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Tcnicas e intervencion del Desarrollo Organizacional , para hacer los cambios

El consultor de proceso entrega a la empresa lo que esta pasando alrededor de ella, dentro de ella y entre
sus clientes.
El consultor ayuda a que el gerente perciba, entienda y acte, de acuerdo a los procesos, que pueden ser
flujo de trabajo, relaciones informales entre empleados, canales de informacin . Ayuda a la empresa a
mejorar procesos- El consultor da un diagnstico
Ayuda a mejorar el rea los procesos y como se debe hacer para mejorarla
Fuente: Robertson , Robert y Porras 1993
http://es.slideshare.net/hbussenius/desarrollo-organizacional-386429
La Consultora de Procesos o Desarrollo Organizacional
4/12/2014
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La Consultora de Procesos, tambin conocida como Desarrollo Organizacional, es un proceso de
asesoramiento y acompaamiento de una organizacin por parte de un/a consultor/a, con el objetivo de
que la organizacin encuentre por s misma y en s misma las respuestas a las cuestiones que le
preocupan en un momento puntual. El uso del trmino "consultora" para referirse a este tipo de
asesoramiento y acompaamiento suele crear ciertas confusiones entre la Consultora de Procesos y lo
que se denomina las consultoras tcnicas o de expertos:
Consultora de Procesos vs. Consultoras Tcnicas
A diferencia de las Consultoras Tcnicas (fiscal, jurdica, laboral, tecnolgica, etc.), la Consultora de
Procesos:

Involucra al cliente desde el principio en el proyecto de consultora: las soluciones se cocinan


en casa del cliente y con el cliente; no hay catering ni delivery.

Se centra en los problemas que an quedan sin resolver una vez se han solventado los
problemas tcnicos.

Contribuye a desarrollar y activar los talentos y energas latentes dentro de la organizacin.

Con frecuencia, debe poner especial nfasis en lo que Robert Marshak denomina "Procesos
Ocultos" (Marshak, 2006), permanentemente activos y poderosamente influyentes en la
dinmica de una organizacin.

Es multidisciplinar. Los consultores de procesos necesitan tener una formacin y experiencia


que incluya un amplio abanico de reas, como Gestin Empresarial, Mrketing, Sociologa,
Psicologa, Dinmica de Grupos, Semitica, Pensamiento Oriental, Arte Dramtico, Interiorismo,
Pedagoga, entre otras.

Desde esta perspectiva, la Consultora de Procesos puede ser entendida como Coaching Organizacional,
con un grado de implicacin de l@s consultores en el proceso mayor del que se produce en el Coaching
individual o ejecutivo. Los consultores de Procesos colaboran con las organizaciones clientes desde el
primer minuto en su proceso de cambio. Lo ms apasionante y, a la vez, lo ms complicado de la
Consultora de Procesos reside en el hecho de que los consultores colaboran con los miembros de una
organizacin para que la organizacin encuentre en ella misma, y no en los consultores, las soluciones a
los problemas que ms les preocupan. Este trabajo, adems, debe hacerse de manera que si vuelven a
surgir los mismos problemas o problemas similares, los miembros de la organizacin no necesiten acudir

de nuevo a los consultores. Nuestro objetivo final como consultores es, pues, llegar lo antes posible
al punto en que nuestro cliente no necesite ms de nuestros servicios.
El/la consultor/a puede introducir en la organizacin instrumentos y recursos que ayuden a sta a activar
energas que estn ya en la propia organizacin, pero todava sin utilizar. En ltima instancia, es la
propia organizacin la que debe tomar la decisin de hacer o no el esfuerzo para encontrar en su propio
sistema las respuestas que le faltan, porque nadie conoce la organizacin mejor que ella misma. En ese
proceso, un consultor organizacional aporta, entre otras cosas, un proceso IN & OUT de observacin e
intervencin que le permite, por una parte, ver cosas que estn en el sistema de la organizacin, pero
que sus miembros no pueden ver porque estn demasiado cerca y, por otra, ayudarles a disear e
implementar sus propios cambios.
http://www.josemariaribal.com/blog/la-consultora-de-procesos-o-desarrollo-organizacional

Consultora de procesos y desarrollo organizacional


En el proceso de desarrollo de las economas locales y regionales, con frecuencia es necesario que las
organizaciones o las partes interesadas modifiquen su rol y sus actividades para mejorar las actividades
orientadas al desarrollo. Podra tratarse de algo tan simple como la adaptacin de un puado de
proyectos o actividades nuevos que brinden apoyo a los procesos en curso, o tal vez se requieran
modificaciones fundamentales en la forma en que funcionan las organizaciones y aquello en lo que
centran
su
tarea.
mesopartner est en condiciones de proveer servicios de consultora de procesos a estas organizaciones
con el fin de ayudarlas a elaborar una nueva perspectiva (o estrategia) en relacin con sus actividades de
desarrollo, a desarrollar las capacidades humanas necesarias para emprender nuevas actividades, y a
implementar actividades de desarrollo. Esto puede requerir la elaboracin de nuevas polticas,
estrategias, sistemas de conocimiento y planes operativos.
En otros casos, el desarrollo organizacional resulta mucho ms sencillo y requiere que una organizacin
adapte e incorpore a sus planes de trabajo instrumentos o conceptos nuevos o que encare su tarea de
manera ligeramente diferente. Hemos observado que aun en estos casos la adopcin de mtodos y
conceptos nuevos debe ser reconocida como un proceso de cambio que requiere gestin y apoyo del
principio al fin.
http://www.mesopartner.com/es/nuestra-oferta/consultoria-de-procesos-y-desarrollo-organizacional
Intervenciones en el D.O.
Desarrollo Organizacional:
Se le denomina como DO, no es un concepto que se pueda definir con facilidad, ya que es un trmino que
involucra un grupo de intervenciones para el cambio planeado, basado en valores humansticos y
democrticos, que pretenden mejorar la eficacia de las organizaciones y el bienestar de los empleados.
Se refiere a cambios planificados en la organizacin que se concentran en la calidad de las relaciones
humanas.

Valores del Desarrollo Organizacional:

Los agentes de cambio en el desarrollo organizacional conceden poco valor a conceptos como poder,
autoridad, control, conflicto y coaccin y, por el contrario, enfatizan valores bsicos como:
Respeto por las personas: Se piensa que las personas son responsables, conscientes y dedicadas y
que deben recibir un trato digno y respetuoso.
Confianza y apoyo: La organizacin sana y eficaz se caracteriza por la confianza, la autenticidad, la
apertura y un clima solidario.

Igualdad de poder: Las organizaciones eficaces restan importancia al control y la autoridad jerrquica.
Confrontacin: Los problemas no se deben ocultar, se deben enfrentar abiertamente.
Participacin: Cuanta mas participacin tengan en las decisiones de un cambio, las personas que se
ven afectadas mostraran, mayor su compromiso para poner en prctica esas decisiones.

Intervenciones en el Desarrollo Organizacional:

El desarrollo Organizacional es un proceso para mejorar el desempeo de la organizacin,al causar


cambios en la cultura y sus procesos, el mejoramiento de estos se lleva a cabo mediante intervenciones
del DO que son series de actividades estructuradas en las cuales las unidades seleccionadas de la
organizacin los cuales son grupos o individuos, se comprometen con una tarea o una secuencia de
tareas en las cuales las metas estn relacionadas con el mejoramiento de la organizacin.

Tipos de Intervenciones en el Desarrollo Organizacional:

Intervenciones en Procesos Humanos: Se enfocan en todo lo referente al talento humano de la


organizacin.

Intervenciones Tecnoestructurales: Esta se enfoca en la relacin con las funciones que se desarrollan
tanto en un puesto determinado como en la organizacin total, es decir integracin como un todo.

Intervenciones de Administracin de Recursos Humanos: Enfocado en los incentivos del talento


humano y su desarrollo.

Intervenciones Estratgicas y del Medio Ambiente: Enfocada en las estrategias que utilizara la
organizacin, en cuanto a recursos. Elementos Necesarios para que una intervencin sea considerada
como
Intervencin del D.O: Que cubra la necesidad del cambio por
Incluir a los trabajadores en las actividades referentes al
Transformar la cultura del trabajador en pro del cambio.

parte del Trabajador.


proceso de cambio.

Enfoques de Intervencin en el D.O:

Recoleccin y Anlisis de datos: Determinacin de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y


de los mtodos utilizables para su recoleccin dentro de la organizacin. Incluye tcnicas y mtodos para
describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar
problemas y asuntos ms importantes.
Diagnostico Empresarial: Del anlisis de datos tomados se pasa a su interpretacin y diagnstico. Se trata
de identificar preocupaciones, problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.

Accin de intervencin: Se selecciona cul es la intervencin ms adecuada para solucionar un problema


particular organizacional.
Grupos T
Conocida como entrenamientos de laboratorios, es un mtodo para cambiar la conducta por medio de
interacciones grupales no estructuradas. As los miembros se encuentran en un ambiente libre y abierto,
donde analizan su personalidad y procesos interactivos, dirigidos sin demasiado control, por un
especialista en ciencias de la conducta.

Objetivos de los Grupos T

Aumentan la conciencia de s mismo y la percepcin de la influencia de la conducta propia sobre los


dems
Un mejor conocimiento de los procesos de grupo.
Ayudan al individuo a concientizar y comprender los diversos aspectos de la conducta propia, para
luego introducir cambios en ella.

Caractersticas de los Grupos T:

Implican un proceso de aprendizaje, expresable como un cambio de conducta, cada miembro puede usar
a los dems como espejo de la conducta propia para modificarla, mediante un proceso de realimentacin.

Aspecto positivo es que aumenta el autoconocimiento y posibilita el desarrollo personal, y el negativo es


que el proceso puede despertar emociones dolorosas, al tener que explorar conductas pasadas y
considerar nuevas formas de comportarse. Las emociones se agudizan en los grupos T porque estos
tienen una relativa corta duracin, donde debe aprenderse mucho en poco tiempo.

Consultora de Procesos:

Representa un enfoque o un mtodo para intervenir en un sistema actual, lo esencial de este enfoque es
que una tercera parte el consultor trabaje con los individuos y los grupos para ayudarlos a aprender
acerca de los procesos humanos y sociales y resolver los problemas que surgen en los eventos del
proceso.

La labor del consultor de procesos es ayudar a la organizacin a resolver sus propios problemas,
haciendo que est consciente de los procesos organizacionales, de las consecuencias de dichos
procesos, y de los mecanismos mediante los cuales se pueden cambiar.

El consultor de procesos ayuda a la organizacin a aprender de autodiagnstico y la autointervencin. La


mxima preocupacin del consultor de procesos es la capacidad de la organizacin para hacer por s
misma lo que l ha hecho por ella. Mientras que el consultor tcnico se preocupa ms por transmitir sus
conocimientos, el consultor de procesos se preocupa por transmitir sus habilidades y valores.

Tipos de Consultora:

Consultora Interna: Realizada por una o varias personas en la organizacin.

Consultora Externa: Realizada a una o varias personas, son contradas por la empresa con la figura de
honorarios profesionales.

Intervencin Tercera Parte:

El consultor ayuda al grupo a resolver conflictos interpersonales e intergrupales.

Formacin de Equipos:

Se compone por un determinado nmero de personas, con el fin de


alcanzar las metas de la organizacin, mediante tcnicas, las cuales pueden realizarse bajo la tutora de
un instructor interno o externo.

Entre sus caractersticas se pueden mencionar:


Buscan un propsito claro, bien sea un plan, proyecto, estrategia, entre otros.
Participacin en general.
Mayor conocimiento del grupo.
Pueden ser de la larga duracin.

Equipos de trabajo autodirigido ETAD

Es un nmero pequeo de personas, que comparten conocimientos, habilidades y experiencias


complementarias y que, comprometidos con un propsito comn, se establecen metas realistas, retadoras
y una manera eficiente de alcanzarlas tambin compartida, asegurando resultados oportunos, previsibles
y de calidad.

Caractersticas de Grupos de Trabajo y un Equipo de Trabajo Autodirigido:


Liderazgo
Responsabilidad
Propsito
Productos del Trabajo
Eficiencia

Diferencias entre grupos y equipos:

Grupo: son una o ms personas que se renen para lograr un fin comn.
Equipo: Grupo de Personas que superan el desempeo individual

Tipos de Equipos:

Solucionadores de Problemas
Autoadministrativos
Trasnfuncionales
Autogestionadores

Por que Fallan:

Falta de Comunicacin
Liderazgo no efectivo
Individualidad

Intervenciones en Procesos Humanos:

Ensayos o encuestas de retroalimentacin: Esta se utiliza para evaluar como se percibe el clima laboral
en la organizacin.

Reuniones de Confrontacin: Ayuda a enfrentar cara a cara situaciones de desacuerdo que dentro del
proceso de diagnostico han sido detectados que entorpecen un proceso de comunicacin sano y abierto.

Reuniones Intergrupos: Es cuando se detenta que no existe o es muy pobre la integracin de los
miembros de un grupo con otro grupo.

Programacin Neurolingstica:

La Programacin: Se refiere a nuestra aptitud para producir y aplicar programas de comportamiento.

Neuro: Se refiere a las percepciones sensoriales que determinan nuestro estado emocional subjetivo.

Lingstico: Se refiere a los medios de comunicacin humana, tanto verbal como no verbal.

Caractersticas:

La PNL es una escuela pragmtica del pensamiento, con herramientas para desarrollar un pensamiento
estratgico y sistemtico.
Mejora las carencias y principios bsicos de lo que son los seres humanos.
Flexibiliza conductas que permitan alcanzar con eficiencia las metas propuestas.

Intervenciones Tecnoestructurales:

Es la relacin con las funciones que se desarrollan tanto en un puesto de trabajo como en la organizacin
en su totalidad, es decir como se lograran los objetivos y metas.

Para llevar a cabo estos objetivos la organizacin se debe valer de los siguientes puntos:

Planificacin Estratgica: Es el proceso de implementacin de planes que permiten alcanzar los


objetivos y metas, se usa para marcar una direccin en cuanto a estrategias financieras, estrategias de
desarrollo de recursos humanos u organizativos, en desarrollo tecnolgico.

Planificacin Operativa: Puede ser a mediano o corto plazo, es la ejecucin de planes para una actividad
en especfico, debe definirse los parmetro a seguir, cuales sern responsabilidades que cada uno tendr.

Otro aspecto importante en este tipo de intervencin es el enfoque en cuanto a la calidad de vida en el
trabajo.
Calidad de vida en el trabajo:

Esta se refiere al carcter positivo o negativo de un ambiente laboral, su finalidad es crear una atmosfera
laboral excelente para el talento humano de la organizacin, contribuyendo as a mejorar los ndices
econmicos de la misma.
Existen elementos que ayudan a la CVT, entre ellos tenemos:
Reconocimiento al trabajo
Supervisin adecuada
Trabajo desafiante
Clima laboral armnico
Desarrollo integral
http://tiposdeintervencioneseneldojl.blogspot.com/

http://www.ruizdomingo.es/informacion2.php

Antes de mostrarte los servicios que ofrezco en esta rea, me gustara explicarte brevemente en qu consiste esta
disciplina.
1.
Qu es el Desarrollo Organizacional (DO)?
2.

En qu consiste la Consultora en Desarrollo Organizacional?

3.

En qu se diferencia con el resto de consultoras?

4.

Qu beneficios proporciona?
1. QU ES EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL (DO)?

Existen varias definiciones sobre el DO, pero todas ellas coinciden en varios principios:
Una mirada de la organizacin como un sistema complejo de sistemas (mirada sistmica), y desde la
perspectiva de las ciencias sociales y del comportamiento.
El objetivo comn de aumentar la efectividad de la organizacin.
La bsqueda de mejorar la salud de la organizacin y el desarrollo de las personas que la componen.
La gestin del cambio para facilitar ste y su eficacia.
En base a todo esto podramos resumir que:
El DO es una disciplina basada en la aplicacin del conocimiento de las ciencias sociales y del
comportamiento, que busca mejorar la efectividad de la organizacin y su salud, a travs de la gestin del
cambio y el desarrollo de las personas y las organizaciones.
2. EN QU CONSISTE LA CONSULTORA EN DESARROLLO ORGANIZACIONAL?

Veamos primero algunos factores que nos ayudarn a comprender sta y su aplicacin:
En sistemas complejos, como lo son las organizaciones, identificar la causa raz de un problema no es una
tarea fcil. Muchas veces los sntomas nos confunden, y acabamos implantando remedios que tan slo mitigan los
sntomas sin atajar la verdadera causa del problema, cuando no provocan otros problemas adicionales.
En el mundo actual, el ritmo de cambio se ha acelerado y gestionar ste se ha convertido en un factor crtico
en la evolucin de las empresas. Aquellas empresas que se adaptan y cambian con mayor rapidez y eficacia consiguen
ventajas sobre sus competidores.
Adems, hay que tener en cuenta que las personas son resistentes al cambio y que hay mltiples procesos
clave que se dan entre ellos (comunicacin, conflictos, gestin de equipos, etc.)
Teniendo en cuenta esto podemos decir que un consultor en DO aporta su conocimiento y metodologa para
ayudar a identificar la verdadera causa raz del problema, y colabora con los lderes de la organizacin y sus
equipos para planificar y crear los cambios organizacionales necesarios para resolverlos, o para implantar
algn otro tipo de medida orientada al desarrollo de la empresa. El objetivo final es aumentar la eficacia de la
organizacin y su salud."
3. EN QU SE DIFERENCIA DEL RESTO DE CONSULTORAS?

Hay varias diferencias, pero yo destacara tres de ellas:


VISIN GLOBAL DE LA EMPRESA. A diferencia de las consultoras especializadas (comercial, marketing,
financiera, etc.), la visin global de la empresa en su aplicacin. De acuerdo a sta, todos los elementos de la
organizacin se afectan mutuamente y de manera continua. No contemplar la globalidad de la empresa suele
desembocar en diagnsticos imprecisos.
RESPONSABILIDAD COMPARTIDA Y APRENDIZAJE. El segundo aspecto supone un cambio de paradigma
en la consultora que, en su concepcin clsica, el consultor se erige en figura magistral que ofrece su solucin tras una
etapa de anlisis y reflexin. En el DO, adems de aportar su experiencia en la realizacin del diagnstico, el consultor
ayuda al cliente a percibir y entender lo que ocurre a su alrededor, a comprender la causa del problema y sus sntomas,
e involucra al equipo directivo en el proceso de bsqueda de soluciones, orquestando iniciativas y aportaciones, para
finalmente concluir con un plan de accin. Esto supone un aprendizaje para los directivos de cara a afrontar futuros
problemas, tanto en su anlisis como en la bsqueda de remedios que se adapten a su situacin e idiosincrasia.
FOCO en los PROCESOS HUMANOS Y EN LAS PERSONAS. Teniendo en cuenta que las empresas estn
formadas por personas que se relacionan, y que son stas las que con su trabajo y sus acciones hacen realidad el
sueo.
4. QU BENEFICIOS PROPORCIONA?
COMPROMISO Y MOTIVACIN. Este tipo de consultora genera un gran compromiso y motivacin ya que, adems de
participar en el diagnstico, las soluciones son obtenidas por las mismas personas que lo implantarn. De este modo
se eliminan muchas de las barreras que surgen durante los procesos de cambio, y se mejoran los resultados.
DIAGNSTICOS MS ACERTADOS. Los diagnsticos suelen ser ms acertados ya que partimos de una visin
integral y se involucra a las personas implicadas, con lo que se cuenta con ms informacin para realizarlos.
RESULTADOS MS EFECTIVOS Y DURADEROS. Adems, los resultados de soluciones con enfoque sistmico son
ms efectivos, duraderos y promueven el bienestar organizacional.
MEJORA DE LA SALUD ORGANIZACIONAL. Al trabajar con las personas, y cmo stas se relacionan, mejora la salud
de la organizacin e indirectamente LA PRODUCTIVIDAD, EL SERVICIO AL CLIENTE, LA CALIDAD, Y EL
BENEFICIO.

El proceso de consultora organizacional


MsC Lus F Alvarez Lpez

Administracin

15.06.2005

39 minutos de lectura

aprendizaje organizacionalconsultora
RESUMEN
La consultora organizacional se practica de muchas formas diferentes, Esas formas
reflejan la diversidad de las organizaciones y los entornos en que actan, sus propios
consultores y los diversos enfoques para realizarla que estn en disposicin de
aceptar como validos y que desde luego estarn muy influidos, por los enfoques y
mtodos de intervencin que propongan los consultores internos.
Este material pretende dar una visin de conjunto del PROCESO DE CONSULTORA
as como una panormica de SUS ETAPAS GENERALMENTE ACEPTADAS ,

partiendo en esencia de lo referido en la literatura contempornea y las ideas que son


utilizadas en nuestra experiencia , que pueden ser de inters para consultores ,
profesores , investigadores y estudiantes.
Desde hace mucho tiempo se ha reconocido a la consultora de empresas u
organizacional en general como un servicio profesional de gran utilidad para ayudar a
los directivos de las organizaciones a identificar y definir los principales problemas que
afectan a sus organizaciones para alcanzar sus propsitos fundamentales, sus
objetivos emanados de la misin, analizar las causas que lo provocan, identificando
las causas races y proyectar acciones para su perfeccionamiento y que estas se
implemente. La labor actual del consultor como agente de cambio, implica la
transferencia de conocimientos, Know How y la capacitacin del personal de las
organizaciones, de forma implcita o explcita.
La accin del consultor actual y el enfoque que generalmente se utiliza tiene como
finalidad apoyar intensa y temporalmente a las organizaciones a realizar este proyecto
y no ejecutarlo por s mismo, de tal forma que sus directivos y trabajadores adquieran
conocimientos y habilidades que lo conviertan en un verdadero consultor interno,
agente endgeno de cambio en un proceso de mejora continua de los procesos y sus
resultados esta modalidad nueva se ha denominado consultora colaborativa (o
participativa) (Sherwood (1989) , Doyle (1989) , Portuondo (1992) , Codina (2003).La
consultora colaborativa debe tender a fijar los cambios, las soluciones que adopten,
porque debe lograr que surjan de la propia organizacin, por convencimiento propio
sobre la necesidad y la bondad de tales cambio y su esencia es crear la capacidad de
cambio propia que demanda toda la organizacin que pretenda mejorar sus procesos
y resultados de forma continua.
En la actualidad la modalidad de Consultora Integral Colaborativa es generalmente
aceptada como forma de intervencin , ella llevar implcita el Involucramiento y ms
aun el compromiso de los consultores internos, y de todo el personal de la
organizacin, lo cual demanda de un fuerte trabajo del consultor y del apoyo
incondicional de sus directivos y en especial de la alta direccin de la organizacin
cliente.
La consultora organizacional se practica de muchas formas diferentes, Esas formas
reflejan la diversidad de las organizaciones y los entornos en que actan, sus propios
consultores y los diversos enfoques para realizarla que estn en disposicin de
aceptar como validos y que desde luego estarn muy influidos, por los enfoques y
mtodos de intervencin que propongan los consultores internos.
Este material pretende dar una visin de conjunto del PROCESO DE CONSULTORA
as como una panormica de SUS ETAPAS GENERALMENTE ACEPTADAS ,
partiendo en esencia de lo referido en la literatura contempornea y las ideas que son
utilizadas en nuestra experiencia , que pueden ser de inters para consultores ,
profesores , investigadores y estudiantes.

EL PROCESO DE CONSULTORIA ORGANIZACIONAL Y SUS ETAPAS


GENERALMENTE ACEPTADAS
Existe una gama sumamente amplia de enfoques, tcnicas, mtodos, modos y estilos
de consultora. Esta diversidad es una de las caractersticas ms interesantes de la
consultora, ya que incluso clientes con problemas muy especficos pueden encontrar
un consultor que se adapte a su organizacin y situacin particular. No obstante, la
consultora se caracteriza no solo por la diversidad, sino tambin por ciertos principios
y mtodos comunes. Algunos de ellos son aplicados por la inmensa mayora de los
consultores.
EL PROCESO DE CONSULTORA
El proceso de consultora es una actividad conjunta del consultor y del cliente
destinada a resolver un problema concreto y a aplicar los cambios deseados en la
organizacin del cliente. Este proceso tiene un comienzo (se establece la relacin y se
inicia el trabajo) y un fin (la partida del consultor). Entre esos dos extremos, el proceso
se puede subdividir en varias fases bsicas, lo que induce al consultor y al cliente a
ser sistemticos y metdicos y a pasar de una fase a otra y de una operacin a otra,
siguiendo una secuencia lgica y temporal.
En la bibliografa se pueden encontrar muchas formas diferentes de subdividir el
proceso de consultora, o ciclo, como lo llaman algunos autores, en fases principales.
Diversos autores sugieren modelos que comprenden de tres a diez fases. Es til
utilizar un simple modelo de cinco fases principales, que considera: (fuente bsica
Kubr
FASES DEL PROCESO DE CONSULTORIA

Como es obvio, no se puede aplicar un modelo universal en forma, indiscriminada a


todos los problemas, pero constituye un buen marco para estructurar y planificar
tareas y proyectos particulares. Al aplicar el modelo a una situacin concreta es
posible que ciertas fases se superpongan; por ejemplo, la aplicacin puede comenzar
antes de que quede terminada la planificacin de las medidas. Es tambin posible
pasar de una etapa posterior a una anterior. Por ejemplo, la evaluacin no sirve solo
para efectuar la determinacin final de los resultados de la tarea y de los beneficios
derivados del cambio (fase de terminacin), sino tambin para decidir si se vuelve
hacia atrs y se adoptan medidas correctivas. Cada fase puede subdividirse en varias
subfases o actividades paralelas.
Ud. de seguro probablemente pensara que este modelo de proceso de consultora es
similar a los modelos para la solucin de problemas, cuyas diversas variantes se
pueden encontrar en la literatura existente. En realidad, la consultora es
esencialmente una forma de solucionar problemas. Las diferencias con respecto a
otras formas de solucin de problemas radican en la participacin de un consultor. Por
ello en este material se recoge buena cantidad de informacin e indicaciones de cmo
manejar la solucin de problemas a nivel de la Organizacin las propias
particularidades del proceso general de solucin de problemas. El xito del consultor

depender en gran medida de su dominio de este y sus tcnicas asociadas, as como


su transferencia como mtodo, a los directivos y trabajadores de la organizacin
cliente, que lo tendrn que aplicar da a da en su trabajo cotidiano.
El modelo del proceso de consultora incluye tambin actividades relacionadas con la
entrada en escena y la salida del consultor, as como diversos aspectos de la relacin
consultor-cliente en el curso del proceso.
Es posible que el UD conozca tambin diversos modelos de cambios planificados de la
organizacin y quiz est interesado en compararlos con el modelo que se plantea. En
este sentido es bueno significar que el proceso de consultora puede considerarse
como una variante del proceso de cambio, en la que se determina la necesidad del
cambio y se preparan y aplican medidas concretas de cambio con la ayuda de un
consultor. El proceso de cambio planificado y el de consultora siguen la misma lgica
fundamental.

Respecto al proceso de consultora, ser til hacer una breve descripcin de sus cinco
fases bsicas, en los restantes captulos se abordaran cuestiones que
complementaran estas valoraciones.
INICIACIN; PREPARACIN INICIAL
En esta el consultor comienza a trabajar con un cliente. Esta fase incluye sus primeros
contactos, las conversaciones acerca de lo que el cliente deseara modificar en su
organizacin y de qu manera el consultor podra prestarle ayuda, la aclaracin de sus
papeles respectivos, la preparacin de un plan de tareas basado en un anlisis
preliminar del problema y la negociacin y concertacin de un contrato de consultora.
Se trata de una fase preparatoria y de planificacin. No obstante, a menudo se insiste
en que esta fase establece los cimientos para todo lo que seguir, dado que las fases
siguientes estarn fuertemente influidas por la calidad del trabajo conceptual realizado
y por el tipo de relaciones que el consultor establezca con su cliente desde el
comienzo.

En esta fase inicial puede asimismo suceder que una propuesta de cometido no se
prepare a satisfaccin del cliente, o que se pida a varios consultores que presenten
propuestas, entre las que se elegir una para realizar la tarea.
La etapa de preparacin inicial, iniciacin o entrada debe permitir al cliente y los
consultantes un aprendizaje mutuo, es una fase de adaptacin, pero en ella tambin
se inicia la exploracin de la organizacin cliente y se formular el plan a seguir en la
intervencin.
El xito del proceso de consultora depende es buena medida de la confianzamutua
existente y la integracin del equipo de consultores internos y externos por lo cual
esto es trascendental para ambas partes y el consultar debe tener habilidades para
facilitarlo.
Es recomendable iniciar el trabajo de Informacin/Formacin por contactos iniciales
con el mximo lder de la organizacin y colaboradores cercanos donde se formalicen
cuestiones de amplio inters para el trabajo, se investiguen las expectativas y se
aclaren los roles cuidando que en todo momento quede claro que la labor de los
consultores es de Asesora, capacitacin y ayuda transferencia de tecnologa etc. y
nunca tendr autoridad para tomar decisiones del que hacer y otras son
responsabilidad de los directivos.
Pudieran argumentarse varias razones para esto en primer lugar que el consultor, no
tiene autoridad real en la organizacin cliente, pero a nuestro juicio lo esencial radicar
en demostrar al cliente que ellos pueden y tienen que tomar decisiones, que son
capaces de hacerlo y que ello mejorar el resultado de La organizacin, su principal
tarea es formarlos, ayudarlos para que lo hagan mejor y adquieran capacidad propia
de cambio, demostrarle que aplicando sistemticamente tcnicas y procedimientos
pueden hacer mejor su trabajo.
En estos intercambios que pueden ser talles de sensibilizacin se aclararan
Significado de conceptos, filosofas actuales de trabajo, enfoques metodolgicos,, etc.
El intercambio con los consejos de direccin o juntas directivas posibilitara ambas
tareas y permitir ir realizando un diagnstico inicial que despus el equipo
complementar.
Es importante en este inicio preparar a los trabajadores y directivas en la solucin de
problemas e ir introducindolos en el uso de tcnicas que sern de utilidad en todo el
trabajo, especial dedicacin debe hacrsele a la preparacin de los consultores
internos que sern la semilla de la mejora continua y los lideres de ella en la
organizacin.
Estos talles de Involucramiento/ sensibilizacin/formacin no acabaran nunca; no
profundizaremos ahora en tcnicas especficas que sern tratadas en el captulo de
solucin de problemas.

En resumen lo que se debe lograr esta etapa:


1. Intercambio de expectativas de metas, roles y responsabilidades.
2. Acuerdo sobre trminos, mtodos y tcnicas a utilizar.
3. Preparacin inicial de todos los implicados y en especial los equipos de consultores
internos.
4. Acciones de arriba abajo empezando por la alta direccin (talleres, sesiones de
trabajo..)
5. Realizacin de in diagnstico preliminar en conjunto por los consultores internos y
externos.
6. Elaboracin de una planificacin de la tarea de realizare y discutir y aprobar la
propuesta.
Concertar la contratacin formal y asegurar que el contrato psicolgico avanza la
experiencia nos da algunas ideas de cmo hacer el trabajo despus de las reuniones
iniciales con el Gerente, director (mxima direccin), esto puede variar segn el caso
pero de inicio Ud pueden hacer una sesin introductoria con el consejo directivo
donde:
1. Aclare y actualice acerca de trminos y tendencias actuales.
2. Exponga y discuta algunos conceptos, mtodos y tcnicas.
3. Realice un taller de identificacin de problemas usando algunas tcnicas (tormenta
de ideas, escrituras de ideas, mapa de colores).
Ejemplo: Revisar misin, visin, estado actual y restricciones para avanzar.
Esto debe irse reiterando a otros niveles y permitir enriquecer el diagnstico inicial y
seguir comprometiendo y formando al personal de la organizacin.
Especial significado lo tiene en esta etapa la formacin, integracin en equipo y hacer
el diagnstico preliminar que permitir planear el trabajo y concertar el contrato.

Hay algunas cosas que el consultor debe tener muy presente.

1. Todo lo que haga en formacin e integracin de equipo (que puede parecer perdida
de tiempo) consolidara y acelerar el avance futuro.
2. No siempre el cliente tiene una claridad en lo que desea:

Ante la pregunta Qu ustedes desean?

Mejorar los resultados puede ser una respuesta reiterativa; pero que significa esto; en
este caso se recomienda escribir el estado deseado, as se esclarece la situacin y se
aprende a hacerlo de manera sistemtica.
Ejemplo: Incrementar en el 10% las utilidades

Incrementar 20 % las ventas (Puede haber condicionantes que sera bueno


incluir).

Recuerde que usted no se comprometer con el xito en s, sino con incrementar la


probabilidad de xito. El xito en si defender de las competencias y el compromiso
que seamos capaces de ayudar a desarrollar, la participacin de los trabajadores y
Directivos de la organizacin en ello dir la ultima palabra. El gran final de la vida no
es el conocimiento, la formacin y la adquisicin de competencias, sino los resultados
de los cambios cuantitativos y cualitativos que estas provoquen.
3. Los mayores frenos en la actualidad son ideolgicos, cambiar ideas es la tarea ms
difcil a la que se enfrentar cualquier consultor o directivo.
4. La resistencia al cambio siempre aparecen y no se trata de vencer, sino de
convencer, solo la conviccin nos llevara a avanzar en la direccin y magnitud
deseada.
5. Por regla general todo el que recurre a consultores esta en una situacin donde las
necesidades superar a las posibilidades actuales.
6. Siempre habr una forma mejor de hacer las cosas y obtener mejores resultados.
Finalmente usted seguro habr comprendido la importancia de esta fase que aunque
en un proceso de consultora termina formalmente, en un proceso de mejora continua
no termina nunca, siempre hay algo que hacer en formacin, informacin e
Involucramiento si los clientes comprenden esto, han avanzado un buen trecho en el
camino del xito.
DIAGNSTICO
La segunda fase es un diagnstico a fondo del problema que se ha de solucionar,
basado en una investigacin cabal de los hechos y en su anlisis. Durante esta fase,
el consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se necesita.
Es el problema fundamental del cambio de ndole tecnolgica, organizativa, de
informacin, psicolgica o de otro tipo? Si tiene todas estas dimensiones Cul es el
esencial? Qu actitudes imperan en la organizacin con respecto al cambio? Se
comprende la necesidad del cambio o ser preciso persuadir a los miembros de la
organizacin de que tienen que cambiar? Se utilizan los resultados de la fase de
diagnstico y se extraen conclusiones sobre cmo orientar el trabajo con respecto a
las necesidades propuestas con el fin de que se resuelva el problema real y se
obtengan los beneficios deseados. Durante esta fase se pueden vislumbrar algunas
posibles soluciones.

La investigacin y el diagnstico de los hechos reciben a menudo escasa atencin. Sin


embargo, las decisiones con respecto a saber qu tipo de datos se han de buscar, qu
datos se han de omitir, qu aspectos del problema conviene examinar a fondo y qu
hechos se pueden dejar a un lado predeterminan la pertinencia y la calidad de las
soluciones que se propondrn. Por otra parte, con el acopio de los datos el consultor
ya est influyendo en el sistema del cliente, y los miembros de la organizacin tendrn
que empezar ya a cambiar como resultado de la presencia del consultor.
Los temas de este material relacionados con las organizaciones, sus problemas y la
solucin de solucin de problemas complementan lo que pretendemos se tenga en
cuenta en el diagnstico por lo cual en este nos limitaremos a cuestiones generales a
tener presente por los consultores y resaltar aquellas de ms significacin. El
diagnstico se constituye verdaderamente en la primera fase plenamente operativa del
trabajo de la consultora y tiene como antecedente la preparacin realizada y el
diagnstico inicial preparatorio.
El objetivo del diagnstico es DEFINIR LAS PROBLEMAS que afronta el cliente,
EXAMINAR DE FORMA DETALLADA SUS CAUSAS y preparar toda la informacin
necesaria para orientar las decisiones que han de ser tomadas para la solucin .En
principio el diagnstico no incluye la actividad destinada a resolver los problemas, esta
se llevar a cabo en la fase siguiente, e incluso puede que el propio diagnstico lleve a
la conclusin que algn problema no puede ser resuelto o no valga la pena hacerlo por
diversas razones reales e incluso infundadas o de poco peso. Sin embargo, en la
prctica es muy difcil establecer una lnea estricta divisoria entre diagnstico
y planeacin de accin. Con frecuencia ocurre que en el diagnstico se vayan
determinando y estudiando posibles variantes de solucin.
La experiencia del trabajo de consultora indica que aunque metodolgicamente se
aborde la accin independiente del problema, en fases diferentes , como usted
interacta con hombres en entrevistas, intercambios etc., estos a veces y no pocas
veces abordan posibles soluciones, resulta poco prctico y en casos imposible que
usted impida que se enuncien , por lo cual usted debe estar preparado para organizar
de forma pragmtica la informacin que recibe de tal manera que el resultado del
trabajo sea lo ms eficaz posible y los trabajadores y directivos abordados se sientan
cmodos, tiles y recuerde que muchas veces de esto salen las ideas bsicas para las
mejores soluciones que luego de fertilizadas sern las soluciones definitivas.
Nuestra recomendacin es que se maneje esta situacin con inteligencia, no se incite,
pero se aproveche en sentido proactivo demostrndoles a las personas la utilidad de
su contribucin y asegurndole que sus aportes y contribuciones sern tomados en
cuenta en su momento, recomendndole que sigan profundizando y mejorndolas.
Otra cuestin importante del diagnstico, es que el mismo hecho de que el consultor y
el equipo empiecen a investigar, preguntar, cuestionar pone en marcha un proceso de
cambio que puede repercutir de forma inmediata en la organizacin. A muchas
personas no se les tiene que decir que deben hacer, solo basta que se les haga
alguna pregunta que entrae la posibilidad de hacerlo de otra forma ello traer cambios
en las ideas, reflexiones que pueden tener implicaciones e forma de cambios.

Acorde al tipo de consultora que recomendamos , la colaborativa , donde los


consultores interno / externo forman un equipo , la labor del consultor influye en las
actividades que se han de modificar y puede provocar cambios concretos, tambin hay
efecto til de aprendizaje si el cliente y sus trabajadores consideran que estn
aprendiendo y descubriendo la verdad por si mismos, que el consultor los est
ayudando a ello, que es uno ms de su grupo, que comparte su Know How con ellos
con el fin de que aprendan a identificar, definir, analizar y en fin resolver los problemas
por si mismos. El consultor debe aprovechar esta oportunidad para incrementar la
solicitud de participacin, lo que tendr una influencia muy positiva en esta y las
prximas etapas, como resultado final, el diagnstico no solo debe arrojar Problemas y
Causas sino tambin que la organizacin (sus trabajadores) salga ms fortalecida y
este mejor dispuesta para planificar y enfrentar los cambios que se avecinan en el
futuro inmediato y en todo momento.
No obstante lo anterior tambin puede producirse efectos negativos
Personal que:

Trata de mantener secretos, reservas lo que dificulta el trabajo y crea dudas


acerca del consultor, afectando su capacidad de actuar con eficiencia e
influenciando negativamente a lo largo de la organizacin.

El sistema no ha sido dispuesto para cooperar y aparecer mltiples barreras, la


direccin no ha preparado a sus directivos y trabajadores para ello
previamente.

Que al descubrir situaciones penosas, se produzcan irritaciones, altercados y


en general rechazos al agente extrao que descubri los hechos que hubiera
sido mejor ocultar a una persona ajena.

Que se produzcan mejoras cambios espontneos que no den como resultado


mejoras reales y en casos ms bien lo contrario, aunque su intencin sea
buena.

Para evitar estos errores hay algunas cosas que el consultor debe hacer pero en
especial, debe actuar con la alta direccin crendole una conviccin que la lleve a la
accin previa en la organizacin y convenza su equipo y trabajadores acerca de:

La necesidad de la consultora para catalizar el cambio

La certeza acerca de la profesionalidad experiencia y resultados del equipo de


consultores y su confianza en ellos as como en los consultores internos
designados.

La necesidad de cooperar e integrarse con los consultores para adquirir


capacidades de cambio propio.

Que no se hagan cambios de forma paralela e individual, y que deben


coordinarse todas las acciones para tener ms eficacia, eficiencia y concepcin
integral como sistema.

Que tener problemas es normal y que lo importante es actuar para resolverlos


siendo decisivo para ello definirlos tal y como son y despersonificados, se
buscarn hechos , causas y no a los responsables

Quedar por el consultor con su preparacin tacto y tica reforzado con su actuar
sistemtico con profesionalidad, ayudar a evitar males mayores y ganarse la confianza
de todos los directivos y trabajadores de la Organizacin.
Una cuestin que no debe olvidar el consultor es que debe aportar y confrontar
informacin, de manera frecuente acerca de la investigacin y sus resultados lo que
evitar dudas acerca de los propsitos de su trabajo y permitir a todos participar ms
activamente y comprometerse con lo que esta sucediendo y con el futuro, adems
esto le brinda al consultor retroalimentacin de cmo reacciona el cliente e ir valorando
el cambio en las actividades de todos lo participantes.
La verdad, fundamentada, presentada de manera proactiva, despersonificada,
consultada y aprobada por todos es un arma de increble efecto para decidir e
implementar acciones para su transformacin, insistimos en que solo la conviccin
induce a que las acciones sean verdaderamente eficaces.
El consultor con experiencia ensear a todos los que se relacionen con el como
trabajar , los incitar a buscar los problemas , investigar las causas, esto los implicar ,
los comprometer y los preparar para el futuro , adems de capacitarlos , debe
ponerlos a descubrir su verdad ms que buscarla el, recuerde que los verdaderos
expertos son las personas de la organizacin .
El consultor debe asegurarse que en el diagnstico se han definido con claridad

El problema

Las causas del problema

La capacidad potencial del cliente para resolver el problema

Las direcciones posibles de las medidas futura

El diagnstico requerir de una caracterizacin de la organizacin y sus resultados y


un estudio por parte del consultor de la organizacin y su cultura organizacional para
poder comprenderla y poder ayudarla en el proceso de cambio.
Respecto al problema y sus causas, as como analizarlos se profundizarn en los
prximos temas, no obstante realizaremos en estos momentos algunas precisiones.
EL PROBLEMA debe ser identificado y definido (cada uno de ellos) acorde a 4
dimensiones fundamentales.
1. IDENTIDAD: qu? , qu resultado es el indeseado? , cul es la falla?,
2. MAGNITUD: cunto afecta?

Aqu se tendr en cuenta la importancia del problema en trminos absolutos y relativos


y que nivel de afectacin provoca en la organizacin. Para poder definir la magnitud de
un problema es necesario tener predeterminado estados de referencias (Estados
Deseados), la magnitud absoluta es la diferencia entre el estado deseado y el actual.
3. UBICACIN : (fsica y en la organizacin )
Dnde afecta?, puede ser general, particular, afectar a otras reas o impactarlas; en
fin se trata de ubicarlo en genrico
4. TIEMPO: (perspectiva cronolgica) desde cuando afecta?
Que periodicidad tiene, con que frecuencia de repeticin aparece, en fin siempre
resulta conveniente analizar la perspectiva temporal y puede aportar elementos en su
anlisis y solucin.
Algunos autores recomiendan adems incorporar una quinta dimensin ; la tenencia
que est relacionada con las personas que se ven afectadas por el problema y tienen
ms inters y posibilidad en participar en su solucin , para as poder trabajar ms
directamente con ellos , ya que tienen de seguro mayores posibilidades potenciales de
contribuir a su solucin. En resumen la definicin del problema que es la primera etapa
en su solucin implica:

Verificar los efectos indeseables. (PROBLEMAS)

Verificar su existencia real (Y LA PERTENENCIA DE SU SOLUCIN)


definiendo las 4 5 dimensiones descritas y comparando el Estado actual con
el deseado.

Definir claramente el problema con la ayuda de las dimensiones y socializar


esta definicin.

Definir un nuevo estado deseado (si se mantiene el anterior no resultar


necesario)

Ejemplo:
Disminucin del 20% de las ventas en la gerencia Oriental en los 3 ltimos trimestres
del ao 2002.
A veces resulta muy til clasificar los problemas en internos y externos, siendo los
internos aquellos que estn bajo la autoridad de la direccin de la organizacin (o
unidad objeto de anlisis), los externos sern aquellos que estarn fuera de su
autoridad y / o que su existencia es difcil de controlar por ellos aunque por lo general ,
no hay problemas puros , esta calificacin ayuda , pues los internos , que deberan
estar bajo control son bastante frecuentes y cualitativamente importantes , adems la
estrategia de solucin de los problemas externos no es igual a la de los internos ,
puede requerir otros anlisis y bsqueda de alternativas.

Por ltimo respecto a los problemas y al escoger los problemas a resolver ,


recomendamos seguir las indicaciones brindadas y tomar en cuenta la regla del 20 por
80 (PARETO) ya que siempre habr un mnimo de problemas que su solucin
impactar en un mximo de resultados para la organizacin; aproximadamente el 20%
de los problemas generar con su solucin el 80% de incremento de los resultados,
esto puede ayudar a definir prioridades , para lo cual se pueden utilizar
otras tcnicas que se explican en este material y que por lo general buscan consenso
de expertos y / o altos implicados.
Como a podido apreciarse cualquier efecto indeseable ser un problema y podr
definirse como tal, puede que en su interconexin unos sean efectos y otros causas,
vale la pena reconocer esto que como se ver tiene una importancia metodolgica
grande en la solucin de problemas.
LAS CAUSAS DEL PROBLEMA
No se puede actuar sobre el efecto (PROBLEMA) hay que actuar sobre sus causas o
sea los factores que los originan. En toda organizacin los factores causales est
hipotticamente definidos de una forma u otra y tienen que ver a ese nivel con los
MEDIOS DE TRABAJO , LOS OBJETOS DE TRABAJO Y LA FUERZA DE TRABAJO
Y TODAS TAMBIEN RELACIONADAS DE UNA FORMA U OTRA CON LOS
RECURSOS FINANCIEROS y adems al ser un sistema abierto puede que existan
factores externos inhibidores (amenazas) que deben ser tomadas en cuenta.
Partiendo de esto ya al menos tenemos una orientacin general , pero se trata de ir a
lo esencial , especfico para poder actuar ,las hiptesis acerca de las causas
permitirn al consultor reunir informacin , verificarlas o refutarlas y definir la causa
raz (bsica o primordial) que en ltima instancia es la que al actuar sobre ella tiene
mayor efecto (pudindose trabajar sobre otras en funcin de las posibilidades )en este
aspecto tambin es vlido el anlisis de PARETTO y recomendamos lo tenga en
cuenta, en el anlisis causal se despliegan un grupo de tcnicas de recopilacin ,
anlisis y presentacin de informacin.
Es particularmente importante la sntesis y presentacin de resultados en esto resulta
til el uso del diagrama de causa efecto y el anlisis de causa / efecto en general.
Definamos el problema referente a la disminucin del 20% de las ventas en la
Gerencia Oriental en los ltimos 3 trimestres del 2002.
Por qu puede ocurrir esto? Veamos algunas hiptesis:

Estado de motivacin / satisfaccin de los trabajadores.

Deficiente poltica de Gestin del Mercado.

Incremento de beneficios de oferta de la competencia

Y as sucesivamente pudiramos listar nuevas hiptesis.

Tenemos por ejemplo que al verificar veamos que en los listados con el 2 y 3 no
observamos gran significacin y que la cuestin esencial radique en MOTIVACIN /
SATISFACCIN.
Por qu ocurre esto? Qu falla?
Deficiente Sistema Estimulador y seguimos profundizando .
Donde estn sus diferencias?

No hay estmulo al incremento de las ventas (o fue suprimido en el ltimo


trimestre)

El personal de recuerdos humanos no reacciona al respecto.

El reconocimiento a las ventas y su incremento es diferente.

Deterioro de las acciones de capacitacin al personal de los puntos de venta.

Poca participacin de los trabajadores en la Gestin de la Organizacin.

Como usted podr apreciar nos enfrentamos a una cadena de causa / efecto donde
cada causa puede ser y lo es, un nuevo problema tendr varias causas y adems una
misma causa puede tener varias efectos. El estudio en detalle de toda esta madeja o
entretejido es lo que permite que los consultores encuentren posibilidades de proponer
acciones que tiendan a la solucin del problema.
En la bibliografa existente usted podr apreciar que como resultado de las
investigaciones se ha llegado a cierta estructuracin en estos anlisis de causa /
efecto, con las adecuaciones pertinentes usted se puede aprovechar de ellas y
utilizarlas. Usted mismo al aplicar las tcnicas ya tendr preconcebidas causas (o
hiptesis al respecto) por ejemplo:
(Deficiente Sistema Estimulador)

SI aplica una encuesta, sI realiza entrevistas o se complementan ambas con otras


tcnicas de seguro indagar sobre estos 5 factores y las seguir descomponiendo en
su anlisis. Para este tipo de situaciones hemos definido una encuesta
complementada con entrevistas que han permitido hasta cierto punto estructurar el
anlisis, el cual debe ser adecuado a cada organizacin en sus condiciones
especficas y cultura Cuando se aborden las tcnicas usted podr apreciar la utilidad
que tiene en todo anlisis causal y podr ampliar su horizonte al respecto.
LA CAPACIDAD POTENCIAL DEL CLIENTE PARA RESOLVER EL PROBLEMA.
La capacidad potencial del cliente tiene varias dimensiones. Es preciso saber si posee
los recursos materiales, financieros y los cocimientos tcnicos y en general las
competencias necesarias para solucionar el problema.
El marco temporal es tambin importante.

Experiencia en solucin de otros problemas y programacin de cambio.

Cultura organizacional referente al cambio.

Evolucin futura de los recursos del cliente y se puede movilizar otros.

Que intentos se han hecho en el pasado y sus resultados

Las actitudes des ante los problemas es tambin una cuestin a prestarle atencin.

Como se perciben los problemas

Hay conciencia de los problemas y existe deseo de cambiar el estado de cosas

Se han acostumbrado al problema por la convivencia con l.

Debemos recordar que para producir cambios irreversibles hay que crear en los
directivos y trabajadores cambios en conocimientos, habilidades, actitudes que
generen comportamientos exitosos en las decisiones y solucin de los problemas.
El consultor al diagnosticar esta capacidad potencial tendr en cuenta el Factor
Humano, de aqu se derivaran acciones, pero adems debe valorar que potencial de
recursos existen o pueden movilizarse, en conjunto todo ello podr dar ms claridad
en las acciones futuras.
DIRECCIONES POSIBLES DE LAS MEDIDAS FUTURAS.
El diagnstico es la preparacin de la accin, a lo largo de el se reunir, registrar y
analizarn datos e ideas que ayudaran a guiar las acciones al respecto de cmo
solucionar los problemas. De esta manera se establecer un vnculo con la fase
siguiente.

Aunque las ideas van surgiendo en el diagnstico y esto ser inevitable, el consultor
debe tener presente lo peligroso que puede resultar realizar cambios prematuros sin
que se hayan determinado, identificado y verificado causas y sacado las conclusiones
del diagnstico. No es una camisa de fuerza cada etapa pero metodolgicamente son
muy convenientes de respetar y aprovechar.
En la planificacin del diagnstico es esencial determinar la forma y grado en que
participar el cliente, en la forma recomendada, la colaborativa el consultor es un
catalizador contribuyendo a que el cliente comprenda el mtodo adaptado, sealando
su atencin en las cuestiones y hechos que puedan escapar.
La responsabilidad principal por el acopio y el anlisis de datos ser del cliente, ello lo
preparar para desarrollar capacidades propias de gran utilidad en el xito futuro de la
organizacin.
En la organizacin del diagnstico se desarrollan cuatro etapas principales:
1. definicin del marco y la decisin de la Informacin a reunir y como hacerlo.
2. La Investigacin, Recopilacin de Datos y Elaboracin de Informacin.
3. El Anlisis de los Hechos
4. Las Conclusiones del Diagnstico el anlisis y discusin con la alta direccin acorde
a la participacin que podamos lograr en el cliente (consultores internos) ser ms o
menos fluidas estas etapas y sus resultados dependern de ello.
Para realizar el diagnstico el consultor y el equipo de trabajo aplicarn diversas
tcnicas de registro, anlisis, identificacin y verificacin de problemas / causas,
presentacin de la informacin, bsqueda de consenso etc., utilizar las diversas
tcnicas grupales y todas las herramientas que estn a su disposicin. En este
material presentamos un resumen, de un grupo de ellas que pueden ser tiles en el
trabajo.
Si se profundiza en la bibliografa podr obtener mayor informacin por lo que
recomendamos algunas fuentes que pueden ser tiles.

Consultora de Empresas. Gua para la profesin (Kubr; ediciones 0IT Suiza


1994).

Introduccin al Estudio del Trabajo (0IT; 1986)

Crculos de Calidad en Operacin (Barra)

Gua de Control de Calidad (ISHIKAWA)

Comit de Soluciones (MES; Cuba , 1990)

El nuevo directivo racional (Kepner y Tregoe. 1983)

Productividad y Calidad. Manual del Consultor. (CAF Venezuela 1990)

Productividad y calidad. Tcnicas y herramientas. (CAF Venezuela 1990)

En todo este trabajo es recomendable utilizar el enfoque de proceso que tan buenos
resultados reporta.
PLAN DE ACCIN
La tercera fase tiene por objetivo hallar la solucin del problema. Abarca el estudio de
las diversas soluciones, la evaluacin de las opciones, la elaboracin de un plan para
introducir los cambios y la presentacin de propuesta al cliente para que ste adopte
una decisin. El consultor puede optar entre una amplia gama de tcnicas, en
particular si la participacin del cliente en esta fase es activa. La planificacin de la
accin requiere imaginacin y creatividad, as como un enfoque riguroso y sistemtico
para determinar y estudiar las opciones posibles, eliminar propuestas que podran
conducir a cambios de escasa importancia e innecesarios y decidir que solucin se ha
de adoptar. Un aspecto importante del plan de accin consiste en elaborar una
estrategia y tcticas para la introduccin de los cambios, en particular para abordar los
problemas humanos que se pueden prever y para superar cualquier resistencia al
cambio.
El equipo de diseo debe elaborar el plan de accin concreto que adoptar la
organizacin para accionar sobre las causas que inciden de una u otra manera en los
problemas detectados, priorizando desde luego estas acorde al estado en que las
mismas se diagnosticaron, dndole preferencia a las crticas, a aquellas que tengan
mayor impacto y que tengan mayores posibilidades de xito en las condiciones
objetivas y subjetivas existentes en el entorno as como en el contexto cultural de la
Organizacin, las soluciones o acciones que se proyecten en sentido general pueden
ser clasificadas de manera general en dos grupos.
1. Acciones directas.
2. Acciones indirectas
Las acciones directas por lo general tienen las siguientes caractersticas.

Dependen de una decisin interna, siendo por lo general su origen derivado de


factores objetivos que en su mayora tienen un consenso aplastante.

Van dirigidas a una o pocas dimensiones esenciales muy concretas.

Son por lo general correctivo o de generalizacin, no requiriendo estudios


adicionales muy profundos y/o complejos, estando en su mayora
estructuradas.

Por regla general sus resultados son palpables de inmediato o en cortos


plazos.

No representan grandes inversiones de recursos humanos, materiales y/o


financieros.

Entre este tipo de acciones se pueden citar como ejemplo.

Destinar marcos financieros y/o recursos para mejorar la alimentacin, el


transporte, la proteccin personal, las condiciones especficas de trabajo etc.

Coordinar acciones con suministradores de productos y/o servicios que no


existen o se han deteriorado.

Restituir, revitalizar mecanismos para atender ciertas y determinadas funciones


o direcciones donde se detectan desviaciones que causan Problemas con las
salidas de la Organizacin con la satisfaccin a los trabajadores.

Este criterio de clasificacin puede parecer trivial, pues tiene que ver con cuestiones
que debieron hacerse anteriormente, que exista evidencia y claridad para tomar la
decisin, incluso en muchos casos se adopt la decisin, se inici su implementacin y
no se mantiene su consistencia, pero resulta interesante observar que un alto
porcentaje de las insatisfacciones provienen de aqu y adems que el impacto que
causarn ser palpable de inmediato o en corto plazo, por lo cual tendr una influencia
importante en la percepcin de los trabajadores , directivos y un impacto en el
comportamiento y de seguro en los resultados rpidamente..
Las acciones clasificadas como indirectas por lo general tienen las caractersticas
siguientes:

Dependen de una decisin externa, la accin en si consiste en convencer,


fundamentar la necesidad, buscar apoyo, aprobacin en las instancias
superiores.

Dependen de una decisin interna pero las acciones definitivas surgirn


despus de un estudio ms profundo, el cual por lo general es complejo y no
tiene soluciones estructuradas.

Requieren de una preparacin previa requiriendo sta plazos normalmente


medios o largos, la accin en s es la preparacin de dichas condiciones, las
cuales no pocas veces demandan esfuerzos multidisciplinarios.

Acciones tales como:


Elaborar los Diseos y Especificaciones de cargos u ocupaciones con un enfoque de
enriquecer el trabajo
Elaborar una propuesta de sistema de pago con incentivos vinculados a resultados
finales de un proceso.
Hacer un estudio para fundamentar los horarios y regmenes de trabajo-descanso
requeridos.

Elaborar e implementar un programa de formacin de directivos y trabajadores


dirigido a mejorar la participacin y fomentar un clima organizacional cualitativamente
superior.
Implementar un Sistema de Calidad basado en las ISO 9000
Pueden considerarse en este grupo, observe que el carcter indirecto viene dado en
esencia porque ellas de por s son problemas que requieren investigacin y
presentacin posterior de un proyecto de acciones que por lo general son directas y
pueden a su vez contener indirectas.
En este tipo de acciones es muy importante precisar lo ms claro posible los objetivos
que se persiguen, estos guiarn el trabajo del equipo que las emprender dejando
ms criterio del equipo los mtodos y tcnicas que deben utilizar para alcanzarlos. Por
regla general al realizar estos estudios se revelarn diversas causales, que derivarn
no en una, sino en varias acciones directas y /o indirectas para su solucin.
Por ejemplo al investigar sobre el problema relacionado con el alto ndice de
fluctuacin laboral de las cajeras de una cadena de tiendas, se constatan como
causas fundamentales de insatisfaccin:
Las condiciones de trabajo y regmenes de trabajo descanso son desfavorables.
Trabajo montono, excesivamente repetitivo y enajenante.
Existencia de mtodos y estilos de direccin de los supervisores que causan
insatisfaccin.
Sistema de pago e incentivos no vinculados a los resultados especficos.
En este caso para mejorar la satisfaccin del cliente externo e interno y los resultados
econmicos de la cadena, es necesario atacar de manera integral este sistema de
trabajo, enfocar el proceso como un todo y considerar el sistema de pago e incentivos
que mejor lo favorezca.
Una vez hechas estas observaciones generales resulta conveniente profundizar en el
contenido, en los componentes de las acciones.
La pregunta a responder en este caso consiste en. Qu debe contener cada accin
en su definicin?
La respuesta a esta pregunta obliga a definir l Qu?, Quin? (ejecuta y dirige),
Cundo?, Qu presupuesto y recursos necesita? y Qu beneficios deben
esperarse de su aplicacin?, si el equipo de diseo precisa bien estos aspectos, el
plan de accin quedar con mayor calidad y los responsables del anlisis y aprobacin
tendrn ms elementos para tomar la decisin final?

El Qu? de la accin implica precisar que hay que hacer concretamente, l Quin?
debe especificar quin o quines la ejecutar y quin responder por su
cumplimiento, l Cundo?, precisar la fecha, el tiempo en que debe realizarse la
accin en cuestin? Un aspecto trascendental de las acciones lo constituye
laprecisin del presupuesto y lo necesario para su ejecucin, cualquier accin que
no tenga bien preciso su financiamiento, tiene una alta probabilidad de no ejecutarse o
fracasar, siendo este aspecto uno de los ms recurrentes en los casos de fracaso. Al
abordar el tema del presupuesto de recursos no solo debe considerarse el
financiamiento en dinero , sino tambin el apoyo organizacional y personal, la
dedicacin de tiempo, la participacin requerida, recuerde que muchas acciones
demandarn mayoritariamente de esto. Es conveniente destacar que en algunos
casos incluso resulta importante precisar el Cmo? , por lo cual esto puede tenerse
presente.
Otro aspecto relevante que debe tener un buen plan de accin es la valoracin de su
impacto, de los beneficios que tributar a la organizacin, a sus trabajadores y a
la sociedad, al enfocar este aspecto es conveniente hacerlo en trminos de
laeficacia, la eficiencia, el compromiso etc. que generar en la organizacin, en
el mayor nivel de precisin que sea posible estimar por el equipo, esto favorece la
toma de decisiones.
La planeacin de la realizacin de las acciones es tambin una cuestin importante en
esta etapa, el consultor y equipo debe planear tomando en cuenta las mltiples
tcnicas existentes al respecto y considerando las ms acertadas en el caso concreto
de la organizacin y la problemtica en cuestin.
ETAPA 4. APLICACIN, IMPLEMENTACION O PUESTA EN PRCTICA
La puesta en prctica, que es la cuarta fase de la consultora, constituye una prueba
definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las propuestas elaboradas por el
consultor en colaboracin con su cliente. Los cambios propuestos comienzan a
convertirse en una realidad. Empiezan a suceder cosas, que se han planificado o que
escapan a la planificacin. Pueden surgir nuevos problemas y obstculos imprevistos
o se puede poner de manifiesto el carcter errneo de ciertas suposiciones o errores
de planificacin, La resistencia al cambio puede ser muy distinta de la que se prevea
en la fase de diagnstico y planificacin. Quizs sea necesario corregir el diseo
original y el plan de accin. Como es imposible prever con exactitud todas las
relaciones, acontecimientos o actitudes, y la realidad de la puesta en prctica difiere a
menudo del plan., la vigilancia y administracin de la aplicacin son muy importantes.
Esto explica tambin por qu prefieren los consultores profesionales participar en la
puesta en prctica de los cambios que han contribuido a identificar y planificar.
Una vez que el equipo de diseo elabor el plan de accin y este fue sometido a la
consideracin de la alta direccin de la organizacin y aprobado, se inicia la etapa de
implementacin. La implementacin tiene como objetivo implantar los cambios, o sea:
implementar las acciones derivadas de la estrategia de solucin.
Las tareas o actividades a desarrollar en esta etapa son las siguientes:

1. Preparar las condiciones para la implementacin.


2. Implementacin de cada accin.
La etapa de implementacin en general es una etapa de ejecucin donde los
implicados y responsables deben asegurarse que las acciones previstas se lleven a
vas de hecho segn lo aprobado de la manera ms rigurosa posible.
En primer lugar resulta necesario preparar las condiciones requeridas para
implementar cada accin acorde a los plazos establecidos, dependiendo del tipo de
accin la tarea tendr diferentes matices.
La creacin de condiciones para dejar implantada acciones clasificadas
comodirectas consiste en esencia en garantizar los recursos necesarios y la
preparacin del personal para su puesta en prctica y una vez que esto este concluido
implementarla.
En el caso de las acciones de tipo indirecto la situacin es un poco ms compleja ya
que prcticamente puede llevar al equipo que las ejecuta a iniciar un proceso
investigativo especfico con procedimientos particulares para poder llegar a precisar
acciones directas, o sea, que prcticamente implica todo un trabajo de
diseo, Informativo/ formativo/ comprometedor alto que tiene que ser tomado muy
en cuenta si se quiere alcanzar el xito en la misma. Por ejemplo si la accin consiste
en esencia en aplicar un sistema de incentivos determinado, las actividades
preparatorias deben garantizar que todos los implicados estn informados y los
ejecutores definitivos, preparados para llevarlos a la prctica sistemticamente. En
este caso, por lo regular, deben implementarse acciones de formacin para los
directivos y el staff donde cada cual adquiera los conocimientos y desarrolle las
habilidades para utilizarlo tal y como fue concebido. La implementacin en su conjunto
estar marcada de un componente/ Informativo formativo/ comprometedor de gran
peso.
En la etapa de implementacin pueden y de hecho deben ser aplicadas diversas
tcnicas teniendo primaca las que ayuden a planificar y controlar los avances, tal es el
caso de los diagramas de Gant, los de secuencia o flujo de actividades y documentos,
as como tcnicas de apoyo a la exposicin de ideas para ser usadas en la formacin.
El equipo de implementacin debe adems asegurar que se elabore y este a
disposicin de los trabajadores y directivos toda la documentacin requerida, en
trminos de normas, procedimientos etc. Por ltimo son muy importantes las
acciones de seguimiento necesarias para valorar los avances operados en la
ejecucin e ir corrigiendo las posibles desviaciones existentes.
La alta direccin de la organizacin debe mantener control sobre la ejecucin del plan
de accin y evaluar sistemticamente sus avances para lo cual utilizar los
mecanismos normales que disponga segn sea el caso, pudiendo establecer otros, si
as lo considera. Resulta recomendable elaborar un cronograma central o general que
incluya la totalidad de las acciones y facilite la tarea de seguimiento.

ETAPA 5. TERMINACIN, EVALUACIN Y AJUSTES


La quinta y ltima fase en el proceso de consultora incluye varias actividades. El
desempeo del consultor durante su cometido, el enfoque adoptado, los cambios
introducidos y los resultados logrados tendrn que ser evaluados por el cliente y por la
organizacin de consultora. Se presentan y aprueban los informes finales. Se
establecen los compromisos mutuos. Si existe inters en continuar la relacin de
colaboracin, se puede negociar un acuerdo sobre el seguimiento y los contactos
futuros. Una vez completadas estas actividades, el consultor se retira de la
organizacin del cliente y la tarea o el proyecto de consultora queda terminado de
comn acuerdo.
La etapa tambin conocida como de evaluacin y ajustes como ltima etapa de ciclo
de mejora continua tiene a la vez la caracterstica de ser prcticamente la que abre
un nuevo ciclo. El objetivo de esta etapa es evaluar, s con la aplicacin del plan de
accin se alcanzan los resultados esperados en trminos de objetivos
organizacionales, personales y sociales, as como realizar los ajustes, necesarios del
plan de accin.
La etapa de evaluacin y ajustes en su contenido contendr por tanto los aspectos
fundamentales de las etapas anteriores y ella es la que mantendr abierto
eternamente el ciclo de mejora continua. Como las acciones especficas son diversas
y generan expectativas de resultados en plazos de tiempo diferentes, debern
evaluarse sistemticamente los resultados a partir de la informacin existente que
normalmente es recopilada, esto permitir a la alta direccin tener la retroalimentacin
bsica necesaria.
Los consultores externos podrn participar si as se dispone y acuerda en el
seguimiento, pero pueden perfectamente no hacerlo y esta tarea de seguir en le
proceso de mejora continua quedar en manos de los directivos, trabajadores y
consultores internos de la Organizacin.
No se realizar una profundizacin mayor en esta etapa debido a que como fue
referido su contenido en esencia es similar a las etapas anteriores. No obstante resulta
necesario hacer algunas observaciones que pueden ser tiles en el trabajo.
En primer lugar es necesario interiorizar la necesidad de no pasar por alto esta
importante etapa ya que:

Una gran mayora de los procesos de mejora continua que fracasan son el
resultado de la falta de consistencia y perfeccionamiento de sus acciones.

Las necesidades y por tanto los motivos as como los estmulos que las
satisfacen varan con el tiempo, el nivel de satisfaccin y estn muy
influenciadas por el cambiante entorno, lo que implica nuevos cambios, ajustes
para satisfacerlas, hay acciones que en un momento son necesarias y a partir
de un instante dejan de jugar su papel debiendo ser eliminadas y sustituidas
por otra.

El impacto en todos los sentidos de los estmulos no responde a una ecuacin


matemtica conocida y su aparicin y sistematizacin por lo general no es de
corto plazo, se requieren puntos de corte, de reflexin, de anlisis.

Es vital que todos los trabajadores y directivos de una Organizacin perciban


con claridad que el proceso de mejora del sistema estimulador esta vivo, se
perfecciona continuamente.

En segundo lugar este punto de corte sistemtico permite evaluar y ajustar la


cohesin de las polticas y acciones de estimulacin con relacin a su interior y el
entorno interno externo del sistema estimulador.
Tomando en cuenta estas consideraciones bsicas generales el equipo y la direccin
de la Organizacin decidirn el proceder requerido para mantener y perfeccionar
programa de mejora, siendo recomendable que este proceso tenga un lder, un
responsable dentro de la Organizacin, propietario (Owner) del proceso.
En la actualidad puede decirse que existen mltiples enfoques para desarrollar los
procesos de cambio, pero lo resumido aqu aparece de una manera recurrente, a
veces con detalles o distingos esenciales. En nuestra experiencia personal y el anlisis
de diversos enfoques observamos algunos aspectos coincidentes, que son una
regularidad en la totalidad de los enfoques.
ASPECTOS COINCIDENTES EN LOS ENFOQUES DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
1. Considerar la organizacin con un ENFOQUE SISTMICO, INTEGRAL,
ESTRATGICO, Y ADAPTATIVO.
2. Poner especial NFASIS EN LAS SALIDAS, LA MISIN, LOS OBJETIVOS
CENTRADOS ESPECIALMENTE EN LA SATISFACCIN DEL CLIENTE.
3. Utilizar el ENFOQUE POR PROCESOS donde todos son clientes y a la vez tienen
como cliente en prximo proceso.
4. Adoptan UNA FILOSOFA DE GESTIN DETERMINADA (TOC, Calidad Total,
Perfeccionamiento Empresarial) con UN ENFOQUE DE MEJORA CONTINUA donde
la alta direccin lidera el proceso y todos los directivos estn comprometidos en l.
5. Se pone ESPECIAL ATENCIN EN EL FACTOR HUMANO Y EL SISTEMA DE
GESTIN DE RECURSOS HUMANOS con un marcado nfasis en las competencias y
el compromiso; la participacin de todos en la gestin es una condicin indispensable
para el xito y la capacitacin, el aprendizaje continuo es su base esencial.
6. Se adopta un PROCEDIMIENTO para implementar el proceso de mejora continua
(Know How) y se crea un equipo coordinador del mismo.
7. Se pone NFASIS EN LA CIENCIA Y LA INNOVACIN TECNOLGICA,
aprovechando las principales herramienta y tcnicas disponibles acorde a las
posibilidades, especial significado tiene el uso de Tecnologas (duras y blandas) de

punta tales como la Informtica, la automatizacin, los sistemas y enfoques ms


actuales como la DPO, Planeacin Estratgica, JIT y las ISO 9000.
8. El considerar EL CAMBIO con un ENFOQUE DE MEJORA CONTINUA hace que
este proceso sea permanente, consistente y todas las acciones se integren al
quehacer diario de la gestin de la organizacin y por tanto se convertir en filosofa
de direccin de la misma.
Las firmas o grupos de consultora desarrollan y generalizan enfoques metodolgicos
de diversa naturaleza acorde a sus experiencias y fundamentos tericos.
Hoy son conocidos y tienen gran aceptacin los enfoques de CALIDAD TOTAL con sus
diferentes exponentes, el enfoque de EMPRESAS DE CLASE MUNDIAL, la TEORA
DE LAS RESTRICCIONES, la CONSULTORA INTEGRAL COLABORATIVA por solo
citar 4 de los ms conocidos.
Existen otros como el PROGRAMA PERMANENTE DE MEJORAMIENTO DE LA
PRODUCTIVIDAD (PPMP)( Pacheco 1991), el enfoque de PRODUCTIVIDAD Y
CALIDAD DE LA CONFEDERACIN ANDINA DE FOMENTO (CAF)(Rodrguez y
Gmez 1990) y el del PERFECCIONAMIENTO EMPRESARIAL CUBANO( CECM
1998) que tanto xito y generalizacin han tenido en Latinoamrica en la dcada de
los 90 y en la actualidad. Otros enfoques como el de DESARROLLO
ORGANIZACIONAL /PROGRAMA PARA LA MEJORA DEL RENDIMIENTO (DO/PMR)
(Abramsom 1993 ) promovido por la OIT.
A nuestro juicio un consultor competente debe estar informado al respecto de estos
enfoques y otras tecnologas avanzadas en el campo de la gestin organizacional y
sacar el mejor partido posible de los aportes de los diferentes enfoques , que por lo
general son compatibles , aunque en la prctica tenga preferencia por uno especifico
de ellos o por otro especialmente desarrollado, el cual debe adaptarlo y mejorarlo de
forma continua para ser competitivo en su entorno y poder servir mejor a sus clientes.
En este material y en la bibliografa se hace referencia a algunos de estos principales
enfoques, para que se tenga un acercamiento y se despierte el inters por abordarlos
de una forma crtica y constructiva. A nuestro juicio en este tema nadie tiene la formula
mgica y la verdad absoluta, por lo cual es valido tomar en cuenta el estado de
desarrollo de esta materia y sus principales exponentes.
Escrito por:
M MsC Lus F Alvarez Lpez
Ingeniero Industrial del Instituto Superior "Jos A. Echeverra" (ISPJAE), La Habana, Cuba. Master en Direccin de la
Universidad de Holgun. Profesor Asistente (Universidad de Matanzas) Vicedecano de la Facultad de Ciencias
Econmicas e Ingeniera Industrial de la Universidad de Holgun. Actualmente Decano de la facultad de Ingeniera
Industrial de la Universidad de Holgun en Cuba .Es colaborador del Departamento de Ingeniera Industrial y del Centro
de Estudios de Gestin Empresarial (CEGEM); Consultor . Realiza su trabajo profesional vinculado a la Consultora
Organizacional y la Gestin de los Recursos Humanos. Actualmente trabaja en la preparacin de la tesis de doctorado.

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