia. Este caso en sí aclaró un complicado río revuelto de factores.enumera las siguientes semejanzas: 1. competencia y exploración. 5. Una pequeña firma lo llamó para ayudar en la selección de un gerente de alto nivel. Ambos. probablemente incluiría la identificación de la misión y valores apropiados. afrontamiento y resistencia a un cambio. tiene que ver con la identificación de variables estratégicas. conflicto y colaboración humana. un sociólogo consultor en DO. con aquellos factores que parecen tener: ingerencia en las funciones del sistema en estudio. El enumera una serie de variables según las cuales se clasificarían los problemas de I0. 6. incluyendo las relaciones familiares (entre el grupo de alta gerencia). los profesionales de I0 tienden a seleccionar variaciones económicas o de-ingeniería. utilización de los recursos humanos. a tal punto que sirven como pauta en sus enfoques para resolver problemas. promedio máximo posible del número de horas de vuelo que pudiera obtenerse por azafata. Ambos. 2. Ambos son productos de la segunda guerra mundial. asignación. 10 y DO insisten en la mejora y la optimización de la ejecución. el número de azafatas de reserva requeridas en cada base aérea. en otras palabras. Bennís continúa comparando este caso con lo que informa C. Ackoff y Rivett. rutas. 10 y DO se basan en gran manera. Ambos son desenvolvimientos relativamente recientes. 10 y DO insisten en un enfoque de sistemas para resolver problemas. Ambos. Ambos. 10 y DO se basan en una relación con clientes. La diferencia esencial. Este "síntoma expuesto" llevó a una serie de revelaciones y mecanismos casuales que Sofer descubrió durante una serie de conversaciones y reuniones con el grupo de alta gerencia. fantasías y desconfianza entre los miembros del grupo de gerencia. Un inventario semejante de los problemas en el campo del desarrollo organizacional. considera algunas diferencias. . procedimientos de selección de desarrollo de gerencia y de carreras etc. Ambos. Sofer ayudó a la firma a vencer estos problemas por medio de consejos. en seguida. Como Ackoffy Rivett concluyen: Lo que originalmente pareció ser un problema simple y aislado resultó estar interconectado con casi todos los otros problemas operativos de la aerolínea. más que se enfocan hacia el contenido en sí. fundada en la confianza y comunicación válida. etc. procedimientos para el pronóstico. en contraste con las disciplinas básicas que hacen hincapié en el concepto o método. en el capítulo introductorio de su libro presentan un caso en que se acudió al I0 para ayudar a una gran aerolínea comercial a decidir con qué frecuencia debía dictar un curso para azafatas y que duración debía tener. pronóstico de necesidades futuras. Los profesionales de DO tienden a interesarse más en las variables y valores humanos. 3. patrones de crecimiento. esto es. reemplazo. 8. secuencias. control y liderato. él dice. Con la extensión del problema. desarrollo gerencial y de carreras. factores de satisfacción en la labor de las azafatas. En otras palabras. Sofer. cómo deben ser asignados los vuelos. I0 y DO están centrados en problemas. 7. en la aplicación de la ciencia empírica como en su principal método de influencia. y que incluyen inventario. ciertamente cambiantes que son cuantitativas y mensurables y que parecen estar directamente ligadas con las utilidades y eficiencia del sistema. formación de líneas. lo que significa esencialmente un reconocimiento de la interdependencia dentro de las partes internas del sistema. las soluciones para las partes podrían estar interrelacionadas para asegurar la mejor ejecución global. 10 Y DO parecen ser extraordinariamente efectivos cuando trabajan con sistemas que son complejos. Bennis. comunicación entre los rangos jerárquicos. el número de bases y dónde deben estar localizadas. Este estudio implicó un análisis de los siguientes factores: costo del curso.

se interesa en el desarrollo. los cuales si hubieran sido también tomados en cuenta podrían haber asegurado un más duradero y efectivo cambio. cambio y mejora de los sistemas y subsistemas. El caso se terminó en aproximadamente tres visitas con consultoría de seguimiento. está dirigido desde la parte directiva y su enfoque se orienta hacia toda la organización. su fin es aumentar el bienestar y efectividad organizacionales. por medio de un programa de entrenamiento y del desarrollo de mecanismos mejorados de selección. Debe estar claro que en el primer caso arriba descrito. RESUMEN Los puntos básicos incluidos aquí son: que el desarrollo organizacional está basado en los conocimientos de las ciencias del comportamiento. aunque debe coordinarse conjuntamente con ellos. . Las similitudes y diferencias entre desarrollo organizacional e investigación operativa indican una gran necesidad de conexión entre estos dos tipos de esfuerzos. Hay una tendencia. hay toda clase de factores humanos implicados.trazando nuevas estructuras organizacionales. de tiempo en tiempo. (y aumentará) hacia más y más esfuerzos para integrar o coordinar y unir los esfuerzos en los próximos años. es diferente de los esfuerzos cuantitativos de cambio planificado tales como la investigación operativa. tal examen hubiera podido hacer aún más efectivos los esfuerzos de Sofer y sus colegas. En el segundo caso. El desarrollo organizacional difiere del desarrollo gerencial y del entrenamiento pero puede abarcarlos. se realizó poco examen de las variables de ingeniería. la situación de 10. El siguiente capítulo irá desde características generales hasta el examen más a fondo de los elementos específicos y tipos de intervenciones en los programas de desarrollo organizacional. está enfocado hacia los objetivos de la misión organizacional de corto y medio término y relacionado estrechamente con ellos. el número de gente en la planificación cuantitativa de la fuerza laboral. Es esencial que los esfuerzos de desarrollo organizacional e investigación sean coordinados muy cerca al nivel de operaciones y no sólo puestos juntos en la oficina del presidente. y así sucesivamente.