Empowerment

Es un proceso estratégico que busca una
relación de socios entre la organización y su
gente, aumentar la confianza responsabilidad
autoridad y compromiso para servir mejor al
cliente.

Empowerment
Según Yohann Jonson, es "el hecho de
delegar poder y autoridad a los subordinados
y de conferirles el sentimiento de que son
dueños de su propio trabajo."
En otras palabras, significa empoderamiento,
apoderamiento o potenciación (la palabra
empowerment está compuesta por en y power
que significa "poder" en inglés, la cual es un
antecedente del francés pouvoir).

¿Que es un equipo con
empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados
responsables de un producto, servicio que
comparten el liderazgo colaboran en el
mejoramiento del proceso del trabajo planean
y toman decisiones relacionadas con el
método de trabajo.

Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempeño y el proceso de información. El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios. Son comprometidos flexibles y creativos.Características de equipos con empowerment: Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas. .

Tienen una actitud positiva y son entusiastas.Características de equipos con empowerment: Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones. . Se mejora la honestidad las relaciones con los demás y la confianza.

Tecnología que cambia rápidamente.Factores que intervienen en el cambio La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan a la organización a cambiar : Competencia global acelerada Clientes insatisfechos. Inercia y lucha burocrática. Cambio de valores en los empleados. Estancamiento en la eficiencia o la productividad . Organizaciones mas planas y lineales. Poca rapidez en la innovación o introducción del producto.

. cambie por una estructura con forma de círculo o de red. Puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo.Organización de empowerment Reemplazar la estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del personal La estructura de involucración del personal y un mayor compromiso hace que la estructura piramidal tradicional.

Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros. habilidad y autoridad. Comparten responsabilidad. . Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe. El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación y decisiones.Características del círculo El cliente esta en el centro.

El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de su jerarquía. . Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente. Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos.Características del círculo Hay pocos niveles de organización.

El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de su jerarquía.Características del círculo Hay pocos niveles de organización. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente. . Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos.

Los gerentes son los que dan energía proveen las conexiones y dan empowerment a sus equipos. . El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los demás no de su jerarquía.Características del círculo Hay pocos niveles de organización. Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente.

. Competencia profesional del sujeto apoderado. Recursos materiales para la ejecución. Poder para la toma de decisiones. Información y conocimientos necesarios.Elementos del empowerment Responsabilidad ante los resultados.

quien no se hace responsable por sus actos. . Si Responsabilidad>Poder (R>P)=Los empleados se sentirían frustrados debido a la falta del poder que se requiere para ejercer las labores de las que son responsables. tendría una conducta autocrática.Teoría de Koontz y Weichrich acerca del funcionamiento del empowement Poder=Responsabilidad (P=R) Si Poder>Responsabilidad (P>R)=El jefe.

Colaborar con dignidad y respeto. Facilitar capacitaciones necesarias para que se alcancen los estándares de calidad. Asignar autoridad y responsabilidad sobre sus actividades.Principios del Empowerment: Asignar responsabilidades en las diversas tareas labores a realizar. Dejar espacios para el proceso. Proveer retroalimentación sobre el desempeño. Proveer la información y el conocimiento necesario. Confiar totalmente en los empleados. Definir estándares de excelencia. . Reconocer oportunamente los logros alcanzados.

Características del empowerment Promueve la innovación y la creatividad Se toman mejores decisiones. las cuales se hacen en equipo. Enriquece los puestos de trabajo. El individuo soluciona sus problemas activamente en vez de duplicar órdenes. sino también por hacer que la organización funcione mejor. El personal se siente responsable no solamente por su tarea. . El proceso requiere de manera imprescindible de colaboradores entrenados para asumir las crecientes responsabilidades.

si no también lo que se necesita hacer. La información es procesada y manejada por todos los miembros del equipo de trabajo.Características del empowerment Los equipos de trabajo mejoran su perforance cuando alcanzan mejores niveles de productividad y toman iniciativas sobre hechos correctos. de modo que puedan hacer no sólo lo que se les pide. . La organización se estructura de tal manera que facilitan la tarea de sus integrantes.

Características del empowerment El liderazgo propicia la participación. Respeto y reconocimiento de las ideas de todos los miembros del equipo. crea las condiciones para el conocimiento. Autodisciplina y compromiso por parte de los miembros del equipo. . El líder es democrático. no impone sus criterios.

desarrollar conocimientos y habilidades. Deben acostumbrarse a asumir responsabilidades. . debe ser una vía adecuada para reflejar valores. y asumir responsabilidades. a tomar decisiones y tener en cuenta al gerente como punto de apoyo. Responsabilidad: Los subordinados deben sentirse responsables de las funciones que realizan.Requisitos o premisas del empowerment Satisfacción personal: Es importante que el trabajo resulte satisfactorio y relevante.

. apoyan y enseñan con el fin de una mejora continua de la actuación y desarrollo profesional.Requisitos o premisas del empowerment Coaching: Los dirigentes orientan. Autoestima: El trabajador podrá probar cosas nuevas acentuando su deseo de aprender. El superior fomentará esta autoestima escuchando y entendiendo a sus empleados.

Control: Se graduará y adaptará el control de acuerdo con la personalidad de la persona controlada.Requisitos o premisas del empowerment Participación: Se implantará una continua comunicación y despliegue de información entre jefes y empleados. . Medición: Cada individuo tendrá la capacidad de conocer su rendimiento y las probables vías de mejora.

2. Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. . Es una estrategia de administración por medio de la cual una empresa delega la ejecución de ciertas actividades a empresas altamente especializadas. Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control.TEORIA DE OUTSOURCING 1.

Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio. 4. Acción de recurrir a una agencia externa para operar una función que anteriormente se realizaba dentro de la compañía. . a un proveedor más especializado para conseguir una mayor efectividad que permita orientar los mejores esfuerzos de una compañía a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión.TEORIA DE OUTSOURCING 3.

. que no forme parte de sus habilidades principales. a un tercero especializado.TEORIA DE OUTSOURCING 5. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia. Es el método mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad.

TEORIA DE OUTSOURCING 6. 8. Productos y servicios ofrecidos a una empresa por suplidores independientes de cualquier parte del mundo. Consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos. mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón o actividad básica de su negocio. 7. El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos. . es un contrato para resultados.

una "Funcionalidad mayor" a la que tenía internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría de los casos. en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías contratadas. se beneficiará de una relación de Outsourcing ya que logrará en términos generales. o comprador.Ventajas del outsourcing La compañía contratante. .

Implementación. . administración y operación de la infraestructura. dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológico. manejo de proyecto.Ventajas del outsourcing En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes áreas de su organización.

.. Claves para desarrollarla de manera efectiva Hay dos tipos genéricos de estrategia de Outsourcing: la periférica y la central. . La periférica ocurre cuando la empresa adquiere actividades de poca relevancia estratégica de suplidores externos.Estrategias de outsourcing. La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran importancia y larga duración para obtener el éxito.

Claves para desarrollarla de manera efectiva La estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso esté regido por las guías de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia... Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones por las cuales se debe subcontratar y cuándo hacerlo.Estrategias de outsourcing. .

. su cultura. la información compartida. Los riesgos estratégicos afectan la dirección de la misma. Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratégicos.Los riesgos del outsourcing. Los riesgos operacionales afectan más la eficacia de la empresa. entre otras.

Los principales riesgos de Outsourcing son. Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. . No negociar el contrato adecuado. No adecuada selección del contratista. Puede quedar la empresa a mitad de camino si falla el contratista.

Incremento en el costo de la negociación y monitoreo del contrato.Los principales riesgos de Outsourcing son. Inexistente control sobre el personal del contratista. Rechazo del concepto de Outsourcing .

Los principales riesgos de Outsourcing son. Uno de los riesgos más importantes del Outsourcing es que el proveedor seleccionado no tenga las capacidades para cumplir con los objetivos y estándares que la empresa requiere. Al delegar un servicio a un proveedor externo las empresas están permitiendo que éste se dé cuenta de cómo sacarle partida al mismo y se quede con las ganancias. .

actúe conforme a ellos.. la define así: “Es el proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso. después. Una estrategia apropiada es aquella que conviene mejor a las necesidades de una organización en un momento determinado.” ..” Stoner J. . la define así: “Proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y.TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA CertoS.

TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA La “administración estratégica” se define como el proceso que se sigue para asegurar de que una organización posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de su uso. . ética y responsabilidad social Antes que nada. vale la pena remitirse a la definición de comunicación integral en las organizaciones. Comunicación integral en las organizaciones.

productivas y sustentables.TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA Por comunicación integral en las organizaciones e instituciones se entiende aquella que dentro de los sectores público. privado y social se da a la tarea de fortalecer la contribución positiva de quienes integran la organización o institución y busca abrir espacios para la discusión de los temas esforzándose por lograr soluciones colectivas que las hagan más sólidas. .

b) comunicación corporativa dedicada a la creación y mantenimiento de la buena imagen de la unidad de negocios o institución. 2006). . y c) la publicitaria o mercadológica cuya finalidad es la realización de los productos y servicios en el mercado o en la sociedad (Nosnik y Rebeil.TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA La comunicación integral en las organizaciones e instituciones incluye tres dimensiones: a) comunicación interna u organizacional enfocada a la búsqueda de la integración y la corresponsabilidad.

Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades. Reduce las consecuencias de cambios adversos. Ofrece una visión objetiva de los problemas administrativos. Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos establecidos.Importancia y Beneficios Permite detectar oportunidades. clasificarlas por orden de prioridad y explotarlas. .

. Los objetivos son el resultado de la reflexión y discusión por un largo período de tiempo. Los objetivos están diseñados para ofrecer a los departamentos prioridades para el desarrollo institucional. Contener unos cuantos objetivos de amplio espectro.Elementos de la administración estratégica A) La planeación estratégica deberá ser evolutiva más que directiva.

Elementos de la administración estratégica B) Proveer una estructura organizacional dentro de la cual una amplia variedad de individuos pueden identificar y resolver sus propios problemas. . Anima al diálogo y la discusión dentro de la organización con el propósito de evitar o minimizar la amenaza externa. Comunicación efectiva de doble vía entre la autoridad central y las unidades operativas. Crea un ambiente que fortalece la confianza y la credibilidad en el personal.

D) El plan estratégico debe ser respaldado por una autoridad competente . La cultura de participación y evolución permite a cada quien entender y comprometerse con el logro de las metas.Elementos de la administración estratégica C) Enfoca la dirección en el desempeño y la mejora continua. Adapta un enfoque de: medios-estrategias-fines en vez de fines-estrategias-medios. El enfoque incentiva la inversión en el personal quien moverá a la empresa a sus metas.

TEORIA DE REINGENIERIA La reingeniería. Los factores clave del concepto son: la orientación hacia los procesos. de acuerdo a Hammer y Stanton. con el fin de obtener dramáticos logros en el desempeño. el cambio radical y la gran magnitud de los resultados esperados. . es repensar de manera fundamental los procesos de negocios y rediseñarlos radicalmente.

. Un proceso de negocios es un conjunto de actividades relacionadas entre sí que recibe uno o mas insumos y crea un producto de valor para el cliente. un cliente y una serie de actividades relacionadas entre sí que convierten los insumos en un producto o servicio.TEORIA DE REINGENIERIA La reingeniería es un enfoque de procesos. Un proceso tiene un proveedor.

. El rediseño es un factor inherente a la reingeniería. como señalan Hammer y Stanton. El punto de partida para el éxito organizacional. y malo en caso contrario". razón por la cual la innovación de los procesos se hace necesaria en la mayoría de las organizaciones. prácticamente todo lo demás se reduce a técnica -lo que equivale a decir que es bueno si funciona para usted. es tener procesos bien diseñados. El trabajo esta diseñado siguiendo practicas tradicionales que ya no responden al entorno altamente competitivo actual. Mientras se cumpla este requisito.TEORIA DE REINGENIERIA Para Hammer y Champy "el único elemento absolutamente indispensable en todo proyecto de reingeniería es que se dirija a un proceso y no a una función.

El punto de partida para el éxito organizacional. y malo en caso contrario". como señalan Hammer y Stanton.TEORIA DE REINGENIERIA Para Hammer y Champy "el único elemento absolutamente indispensable en todo proyecto de reingeniería es que se dirija a un proceso y no a una función. Mientras se cumpla este requisito. es tener procesos bien diseñados. El trabajo esta diseñado siguiendo practicas tradicionales que ya no responden al entorno altamente competitivo actual. razón por la cual la innovación de los procesos se hace necesaria en la mayoría de las organizaciones. El rediseño es un factor inherente a la reingeniería. . prácticamente todo lo demás se reduce a técnica -lo que equivale a decir que es bueno si funciona para usted.

La reingeniería debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y concentrarse en cómo debe ser. esto es: reinventar cómo podemos hacer nuestro trabajo.TEORIA DE REINGENIERIA Repensar de manera fundamental los conceptos o premisas en que descansa el proceso es otra característica de la reingeniería. . sin dar nada por sentado y determina primero lo que una empresa debe hacer y después cómo hacerlo. El rediseño radical de procesos significa que la reingeniería se aparta del concepto tradicional de hacer mejoras a los procesos existentes. Reingeniería no es mejorar lo que ya existe. sino que se trata de desechar lo actual para recomenzar. Radical significa ir a la raíz de las cosas. La reingeniería empieza sin ningún preconcepto.

TEORIA DE REINGENIERIA Para Hammer y Champy "el único elemento absolutamente indispensable en todo proyecto de reingeniería es que se dirija a un proceso y no a una función. El trabajo esta diseñado siguiendo practicas tradicionales que ya no responden al entorno altamente competitivo actual. prácticamente todo lo demás se reduce a técnica -lo que equivale a decir que es bueno si funciona para usted. como señalan Hammer y Stanton. razón por la cual la innovación de los procesos se hace necesaria en la mayoría de las organizaciones. es tener procesos bien diseñados. El rediseño es un factor inherente a la reingeniería. Mientras se cumpla este requisito. y malo en caso contrario". . El punto de partida para el éxito organizacional.

pero el diseño del cambio y su implantación deben tomar en cuenta la experiencia generada en el mundo empresarial durante estos últimos años. Sin duda la reingeniería nos ofrece excelentes posibilidades para mejorar en forma significativa la productividad de una organización.Críticas y revisiones a la reingeniería El concepto original de reingeniería ha sido duramente criticado desde diversos ángulos. . La mayoría de estas criticas corresponden a procesos de reingeniería que han fracasado.

pero aplican otra cosa: reestructuraciones o "adelgazamiento organizacional" . En la práctica una apreciable cantidad de empresas anuncian procesos de reingeniería. resistencia y desánimo.Críticas y revisiones a la reingeniería Otra crítica generalizada es que la reingeniería ha servido como excusa gerencial para despedir personal y recargar el trabajo a quienes permanecen en la empresa. repliegue. A veces se hace a propósito. . pero en otras oportunidades es por desconocimiento de lo que es realmente la reingeniería. Esto ha provocado que los trabajadores le teman y su solo nombre puede causar sospechas. a fin de confundir a la opinión pública y al personal. acompañado normalmente por despido de personal.

La reingeniería se apoya en la automatización. . es diseñar una nueva vía por donde pasara la acera.Críticas y revisiones a la reingeniería Otro tipo de crítica se ha centrado en la relación reingeniería automatización. sin duda. pero automatizar no es hacer reingeniería. Para llevar a cabo este cambio la automatización es. pero no necesariamente lo rediseña. una ayuda fundamental. haciendo que sea más eficiente. Algunos han llamado a esto "pavimentar la acera". lo que ha provocado que muchas empresas automaticen sus errores. La automatización a menudo ha sido confundida con la reingeniería. Una empresa puede automatizar un proceso ya existente. La reingeniería en cambio es el rediseño de los procesos.

(David T. servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria. Kearns. .TEORIA DE BENCHMARKING Benchmarking es el proceso continuo de medir productos. director general de Xerox Corporation).

El benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los líderes de la industria. pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. . ya que esta está implicada en el proceso de benchmarking. ya que benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida. La medición. Se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. sino que es un proceso continuo y constante.Aspectos importantes El concepto de continuidad.

Aspectos del benchmarking
Calidad:
Se refiere al nivel de valor creado de los productos para el
cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto
el benchmarking puede ser muy importante para saber la
forma en que las otras empresas forman y manejan sus
sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un
punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por
los clientes, la cual es determinada por la relación con el
cliente, la satisfacción del mismo y por último la
comparaciones con la competencia.

Aspectos del benchmarking
Calidad:
También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo
que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a
diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad
resultante de los mismos se apegará o cumplirá con
especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se
puede hacer a través de revisar el proceso de desarrollo y
diseño, los procesos de producción y distribución y los
procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc.

Aspectos del benchmarking
Calidad:
Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos
enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso
humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, así
como en el entrenamiento.

así como en el entrenamiento.Aspectos del benchmarking Calidad: Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos. . en el compromiso e involucramiento del mismo. en el desarrollo del recurso humano.

Aspectos del benchmarking Productividad: El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada. y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital. .

Flujos más rápidos en ventas. producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. al igual que de la calidad. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.Aspectos del benchmarking Tiempo: El estudio del tiempo. administración. simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. .

Categorías de benchmarking BENCHMARKING INTERNO En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. . Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas.

Categorías de benchmarking Benchmarking interno Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se desee. . Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas.

con todas las pruebas de comparabilidad. . Ellos cumplirían.Categorías de benchmarking Benchmarking competitivo Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. o deberían hacerlo. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos.

Categorías de benchmarking Benchmarking competitivo Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores. . Quizá sea imposible obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.

. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles.Categorías de benchmarking Benchmarking funcional No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos.

. ya que fomenta el interés por la investigación y los datos compartidos.Categorías de benchmarking Benchmarking funcional Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo. debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigación se supera el síndrome del "no fue inventado aquí" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria.

por ejemplo el despacho de pedidos. la más pura. .Categorías de benchmarking Benchmarking generico Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias. es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. El beneficio de esta forma de benchmarking.

. pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso. El benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización.Categorías de benchmarking Benchmarking generico Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico.

Metodologías - Proceso de Benchmarking de
Robert C. Camp (XEROX)
Fase de Planeación
Identificar que se va a someter a benchmarking.
Identificar compañías comparables.
Determinar el método para recopilación de datos y recopilar
los datos.
Información interna.
Información del dominio público.
Búsqueda e investigaciones originales.
Visitas directas en la ubicación.

Metodologías - Proceso de Benchmarking de
Robert C. Camp (XEROX)
Fase de Análisis
Determinar la brecha de desempeño actual.
Brecha negativa.
Operaciones en paridad.
Brecha positiva.
Proyectar los niveles de desempeño futuros.
Productividad Histórica.
Brecha de Benchmarking.
Productividad Futura.

Metodologías - Proceso de Benchmarking de
Robert C. Camp (XEROX)
Fase de Análisis
Determinar la brecha de desempeño actual.
Brecha negativa.
Operaciones en paridad.
Brecha positiva.
Proyectar los niveles de desempeño futuros.
Productividad Histórica.
Brecha de Benchmarking.
Productividad Futura.

.Determinar a qué se le va a hacer benchmarking. 1. Identificación de factores críticos de éxito. Diagnóstico del proceso de benchmarking. Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes. .Las cinco etapas para un benchmarking de éxito propuestas por Spendolini.Definir quienes son los clientes para la información del benchmarking.

Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking. interdepartamentales y Equipos ad hoc. Equipos interfuncionales. 2. Grupos funcionales de trabajo. Consideración de benchmarking como actividad de equipo. equipos ..Las cinco etapas para un benchmarking de éxito propuestas por Spendolini.Formación de un equipo de benchmarking. interorganizacionales. Tipos de equipos de benchmarking.

. Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking. Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking. Empleados.Formación de un equipo de benchmarking.. Especialistas externos. 2.Las cinco etapas para un benchmarking de éxito propuestas por Spendolini. Calendarización. Capacitación. Especialistas internos.

Buscar las mejores prácticas.. Otras fuentes de información. 3. Redes de Benchmarking. Establecimiento de red de información propia.Identificación de socios del benchmarking. .Las cinco etapas para un benchmarking de éxito propuestas por Spendolini. Identificar recursos de información.

Recopilar benchmarking. la información de . Organizar información. 4.Las cinco etapas para un benchmarking de éxito propuestas por Spendolini.. Análisis de la información. Recopilar la información. y analizar Conocerse.

Producir un informe de benchmarking.Las cinco etapas para un benchmarking de éxito propuestas por Spendolini.. Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.Actuar. . Visión del proyecto en su totalidad. 5. Identificar posibles mejoras de productos y procesos.

mejora de la calidad y aseguramiento de la misma. de forma de ajustarse o superar las expectativas del cliente.GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL La calidad total o Total Quality Management (TQM) es un enfoque que busca mejorar la calidad y desempeño. Esto puede ser logrado integrando todas las funciones y procesos relacionados con la calidad en una compañía. control de calidad de control y mantenimiento. Toma en cuenta todas las medidas de calidad en todos los niveles e involucra a todos los empleados. TQM vigila todas las medidas de calidad usadas por una empresa. incluyendo la calidad de gestión y desarrollo. .

. Entrenamiento: Los empleados deben recibir entrenamiento regular en los métodos y conceptos de calidad. Foco en el cliente: Las mejoras en la calidad deberían mejorar la satisfacción del cliente.Principios de la Administración de Calidad Total Executive Management: La administración principal debe actuar como el conductor principal de TQM y crear un ambiente que asegure su éxito. Toma de decisiones: Las decisiones para la calidad deben ser tomadas en base a mediciones.

.Principios de la Administración de Calidad Total Metodología y herramientas: El uso de metodologías y herramientas aseguran que los no cumplimientos de calidad son identificados. Empleados involucrados: Los empleados deben ser motivados a ser proactivos en identificar y ocuparse de los problemas relacionados a la calidad. medidos y respondidos. Mejora continua: Las empresas deben trabajar constantemente para mejorar la manufactura y los procedimientos de calidad. Cultura organizacional: La cultura de la empresa debería estar enfocada en desarrollar la habilidad de los empleados para trabajar juntos para así mejorar la calidad.

Empleados involucrados: Los empleados deben ser motivados a ser proactivos en identificar y ocuparse de los problemas relacionados a la calidad. Cultura organizacional: La cultura de la empresa debería estar enfocada en desarrollar la habilidad de los empleados para trabajar juntos para así mejorar la calidad. Mejora continua: Las empresas deben trabajar constantemente para mejorar la manufactura y los procedimientos de calidad. medidos y respondidos. .Principios de la Administración de Calidad Total Metodología y herramientas: El uso de metodologías y herramientas aseguran que los no cumplimientos de calidad son identificados.

Requerimientos para un programa de calidad Todo integrante de la empresa debe estar informado y comprometido en el logro de un buen desempeño. Inmediata respuesta y reducción de los ciclos en los procesos de trabajo. Comprender y solucionar problemas y decisiones que afecten a los clientes. Diseño de procesos con calidad. Reducción de desperdicios. Capacitar y entrenar continuamente en filosofías y técnicas de calidad. . Participación creativa y eficaz en la consecución de los propósitos planteados. problemas y costos.

. a reducir costos y por consiguiente trae consigo a incrementar la productividad.Modelos de calidad Modelo de calidad de Deming: Este es un sistema de maximización de la producción que permite alcanzar la metas propuestas .

Modelos de calidad Modelo de calidad de Deming: .

Modelos de calidad Modelo de calidad de Deming: .

Modelos de calidad Modelo de calidad de Deming: .

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Modelo de Balgrige: El Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige se crea en Estados Unidos en 1987. momento en el que la invasión de productos japoneses en el mercado estadounidense precisa de una respuesta por parte de las organizaciones de este país. .

promocionando la utilización de la Gestión de Calidad Total como método competitivo de gestión empresarial.Modelo de Balgrige: En la creencia de que la Gestión de Calidad Total es necesaria para que las organizaciones puedan competir en el mercado internacional. surge el proyecto del Premio Nacional de la Calidad Americano. La misión de este premio es: Sensibilizar al país y a las industrias. Disponer de un medio de reconocer formal y públicamente los méritos de aquellas firmas que los hubieran implantado con éxito. .

Modelo de Balgrige: .

MODELO DE CALIDAD EUROPEO El modelo EFQM surge en la década de los 80. como única forma de supervivencia ante la competencia internacional. . en el ámbito de las empresas. procedentes sobre todo de Japón y Estados Unidos. ante la necesidad de ofrecer a los clientes. productos y servicios de mayor calidad.

MODELO DE CALIDAD EUROPEO .

sanidad. sistemático y regular de las actividades y resultados de una organización comparados con un modelo de excelencia. industrial o de servicios.MODELO DE CALIDAD EUROPEO Para ello promueve que empresas y organizaciones europeas efectúen su autoevaluación con el modelo europeo como referencia. podemos realizar una Autoevaluación como un examen global de la organización. ONG´s Además. tanto pública como privada. administración pública en general. . educación. El modelo se adapta a todo tipo de organización.

preparación y mantenimiento de los procesos. Entrenamiento: El desarrollo. Son costos en los que se incurre antes de la operación. . los que pueden incluir: Requerimientos de producto: Las especificaciones de materiales. Aseguramiento de la calidad: La creación y mantenimiento del sistema de calidad. productos/servicios terminados. Planificación de la calidad: Creación de planes para la calidad. implementación y mantenimiento del sistema de calidad total.El costo de la Administración de Calidad Total Los costos de prevención son asociados al diseño. procesos. producción e inspecciones. confiabilidad. operaciones.

Auditorías de calidad: Verificar que el sistema de calidad funciona correctamente.El costo de la Administración de Calidad Total Los costos de evaluación están asociados a la evaluación de proveedores y clientes acerca de los materiales y servicios comprados para asegurar de que se ajustan a las especificaciones: Verificación: Inspección de materiales que llegan contra las especificaciones. . Evaluación de proveedores: Verificación y aprobación de proveedores.

Desechos: Productos o materiales defectuosos que no pueden ser reparados. Análisis de las fallas: Esto es requerido para establecer las causas de las fallas internas. usados o vendidos. Estos pueden incluir: Desperdicio: Trabajo innecesario o paradas como resultad de errores.El costo de la Administración de Calidad Total Los costos de los fallos pueden dividirse en los que resultan de los fallos internos y externos. organización pobre o mala comunicación. . Los fallos internos pueden ocurrir cuando los resultados no logran los estándares de calidad y son detectados antes de que los bienes o servicios sean entregados al cliente. Trabajo extra: Corrección de materiales defectuosos o errores.

Quejas: Todo el trabajo y costos asociados a lidiar con las quejas de los clientes. Devoluciones: Transporte e investigación de los productos devueltos. Estos pueden incluir: Reparaciones: Reparar productos devueltos o en el lugar. . pero no son detectados hasta después de que el cliente los recibe. Reclamos de garantía: Los ítems son reemplazados y los servicios son vueltos a llevar a cabo bajo garantía.El costo de la Administración de Calidad Total Los costos de fallas externas pueden ocurrir cuando los productos o servicios no alcanzan los estándares de calidad.

gracias a la confianza puesta en su gente. tanto individual como colectivo. y su metodología de aplicación es conocida como la MCCT: La Mejora Continua hasta la Calidad Total. en el uso común de su traducción al castellano.Kaizen ‘cambio a mejor’ o ‘mejora’ en japonés. . ya que se trata de la filosofía asociada a casi todos los sistemas de producción industrial en el mundo significa: Progresos pequeños. En su contexto este artículo trata de Kaizen como una estrategia o metodología de calidad en la empresa y en el trabajo. a fin de poder satisfacer al cliente. significa “mejora continua” o “mejoramiento continuo”. a la paciencia y a la educación destinados a colocar a la calidad en primer lugar. Kaizen es hoy una palabra muy relevante en varios idiomas. sucesivos.

Qué es kaizen? Kaizen no es un programa de eliminación de desperdicios o de reducción de costos. entenderlo así limita su verdadero alcance y hace que no se implemente con su potencial verdadero. Kaizen implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prácticas. no se trata de realizar grandes cambios. al contrario de otras “filosofías empresariales”. más bien se enfoca en realizar mejoras pequeñas pero continuadas en todas las actividades. es una cuestión paso a paso y no de grandes revolcones. es lo que se conoce comúnmente como “mejoramiento continuo“. Kaizen. .

La aplicación del kaizen Consiste básicamente de cuatro pasos que conforman un proceso estructurado. a saber: Verificación de la misión: planeamiento estratégico Diagnostico de la causa raíz: identificación y diagnóstico de problemas Solución de la causa raíz Mantenimiento de resultados .

organización y limpieza en el ambiente y las personas. Seiton: Reducir búsquedas: Facilitar el movimiento de las cosas. también conocido como 5S. todo está ordenado y se simplifican los procedimientos. seiketsu y shitsuke.Los cinco pasos del kaizen El movimiento de los cinco pasos del Kaizen. Seire: Organización: Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa. servicios y personas. Soiketsu: Estandarización y simplificación de procesos: Mantener el orden. seiton. Seiso: Limpieza: Cuando todo está limpio. seiso. toma su nombre de cinco palabras japonesas: Seiri. Shitsuke: Disciplina y buenos hábitos de trabajo: Basados en el respeto a las reglas y a las personas (compañeros de trabajo y clientes). .

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Se fomenta una forma de pensamiento orientada al proceso. Se pone mayor énfasis en la etapa de planeación. . Todos participan y contribuyen a la construcción de un nuevo sistema.Para el Profesor Yoshinobu Nayatani. Las personas concentran su atención en los asuntos de mayor importancia. de la Osaka Electronics Comunications University. las principales ventajas de la estrategia del Kaizen y la administración de control de calidad total son las siguientes: Las personas entienden los asuntos críticos reales con mayor rapidez.

JUSTO A TIEMPO (Just in Time) El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización de la producción para las fábricas. el manejo de los recursos de la empresa. y por otro. de origen japonés. . Esta metodología tiene como objetivo la creación de lugares de trabajo más organizados. la organización de los diferentes ambientes laborales. es decir. con el propósito de generar un cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. por un lado. ordenados. limpios y seguros. Mediante el conocimiento y la aplicación de esta metodología se pretende crear una cultura empresarial que facilite. un lugar de trabajo en el que cualquiera estaría orgulloso de trabajar.

las materias primas y los productos llegan justo a tiempo. Es una metodología para alcanzar la excelencia en una empresa de manufactura. basada en la eliminación continua de desperdicios como inspecciones. .JUSTO A TIEMPO (Just in Time) Es una filosofía industrial de eliminación de todo lo que implique desperdicio o despilfarro en el proceso de producción desde las compras hasta la distribución. transportes entre maquinas. en este contexto. almacenajes o preparaciones. Precisamente la denominación de este método productivo nos indica su filosofía de trabajo. bien para la fabricación o para el servicio al cliente. Despilfarros. significa todo lo que no añada valor al producto.

Acortar el tiempo de espera de la producción. Optimizar los sistemas de producción.Las finalidades de este método JIT: Minimizar la inversión en inventario. . Reaccionar de forma rápida ante los cambios de la demanda.

Cero defectos Mejora continua .Fundamentos del proceso: Este método se basa en los siguientes elementos: Recursos flexibles Distribución en planta celular Producción en pequeños lotes Reducción de los tiempo de fabricación Minimizar los tiempos de entrega Minimizar el stock Tolerancia cero con los errores Flexibilidad y rápida adaptación Cero paradas técnicas Producción uniforme Redes de proveedores Calidad en la fuente.

Ventajas del Justo a Tiempo (Just In Time) Reduce los niveles de inventario en todas las fases de la línea de producción Reducen los costes que supone el mantenimiento de dichos inventarios Minimiza las pérdidas ocasionadas por los suministros obsoletos Reducción de los tiempos de entrega Es un sistema flexible que se adapta de forma rápida a los cambios .

exige una relación más cercana con los proveedores .Inconvenientes del Justo a Tiempo (Just In Time) Puede generar problemas de ruptura de stocks o retrasos por una inadecuada planificación del aprovisionamiento de materiales Como consecuencia de lo anterior. pueden producirse retrasos o suspensiones en la línea productiva Limita la posibilidad de reducir precios por volumen de compra Para mitigar estos aspectos.