ANALISIS DE ESCENARIOS

Introducción
El análisis de escenarios es una práctica que ha existido desde los orígenes del
hombre. Cristóbal Colón en sus viajes contemplaba la posibilidad de que sus
buques pudieran ser afectados por tormentas, piratas o el escorbuto. Decidía
cómo

reaccionaría

a

cada

uno,

y

qué

consecuencias

podrían

acarrear. Barajaba diversos escenarios y distintas respuestas a los mismos,
considerando

la

posibilidad

de

cada

uno

de

ellos,

más

que

la

probabilidad. Basado en esta información, y lo que él pronosticaba que sería el
resultado de cada uno, planificaba su próximo viaje.
Lo que hoy en día se conoce como "análisis de escenarios" es una
formalización de este proceso. Este tipo de análisis basados en un "qué
pasaría si..." ha formado parte desde siempre de los procesos de toma de
decisiones empresariales. Son conjuntos de circunstancias futuras resultantes
si ciertas tendencias continúan y si se cumplen ciertas condiciones
Antecedentes
Tradicionalmente, la valoración de empresas no ha tenido la credibilidad
suficiente para reportarle un conocimiento amplio tanto a nivel académico como
profesional. Sin embargo la valoración aplicando una metodología ha ido
variando con el transcurso del tiempo, desde procedimientos elementales
basados en la situación patrimonial hasta aquellos cada vez más sofisticados
sobre la base de diferentes escenarios de proyecciones. La perspectiva
histórica ofrece un marco apropiado para situar la valoración de empresas bajo
una óptica adecuada. En sus inicios, el análisis financiero se diferencia muy
poco de los técnicas contables, siendo el beneficio la piedra angular de todo
planteamiento. La evolución de las finanzas empieza a volver más sofisticada
la técnica de análisis, introduciendo factores correctivos de la propia
contabilidad y realizando provisiones sobre el futuro. A mediados del siglo XX
empezó en EE.UU. la valoración por descuento de cash-flow. Este método se
ha ido perfeccionando y generalizando, y se considera hoy día como el método

el tema del valor de la empresa está adquiriendo cada día mayor importancia.. normalmente se estudian tres niveles de objetivos empresariales: La misión u objetivo supremo. el sistema de valores y creencias imperantes en la empresa. los cuales son productos de la historia. objetivos resultantes de un proceso de negociación entre diferentes grupos o coaliciones (accionistas. maximización de ventas. maximización de la tasa de crecimiento equilibrado. de sus aspiraciones en cuanto a su papel en la sociedad. proveedores. a largo plazo. Deben expresar las metas que se propone alcanzar la empresa a nivel global y. y la ética ante los clientes. competidores. influyendo de forma decisiva sobre el tipo de organización que la empresa quiere ser y el tipo de relaciones que quiere mantener con su entorno. En cualquier caso. Viene determinada por la filosofía. de sus fuerzas y debilidades. a modo de ejemplo. trabajadores. en relación con su entorno. en función por supuesto de la misión. éstos podrían ser: la .correcto y de referencia para toda valoración. Pueden enunciarse de forma general: maximización del beneficio (tiene ciertas críticas como único objetivo de la empresa porque no SEGUNDA PARTE 24 responde a la realidad ya que los intereses de los directivos no coinciden con los de los propietarios en la empresa moderna y además. empleados y la sociedad en general.). de su capacidad actual y potencial. Es la expresión muy general de lo que quiere ser la empresa. clientes.. Los objetivos generales. Existe una cierta polémica en cuanto a estos objetivos generales. heredados de sus fundadores y de los artífices de los grandes cambios de rumbo de la empresa si los hay. También se pueden fijar objetivos cuantitativos. Sin el ánimo de ser exhaustivos y. debido a la evolución de los mercados financieros que ha llevado a una situación que exige prestar una atención creciente a lo que se podría llamar la gestión del valor. existe una multitud de objetivos porque éstos resultan de un proceso de negociación de los distintos grupos que integran la empresa. Objetivos Definición de los objetivos de la empresa A nivel global. gobierno. pero también en función de la situación actual del entorno y de la propia situación interna de la empresa.. directivos. La misión de la empresa se entiende aquí como el resultado de la cultura de la empresa.

a fin de posibilitar su realización. El entorno competitivo es. por lo que su conocimiento y el estudio de su evolución son cuestiones clave a la hora de pasar a diseñar una estrategia de empresa. La estructura de poder de la empresa es el resultado del juego de influencias de las distintas coaliciones externas y de las influencias de coaliciones internas que actuarán en base a sus propias creencias acerca del papel de la empresa en la sociedad y del rol de su propio grupo en la empresa y en la sociedad. Por último. Ahora bien. Los objetivos operacionales. estructura de mercado y sector. el crecimiento. por lo que coincidiría con lo que se denomina industria. Análisis del entorno competitivo El entorno competitivo de una empresa está constituido por un conjunto de actores y factores que ejercen una influencia directa sobre los resultados de la empresa y en los de sus competidores. coincide con una estructura de mercado cuando en esta última incluimos a los proveedores y al estudio de su comportamiento. La jerarquización de objetivos se puede realizar a través de diferentes procedimientos que están más o menos estructurados. por lo que sector. También puede asimilarse como estructura de mercado en sentido amplio (incluyendo proveedores). éste puede ser entendido bien como un conjunto de empresas que compiten entre sí.2. estructura de mercado y entorno competitivo tendrán la misma significación. Un entorno competitivo. Son los objetivos que se fijan a todos los niveles de decisión. Los objetivos generales y los operacionales que se derivan de ellos constituyen el sistema de objetivos de la LA DIRECCIÓN Y EL CONTROL ESTRATEGICO Su aplicación en los Recursos Humanos 25 empresa. Nosotros lo emplearemos en este último sentido. señalar que no existe un conjunto de objetivos generales único y válido para toda empresa e incluso inamovible en una empresa a lo largo de toda su vida. antes de iniciar su estudio es preciso realizar una serie de puntualizaciones relativas a los términos entorno competitivo. Hoy en día. o bien como unas empresas que venden a un grupo común de compradores. En cuanto a lo que es un sector.1.2. la estabilidad. Análisis externo 2. Al estudio de los distintos . es decir. pues.22 2. a fin de concretar los objetivos generales. la empresa persigue un conjunto de objetivos generales que se determinarán de forma distinta según el tipo de estructura de poder existente en la organización. en las distintas unidades que configuran la empresa. entre otros.rentabilidad. la cuota de mercado. un elemento esencial para la empresa.

23Menguzzato. las empresas no alcanzan el nivel de costos más bajo posible hasta que su cuota de mercado es lo suficientemente grande que les permita volúmenes considerables de producción. la barrera de entrada debida al efecto escala es alta. se da en todas las áreas de la empresa hasta completar todos los aspectos de la actividad de la empresa.24 Estas dificultades se deben. independientemente del nivel de output que se produzca. En primer lugar está el hecho de que las empresas que ya están operando en el sector posean un Know-How valioso. Hay tres fuentes principales que producen una desventaja en costes para toda empresa que entra en un sector industrial a cualquier nivel de producción. Cit. y Renau. si bien el estudio de cada componente se solía realizar de forma autónoma y sobre todo sin conexión con su influencia en la estrategia de empresa a elegir. J.J. J. La posibilidad de que una nueva empresa decida entrar en un sector depende de un gran número de variables que provocan la existencia de las denominadas barreras de entrada 23 . SEGUNDA PARTE 28 Esto lleva. La reducción de costes unitarios a medida que aumenta el valor absoluto de la producción por período. Este efecto hace que toda empresa que entra en un sector industrial nuevo para ella. (1991): Op.. a los siguientes efectos: Economías de escala. 24Grima. M. a efectos prácticos a analizar en empresas diversificadas. y Tena.D. Esta barrera se crea cuando en un sector. Cuando en el sector operan una o dos empresas cuya producción ya haya incorporado todas las economías de escala relativas a su mercado. En segundo lugar. una fuente de desventaja en costes puede ser una oferta limitada de algún input o . principalmente.componentes del entorno competitivo se ha dedicado la economía industrial. (1991): Op.Cit. Dificultan el que una empresa acceda por primera vez en un sector. sino también la producción de componentes del producto acabado25 . tenga una desventaja en costes sobre empresas ya existentes. no sólo la producción final que va a un sector. Las barreras de entrada son un rasgo estructural básico de un sector industrial.J. Valor absoluto de los costes. ya que la colocan en posición competitiva desventajosa con respecto a las empresas que ya operan en él. Toda empresa que desee entrar en un sector industrial ha de determinar si el efecto de economías de escala representa una barrera de entrada elevada o baja. Competidores potenciales Barreras de entrada.

La diferenciación entre productos puede deberse a diferencias técnicas en el producto. o bien crear un coste de distribución nuevo. más alta es la barrera de entrada en un sector industrial. publicidad. El efecto experiencia . ésta ha de asegurarse la distribución de sus productos. J. J. así como el que hace falta para desarrollar las actividades de investigación y desarrollo. Cit. Para ello puede. y Tena.D. o bien. Si las empresas ya existentes en el sector dominan la oferta de estos factores. (1991): Op. o al simple hecho de haber sido el primero en el mercado. que no es real. Acceso a canales de distribución. J. (1991): Op. SEGUNDA PARTE 30 Efecto experiencia. servicio post-venta. a la política de servicio al cliente. La diferenciación de productos percibida. J. o porque los productos son distintos. Cit. Inversión necesaria. éstas obtienen una gran ventaja de costes con respecto a las empresas que desean entrar en él. A medida que aumenta la inversión necesaria y especialmente cuando parte considerable de ésta es para actividades cuya inversión es no recuperable.D. J. tratar de convencer a los canales de distribución actuales a que acepten sus productos mediante acciones que muy probablemente representarán un coste adicional para la nueva empresa. J.D. es consecuencia de la asimetría e imperfección de la información a que tienen acceso los compradores. En esta inversión inicial se incluyen tanto el capital necesario para planta y equipo productivo. inventario. Las empresas que están operando en un sector industrial tienen un nombre establecido en el mercado que los identifica.26 Diferenciación del producto. lo que significaría una inversión adicional y un aumento del riesgo. el coste de capital para una empresa que desea entrar en un sector es otra desventaja absoluta de costes. a la publicidad. (1991): Op. 26Grima. componentes. Cuando se va a operar en un sector industrial nuevo para las actividades actuales de una empresa. Mide el punto 25Grima. Pueden darse otras causas como la publicidad o la fidelidad a vendedores. y Tena.27 27Grima. etc. servicio postventa. Cit.factor de producción importante. precio. motivada por diferencias en calidad. LA DIRECCIÓN Y EL CONTROL ESTRATEGICO Su aplicación en los Recursos Humanos 29 hasta el cual los compradores muestran preferencia por alguno de los productos de alguna de las empresas del sector. les diferencia y crea lealtades entre los consumidores. y Tena. Por último. Actúa como barrera de entrada al otorgar ventajas a las empresas ya existentes en relación con los entrantes potenciales. etc.

aunque por relevantes nosotros podríamos citar las siguientes: conforme se va ejecutando una tarea un número elevado de veces. mejorándose su organización. (1991): Op. sirve de base a un tipo de estrategia competitiva que es la de liderazgo en costes28 . El efecto aprendizaje permite lograr una ventaja en costes. J. tecnología. El efecto experiencia derivado del anterior. los cuales disminuyen al aumentar el volumen acumulado. Se basa en el hecho de que el tiempo de realización de una actividad decrece con respecto al número de veces que dicha actividad se ejecuta. entre otros aspectos. reduciendo tiempos y consumo de recursos. M. el producto para que su elaboración se realice más fácilmente y con costes menores. teniendo en cuenta el coste total unitario de un producto que se reduce en función de la producción acumulada. El efecto experiencia.es un caso particular de las economías de escala. el tiempo en realizarla va disminuyendo. 28Menguzzato.J. El efecto experiencia comprende un grupo de costes más amplio que el efecto aprendizaje. Existe una diferencia entre efecto aprendizaje y efecto experiencia. Una diferencia fundamental es que las economías de escala dependen del volumen por período y no del volumen acumulado como es el caso del efecto experiencia. y Renau. Y = número de unidades de producción acumulada. a = tiempo de producción de la primera unidad. si es necesario. Sirve de base a un tipo de estrategia competitiva que . los procesos productivos al repetirse pueden ser modificados. El efecto aprendizaje se refiere a la disminución de los costes de fabricación a medida que el volumen acumulado producido del mismo bien aumenta. el efecto aprendizaje supone una reducción de los costes de producción de la empresa. además de ser origen de barreras de entrada. Las causas de este fenómeno pueden ser diversas. El efecto experiencia concierne a los costes totales de un producto o gama de productos. en donde Xn = tiempo de producción de la n-ésima unidad. y también por el efecto de mejoras introducidas con el paso del tiempo. el aprendizaje permite diseñar. Se formula mediante: Xn = a Yb . Cit. b = parámetro que indica la disminución del número de horas de trabajo por unidad producida en función de Y. y la curva de experiencia permiten explicar esta barrera de entrada. LA DIRECCIÓN Y EL CONTROL ESTRATEGICO Su aplicación en los Recursos Humanos 31 La extensión de la curva de aprendizaje-tiempo a costes se realiza de forma inmediata por la valoración del coste del tiempo de ejecución.

Son herramientas "clásicas" que se enseñan en las escuelas de negocios y que la mayoría de los empresarios dominan. El problema de las estrategias inducidas por la curva de experiencia está en los procesos de crecimiento a ultranza que experimentan las empresas. en segundo lugar. vemos que. análisis de la competencia. evolución de gustos del consumidor. su utilización es muy limitada. Por tanto. aparición de productos sustitutivos) y. SEGUNDA PARTE 32 La utilidad del efecto experiencia como argumento competitivo es nula si la experiencia no es claramente superior a la de los competidores. presentando pocos futuros probables que se eliminan mutuamente pero que si se materializasen variarían la estrategia casi en su totalidad. pero es muy difícil averiguar la curva de experiencia de los competidores y entonces se puede utilizar la curva de experiencia del sector. Como consecuencia. tan necesaria en los momentos actuales. La herramienta empleada en este caso es el análisis de los tres escenarios básicos: optimista. por la especialización de la mano de obra. el análisis de costes. Escenarios alternos. que pueden ser definidas por un número limitado de variables cuyo resultado . Otra dificultad es la elaboración de la propia curva cuando existen varios productos. de los equipos y estandarización de productos y procesos. Futuro preciso (es el más extraño) en el cual se pueden realizar pronósticos con pequeños márgenes de error y la incertidumbre no es determinante en la toma de decisiones. se definen cuatro niveles de incertidumbre con los cuales las compañías deben convivir: 1. tienden a enfrentar todas las situaciones con estas herramientas. pesimista y más probable. Futuros potenciales. De todas formas es importante tomar una serie de precauciones. análisis de la cadena de valor. Niveles de análisis de escenarios De esta forma. en primer lugar conocer las limitaciones de este efecto (cambio tecnológico. En este caso la toma de decisiones se sustenta en el análisis de mercados. en determinadas ocasiones.es la de liderazgo en costes. la falta de flexibilidad. 2. 3. identificando casuísticas futuras no discretas.

se identificarán los principales supuestos del plan. definidos a través de un número ilimitado de variables y rango de posibilidades incalculable. 5. tendencias e incertidumbres que pueden afectar al plan. A continuación. Involucrar a los líderes y directivos.puede ser predecible. eliminando los redundantes y centrándose en aquellos posibles. Desarrollar escenarios: a partir de una incertidumbre alta se crearán dos resultados: uno moderadamente bueno y otro moderadamente malo. y cuyos factores subyacentes pueden cambiar). Si es un plan de un tamaño considerable. y se desarrollará un entorno. Ejecutar un listado priorizado de estas incertidumbres. Separar certezas de incertidumbres: adoptar las tendencias mejor respaldadas y contrastadas como "certezas". Definir el problema: decidir lo que se pretende conseguir y fijar el horizonte temporal. 3. Confusión total. La toma de decisiones se ejecuta a través de análisis de escenarios. consecuencia de un futuro virtualmente imposible de predecir. El proceso de creación y análisis de escenarios se ejecuta en cinco pasos: 1. El proceso de definición de escenarios ha de ser cooperativo. Recopilar datos: identificar los factores principales. Incluir los escenarios en la planificación estratégica de la empresa 6. que fusione sus certezas con el resultado elegido. 2. En este caso. 4. se ejecutará adicionalmente un análisis PEST del contexto en el que se llevará a cabo. 4. . se emplean análisis de escenarios combinados con variables que determinarán cómo se comportará el mercado con el tiempo (como la tasa de penetración) y una buena dosis de instinto empresarial. separándolas de las "incertidumbres" (tendencias que pueden ser o no importantes. para cada uno.

estos escenarios ayudan a evaluar posibles consecuencias. La intención de los escenarios no es prever el futuro. Elementos ¿QUÉ SE BUSCA CON LA APLICACIÓN ES LA TÉCNICA DE ESCENARIOS? Un escenario es una proyección con algún grado de incertidumbre de lo que pueda suceder a la empresa en el futuro. .Prueba de la utilidad de los análisis de escenarios es el hecho de que cada vez con mayor frecuencia es empleado como una herramienta para afrontar la incertidumbre en entornos empresariales. si no de reducir al mínimo la incertidumbre a una situación potencial en condiciones especificas.

ello quiere decir que la organización como un todo se moldeara de acuerdo al escenario. El uso de la técnica de escenarios busca: Responder preguntas como: ¿Cuál podría ser el entorno futuro de nuestra empresa?.  Contribuir a la identificación de sucesos que justifiquen el desarrollo de planes contingenciales. LA PLANEACIÓN DE ESCENARIOS ES APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Las organizaciones independientemente de su magnitud e importancia en el mercado es necesario que se adapte a su entorno.(variedad de posibilidades de poder evaluar a la empresa)  Ofrecer una visión amplia de posibles sucesos. hablando de una manera generalizada la organización podrá tener un buen control. ¿Qué tipo de estrategia se aplicara a esos futuros?. y esto lo hará de la mejor manera si se ha propuesto objetivos organizaciones que involucre empresaentorno. de este modo las organizaciones se encontraran más preparadas para plantear estrategias con la finalidad de incrementar su ventaja en relación a su competencia. un escenario pesimista y un escenario optimista. generalizaciones e interrelaciones. . estas últimas guiaran la conducta del personal para alcanzar dicho objetivo. desde lo más pesimistas a los más optimistas. Estos escenarios son desarrollados normalmente con una perspectiva a largo plazo (5 a 20 años). La técnica de análisis de escenarios es de suma importancia para evaluar planes preliminares y reducir la incertidumbre en el futuro. Cuál es el mejor escenario para mi empresa.  Ayuda a la administración a identificar indicadores. etc. le es necesario observar tres escenarios: el escenario más probable.En esencia las organizaciones en general pueden desarrollar múltiples escenarios. Para lograr que una estrategia sea aplicada a una organización es necesario crear puentes (políticas).

a ser una propuesta de aprendizaje que nunca se detiene La estrategia habla del futuro y. implica incertidumbre.En el plan estratégico. La importancia de introducir la incertidumbre en el factor estratégico es que la planeación para el futuro pasa de ser de una planeación episódica. La planeación . la planeación de escenarios se distingue por su enfoque explícito sobre la ambigüedad y la incertidumbre. por ende. que ocurre una sola vez.

Respecto al aprendizaje organizacional. deberían tomar en cuenta las propiedades del sistema organizacional como un todo. Por medio de la interacción surge una conducta organizacional única. Los administradores que pretenden dirigir organizaciones exitosas tal vez deban atender más un enfoque hacia una administración estratégica. comerciales) y la inercia en otros sectores (demográficos. la multiplicación de las interdependencias.  Las consecuencias de las acciones posibles.  Las acciones posibles para resolver estos problemas o aprovechar estas oportunidades. Van der Heijden parte de las premisas siguientes:  Las personas que integran una organización enfocan las acciones de una manera reflexiva. y de los retos y objetivos asociados. ya que solo es posible desarrollar una estrategia exitosa si se tiene en cuenta dicha ambigüedad. OBJETIVOS DE MÉTODOS DE ESCENARIOS La presencia de la incertidumbre.  La forma en que se conduce una organización es mucho más que la suma de conductas individuales.de escenarios supone la existencia de ambigüedad en cualquier situación que enfrente el administrador estratega. la aceleración de cambio en algunas áreas (tecnológicas. Los principales objetivos del método de escenario son: . culturales) son algunas variables que imponen a toda acción en el presente un esfuerzo prospectivo acerca de:  Los escenarios posibles. energéticos. industriales. teniendo en cuenta los escenarios previstos y en función de los adoptados.  Las estrategias individuales.

asimismo. Determinar. ESCENARIOS Las etapas que deben seguirse para construir un escenario son: identificación de las variables clave a las que se enfrentará la empresa. los actores fundamentales. . Describir. Identificar los puntos prioritarios de estudio (variables clave) relacionado mediante un análisis explicativo global (lo más exhaustivo posible) las variables que caracterizan el sistema estudiado. El método de escenarios comprende dos fases: la construcción de la base y la elaboración de escenarios que conduzcan al establecimiento de previsiones. especialmente a partir de las variables clave.1. a partir de hipótesis sobre el comportamiento de los actores. sus estrategias y los medios de que disponen para realizar sus proyectos. la evolución del sistema estudiando teniendo en cuenta la evolución más probable de las variables clave. Es posible utilizar las técnicas de previsión clásica del marco definido por un escenario PROCESO para reducirlo DE en ELABORACIÓN términos DE cuantitativos. asignación de valores y probabilidades a cada una de las variables relevantes. en forma de escenarios. y construcción de los futuros más probables. 3. 2.

sus valores. El tiempo a tomarse en un escenario.ahora. Hasta la dos etapas anteriores se ha elegido las variables clave y se les ha asignado valores y probabilidades . Identificar las variables más relevantes que puedan influir en un futuro (que variables ocurrirán). En muchas ocasiones se cuentan con variables que no es posible su cuantificación. y a su vez se procederá asignarse probabilidades. probabilidad e interdependencia y sobre todo el impacto que esta tendrá sobre la empresa en ese escenario. es preciso identificar cuáles serán los futuros más probables para la empresa teniendo diferentes variables. 3. entonces se procederá a darles intervalos de valores. 2. Para llevar a cabo las dos primeras etapas es recomendable utilizar el método de Delphi (interrogar a un grupo de expertos y analizar la información obtenida) que es útil tanto para proyectar sucesos futuros como para precisar el periodo en que van a ocurrir y su importancia. Una vez se haya seleccionado las variables críticas en la primera etapa. Es necesario mencionar que las técnicas más usadas para identificar los . por lo que hace más tediosa su asignación de valor. 2.1. Asignar valores y probabilidades a cada una de las variables clave. Elaborar los futuros más probables. Identificar las variables clave que debe considerar la empresa Esta etapa está formada por dos aspectos a mencionar: 1.

Como el número de variables. Estudiar cuales son las interacciones entre ellas. la misma que permite construir escenarios a partir de un conjunto de variables con distintas probabilidades. Para que estos sean una estructura operativa útil a la dirección. Una manera sencilla de construir escenarios consiste en: a. : : . Elegir un valor por cada variante relevante. y sus posibles valores.futuros es el análisis del impacto cruzado. es grande. los expertos sugieren que tres escenarios significativamente diferentes es el número adecuado. Las posibles inconsistencias entre variables que deben eliminarse. b. considerando las consecuencias que la modificación de una variable tiene para el resto. mediante el análisis de impactos cruzados se puede generar múltiples escenarios.