Resumen del libro

Gestionar la espiral del conocimiento
por Ikujiro Nonaka, Ryoko Toyama y Toru Hirata
Cómo gestionar el conocimiento tácito y explícito dentro de una
organización para conseguir la excelencia

Descargar resumen en PDF
Leer en iPad o Android
Introducción

Atravesamos una época de enormes cambios llamada por algunos “tercera
revolución industrial”. Nos encontramos ante un giro hacia una economía
basada en el conocimiento, donde éste último es el recurso más substancial,
por encima de la tierra, el capital y el trabajo. Sin embargo, la mayoría de
las empresas todavía experimentan dificultades a la hora de entender el
conocimiento como recurso, y aún falta un marco teórico para comprender
la manera de operar de las organizaciones en la economía basada en el
conocimiento.
Más que una gestión convencional del conocimiento, lo que hoy precisamos
es una gestión basada en el conocimiento, que explique el complejo proceso
de cómo éste es creado y utilizado en las organizaciones a través de la
interacción de las mismas con el entorno. En la economía del conocimiento,
la empresa no sólo planifica el futuro, sino que continuamente lo crea. Lo
que diferencia a las organizaciones entre sí es su visión de futuro y su
capacidad para crearlo valiéndose de su sensibilidad estética para generar
conocimiento.
Dado que el conocimiento y su gestión representan una acumulación de
juicios de valor, una teoría de la gestión necesariamente debe contemplar
los problemas éticos y estéticos. En la era de la sociedad del conocimiento
en la que vivimos la cuestión principal ya no es ¿Cuánto debemos producir?,
sino ¿Qué y por qué debemos producir? Son los valores de las personas y las
decisiones basadas en ellos lo que determina el modo de vida de una
organización, su razón de ser y el valor que ésta crea. Por ello, una empresa
basada en el conocimiento creará valor preguntándose a sí misma y
respondiendo cada día a la pregunta ontológica humana básica de ¿Por qué
existimos? y a la pregunta estética de ¿Qué es lo bueno?

adquirido en la práctica. Este enfoque entiende el conocimiento como algo en continua creación que modifica tanto a la empresa como a su entorno. en una situación concreta. YKK o Toyota. Honda. sino en una búsqueda permanente de los propios estándares de excelencia. al servicio del bien común. El concepto de sabiduría práctica se entiende por lo general como la capacidad de establecer y emprender la mejor acción posible. Se trata de una virtud intelectual que el filósofo llamó prudencia. la esencia de los negocios no reside en superar a la competencia para maximizar el beneficio. resulta de interés para cualquier organización que quiera prosperar y triunfar en la economía global del conocimiento. por tanto. El beneficio es el resultado de esta creación del valor y no el fin en sí mismo. Lo que define a la empresa y al conocimiento que ésta crea es su capacidad práctica de hacer juicios de valor en cada situación concreta. el libro presenta las últimas tendencias en la creación del conocimiento y la teoría de la gestión empresarial. relacional. Con estas ideas como punto de partida. Indaga en la gestión del conocimiento como un concepto global y. estético y generado en la práctica. Los valores se crean mediante un esfuerzo continuo por hacer las cosas de la mejor manera posible y creando el conocimiento y la innovación para alcanzar el futuro deseado. Se trata de un conocimiento tácito de calidad. a sus empleados. y explora la teoría de procesos en varios estudios de caso de compañías multinacionales japonesas. ANUNCIOS El marco teórico La característica primordial del conocimiento es que se crea gracias a la interacción entre los seres humanos. que nos permite tomar decisiones . la ética y la estética participan en el proceso de creación del conocimiento en una organización. sabiduría práctica o racionalidad práctica. lo cual hace que constituya un fenómeno subjetivo.Los autores de este libro se apoyan en el concepto aristotélico de phronesis (la prudencia o la sabiduría práctica) para demostrar cómo los valores. Bajo su punto de vista. a otras partes interesadas y a la sociedad en general. tales como Eisai. Esta capacidad fue señalada por Aristóteles como una característica esencial de la mente humana que le permite entender la verdad. a los clientes. Ésta surge únicamente bajo la premisa de un compromiso inquebrantable de servicio a la organización. realizando así su visión de futuro. basado en la propia visión y valores de la empresa.

Socialización. guiándonos por los valores y la ética. Ltd. el equipo desarrollador viajó a Europa para observar qué tipo de coches se utilizaban en cada región y cómo. El nuevo conocimiento explícito se distribuye entonces por toda la organización. una empresa puede transmitir el conocimiento acumulado de una manera más eficaz y a mucha más gente que si el conocimiento permanece tácito.prudentes y las acciones oportunas en cada situación. imágenes. pues quería observar de manera directa y sin ideas preconcebidas las distintas situaciones en las que la gente utilizaba sus vehículos. destinado inicialmente al mercado europeo. Externalización. en la externalización el conocimiento tácito de los individuos se explicita mediante lenguaje. o cuando los empleados experimentados en contacto directo con el cliente intentan describir sus habilidades implícitas en un manual de formación. externalización. una persona puede poseer un conocimiento tácito sobre las preferencias del cliente gracias a su propia experiencia como tal. la filosofía del desarrollo de productos está sintetizada en los “tres principios gen”: genba (“ve al lugar concreto”). modelos. lo cual ayuda a una mayor concienciación. Así. El conocimiento explícito se recopila tanto en el interior como en el exterior de una organización para ser combinado. Los casos de externalización se dan cuando. Los ejemplos concretos de la . Los principios gen invitan a situar el producto allí donde se fabrica y se usa para comprender su realidad esencial. Combinación. combinación e internalización. El equipo no solicitó opiniones del personal de Honda de Europa ni de otros expertos. documentos escritos y otros modos de expresión para compartirlo en grupo. El Modelo SECI. editado o procesado de alguna otra manera para crear conjuntos más complejos y sistemáticos de conocimiento explícito. Al vivir en un mundo concreto. El nuevo conocimiento se crea desde la interacción continua entre el conocimiento tácito y el conocimiento explícito. En la externalización. cuando Honda estaba desarrollando su vehículo Fit. dicho modelo engloba cuatro modos de conversión del conocimiento: socialización. Mientras que la socialización fomenta la creación del conocimiento mediante la participación directa en la misma experiencia. En la japonesa Honda Motor Co. por ejemplo. El conocimiento tácito obtenido en la fase de socialización se articula como explícito en el proceso de su externalización. un equipo de investigación y desarrollo intenta explicar un nuevo concepto de producto. Así. proveedores e incluso competidores identificándose con su experiencia. los individuos comparten y acumulan sobre el mismo un conocimiento tácito. Se puede compartir el conocimiento tácito de clientes. El modelo SECI ilustra este proceso de una manera muy completa. genbutsu (“conoce la situación concreta”) y genjitsu (“sé realista”).

de manera drástica. La programación de “código abierto” que sustenta la creación del sistema operativo Linux ilustra cómo cientos. compartir códigos de programación y trabajar de manera simultánea para acelerar el desarrollo y reducir. y el futuro es siempre abierto. Los activos de conocimiento. Leer libros. Entre ellos. cabe destacar: La visión de conocimiento y los objetivos impulsores. Necesitamos reflexionar sobre lo leído o intentar ponerlo en práctica para relacionarlo con nuestro propio contexto o para captar su significado esencial. el conocimiento aumenta en calidad y cantidad en una espiral ascendente y es transferido del individuo al grupo y del grupo al individuo. La dinámica del conocimiento y los factores que la favorecen Es importante tener en cuenta que las cuatro fases de la conversión del conocimiento se desarrollan en forma de una espiral y no de un círculo. El diálogo y la práctica. . Las investigaciones llevadas a cabo hasta el momento demuestran que existen varios factores que garantizan la dinámica de la espiral del conocimiento y que la relacionan con el poder colectivo de una organización. Este tipo de desarrollo informático a gran escala combina una amplia reserva de recursos y conocimiento de manera más eficaz si se le compara con el desarrollo a puerta cerrada por un pequeño grupo de personas. el coste de creación del conocimiento. La creación del conocimiento es una actividad orientada hacia la creación del futuro. El conocimiento explícito también se puede internalizar mediante simulaciones y experimentos. El conocimiento explícito se crea y comparte por toda la organización y también se convierte en conocimiento tácito en el proceso de internalización. la lectura por sí sola no nos permite apropiarnos de ellos.combinación se dan a la hora de traducir un concepto en especificaciones sobre el producto o cuando se analizan combinaciones de datos para un propósito concreto. El “Ba”. o incluso miles de personas. pueden colaborar en una red digital. Internalización. El desarrollo extraordinario de las tecnologías de la información y de Internet en los últimos años ha abierto el acceso a la información e intercambio de conocimiento explícito para mucha gente y de manera simultánea. En una situación óptima. por ejemplo. Sin embargo. nos pone en contacto con una amplia gama de conocimientos explícitos.

Sin embargo. es una compañía farmacéutica de tamaño medio. por ejemplo. Estos no eran en absoluto los más baratos. Es de objetivos como estos de los que la espiral del conocimiento obtiene su dirección necesaria. ha establecido como su misión “proporcionarle al cliente un buen coche”.El Entorno. Fundada en 1941 en Japón. Este mecanismo puede ser un concepto concreto. a partir de su visión y de sus objetivos impulsores. Ltd. Eisai Co. en la sociedad del conocimiento. Las empresas crean conocimiento para cambiarse a sí mismas y para cambiar su entorno. Superan contradicciones para crear conocimiento mediante el cuestionamiento que busca la esencia de las cosas.000 yenes”. Los objetivos impulsores juegan el papel de motores de la organización entera. la visión corporativa debe trascender ese objetivo y basarse en un valor absoluto que esté por encima de criterios financieros. en el cual se añadían al bastidor sólo los componentes más esenciales.. El Liderazgo. Aunque conlleva la búsqueda del beneficio. Esta fórmula fue una articulación concreta de su visión de “mantener el legado industrial japonés” que impulsó a la compañía entera a crear conocimiento tratando de responder a la pregunta: “¿Qué es lo esencial en un scooter?” Este cuestionamiento fundamental llevó a los ingenieros de Suzuki a desarrollar el modelo Choinori. Honda Motor Co. pero el coste total se rebajaba reduciéndolos al mínimo necesario. Mientras muchas otras farmacéuticas recurren a fusiones para asumir más fácilmente los altos costes del desarrollo de productos. = 1. En la economía convencional. Una empresa debe contar con un mecanismo para poner en práctica su visión de conocimiento. Como bien dijo Peter Drucker.. Factor 1: La visión de conocimiento y los objetivos impulsores. La compañía japonesa de motocicletas Suzuki expresó su objetivo impulsor para un nuevo scooter de esta forma: “1 c. Esta visión motiva a los empleados y establece los fundamentos para el sistema de valores de la empresa. Eisai ha conseguido mantener su independencia y al mismo tiempo . el fin último de cualquier empresa es maximizar el beneficio. este objetivo no es sólo un método para su realización. La visión marca la dirección para la estrategia de la empresa y sus operaciones ofreciendo la imagen del futuro deseado. El caso de Eisai Co. la única definición válida de la misión de empresa es ganarse a un cliente. objetivo o estándar operativo que tenga carácter impulsor y relacione la visión con el proceso de creación del conocimiento en el diálogo y la práctica. El objetivo impulsor de la compañía motivó tanto al departamento de investigación y desarrollo como al de producción y marketing a superar sus diferencias y centrarse en la misma meta. sino un fin en sí mismo que articula el tipo de entidad que Honda quiere ser.c.

que algunos de éstos (especialmente los de edad avanzada) tenían dificultades a la hora de tragar pastillas. sus alegrías. Se formaron equipos en los departamentos de ventas. Lo que le ha permitido a Eisai desarrollar y lanzar nuevos productos de manera global y rentable es su estilo de gestión único. Lo prioritario en todas sus actividades es la realización de la misión y no el . descubrieron. atravesaba la industria farmacéutica. desarrollaron una gran variedad de nuevos productos. los empleados podían comprender mejor el sentido de su trabajo en la industria farmacéutica. el etiquetado de las jeringuillas de fármacos líquidos o la falta de claridad en las instrucciones de uso de algunos medicamentos. que realiza cada empleado. Otros inconvenientes eran la forma y el tamaño de los medicamentos. medicamentos modificados para eliminar su sabor amargo. en aquel entonces. producción. El caso de Eisai nos muestra una empresa que presta atención a cada proceso relacionado con la fabricación de los medicamentos y que siempre reflexiona y tiene presente lo que un buen medicamento debe ser. Gracias a ello. A raíz de todos estos hallazgos. lo más importante es que conozcamos y compartamos los sentimientos de los pacientes. Guiados por este criterio. por ejemplo. durante su estancia junto a los pacientes. Para lograrlo. información sobre efectos secundarios y contraindicaciones impresa tanto en el envoltorio como en el folleto de instrucciones. operaciones e investigación y desarrollo que. un servicio de atención al cliente o la centralización de la información médica para una respuesta rápida.preservar su énfasis inicial en investigación y desarrollo.” El lema operativo de la nueva declaración de misión fue “asistencia sanitaria a personas”. para que cada empleado pudiera adoptarlo como su manera de actuar. basado en el conocimiento y en una filosofía corporativa clara. que a veces hacían difícil su distinción. esto supuso la realización de un intenso programa de formación para los empleados. pues la secreción de saliva se reduce con la edad. que debían visitar hospitales y ayudar en el cuidado de los pacientes para hacerse una idea de sus necesidades. Esto significa que lo que haremos como empresa dedicada a la asistencia sanitaria es contribuir significativamente a cualquier sistema de salud. tales como pastillas que se disolvían en segundos. en su intento por adaptarse a las profundas transformaciones por las que. penas y felicidad. En la práctica. que se difundió por toda la compañía. los equipos de trabajo concibieron la idea de la “medicina sin barreras”. todo ello acompañado de excelentes resultados financieros. etiquetas despegables para adherir en jeringuillas. El proceso se inició tratando de encontrar la respuesta a la pregunta básica: “¿Qué tipo de empresa queremos ser?” La respuesta fue formulada en la declaración de misión de la compañía: “La esencia de Eisai es nuestra búsqueda de la “manera Eisai” de hacer las cosas. Esta compañía experimentó una renovación drástica a finales de la década de los ochenta.

Ltd los derechos para abrir la cadena de tiendas de 24 horas Seven-Eleven en Japón. el diálogo que busca lo esencial se fomenta en las operaciones diarias y en todos los niveles de la organización mediante la práctica llamada “pregunta por qué cinco veces”. La farmacéutica tiene claro que el beneficio no debe ser la meta. En el caso de la compañía Seven-Eleven Japan Co.aumento de las ventas. El manual de operaciones de la franquicia. Estos dos principios se transmiten continuamente a través de la organización en toda ocasión posible. Una de las condiciones para la creación del conocimiento es el tipo de diálogo en el cual enfrentamos nuestros puntos de vista con el de los demás. Ltd.. se mostraba completamente fuera de contacto con la realidad japonesa.. Este diálogo existencial consigo misma permitió a Toyota superar muchas de sus contradicciones más allá del mero compromiso. el dialogo y la práctica. la contradicción entre el coste de producción y la calidad ya no existe en la compañía. Dos principios fundamentales rigen la práctica cotidiana de esta empresa: adaptarse al cambio y acertar en lo básico. The Southland Corporation vendió a Ito-Yokado Co. Este diálogo requiere una mente abierta y capacidad para ser firmes a la vez que modestos. El primer principio significa ser capaz de responder rápidamente a los cambios en el entorno y en el comportamiento del consumidor. En el proceso. Los grandes avances no sólo toman la forma de innovaciones radicales de productos o servicios. mientras que el segundo exige entender la importancia de lo básico en una tienda de 24 horas: limpieza. y recuerdan a los empleados la necesidad de entender cada situación . si no preguntamos repetidamente por qué lo hacemos no llegaremos a los motivos esenciales de nuestros pensamientos y acciones. En la compañía japonesa Toyota.. han dado como resultado un nivel de excelencia que la diferencia claramente de sus competidores. Factor 2: El diálogo y la práctica. El caso de Seven-Eleven Japan Co. al mismo tiempo. Ltd tuvo por ello que improvisar desde el principio mediante el sistema de prueba y error para cambiar los métodos operativos de las tiendas y adaptarlos al nuevo entorno. Al buscar la esencia tanto de la calidad como del coste. de manera que nos haga comprender los errores que cometemos y nos acerque más a lo esencial. la empresa creó un estilo de gestión único que insufló nueva vida a un modelo de negocio que se creía moribundo. Así. En 1973. Seven-Eleven Japan Co. de la cuota de mercado o del beneficio. sino también de innovaciones graduales en la práctica cotidiana. Ltd. originariamente estadounidense.. Toyota logró crear un nuevo sistema de fabricación que permite reducir los costes y. mejorar la calidad. impulsados por un objetivo y una filosofía corporativa comunes. un servicio amable y productos frescos. sino la consecuencia de haber contribuido a la salud del paciente. Aunque no sea difícil saber por qué hacemos algo.

porque los clientes y las situaciones cambian con rapidez y se ven influidos por múltiples factores. a partir de ese momento. La gestión artículo por artículo garantiza que el suministro se adecue a la demanda específica y contextual de cada tienda. tenga una importancia decisiva.000 referencias en stock. hay que tratar de comprender la situación particular en la que un producto se vende o no se vende. dando por hecho que el personal administrativo femenino no hacía horas extra y no cenaba en el trabajo. el análisis de la caja reveló que también por la noche se vendía una cierta cantidad de ensaladas y. La tienda vendía las ensaladas bajo el supuesto de que el cliente las consumía sólo en la comida. una cantidad considerable por las mañanas. por lo que encargaba una gran cantidad de ellas para el mediodía y menos para la hora de la cena. Así. colocaron las ensaladas en un lugar destacado de la tienda desde las primeras horas de la mañana. hasta el último artículo. Por ello. El buen funcionamiento de cada una de las tiendas depende de la capacidad de sus empleados para prever qué artículos no se venderán y sustituirlos por los que sí se venderían. asimismo. Los análisis . Las previsiones sobre la venta de ensaladas son un ejemplo del uso efectivo de una cuidadosa observación del mercado y de los datos objetivos para ajustarse a las necesidades latentes de los clientes. Debido a esta limitación. Como resultado. nada garantiza que mañana suceda lo mismo. además de mantenerse siempre alerta. las ventas a esas horas se dispararon. y decidió contrastarlo con la información sobre los clientes y las horas de compra en su sistema informático de caja.particular en sus relaciones con los clientes. Para hacer una previsión de cómo se venderá un artículo mañana. como por ejemplo la climatología. la mitad que en EEUU. a la hora de completar su stock el personal de una tienda Seven-Eleven no encarga tan sólo refrescos. El personal responsable del stock pensó que las ventas podrían aumentarse realizando pedidos de ensaladas la noche anterior. lo que hace que la gestión del inventario. Este tipo de gestión artículo por artículo lo realiza el personal del local elaborando hipótesis. El personal de un Seven-Eleven ubicado en el distrito central de negocios de Tokio observó la llamativa frecuencia con que las empleadas administrativas compraban ensaladas a la hora del almuerzo. Una tienda media de Seven-Eleven en Japón ocupa un espacio de 110 m2. Sin embargo. todo ello en un proceso de creación de conocimiento donde el liderazgo está distribuido entre todos los empleados. Aquí la coordinación resulta básica. Intentaron verificar esta suposición y. Incluso si un artículo ha sido vendido hoy. sino la marca y el tamaño específicos que los clientes de ese establecimiento prefieren. es esencial que cada establecimiento venda justo lo que quiere el cliente. un momento habitualmente muy congestionado. dado que los clientes querían evitar hacer la compra a la hora de la comida. ensayándolas en la práctica y verificándolas. la tienda sólo puede tener unas 3.

En su agenda se encuentran la información comercial. en grupos de trabajo. Kumon Institute of Education Co. cabe destacar la importancia del espacio físico o virtual de la interacción llamado “ba” en japonés. Ba puede surgir entre individuos. “espacio” o “campo” en el que nos encontramos “aquí y ahora”. En un principio. El diálogo ayuda al personal a comprender mejor la política de la empresa y los cambios en las necesidades del cliente. Para impulsar la creación del conocimiento continuo en la práctica diaria. las campañas de venta y las buenas prácticas. y en él participan unas 1. En la práctica. el método KUMON. esto supone la celebración de reuniones entre distintos gerentes. Fundado por Toru Kumon en 1995. y así consigue que el conocimiento de todo el personal de las tiendas se movilice y sintetice. pero pronto empezó a utilizarse en el aprendizaje de lenguas. Una información actualizada es la clave para el negocio de las tiendas de 24 horas. en espacios virtuales o en el contacto directo con el cliente. y que puede traducirse como “lugar”. con más de cuatro millones de estudiantes repartidos en 45 países. Está considerado como el momento clave para compartir conocimiento e información y lograr el entendimiento mutuo en el conjunto de toda la empresa.000 millones de yenes anuales a reunir a todas estas personas. Su principal negocio son los servicios educativos basados en su sistema único de enseñanza. Seven-Eleven dedica unos 3.. y demuestran el mucho énfasis que la compañía pone en las posibilidades de anticiparse a la demanda imprevista y a las oportunidades de venta. . coordinadores de contratación.600 personas (coordinadores de operaciones. este método fue diseñado para enseñar matemáticas. Este encuentro tiene lugar todos los jueves. la más importante es la reunión de los coordinadores de operaciones que sirven de enlace entre las tiendas franquiciadas y la oficina central.detallados de datos objetivos como estos son la práctica habitual en las tiendas Seven-Eleven. Ba es un contexto compartido en cambio constante en el cual el conocimiento se comparte. En la teoría de la creación del conocimiento organizacional.. entre equipos inmersos en un proyecto. Se trata de un proceso en el cual las personas entran en un diálogo dialéctico e implementan la visión y los objetivos impulsores de la empresa. crea y usa. Factor 3: El “Ba”. El caso de Kumon Institute of Education Co. Esto ilustra la importancia que la compañía otorga al intercambio del conocimiento tácito entre su alta dirección y los empleados. en círculos informales. Ltd. Seven-Eleven fomenta la comunicación directa a través del diálogo. en reuniones ocasionales. gerentes de área. gerentes de distrito y comerciales de la oficina central). De estas últimas. Ltd es uno de los mayores establecimientos de enseñanza privada en el mundo.

Esto otorga a los alumnos la sensación de éxito y satisfacción de haber logrado algo. que confirman su progreso en cada nivel. El conocimiento surge del diálogo y la práctica en un espacio-tiempo (contexto) de interacción (ba). donde cada nivel se divide en pasos alcanzables. Toru Kumon estaba convencido de que el aprendizaje debe adecuarse a la situación particular de cada estudiante. que indica la realización total. De esa manera. Factor 4: Los activos de conocimiento.El método KUMON fue en sus comienzos un sistema planificado de autoaprendizaje que se iniciaba con un objetivo y continuaba con los pasos para lograrlo. El . Los alumnos acuden a clase sólo dos veces por semana. KUMON ha sido un modelo que ha sentado precedente en el sector de la educación y se ha expandido con rapidez por todo el mundo. En los centros KUMON los instructores franquiciados dan clases bajo la premisa de que cada niño es diferente y tiene su propia manera de aprender. Los instructores evalúan la situación “aquí y ahora” de cada estudiante en un centro KUMON utilizando las experiencias pasadas acumuladas y proporcionando un apoyo flexible y apropiado. Las situaciones varían en función de cuántas revisiones necesita cada alumno y cuántos deberes tiene que hacer en casa. antes que seguir el mismo proceso para todos. Su aceptación en numerosos países prueba que suple una falta universal en los sistemas de educación convencionales. pero deben realizar los ejercicios del libro de texto cada día. que es el centro KUMON. Tras haber completado un paso. En el proceso. Una de las principales ventajas del método KUMON es que los alumnos pueden marcar sus propias metas y pasos bajo la mirada atenta de los instructores. Los estudiantes parten todos de su propio nivel y avanzan a su propio ritmo. crean conocimiento en el transcurso de la rutina diaria y lo comparten en un ba mayor. permitiendo así que los estudiantes se hagan una idea de su progreso. Los instructores recogen estos ejercicios cada vez que los alumnos van a clase para corregirlos. el instructor marca la hoja con un círculo. El éxito del método KUMON depende en un alto grado de las habilidades del instructor para observar y juzgar con acierto la capacidad del alumno y ajustar la enseñanza a sus necesidades. aprenden constantemente lo que funciona para sus estudiantes y así ajustan sus materiales y métodos. ajustada a esa diferencia. Cada paso tiene un tiempo medio de realización como directriz para medir las habilidades y el progreso del alumno. Los estudiantes dan el siguiente paso sólo cuando han comprendido el anterior. La idea de Toru Kumon fue diseñar un proceso educativo que resultara menos pesado para los niños y les permitiera aprender una materia de manera fácil y rápida. El método y los materiales son únicos en su estructuración sistemática de contenidos.

Nike y Levi Strauss. productos. Yoshida creía que las personas aprendían mejor de sus propios errores y las animaba a analizar por qué los habían cometido. la compañía favorece el desarrollo interno y la innovación en productos y tecnologías de producción. Se trata de un código de conocimiento tradicional japonés que describe el proceso en el que se sintetizan el pensamiento y comportamiento en una acción hábil. En lugar de eso. El caso de YKK Corporation. El “Ciclo del Bien” significa que “nadie prospera a menos que ofrezca beneficios a otros”. hebillas de plástico. Los productos de YKK son innovadores y de muy alta calidad gracias a sus tecnologías de producción únicas. tecnología. Este activo tan valioso lo crean y mantienen sus empleados.. el valor de la marca. YKK es uno de los principales fabricantes de cierres de cremallera. por lo que la empresa los considera el elemento fundamental en la creación del valor. productos para arquitectura y productos de maquinaria e ingeniería. de las cuales cabe destacar algunas marcas con proyección global como Louis Vuitton. no le critico por fracasar. Para mantener su ventaja competitiva y aumentar sus activos de conocimiento. capital social. gestión y equidad. documentos. Los activos del conocimiento pueden ser las patentes. YKK Group comprende tres áreas de negocio: productos de sujeción. Hoy en día. bases de datos. Ferragamo. Unas 100. sistemas y estructuras. licencias. y es el fundamento de la toma de decisiones de la empresa en las siete categorías que ésta considera clave para su funcionamiento: sociedad. Kata significa en japonés “manera de hacer cosas”. etc. cintas de cierre. El equivalente de kata en la filosofía griega no es otro que la sabiduría práctica aristotélica. Adidas. Solía decir: “Si sé que un empleado ha dado lo mejor de sí. ocupa un lugar preponderante en la práctica empresarial de YKK y está basada en el pensamiento de su fundador Tadao Yoshida. empleados. Esta compañía japonesa usa sus activos de conocimiento para reinventarse a sí misma como fabricante de productos de sujeción y conquistar una cuota de mercado global. El empeño de la compañía en desarrollar “soluciones integrales de ingeniería” le ha permitido acumular continuamente conocimientos técnicos en cada paso del proceso de fabricación. conocida como el “Ciclo del Bien”. La autonomía de estos últimos se apoya en una cultura que acepta los errores y aprende de ellos en la formación que se desarrolla in situ. rutinas y culturas organizacionales.000 empresas de todo el mundo se cuentan entre los clientes de YKK. con 118 sucursales en 70 países y una cuota de mercado global del 45%. clientes. Uno de los activos de conocimiento más relevantes de una empresa es su “kata” concreto del diálogo y la práctica. La filosofía de gestión. les explico . ninguna otra empresa supera a YKK en nivel de conocimiento de fabricación acumulado. habilidades.conocimiento así acumulado se convierte en un activo para la empresa que contribuye a la generación del valor corporativo final. en el mundo.

Hubo un tiempo en que un producto se vendía durante dos temporadas y el plazo de entrega de la mercancía podía durar de un mes a dos. variedad. El motor de toda esta dinámica no puede ser otro que el . Esta conciencia práctica diaria resuelve conflictos dualistas de manera dialéctica en el proceso de acción. Un breve plazo de entrega es un factor fundamental para el control del inventario. ya que no dispone de sistemas ni de procesos ni de la habilidad práctica.000 tipos de cintas de cierre y cremalleras en más de 5. para así cumplir con el plazo de entrega. interpretado y transformado en el conocimiento interno que se refleja en el siguiente producto o servicio que se lanzará al mercado. Una empresa crea conocimiento en la interacción con su entorno. hoy en día el promedio del plazo de entrega es de cinco días. En este sentido.a los otros empleados las razones y el significado del fracaso… para que no se repita. La atención que YKK presta a la tecnología y al nuevo desarrollo de productos se inspira en su inquebrantable adhesión al principio de “cliente primero”. nuestras ideas preconcebidas se interponen y nos impiden verlo como en realidad es. y el ciclo de vida de los productos en cuestión es cada vez más corto. y dispone de tan sólo 45 días para fabricar un diseño. coste y entrega rápida y puntual. las organizaciones se fijan objetivos que influyen y se ven influidos por el entorno. Sin embargo.000 colores. De la misma manera. En Seven-Eleven de Japón. Hasta el presente. Su capacidad de identificarse con el cliente ha inspirado su innovación continua tanto en productos como en procesos para satisfacer las demandas de calidad. por ejemplo. Factor 6: El liderazgo. Factor 5: El entorno. Desde el momento en que vemos al cliente como objeto de análisis. ningún otro fabricante puede competir con YKK. El fracaso es nuestro activo”. Operamos en nuestro entorno cotidiano con un conocimiento basado en el sentido común que poseemos sobre el mundo. Las preferencias de los clientes en este sentido cambian con la rapidez de las tendencias de moda. sino que piensen “como” sus clientes. Este proceso tiene lugar en la relación dialéctica entre el sujeto individual y su entorno. Así. al personal de las tiendas se les pide que no piensen por sus clientes. El sujeto. El desarrollo tecnológico interno de YKK le permite crear el molde para un nuevo producto en apenas dos días y empezar inmediatamente la producción. Algunos clientes pueden esperar hasta el último momento para decidir qué diseño escoger para una temporada determinada. paulatinamente lo da a conocer al mundo. anterior a cualquier teoría. la compañía ha fabricado unos 200. completándolo. para que el entorno no sea ni una premisa fija ni una relación conflictiva. El modelo SECI representa un marco de superación del conflicto entre el libre albedrío y el determinismo situacionista. El conocimiento así originado es absorbido. la empresa española de ropa Zara mantiene un inventario de apenas quince días. crea conocimiento y. ubicado en el mundo.

de la batería y del sistema de frenos. La creación de Prius exigió la formación de un equipo de desarrolladores de producto con las habilidades tecnológicas necesarias para hacerlo en un espacio corto de tiempo. desde el término de su diseño hasta el comienzo de la fabricación. Mientras que la compañía solía tardar un promedio de cuatro años para desarrollar un nuevo modelo en una línea de productos existente. dejando atrás a General Motors Corporation en 2007. como nueva tecnología y como un proceso de creación de conocimiento. es la creación del automóvil híbrido Prius la que ha demostrado que Toyota no sólo sabe innovar. tales como “kaizen” (“mejora continua”). desarrollar y promover el intercambio de los activos de conocimiento. La creación de la sabiduría práctica colectiva que sintetiza el entorno. tales como ofrecer una visión de conocimiento y un objetivo impulsor. “mieru-ka” (“visualización”) y “just-in-time” (“fabricación a tiempo”). Dada la amplitud de los conocimientos y de las tecnologías necesarios para la fabricación de coches modernos. En primer lugar. Muchos competidores de fuera de Japón han adoptado algunas prácticas de Toyota. en su conjunto.liderazgo. Sin embargo. sino un proceso fronético distribuido. crear. el esfuerzo requería una acumulación y creación de conocimiento masiva. Toyota Motor Corporation se ha convertido en uno de los líderes globales de la automoción. Una muestra muy clara de ello es el caso del fabricante japonés de automóviles. del nuevo motor eléctrico. Y por último. sino también revolucionar el sector. El liderazgo asume una variedad de roles en el proceso de la creación del conocimiento. supuso el primer vehículo híbrido de pasajeros en el mundo que creó un nuevo mercado para sí mismo. impulsar y relacionar ba. Segundo. Prius necesitó tan sólo de quince meses. Las empresas que han logrado institucionalizar la sabiduría práctica organizacional están en condiciones de responder de manera activa a cualquier tipo de transformación que se produzca en su entorno. La compañía es célebre por su innovación continua en productos y su sistema único de producción ha sido objeto frecuente de estudios académicos y prácticos. Prius fue un logro revolucionario para Toyota en tres sentidos: como producto innovador. se conocen ahora como el Sistema Híbrido de Toyota: la fabricación del motor. Prius fue el resultado de un nuevo proceso de desarrollo de productos en un tiempo récord. Toyota. la organización y el agente humano es la esencia del liderazgo basado en el conocimiento. y activar y fomentar una espiral continua de creación de conocimiento mediante el diálogo y la práctica. El liderazgo de una empresa no es patrimonio exclusivo de los directivos de élite. o la capacidad de determinar y emprender la mejor acción posible en una determinada situación al servicio del bien común. El caso de Toyota Motor Corporation: el Proyecto Prius. La . en Prius se aplicaron múltiples y nuevas tecnologías que. El fundamento de un liderazgo de estas características es la sabiduría práctica aristotélica.

Según The New York Times. Una teoría de la empresa basada en el conocimiento debe explicar el proceso en el que las personas con diferentes valores y perspectivas se relacionan unas con otras y con el entorno para crear conocimiento. Una gestión efectiva de este tipo de empresa surge desde la distribución de la capacidad de juicio y de acción entre personas dotadas de la sabiduría práctica. en un cambio constante. Esta particularidad obliga a que cualquier discusión teórica sobre la empresa basada en el conocimiento tenga en cuenta factores humanos tales como la subjetividad o los valores. es uno de los diez pensadores empresariales más influyentes de nuestra época. Esta gestión no depende tanto de habilidades para controlar como del saber vivir como ser humano. La teoría de la empresa basada en el conocimiento ofrece la comprensión más completa de la misma como una entidad que crea futuro y supera contradicciones. Fin del resumen Autores Ikujiro Nonaka es profesor emérito en la Escuela Superior de Estrategia Internacional Corporativa de la Universidad Hitostubashi de Tokio. que comparten con los demás sus valores en las experiencias actuales de “aquí y ahora” en cambio permanente. Ryoko Toyama es profesor en la Escuela Superior de Gestión Estratégica de la Universidad Chuo y profesor de la Escuela Superior de las Ciencias de Conocimiento en el Instituto Japonés de Ciencia y Tecnología Avanzada. Conclusión El conocimiento constituye hoy en día el más valioso recurso de gestión. La gestión empresarial. profesor en la Universidad de Berkeley (California) y profesor del Instituto Drucker de la Universidad Clermont (California). es un estilo de vida. .transformación lograda de este conocimiento en Prius demostró que en Toyota existía un liderazgo excelente que sigue siendo su fuerza para continuar innovando. más que una herramienta. Su característica más prominente es que se trata de un recurso creado por los seres humanos en un proceso en el cual éstos se relacionan entre sí y con su entorno. Es el padre de la Teoría de la Creación del Conocimiento.

desarrollo y cambio Compra del libro Si has leído el resumen y quieres profundizar más te recomendamos comprar el libro completo aquí Scroll Acceso suscriptores Tarifas Contacto ¿Cómo funciona la biblioteca? Preguntas frecuentes Resúmenes de muestra Aviso legal Política de cookies Habilidades directivas Innovación Liderazgo Management Marketing y ventas . Ficha técnica Editorial: Palgrave Macmillan ISBN: 9780230553767 Temáticas: Innovación Innovación.Toru Hirata es profesor en la Escuela de Economía y la Escuela Superior de Estudios Humanos y Socioambientales en la Universidad de Kazanawa.

Fernández de la Hoz.Madrid España Email: soporte@leadersummaries. (GMT+1) Recibe nuestra newsletter Enviar He leido y acepto el Aviso Legal Continúa con nosotros en: © 2003-2016. S. 6D 28003 .L. S. Leader Summaries.Read more at: http://scl.Recursos humanos Leader Summaries. Todos los derechos reservados.io/sIGK1wtQ#gs.com Teléfono: (+34) 91 005 25 23 Horario de atención telefónica al cliente: Lunes a viernes: 10:00 a 20:00 h.CAd6jRs . Consulta la pág . 72.L. La opción de imprimir solo está disponible para suscriptores registrados.