Un brindis de calidad

Tequila sauza en los dos años y medio que lleva de haber instrumentado una
estrategia de calidad total, se ha transformado tal vez más que en todos sus casi
120 años de existencia.
Como ha sucedido con buena parte de las empresas mexicanas, la firma tapatía
no contemplo la posibilidad de esta transformación, sino hasta cuando se vio en
serios problemas .igual que toda la industria tequilera sauza no había logrado
escapar a un entorno nada favorable: caída del mercado, fuertes alzas en su
materia prima básica y un control de precios impuesto por el primer pacto de
concentración económica.
Por otro lado en casa no había mucho orden: altos costos de “no calidad”,
Ausencia notable de capacitación, carencia de información, problemas de
comunicación, falta de procedimientos y una desmotivación total del personal.
Diagnóstico realizado por la agencia de consultoría torres miranda y asociados, se
arrancó el segundo semestre de 1990 una estrategia de calidad total. Los
resultados obtenidos hasta la fecha, son más que satisfactorios: desde procesos
de elaboración más eficaces hasta disminución de inventarios y una mucha mayor
rentabilidad.
El director general de sauza el ingeniero Jorge Berrueta Vallin tomo un curso de
integración gerencial y para sensibilizar a todo el personal y generar un cambio de
actitudes, se comenzó a trabajar con un curso de concientización hacia la calidad.
Sentadas estas bases, se atacó el cambio de actitudes a través de un ambicioso
programa de capacitación que, hasta septiembre de 1992 había sumado 1746
horas.
Así de haber estado casi ausente en las políticas de la empresa, la capacitación
se convirtió en uno de sus pilares, a tal punto que hoy sauza invierte en ese rubro
7% del valor de su nómina.
Además de haber integrado un comité de calidad y de haber creado una gerencia
de calidad se fueron detectando los llamados “costos de la calidad”,
Estos costos se manifestaban lo mismo en altos inventarios, en desperdicios, en
rupturas de botellas e incluso en el rendimiento del tequila. En total hasta octubre
de 1991 se habían detectado 494 causas de “costos de no calidad”, sobre los
cuales se tomaron medidas pertinentes.

al ser medida la empresa por la oficina del premio nacional de calidad. De acuerdo con este estándar. se debe tener gente de calidad. *se desarrolló una nueva técnica de evaluación del agave. La meta que se habían fijado era llegar a los 600 puntos. Con la experiencia de haber asesorado a otras Organizaciones en la implantación de estrategias de calidad total. Hasta ahí. era una autoevaluación. con mejoras en el servicio y el control. *se redujo la merma de botella de 2% a 0. *las mejoras alcanzadas repercutieron en un beneficio económico cercano a $8. Siguiendo el principio de “lo que no se mide no se juzga”. . Menos cuando la meta es más ambiciosa: alcanzar en un máximo de tres años la característica de una empresa mundial. el tequila sauza ha logrado los siguientes resultados. en sauza se han evaluado los avances del proceso a la calidad a través de compararse con el conocido premio nacional de calidad.La calidad no está en el tequila. para marzo de 1992 la calificación de 450.000 piezas. Por la calidad…. sino en las personas que lo hacen. En mayo del mismo año. pero los cuatro años de corrido el programa. porque nadie da lo que no tiene. Torres lo avala indicando que la respuesta de sauza ha sido “más rápida de lo normal.000 millones de pesos. Así que de momento. se había avanzado hasta los 547 puntos.32% promedio mensual con un ahorro de más de 600. que fija un parámetro a alcanzar de 1000 puntos la firma tequilera había obtenido. *el aumento en el proceso de elaboración aumento el 7% en promedio. ¡salud! A dos años y medio de instrumentar su programa de calidad total. Para tener un producto de calidad. no es tiempo para echar las campanas a volar. *el inventario de producto terminado disminuyo 89%. *se redujo en 15 días los embarques a clientes del exterior.