BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Kondisi Globalisasi saat ini menjadi tantangan bagi pemilik teori ekonomi
klasik yang berorientasikan profit. Bahwa era baru telah dimulai, era dimana service
menjadi tujuan utama. Diperlukan sebuah sistem pengelolaan yang profesional.
Pengelolaan atau yang sering kita sebut dengan manajemen ini, tentunya tidak akan
berjalan dengan mulus tanpa adanya sebuah pengendalian. Pengendalian akan
menajemen menjadi sesuatu hal yang sangat penting dalam rangka menyokong
kinerja perusahaan yang berorientasi utama pada service atau pelayanan. Sistem
pengendalian manajemen harus didukung dengan struktur organisasi yang baik.
Struktur organisasi termanifestasi dalam bentuk struktur pusat pertanggungjawaban
(Responsibilty Centers). Pusat pertanggungjawaban adalah unit organisasi yang
dipimpin

oleh

manajer

yang

bertanggungjawab

terhadap

aktivitas

pusat

pertanggungjawaban yang dipimpinnya suatu organisasi merupakan kumpulan dari
berbagai pusat pertanggungjawaban.
Pusat pertanggungjawaban merupakan suatu unit organisasi yang dipimpin
oleh seorang manajer yang bertanggungjawab. Penilaian kinerja manajer sangat
penting karena dengan adanya penilaian kinerja dapat diketahui apakah manajer pusat
pertanggungjawaban tersebut melaksanakan wewenang dan tanggungjawab yang
diberikan kepadanya. Tanggungjawab manajer pusat pertanggungjawaban adalah
untuk menciptakan hubungan yang optimal antara sumber daya input yang digunakan
dengan output yang dihasilkan dikaitkan dengan target kinerja. Input diukur dengan
jumlah sumber daya yang digunakan sedangkan output diukur dengan jumlah
produk/output yang dihasilkan. Oleh sebab itu, kami mencoba menyusun sebuah
makalah yang berkaitan dengan Manajemen Control System tersebut.
1.2 Rumusan Masalah
Pengendalian manajemen merupakan keharusan dalam suatu organisasi yang
mempraktikkan desentralisasi. Salah satu pandangan berargumentasi bahwa sistem
pengendalian manajemen harus kemudian sesuai dengan strategi perusahaan. Ini

menyiratkan bahwa strategi pertama kali dikembangkan melalui proses formal dan
rasional, dan strategi ini kemudian menentukan desain sistem manajemen perusahaan.
Satu perspektif alternatif mengatakan bahwa strategi muncul melalui
eksperimentasi yang dipengaruhi oleh sistem manajemen perusahaan. Menurut
pandangan ini, sistem pengendalian manajemen dapat mempengaruhi perkembangan
strategi kedua sudut pandang ini akan berimplikasi dalam hal desain dan operasi
sistem pengendalian manajemen. Pada makalah ini akan dibahas secara komprehensif
terkait sifat dari sistem pengendalian manajemen.
1.3 Tujuan Umum
Pada pembahasan makalah ini banyak bercerita tentang sifat sistem
pengendalian manajemen yang bertujuan untuk menambah pengetahuan, pandangan,
dan keterampilan analisis yang berkaitan dengan bagaimana aksekutif senior dari
suatu perusahaan merancang dan mengimplementasikan sistem manajemen yang
berkesinambungan untuk merencanakan dan mengendalikan kinerja perusahaan.

Sistem Pengendalian Manajemen Sistem merupakan suatu cara tertentu yang dilakukan berulang-ulang untuk melaksanakan sesuatu atau sekelompok aktivitas. perbandingan informasi tersebut dengan keadaan yang diinginkan. perangkat yang meneruskan informasi dari detektor  assessor  efector. informasi mengenai apa yang sedang terjadi. adalah proses penetapan standar agar tujuan yang diinginkan dapat tercapai. 2. Effector. . Jaringan Komunikasi. Pengendalian A. Pengendalian Manajemen adalah suatu proses dimana manajer senior (manajemen di setiap tingkatan) memastikan bahwa orang-orang yang diawasinya mengimplementasikan strategi yang dimaksudkan. 4. Elemen-elemen Sistem Pengendalian Perangkat Kendali 3. Effector Koreksi terhadap perbedaan signifikan Perusahaan Yang Sedang Dikendalikan Pelacak (detector). 3. 1. Assessor Perbandingan informasi dengan keadaan yang diinginkan 2. melakukan koreksi terhadap perbedaan signifikan antara keadaan aktual dengan keadaan yang diinginkan. Penilai (assessor).1.BAB II PEMBAHASAN SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN 2. Detector Informasi mengenai apa yang sedang 1.

Sistem Pengendalian Manajemen adalah suatu alat atau cara yang terstruktur yang digunakan oleh manajer untuk memastikan bahwa orang-orang yang diawasinya mengimplementasikan strategi yang dimaksudkan. Keluarannya disebut program. Pengendalian Manajemen implementasi strategi  middle management. selama 1 tahun dalam bentuk moneter. tugas individu  lower Perumusan Strategi  Proses merumuskan tujuan organisasi dan langkah-langkah yang diambil untuk mencapai tujuan  Orientasi jangka panjang  Difokuskan pada proses perencanaan B. strategi dan kebijakan  Top Management (analisis swot). manajer melakukan program/bagian dari program yang menjadi tanggung jawabnya. Pelaksanaan. proses memutuskan program-program utama yang akan dilakukan suatu organisasi dalam rangak implementasi strategi dan menaksir jumlah sumber daya yang akan dialokasikan. perencanaan jangka pendek. . Evaluasi kinerja dan pelaporan. menilai kinerja manajer pusat pertanggung jawaban berdasarkan efisiensi dan efektivitasnya. Pengendalian Strategi merumuskan tujuan. selama 1 tahun. Struktur Pengendalian Manajemen Proses Struktur Organisasi Pendelegasian Wewenang Pusat Pertanggungjawaban Pengukuran Kinerja Sistem Informasi dan Komunikasi Perencanaan Strategis Penyusunan Anggaran Pelaksanaan Evaluasi Keterangan:     Perencanaan strategis. Pengendalian Tugas pengendalian management. Penyusunan anggaran.

Tidak bersifat otomatis. 2. 1. 3. 6.  Pengendalian Tugas  Proses untuk memastikan bahwa tugas yang telah ditentukan dilaksanakan secara efektif dan efisien  Orientasi jangka pendek  Difokuskan pada proses pengendalian  Perbedaan antara formulasi strategi dan pengendalian manajemen:  Formulasi strategi adalah proses pengambilan keputusan strategi baru  Pengendalian manajemen adalah proses implementasi strategi tersebut  Perbedaan antara pengendalian tugas dan pengendalian manajemen Pengendalian Manajemen Pengendalian Tugas      Faktor manusia merupakan faktor penting Antar manajer saling berinteraksi Fokus pada 1 unit organisasi Berhubungan dengan seluruh kegiatan perusahaan    Faktor manusia merupakan faktor yang sifatnya khusus Interaksi karyawan relatif kecil Fokus pada 1 bagian tugas Berhubungan dengan 1 tugas tertentu  Siapa yang bertanggung jawab atas merancang dan mengoperasikan SDM? Controller atau CEO? . 1. Ketidakjelasan hubungan antara tindakan apa yang ingin dicapai untuk menciptakan kondisi yang diinginkan. Mengevaluasi informasi. Mengkomunikasikan informasi. Mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas dari beberapa bagian organisasi. 5. Kegiatannya 3.Pengendalian Manajemen  proses dimana manajer mempengaruhi anggotanya untuk melaksanakan strategi C. Mempengaruhi orang-orang untuk mengubaj perilaku mereka. Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi. tetapi sistematis (keputusan Karakteristiknya yang dibuat berdasarkan pada prosedur). 2. 4. 4. Perlu koordinasi antar anggota organisasi. Membutuhkan planning untuk penentuan standar. Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika.

Struktur Organisasi (Goal Congruence)  adalah keselarasan tindakan-tindakan yang menganjurkan setiap orang/anggota untuk menyelaraskan tujuan dan pribadinya masing-masing dan sesuai dengan kepentingan. Fungsi Kontroler Merancang dan mengoperasikan sistem operasi dan pengendalian Menyiapkan financial statement dan financial report Menyiapkan dan menganalisis performance report Supervisi internal audit dan prosedur pengendalian akuntansi  validitas informasi 5. contoh: semua karya-wan disiplin.2. gaya manajemen (cara manajer memimpin perusahaan) organisasi internal (hubungan kerja antara bagian satu dengan yang lain) persepsi dan komunikasi (perintah dari atasan ke bawahan) kerjasama dan konflik (hubungan organisasi. Mengembangkan personel dalam fungsi kontroler 1. budaya setempat. 2. dimana manajer senior membuat keputusan dan mengkomunikasi-kannya melalui hirarki organisasi) SPM Informal Aturan (meliputi semua tipe instruksi dan pengendalian) . 4.  adanya keselarasan tujuan antara kepentingan (tujuan) individu/orang yang ada di perusahaan dengan tujuan perusahaan. budaya perusahaan. 3. 2.  Faktor Eksternal   Informal  Faktor Eksternal    norma yang tumbuh dalam masyarakat (etos kerja)  misalnya: kedisiplinan masyarakat Jepang terbawa juga dalam organisasi.

Gambar: a. Organisasi Unit Bisnis CEO Staff Manajer Unit Bisnis X Staff Manajer Pabrik Manajer Pemasaran Manajer Unit Bisnis Z Manajer Unit Bisnis Y Staff Manajer Pabrik Manajer Pemasaran Staff Manajer Pabrik Manajer Pemasaran . Organisasi Fungsional CEO Staff Manajer Manufaktur Manajer Pemasaran Staff Manajer Pabrik 1 Manajer Pabrik 2 Staff Manajer Pabrik 3 Manajer Wilayah A Manajer Wilayah B Manajer Wilayah C b.

 Input dan Output  hubungan antara input dan output bersifat timbal balik dan langsung. Organisasi Matrix CEO Staff Manajer Fungsi A Manajer Proyek X Manajer Fungsi A Manajer Proyek Y Manajer Fungsi A Manajer Proyek Z 2.c. : departemen produksi  input bahan baku menjadi barang jadi)  ada juga input yang tidak berkaitan secara langsung dengan output.3. (mis.  input lebih mudah diukur daripada output. Pusat Pertanggungjawaban  adalah suatu unit organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang bertanggungjawab terhadap kinerja (aktivitas) unit bisnisnya. (mis. : biaya iklan)  Pengukurannya  input diukur dengan satuan moneter yaitu uang. . (mis.  berguna untuk membantu mengimplementasikan rencana strategis manajer puncak.  nilai uang diperoleh dari … = kuantitas fisik x harga per unit.  pengukuran kinerja didasarkan atas dasar efisiensi dan efektivitas. : jumlah jam kerja x tarif per unit)  jumlah moneter itu yang disebut sebagai biaya.

Ciri-Ciri  input-inputnya dapat diukur secara fisik. tetapi outputnya tidak.  efisiensi diukur dengan membandingkan biaya aktual dan biaya standar.  kinerja diukur atas dasar : pendapatan yang diperoleh = unit yang terjual x harga jual 2.  jumlah Dollar optimum dan input yang dibutuhkan dapat ditentukan. Suatu pusat tanggungjawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat dan akan bersifat efektif jika melakukan hal-hal yang tepat. biaya-biaya langsung. tetapi tidak ada hubungan antara input dan output. tetapi dengan output yang sama  Input A = input B. Contoh: Pusat tanggungjawab A > efisiensi dari B apabila :  Input A < input B.  input dapat diukur karena kita mengeluarkan biaya.  jumlahnya (biaya) dapat diestimasi. Efisiensi dan Efektivitas  adalah rasio output terhadap input.  jika input (biaya) dikaitkan dengan output (pendapatan). tetapi output A lebih besar  Efektivitas  lebih ditentukan oleh hubungan output yang dihasilkan dengan tujuan. Pusat Pendapatan  adalah pusat tanggungjawab yang outputnya (pendapatan) dapat diukur secara moneter.  kinerja manajernya diukur berdasarkan biaya yang dikeluarkan.  input-inputnya dapat diukur secara moneter.  semakin besar output. Pusat Biaya  adalah pusat tanggungjawab yang inputnya dapat diukur secara moneter. maka unit tersebut merupakan pusat laba. Contoh: biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung. biaya-biaya yang terjadi pada departemen produksi. . 1. sedang output tidak dapat diukur karena output terdapat pada pusat pendapatan. Pusat Biaya Teknik  input (unit moneter) punya hubungan erat dengan output (fisik). maka semakin efektif unit tersebut.  hal ini karena pusat pendapatan merupakan organisasi pemasaran yang tidak bertanggungjawab terhadap laba.

Manfaat Kelemahan     Kecepatan dalam pengambilan keputusan Kualitas keputusan akan lebih baik Tempat pelatihan manajer umum Kesadaran laba dan peningkatan kinerja kompetitif  Hilangnya pengendalian (dari korporat) karena pendele-gasian keputusan Perselisihan (harga transfer) Kompetisi antar divisi (untuk mendapatkan alokasi dana)   . karena bertanggungjawab atas revenu dan biaya dari departemen produksi. hubungan industrial. sumber daya manusia. Pengumpulan piutan yang jatuh tempo dari para pelanggan.Pusat Biaya Kebijakan  sebagian besar biaya yang terjadi mempunyai hubungan erat dengan output yang dihasilkan. hukum. Pusat Biaya Kebijakan meliputi : a. Unit Administrasi dan Pendukung Contoh : akuntansi.? 3. Contoh: Unit bisnis/divisi. Kendala  Kesulitan mengukur output  Tidak adanya keselarasan data-data b.  output sulit diukur. Aktivitas Pemasaran Pemindahan (distribusi) barang dari perusahaan ke pelanggan. Pusat Laba Kinerja yang diukur dari laba yang diperoleh (selisih pendapatan dan biaya). Operasi Penelitian dan Pengembangan (Lit Bang) Kendala  Kesuliatan mengukur output  Tidak adanya keselarasan data-data c. Aktivitas Logistik Kendala Aktivitas untuk memperoleh pesanan Aktivitas Pemasaran Periklanan Pengawasan terhadap ………….

Motivasi manajer pusat laba dalam mengoperasikan unitnya agar konsisten dengan tujuan umum perusahaan. 4.. biasanya yang dijadikan pusat laba adalah unit produksi unit pemasaran (pusat laba semu). adalah ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi dimana setiap unit utama bertanggungjawab. pembebanan biaya pelayanan yang diberikan sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran. Divisionalisasi Laba jangka panjang diabaikan (lebih fokus pada laba jangka pendek)  Divisionalisasi yang mengakibatkan biaya tambahan dan duplikasi …………….  Unit Pendukung dan Pelayanan. 2. 2. Alokasi Biaya Bersama : penggunaan fasilitas yang sama oleh beberapa divisi dan pengalokasiannya harus wajar. Margin Kontribusi Alasannya adalah beban tetap berada di luar kendali manajer sehingga perhatian manajer harus fokus pada usaha memaksimalkan margin kontribusi. 3. . 3.  Manufaktur. Permasalahan Dalam Mengukur Kinerja Pusat Laba 1. Pusat Laba Lainnya Unit Organisasi Fungsional. membebankan biaya dari produksi yang terjual. Metode Penentuan Laba a. baik atas produksi maupun pemasaran. Dasar untuk mengevaluasi kinerja manajer pusat laba. Untuk menentukan kontribusi sebuah pusat laba sebagai suatu kesatuan terhadap tujuan organisasi. Pengukuran Kinerja Manajer Perencanaan (fokus pada hasil kerja manajer) Koordinasi Mengukur Pengendalian Profitabilitas  Pengukuran Kinerja Ekonomis (fokus pada kinerja laba sebagai entitas ekonomi) Tujuan Pengukuran Prestasi Pusat Laba 1. mengakui harga jual produk dikurangi estimasi biaya pemasaran. Alokasi Pendapatan Bersama : pembagian yang adil dari pendapatan yang didapat dari beberapa divisi berdasarkan kontribusi untuk mendapatkannya. karena?  Aktivitas Pemasaran. Pemilihan Tolak Ukur Laba : berkaitan dengan metode yang digunakan dalam penentuan laba. Penentuan Harga Transfer :penentuan harga dari barang yang ditransfer antar divisi dalam sebuah perusahaan.

Pengakuan Aktiva sebagai dasar investasi . Cara menghitungnya : Laba Langsung Biaya yang Dapat dikendalikan Laba yang Dapat Dikendalikan xxx (xxx) xxx d. tidak menggabungkan unsur manfaat motivasi dan biaya-biaya kantor pusat. Laba Sebelum Pajak Cara menghitungnya : Laba yang Dapat Dikendalikan Alokasi Korporat Lainnya Laba Sebelum Pajak e. Laba Langsung Margin Kontribusi Menggabungkan seluruh pengeluaran pusat xxx laba. Cara menghitungnya : Margin Kontribusi Biaya Tetap Laba Langsung xxx (xxx) xxx c. Pusat Investasi Adalah pusat tanggungjawab yang prestasinya diukur atas dasar laba yang diperoleh dibandingkan dengan investasi yang digunakan. Biay.Cara menghitungnya : Pendapatan HPPenj. Laba Bersih Yaitu jumlah laba setelah pajak Cara menghitungnya : Laba Sebelum Pajak Pajak Laba Bersih xxx (xxx) xxx xxx (xxx) xxx 4. Laba yang Dapat Dikendalikan Misalnya.  Masalah Pusat Investasi a. layanan teknologi informasi. Variabel xxx (xxx) (xxx) b.

b. d. Mudah dihitung dan dipahami. Tolok Ukur Investasi Laba Operasi ROI = x 100% Investasi yang Digunakan Ada 2. b. Dapat digunakan sebagai pembanding (karena digunakan juga oleh pesaing). c. Pengukuran dan tolok ukur prestasi Pengukuran prestasi digunakan untuk mengetahui sejauh mana pusat investasi dapat menghasilkan hasil yang memuaskan bagi unit usaha dan perusahaan. c. yaitu : Laba Operasi Investasi yang Digunakan = Pendapatan Bersih = Aktiva yang Digunakan / Modal Perusahaan EVA = Laba Bersih – Beban Modal  ROI (Return on Investment) Yaitu Tingkat Pengembalian Asal Investasi Kelebihan ROI a. walaupun investasi tersebut akan meningkatkan profitabilitas perusahaan secara keseluruhan. Adanya keengganan unit bisnis untuk ekspansi jika investasi akan menurunkan ROI divisi.  EVA / RI (Residual Income) EVA / RI = Laba Bersih – Biaya Modal . Keputusan bisnis untuk meningkatkan ROI dapat menurunkan profit perusahaan (karena melakukan penjualan asset yang memiliki ROI di bawah standar). Fokus pada keuntungan jangka pendek. Merupakan alat ukur yang komprehensif (menyeluruh) dalam segala hal yang mempengaruhi neraca atau L/R (Laporan Keuangan). Kelemahan ROI a. Contoh : Laba 10 juta dengan investasi 20 juta lebih baik daripada laba 20 juta dengan investasi 100 juta. Merupakan dasar atau alat ukur yang umum digunakan. b.Laba bukan dasar yang baik untuk pengendalian tanpa melihat aktiva yang digunakan untuk memperoleh laba.

Bagi pusat laba pembelian. Sistem harus mencerminkan informasi yang relevan yang dibutuhkan pusat laba. b. b.Biaya Modal = Beban Modal x Modal yang Digunakan Kelebihan EVA a. sedangkan c. Kelemahan EVA a. b. b. c.4. Laba yang dihasilkan mencerminkan dengan baik penggunaan trade-off antara biaya dan pendapatan. Memungkinkan penggunaan cost of capital (suku bunga) yang berbeda-beda untuk berbagai jenis aktiva. harga transfer merupakan pendapatan dan akan diperhitungkan adanya laba untuk pusat laba penjualan. Harga Transfer Adalah harga barang atau jasa yang ditransfer antar pusat pertanggungjawaban yang satu dengan yang lain. salah satunya merupakan pusat laba. Evaluasi (prestasi divisi).  Tujuan Harga Transfer a. 2. . Terjaganya otonomi divisi (tidak ada campur tangan manajemen puncak terhadap kebebasan manajemen divisi dalam mengambil keuntungan. c. Menitik beratkan hasil jangka pendek tanpa memperhatikan keputusan jangka panjang. Bagi divisi penjualan. Memberikan informasi yang relevan dan dibutuhkan setiap unit untuk menentukan trade-off antara cost-revenue. Bahwa harga transfer sebaiknya serupa dengan harga pasar yang dikenakan seandainya produk tersebut dijual ke konsumen luar/dibeli dari pemasok luar.  Syarat Terpenuhinya Harga Transfer a. Mendorong manajer unit divisi untuk menerima usulan investasi yang menurut ROI tidak menguntungkan (sehingga tidak diterima) tetapi menguntungkan perusahaan secara keseluruhan. Tingkat laba harus mencerminkan besarnya kontribusi laba dari masingmasing pusat laba. harga transfer merupakan biaya atau harga pokok sehingga diharapkan masih dapat dijual dengan memperoleh keuntungan. tidak satupun manajer divisi yang memperoleh keuntungan dengan mengorbankan divisi lain. Mendorong keputusan goal congruence (manajemen mengambil keputusan untuk memaksimalkan laba perusahaan dengan memaksimalkan laba divisi. d.  Prinsip Dasar Harga Transfer a. Menitik beratkan pada laba dan mengabaikan hubungan dengan karyawan. b. Seluruh unit bisnis memiliki tujuan yang sama untuk meningkatkan keuntungan perusahaan. c.

 Jika perusahaan merupakan produsen tunggal dari produk yang terdeferensiasi. Menentukan Harga Kompetitif :  Jika terdapat harga pasar. Kelemahan :  Tidak semua produk yang ditransfer memiliki harga pasar  Harga pasar sering berubah sehingga harga transfer berubah  Sering terdapat harga yang sama untuk produk yang sama Situasi Ideal. Harga Transfer Berdasarkan Harga Pasar Dianggap cara yang terbaik karena harga pasar cocok dengan konsep pusat laba (dapat mengukur kontribusi setiap pusat laba). maka yang digunakan adalah harga pasar  Berdasarkan penawaran  Jika pusat laba menjual barang yang diproduksi ke pasar bebas. dan menjadikan penilaian prestasi atas dasar laba menjadi layak untuk diterapkan (dapat mengoptimalkan suatu divisi untuk memperoleh laba). 1. Metode Penentuan Harga Transfer a.  Jika suatu perusahaan telah melakukan investasi yang besar. Kelebihan atau Kekurangan Kapasitas Industri Harus dibuat pembatasan agar setiap divisi pusat laba tidak saling membeli dari luar tapi membeli dari divisi dalam perusahaan dengan catatan harga antar divisi sama dengan harga pasar. maka harga kompetitifnya ditentukan dengan meniru harga di luar . 2. Harga Transfer akan menghasilkan goal congruence jika kondisi di bawah ini ada :  Orang-orang yang kompeten (harus memperhatikan jangka panjang seperti jangka pendek)  Atmofer yang baik (profitabilitas sebagai cita-cita yang penting sebagai pertimbangan dalam penilaian kinerja manajemen)  Harga Pasar  Kebebasan sourcing  Informasi penuh  Negosiasi b. Pasar Yang Terbatas. tidak ada sumberdaya dari luar. Harga Kompetitif Hambatan dalam perolehan sumber daya. alasannya :  Kapasitas internal mungkin membatasi pengembangan penjualan eksternal. maka cenderung tidak akan menggunakan sumberdaya dari luar kecuali jika harganya lebih murah.

Penentuan harga transfer 2 langkah Dihitung dengan cara membebankan sebesar biaya variabel standar dan secara periodik pusat laba penjualan membebankan biaya tetap untuk produk yang dijual dan prosentase keuntungan secara proposional kepada pusat laba pembelian. c. Harga Transfer Negosiasi  Apabila tidak menemukan kesepakatan antara harga pasar dan harga pokok.  Kadang tidak menghasilkan keputusan yang memuaskan kedua pihak.  Kesulitan dalam menentukan harga jual karena perselisihan antar manajer divisi (jika ada beberapa macam harga untuk produk yang sejenis). Jika produk yang ditransfer mengandung formula/proses rahasia sehingga tidak diketahui pihak luar. e. Jika pusat laba pembelian membeli barang dari luar.  Divisi pembelian didebitkan sebesar biaya variabel standar penuh.00 . maka pusat laba tersebut dapat meniru harga kompetitif dari luar. Pembagian laba d. Harga Pokok Alasannya :  Tidak ada harga pasar yang layak untuk dijadikan harga transfer. Contoh Dua Langkah : Misalkan pusat laba penjual mentransfer secara interen semua produk A yang dihasilkan ke pusat laba pembeli. Kesepakatan antar divisi/pusat laba Negoisasi untuk memutuskan harga jual kepada pihak luar dan menentukan distribusi laba untuk produk yang mengandung profit. c.  Negosiasi adalah proses formal untuk menentukan besarnya harga transfer antar pusat laba yang terlibat tanpa campur tangan dari kantor pusat. Data-data berikut berkaitan dengan pusat laba penjual adalah sebagai berikut :  Biaya variabel per unit Rp. Metode 2 himpunan harga  Divisi produksi yang menjual ke divisi pembelian dikreditkan sebesar harga jual ke konsumen. sehingga perlu ditangani oleh pimpinan dengan membentuk komite arbitrase. 5.  Pada pasar kompetitif tidak tersedia harga jual produk yang ditransfer (mungkin produk tersebut belum jadi). d. b.  Cara Mengatasi Masalah Harga Transfer a.

000.000 : 5.00) Biaya tetap per bulan Laba yang diharapkan (10% x 1. Merupakan langkah kerja dalam mengembangkan anggaran tahunan Sebagai alat pelatihan dan pendidikan manajemen Orientasi jangka panjang Membantu manajemen menyesuaikan arah organisasi ke tujuan yang dikehendaki. Rp.000 unit. Perencanaan Strategis Adalah proses memutuskan program-program utama yang akan dilakukan suatu organisasi dalam rangka mengimplementasikan strategi dan menaksir jumlah sumberdaya yang akan dialokasikan untuk tiap-tiap program jangka panjang.00 Dengan kata lain harga per unit = Rp. 55.00 Jumlah harga transfer Rp. Melakukan analisis SWOT (menentukan program baru) 4. Rp.5.200. Menyiapkan semua faktor-faktor penunjang (SDM.000 unit = Rp. dana) 5. 3.-/unit. tujuan yang akan dicapai) 2.000.00 10% Asumsi jumlah produksi yang ditransfer sebanyak 5.000. 2. 5.   Biaya tetap per bulan Investasi yang digunakan Laba yang diharapkan Rp.000. .00 1. 4. 11.  Kelemahan metode 2 set harga adalah : penjumlahan laba dari semua pusat laba lebih besar dibandingkan dengan jumlah laba perusahaan. 55.000. Rp.kegiatannya sistematis . maka :    Biaya variabel (5.200.00 10.00 20. Mengenali lingkungan (dimana organisasi mengimplementasikan strategi) 3. Menyiapkan sistem umpan balik (untuk mengetahui efektivitas pencapaian implementasi perencanaan strategis)  Keuntungan Perencanaan Strategis 1.000.mengimplementasikan strategi . 20.perlu umpan balik  Langkah-Langkah Perencanaan Strategis 1.000. 25. misi.000 unit x Rp.perlu diuji kembali . 2.tidak sistematis . Menetapkan strategi (vis.00/12) Rp. Perumusan Strategi Perencanaan Strategi .memutuskan strategi baru .

6. 2. Produksi dengan volume yang rendah memiliki biaya per unit yang lebih rendah dari proses dengan volume tinggi. Kaitan dengan pelanggan Perusahaan Pelanggan Pelanggan dari Pelanggan Contoh katian dengan pelanggan : Perusahaan minuman butuh botol. birokratis. Fokus pada peningkatan laba : a. dari bahan baku hingga   produk akhir yang digunakan oleh langganan. dia lebih memilih perusahaan botol yang paling dekat agar tidak mengeluarkan biaya yang banyak. untuk menghemat biaya cari pemasok cokelat cair juga. Produk yang rumit dengan komponen yang rumit akan menghasilkan biaya desain dan produksi yang lebih tinggi daripada produksi yang sederhana. Butuh departemen perencanaan yang luas. 2. 3. Kegiatan bersifat rutin. Keterkaitan proses dalam value chain dari perusahaan  Activity Based Cost (ABC)  Menentukan biaya berdasarkan besar kecilnya aktivitas yang dilakukan  (Biaya yang dikeluarkan disesuaikan dengan aktivitas yang dilakukan) Manfaatnya : a. Aktivitasnya dari memperoleh bahan baku dasar untuk pemasok sampai membuat produk akhir dan mengantarkannya ke pelanggan akhir. Penyusunan Anggaran .  Value Chain Analysis (Analisis Rantai Nilai)  Merupakan metode untuk merinci suatu rangkaian. Menghabiskan waktu dan mahal. Kelemahan Perencanaan Strategis 1. c. b. mengurangi cara berfikir. Kaitan dengan pemasok Pemasok dari Pemasok Pemasok Perusahaan Contoh kaitan dengan pemasok : Perusahaan cokelat cair. menjadi kegiatan strategis yang relevan untuk memahami perilaku biaya dan perbedaan sumberdaya. b.

dapat juga tidak  Periodesasi bebas  Tidak ada tanggungjawab untuk merealisasi  Biasanya tidak perlu otorisasi dari atasan . b. Peran anggaran yaitu sebagai alat perencanaan dan pengendalian jangka pendek. Merancang Pertanggungjawaban Setiap anggaran yang disetujui harus dapat memperjelas tanggungjawab dari Dasar untuk Evaluasi Kinerja Anggaran merupakan titik awal yang baik untuk menilai kinerja. Terstruktur berdasar unit produksi jawab  Hubungan Anggaran dan Perencanaan Strategis (Progamming)   Progamming merupakan proses menentukan program dalam konteks melaksanakan strategi organisasi Progamming dan anggaran merupakan kegiatan yang bersifat perencanaan  Hubungan Anggaran dan Forecasing  Anggaran adalah rencana manajemen dengan asumsi pihak penyusun  anggaran akan mengambil langkah-langkah untuk melaksanakan apa yang direncanakan. dan menyatakan pendapatan serta biaya untuk tahun tersebut.Adalah proses pengoperasionalan rencana dalam bentuk moneter (uang) untuk kurun waktu tertentu (biasanya 1 tahun). Penyusunan Anggaran Perencanaan Strategis  Difokuskan dalam waktu 1 hari  Difokuskan untuk beberapa tahun  Terstruktur menurut pusat tanggung. Forecast hanyalah prediksi tentang apa yang terjadi. tetapi tidak ada usaha untuk merealisasikan. d. Alat Koordinasi Setiap manajer pusat tanggungjawab dalam organisasi ikut bertanggungjawab dan berpartisipasi dalam penyusunan anggaran.  Forecasting  Dapat dinyatakan dalam satuan moneter. Alat Perencanaan (Anggaran menyesuaikan dengan rencana strategis) Penyusunan anggaran diharapkan dapat menyediakan suatu peluang untuk membuat keputusan yang akan meningkatkan kinerja sebelum dijadikan sebagai komitmen.  Fungsi Anggaran a. c.

Anggaran harus achievable. Pembuatan usulan program harus ada persetujuan dari pimpinan puncak b. sehingga target lebih mudah dicapai. karena kemungkinan besar akan menciptakan komitmen untuk mencapai tujuan anggaran. Review kembali dan disetujui sebelum anggaran tahunan dimulai Pembuatan anggaran cenderung untuk menganggarkan pendapatan agak lebih rendah dan biaya (pengeluaran) agak lebih tinggi. Pembuatan usulan didasarkan pada pedoman yang telah disetujui oleh pimpinan puncak c. Kombinasi Pendekatan penyusunan anggaran yang paling baik adalah “bottom-up”. Review anggaran dan dirundingkan jika ada kejanggalan (negoisasi) d. Bottom-Up (Manajer Level Bawah ikut menetapkan anggaran) c. Top Down (Manajer Senior yang menetapkan) b.  Tingkat Kesulitan Target Anggaran Anggaran yang ideal adalah anggaran yang menantang tetapi dapat dicapai (achievable). karena : . Tidak ada analisis secara formal dan berkala  Proses Penyusunan Anggaran a.  Skema Penyusunan Anggaran Organisasi (Departemen dan Komite Anggaran) Penerbitan Petunjuk Usulan Awal Negoisasi Review dan Persetujuan Revisi  Aspek Perilaku Anggaran  Pendekatan Penyusunan : a.

tetapi juga merupakan elemen yang memiliki ketidakpastian yang paling besar.  Biaya Logistik : entri pesanan. 2.  Tehnik Penyusunan Anggaran 1. pergudangan dan pengambilan pesanan. d. c. Jadi yang dianggarkan adalah :  Biaya Pemasaran : biaya yang terjadi untuk memperoleh penjualan. Operating Budget 1. Simulasi Metode yang membuat suatu model sesuai kondisi sebenarnya dan mengubahnya untuk menggambarkan beberapa kesimpulan dari kondisi sebenarnya.a. 2. Balance Budget Implikasi dari anggaran operasi dan anggaran modal. transportasi. Anggaran Biaya Anggaran yang dibuat oleh manajemen produksi biasanya bukan hanya produk yang akan dijual tetapi merupakan biaya standar dan produksi. Bila terlalu sulit. Capital Budget Berisi capital project yang disetujui (misalnya: usulan pengeluaran modal). dan kualitas. Anggaran Pendapatan Berisi proyeksi jumlah unit penjualan x harga jual yang diharapkan.  Anggaran Pendapatan adalah yang paling penting. b.  Jenis Anggaran a. Cash Flow Budget Memperlihatkan jumlah kas yang diperlukan selama 1 periode serta cara pemenuhannya. pelayanan. Berguna agar manajer dapat .  Manajer bertanggungjawab terhadap pemasaran yang efektif (iklan).  Biaya Umum dan Administrasi : merupakan biaya kebijakan. 3. Estimasi Setiap jumlah dalam anggaran merupakan hasil estimasi. Anggaran tak terduga Yaitu anggaran dengan tujuan untuk mengantisipasi jika terjadi penurunan penjualan yang tidak terduga sebelumnya. Penyusunan dan peninjauan anggaran adalah proses simulasi. Mengurangi resiko manipulasi anggaran c. Senior manajemen dapat menjelaskan ke berbagai pihak bahwa anggaran yang dipakai masuk akal. manajer cenderung mengambil tindakan jangka pendek b.

7. diwujudkan dalam profitabilitas. o Bisnis Internal  Diukur dari bagaimana perusahaan dapat menghasilkan barang-barang dan jasa secara efisien dan efektif.  Alat ukurnya menggunakan kualitas pengenalan produk baru. Menelaah ukuran dan hasil secara rutin o Kelebihan BSC  Merupakan konsep pengukuran yang komprehensif  Adaptif dan responsif terhadap lingkungan bisnis  Fokus pada tujuan perusahaan secara menyeluruh o Kelemahan BSC  Pengukuran terlalu berlebihan  Kurangnya hubungan antara ukuran dan hasil non keuangan dan . o Kepuasan Pelanggan  Diukur dengan bagaimana perusahaan dapat memuaskan pelanggan. o Kinerja Keuangan  Diukur dari tingkat laba dan nilai pasar. o Langkah-langkah BSC 1.  Alat ukurnya menggunakan market share. melakukan program/bagian dari program yang menjadi tanggungjawabnya. Menentukan ukuran strategi 3.8. 2. customer satisfaction. Pelaksanaan Selama tahun anggaran. mampu bersaing saat ini dan masa yang akan datang. Menentukan strategi Tujuan organisasi dijelaskan secara eksplisit. 2.mengambil keputusan yang cepat dan tepat apabila terjadi keadaan yang tidak diinginkannya.  Alat ukurnya ROI/EVA. pertumbuhan. dan nilai pemegang saham. Penyatuan ukuran dalam sistem manajemen 4. 2. Evaluasi Kinerja BSC (Balance Score Card) Adalah alat pengukur kinerja dengan aspek keuangan dan non keuangan. o Inovasi dan Pembelajaran  Bagaimana perusahaan selalu inovatif dan terus tumbuh berkembang.

   Tidak ada mekanisme perbaikan Terpaku pada hasil keuangan Kesulitan dalam menentukan trade-off (tidak adanya bobot yang eksplisit). .

Jadi formulasi strategis adalah proses pengambilan keputusan startegi baru. Mengkoordinasikan aktivitas-aktivitas dari beberapa bagian organisasi. The Effector yaitu suatu perangkat (yang sering disebut dengan “umpan balik”) yangmengubah perilaku jika assessor mengindikasikan kebutuhan untuk melakukan hal tersebut. Thermostat dan proses pengendalian suhu tubuh merupakan contoh sistem. Pengendalian tugas adalah proses untuk memastikan bahwa tugas yang spesifik dilaksanakan secara efektif dan efisien. 3. Penilai (assessor) yaitu suatu perangkat yang menentukan signifikansi dari peristiwa aktual dengan cara membandingkanya dengan beberapa standar atau ekspektasi dari apa yang seharusnya terjadi. Dampak Internet Terhadap Pengendalian Manajemen . Jaringan komunikasi yaitu perangkat yang meneruskan informasi antara detector dan assessor dan antara assessor dan effector. 6. yang sesungguhnya terjadi dalam proses yang sedang dikendalikan. Strategis menetapkan secara umum arah dan tujuan pengerakan organisasi yang diinginkan oleh manajemen senior. Formulasi strategis merupakan proses memutuskan tujuan organisasi dan strategis untuk mencapai tujuan-tujuan ini. 4. sementara pengendalian menajemen adalah proses implemtasi strategi tersebut. Mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka. Penting untuk disadari bahwa proses informal amat dipengaruhi oleh bagaimana cara sistem pengendalian formal organisasi dirancang dan dioperasikan.1 Kesimpulan Elemen – elemen sistem Pengendalian 1. Kegiatan Pengendalian Manajemen : 1. Sistem Suatu sistem merupakan suatu cara tertentu dan bersifat repetitif untuk melaksanakan suatu atau sekelompok aktifitas. Mengomunikasikan informasi 4. Pelacak (detector) atau sensor yaitu suatu perangkat yang mengukur apa 2. Mengevaluasi informasi. Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil jika ada. 5. Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan organisasi. 3. 2.BAB III PENUTUP 3.

Kemampuan menampilkan citra tertentu. .Komunikasi multi – target.Penggeseran kekuatan dan kendali kepada individu. . . Banyak manfaat yang dapat diperoleh dengan adanya teknologi internet dewasa ini.Akses secara mudah dan cepat. .Komunikasi berbiaya rendah. .Revolusi informasi dipercepat dengan ditemukannya komputer dan internet pada tahun 1990 an. Internet menyediakan manfaat utama yang tidak didapat dari telepon. .

Pengantar Manajemen. Jakarta: Penerbit Salemba Empat. Mulyadi. dkk. Sistem Pengendalian Manajemen. Ernie Tisnawati. Hani Handoko. Edisi ketiga. 2003. Anthony. 2001.DAFTAR PUSTAKA T. Manfaat dan Rekayasa. Robert. Jakarta: Kencana Penada Media Group.YOGYAKARTA . N. 2005. Manajemen Edisi 2. Yogyakarta. Edisi 1. BPFE . Jakarta: Salemba Empat. 2000. Akuntansi Manajemen: Konsep. . Sule. and Vijay Govindarajan.