IMPLEMENTAÇÃO DE INOVAÇÕES

O que você faria?
O que você faria?
Martin é gerente de projetos de uma pequena empresa de engenharia especializada em
projetos de limpeza para terrenos contaminados. Ultimamente, ele tem observado que seus
clientes parecem estar ansiosos para se livrar desses terrenos. Ele também está ciente das
novas políticas de uso e ocupação do solo, que obrigam as empresas a reutilizar áreas
industriais, em vez de construir suas instalações em terras não degradadas. Martin percebe a
oportunidade para sua empresa no ramo imobiliário. Ele acredita que a empresa possa
comprar terrenos contaminados a preços bastante reduzidos, fazer a descontaminação, e
revendê-los com lucros enormes. Ele sabe que a presidente da empresa está ansiosa para
diversificar os negócios. Martin quer apresentar sua ideia a ela imediatamente, pois quer
convencê-la a investir nesse negócio antes da concorrência.
O que você faria?
Martin teve uma boa ideia e está ansioso para concretizá-la. Entretanto, ele não deve se
precipitar e buscar o apoio da presidência imediatamente. Primeiro, ele deve elaborar uma
descrição formal convincente de sua visão, sem pressa, identificar seus stakeholders-chave, e
cogitar os critérios que eles poderiam usar para avaliar a ideia. Ele deve, então, procurar
feedback de seus colegas.
Por exemplo, Martin deveria conversar com seus colegas do departamento de engenharia
sobre custos e riscos do processo de descontaminação. Ele também deve consultar
especialistas da área jurídica sobre a transferência de titularidade das propriedades
contaminadas. À medida que for cultivando sua rede de informal de suporte, é aconselhável
que ele identifique um patrocinador que conheça as políticas da organização, para ajudá-lo a
promover sua ideia. Depois de obter apoio de seus pares e reunir informações empresariais
suficientes para dar credibilidade à sua ideia, ele estará preparado para comunicar sua ideia à
presidência.
Neste tema, você vai aprender como implementar uma ideia inovadora em sua organização.

Mudar os rumos de sua empresa é uma tarefa que apresenta diversos desafios. Como é
possível transformar uma ideia de inovação em realidade?

Objetivos do tema
Este tema oferece uma estrutura para a implementação de inovações. Você vai aprender a:

Esboçar a descrição formal para sua visão inovadora;

Identificar stakeholders-chave e cultivar uma rede informal de suporte;

Elaborar um estudo de viabilidade para sua inovação;

Comunicar sua ideia de forma eficaz para obter as aprovações e os recursos
necessários;

Gerenciar a resistência e manter o entusiasmo das pessoas por sua ideia.

A necessidade da inovação
Hoje em dia, o meio empresarial está mudando rapidamente. Novas tecnologias, novas regras
políticas e condições globais do mercado estão forçando as empresas a desenvolver novos
produtos rapidamente e a diferenciar suas ofertas de serviços, ao mesmo tempo em que
aumentam a produtividade e reduzem custos. Para manter sua competitividade, as empresas
têm de inovar.
Quando se ouve a palavra inovação, pode-se imaginar um serviço voltado para tecnologia
como compras on-line, ou um produto revolucionário como o telefone celular. Entretanto, a
inovação se apresenta de diversas formas.
Por exemplo, considere um novo processo para compartilhar de forma eficiente informações e
especialização interna em uma empresa que desenvolve programas, com escritórios em Nova
Iorque e Berlim. Funcionários que não se conhecem podem transmitir informações sobre
clientes e verificar especificações de produtos em tempo real.
Esse processo inovador pode não envolver nova tecnologia nem resultar em novo produto, mas
poderia dar à empresa uma vantagem significativa contra a concorrência, aumentando a base
de conhecimentos de seus funcionários e melhorando os serviços prestados ao cliente.

Idéias não bastam
Criatividade é arquitetar coisas novas. Inovação é fazer coisas
novas.
—Theodore Levitt
Criatividade é o processo de gerar e expressar novas ideias que podem ser úteis. As ideias
geradas durante esse processo são as sementes da inovação. Entretanto, muitas ideias
criativas não se tornam inovações. Por quê? Porque as inovações somente ocorrem quando as
ideias são bem desenvolvidas, apresentadas, posicionadas, promovidas e implementadas.
Inovadores de sucesso determinam em que ponto o processo criativo cessa. Eles tomam uma
ideia criativa e a aplicam a um problema da vida real, resultando em novo produto, serviço ou
processo que se torna amplamente aproveitado. Este tema pressupõe que você já tenha

identificado uma ideia que acredita atender a uma necessidade de sua organização ou
solucionar um problema específico da empresa; e você deseja transformá-la em realidade.
Você vai descobrir que, se sua ideia atender a uma necessidade estabelecida, você
provavelmente terá relativa facilidade para implementá-la. Por outro lado, se você acredita que
determinada ideia seja ótima, mas a necessidade dela ainda não seja reconhecida por todos,
você provavelmente vai percorrer um caminho mais difícil. Não desista! Em ambas as
situações, o esforço pode valer a pena.

Tipos de inovadores
Novas ideias se concretizam graças ao trabalho dos inovadores. Entretanto, inovadores
raramente trabalham sozinhos. Há três tipos diferentes de inovador e cada qual desempenha
papel singular no processo de inovação:

Idealizadores concebem ideias. Ideias criativas podem surgir em qualquer ponto da
organização e não apenas na área de pesquisa e desenvolvimento, que
tradicionalmente é tida como fonte de novas ideias.

Viabilizadores ajudam a criar as condições necessárias à implementação de
inovações. Fornecem informações, recursos e apoio, contribuindo para o sucesso da
inovação.

Ases da inovação assumem a responsabilidade pela implementação de ideias. O ás
não é necessariamente o criador da ideia, mas tem o entusiasmo e o comprometimento
necessários para liderar o processo de promovê-la e implementá-la.

Pesquisas sugerem que o ás comprometido tem importância crítica na implementação bemsucedida de uma ideia, principalmente se essa ideia representar a oportunidade de uma
inovação radical, ou se nem todos a consideram necessária. Uma grande ideia pode ficar
adormecida na empresa durante anos porque ninguém assume a responsabilidade pela
implementação. Um ás da inovação tem o know-how e também a disposição, a ousadia, a
dedicação e a perseverança necessárias para concretizá-la. Embora muitas pessoas possam
ter ideias criativas ou proporcionar uma atmosfera que estimule a inovação, poucas realmente
se comprometem a colocar as ideias em prática.
Se poucas pessoas aceitam esse desafio, talvez seja porque os ases da inovação geralmente
encontram resistência. Considere o advento do avião: os inovadores cuja visão transformou em
realidade o voo do ser humano realizaram esse feito, apesar dos céticos que não conseguiam
imaginar como as pessoas poderiam viajar pelo ar. Esses inovadores certamente provaram que
os céticos estavam errados!

Inovações distribuídas

Uma de minhas primeiras experiências relacionadas a inovação e fontes de inovação se deu
por acaso. Em meados da década de 1990, eu trabalhava na GE Medical System como
gerente de produto, na interface do desenvolvimento de marketing e produto, e estávamos
focados na criação de novos produtos e serviços para nossos clientes na área de imagem
digital.
Tínhamos acabado de fazer um alto investimento para comprar uma nova tecnologia para a
empresa e iríamos lançá-la no mercado. Enquanto analisava minuciosamente o mercado para
identificar a demanda e saber em que as pessoas estavam interessadas, descobri que alguns
de nossos clientes não queriam nem saber dessa tecnologia. Eles disseram: "Não estamos
interessados em nada do que você construiu ou vai construir porque nós mesmos já fizemos
tudo". Não era bem isso o que eu esperava encontrar.
Eu havia terminado minha graduação em engenharia e gestão. Trabalhei anos a fio na GE e
pensar que os clientes poderiam inovar e encontrar as mesmas soluções de problemas que
encontramos não fez nenhum sentido para mim. Por isso, fui à sede de um desses clientes, em
Montreal, e passei duas semanas com ele. Sem dúvida, eles estavam 18 meses à frente de
nosso cronograma de engenharia.
Aquilo não fazia nenhum sentido. Nós da GE desenvolvemos bons produtos. Como foi possível
sermos superados por nosso cliente em termos de inovação? É claro que o acabamento não
era tão bom, como se tivesse sido colado com cola e fita, mas o problema era que todos os
principais problemas de engenharia que dissemos que iríamos resolver, eles já tinham
resolvido. Depois de passar um tempo naquela empresa, tentei entender o que eles tinham
feito e percebi que, basicamente, tinham trabalhado em conjunto com outros usuários em todo
o mundo. Estávamos em meados da década de 1990, início da internet, e eles já tinham
compartilhado conhecimento e atuado em parceria para resolver os problemas.
Esse foi um enigma que não fez nenhum sentido para mim. Voltei à minha empresa, tentei
entender o que estava acontecendo e eles disseram: "É evidente que estamos numa área
técnica extremamente exigente e, às vezes, nossos clientes inovam antes de nós e, então,
pegamos essas inovações e as introduzimos em nossos produtos."
Mas eles não tinham um programa sistemático com o qual pudessem aproveitar o que os
usuários deles estavam fazendo, a fim de encontrar um meio de implementar isso em nosso
sistema. De qualquer forma, não havia nenhuma infraestrutura nesse respeito. Desde então,
esse enigma nunca saiu de minha cabeça e, de certa forma, serviu de guia para minha
pesquisa sobre fontes de inovação e, também, para ver que muitas inovações podem vir de
fora da empresa, de fora das salas de P&D. De certa forma, isso o ajuda a estar atento ao que
está acontecendo, a fim de descobrir como aproveitar a inovação.

Muitas inovações têm origem externa, não necessariamente resultam somente de pesquisa e
desenvolvimento interno.

Tipos diferentes de questões Toda organização (não apenas as empresas) precisa de uma competência essencial: a inovação. Ele é coeditor de “Perspectives on Free and Open Source Software” (perspectivas para os softwares livres e de código aberto. O foco da pesquisa dele está nos sistemas distribuídos de inovação e no deslocamento da atividade inovadora para os extremos das organizações e das comunidades. no Canadá. e Harvard Business Review.. Ele estudou de forma abrangente a emergência das comunidades de aplicações de fonte aberta e suas estratégias exclusivas de inovação e desenvolvimento de produto. Faça a si mesmo as seguintes perguntas:  Você tem firme convicção do mérito e da necessidade da inovação?  Você tem forte senso de propriedade da inovação. energia e outros recursos pessoais. Wall Street Journal. tais como Research Policy. considere seu grau de comprometimento com ela e também se você acredita que ela vai dar certo.Karim Lakhani Assistant Professor. Karim trabalhou para a General Electric Medical Systems como membro do Programa de Liderança Técnica e como consultor para o The Boston Consulting Group. Anteriormente. Sloan Management Review. bem além das exigências de seu cargo e durante um longo período de tempo. baseada no MIT. NPR e outras empresas de comunicação cobriram os resultados de sua pesquisa. Organization Science. Bacharel em engenharia elétrica e administração pela Universidade McMaster. Harvard Business School Karim Lakhani é professor assistente da unidade de gestão de operações e tecnologia da Harvard Business School. BusinessWeek Inc. O The New York Times. A pesquisa dele foi publicada em várias revistas. Karim fez doutorado em administração e também mestrado em tecnologia e política no MIT. mesmo se ela tiver partido de outra pessoa?  Você tem um forte desejo de conseguir que a inovação seja aceita e implementada?  Você está disposto a dedicar tempo. em tradução livre) e cofundador da Comunidade de Pesquisa em Fonte Aberta e portal da internet. para promover a inovação?  Você está disposto a enfrentar reações negativas e contratempos ao tentar implementar a inovação? . —Peter Drucker Se você decidir ser o ás de uma ideia.

você terá de manter seu entusiasmo. de modo que elas não obstruam seu projeto. elabore um estudo de viabilidade. comunique-se com os stakeholders e formalize o projeto. desenvolva uma visão inspiradora de sua inovação – Ilustre sua visão em um enunciado que descreva sua ideia e ajude a obter apoio para ela. O estudo de viabilidade garante adesão e apoio à sua ideia. Implementação Ideia-chave Estar pronto e disposto a se tornar o ás de uma ideia significa estar preparado para trabalhar duro na implementação. financeiro e outras formas de apoio. você tem de refletir sobre os passos necessários à implementação. Os passos para a implementação de uma inovação podem não seguir a ordem exata acima.  Em seguida. Alguns podem ser executados paralelamente ou em sequência diferente. demonstre os méritos de sua ideia a pessoas em sua organização e fora dela. dos contratempos e dos obstáculos que surgirão ao longo do caminho.Se respondeu sim à maioria dessas perguntas.  Finalmente. você irá precisar de pessoas que deem apoio técnico. algumas pessoas irão se opor à sua ideia. Para conservar a sinergia de seu projeto. . apesar dos céticos. Inovações exigem tempo. você já está a caminho de se tornar um ás da inovação! Este tema irá ajudá-lo a concretizar sua inovação. identifique os stakeholders – Identifique as pessoas que serão afetadas por sua inovação ou que controlam os recursos de que precisa para implementá-la. cultive uma rede informal de suporte. você vai precisar de suporte informal de pessoas a quem você possa recorrer quando necessário. Nas etapas iniciais. Considere os critérios que eles vão usar para avaliar sua ideia.  Em terceiro lugar. político. Inevitavelmente. dependendo da situação. de modo que você possa lidar com os interesses. Para obter os recursos e o apoio de que precisa. Quando estiver pronto para se tornar o ás de uma nova ideia. Você terá de se esforçar para atender aos interesses dessas pessoas. O estudo de viabilidade estabelece o valor de sua ideia em termos de benefícios ao cliente e retorno para sua empresa.  Talvez seja necessário gerenciar resistência a novas ideias e a mudanças. Use os passos a seguir para orientar a implementação:  Em primeiro lugar. Para concretizar sua ideia. as dúvidas e as preocupações dessas pessoas desde o início do processo.  Em segundo lugar.  Lembre-se de manter o entusiasmo pela inovação.

área atualmente não atendida por sua empresa. em virtude do atual potencial limitado de mercado. Embora esse mercado seja relativamente pequeno. A descrição formal de visão funciona como um meio de comunicação para difundir sua ideia mundo afora. Ao descrever um panorama que atenda aos valores de seu público-alvo. você acredita que ele irá crescer e se tornar um segmento maior nos próximos anos.  Motiva e inspira as pessoas a agir na direção certa – O ideal é que uma descrição formal de visão aborde metas ou uma causa comum com a qual seu público ouvinte se identifique. você precisa de um meio para comunicá-la às outras pessoas. Sua preocupação é que a alta gerência talvez não seja receptiva à ideia. Por que desenvolver uma descrição formal de sua visão? Como sua visão é interna.Dê a partida Considere a seguinte situação: Como gerente de produtos de uma empresa fabricante de equipamento para a prática de esportes ao ar livre. As ideias criativas são apenas o primeiro passo de um longo processo de transformação de pensamentos em realidade. Por onde começar? O processo criativo não se encerra com uma ideia. —Alex Osborn . Como você faria as pessoas se entusiasmarem com essa ideia? O ponto de partida para se tornar um ás da inovação de sucesso é uma visão poderosa: uma mentalização de sua ideia totalmente materializada com pleno êxito. Folheando revistas especializadas nesse mercado em voga. Uma descrição formal de visão atinge os seguintes objetivos:  Expressa de forma motivadora o resultado ideal que você gostaria de obter – Uma descrição formal de visão deve fornecer um panorama geral sucinto das mudanças positivas que irão ocorrer quando a ideia for implementada. você tem uma ideia para uma coleção de roupas confeccionadas com novos materiais high-tech que atrairiam os entusiastas de esportes radicais. você nota que os clientes estão cada vez mais interessados em esportes radicais. aumentam suas chances de persuadi-lo a se comprometer com sua ideia. ele começa com uma ideia.

responda às seguintes perguntas:  Em que consiste a inovação?  Você tem um nome para a ideia ou o projeto?  Qual é sua função? Por exemplo. você é o criador ou o ás da ideia ou tem outro papel?  Que benefícios fazem com que valha a pena lutar pela inovação? Como ela vai afetar os clientes. e não o modo como você chegou lá. outras preferem usar recursos visuais. com custo mais baixo para outros segmentos nos quais já atuamos. . Assim que você tiver mentalizado a ideia. A experiência que adquirirmos nesse mercado emergente e de alto poder aquisitivo irá nos ajudar a encadear novos produtos nessa linha. consumidores finais ou outros beneficiários? Em seguida. para ajudar a desenvolver uma imagem clara de sua ideia. você deve transcrevê-la em formato que cause impacto nas pessoas. Prosseguindo com o exemplo acima. Vejo a linha Omega de roupas tornando-se a escolha preferida dos amantes de esportes radicais. investindo em um novo mercado (o dos esportes radicais) que vai se tornar um grande segmento nos próximos cinco anos. Sua meta final é ter uma descrição formal de visão com as seguintes características:  Deve descrever vividamente o resultado. você pode fechar os olhos e imaginar o momento futuro em que a inovação terá sido implementada com sucesso. como uma maquete ou um protótipo. Nosso slogan pode ser:Omega Xtreme – Designed for Your Omega Xperience! Nesse mercado. anote seus pensamentos. podemos praticar preços elevados. Tente elaborar uma descrição que permita aos demais mentalizar o resultado futuro. Então. Foque o resultado ideal.Ao identificar uma ideia. Aplicando nossa experiência em compostos leves high-tech para produzir uma nova linha de roupas para esse mercado. Características de uma descrição formal eficaz da visão Ideia-chave Seu objetivo é descrever de modo articulado sua visão às pessoas que podem ajudá-lo a concretizar sua ideia. podemos atrair mais atenção para nossa empresa. um produto ou projeto pelo qual você acredita que valha a pena batalhar. Algumas pessoas preferem começar com palavras. de forma que a ter maior margem de lucro com as vendas. você pode gerar a seguinte descrição preliminar de sua visão: Temos a oportunidade de alavancar nossa forte marca. Uma visão se torna realmente poderosa quando as pessoas conseguem compreender suas metas e seu direcionamento. Você pode fazer esse exercício com frequência.

Depois de identificar seus stakeholders e elaborar seu estudo de viabilidade. É provável que você refine sua visão várias vezes antes de sentir-se preparado para comunicá-la a um público mais eclético. Deve atender às necessidades e aos interesses. à medida que a ideia e seu impacto evoluem. Imagine que você só atrai a atenção das pessoas por um período equivalente a uma corrida de elevador. Sua meta é ter uma sólida descrição formal de visão no final desse processo. Anote as perguntas que eles fazem e escute atentamente as sugestões deles. a fim de formar uma equipe. Eles podem viabilizar a implementação bem-sucedida de sua visão ou sabotá-la! Ao . Mas quais são as características que tornam uma descrição formal de visão eficaz? Testando e refinando sua visão Quando redigir sua descrição formal de visão. Transmita sua visão com empolgação para despertar o entusiasmo das outras pessoas. mas ela não precisa ser perfeita. Sua descrição formal deve atrair os interesses implícitos ou explícitos de seusstakeholders.  Ser paciente – Enquanto alguns inovadores têm visões claras daquilo que desejam criar instantaneamente. você estará pronto para testá-la e refiná-la. ela deve comunicar de forma eficaz. testá-la novamente e torná-la cada vez mais convincente. Quem será afetado por sua inovação? Os stakeholders são as principais partes interessadas que serão afetadas por sua inovação.  Modificar sua ideia inicial com o feedback que receber – O desenvolvimento de sua visão é um processo interativo. Como você explicaria sua visão? Uma boa descrição formal de visão irá gerar o apoio necessário para a ideia.  Finalmente. O feedback que você recebe lhe permitirá melhorar sua visão inicial. Não deixe de:  Pedir feedback e fazer anotações – Reúna alguns colegas. Esforce-se para criar uma visão clara que você possa descrever em dois minutos. amigos.  Deve despertar entusiasmo. outros as desenvolvem com o passar do tempo. ou outras pessoas que você respeita e em quem confia e peça que reajam à sua ideia como se fossem seu público-alvo. você provavelmente terá de trabalhar com aqueles que apoiam a ideia para refinar ainda mais essa descrição formal de visão. Você terá de obter apoio para sua ideia.

como o diretor financeiro. Esse grupo pode incluir as seguintes pessoas:  Pessoas. sejam eles internos ou externos. dependendo da estrutura gerencial de sua empresa. Mesmo que você não possa se comunicar com os stakeholders no início de seu projeto. Elas surgem em algum ponto do percurso entre você e os usuários finais ou clientes da inovação. a inovação irá impactá-los diretamente. com o desenvolvimento e a implementação de sua inovação. o de produção ou o de vendas. para levar sua ideia adiante.  Investidores – Esse grupo inclui as pessoas que controlam os recursos necessários. como fornecedores e distribuidores. ou pessoas de fora da empresa.  Intermediários – São as pessoas envolvidas. Elas podem estar em qualquer nível (desde executivos da empresa. Embora seja mais difícil identificar esses stakeholders secundários. não deixe de levar em conta as necessidades e atender aos interesses deles. . Podem ser pessoas de departamentos da própria empresa. cuja reputação. As principais partes interessadas A força de qualquer ideia tem sua origem nas necessidades essenciais. especialidade ou cujo currículo lhes permita influenciar os tomadores de decisão. pessoal e equipamentos. para que você desenvolva ou implemente sua ideia com êxito. como dinheiro. de alguma forma. Por exemplo. sua ideia poderia reduzir o preço que eles pagam por determinado serviço que já utilizam ou poderia dar a eles um novo produto para comprar. O trabalho que você executar agora irá ajudar a convencê-los mais tarde. Mais tarde no decorrer do processo. Na maioria dos casos.desenvolver sua ideia. é aconselhável considerá-los durante o planejamento. você deve saber quem são para poder lidar com as necessidades deles durante a fase de planejamento. constituem a principal razão do desenvolvimento de novos produtos. Gerber Quem são seus stakeholders? Eles podem ser tanto internos quanto externos em relação à sua organização e muito provavelmente são:  Clientes – Os clientes em potencial ou consumidores finais. tanto em sua organização como fora dela. até chefes de departamento ou divisão). você buscará o apoio deles. processos e serviços. nas preferências perceptíveis e nas expectativas inconscientes das pessoas a que ela se propõe servir. —Michael E. como o financeiro. Você também pode ter outros stakeholders menos óbvios que os citados acima.  Qualquer pessoa sujeita a ganhar ou perder algo devido à implementação de sua ideia.

A lista a seguir enumera possíveis critérios de avaliação a cogitar para cada grupo de stakeholders-chave. como remuneração adicional pelas horas extras. Por exemplo. converse com os membros da equipe de distribuição sobre sua ideia. você terá mais chances de sucesso se tiver pensado na inovação sob a perspectiva dos stakeholders. você estará mais preparado para obter apoio quando for necessário. O que eles estariam mais interessados em saber? O que poderia preocupá-los em relação à sua ideia? Identificar essas questões logo no início do processo irá ajudá-lo a focar os detalhes mais relevantes de sua ideia quando você se reunir com stakeholders. Cada grupo de stakeholders tem interesses e compromissos distintos e vai avaliar sua ideia seguindo critérios diferentes. você pode prever a necessidade de horas extras no departamento de distribuição para que aprendam a operar o novo sistema sem interromper o processamento dos pedidos já existentes. Critérios de avaliação Ao levar em conta os interesses dos stakeholders desde o início do processo. Então. Identifique uma forma de melhorar a situação dos funcionários. Um erro comum entre os inovadores consiste em focar as características da inovação e dedicar pouco tempo para identificar os benefícios que a ideia vai gerar para os stakeholders. além de melhorar sua capacidade de antever a resistência.  Outras pessoas com ideias inovadoras que possam estar concorrendo com você por atenção ou recursos. possivelmente devido ao papel que desempenharam na criação desse status quo. Grupo destakeholders Possíveis critérios de avaliação Clientes Precisamos da inovação ou simplesmente a desejamos? Até que ponto os benefícios são significativos? Até que ponto sua ideia é melhor do que o que . Quando chegar o momento de apresentar sua ideia. Defensores ferrenhos do status quo. se sugerir mudanças no sistema de controle de estoque de sua empresa.

faça uma lista dos stakeholders potenciais e de seus prováveis interesses. para obter orientação. nosso statusou nosso cronograma de trabalho? Como essa ideia beneficia nossa função na empresa? À medida que colhe informações e desenvolve sua ideia. no intuito de obter a adesão deles à sua ideia. . Pode ser útil procurar alguns deles no início do processo. Peça a seu patrocinador e a outros adeptos que o ajudem a identificar possíveis interesses e a desenvolver estratégias para lidar com elas.fazemos atualmente? O benefício gerado compensa o custo? Pode-se facilmente colocar a inovação em prática e gerar benefícios com ela? Em que riscos incorreremos se sua inovação não corresponder às expectativas? Investidores internos Qual é o retorno sobre o investimento? Quais são os benefícios/compensações não financeiros? Essa seria a melhor forma de aplicar nossos recursos? Até que ponto a ideia contribui para as metas. as estratégias e a cultura de nossa organização? Quais são as chances de fracassarmos? Quais são as consequências do fracasso? Intermediários O que a inovação exige de nós? Como a ideia poderia afetar nosso poder.

a experiência e os recursos necessários para fazer uma ideia vingar. é possível que se ofereçam para assumir maior responsabilidade na implementação. procure novamente as pessoas mais prestativas ou que se mostraram mais entusiasmadas e tente obter. melhor. Você tem alguns minutos para discutirmos esse assunto?" Use o feedback obtido para refinar e moldar sua ideia e para ajudar a posicioná-la em termos de benefícios a terceiros. o que geralmente resulta no apoio e no comprometimento necessários para concretizar sua ideia. Normalmente. O envolvimento inicial também faz com que as pessoas se sintam donas da ideia. mais comprometimento ou recursos. Se você abordar alguém dizendo: "Tenho uma grande ideia para um novo produto e gostaria de contar com seu apoio. Alguém que conheça você bem e que respeite seu trabalho estará mais inclinado a ajudá-lo em seu projeto do que alguém que não o conhece e que não tem certeza de sua competência. aos poucos. Implementar uma inovação requer muito apoio – e quanto mais cedo consegui-lo. Mesmo que algumas não façam mais do que dar conselhos no começo. À medida que as pessoas vão se envolvendo mais com seu projeto. ao pedir a opinião delas no início do processo. Preciso de sua ajuda para conseguir recursos financeiros e pessoal para trabalhar no desenvolvimento e na implementação". Um ótimo ponto de partida seria contatar pessoas que você conhece e com as quais pode contar em outras áreas de seu ambiente de trabalho. Consiga apoio e assistência logo no início do processo Ideia-chave Embora você provavelmente esteja entusiasmado com sua ideia e queira começar imediatamente. é preferível dedicar algum tempo para obter o apoio de que precisa. A implementação de uma ideia inovadora requer apoio e auxílio de muitas pessoas.O poder dos números É raro uma pessoa levar uma ideia da concepção à execução. Você poderia dizer: "Tenho uma ideia realmente interessante e gostaria de um conselho. peça a pessoas em quem confia que deem pequenas contribuições. Em seguida. você provavelmente irá assustá-la e não vai conseguir a ajuda dela Ao invés disso. Atribua papéis-chave . ninguém controla todas as informações. você as está envolvendo no desenvolvimento da ideia e dessa forma estabelecendo relacionamentos que podem ajudá-lo em sua jornada. como conselhos e dados para sua descrição formal de visão. à medida que desenvolve sua ideia.

Essa pessoa normalmente ajuda a solucionar problemas de implementação e sugere meios mais eficazes de apresentar uma ideia à gerência. Geralmente age nos bastidores para apoiar a iniciativa. é crucial identificar os formadores de opinião desde o início para obter o apoio deles à sua ideia.  Formador de opinião – Um formador de opinião é muito respeitado por sua experiência.  Guardião – Geralmente. seu discernimento e sua perspicácia. que ocupa uma posição de poder. Tem conhecimentos atualizados em sua área de atuação e pode servir como porta-voz e fonte de informações. tanto em sua organização como fora dela. Por outro lado. como pesquisa e desenvolvimento. É alguém que as pessoas geralmente consultam antes de tomar uma decisão. para pedir conselhos ou orientação para lidar com questões importantes da implementação. Crie uma rede de suporte As pessoas de sua rede de suporte terão diferentes níveis de responsabilidade e de comprometimento com seu projeto. um patrocinador é alguém experiente em determinada organização. experiência ou outros recursos. à medida que você desenvolve sua ideia e elabora o estudo de viabilidade para apoiá-la. você pode pedir a um grupo central de pessoas. o guardião é um especialista em determinada área ou em determinado assunto. Por exemplo. Às vezes. raramente é produto do brilhantismo intelectual de uma única pessoa. ajudando a adquirir os recursos necessários e evitando a morte prematura da ideia.Inovar não é um ato privado. O aval dele confere credibilidade à iniciativa e contribui para acelerar a aceitação de sua ideia. produção ou vendas. Por exemplo. você começará a pensar nos tipos de pessoas de cuja assistência irá precisar para obter subsídios concretos à sua ideia. Essas funções não representam cargos ou responsabilidades formalmente designados. ele também pode apresentar você a outras pessoas que podem contribuir com informações. As pesquisas têm mostrado que a ajuda de certas pessoas pode aumentar muito a probabilidade de sucesso dos projetos de inovação. você pode se reunir com um patrocinador de alto nível apenas de vez em quando. Por outro lado. com . o guardião também pode ser seu formador de opinião. se um formador de opinião criticar sua ideia. Portanto. Essas pessoas são:  Patrocinador – Geralmente. —Gary Hamel À medida que vai refinando sua ideia e ampliando seu círculo de apoio. Com a sua ampla rede de contatos. Inovação é o produto das relações entre pessoas e suas ideias. ele pode fazê-la perder apoio rapidamente. a mesma pessoa pode desempenhar mais de uma função.

Eles diziam que todos são responsáveis pelo sucesso. Ao longo de 22 anos. Portanto. sim. esse era um negócio complicado. essa contínua mudança adaptativa elevou o valor da empresa de $300 milhões para cerca de $5 bilhões. Assim. Vamos apenas chegar a uma série completa de simples e duplas e outras coisas que nos fazem avançar. mas. Acho que o que caracterizou o estilo de gestão da Landmark e do Frank foi que ele sabia a diferença entre resultado e desempenho. Não queremos pagar por esforço. a "contínua mudança adaptativa" tornou-se o lema. embora você faça um bom trabalho. proprietária da Weather Channel." Cento e oitenta pessoas divididas no valor da ação. teríamos perdido $100 milhões e. Não queremos pagar por resultados. Esforço mais competência é igual a desempenho. Quando ela se tornou uma sociedade anônima e foi vendida. As pessoas falam sobre limites evidentes de autoridade e responsabilidade. que se reúna semanalmente ou até diariamente para discutir os detalhes relativos à sua ideia e fazer com que o projeto avance. trabalhei como diretor da empresa Landmark Communications. meu modelo de gerente. Ele disse. Isso diz respeito à Landmark. Outra coisa que observei nele foi quando disse: "Não vamos chegar ao auge do sucesso. quero que meus melhores gerentes trabalhem com os problemas mais difíceis." Eu o vi dar um prêmio muito expressivo a alguém cuja divisão havia perdido $60 milhões.experiência e conhecimentos de marketing. qual é o problema e como você pode contribuir para resolvê-lo? Uma das principais coisas ditas por Frank Batten. muitos ficaram milionários e multimilionários. Diferencie desempenho de resultados para que seus funcionários se permitam correr riscos calculados para inovar. isso não significa que sempre vamos sair ganhando. A rede se expande gradualmente à medida que o ás identifica os recursos adicionais de que precisa e à medida que as pessoas vão se entusiasmando com a ideia e se oferecendo para ajudar a implementá-la. foi: "Temos de aceitar os tipos certos de fracasso. Na verdade. Por cerca de 22 anos. O que ele tentou fazer naquela situação foi dizer: "Estamos juntos nisso. e desempenho mais sorte é igual a resultado. A questão não é o que você não pode fazer. "Se você não tivesse feito uma brilhante gestão. por isso." Seja na Weather Channel ou no jornal. Os tipos certos de fracasso A implementação da inovação é uma das tarefas mais difíceis que conheço. . pagar por resultados é loucura. devo aceitar que. O número de pessoas de sua rede de relacionamentos de apoio provavelmente irá variar conforme o tamanho de seu projeto e de sua organização. queremos ter certeza que avaliamos as pessoas e pagamos por resultados. porque todos perceberam que eles vestiam a mesma camisa.

Ele é bacharel em matemática pela Stanford University e fez MBA e doutorado em administração na Harvard University. Harvard Business School Howard H. Irving Grousbeck.Howard H. foi diretor sênior e diretor de relações externas da Harvard Business School. . diretor de publicações e presidente do conselho de administração da Harvard Business Publishing Company. que gerencia parcerias de investimento em valores mobiliários líquidos para famílias ricas. Essa é uma área na qual a experiência política de seu patrocinador e o conhecimento que ele tem de como sua empresa opera são especialmente úteis. editor e coautor de 11 livros e de 42 artigos. foi vice-diretor da Harvard University Resources and Planning e. Real Estate Review e Journal of Business Venturing. Ele é autor. Stevenson Diretor sênior. Christensen e William Sahlman. É essencial obter a adesão de alguns tomadores de decisão importantes o quanto antes para não levar adiante um projeto sem saber se poderá contar com os recursos de que precisa. buscar esse apoio antes de ter uma estratégia para convencêlos pode prejudicar seu projeto.. diretor sênior. H. Roberts. A cátedra foi implementada na fundação Baker em 1982. O professor Stevenson foi fundador e primeiro presidente da Baupost Group Inc. Embora seja importante obter a aprovação da alta gerência na ocasião apropriada. Escreveu vários livros em parceria com autores como Michael J. além de diretor sênior. Anteriormente. mais tarde. Harvard Business Review. a primeira providência dos inovadores de sucesso é formar uma rede de suporte constituída de amigos e colegas e depois buscar apoio em níveis superiores.R. Esses grupos podem exercer forte influência sobre os tomadores de decisão e devem ser considerados ao desenvolver sua estratégia de comunicação ou de implementação. a fim de oferecer uma base contínua para pesquisa e ensino no campo do empreendedorismo. Geralmente os inovadores se concentram em convencer os tomadores de decisão e as pessoas que serão diretamente afetadas pela inovação. Entre 2001 e 2005. Eles se esquecem de buscar o apoio dos formadores de opinião e dos clientes. Seus trabalhos acadêmicos foram publicados na Sloan Management Review. Não é fácil escolher a melhor ocasião para procurar os executivos dos escalões superiores. Esperar demais para procurar as pessoas-chave na alta gerência pode ser tão problemático quanto procurá-las cedo demais. Stevenson é professor da fundação Baker. Peça a seu patrocinador que ajude a desenvolver uma estratégia para abordar pessoas e stakeholders influentes na ocasião apropriada. Timing Normalmente. C.

Para obter a aprovação e os recursos de que precisa para ter êxito. você está pronto para começar a elaborar o estudo de viabilidade para sua ideia. em termos do mercado de tecnologia ou de outras metas relevantes. a capacidade de produção e/ou os futuros planos de expansão. O estudo de viabilidade de uma ideia inovadora contém as informações necessárias para convencer as pessoas a apoiar sua ideia. todos mensuráveis e específicos. O raciocínio e os debates que compõem a elaboração do estudo de viabilidade são tão importantes quanto o documento final que você irá redigir. talvez seja necessário demonstrar reduções nos custos. explique como ela diferencia sua empresa das concorrentes e o que torna esse produto ou serviço difícil de ser copiado pelos concorrentes. aumentos nas receitas. Por exemplo.  Etapas – Liste as principais etapas que você propõe para a implementação de sua ideia. Argumente também por que essa ideia é adequada à sua empresa.  Benefícios esperados com a implementação – Como a ideia irá beneficiar o cliente e o usuário final? Explique por que sua ideia é um avanço em relação ao status quo e qual a vantagem competitiva potencial que ela poderia gerar para a empresa. À medida que obtém mais informações. como ela complementa a tecnologia atual. os planos estratégicos. que avalia o impacto da ideia em sua organização. quanto o raciocínio analítico. Iniciando Talvez seja melhor começar pela criação de um esquema preliminar que irá servir de guia para pesquisas e coleta de dados para o estudo de viabilidade. Se sua ideia for criar um novo produto ou serviço. Dependendo da empresa. Essa tarefa envolve tanto o raciocínio criativo. você pode acreditar que sua inovação reduzirá o tempo gasto para redigir um relatório semanal do status de seus clientes de consultoria. você pode calcular o tempo que será poupado e estimar como essa economia de tempo se transformará em aumento nos lucros da empresa. Seu esquema pode ser composto das seguintes seções:  Metas – Descreva sua ideia e o que espera alcançar. . Não perca tempo descrevendo detalhadamente cada passo do processo. você deve demonstrar à alta gerência e aos demais stakeholders os méritos de sua ideia. que trata do desdobramento da inovação.Demonstre os méritos de sua ideia Assim que tiver constituído sua rede de suporte e identificado seusstakeholders. nos lucros ou na satisfação do cliente. seus funcionários e clientes e outrosstakeholders.

uma proposta para mudar a embalagem de sucos e facilitar o armazenamento do produto na geladeira pode exigir uma apresentação que esboce a pesquisa de mercado. Possíveis obstáculos e táticas para vencê-los – Reconheça possíveis problemas ou riscos para mostrar que você os considerou. Por exemplo.  Recursos necessários. Qual deve ser o tamanho do estudo de viabilidade? O formato de um estudo de viabilidade varia de uma empresa para outra. não há um tamanho ideal. apresente valores específicos. seus clientes podem considerar a ideia de consolidar as funções de gerente de projetos e de representante de contas no mesmo departamento como redução de serviços. como introduzir um novo sabor de suco. equipamento. Para atenuar essa percepção. orçamento. etc). Se julgar apropriado. pesquise para encontrar as respostas. Se não puder responder às perguntas deles de imediato. provavelmente exigirá maior volume de documentação de apoio. Atualize sua documentação de modo que contenha as informações obtidas e reconheça as contribuições que eles fizeram. Por exemplo. Apresente uma breve exposição de sua proposta a eles e peça orientação. na verdade. A forma e o nível de detalhamento de seu estudo de viabilidade variam de acordo com o tema e com as expectativas das pessoas que o lerão. Pré-venda Antes que qualquer pessoa em posição de decidir o destino de sua ideia revise seu estudo de viabilidade ou compareça à apresentação formal da proposta. o custo da nova embalagem e estimativas de vendas. ela deve estar disposta a aceitar sua ideia. a mudança iria melhorar os serviços. Identifique os recursos de que precisará (pessoas. Proponha um plano de ação para tratar desses problemas. você pode desenvolver uma estratégia para demonstrar como. Sempre que possível. inclua detalhes como quantas pessoas seriam necessárias e a especialidade delas. Uma mudança mais significativa. Portanto. Agende reuniões com todos os tomadores de decisão críticos. .  Estimativa dos custos de implementação da inovação.

Você pode começar a reunião reconhecendo a importância do departamento para a empresa e pedindo ao gerente que o ajude a encontrar a melhor maneira de implementar sua ideia. Quais são as necessidades deles? Quais são os compromissos deles? O sucesso de uma inovação depende do quanto você conhece seus stakeholders e de sua habilidade de apresentar o plano de forma eficaz. 2. Para obter o apoio do diretor financeiro. é preciso planejar como irá apresentá-lo aos stakeholders. tendências industriais e vantagens competitiva de sua inovação. Uma vez que tenha elaborado seu estudo de viabilidade. talvez seja aconselhável criar pelo menos duas versões. Uma versão menos detalhada para ser usada ao apresentar sua ideia a possíveis adeptos. você pode preparar uma apresentação formal com grande volume de material de apoio impresso. Considere a possibilidade de explicar os benefícios da inovação e como ela poderia facilitar o trabalho dos funcionários dele em longo prazo. Considere sua estratégia em termos do nível de envolvimento da pessoa no projeto. Aconselha-se também elaborar uma versão do tipo corrida de elevador. você pode usar uma abordagem completamente diferente: dispensar a apresentação e solicitar uma reunião informal. Para conseguir o apoio do gerente de produção. como estimativas de custos. . Essas informações irão ajudá-lo a preparar uma estratégia para obter o apoio de cada stakeholder. Esse plano deve ser sucinto (sua apresentação deve durar cerca de dez minutos) e o valor da inovação deve ser mencionado claramente. 1.Crie mais de uma versão Considerando que o estudo de viabilidade serve a múltiplas finalidades. como essa pessoa poderia avaliar sua ideia e o meio de comunicação que ela prefere. os obstáculos e as etapas da distribuição de tarefas para os responsáveis pela implementação da ideia. você terá identificado seus stakeholders e seus interesses e preocupações em relação à sua inovação. cujo departamento irá implementar sua mudança. Essa apresentação pode ser usada para fazer alguém se interessar por sua ideia quando você dispõe de pouco tempo. com um minuto de duração: quatro ou cinco frases que descrevam sua inovação e os benefícios que ela vai proporcionar. Obtendo apoio Seu êxito em obter apoio para sua ideia inovadora dependerá em grande parte de sua habilidade de convencer vários stakeholders. Um plano detalhado que esboce os benefícios. Mesmo antes de elaborar seu estudo de viabilidade. Atualize esses documentos sempre que obtiver mais informações ou quando adquirir novas perspectivas sobre como fazer as pessoas se entusiasmarem com o projeto.

 Usar uma linguagem que as pessoas possam entender. você está vendendo a ideia. Descreva por que seu projeto é necessário. como ele soluciona um problema reconhecido ou como ele ajuda a aproveitar uma oportunidade desejada com a qual seus interlocutores podem se identificar. Use exemplos que sejam relevantes para as necessidades de seu público ouvinte.  Posicionar sua inovação. mostrando seus benefícios. Faça uma apresentação eficaz Ideia-chave Uma apresentação pode ser a melhor forma de vender sua ideia. Você está buscando o apoio delas? Você precisa de recursos? As pessoas irão querer saber como você planeja envolvê-las em seu projeto. aos interesses e problemas realmente importantes para a pessoa com quem você está se comunicando. escutando o que elas têm a dizer.  Despertar Interesse por suas ideias. ressaltando suas vantagens. ou seja. Ao descrever a ideia a cada stakeholder. —Dean Rusk Sua meta ao comunicar sua ideia é convencer seus stakeholders a apoiar sua inovação. Elabore uma descrição concisa que transmita de forma contundente os benefícios essenciais de sua ideia. . Tente ser simples e evite gírias sempre que possível. Diferencie sua ideia de outras. tente se lembrar da sigla CIDA:  Tornar as pessoas Cientes de sua inovação. Veja a seguir alguns princípios básicos para preparar uma apresentação:  Identificar a necessidade de seu projeto. Apele às necessidades e prioridades. Essencialmente.  Ter uma ideia clara daquilo que você está pedindo às pessoas.  Desenvolver uma proposta de valor indiscutível para seu público.  Tornar sua ideia Desejável.  Solicitar Ações que ajudem a implementar com êxito sua inovação.Venda sua ideia Uma das melhores formas de persuadir as pessoas é com os ouvidos.

ao passo que apresentações mais formais podem ser mais apropriadas para outros. Para ser um ás da inovação de sucesso. trabalhe com seu patrocinador para identificar as pessoas cuja aprovação será necessária para dar continuidade ao projeto. Uma vez obtido o apoio desses tomadores de decisão. essa pessoa é habilidosa no trâmite dos processos organizacionais. Ele pode considerá-la uma invasão de seu território. A essa altura. é necessário prever a resistência e estar preparado para gerenciá-la. que pode ajudar a planejar e a coordenar a implementação de sua ideia. Provavelmente. Tipos de resistência Novas ideias geralmente encontram resistência. Como as inovações ameaçam o status quo. Encoraje as pessoas a dar feedback e manifestar interesses. um gerente de engenharia pode considerar perda de tempo a criação de um novo cartão de ponto eletrônico. . Explique que as informações delas ajudarão a fortalecer seu projeto. Encarar a resistência e as críticas como feedback útil. a resistência é uma reação normal. Formalize o projeto Ao se comunicar com os stakeholders. você estará em posição de solicitar os recursos de que precisará para implementar formalmente sua ideia. Você pode optar por assumir pessoalmente essa função ou procurar alguém para exercê-la. Normalmente. seu projeto pode se tornar formal o bastante para necessitar de um gerente de projeto.  Finalmente. você pode optar por reuniões informais com alguns stakeholders. Ou então. alguém atento a detalhes. Recorra a seus patrocinadores e a outros facilitadores para ajudá-lo a desenvolver uma estratégia que possa vencer ambos os tipos de resistência. Estude cuidadosamente o meio que você vai usar para comunicar sua ideia a seus ouvintes. usar fóruns múltiplos. Por exemplo. Sua intenção é entender esses interesses para tratar deles diretamente. um gerente de pesquisa e desenvolvimento pode se sentir ameaçado pela ideia de desenvolver uma nova fórmula de tinta. provavelmente estão as pessoas que irão trabalhar na iniciativa e as verbas para apoiar o trabalho delas. você irá encontrar dois tipos de resistência: explícita e oculta. mesmo que essa inovação possa melhorar a eficiência do departamento de contabilidade. Por exemplo. Dentre esses recursos.

que mais induza ao fracasso ou que seja mais perigoso de gerenciar do que a criação de um novo sistema."  Tecnicamente inviável. "Há dois anos reformulamos a cor vermelho-celeiro. são mais difíceis de identificar. Mesmo que essas pessoas tenham se mostrado favoráveis ao projeto durante suas reuniões iniciais. —Niccolo Machiavelli A resistência explícita ocorre sob a forma de crítica aberta. . "Nosso orçamento já está comprometido. demorar em atender às solicitações ou discordar quanto à alocação de tempo e de recursos entre projetos. Se ela não for tão boa quanto o nosso produto atual. É provável que você ouça comentários indicando sua inovação como:  Desnecessária no mercado ou na indústria. Não temos dinheiro para investir em nova iniciativa. a ideia de modificar a fórmula da tinta para uso doméstico. Por exemplo. As pessoas podem perder prazos. Para prosseguir com seu intento. Foi um fracasso total e perdemos muitos clientes."  Muito arriscada. Às vezes. Nenhuma modificação é necessária. tornando-a mais brilhante."  Dispendiosa demais. vendas e pesquisa e desenvolvimento) estimativas de custo e preço para sua nova fórmula de tinta. por exemplo. você pode ter solicitado a executivos de diversos departamentos (incluindo produção. isso pode ocorrer por razões plausíveis."  Fadada ao fracasso. Ela não resistirá às condições climáticas extremas. Considere. podemos perder clientes. mas também pode indicar resistência oculta." Resistência oculta Lidar com resistências ocultas é um desafio maior. você terá de identificar essa resistência oculta e lidar com ela de forma eficaz. por exemplo. elas podem ficar com um pé atrás quando você tentar implementar o projeto. Por que precisamos de uma nova fórmula?" Ou: "Nosso processo funciona perfeitamente como está. Por serem geralmente passivas. "Nossa tinta vende bem e os clientes dizem estar muito satisfeitos.Resistência explícita Não há nada mais difícil de gerenciar. "A nova fórmula não pode ser fabricada segundo nossos padrões de qualidade. Elas vêm à tona quase sempre durante a fase de execução do projeto. Ela é mais fácil de lidar porque é visível. quando você está tentando mobilizar seu grupo de trabalho. "Existem incógnitas demais sobre como a nova fórmula da tinta vai funcionar.

talvez esteja inseguro porque você. uma pessoa de outra área. Se você continuar a envolver esse gerente. o primeiro passo consiste em determinar se essa pessoa é ou não um stakeholder crítico ou se ela pode influenciar um importante tomador de decisão. Se puder identificar a causa da resistência. a resistência em si não é o problema. na maioria dos casos é necessário atender aos interesses das pessoas para que elas trabalhem a favor da implementação de sua ideia.  Ausência de reconhecimento por inovar ou aceitar mudanças. Converse com ele e reconheça a experiência dele na área. que diz que sua nova fórmula é tecnicamente inconsistente. Se essa pessoa não estiver em seu caminho crítico. A participação pode ajudar a vencer a oposição.  Convicção de que a inovação não é necessária. o gerente de pesquisa e desenvolvimento. Saber que a insegurança é a raiz da resistência dele pode ajudá-lo a desenvolver uma estratégia para obter a aceitação dele. Normalmente. buscando a opinião dele. Descubra o lado bom das críticas dele e mais tarde agradeça pela ajuda. identificou uma forma potencialmente melhor de fazer alguma coisa. pode realmente pensar que a matéria prima sugerida não vai passar nos testes – ou talvez o motivo da resistência seja menos óbvio. Por exemplo. Em geral.  Preocupação com a carga de trabalho ou com os recursos disponíveis. Peça que ele manifeste suas preocupações e veja se ele pode sugerir formas de aprimorar sua ideia.Causas de resistência Uma pessoa proeminente que se opõe à sua ideia inovadora pode facilmente arruinar seus esforços. . Por exemplo.  Desejo de se proteger contra riscos ou incertezas. você estará em melhores condições de lidar com ela diretamente. você poderá ignorar as objeções dela.  Conflitos de personalidade. Entretanto. Portanto.  Receio de que a inovação venha perturbar a ordem organizacional ou a cultura da empresa. é bem provável que ele comece a se considerar parte de seu sistema de apoio – e talvez se sinta mais seguro tanto em relação a ele próprio quanto ao projeto. é um sintoma de uma questão subjacente. o sintoma pode ter origem nos seguintes fatores:  Medo do desconhecido. ele pode estar tentando proteger a própria credibilidade. à medida que prossegue com o projeto.  Avaliação ou compreensão diferente da sua.

Peça conselhos. Reconheça as boas ideias dele publicamente nas reuniões. analise com ele sua pesquisa de mercado e de produtos. —Rosabeth Moss Kanter Algumas táticas para vencer a resistência: Tática Persuasão Método Usar dados. . Ressalte os benefícios. para que ele se sinta mais envolvido. Agradecer a essa pessoa pela ajuda e reconhecer o Exemplo Se o diretor de vendas resiste à sua nova fórmula de tinta porque receia que a empresa possa perder clientes. Essa fórmula irá reduzir o desperdício e consequentemente atrair o tipo de consumidor que se preocupa com o meio ambiente? Ela custará menos do que a fórmula atual? Mostre a necessidade desse produto e tente convencê-lo de que os clientes irão reagir positivamente. Participação Envolver a pessoa. evidências. fatos e lógica.Táticas para vencer resistências Inovações geralmente envolvem a conquista e o uso de poder e influência. Comunicar as características e os benefícios de sua ideia. Compartilhar com essa pessoa os méritos ou o crédito pela ideia ou pela implementação. O chefe do departamento de compras pode se sentir ameaçado por sua sugestão de modificar o sistema de gerência da cadeia de fornecedores da empresa. Tente envolvê-lo logo no início do projeto. pedindo sugestões e outras contribuições para o projeto.

já que ela precisa se especializar em áreas nas quais seus membros têm pouco conhecimento. . Obter os recursos adicionais necessários para fazer com que a pessoa se sinta mais à vontade em relação à sua ideia. Procure oportunidades que os ajudem a aprender rapidamente.esforço dela na presença de gerentes e outras pessoas influentes. para ajudar a pessoa a se sentir menos sobrecarregada. Se a área de produção afirma que a fórmula é difícil de ser produzida de acordo com os padrões de qualidade da empresa. Ajudar as pessoas que sofreram impacto negativo em decorrência da inovação a se adaptarem a ela. Viabilização Possibilitar o treinamento em habilidades e outras formas de apoio à transição. Assumir compromissos ou fazer trade-offs no projeto ou na Uma ideia para reestruturar a equipe de vendas para focar em setores industriais pode representar trabalho extra para a equipe de vendas. para facilitar a aceitação da inovação. para que possam se concentrar no processo de vendas. Assuma a responsabilidade de ajudá-los com treinamento ou com outros recursos. explore fórmulas ou matérias-primas alternativas que atendem aos interesses deles e modifique a tinta de acordo com esses padrões. Negociação Identificar os aspectos do projeto que geram interesses e explorar as possíveis alternativas de chegar à raiz da resistência.

O desafio da sinergia A inovação bem sucedida é um feito não do intelecto. —Joseph Schumpeter As inovações levam tempo para ser implementadas. Exercite seu poder ou busque a autoridade de um patrocinador ou adepto de alto nível. já que eles controlam os recursos de que você precisa. a pessoa ainda não apresentou qualquer resultado. Manter uma atitude positiva e reconhecer o fato de que todos os inovadores têm de vencer obstáculos ao longo do percurso irá ajudá-lo a manter o curso e implementar sua ideia com êxito. Para manter as pessoas motivadas a atingir a meta. À medida que seu projeto passa da fase de planejamento para a implementação. Talvez seja o momento de alguém da alta gerência enfatizar a importância e a alta prioridade de seu projeto. Passadas três semanas. na semana seguinte. Pode ser difícil conservar a sinergia de seu projeto. mas da vontade. tranquilizar as pessoas que serão afetadas por quaisquer mudanças e manter os stakeholdersa par de seu progresso. você deve ser um defensor dedicado e persistente de sua ideia. Direção Usar poder ou autoridade para pedir que algo seja feito. Esteja preparado para encontrar resistência ao longo de seu projeto. Mantenha a mente aberta e continue a focar sua visão. você tem de apoiar ativamente sua equipe. um relatório do que ele descobriu. Após a conclusão de seu projeto piloto. Mantenha a sinergia . É muito mais fácil despertar interesse por uma visão no início do projeto do que manter o entusiasmo durante o progresso diário rumo à sua meta.implementação de sua ideia. você pediu a um membro da equipe que apresentasse.

A implementação total de sua inovação pode levar vários meses ou até anos. Se você pedir às pessoas que trabalhem mais para ajudá-lo com a inovação. Estabeleça metas para si mesmo que possam ser alcançadas rapidamente.  Apresentar benefícios desde o início. Ideias revolucionárias . Ao concluir uma etapa ou resolver um problema.  Mantenha a discrição quando estiver vulnerável. Programe apresentações frequentes à alta gerência. Ao atingir uma meta. Inovadores de sucesso prometem menos e cumprem além do prometido. ao longo da história. as pessoas podem se perguntar se o projeto está passando por sérias dificuldades ou se a equipe não tem o devido comprometimento. Não faça promessas que você não tenha certeza de que pode cumprir. lembre-se de ser paciente. Estabeleça prazos realistas. Reúna-se regularmente com a equipe do projeto e considere a possibilidade de elaborar relatórios semanais para manter as pessoas a par do projeto. Procure meios de mostrar o valor de seu projeto desde o começo.Ideia-chave Para que sua equipe e os stakeholders fiquem sempre motivados durante a implementação da inovação. divulgue seu êxito. Muitas pessoas se concentram na execução de atividades rotineiras.  Cumpra os prazos. Cumprir prazos demonstra que sua equipe está progredindo sem deslizes e é capaz de implementar o projeto inteiro. reapareça e chame a atenção para seu projeto. em uma etapa inicial do desenvolvimento de um novo processo interno. deixando o trabalho em projetos especiais para os períodos menos congestionados.  Concentre-se nos resultados de curto prazo. Prepare-se para os problemas que virão à tona durante o projeto e trabalhe na surdina para resolvê-los. As pessoas influentes devem manter o alto nível de interesse para que continuem considerando seu projeto relevante e importante. os ases da inovação tiveram de ser persistentes (e dedicados) para fazer com que suas ideias fossem aceitas. Pequenas vitórias dão credibilidade ao plano geral de sua inovação e melhora o moral das pessoas da equipe de implementação.  Incentive sua equipe. mantenha-as atualizadas sobre seu progresso. você corre o risco constante de se deparar com lentidão ou inatividade. Dê a si mesmo tempo para mostrar progresso. À medida que seu projeto progredir. Por exemplo. considere as seguintes técnicas para manter a sinergia:  Cumpra suas promessas.  Mantenha seus adeptos informados. Depois de conseguir o apoio das pessoas. Se deixar de cumprir prazos. Lembre-se de que.

no início da década de 1990. o modelo da Encarta Microsoft foi superado pela Wikipédia. colocá-la na Internet e deixar qualquer pessoa participar de sua criação. verá que a maioria das pessoas parou de usá-la como acesso ao conhecimento. Agora. Porém. Assim. É possível imaginar essa pessoa sendo banida por causa dessa ideia. e que não limitariam a forma como a enciclopédia foi idealizada. desde que foi lançada. Os usuários farão isso de graça." Essa experiência da Encarta Microsoft basicamente destruiu o modelo da Britânica e começou a revolução do mercado de multimídia. Pegue a si mesmo como exemplo e responda: Quando foi a última vez que usou a Wikipédia? A maioria das pessoas vai responder: foi na semana passada ou nesta semana. No prazo de dez anos. em 1999. Os criadores disseram a seus adeptos e usuários que qualquer um poderia participar. Podemos vender um CD por cem dólares com todo esse conhecimento e tornar a experiência muito mais interativa. A Enciclopédia Britânica surgiu como uma forma de acumular o conhecimento do mundo inteiro. Hoje em dia. Eles ganharam muito dinheiro dessa forma.Um dos exemplos mais interessantes de como se organizar e ser inovador em torno da inovação vem do mundo das enciclopédias. De fato. tente imaginar como isso é contraintuitivo. Ela é mais abrangente e tem melhor qualidade do que as publicações da Britânica ou da Encarta. em seguida. Mas. exatamente nos modelos de negócio. verá que isso se deu por meio de livros. foi essa ideia que fez com que a Wikipédia derrotasse a Microsoft. que fez com que um monte de pessoas do mundo inteiro participasse com você e solucionasse esse problema de como fazer uma enciclopédia. apresentar ou editar um artigo. se pensar na última vez em que usou a Encarta Microsoft. Isso causou mudanças no modo de pensar. A Wikipédia surgiu em 2001 como nova ideia para organizar o conhecimento do mundo. ou a uma enciclopédia como a Britânica para obter conhecimento." Isso nunca aconteceria no âmbito da Microsoft. Ao pensar sobre a forma como o conhecimento foi acumulado nos últimos cem anos. Imagine alguém da Microsoft indo até Bill Gates. Verifique seu conhecimento: Resultados . colocá-lo na forma de livro e vendê-lo de porta em porta. não precisaremos mais contratar editores e pessoas talentosas para criar o conteúdo. a Microsoft chegou a esse mercado com a ideia de um aplicativo multimídia e disse: "Não precisamos vender enciclopédias de mil dólares. Por outro lado. Devíamos abrir a Encarta completamente. A revolução aconteceu de forma espetacular. para dizer: "Tenho uma grande ideia para você. a Wikipédia se tornou um dos dez websites mais visitados do mundo. O mais interessante é a forma como a Wikipédia é organizada. quase ninguém recorre a um livro.

O fato de ser procurado para ajuda ou orientação já cria um ar de propriedade que pode fazer com que a pessoa queira ser sua patrocinadora.Sua pontuação: 7/10 1 Qual das opções a seguir é a melhor maneira de abordar um possível patrocinador sobre sua ideia inovadora? Correta Você escolheu Você dispõe de alguns minutos para discutirmos uma ideia que eu tive? Gostaria de sua orientação quanto ao que fazer para levá-la adiante. mas aguardam a ocasião certa paraprocurá-los para . Essa é a melhor opção. você envolve a pessoa no desenvolvimento da ideia sem que ela se sinta imediatamente comprometida. A maioria das pessoas está disposta a lhe conceder alguns minutos para discutir uma nova ideia. MATERIAL DE ANÁLISE Aprenda > Cultivando sua rede informal de suporte > Consiga apoio e assistência logo no início do processo 2 Quando você deve procurar um importante tomador de decisão para pedir apoio à sua ideia inovadora? Correta Você escolheu Assim que tiver elaborado uma descrição formal de visão convincente. Os ases da inovação eficazes identificam os tomadores de decisão que irão afetar o sucesso das inovações desde o início do processo. Essa é a melhor opção. talvez seja cedo demais para alguém formar uma opinião objetiva quanto à viabilidade de sua ideia. a fim de levar a ideia avante e conseguir apoio. você pode pedir a ajuda dessa pessoa para desenvolver uma estratégia. Nas primeiras etapas de seu projeto. recrutado um patrocinador de alto nível e constituído uma rede informal de suporte. Ao pedir orientação em vez de apoio. Depois que a pessoa tiver tido a chance de avaliar os méritos de sua ideia (e decidir que vale a pena apoiá-la).

eles testam suas ideias em outras pessoas e. esperar demais pode muitas vezes ser tão problemático quanto se precipitar.obter apoio. a apresentação não foi convincente o suficiente para o cliente escolher sua marca ao invés de outra. por que seria importante recrutar um guardião para ajudá-lo em seu projeto? Correta Você escolheu . buscam o apoio dos tomadores de decisão. Ideias bem-sucedidas beneficiam diferentes stakeholders de maneiras diferentes. Uma boa estratégia para convencerstakeholders consiste em avaliar os benefícios que sua ideia geraria para aquela pessoa em particular. MATERIAL DE ANÁLISE Aprenda > Identificando os stakeholders > Critérios de avaliação 4 Ao desenvolver a ideia de novas características para o programa campeão de vendas de sua empresa. o inovador não mostrou aos clientes que benefícios seu novo produto traria para eles. Seu patrocinador deve ser capaz de ajudá-lo a definir o momento certo de procurar os tomadores de decisões cujo apoio será necessário para garantir o sucesso de seu projeto. portanto. Descrever as características que facilitam a fabricação do aspirador de pó não atende às necessidades dos clientes. Nesse caso. somente depois de ter constituído uma rede de suporte com amigos e colegas. Primeiramente. MATERIAL DE ANÁLISE Aprenda > Cultivando sua rede informal de suporte > Timing 3 Qual das seguintes opções é um exemplo de como um inovadorfracassou em reconhecer os critérios de avaliação que seus stakeholdersprovavelmente usariam para avaliar sua ideia? Correta Você escolheu O inovador fez uma apresentação a clientes potenciais sobre as características internas de seu novo aspirador de pó que reduziram os custos de fabricação do aparelho Essa é a melhor opção. Entretanto.

mas deixa claro que os resultados irão compensar o esforço. Será exigido um esforço extra de todos. não podemos sobreviver nesse mercado. Ela reconhece os possíveis sacrifícios que as pessoas terão de fazer. experiência e outros recursos. seremos mais produtivos. Correta . Sites baseados em modelos irão nos ajudar a alcançar nossa meta. de forma que podem colocar você em contato com outras pessoas que podem ajudá-lo com informações. O guardião é geralmente um especialista em determinada área ou assunto. Caso contrário. Essa é a melhor opção. MATERIAL DE ANÁLISE Aprenda > Cultivando sua rede informal de suporte > Atribua papéis-chave 5 Qual das opções a seguir é a melhor descrição formal de visão? Correta Você escolheu Precisamos reduzir o tempo que gastamos desenvolvendo sites para vencer a concorrência. você provavelmente poderia procurar um engenheiro de programa com conhecimentos atualizados na área que pudesse servir de porta-voz e fonte de informações. experiência e outros recursos. para projetar modelos ao mesmo tempo em que executamos os projetos atuais.Para proporcionar orientação técnica e contato com outras pessoas que possam fornecer informações. MATERIAL DE ANÁLISE ERROR: pageUrl is not in CL_NAV_TREE 6 Determine se a afirmação a seguir é verdadeira ou falsa: A pessoa mais indicada para ser o ás de uma ideia é aquela que teve a ideia. Essa descrição define claramente a direção que a empresa deve tomar e delineia as razões pelas quais essa direção é necessária. Mas quando tivermos uma biblioteca de modelos. Os bons guardiões têm muitos contatos na organização e fora dela. . durante os próximos dois meses. Nesse caso. mais aptos a cumprir os prazos rigorosos de nossos clientes e ganharemos mais dinheiro com isso! Essa é a melhor opção.

Quando o criador da ideia também possui as habilidades necessárias e o interesse em promovê-la e implementá-la. ao esquematizar seu estudo de viabilidade. a ousadia. MATERIAL DE ANÁLISE Aprenda > Elaborando um estudo de viabilidade > Iniciando 8 Você percebe que o supervisor do almoxarifado da empresa está resistindo à sua ideia de implementar um novo sistema de distribuição porque se sente sobrecarregado pela tarefa que . Porém. depois que o estudo de viabilidade tiver despertado o interesse das pessoas por seu projeto. MATERIAL DE ANÁLISE Aprenda > Inovações e inovadores > Tipos de inovadores 7 Qual das opções a seguir não poderia fazer parte do esquema de um estudo de viabilidade? Incorreta Você escolheu Recursos específicos de que você irá precisar para atingir suas metas Essa não é a melhor opção. Inclua apenas as principais etapas que ilustram o avanço rumo às metas. Embora muitas pessoas de uma organização possam ter ideias criativas. Na verdade você deve especificar os recursos necessários para atingir suas metas. a dedicação e a perseverança necessários para transformar uma ideia em realidade. poucas se comprometem a colocá-las em prática. o criador da ideia tem grande aptidão para pensar criativamente e identificar soluções para problemas difíceis. Entretanto.Você escolheu Falsa Essa é a melhor opção. ele não costuma ter as habilidades necessárias nem o temperamento adequado à concretização da ideia. pode ser um ás eficaz. ao invés de cada passo a ser dado. você não deve fornecer detalhes de cada passo a ser dado rumo às metas. . Você pode fornecer detalhes da implementação mais tarde. a disposição. Geralmente. É muito comum a concepção errônea de que uma ideia deve ser implementada por quem a gerou. mas isso não deve dado como certo em qualquer situação. Um ás da inovação tem o know-how.

A resposta correta éviabilização.terá durante a implementação. mas não irá ajudá-lo a se sentir mais preparado para utilizar o novo sistema. Estabeleça metas para sua equipe que possam ser atingidas rapidamente – e não deixe de divulgar seu sucesso! MATERIAL DE ANÁLISE Aprenda > Mantendo o entusiasmo por sua inovação > Mantenha a sinergia 10 . MATERIAL DE ANÁLISE Aprenda > Gerenciando a resistência a novas idéias e a mudanças > Táticas para vencer resistências 9 Qual das opções a seguir poderia minar o entusiasmo de sua equipe por sua ideia. desenvolvimento de habilidades e outras formas de apoio para a transição provavelmente ajudará o supervisor do almoxarifado a se sentir menos sobrecarregado pelas tarefas envolvidas na implementação de sua ideia. Para conservar a sinergia e o entusiasmo. à medida que seu projeto avança? Correta Você escolheu Restringir seu foco às metas de longo prazo. Essa é a melhor opção. Participação pode fazer com que o supervisor do almoxarifado se sinta mais envolvido no processo de tomada de decisões. é necessário focar os ganhos de curto prazo. Qual das opções a seguir seria a melhor tática para fazê-lo aceitar a sua ideia? Incorreta Você escolheu Participação Essa não é a melhor opção. Proporcionar treinamento. Focar exclusivamente suas metas de longo prazo pode diminuir a motivação das pessoas. A viabilização contribui para que as pessoas passíveis de serem afetadas negativamente pela inovação consigam se adaptar a ela.

Encontre um lugar tranquilo onde você possa passar algum tempo sem ser perturbado. Essa não é a melhor opção. Imagine como sua ideia se desdobrou. Encontre um lugar tranquilo onde possa pensar. Novamente.Por que é importante determinar que tipo de ajuda ou de apoio você irá solicitar aos stakeholders antes de se reunir com eles? Incorreta Você escolheu Solicitar certo tipo de ajuda ou de apoio faz com que as pessoas compreendam o quanto seu projeto é necessário. Pense no futuro. você pode até notar sinais de aceitação e depois não obter apoio concreto na hora que precisar. Grave essas imagens. Como você encara o sucesso? Como você se sente? Pense no resultado e em como você o alcançou. Concentre-se em sua ideia. quando a inovação já tiver sido concretizada com êxito. Concentre o foco em si mesmo. 2. Ao identificar seus objetivos com clareza antes de se reunir com os stakeholders (Você pedirá recursos? Precisa de apoio?). A seguir. De outra forma. você mostra por que o envolvimento deles é importante e deixa claro o que está solicitando. A resposta correta seria: As pessoas querem saber como você pretende envolvê-las em seu projeto. . como você vê sua inovação? Como as pessoas estão reagindo à sua ideia? Qual foi o impacto de sua ideia sobre a empresa? 3. 4. imagine como se sentiria vivenciando os resultados de uma implementação bem-sucedida. concentre-se na hipótese mais otimista. Sente-se. relaxe e feche os olhos. Na hipótese mais otimista. Passos para desenvolver sua visão 1. Solicitar ajuda ou apoio específicos não faz com que as pessoas necessariamente compreendam o quanto seu projeto é necessário.

peça a eles que identifiquem possíveis problemas e falhas em seu raciocínio. além de também ajudá-lo a se manter motivado quando se depara com obstáculos ou contratempos inevitáveis. Regularmente. peça informações a amigos e colegas de confiança. construir uma maquete ou escrever um parágrafo para descrever sua visão. com empolgação e entusiasmo. Quando você se sentir preparado para descrever sua visão.Depois de uns cinco minutos de visualização. Peça aos colegas e amigos que reajam à sua ideia e o ajudem a revisar sua visão. Não tente vender sua ideia. Você pode fazer um desenho. Antes de se reunir com elas. Mentalize sua visão regularmente. é hora de fazer um teste. Busque orientação e informações Ao desenvolver sua ideia. Acesse a planilha para ajudá-lo a elaborar uma descrição formal de visão. 6. Pergunte a si mesmo como essas pessoas poderiam reagir à sua ideia. Peça a eles que desafiem seus pressupostos e que proponham meios de aprimorar a ideia. Contar às pessoas sobre sua ideia. Identifique stakeholders Considere quem será afetado por sua ideia e quem controla os recursos de que você vai precisar para implementá-la. A reflexão regular irá ajudá-lo a manter-se focado na implementação criativa de sua ideia. que irá ajudá-lo a ilustrar essa visão no papel 5. mentalize novamente sua visão. para torná-la ainda mais clara e convincente. Passos para obter apoio para sua ideia 1. por enquanto. Desenvolva uma estratégia de comunicação . ajuda a atraí-las. 2. grave essas imagens como achar melhor. Revise a ideia com base nofeedback recebido. tente prever quais são os interesses delas e esteja preparado para responder às perguntas que fizerem. A pessoa escolhida como patrocinador deve ser capaz de descrever o perfil dos tomadores de decisão e stakeholders que você terá de conquistar. Pelo contrário. Comunique sua visão com empolgação e entusiasmo. 3.

para que possa lidar com ela adequadamente. visto que os tomadores de decisões e os stakeholdersprovavelmente farão perguntas sobre problemas previstos. Se encontrar forte resistência. . necessidade de recursos. a concorrência. uma reunião informal pode bastar. 5. clientes em potencial. de forma que continuem a considerá-lo importante e relevante. portanto. e quando se sentir preparado para buscar apoio externo. Mantenha os adeptos informados sobre seu progresso Lembre-se de sempre manter seu patrocinador e os stakeholders-chave bem informados sobre seu progresso. prazos e custos. Reúna-se com stakeholders importantes Implemente a estratégia de comunicação que você desenvolveu. esboce um esquema dos temas que deseja abordar em seu estudo de viabilidade. Apresente suas ideias e peça informações e apoio. Não deixe de identificar os objetivos das conversas com cada stakeholder. uma apresentação mais detalhada pode ser mais adequada. Revise sua estratégia de comunicação com base no feedback que você receber nas primeiras reuniões. Para certas pessoas. Cite detalhes onde julgar conveniente. Trabalhe sozinho ou com um grupo de pessoas para documentar as informações que você já possui sobre cada tema de seu esquema. para decidir como e quando contatar cada pessoa. um cronograma preliminar e estimativas de custos e de mão-de-obra. 2. volte ao passo anterior e tente compreender as causas dessa resistência. você pode incluir metas. 3. de modo que saiba o que vai pedir antes de se reunir com eles. Para outras. desenvolva a estratégia para convencer os stakeholders. Reúna dados.Depois de explorar os detalhes de seu projeto. os benefícios esperados da implementação. Esboce o esquema. Utilizando a descrição formal de visão como diretriz. 4. Eles podem ser contestados. Passos para elaborar um estudo de viabilidade preliminar 1. você deve estar preparado para defendê-los. Talvez seja necessário fazer estimativas para temas como projeção de lucro. Dentre eles. É aconselhável citar possíveis obstáculos e como você pretende lidar com eles. Seu projeto deve estar em primeiro plano nas mentes de seus adeptos. Não deixe de anotar seus pressupostos. Trabalhe em conjunto com seu patrocinador ou com outros orientadores de sua confiança.

Marque uma reunião informal com essas pessoas para pedir a orientação delas sobre as ideias que você explorou em seu estudo de viabilidade. Faça uma sondagem detalhada para chegar ao âmago dos interesses delas. incorporando o feedbackque receber. Por exemplo. Antes que qualquer pessoa em posição de decidir o destino de sua ideia compareça a uma apresentação formal ou a uma revisão de seu estudo de viabilidade. você irá se especializar naquilo que você está propondo. 4. Examine seus pressupostos para ver se existem fatos que os confirmem ou contestem. 6. Ouça atentamente qualquer forma de feedback Preste atenção quando as pessoas fizerem críticas à sua ideia. Crie múltiplos documentos para diferentes públicos ouvintes Usando as informações que reuniu. Faça a pré-venda de sua ideia. Revise seu documento com base nas informações que receber. você pode melhorar seu documento. Peça feedback.Reúna dados e faça pesquisas para preencher as lacunas de seu estudo de viabilidade. pode ser útil redigir um documento detalhado para uso de sua equipe. Com base em suas descobertas. ela deve estar predisposta a aderir a sua ideia. Por enquanto. Lembre-se de que o processo de elaboração do estudo de viabilidade é tão importante quanto o documento que você vai redigir. Você pode preparar uma apresentação deslides de alto nível para comunicar sua ideia a possíveis adeptos. você pode perguntar: Você pode falar mais sobre esse aspecto? Ou: Você poderia citar fatos que deem respaldo a sua opinião? Geralmente. não apresente o estudo a elas. aqueles que sejam relevantes para cada grupo de stakeholders. Passos para vencer a resistência 1. Explorando os detalhes de seu projeto. além de poder proporcionar uma discussão mais específica sobre sua ideia. atualize seu estudo de viabilidade. Esse breve documento vai lembrar os stakeholders dos benefícios da inovação proposta. Feito isto. Peça orientação sobre como aprimorar seu estudo. . 5. Considere também a possibilidade de preparar um sumário executivo que ressalte os pontos mais importantes de seu estudo de viabilidade. Por exemplo. Mostre seu estudo de viabilidade preliminar a orientadores e adeptos de confiança que estejam em sua rede informal de suporte. apenas discuta seu conteúdo. crie versões diferentes de seu documento para diferentes stakeholders.

tente persuadir a pessoa com fatos e raciocínio lógico sobre como você irá atenuar ou gerenciar os elementos de risco. trabalhe com seu patrocinador ou com outros orientadores para avaliar a importância dessa pessoa. 2. Se a pessoa se sente ameaçada pelo projeto. escolha uma abordagem para gerenciar essa resistência. Se a crítica não parece ser construtiva. O opositor à sua ideia é essencial para o sucesso da implementação? É alguém que pode influenciar outras pessoas ou que controla recursos de que você precisa para implementar sua ideia? Você precisa do apoio dessa pessoa para prosseguir? Se a resposta a qualquer uma dessas perguntas for sim. 3. Mas se essa pessoa for conhecida por reclamar de tudo. Desenvolva uma estratégia para gerenciar a resistência. o fornecimento de mais dados que deem sustentação à proposta. Continue a constituir uma grande rede de suporte. O feedback sincero dessas pessoas pode ajudá-lo a fortalecer seu plano ou melhorar a forma como você apresenta sua ideia. 4. Se o problema são os riscos. Com base naquilo que você sabe sobre a pessoa e nas prováveis causas da resistência. pedindo conselhos e convidando-a para as reuniões. quanto mais pessoas o apoiarem. incentive a participação dela. Descubra por que essa pessoa se opõe à sua ideia. Identifique a causa da resistência. 5. ou simplesmente a orientação da pessoa para que conclua a tarefa em questão. você pode abrir mão do apoio dela. a oferta de algo em troca do apoio dela. Leve em conta a função e a reputação da pessoa que faz a crítica. Admita que talvez não seja possível convencer todo mundo a apoiar seu projeto. Entretanto. A resistência se deve a alguma falha na ideia em si ou à forma como ela irá impactar essa pessoa? Ela está se sentindo ameaçada? Está apreensiva quanto aos riscos? Está muito ocupada para assumir mais responsabilidades e receosa de que você possa pedir a ela que contribua com o projeto? Ela teme não ser mais solicitada quando o projeto for concluído? Pode ser aconselhável pedir a seu patrocinador ou a alguém que tenha deixado o projeto que ajude a identificar a(s) causa(s) da resistência. talvez seja necessário definir uma estratégia para vencer essa resistência.os que criticam sabem de alguma coisa que você não percebeu. Dentre outras táticas que você pode considerar estão o treinamento para que a pessoa se sinta menos sobrecarregada. Dicas de como escolher o patrocinador . maior será sua chance de vencer outros opositores.

Geralmente. mas provavelmente terá de procurar alguém que possa ajudá-lo regularmente. Dicas de como escolher o guardião  Procure pessoas. Você se relaciona bem com algum alto executivo de sua empresa. você pode precisar de pessoas de diferentes especialidades. Procure pessoas com ótimo relacionamento. Depois. À medida que suas necessidades forem mudando. em sua empresa e fora dela.  Preencha as lacunas. em sua organização e fora dela. você ainda pode buscar a orientação dessa pessoa. do qual você possa usufruir. Procure alguém que realmente goste daquilo que faz e que esteja disposto a dedicar tempo para assegurar que você compreende as questões técnicas.  Comece pelas pessoas influentes que você já conhece. Procure indivíduos que demonstrem ter forte compromisso com inovações e com pessoas inovadoras. pergunte a si mesmo se acha que essa pessoa teria disposição e tempo para compartilhar a experiência dela com você. que já foram desafiadas e seguiram em frente assim mesmo: pessoas que já foram ases da inovação em suas carreiras. Procure alguém com experiência política e habilidade na obtenção de recursos para projetos especiais. um guardião só não basta. Procure pessoas que já defenderam uma ideia. um profissional de vendas que conheça bem as preferências dos clientes poderia ajudá-lo a posicionar sua ideia de um novo xampu que iria alavancar a renomada marca de sabão da empresa. Ele dispõe de tempo para ajudá-lo e orientá-lo? Caso contrário. considere a possibilidade de pedir a orientação dessa pessoa para colocar sua ideia em prática. com especialização técnica ou funcional que seja relevante para sua ideia.  Considere os tipos de recursos e de apoio de que vai precisar. . ou que tenham acesso a diferentes recursos e tomadores de decisão. Por exemplo. que seja respeitado por importantes tomadores de decisão (e que tenha acesso a eles)? Em caso positivo.  Tente recrutar mais de um patrocinador.  O guardião com rede própria de contatos pode ajudá-lo a obter informações e recursos adicionais. Pense estrategicamente e recrute guardiões que possam colaborar com sua ideia em diferentes áreas funcionais. Selecione cuidadosamente seu(s) patrocinador(es).  Você conta com o guardião para ser o porta-voz de suas ideias e para ajudá-lo a encontrar respostas para perguntas difíceis.  Avalie a carga de trabalho e os compromissos atuais de seu patrocinador potencial.

para que as pessoas tenham uma ideia concreta da inovação proposta.  Amplie sua busca pelo formador de opinião além do âmbito de sua organização.  Procure alguém que disponha de tempo para comparecer a reuniões com stakeholders importantes e ajudar a influenciar a opinião deles.  Procure alguém em sua organização que normalmente é procurado para apresentar novos processos. tente trabalhar com pessoas que tenham à sua disposição ferramentas de apoio. ela pode ser um ótimo porta-voz para sua ideia. Em caso afirmativo.  Crie e exiba diagramas. produtos ou serviços a pessoas na organização e fora dela. Ao falar sobre sua ideia com os stakeholders. As pessoas estarão mais propensas a aderir ao projeto se sentirem que estão bem treinadas e preparadas. a fim de acelerar a aceitação.Dicas de como escolher o formador de opinião  Pessoas que são procuradas por suas opiniões sobre assuntos recentes ou importantes podem ser fundamentais na obtenção de apoio à sua ideia. modelos ou outras ferramentas que comprovem o conceito.  Vincule sua inovação às necessidades. enfatize como seu projeto vai melhorar ostatus quo. Pode ser um consultor ou perito externo em quem as pessoas de sua organização confiam. Você considera essa pessoa persuasiva? Em caso positivo. Tente envolver pelo menos um desses influentes formadores de opinião logo no início de seu projeto.  Ao chegar à fase de execução do projeto. teça sua apresentação de modo que aborde os interesses individuais de seus ouvintes. Dicas de como promover a aceitação de sua ideia  Avalie se sua ideia complementa outra iniciativa já implementada. protótipos. talvez você aproveite os recursos disponíveis para esses projetos. aos desejos e às prioridades de cada stakeholder. Ao procurar o apoio dos stakeholders.  Os formadores de opinião devem apoiar ativamente sua ideia. Ao atrelar sua ideia a outros projetos. procure as pessoas que estão gerenciando essa iniciativa e estude meios de vincular sua ideia ao trabalho delas. .  Ressalte os benefícios para causar o máximo impacto. o tempo e o treinamento necessários para implementar sua ideia. Procure pessoas que endossem sua ideia publicamente.

Definir metas modestas e realistas para você e para sua equipe irá ajudá-lo a cumprir prazos e promessas. Implemente aos poucos. além de proporcionar benefícios em curto prazo. .