SEDE RENCA

INGENIERA EN ELECTRICIDAD

PROYECTO DE INGENIERA

APLICACIN DE PROJECT MANAGEMENT AL

PROYECTO ELCTRICO

Trabajo de seminario presentado por

CSAR LEONARDO REYES PEA

HUMBERTO ADRIN DAS REYES
JOS OSVALDO CRESPO SOTO
Como requisito para optar al ttulo de

Ingeniera en Electricidad con Mencin en Instalaciones Elctricas

Profesor Gua
Sr. Jorge Nibaldo Bahamonde Navarro
Diciembre 2014

AGRADECIMIENTOS
Estamos llegando al final de un camino, un camino largo, lleno de risas,
inseguridades, rabias, nerviosismos, en fin, lleno de sentimientos, los mismos que nos
invaden al mirar atrs y darnos cuenta que no estuvimos solos, que fuimos acompaados,
que en este proceso de aprendizaje nos apoyaron cuando flaquebamos, nos levantaron
cuando camos y rieron junto con nosotros cada vez que avanzamos un semestre.
Por todo lo anterior es justo agradecer, a nuestras esposas, Ingrid, Jacqueline y
Cecilia, por creer en nosotros y entregarnos su cario en los momentos claves, a nuestros
hijos por entender, en su inocente sabidura, cuando no podamos compartir sus juegos o
salir con ellos a pasear por cumplir con algn trabajo o por estudiar.
Tambin debemos agradecer a nuestros padres que presentes o desde la
compaa del creador, nos apoyaron y hoy nos observan con orgullosa alegra concluir un
camino que quizs ellos no tuvieron la oportunidad siquiera de soar.
Gracias adems a nuestros tos, primos, sobrinos, en fin, a toda esa familia que de
una u otra manera tambin nos brind su apoyo y comprensin, a nuestros profesores,
que supieron entender nuestra necesidad de conocimientos, no solo en el aula sino que
con una permanente disposicin a ayudar donde los encontrramos, a nuestros
compaeros, con quienes compartimos tantos momentos de alegras, de estudio, de
angustia, de curiosidad, y por cierto a la institucin, la Universidad Tecnolgica de Chile,
quin nos dio la posibilidad de estudiar en horarios y condiciones que nos permitiera
combinar de la mejor manera posible nuestras familias, nuestro trabajo y las horas de
estudio.
A todos ellos, muchas gracias, no estaramos en esta instancia de no ser por todos
ustedes.

No busques el camino fcil, apasinate durante el camino, y hallars en cada

triunfo una recompensa digna de disfrutar.
SANDRA CORAL DULCEY
Psicloga

INDICE
AGRADECIMIENTOS

INDICE

INTRODUCCIN

POR QU FRACASAN LOS PROYECTOS?

FACTORES QUE INFLUYEN

QU ES UN PROYECTO?

QU ES PROJECT MANAGEMENT?

10

ESTRUCTURA BSICA DE UNA EMPRESA DE PROYECTOS

12

PROJECT MANAGEMENT

13

ANALISIS RESUMIDO DE CADA FASE

Fase de Iniciacin

14

Fase de Planificacin

14

Fase de Ejecucin

16

Fase de Cierre

16

ANLISIS DETALLADO DE CADA FASE

13

FASE DE INICIACIN

17
17

Caso del Negocio

17

Estudio de Factibilidad

23

Carta de Proyecto

26

Declaracin de los Trabajos

34

Gestin de las Partes Interesadas

35

Criterios de Aprobacin

37

Equipo del Proyecto

38

Oficina del Proyecto

38

Revisin Fase Iniciacin

39

FASE DE PLANIFICACIN

39

Plan del Proyecto

40

Plan de Recursos

41

Plan Financiero

41

Plan de Calidad

42

Plan de Riesgos

42

Plan de Aceptacin

43

Plan de Comunicacin

43

Plan de Suministros

43

Contratar Proveedores

44

Revisin de la fase

44

FASE DE EJECUCIN Y CONTROL

45

Construccin de Entregables

45

Control y Monitoreo

46

Gestin de Tiempos

46

Gestin de Costos

47

Gestin de Calidad

47

Gestin de Cambios

47

Solicitud de Cambios

48

Registro de Cambios

49

Gestin de Riesgos

50

Gestin de Problemas

50

Gestin de Adquisiciones

52

Gestin de Aceptacin

57

Gestin de Comunicacin

57

Evaluacin de Trabajadores

58

Habilidades Interpersonales

59

Desempeo en el Trabajo

60

Relacin con los Clientes

61

Habilidades de Comunicacin

62

Anlisis Causa Raz

63

CIERRE DEL PROYECTO

Plan de Transicin

64
65

Revisin Final

66

Resea del Proyecto

67

Lecciones Aprendidas

69

ANLISIS Y DISCUSIN

71

CONCLUSIN

72

INTRODUCCIN
Los proyectos elctricos, como tambin los de otras ramas del quehacer ingenieril,
ofrecen da a da desafos mayores, que nosotros, en nuestra calidad de ingenieros,
tendremos que saber llevar a cabo, procurando cubrir todas las aristas comprometidas en
un proyecto, disminuyendo la ocurrencia de errores que siempre significarn retrasos y
por consiguiente prdidas en cualquier proyecto.
Es en este contexto en el que aparece la figura del Project Management, quien
tiene por labor bsica y grosso modo, el coordinar las competencias de los diversos
profesionales que participan de un proyecto u obra, procurando mantener las labores
dentro de parmetros establecidos que aseguren una eficiencia tal en los trabajos, que
estos se desarrollen en los plazos y a los costos determinados en la fase de planificacin,
procurando adems cumplir y ojal superar las expectativas de calidad manifestadas por
el mandante en la presentacin de la problemtica a dilucidar.
En esta ocasin, nuestra tarea consistir en proyectar un circuito elctrico para
entregar funcionalidad a un laboratorio de la mina El Teniente de Rancagua. Como
manifestbamos antes, esto no es solo energizar algunas habitaciones, sino que debe ser
el resultado de acabados estudios tcnicos, que permitan entregar un suministro de
calidad en cuanto al producto elctrico y que adems cumpla con todos los
requerimientos de seguridad tanto nacionales como internacionales exigidos por el
mandante.
El proyecto consta de un sistema de iluminacin, un sistema de enchufes de
servicio, un sistema de alimentacin para equipos y motores y un sistema de corrientes
dbiles en lo que refiere a transmisin de voz y datos.

6
Dichos trabajos sern proyectados de forma secuencial entregando labores
parcializadas a los distintos estamentos involucrados, trabajando como equipo
entendiendo que en el esfuerzo individual comprometido, estar fundamentado el gnesis
de un trabajo exitoso que provea de satisfaccin no solo al cliente, sino que adems a los
propios involucrados en la generacin del proyecto al ver el resultado de los esfuerzos
colectivos.

POR QUE FRACASAN LOS PROYECTOS?

Varias encuestas sostienen que solo el 20% de los proyectos finalizan con el
objetivo planteado en el tiempo y con los recursos estimados. Una problemtica que se da
en todo tipo de proyectos, pero que se acenta particularmente en los relacionados con la
tecnologa.
Que el 80% de proyectos no tuviera la misma suerte -por diferentes motivosgenera un aumento de costos directos (en los casos que los proyectos finalicen con
mayores recursos que los previstos) e indirectos por la no disponibilidad de los beneficios
previstos que brindara dicho proyecto si hubiera finalizado en tiempo y forma. Dichos
beneficios seguramente han sido destacados en el momento de desmenuzar el plan
estratgico de la organizacin, el cual dio origen y justificacin al nacimiento de dicho
proyecto.
Del ltimo anlisis surge entonces que, adems de los costos directos que son
fcilmente cuantificables, existen los indirectos que seguramente son mucho ms
importantes que lo que pueda suponerse (de no ser as entonces la falla estuvo en
promover un proyecto que no aportaba demasiado valor a la organizacin). Esto
fundamentalmente impacta en una baja de productividad de alguna rea de la
organizacin y en un costo de oportunidad al no disponer de un resultado que
seguramente ser un eslabn importante para la cadena de factores crticos de xito
previstos en la estrategia global.

7
Esto nos lleva a darles una importancia superior a los motivos que generan estos
fracasos y a desarrollar lineamientos para corregirlos. En Chile, particularmente, y dada la
situacin de los ltimos aos, muchos proyectos han seguido la misma suerte que la
estadstica general.
La permanente bsqueda en reduccin de costos de Recursos Humanos ha
llevado a las empresas a generar proyectos de alta criticidad y exigencia, con el fin de que
los mismos aporten algn beneficio tangible a la organizacin que necesita aumentar
ingresos y bajar costos. Pero, al introducir esa baja de costos casualmente en las reas
que deben ejecutar dichos proyectos, se generan dos malos escenarios: o se tiene gente
preparada para liderar dichos proyectos, pero sobrecargada de trabajo (lo cual implica no
poder ejecutarlos como se debe y por lo tanto se ingresa en el 80%) o se recambia
personal con menor costo y menor experiencia para la funcin, lo cual produce el mismo
resultado.
En un aspecto ms conceptual, la direccin o liderazgo de proyectos no ha tenido
la categorizacin de una especialidad en s misma, lo cual implica que se improvisa
muchsimo. Este escenario nos lleva a replantarnos la forma en cmo se ejecutan los
proyectos. Se necesitan ms lderes para concretar los proyectos de cambio en las
organizaciones, de manera tal que se aumente la productividad de las mismas.
Hacia fines del 2001 he realizado un estudio con unos 50 responsables de
proyectos, para analizar las causas que alimentan los fracasos segn los parmetros
definidos. Este estudio que se nutri de experiencias personales -ms all de los
nmeros, permiti detectar diversos factores que entorpecen el camino de un proyecto.
Antes de mencionar las principales causas que llevan a los proyectos a fracasar
-es decir, no se implementan, estn fuera de plazo, estn fuera de presupuesto, o no
cumplen con las expectativas de los interesados- debemos comprender que los proyectos
no terminan mal parten mal.
FACTORES QUE INFLUYEN
Los factores que a continuacin se mencionan no estn, necesariamente, en orden
de prioridad.

Los objetivos no estn claros: Esto es razonable al principio de un proyecto de

tamao medio y de mediana complejidad. Esta situacin es normal al inicio, pero a
medida que se avanza en la definicin del alcance de ste, no existe ninguna
razn de peso para mantener los objetivos poco claros o ambiguos.

La no identificacin de los interesados (stakeholders) y su grado de

compromiso: Los ms peligrosos son los indiferentes. Todas las personas o
instituciones que se vean afectadas por el proyecto tendrn un grado de
participacin en el xito o fracaso de ste. Sin la colaboracin y compromiso de los
interesados los proyectos se resienten.

Una planificacin pobre o ausente: Una adecuada planificacin comienza con la

misin del proyecto, es decir, por qu existe. Con la definicin clara de sus
objetivos y metas. La identificacin de los principales riesgos. La explicitacin de
supuestos y restricciones. El PMBOK (Project Management Body of Knowledge),
tercera edicin del 2004, del Project Management Institute (PMI) pone el acento en
la planificacin (nueve captulos dedicados a la planificacin y gestin de
proyectos).

Un control dbil: Generalmente le resulta difcil al gerente general y al

patrocinador saber el estado de avance del proyecto. La razn es que no aplican
las tcnicas y herramientas adecuadas para su control. Estas existen hace ms de
20 aos.

Equipos de trabajo poco motivados: Esta situacin se da por una clara ausencia
de liderazgo.

Inadecuada administracin de los riesgos: Toda iniciativa est envuelta en una

atmsfera de incertidumbre en donde los riesgos, tanto con efectos positivos como
negativos, estn presentes y deben ser identificados y gestionados (mitigados) por
el director del proyecto.

No existe un procedimiento robusto para la gestin de cambios: Los cambios

se van ejecutando a medida que se van produciendo, sin analizar el impacto para
el proyecto. La consecuencia: el proyecto est fuera de control.

Mala comunicacin: Un adecuado plan de comunicaciones resulta crtico para el

proyecto. El plan debe destacar el medio a utilizar, la frecuencia de la
comunicacin, sus destinatarios y el procedimiento de retroalimentacin.

No saber decir no: Cuntos proyectos continan consumiendo recursos a pesar

de saber que los plazos y los presupuestos autorizados estn ms que
sobrepasados. El director debe saber decir no y replantear o cancelar el proyecto.

QU ES UN PROYECTO?
T puedes analizar el pasado, pero necesitas disear el futuro. Esa es la
diferencia entre sufrir el futuro y disfrutarlo" Edward De Bono

Un proyecto es, bsicamente, la respuesta a una necesidad humana, debido a

esto su formulacin, evaluacin y decisiones finales estn delimitadas por las expectativas
de las personas. Este nace a partir de la reflexin en torno a esa necesidad.

10
El

proyecto debe

ser

el

resultado del ejercicio de reflexin

en bsqueda del mejor futuro para la
organizacin, con objetivos definidos
en trminos de alcance, tiempo,
presupuesto,

riesgo

realizado

travs

de

calidad,
tareas

interdependientes, promovido por la

inteligencia y el sentido comn.
Si adems queremos definir
lo

que

es

un proyecto

exitoso,

tendremos que decir que este debe

tener un enfoque nico, un comienzo y un final, una programacin, una secuencia de
actividades coordinadas y un beneficiario de los resultados.
En las siguientes pginas, no se tratarn recetas mgicas, pero si procedimientos
tcnicos que, de ser seguidos en orden, generan la posibilidad de disminuir las
posibilidades de fracaso en un proyecto. Dichos procedimientos tcnicos se enmarcan
dentro de lo que se conoce como Project Management o gestin de proyectos.

QU ES PROJECT MANAGEMENT?
Project Management es un sistema de planificacin, organizacin y gestin de
recursos que persigue satisfacer con xito las metas de un proyecto dado, entendiendo
como tal, un esfuerzo coordinado que se mantiene por un perodo de tiempo limitado para
conseguir un objetivo establecido bajo ciertas especificaciones y recursos. El Project
Management permite conseguir objetivos (en general, de alta complejidad) a travs del
cumplimiento de una serie de metas; as permite completar el proyecto dentro de los
lmites preestablecidos de tiempo y costo, con un uso ms eficiente de los recursos.

11
El Project Management obvia intermediarios consiguiendo de esta manera acelerar
la realizacin del proyecto generando una matriz eficiente de trabajo. Dicha estructura de
trabajo se separa en distintas fases (iniciacin, planificacin, ejecucin, control y cierre)
para optimizar el uso de los recursos a la vez que se reducen los riesgos. De esta manera
se saca el mximo partido tanto del factor trabajo, como del factor capital, agilizando el
esfuerzo de los trabajadores y manteniendo la motivacin alta y las relaciones saludables.
El objetivo general es el de planificar de antemano el camino a seguir, identificando
riesgos y teniendo claro el objetivo final del proyecto. De esta manera se puede construir
una estructura eficaz y eficiente que minimice los gastos y asegure que nuestro proyecto
se llevar a cabo de la mejor forma posible.
Resumiendo, Project Management hace referencia directa a los siguientes
objetivos bsicos:

Administra personas y expectativas

Administra un cambio, (proyecto es una actividad que cambia el estado

inicial de actividades de un negocio)

Administra riesgos.

Es un proceso participativo y comparativo

Es un enfoque en los beneficios del negocio

Como ya vimos, un proyecto de ingeniera debe ser administrado de buena

manera, y cuando hablamos del
Project Management, este debe

INICIO

contar con etapas de desarrollo

bien definidas. Ests etapas pueden
variar su nombre, pero su contenido
debe estar siempre presente.

CIERRE

PLANIF.

Etapa

de

definicin

(inicio): En esta etapa se

EJECUCIO
NY
CONTROL

12
define el proyecto, se establecen los objetivos, se forman los equipos de trabajo y
se asignan las responsabilidades principales.

Etapa de planificacin: Aqu se desarrollan los planes para definir los pasos del
proyecto, calidad del proyecto, costos, tiempos y grupos de inters.

Etapa de ejecucin: Es donde tiene lugar la mayor parte del tiempo del proyecto
tanto fsico como mental. En esta etapa son usados como medida de control, los
tiempos, costos y especificaciones. El administrador del proyecto debe asegurar
que el proyecto avanza segn lo programado, segn los costos y que cumplen con
las especificaciones. Adems debe chequear si se debe realizar algn cambio.

Etapa de entrega (Cierre): proceso a que se entrega el producto (proyecto) al

cliente y en muchos casos involucra entrenamiento del cliente y entrega de
documentacin.

ESTRUCTURA BSICA DE UNA EMPRESA DE PROYECTOS

La estructura de una empresa de proyectos es de la siguiente forma.

13

GERENTE

EJECUCI
N

PROYECT
OA

INGENIER
A

PROYECT
OB

PROYECT
OA

PROYECT
OB

PROJECT MANAGEMENT
La

administracin

de

proyectos

compromete

una

serie

de

habilidades,

conocimientos especializados y experiencia para reducir el riesgo; adems utiliza una

serie de herramientas para aumentar las posibilidades de lograr los objetivos; requiere

14
una serie de procesos tcnicas necesarias para monitorear y controlar el tiempo, costos,
validad y objetivos del proyecto.
Pero no es solo aplicacin de tcnicas, hay algo ms. Normalmente estamos
preparados para llevar a cabo trabajos de ndole tcnico, especializado, pero lo que nos
espera a la hora de gestionar un proyecto convierte la parte tcnica en lo ms sencillo o lo
ms prescindible. En los proyectos el gran reto es de conseguir el hacer. Estamos
acostumbrados a funcionar siguiendo algoritmos, pero gestionar un proyecto no dice
relacin directa con nuestra base de conocimientos y metodologas. Ahora toca mover
personas en lugar de mquinas, interactuar con sentimientos en lugar de circuitos o
piezas de metal o plstico. Es completamente cierto que se pueden aprender tcnicas,
aplicar estndares y probar buenas prcticas, pero al final todo depende de la capacidad
de acoplar el proyecto y los que mejor llegan a llevar un proyecto sern siempre los que
mejor sabrn buscarse la vida.
ANLISIS RESUMIDO DE CADA FASE

Antes de comenzar con este anlisis,

habr que establecer o reforzar la idea de que
la

finalidad

de

Project

management

INICIACI
N

es

esencialmente satisfacer las necesidades del

cliente, ni ms ni menos y en el ejercicio de
esa tarea ganar dinero.

CIERRE

Dicho esto, revisaremos con algo ms

de detalle los cuatro procesos o fases del
Project management.

CICLO DE
LA
ADMIN.
DE
PROYECT
OS

PLANIF.

EJECUCI
N Y
CONTRO
L

FASE DE INICIACIN
Como su nombre lo indica, es la primera fase de la gestin de proyectos, en ella se
debe identificar el problema planteado y se deben estudiar posibles soluciones para el
mismo. A este proceso se le denomina, caso negocio.

15
Se deben sacar a la luz todas las soluciones posibles eligiendo la que se considere
ms conveniente, tanto para el mandante como para la empresa ejecutora del proyecto.
Una vez aprobado el algoritmo, se deben complementar a este los criterios de
aprobacin tales como: Alcance, enfoque y estructura del proyecto. Con esta base, se
debe proceder a nombrar un administrador de contrato quien reclutar al equipo de
trabajo, establecer una oficina de trabajo y se aprestar a avanzar a la siguiente fase de
la gestin de proyectos, la planificacin del mismo.
FASE DE PLANIFICACIN
Definidos los alcances de un proyecto, como tambin el equipo de trabajo del mismo,
corresponde iniciar la fase de planificacin del mismo.
En esta fase se tendrn a la luz todas las aristas del mismo, de manera tal que se
puedan evitar, dentro de lo posible, todos los riesgos inherentes al proyecto y que puedan
significar retrasos o incluso el fracaso del proyecto en cuestin.
Para lograr este objetivo, existen una serie de tcnicas aplicadas a la gestin del
proyecto, las que se plasman fsicamente en documentos tipo que se utilizan en este
propsito.
No obstante lo anterior, y dependiendo de las necesidades particulares de un
proyecto, estos documentos pueden ser complementados con otros que en particular se
generen para ayudar en el ejercicio, reemplazando incluso algunos de los presentados.

Dentro de esta etapa, se deben generar los siguientes documentos:

Un plan de proyecto (actividad, tareas, dependencias, franjas de tiempo).

Un plan de recursos (listado de personal, equipamientos y material).CARTA

GANTT.

16

Un plan financiero (costos de mano de obra, equipamiento y material).

COTIZACIN.

Plan de calidad (entrega de los objetivos de calidad, aseguramiento y medidas de

control).

Plan de riesgos (identifica riesgos potenciales y las acciones necesarias a tomar

para mitigarlos).

Plan de aceptacin (lista de criterios a alcanzar para ganar la aceptacin del

cliente).

Plan de comunicacin (lista de informacin necesaria a informar a las partes

comprometidas).

Plan de adquisicin (identificacin de los productos que deben ser adquiridos de

fuentes externas)
Una vez alcanzados los objetivos bsicos de esta fase, el proyecto est listo para

entrar en su siguiente fase de desarrollo, la ejecucin.

FASE DE EJECUCIN

17
Ya su nombre nos da pistas respecto de su funcin. Es esta la fase en que la
mayor parte de los recursos entran en juegos, ya que es en ella donde todo el trabajo de
preparacin y planificacin del proyecto se ve plasmada en hechos concretos, ya sea en
la fabricacin de un objeto o en la implementacin de un servicio.
Paralelamente a la ejecucin de las actividades y tareas se llevan a cabo una serie
de procesos de administracin con la finalidad ltima de monitorear y controlar los
entregables u outputs del proyecto.
Este control requiere de nuevos documentos de ayuda y respaldo como son los
formularios de control de cambios, riesgos, inconvenientes, revisiones en cuanto a la
calidad de los entregables de acuerdo a los parmetros de alcance preestablecidos, entre
otros.
Una vez concluidos los trabajos de ejecucin, el proyecto ya est terminado y est
en condiciones de pasar a la fase de cierre del mismo.
FASE DE CIERRE
El cierre del proyecto es la etapa final de todo proyecto, bsicamente trata sobre la
cesin de los entregables finales al cliente, cierre de la documentacin del proyecto,
finalizacin de los contratos con proveedores, entrega de los recursos del proyecto y
comunicacin del cierre del proyecto en todas las partes interesadas.
Tambin es parte de esta fase, el realizar una revisin final para calificar en
general el logro final del proyecto y listar las lecciones para futuros proyectos
retroalimentndose de eventuales conocimientos adquiridos, ya sean tcnicos o de

gestin.

ANLISIS DETALLADO DE CADA FASE

18
En la realizacin de este anlisis, utilizaremos ejemplos de aplicacin en el
proyecto de instalacin elctrica del laboratorio minero ubicado en la mina El Teniente de
Rancagua.
FASE DE INICIACIN
Como ya se mencion con antelacin, la fase de iniciacin consiste por una parte
en analizar la propuesta de negocio o el problema planteado, buscando la mejor solucin
posible, la que se plantear al cliente a la espera de su aceptacin. Por otra parte,
tambin se tendr a la vista la mxima de todo negocio, que es efectuar acciones que
generen una retribucin econmica, es decir, la fase de iniciacin tambin debe asegurar
que el proyecto es rentable para la empresa que lo lleva a cabo.
Para la consecucin de estos objetivos, el project management, o gestin de
proyectos, se vale de una serie de documentos orientados en tal sentido. Estos
documentos se estandarizan, no obstante y de acuerdo a las necesidades particulares de
cada proyecto, pueden ser modificados, eliminados o incluso reemplazados por otros que
se ajusten mejor al objetivo particular sin perder nunca de vista el objetivo general,
satisfacer una necesidad obteniendo de ello una retribucin econmica acorde a lo
planificado.
A continuacin, presentaremos una serie de documentos utilizados en la fase de
iniciacin de nuestro proyecto de instalacin elctrica.
CASO DEL NEGOCIO
Como ya hemos visto, esta fase del proyecto, la fase de iniciacin, debe identificar
las necesidades del proyecto, para esto, como primera instancia, considera el documento
de caso del negocio.
En este documento se debe identificar en primer lugar la cuestin del negocio, esto
es, la descripcin de los distintos tpicos que puedan afectar directa o indirectamente al
proyecto, por ejemplo, en el proyecto elctrico identificamos los siguientes parmetros.

Ubicacin geogrfica.

Constitucin fsica.

Destino de la obra

Descripcin de los requerimientos

19

Parmetros tcnicos.

Condiciones previas, etc.

Revisado lo anterior, se deben determinar las directrices bsicas de lo que se

pretende lograr, en un proyecto elctrico, se establecern los parmetros mnimos de

calidad y respaldo de la instalacin, como tambin condiciones que hagan de este un
proyecto sustentable y que considere el ahorro energtico entre sus principales objetivos.
Se debe resumir el planteamiento de cmo el proyecto abordar el problema de
negocio. Tambin se debe describir cmo los resultados deseados sern alcanzados para
seguir adelante con el proyecto. Por ejemplo establecer que la instalacin ser segura y
amable en su mantencin y/o que observar la mejor relacin precio calidad.
Acto seguido, se establecen las razones para justificar la conveniencia del
proyecto frente a otras alternativas, en el caso del proyecto elctrico, mencionar la
economa contenida en la eficiencia de procesos es una buena alternativa.
Continuando, se debe nombrar al equipo de proyecto, quienes estarn encargados
del desarrollo e implementacin del mismo.
FUNCIN
Project Management
Proyecta iluminacin y
costea.
Proyecta fuerza y corrientes

DESCRIPCIN
Coordina y apoya al equipo

NOMBRE/TTULO
Csar Reyes, Ingeniero de

del proyecto
Dirige proyecto de

proyectos

iluminacin y presupuestos
generales
Dirige proyecto de enchufes

dbiles

y corrientes dbiles.
Genera, administra y archiva

Encargado documentacin

documentacin referida al
proyecto.

Humberto Daz, Ingeniero

departamento de iluminacin
Alex Covarrubias, Ingeniero
elctrico proyectos
Jos Crespo, Ingeniero
elctrico, administracin.

Continuando con el desarrollo de este documento, se debe hacer una definicin

detallada del problema a solucionar, justificando en esta definicin los parmetros o
lineamientos generales del proyecto.

20
Definida la necesidad o necesidades, ya podemos describir la solucin, utilizando
los parmetros definidos en el prrafo anterior, se har una presentacin general del
algoritmo destinado a solucionar la problemtica requerida.
El proyecto constar de objetivos generales que dictaminarn el camino a seguir
para llegar a buen puerto con el mismo
NEGOCIOS META/OBJETIVOS
Aplicacin de gestin de proyectos al
proyecto elctrico

Analizar el problema presentado

DESCRIPCIN
Aplicar tcnicas de Project management, con
el objetivo de minimizar prdidas de
recursos.
Realizar un pre-anlisis del problema
presentado a fin de cubrir todas las aristas
del mismo
Buscar las mejores alternativas a fin de
implementar un proyecto que sea

Realizar una buena planificacin

conveniente para las partes involucradas y

que d solucin integral al problema
propuesto.
Una vez aceptado, procurar realizar los
controles respectivos mediante la definicin

Controlar la ejecucin del proyecto

de hitos que permitan asegurar un normal

desarrollo y cumplimiento de las metas

Realizar un cierre oportuno y conforme del

proyecto

propuestas
Mediante los diversos controles establecidos,
procurar que el proyecto termine en el
tiempo y las condiciones pre pactadas

Luego, se han de establecer los supuestos del proyecto, esto es, lo que se supone
que est en preexistencia a disponibilidad y servicio del proyecto, por ejemplo:

21

El empalme al suministro
elctrico estar entregado,
bajo las especificaciones
dadas por estudio previo,
al momento de iniciar las
obras.

La

arquitectura

del

laboratorio considerar los

espacios
requeridas
distintas

pasadas
para

las

canalizaciones

elctricas. O bien las mismas estarn ya implementadas, (canalizacin pre

embutida).

Los lugares de trabajo se encontrarn despejados de escombros y/o materiales de

construccin.

Los permisos necesarios para ejecutar las obras, estarn otorgados e informados
a los jefes de rea con anticipacin.

Se dispondr del financiamiento necesario para el comienzo y desarrollo del

proyecto.

Tambin se abordarn las limitaciones de las restricciones del proyecto, es decir,

las dificultades inherentes observadas que afecten o puedan afectar al proyecto. Este
punto debe dejar abierta la puerta ante la posibilidad de que en el camino se identifiquen
nuevas restricciones, algunos ejemplos de este punto son:

El sistema de trabajo en la mina, obliga a la implementacin de trabajos en

rgimen de 10 x 10.

El personal debe ser sometido a exmenes mdicos necesarios para visar trabajos
en altura geogrfica.

No se permiten trabajos nocturnos.

22
Recordemos que este documento forma parte de una serie de ellos tendientes a
evaluar un proyecto, procurando la satisfaccin del cliente, pero tambin la conveniencia
contenida en la ejecucin del mismo.
En este contexto, es importante establecer una primera proyeccin de la ejecucin
del proyecto lo que se resume en un listado de HITOS, que se presenta a continuacin.

HITOS / ENTREGABLES
Carta del proyecto
Inicio de proyecto
Canalizacin completa
Cableado de iluminacin completo
Cableado de fuerza completo
Instalacin de equipos completo
Instalacin de artefactos completo
Pruebas preliminares
Correccin de fallas
Marcha Blanca
Pruebas finales
Entrega de proyecto
Conclusiones

FECHA TOPE
18/11/2013
02/01/2014
03/02/2014
28/02/2014
28/02/2014
26/03/2014
26/03/2014
26/03/2014
27/03/2014
28/03/2014
28/03/2014
31/03/2014
07/04/2014

Lo siguiente es realizar un anlisis de costos y beneficios que asocie los mismos

con el proyecto de instalacin elctrica con proyeccin al primer ao. La idea es graficar la
conveniencia del proyecto en cuestin

23
COSTOS DEL
ACCIN

TIPO DE ACCIN

DESCRIPCIN

PRIMER AO (INDICA AHORROS

ANTICIPADOS)

Proyecto de
instalacin elctrica,
ejecucin y puesta en

La inversin inicial
Costo

para el proyecto de

UF 8.890

instalacin elctrica

marcha

Ahorro generado por

la continuidad del
Continuidad del
suministro

servicio lo que se
Ahorro

traduce en ahorros de

UF 42

prdidas por reinicio

de sistemas y
perdidas de HH
Una reduccin en el
consumo de
iluminacin por el uso

Ahorro energtico

Ahorros

de luminarias de bajo

UF 15

consumo, se traduce
en un importante
ahorro energtico.
Una instalacin que
asegura estabilidad en
el producto elctrico,
Estabilidad del
suministro

Ahorros

se traduce en una
mayor duracin de los

UF 21

equipos y un menos
costo de mantencin
de los mismos.
AHORRO NETO

UF 78

DEL PRIMER AO

Otro aspecto a considerar, es aquel que dice relacin con la posibilidad de aplicar
soluciones distintas a la planteada, esto se representa a travs de una tabla en la que
tambin va contenida la razn del por qu no se opt por alguna de estas.
Opcin alternativa

Razones para no seleccionar Alternativa

24

Buscando un mayor
ahorro, implementar
equipos de menor cuanta

Menor seguridad.

Mayor posibilidad de fallas

Menor garanta

Mayor posibilidad de retraso en la obra

Razones para no seleccionar Alternativa
Falta de expertos

Problemas de solvencia

Falta de garanta real

Razones para no seleccionar Alternativa
Falta de personal idneo.

Excesiva destinacin de recursos.

Destinacin de operaciones administrativas no

Opcin Alternativa
Realizar proyecto con
empresas de menor costo
Opcin Alternativa
Realizar el proyecto con
recursos propios de la
mina

facturables dentro de la empresa.

REALIZAR EL ESTUDIO DE FACTIBILIDAD

En alguna etapa durante o despus del desarrollo del caso se realiza o contrata un
estudio de factibilidad. El objetivo es determinar si una solucin particular es adecuada
para lograr los objetivos del proyecto.
En este estudio se analiza si los costos son razonables, si la solucin se puede
lograr, si los riesgos son aceptables y si se pueden evitar situaciones complicadas.
El documento para realizar este anlisis es el Estudio de Factibilidad (adjunto)
que incluye un resumen ejecutivo donde se realiza la introduccin del caso de negocio.
Luego se realiza una descripcin del producto o servicio que se debe entregar. Esto es
muy importante para realizar el anlisis, debido a que verifica la posibilidad de obtener
ganancias con ese negocio.
Luego se debe revisar si es posible realizar el trabajo necesario, en base a los
alcances tecnolgicos que este tenga. Por ejemplo, si se solicita realizar un sistema de
control, es poco probable que una constructora pueda realizar este tipo de trabajo a
menos que subcontrate la programacin.

25
En seguida de eso es necesario revisar si existen empresas que realicen la misma
tarea, para conocer la competencia que existe en el negocio y eso nos indica si es posible
manejar libremente las ganancias o es necesario ajustar estas a precio de mercado.
Tambin es necesario revisar si es posible realizar el proyecto con el personal
disponible, o es necesario contratar ms personal. Esto es importante porque en algunos
casos hay personal que es escaso y podra retrasarse el reclutamiento, retrasando alguna
etapa del proyecto, teniendo impacto en el desarrollo el mismo.
Una vez aclarado ese punto es necesario realizar un programa en base a Hitos,
que nos permita dimensionar los tiempos que nos encontraramos realizando el proyecto.
Adems estos hitos nos permiten comprender mejor la lnea de desarrollo del proyecto.
HITOS / ENTREGABLES
Carta del proyecto
Proyecto de plan de revisin y terminacin
Inicio de proyecto
Canalizacin completa
Cableado de iluminacin completo
Cableado de fuerza completo
Instalacin de equipos completo
Instalacin de artefactos completo
Pruebas preliminares
Correccin de fallas
Marcha blanca
Pruebas finales
Entrega de proyecto
Conclusiones

FECHA TOPE
18/11/2013
02/12/2013
02/01/2014
03/02/2014
28/02/2014
28/02/2014
26/03/2014
26/03/2014
26/03/2014
27/03/2014
28/03/2014
28/03/2014
31/03/2014
07/04/2014

A partir de lo anterior se realiza una proyeccin financiera, que permitir revisar si

es posible, con todas las consideraciones anteriores generar ganancias en el proyecto y
esto permite adems saber cules sern los ingresos mensuales en el periodo.
Al finalizar el estudio se realiza un resumen de lo necesario para realizar el
proyecto y si es posible generar ganancias con este.
En nuestro caso de negocios, del estudio de factibilidad se concluy lo siguiente:

26

Tecnologa:
o

La red debe dar condiciones, de continuidad y estabilidad del servicio,

ptimas, que aseguren un buen desarrollo propio de las actividades al
interior del laboratorio.

Los espacios de trabajo cumplirn con los requerimientos en cuanto al

nivel de luminosidad al interior de estos.

Se asegurar que las ondas elctricas estn exentas de cualquier tipo de

anormalidad que pueda afectar la integridad de los diversos equipos.

La red de corrientes dbiles y la alimentacin de equipos de climatizacin

prestar un servicio con seguridad y estabilidad, sin interferencias ni
interrupciones indeseadas.

Las instalaciones considerarn factores geogrficos y climticos propios

del lugar, como temperaturas medias y extremas, humedad, cada de rayos
y altura sobre el nivel del mar.

Se considerar nuestra condicin geolgica respecto de los movimientos

telricos.

Todos los equipos y suministros utilizados sern nuevos y contarn con

certificacin SEC.

La red contar con un respaldo de generacin elctrica y accionamiento

automtico para la eventualidad de una interrupcin del suministro elctrico
por parte de la distribuidora elctrica.

Marketing:
o

La calidad de la instalacin permitir la continuidad de procesos que

ayuden a un mejor posicionamiento internacional de la produccin
cuprfera de la planta.

Organizacional:

27
o

Aumento mnimo en la dotacin de personal, sin requerir cambios en la

estructura organizativa.

Financiera:
o

Importante ahorro tanto por concepto de eficiencia energtica como por la

disminucin de tiempos no facturables provocados por fallas elctricas.

CARTA DEL PROYECTO

La carta del proyecto, es un documento cuya funcin primordial es la de
convertirse en registro escrito del acuerdo entre las partes involucradas en el proyecto, en
ella se describen los trminos del mismo. Es una herramienta de planificacin y sirve de
material de consulta durante el desarrollo del proyecto.
Este documento comienza con un resumen ejecutivo, donde se presenta el caso
del negocio, con algo ms de detalle que en los casos anteriores, en l se hace una
descripcin de las actividades y condiciones que rodearn al proyecto, como tambin
algunos antecedentes del mandante en cuanto al origen de las necesidades del proyecto
en cuestin se refiere.
El siguiente paso ser realizar una presentacin de las necesidades especficas de
la empresa que derivan en los parmetros requeridos para el proyecto. Dichos parmetros
se irn constituyendo en la directriz bsica del proyecto, estos lineamiento poco a poco se
irn complementando de detalles cada vez ms especficos hasta terminar por conformar
el proyecto final que se llevar a cabo.
Con los criterios base establecidos, ya se puede definir con mayor exactitud el
objetivo del negocio, o, para este caso, del proyecto elctrico, el que se resume en la
siguiente tabla.
NEGOCIOS META/OBJETIVOS
Aplicacin de gestin de proyectos al
proyecto elctrico

Analizar el problema presentado

DESCRIPCIN
Aplicar tcnicas de Project management, con
el objetivo de minimizar prdidas de
recursos.
Realizar un pre-anlisis del problema
presentado a fin de cubrir todas las aristas
del mismo

28
Buscar las mejores alternativas a fin de
implementar un proyecto que sea
Realizar una buena planificacin

conveniente para las partes involucradas y

que d solucin integral al problema
propuesto.
Una vez aceptado, procurar realizar los
controles respectivos mediante la definicin

Controlar la ejecucin del proyecto

de hitos que permitan asegurar un normal

desarrollo y cumplimiento de las metas

Realizar un cierre oportuno y conforme del

proyecto

propuestas
Mediante los diversos controles establecidos,
procurar que el proyecto termine en el
tiempo y las condiciones pre pactadas

Con toda la informacin obtenida hasta este punto de la iniciacin, ya se est en

condiciones de realizar una descripcin general de lo que se pretende llevar a cabo con el
proyecto, describiendo con algo ms de detalle los requerimientos fsicos y parmetros
tcnicos que se tendrn a la vista, como tambin las consideraciones que se estimen
necesarias y que sean contextuales al proyecto.
Prosiguiendo, se establecern los objetivos bsicos del proyecto, es decir, se
plantear en trminos generales la solucin propuesta para el problema planteado. Para
esto se entregar una tabla que contenga los hitos generales del proyecto.

HITOS / ENTREGABLES
Carta del proyecto
Proyecto de plan de revisin y terminacin
Inicio de proyecto
Canalizacin completa
Cableado de iluminacin completo
Cableado de fuerza completo
Instalacin de equipos completo
Instalacin de artefactos completo
Pruebas preliminares

FECHA TOPE
18/11/2013
02/12/2013
02/01/2014
03/02/2014
28/02/2014
28/02/2014
26/03/2014
26/03/2014
26/03/2014

29
Correccin de fallas
Marcha blanca
Pruebas finales
Entrega de proyecto
Conclusiones

27/03/2014
28/03/2014
28/03/2014
31/03/2014
07/04/2014

Luego, se establecen los requerimientos, bajo los cuales el proyecto se podr

catalogar como exitoso o no, contextualizando en el caso de negocio presentado entorno
a la instalacin del laboratorio minero, los requerimientos exigidos sern los siguientes:

La red debe dar condiciones, de continuidad y estabilidad del servicio,

ptimas, que aseguren un buen desarrollo propio de las actividades al interior
del laboratorio.

Los espacios de trabajo deben cumplir con los requerimientos en cuanto al

nivel de luminosidad al interior de estos.

Se debe asegurar que las ondas elctricas estn exentas de cualquier tipo de
anormalidad que pueda afectar la integridad de los diversos equipos.

La red de corrientes dbiles y la alimentacin de equipos de climatizacin

prestar un servicio con seguridad y estabilidad, sin interferencias ni
interrupciones indeseadas.

Las instalaciones deben considerar factores geogrficos y climticos propios

del lugar, como temperaturas medias y extremas, humedad, cada de rayos y
altura sobre el nivel del mar.

Se considerar nuestra condicin geolgica respecto de los movimientos

telricos.

Todos los equipos y suministros utilizados sern nuevos y contarn con

certificacin SEC.

La red contar con un respaldo de generacin elctrica y accionamiento

automtico para la eventualidad de una interrupcin del suministro elctrico
por parte de la distribuidora elctrica.

Los trabajos en todas sus etapas, deben ser entregados dentro de las fechas
estipuladas.

Los Costos asociados a la obra, deben mantenerse dentro de los mrgenes

proyectados.

30

Es necesario adems especificar las restricciones observadas inherentes al

proyecto, para entenderlo mejor, las restricciones, son las eventuales dificultades que las
condiciones ambientales, sistmicas, climticas, etctera, puedan provocar al normal
desarrollo del proyecto. Siendo esta una fase previa incluso a la planificacin, se debe
prever la posibilidad de que en el transcurso del proyecto, se presenten y/o identifiquen
nuevos tpicos al respecto.
Es importante adems, establecer ciertos supuestos, que no son otra cosa que
condiciones esperadas siempre dentro del contexto del desarrollo del proyecto en
cuestin, al igual que los requerimientos, nuevos supuestos pueden aparecer durante el
desarrollo del proyecto y estos se sumarn utilizando herramientas que ms adelante
analizaremos.
Con todo, ya se est en condiciones de realizar un enunciado preliminar del
alcance del proyecto, esto es una delimitacin dentro del cual accionar el mismo, es
decir, hasta aqu llegaremos, y no iremos ms all ni nos quedaremos ms ac.
Ciertamente que tambin es de vital importancia identificar los riesgos asociados al
proyecto en particular, esto con la finalidad de gestionar los mismos, para que as no
provoquen retrasos o incluso hagan fracasar la totalidad del proyecto.
Para el caso del proyecto de instalacin elctrica en particular, los riesgos
identificados y las medidas de mitigacin se resumen en la siguiente tabla.
RIESGOS

MEDIDAS
Se tomarn todas las medidas concernientes
a seguridad laboral, entregando y
supervisando la obligatoriedad del uso de
implementos de seguridad, se dictarn charlas

Accidentes laborales.

diarias de seguridad y se mantendr una

supervisin constante respecto de eventuales
acciones y/o condiciones inseguras,
corrigiendo, multando o eliminando a quienes
las cometan.

31
El clima es un factor que no se puede
Aspectos climticos que eviten el ascenso a la
obra

controlar, por lo tanto se proyectarn los

trabajos considerando una holgura de 10% de
tiempo, de manera tal que se puedan
recuperar los das perdidos por este concepto.
Los materiales, equipos e insumos, sern
adquiridos y despachados a la obra con, al

Retraso en la llegada de materiales

menos, una semana de anticipacin,

previendo as cualquier problema generado en

Conflictos sindicales de Codelco o contratistas

de este con bloqueo de camino o ataque a
transporte que ponga en peligro la integridad
de nuestros trabajadores.

el transporte de los mismos.

Por tratarse de conflictos externos de duracin
indefinida, se estipular que los costos
generados por retrasos inherentes a este
tpico, sern de cargo del mandante bajo el
concepto de Lucro Cesante
Se consultar de inmediato con ingeniero a

Inconsistencias entre lo proyectado o

cargo, con la finalidad de buscar una solucin

presupuestado y la arquitectura del lugar.

eficiente al conflicto, minimizando las prdidas

de tiempo por este concepto.

Retrasos en obras preliminares,

pertenecientes a otros proyectos y que afecten
el inicio y/o el normal progreso de la
instalacin.

RIESGOS

Los costos generados por retrasos inherentes

a este tpico, sern de cargo del mandante
bajo el concepto de Lucro Cesante

MEDIDAS
Todos los equipos e insumos sern sometidos
a un control de calidad exhaustivo anterior a
su envo a la obra, no obstante, se

Fallas de fabricacin en equipos y/o insumos

considerar un sobre stock de 10% en todos

los insumos y equipos a fin de evitar retrasos
ante eventuales fallas de fabricacin o dao
causado durante el desarrollo del proyecto.

32
Se mantendr siempre disponible un turno de
emergencia para la eventualidad, con la
Enfermedad, solicitud de permiso o renuncia

finalidad de cubrir con celeridad cualquier baja

de algn integrante del equipo de instaladores.

del equipo por este concepto, procediendo de

inmediato a la contratacin de un
reemplazante en caso de ser necesario.
Se mantendr disponible una lnea de

Retraso en los pagos parciales por parte del

mandante.

factoring, de forma tal de asegurar el

financiamiento de la obra. Los intereses
generados en este eventual ejercicio, sern
cargados al presupuesto final.
La totalidad del personal ser sometida a
exmenes mdicos que certifiquen un estado
de salud acorde a los trabajos en altura.

Personal carente de competencias acordes a

Adems, la seleccin de personal considerar

las exigencias de la obra.

exmenes de competencia de conocimientos

prcticos y tericos respecto de la funcin a
realizar y que garanticen la capacidad de
trabajo en equipo y la buena convivencia.

Adems, en esta parte del documento, deben qudar establecidos los entregables
del proyecto, que para el caso de este proyecto sern los que se detallan a continuacin.

Instalacin elctrica completa y en condiciones acordes a lo proyectado.

o

Canalizacin

Cableado.

Instalacin correcta de equipo.

Correcto funcionamiento de los mismos

Malla a tierra.

33
o

Correcto funcionamiento del respaldo

Documentacin tcnica.
o

Planos

Diagrama Unilineal

Planta iluminacin

Planta enchufes

Arranque de Fuerza.

Malla a tierra

Climatizacin

Corrientes dbiles.

Especificaciones tcnicas

Memoria de clculo de malla a tierra

Sondeo elctrico

Baja tensin

Computacin

Memoria clculo iluminacin.

Documentos administrativos.

Iniciacin

Planificacin

Ejecucin y control

Cierre

Plan de costo

Plan de recursos humanos.

Plan de calidad

Plan de avance fsico

A continuacin, se detallar el resumen programtico, el que estar basado en la

tabla de hitos generales, que ya se ha entregado con antelacin. Sin nimo de caer en la
majadera, recordemos que esta fase de iniciacin es previa a la planificacin final, y solo
trata de una evaluacin general de los globales del proyecto para concluir si conviene o
no conviene tomarlo como negocio. Dicho esto, aclaramos que las tablas de hitos, pueden
y sern modificadas, conforme se desarrolle la etapa de planificacin donde cada punto
ser analizado y dividido en tantas tareas como sea necesario para procurar un buen

34
control del proyecto, lo que derivar en una nueva tabla de hitos ms detallada que las
hasta aqu presentadas.
Ya revisados todos los puntos anteriores, el proyecto, en su fase de iniciacin, est
en condiciones de entregar un presupuesto preliminar, una aproximacin seria al que ser
el presupuesto definitivo. Si bien este es un presupuesto referencial, debe acercarse tanto
como sea posible al real, toda vez que ser este el presupuesto con el que nos
presentaremos a una eventual licitacin y/o propuesta de negocio.
La siguiente es una tabla que contiene un resumen del presupuesto fundamentado
en la planificacin de costos y en los supuestos entregados con antelacin.
RESUMEN DEL PRESUPUESTO
COMPONENTES DEL PROYECTO
Equipos
Materiales e insumos
Horas hombre
Transporte
Alimentacin y alojamiento personal
Gastos generales
Utilidad
Total

COSTO NETO
UF 3.600
UF 1.000
UF 1.500
UF 290
UF 600
UF 1.133
UF 1.600
UF 8.890

El xito final de un proyecto, si bien est dado por la obtencin de la retribucin

econmica, antes de esta estar la recepcin conforme por parte del cliente, sin la cual,
no podremos pretender cobrar los valores acordados. Por ello es de suma importancia
establecer, de cara al cliente, los parmetros bajo los cuales este entender por concluido
con xito el proyecto.
Finalmente, determinados todos los puntos de esta parte de la fase de iniciacin,
se proceder a nombrar al director del proyecto, quien tendr como tarea, la gestin de la
totalidad del proyecto en cuestin.
Tambin se dar conformacin al equipo que asistir al director en el desarrollo del
proyecto, dejando determinadas las funciones de todos ellos
DECLARACIN DE LOS TRABAJOS DEL PROYECTO
La declaracin de trabajos del proyecto, aborda temticas ya vistas en
documentos anteriores, como el resumen ejecutivo, la descripcin de las necesidades del

35
proyecto y el establecimiento de los alcances del mismo, solo que, conforme se avanza
en la fase, estos van siendo ms detallados.
La particularidad de este documento, radica en un mayor detalle en cuanto al
proyecto a desarrollar, como por ejemplo la entrega de cuadros de carga diferenciados o
uno general como el que entregamos a continuacin.

Tambin consta este documento, de un anlisis al plan estratgico de la empresa

que provoca la necesidad a satisfacer con el proyecto, para el caso, un laboratorio minero
que permita desarrollar nuevas tecnologas y procesos que permitan una explotacin ms
eficiente y la bsqueda de nuevos mercados para el mandante.
ESTRATEGIA DE GESTIN DE LOS INTERESADOS
Este es un documento que permite tecnificar la poltica. En un proyecto cualquiera,
hay siempre muchas personas involucradas, algunas directamente, otras no tanto,
algunas con mucho poder y otras que solo participan. De eso se trata la estrategia de

36
gestin de los interesados, de manejar voluntades a travs de la comunicacin teniendo
siempre como norte la bsqueda del camino expedito hacia el xito de nuestro proyecto.
El primer paso es identificar a los interesados en el proyecto, debemos aclarar que
se entiende por interesada a cualquier persona que sea afectada positiva o
negativamente en cualquier grado por el proyecto en cuestin. La identificacin se hace
mediante una lluvia de ideas del equipo del proyecto. Estas partes interesadas pueden
incluir gerentes funcionales, personal de operaciones, personal de finanzas, almacn y
manipulacin de materiales, as como cualquier otro empleado de la mina, que se vea
afectados por el proyecto de instalacin elctrica. La segunda parte de la sesin se
centrar en los grupos de inters externos. Estos pueden incluir proveedores,
organizaciones asociadas, o cualquier otro individuo que residen fuera de la mina El
Teniente.
Los siguientes criterios se utilizaran para determinar si un individuo se incluir
como parte interesada:
1. La persona u organizacin es directa o indirectamente afectada por este
proyecto?
2. La persona o su organizacin tienen una posicin desde la que pueden influir en
el proyecto?
3. La persona tiene un impacto en los recursos del proyecto (materiales, personal,
financiacin)?
4. Tiene la persona la capacidad potencial de beneficiar el proyecto o est en
condiciones de resistir a este?
Los nombres obtenidos del ejercicio se listarn para proceder al siguiente paso.
El siguiente paso es clasificar a los interesados, utilizando criterios como poder, en
el sentido de tener la capacidad de facilitar o entorpecer las labores y/o nivel de inters en
la obra, ya sea porque le afecta o le favorece la misma, dndoles calificaciones de
manera tal que se pueda medir a los mismos.
De esta clasificacin surge la siguiente tabla, donde se puede apreciar de mejor
forma los niveles de poder e inters de los interesados identificados.

37

CLAVE

ORGANISMO

NOMBRE

NIVEL DE

NIVEL DE

PODER

INTERS

Francisco
A

Gerencia de mina
Superintendente de

Eguiguren
Marcial

B
C
D
E
F

mantenimiento
Administrados de contrato
Unidad de Gestin
Ingeniera de mantenimiento
Coordinador de mantenimiento

Rocatagliata
Sebastin Simpson
Homero Piera
Juan Balaguer
Erick Oksemberg
Manuel Perez-

4
4
2
3
2

2
2
2
2
3

G
H
I
J
K
L
H
N
O
P
Q

Unidad de dist. Elctrica

Personal de mantensin
Proveedor
Prevensionista
Finanzas
Departamento de investigacin
Personal de mantensin
Project Manager
Supervisor
Transportista
Instalador

Castilla
Patricio Arroyo
Juan Prez
Sandra Sandoval
Natali Villagrn
Sergio Peablanca
Patricio Arroyo
Csar Reyes
Felipe Henrquez
Osvaldo Carvajal
Alex Covarrubias

2
1
2
5
4
3
1
5
2
2
1

5
2
5
3
1
5
2
5
5
2
3

Con esta tabla, se construye un diagrama de poder versus inters.

38

De acuerdo al diagrama anterior, el cuadrante superior derecho, representar el

grupo de mayor relacin poder/inters, siendo ese el sub-grupo en el que se enfoquen los
mayores esfuerzos comunicacionales, en el sentido de mantener informado a este grupo y
ofreciendo las instancias de participacin que permitan tener agradado a ese grupo.
Los niveles de intensidad en este ejercicio bajan de acuerdo a la relacin de
nmeros hasta llegar al grupo inferior izquierdo, de poco inters y bajo poder, a quienes
se les informar lo justo y necesario, toda vez que no tienen mayor injerencia en el
desarrollo del proyecto.
ESTABLECER CRITERIOS DE APROBACIN
Luego de que se acuerda la solucin y se cuenta con los fondos, se forma el
proyecto. Los Criterios de Aprobacin definen la visin, enfoque, alcances y entregables
del proyecto.
Adems se define la estructura de la organizacin (redes y responsabilidades). Se
define un plan o esquema de actividades, recursos y fondos necesarios para desarrollar
el proyecto. Finalmente se asumen aspectos en la planificacin y se listan restricciones
para afrontar los riesgos y situaciones dificultosas que se puedan presentar.

REUNIR AL EQUIPO DE PROYECTO

En este punto el alcance del proyecto se ha definido en detalle y el equipo del
proyecto se puede reunir. Si bien el administrador de contrato se puede incorporar en
cualquier momento, l se debe incorporar antes que el equipo del proyecto.
El administrador de contrato (Project manager) realiza una descripcin detallada
de trabajo para cada control del proyecto y rene el recurso humano para cada rol basado
en las habilidades relevantes y la experiencia.
Una vez que el recurso humano est completo, la oficina del proyecto se puede
hacer partir.
PARTIDA DE LA OFICINA DEL PROYECTO

39
La oficina del proyecto es el ambiente fsico donde se encontrara el equipo. Si bien
la usual es tener una oficina central, es posible tener una oficina central, es posible tener
un ambiente de oficina virtual, con los miembros del proyecto en varias ubicaciones
alrededor del mundo.

Independiente de la ubicacin un ambiente de oficina adecuado debe tener los

siguientes componentes:

Ubicacin (fsica o virtual)

Comunicaciones (telfonos; red; computacional; e-mail, acceso a internet;

almacenamiento de archivos, almacenamiento de datos y sistemas de
respaldo)

Documentacin (metodologa; procesos; formas y registros)

Herramientas (para mantener las cuentas; para planear; para evaluar y

modelar riesgos)

REVISIN DE LA FASE DE INICIACIN

Al final de la fase de iniciacin se realiza una fase de revisin. Este es
bsicamente un check point para asegurarse de que el proyecto proyectado est
enfocado hacia los objetivos planeados.
Resumen de la fase

40

DESARROLL
AR EL CASO

REUNIR AL
EQUIPO DEL
PROYECTO

UBICAR Y
PREPARAR
LA OFICINA

REALIZAR
UN
ESTUDIO
DE
FACTIBILIDA
D

ESTABLECE
R
CRITERIOS
DE
APROBACI
N

REALIZAR
UNA
REVICIN
DE LA FASE

FASE DE PLANIFICACIN
Al llegar a este punto los beneficios y costos del proyecto han sido documentados,
los objetivos y el alcance han sido definido, y el equipo del proyecto ha sido formalizado.
A partir de este punto es necesario realizar un plan detallado para asegurar que las
actividades estn secuenciadas de forma apropiada, con los recursos apropiados, que el
procedimiento de montaje es adecuado y est correctamente controlado.

DESARROLLO DEL PLAN DEL PROYECTO

El primer paso es documentar el plan de proyecto. Para eso se realiza un quiebre
sistemtico del trabajo a realizar, identificando cada labor, lo que incluye un set de fases
jerrquicas y actividades a ser realizadas durante el desarrollo del proyecto. Luego de que
el quiebre se ha realizado, se requiere un gran esfuerzo para definir las actividades y

41
tareas necesarias para realizar cada seccin de trabajo. Quebrar tareas con la finalidad
de definir los tiempos.
Luego se deben secuenciar las tareas, asignar recursos y detallar la agenda
(fechas) para cada tarea. Esta agenda de proyecto pasa a ser la herramienta principal
para que el administrador de contrato defina avances del proyecto.

DESARROLLO DE UN PLAN DE RECURSOS

Inmediatamente despus de que se desarrolle el plan de proyecto, es necesario
asignar los recursos requeridos para realizar cada tarea y actividad dentro del plan de
proyecto.

42

Adems grupos generales de recursos deben ser ubicados en el plan de proyecto.

Una definicin detallada del recurso es necesaria para identificar:

Tipos de recursos (mano de obra, equipamiento, materiales)

Cantidad total de cada tipo de recurso.

El rol, responsabilidad y habilidad de cada recurso humano.

tems, propsito y especificaciones de todos los equipos.

tems y cantidades de cada recurso material

A partir de lo anterior, se asignan cada tipo de recurso en la agenda de proyecto,

de este modo, el administrador de proyecto puede acceder a la ubicacin de cada recurso
en cualquier fase del proyecto.
DESARROLLO PLAN FINANCIERO
De forma similar al plan de asignacin de recursos, el plan financiero se requiere
para identificar la cantidad de dinero requerida en cada fase del proyecto. En esta fase se
determina el costo total de la mano de obra, equipamiento y materiales. De este modo se
define una agenda de gastos que permite al administrador de contrato comparar los
gastos proyectados versus los gastos actuales del proyecto. Preparar un plan financiero
detallado es extremadamente importante, ya que el xito del proyecto depende (se quiera
o no) de que se entregue a tiempo, a los costos y en la calidad estimada para el proyecto.

DESARROLLO DEL PLAN DE CALIDAD

Lograr las expectativas de calidad del cliente es crtico para el xito del proyecto.
Para asegurar que las expectativas de calidad estn adecuadamente definidas y que
pueden ser alcanzadas, se debe documentar un plan de calidad.

43
El plan de calidad (orientado a la ejecucin)

Define lo que significa calidad en trminos del proyecto actual.

Determinar una lista clara y sin ambigedad de objetivos de calidad para

cada entregable. Cada objetivo de calidad provee un set de criterios y
estndares que deben ser logrados para alcanzar las expectativas del
cliente.

Delinea un plan de actividades que van a asegurar al cliente que los

objetivos de calidad van a ser alcanzados. (Plan de aseguramiento
calidad).

Identificar las tcnicas usadas para controlar el nivel actual de calidad de

cada entregable en la medida que es construido. (Plan de control de
calidad), (Plan de inspeccin y ensayo)

Finalmente es importante revisar el plan de calidad no solo tomando en cuenta los

entregables que se producen en el proyecto, sino tambin los procesos de administracin
que se deben generar.
Un resumen de cada uno de los procesos administrativos que se llevan a cabo
durante la fase de ejecucin son identificados, incluyendo el tiempo, costo, calidad,
cambios, riesgos, situaciones, suministro, aceptacin y comunicacin.
DESARROLLO DE UN PLAN DE RIESGOS
Los riesgos probables latentes en el proyecto son documentados en un plan de
riesgos y adems se define una serie de acciones a seguir, tanto para prevenir que se
produzca cada riesgo como tambin para minimizar el impacto de ese riesgo si se
produce el evento.
El desarrollo de un plan de riesgos claro es una actividad importante dentro de la
fase de planificacin ya que es necesario mitigar todos los riesgos crticos del proyecto
previo a entrar a la fase de ejecucin.
DESARROLLO DE UN PLAN DE ACEPTACIN
La clave de un proyecto exitoso es ganar la aceptacin del cliente, donde cada
entregable producido cumple los requerimientos. Para estandarizar el criterio usado para
aceptar o rechazar el entregable por parte del cliente, se desarrolla un plan de aceptacin.

44

El plan de aceptacin provee el criterio para obtener la aceptacin del cliente, una
agenda de revisiones de aceptacin dentro de las cuales se realiza un seguimiento y
resume los procesos que permitirn la aprobacin de cada entregable por parte del
cliente.
DESARROLLO DE UN PLAN DE COMUNICACIN
Previo a la fase de ejecucin es necesario definir como las partes interesadas se
mantendrn informadas del progreso del proyecto.
El plan de comunicaciones identifica los tipos de informacin a ser distribuidas, los
mtodos de distribucin de la misma hacia las partes interesadas, la frecuencia de
entrega y las responsabilidades de cada persona en el proyecto en cuanto a la reparticin
de las materias requeridas a las partes interesadas.
DESARROLLO DE UN PLAN DE SUMINISTRO
La ltima actividad de planificacin dentro de la fase de planificacin es identificar
los elementos del proyecto que van a ser adquiridos por entes externos al proyecto.
El plan de suministro provee una descripcin detallada del producto (tanto artculos
como servicios) a ser suministrados por proveedores.
Tambin contiene la justificacin de por qu se adquiere cada producto en forma
externa y se agenda la adquisicin.
En este plan adems se hace referencia al proceso de seleccin del proveedor
(licitacin) y el proceso de orden de compra y despacho del producto suministrado
(proceso de adquisicin)

CONTRATAR A LOS PROVEEDORES

A pesar de que el suministro puede ser contratado en cualquier momento del
proyecto es usual contratar los suministros despus de que el plan del proyecto ha sido

45
realizado y documentarlo pero antes de la fase de ejecucin, debido a que solo en este
punto el administrador tendr una idea clara del rol del proveedor y las expectativas que
debe tener su entrega. Se realiza un proceso formal de licitacin para identificar una lista
de lista de interesados (proveedores) y seleccionar el proveedor que cumple de mejor
forma lo requerido en el proyecto. El proceso de licitacin incluye realizar especificaciones
de lo que se necesita (artculos o servicios), requerir informacin y requerir una propuesta
para obtener informacin suficiente de cada proveedor potencial para seleccionar al
proveedor preferido. Una vez que el proveedor preferido ha sido seleccionado se realiza
un contrato con el proveedor para que realice la entrega o suministro de lo requerido.
REVISIN DE LA FASE
Al final de la fase de planificacin se realiza una revisin de la etapa, esto
bsicamente para asegurar que el proyecto va en funcin de los objetivos planeados.

FASE DE EJECUCIN Y CONTROL

Esta es la fase de mayor duracin y mayor uso de recursos, toda ves que es la
fase en que el proyecto, antes analizado y planificado, se termina por llevar a cabo.

46
Es la fase en que los entregables son fsicamente construidos y presentados al
cliente para su aceptacin.
El administrador del proyecto deber monitorear y controlar todas las actividades,
recursos y gastos necesarios para construir cada entregable durante la fase de ejecucin
asegurndose de esta manera, de que el proyecto se mantenga dentro de los parmetros
de calidad antes definidos de acuerdo a los requerimientos del mandante. Se realiza una
serie de procesos administrativos para asegurar que el proyecto procede segn lo
planificado.
CONSTRUCCIN DE ENTREGABLES
Esta fase requiere construccin fsica de cada entregable para aceptacin del
cliente. Las actividades tomadas para construir cada entregable van a variar, dependiendo
en el tipo de proyecto (ingeniera, construccin de un edificio, infraestructura
computacional, proyecto de reingeniera de un negocio, etc.).
Los entregables deben ser construidos en cascada (donde cada actividad es
realizada en secuencia hasta que el entregable es finalizado) o de forma iterativa (donde
iteraciones de cada entregable alcanza los requerimientos del cliente).
Independiente del mtodo usado para construir cada entregable, se debe realizar
un monitoreo y control cuidadoso para asegurar que la calidad del entregable final alcanza
los criterios de acepcin dados por el cliente.
Para el proyecto en desarrollo, uno los entregables, estarn constituidos por
ejemplo, por la documentacin tcnica como las EETT, las Memorias explicativas y los
planos AS-BUILT, del que presentamos a modo de ejemplo, una pequea seccin, ya que
por las dimensiones, sera intil poner la imagen de un plano completo ya que este
resultara ilegible.
Seccin de plano As- Built de arranques de fuerza
CONTROL Y MONITOREO
Mientras que el equipo del proyecto est fsicamente generando cada entregable,
el administrador de proyecto implementa una serie de procesos administrativos para
monitorear y controlar las actividades que se estn realizando.

47

Los procesos de administracin son los siguientes:

Administracin de tiempo

Administracin de costos

Administracin de calidad

Administracin de cambios

Administracin de riesgos

Administracin de problemas

Administracin de adquisiciones

Administracin de aceptacin

Administracin de comunicaciones

GESTIN DE TIEMPOS
La administracin de tiempo es el proceso en el que se verifica cuanto tiempo
toma al equipo realizar las tareas del proyecto respecto al proyecto planteado y eso se
registra.
Como el tiempo es un recurso escaso en proyectos es importante registrar tiempo
gastado por cada miembro del proyecto en una hoja de tiempos para permitir al
administrador de proyecto controlar la cantidad de recursos asignados a una actividad
particular.
La hoja de tiempos (registro) entrega un resumen del tiempo gastado actualmente
en el proyecto y permite que el plan de proyecto se mantenga completamente actualizado.
GESTIN DE COSTOS

48
La administracin de costos es el proceso por el que los costos del proyecto son
formalmente identificados, aprobados y pagados.
Se completan los documentos de gastos en el que cada serie de gastos relativos
al proyecto como mano de obra, equipos y materiales en trminos de costos, son
ingresados.
Los documentos de gastos son aprobados por el administrador de proyecto y
almacenados en un registro de gastos con fin de tener los registros en caso de ser
auditado.
GESTIN DE CALIDAD
La calidad se define como el nivel de conformidad que debe tener el entregable
final para los requerimientos del cliente. La administracin de calidad es el proceso por el
cual la calidad de los entregables es asegurada y controlada en el proyecto, usando
tcnicas de aseguramiento de calidad y control de calidad. Las revisiones de calidad son
frecuentemente realizadas y se almacenan los resultados en el registro de calidad.
GESTIN DE CAMBIOS
La administracin de cambios es el proceso por el cual los cambios a los alcances,
entregables, tiempos o recursos asociados al proyecto son formalmente definidos,
evaluados y aprobados previo a la implementacin.
El aspecto principal del rol del administrador de contratos en este aspecto, es
administrar los cambios de una forma exitosa. Esto es identificando el proyecto y/o las
unidades del sistema que requieren el cambio, documentando los beneficios y costos de
adoptar el cambio y formulando un plan estructurado para implementar el cambio.
Para concretar esta situacin existen dos tipos de documentos, la solicitud de
cambio y el registro de cambios.

SOLICITUD DE CAMBIO

49
Es un documento que, como su nombre lo indica, debe ser completado con la finalidad de
solicitar una modificacin al proyecto. Dentro de los tpicos de este documento, se
encuentran la identificacin de quienes participarn desde la solicitud hasta la concrecin
del cambio, las razones de este, el costo, etc. Un ejemplo de este documento es
presentado a continuacin:
Solicitud de cambio
Proyecto: Instalacin elctrica
Solicitante: Juan Prez
Tipo de cambio (tache el que corresponda):
Programacin

Costo

Fecha: 10/02/2014
Cambio N: AA0

x Alcance

Entregables

Reparacin

Actualizacin

Pruebas/calidad
Recursos
Que implica el cambio (Tache el que corresponda):
Accin correctiva

Accin preventiva

x Otros
Describa el cambio que se solicita:
Se solicita cambio de luminarias en laboratorio para obtener mayor nivel de lux
Describa la razn para el cambio:
Falla en diseo original, gener un error en las especificaciones previas
Describa todas las alternativas consideradas:
Se consider cambios estructurales, pero no alcanzan los resultados deseados
Describa las implicaciones tcnicas para llevar a cabo este cambio:
Es necesario rehacer estudio de luminotecnia con los nuevos parmetros solicitados
Describa los riesgos asociados a este cambio:
Genera un riesgo de retraso, toda vez que los insumos y equipos ya han sido adquiridos de
acuerdo al diseo original, y este cambio provocara realizar un nuevo proceso de diseo,
presupuesto y compra.
Estime los recursos y costos que implica este cambio:
Se estima que sern necesarias 300 horas nombre y un costo de $10.000.000
Describa las implicaciones sobre la calidad:
La calidad de la iluminacin sera mejorada de acuerdo a los nuevos parmetros
Resolucin:
Aprobado
Rechazado
Justifique la aprobacin, rechazo o aplazamiento:

X Aplazado

El cambio se encuentra aplazado a la espera de la aceptacin o rechazo del presupuesto derivado

de la solicitud.

REGISTRO DE CAMBIO
Peridicamente se emitir un registro de cambios, en l estarn contenidas todas
las resoluciones de las solicitudes generadas y sus resultados, junto tambin a la
identificacin de los involucrados en el desarrollo del mismo, el nmero de registro, fechas
resolutivas, etc. A continuacin un ejemplo de este formulario.

50

Registro de cambios
Proyecto: Instalacin Elctrica
N
Tipo
Descripci
Cambi
Cambio
n cambio
o

Fecha:15/02/2014
Requirent
e

Fecha

Fecha

presentaci

aprobaci

Estado

con un

entregar la

retraso de

canalizaPlanificaci

cin con

Juan

una

Prez

30/01/2014

N/A

Rechazad
o

semana de

impide
adelantar la
afectar

costos

Se solicita

Se acepta

modificar

realizar el

diseo de
Diseo

5%, lo que

entrega sin

anticipaci

AA2

os
Se avanza

Se solicita

AA1

Comentari

luminarias

Juan

para

Astudillo

cambio
05/02/2014

N/A

Pendiente

previa
modificaci

aumentar

n del

lux en

presupuesto

laboratorio
Por un
cambio en
el recorrido

Se acepta

del bus de
AA3

Horario de

traslado l,

Juan

entrada

se solicita

Gonzles

05/02/2014

10/02/201
4

retrasar el
horario de

la solicitud
Aprobado

de cambio
de horario,
toda vez

entrada y
salida.

GESTIN DE RIESGOS
La administracin de riesgos es el proceso por el cual se identifican, clasifican y
administran formalmente los riesgos del proyecto. Un riesgo puede ser identificado en
cualquier etapa del proyecto mediante el Documento de Riesgo y en este deben ser
inscritos los detalles relevantes del riesgo en el Registro de Riesgos.

51
GESTIN DE PROBLEMAS
La gestin de problemas es el mtodo por el cual los inconvenientes que puedan
afectar la capacidad del proyecto para generar un entregable requerido son gestionados
formalmente. Luego de completar el Documento de Inconveniente (y registrando esto en
el Registro de Inconvenientes), cada problema es evaluado por el Administrador de
Proyectos y se realiza una serie de acciones para resolver el asunto en cuestin.
A modo de ejemplo, presentamos un documento tipo de registro de
inconvenientes.

52
Registro de inconvenientes
Proyecto:

Detalle

Fecha:
Priorida
d

Clase

Informa

Asignad

da por:

o a:

Fecha de
Estado

resoluci
n

Retraso
AA

en la

0.

entrega de

Comentari
os de
resolucin
Se est

Alta

Progra

Juan

Juan

ma

Prez

Gmez

Proceso

10/02/20

coordinando

14

con el

insumos

proveedor
Retraso en
los
materiales,

Retraso
AA
1

Progra

en la
etapa de

Alta

canalizaci

ma
recurso
s

Juan
Gonzle
s

gener
Juan

Soluciona

05/02/20

retraso del

Mndez

do

14

programa,
Ser
recuperado
con horas
extras
Debido a un
cambio en
el recorrido
en los
buses de

Cambio

acercamient

en el

o, el horario

AA

horario de

entrada y

Baja

Recurso

Juan

Juan

Soluciona

01/02/20

de entrada

Miranda

Muoz

do

14

y salida

salida del

ser

personal

retrasado
en una
hora, lo que
ya se
comunic al
personal

GESTIN DE ADQUISICIONES

53
Este Plan de Gestin de Adquisiciones establece el marco de adquisiciones para
este proyecto que servir como gua para la gestin de las adquisiciones durante el
desarrollo del proyecto y se actualizar cuando los requerimientos as lo indiquen. Este
plan identifica y define los elementos a ser adquiridos, los tipos de contratos que se
utilizarn en apoyo de este proyecto, el proceso de aprobacin del contrato, y criterios de
decisin. La importancia de la coordinacin de las actividades de compras, el
establecimiento de los entregables del contrato y los parmetros para medir las
actividades de adquisicin, est contenidas en este documento.
Otros conceptos incluidos en el plan de gestin de las adquisiciones son: riesgos
de adquisicin y las consideraciones de riesgo de adquisicin de gestin; cmo se
determinarn los costos; cmo se normar la documentacin de adquisicin, y las
restricciones de contratacin.
El Gerente del proyecto, tiene por funcin supervisar y gestionar las adquisiciones
del proyecto, secundado por el equipo del proyecto. Ellos generarn y revisarn el listado
de adquisiciones antes de presentarlo al departamento de adquisiciones o finanzas,
quienes seleccionarn proveedores y decidirn si procede o no la contratacin de los
mismos.
La definicin de las adquisiciones se presenta en formato de lista en un documento
simple que presentamos a continuacin.
LISTADO DE EQUIPOS, INSUMOS Y SERVICIOS REQUERIDOS
CANT.

DETALLE

DISPENSADOR DE AGUA

1
10

SERVICIO DE
GASFITERA
TINTAS NEGRAS
IMPRESORAS

JUSTIFICACIN
EL QUE HAY EST
DEFECTUOSO
BAOS DEL PERSONAL EN MAL
ESTADO
REPOSICIN DE STOCK

FECHA
TOPE
10/02/14
05/02/14
15/02/14

Junto al listado, se deben especificar las personas autorizadas para aprobar

contratos y compras. Estas personas se listarn en orden jerrquico.
Otro tpico que debe quedar claramente establecido, es el tipo de contrato a
utilizar. Dependiendo de la naturaleza de los servicios requeridos, el tipo de contrato

54
puede variar en su composicin y definicin, siempre buscando la mejor opcin para el
normal y eficiente desarrollo del proyecto. En el caso de lo solicitado anteriormente, se
utilizar el tipo de contrato de precio fijo.
Las adquisiciones, como toda actividad humana, no estn exenta de riesgos. Lo
importante es identificar los mismos, de manera tal que estos puedan ser gestionados de
buena manera evitando o minimizando retrasos que pudiesen ocasionar de presentarse.
En el proyecto de instalacin en cuestin, los riesgos asociados a las
adquisiciones fueron los siguientes:

Proveedor poco realista en cuanto a precios y tiempos comprometidos.

Falta de competencias tcnicas por parte del sub contratista

Conflictos contractuales

o mala

relacin

del

contratista con

sus

trabajadores.

Retrasos en las obras.

No conformidad con el trabajo realizado

Los riesgos asociados a la sub contratacin de servicios, deben ser tratados de

manera especial, ya que la relacin con empresas externas puede afectar relaciones
comerciales actuales y futuras. Debido a la sensibilidad de estas relaciones, el equipo de
gestin de proyecto, incluir un patrocinador del proyecto y un representante designado
por el rgano de contratacin en todas las reuniones del proyecto y las revisiones de
estado.
Adems, todas las decisiones relativas a las actividades de adquisicin deben ser
aprobadas por el patrocinador del proyecto o, en su ausencia, el Vicepresidente de los
contratos antes de su implementacin. Todas las cuestiones relativas a las acciones de
adquisicin o riesgos recientemente identificados sern inmediatamente comunicadas al
departamento de contratacin del proyecto, as como el promotor del proyecto
Para la determinacin de los costos, las ofertas, en el caso de los sub-contratos,
describirn que trabajo realizarn, como lo ejecutarn, cual es la experiencia de la
empresa en el servicio comprometido, testimonio de otros clientes en trabajos similares,
fondos y hojas de vida de los empleados que realizan el trabajo, as como un desglose
por partidas de todos los costos involucrados.
Toda la informacin se debe incluir en cada propuesta ya que las estas se
utilizarn como base de nuestros criterios de seleccin. Las ofertas que omiten

55
informacin solicitada o que contengan informacin incompleta, sern descartadas de la
consideracin.
El proceso de gestin de las adquisiciones se compone de muchos pasos, as
como la gestin continua de todas las actividades de compras y contratos. En este
entorno dinmico y sensible, nuestro objetivo debe ser el de simplificar la gestin de la
sub contratacin por todos los medios necesarios para facilitar el desarrollo exitoso de
nuestros contratos y proyectos.
El PM mantiene un registro en unidad compartida de la compaa, que contiene la
documentacin estndar de gestin de proyectos y las adquisiciones que se utilizar para
este proyecto. Los siguientes documentos estndar se utilizarn para las actividades de
adquisicin del proyecto:

Solicitud Estndar de Propuesta de inclusin de la plantilla

o

Antecedentes

Proceso de propuestas y lneas de tiempo

Directrices de la propuesta

Formatos de propuestas y los medios de comunicacin

Criterios bsicos de seleccin

Formularios de Precios

Declaracin de obra

Trminos y Condiciones

Formularios de evaluacin de seleccin de fuente interna

Acuerdo de confidencialidad

Carta de intencin

Firma de contrato a precio fijo

Formulario de auditora de adquisiciones

Formulario de evaluacin del desempeo de Adquisiciones

Lecciones aprendidas.

56
Existen varias limitaciones que deben ser consideradas como parte del plan de
gestin de las adquisiciones del proyecto. Estas restricciones se incluirn en el PP y se
comunicarn a todos los proveedores con el fin de determinar su capacidad para operar
dentro de estos parmetros. Estas restricciones se aplican a varias reas que incluyen la
programacin, el costo, el alcance, los recursos y la tecnologa:

Programacin: El cronograma del proyecto no es flexible y las actividades de

adquisicin, administracin de contratos y el cumplimiento del contrato debe ser
completado dentro de la programacin del proyecto establecido.

Costo: El presupuesto del proyecto tiene reservas para imprevistos, sin embargo,
estas reservas no se pueden aplicar a las actividades de adquisicin. Las reservas
son slo para ser utilizadas en el caso de un cambio aprobado en el alcance del
proyecto o, a discrecin de la administracin.

mbito de aplicacin: Todas las actividades de adquisicin y adjudicacin de

contratos deben ser compatibles con el enunciado del alcance del proyecto
aprobado. Cualquier actividad de adquisicin o adjudicacin de que no est en el
apoyo directo de la declaracin del alcance del proyecto se considerarn fuera de
mbito y ser rechazada.

Recursos: Todas las actividades de adquisicin deben ser realizadas y

gestionadas con el personal activo. Se contratar personal adicional o reasignados para apoyar las actividades de adquisicin en este proyecto.

Tecnologa: Se determinarn especificaciones de eventuales piezas y sern

incluidos en la declaracin de trabajo como parte de la solicitud de propuesta. Si
bien las propuestas pueden incluir material alternativo sugerido o procesos de
fabricacin, las especificaciones deben coincidir con las previstas en la declaracin
de trabajo.
Dentro del proceso de aprobacin de un contrato, se tendr en cuenta tpicos

como, la identificacin de los artculos o servicios requeridos y el anlisis de costos que

determine la necesidad de contratar de forma externa los mismos.

57
Luego se revisarn todas las propuestas, validando en primer lugar que cumplan
con los requerimientos, para luego determinar por costo del producto y/o servicio.
Tambin se debe determinar los rangos de precio dentro de los cuales el
responsable de autorizar una compra, ser de mayor o menor nivel jerrquico.
Resumiendo, los criterios de decisin aplicados a nuestro proyecto son los
siguientes:

La capacidad del proveedor para ofrecer todos los artculos o servicios

antes de la fecha de entrega requerida.

Calidad

Costo

La fecha de entrega prevista

Comparacin de los costes externalizados contra in-sourcing

La rentabilidad histrica

El gerente de proyecto es el mayor responsable de la gestin de los proveedores,

semanalmente, se debe reunir personalmente, o a travs de alguien designado, con el
departamento de adquisiciones y un representante de los proveedores a fin de analizar el
avance y/o estado de los servicios o artculos requeridos. Junto con procurar el
cumplimiento de los parmetros establecidos, es tambin una oportunidad para realizar
consultas o incluso modificar contratos y/o especificaciones.
Se mantendrn registros de los proveedores, dentro de los cuales recibirn una
calificacin de acuerdo al servicio o producto entregado, de manera tal que se tengan a la
luz dichos antecedentes ante la ocurrencia de futuras solicitudes de servicio. De esta
manera, se puede agilizar la gestin de futuras adquisiciones.
A continuacin un ejemplo del registro y evaluacin de proveedores.
Calidad
Proveedor

1
Proveedor
2

Costo

Eficiencia

de

por

en

desarrollo

unidad

transaccin

Calidad de

Costos de

a tiempo

documentacin

desarrollo

del
producto

Proveedor

Tiempo

Entrega

58
1. Insatisfactorio
2. Aceptable.
3. Sobresaliente
GESTIN DE ACEPTACIN
La gestin de aceptacin es el proceso por el cual los entregables producidos por
el proyecto son revisados y aceptados por el cliente, donde l considera que estos
cumplen con sus requerimientos especficos. Para solicitar la aceptacin por parte del
cliente del entregable, se requiere completar un Documento de Aceptacin.
El documento de aceptacin describe los criterios desde los cuales han sido
generados los entregables y se lista el nivel de aprobacin de cada criterio. Normalmente
esto se indica como conforme, no conforme o N/A, (no aplica).
GESTIN DE COMUNICACIN
La gestin de comunicaciones es el proceso por el cual se determina una forma de
identificar, crear, revisar y comunicar los mensajes de carcter formal dentro del proyecto.
El mtodo ms comn de comunicar el estado en un proyecto es mediante un
Reporte de Estado de Proyecto. Cada elemento publicado a las partes interesadas del
proyecto se almacena en un Registro de Comunicacin.
En este documento, se representa el estado del proyecto, mediante una barra con
colores que determinan el grado de avance de mismo. Por ejemplo, el color verde
representa un avance acorde a lo programado, el color amarillo puede representar un 5%
de inconsistencia y el color rojo un 10% de desfase respecto de lo planificado, dentro de
cada cuadro, se indica el parmetro eventualmente afectado por el retraso, como ejemplo
presentamos este cuadro o barra de estado.

Alcance

Programa

Costo

Riesgos

Calidad

59
Dentro de este documento, se deben especificar tambin los siguientes tpicos
con la finalidad de entregar una informacin ms detallada del estado del proyecto en
cuestin.

Tareas programadas para el mes anterior

Tareas realizadas la semana pasada.

Tareas planificadas para la prxima semana.

Cuestiones pendientes.

Riesgos pendientes.

Se debe entregar tambin una tabla resumen que muestre el estado de los hitos y
entregables del proyecto, como por ejemplo.
HITO
Documentos
tcnicos
Planos
Documentos
administrativos

PLANIFICADO

PROYECTADO

REAL

ESTADO

11/12/13

15/12/13

80%

11/12/13

15/12/13

100%

11/12/13

15/12/13

60%

Tambin se pueden incluir en este documento, solicitudes de cambio, sin perjuicio

de la utilizacin del documento antes descrito.
EVALUACIN DE LOS TRABAJADORES
Todo proyecto, por sofisticado que pueda llegar a resultar, tendr su mayor base
de sustento en el personal que lleve a cabo las diversas tareas, de ah la gran importancia
de mantener una permanente evaluacin del personal, de manera tal que se puedan
detectar tempranamente eventuales deficiencias y permitan determinar tambin si dichas
falencias son mejorables y se requiere de una renovacin de personal.
A continuacin presentamos una serie de documentos destinados a la evaluacin
de personal.

60

HABILIDADES INTERPERSONALES

rea funcional

Descripcin

Interaccin con

Trabajar en armona con los

compaeros de

compaeros de trabajo, teniendo como

trabajo.
Interaccin con

base el respeto.
Trabajar en armona con los

los

supervisores, respetando su autoridad

supervisores

y manteniendo un trato profesional.

Trabaja bien con los clientes,

Interaccin con
los clientes.

Clasificacin

Clasificacin

de empleado

de Gerencia

productos de los compromisos

adquiridos y cumplidos con el mismo.
Capacidad para motivar a los dems lo

Capacidad

que se traduce en un resultado ptimo,

motivacional

(realizar una tarea, un cambio de

actitud)
Tener una visin y una comisin tal

Liderazgo

con los dems, que sea capaz de

generar cambios en el comportamiento
de las personas.
AUTOEVALUACIN

Fortalezas
Debilidades
EVALUACIN DE GERENCIA
Fortalezas
Debilidades
RECOMENDACIONES DE GERENCIA

DESEMPEO EN EL TRABAJO
rea funcional
Conocimiento

Descripcin
Comprende las funciones del trabajo, los

Clasificacin de

Clasificacin de

empleado

Gerencia

61

Ejecucin

Resolucin de
problemas
Mejora de
procesos

Seguridad

Productividad
Calidad
Iniciativa
Asistencia y
puntualidad
Organizacin
Adaptabilidad

requisitos, las herramientas y los procesos

asociados con este.
Capacidad de "hacer las cosas". Trabaja en
las ideas o proyectos hasta su finalizacin,
completa las estas de manera oportuna y
de acuerdo a lo programado, supera
obstculos, propone soluciones antes de
anteponer excusas.
Cuando se encuentra con un problema,
tiene la capacidad de sortearlo con
soluciones alternativas.
Mejora el resultado de los procesos ya sea
para aumentar la productividad, la calidad o
la satisfaccin del cliente
Mantiene hbitos de trabajo seguros y
alienta a otros a hacer lo mismo.
Busca las formas de mejorar la seguridad
del entorno de trabajo.
Cantidad de trabajo de calidad realizado en
comparacin con sus compaeros.
Calidad en el trabajo realizado o en los
productos generados.
Iniciativa para identificar el trabajo a realizar
y comunicar pblicamente la obra sin ser
dirigido por otros.
Asiste a su trabajo a la hora, trabaja los
das programados y solicita permisos con
anticipacin.
Mantiene organizado tanto su espacio de
trabajo como el enfoque en el mismo
Facilidad para adaptarse a lugar de trabajo,
requerimientos, programaciones y
prioridades.
AUTOEVALUACIN

Fortalezas
Debilidades
EVALUACIN DE GERENCIA
Fortalezas
Debilidades
RECOMENDACIONES DE GERENCIA

RELACIN CON LOS CLIENTES

rea funcional
Habilidades
telefnicas

Descripcin
Ser agradable al contestar el telfono, ser
corts y respetuoso con el cliente dando un

Clasificacin de
empleado

Clasificacin de
Gerencia

62

Resolucin de
problemas

El arte de vender

Iniciativa

Proactivividad

Cortesa

Presentacin
personal.

tratamiento integral a sus necesidades.

Solucionar problemas de los clientes;
definir y entender el problema a tiempo
encontrando una solucin que satisfaga al
cliente.
Vende de acuerdo a los requerimientos y
necesidades del cliente, define y entiende
claramente las necesidades del mismo y
cierra la venta, lo que se traduce en un
cliente fidelizado.
Busca la manera de satisfacer a sus
clientes.
Contacta y trabaja con y para los clientes
con proactividad, responde las preguntas
sin respuesta y fomenta las relaciones de
lealtad con la empresa.
Muestra cortesa Con el cliente, siempre da
las gracias, pide por favor y habla con un
lenguaje formal culto.
Se viste de manera adecuada y cuida de
su aseo personal, en una reunin su
vestimenta es igual o superior a la del
cliente, es consistente con el lugar,
demostrando profesionalismo y respeto por
el cliente.
AUTOEVALUACIN

Fortalezas
Debilidades
EVALUACIN DE GERENCIA
Fortalezas
Debilidades
RECOMENDACIONES DE GERENCIA

HABILIDADES DE COMUNICACIN
rea funcional
Verbal
Escritura tcnica

Descripcin
Capacidad para comunicarse con claridad y
eficacia a los dems a travs de la
comunicacin verbal.
Crear documentos tcnicos que se adhieren a
los estndares corporativos, comunica
claramente los detalles tcnicos, y presentado

Clasificacin de
empleado

Clasificacin de
Gerencia

63

Escritura creativa

Influencia
Presentaciones
Relaciones
Escuchar

Negociacin

Facilitacin

Respuesta a los
conflictos

de una manera organizada

Capacidad de influir en los lectores a travs de
la escritura creativa, consiguiendo con esto, un
cambio en la percepcin de valor, la urgencia, la
calidad, u otras cualidades abstractas.
Capacidad de influencias a otros, a travs de
una comunicacin efectiva, ya sea escrita,
hablada, ilustrativa, etctera.
Calidad, claridad y efectividad en las
presentaciones
Relaciones con compaeros de trabajo,
gerencia, proveedores y clientes.
Capacidad para escuchar y comprender a los
dems, incluida la prctica de la escucha activa.
Capacidad para actuar de una manera
profesional y negociar para obtener nuevas
oportunidades, descubrir nuevas soluciones,
resolver conflictos, ponerse de acuerdo sobre
los cursos de accin de la negociacin, o crear
los resultados que satisfagan los intereses de
todos.
Planificacin y conduccin de reuniones
efectivas e imparciales que da lugar a un
consenso, ya sea para resolver un problema o
tomar una decisin, o la presentacin de la
informacin afectiva
Capacidad para resolver una disputa o conflicto
donde todas las partes queden satisfechas con
la solucin..
AUTOEVALUACIN

Fortalezas
Debilidades
EVALUACIN DE GERENCIA
Fortalezas
Debilidades
RECOMENDACIONES DE GERENCIA

ANALISIS DE CAUSA-RAIZ
Todo emprendimiento basa su xito, no tanto en las tcnicas de funcionamiento, o
en las herramientas utilizadas, sino que en equipo humano que hace que estas tcnicas
y/o herramientas alcancen la funcionalidad deseada. Tambin hay que poner atencin en
aquellos que de forma indirecta forman parte integral del desarrollo del proyecto, como
son proveedores, transportistas etc.

64
El propsito de este anlisis, es precisar las razones que eventualmente pudieron
provocar retrasos en nuestro proyecto, teniendo como norte, el aprendizaje orientado a
evitar este tipo de riesgos en el futuro.
Es importante sealar que para el propsito de este anlisis, debemos tener
presentes las siguientes consideraciones.

Lo ms especfico posible

Razonablemente identificable

Debe ser sujeto de gestin

Estas consideraciones, deben tener a la vista en todos los hallazgos relacionados

con este anlisis, ya que estos, as como sus medidas correctoras, impactarn el proyecto
de instalacin. La comunicacin formal con el equipo del proyecto debe ser fluida a lo
largo de este anlisis como tambin al finalizar.
El primer paso es realizar un anlisis del evento y el nivel de afectacin del
proyecto por su ocurrencia.
En el caso expuesto, el incumplimiento de un proveedor respecto de la entrega de
insumos y equipos en el tiempo requerido, provocara retrasos de gravedad en el
desarrollo del proyecto.
Hecha la descripcin se procede a realizar una cronologa detallada de los hechos
que derivaron el problema.
Para esto se debe designar un equipo de investigacin, que bajo parmetros
establecidos, tendrn la misin de detectar la gnesis del problema con la finalidad de
evitarlo en proyectos futuros. Tambin analizarn las eventuales sanciones y, desde
luego, las medidas correctivas que intenten evitar la afectacin del proyecto en cuestin.
En el caso de nuestro proyecto, la accin correctiva estuvo contenida en la
revocacin del contrato y la asignacin del mismo a dos proveedores distintos para que
en caso de falla de uno de ellos, el otro lo pueda suplir.
FASE DE CIERRE
Luego de completar todos los entregables del proyecto y de que estos han sido
aceptados por el cliente, el proyecto ha cumplido con sus objetivos de forma exitosa y
est listo para el cierre formal. El cierre del proyecto es la ltima fase en el proyecto que

65
debe ser conducida formalmente de tal manera que los beneficios alcanzados por el
proyecto son visualizados por el cliente.
REALIZACIN DEL CIERRE DEL PROYECTO
El cierre del proyecto implica la realizacin de una serie de actividades para
concluir el proyecto, incluyendo:

Evaluacin de si se han cumplido los criterios de terminacin del proyecto.

Identificar toda situacin o tem excepcional (actividades, riesgos o problemas).

Generar un plan de traspaso para transferir los entregables al entorno del cliente.
Estos entregables implican todo aquello que queda en poder del cliente por
concepto del proyecto, tanto

lo fsico y tangible como son cableados,

canalizaciones, documentos, planos, etc. Como tambin aquello intangible como

por ejemplo documentos digitales.

Realizar un listado de actividades requeridas para entregar la documentacin,

cerrar los contratos con los proveedores y liberar los recursos del proyecto a la
empresa. La liberacin de recursos implica al personal y equipos (PC, mobiliario,
etc.)

Comunicar el cierre del proyecto a todas las partes interesadas.

Se presenta al cliente y/o al financiador del proyecto, (En algunos casos el ente

que financia el proyecto no necesariamente es el beneficiado), un Reporte de Cierre de

Proyecto.
El administrador de contrato es el responsable de realizar cada una de las
actividades identificadas dentro del Reporte de Cierre de Proyecto en el tiempo
programado y de acuerdo al presupuesto. El proyecto es cerrado solamente cuando todas
las actividades identificadas en el Reporte de Cierre de Proyecto han sido completadas.

PLAN DE TRANSICIN
Este plan documenta formalmente el proceso para la transicin de los poderes,
deberes, actividades y funciones de las tareas y herramientas para el contrato de proyecto

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de instalacin elctrica. En l se describe el enfoque de la transicin de trabajo y los
empleados encargados de la ejecucin del mismo. El contrato es para la implementacin
de una red elctrica en las instalaciones del recin construido laboratorio minero situado
al interior de la mina El Teniente de Rancagua. Esta base de datos permitir integrar todo
el seguimiento de la nmina de pago y presentacin de informes en una base de datos
consolidada. Este contrato se completar a ms tardar en 180 das despus de la
adjudicacin del contrato. El plazo de ejecucin es desde 1 de enero al 31 de marzo de
2014. El valor del contrato es de $ 100.000.000.
El siguiente grfico ilustra los miembros del equipo de transicin, as como las
funciones y responsabilidades de cada miembro del equipo.

CARGO
Project
Mannager
Ingeniero
a cargo

Ingeniero
de rea.

RESPONSABILIDADES
Coordinar las actividades entre los participantes en toda la transicin,
proporcionar espacio de trabajo para todo el personal de transicin, facilitar las
reuniones de transicin segn se requiera.
Debe entregar toda informacin necesaria, respaldada en planos y documentos
tcnicos, realizar una revisin de las instalaciones en terreno en conjunto con el
ingeniero de rea, detectando y solucionando cualquier inconsistencia entre lo
planificado y lo observado en el lugar.
Debe requerir toda la informacin que crea necesaria al ingeniero a cargo,
expresndole cualquier duda y presentando cualquier inconsistencia para buscar
soluciones conjuntas. El ser responsable directo de la ejecucin, por tanto
deber asegurarse de despejar todas las dudas durante la transicin y mantener
contacto por cualquier otra duda o problema que pudiese aparecer durante la
ejecucin

Culminada la transicin, sern entregados todos los muebles y equipos facilitados

por la administracin de la mina, como escritorios, sillas, estantes, equipos
computacionales, impresoras, equipos telefnicos, etctera.
Todo equipo de propiedad del mandante se quedar con el titular a la conclusin y
aprobacin de la transicin. Estos equipos incluyen las computadoras porttiles, las
herramientas de organizacin, mapas de procesos de la organizacin y las tarjetas de
identificacin de la empresa.
La propiedad intelectual de la planificacin y ejecucin del proyecto, est
valorizada e incluida en el presupuesto total, por tanto se hace traspaso de esta al
mandante una vez concluidos los trabajos y entregado el proyecto.

67
Para esta transicin, la transferencia de conocimiento se producir durante la
totalidad del perodo de transicin de 15 das. La transferencia de conocimientos se
llevar a cabo a travs de diversos mtodos. El titular PM coordinar dos sesiones de
formacin en aulas formales para ser llevada a cabo por el ingeniero a cargo. Estas
sesiones se centrarn en las preocupaciones especficas del proyecto relacionadas con
las tareas y actividades de ejecucin del mismo.
El siguiente diagrama de Gantt muestra el cronograma para la transicin del
proyecto. Cualquier cambio a este horario requerir la revisin y aprobacin por parte del
cliente y todas las dems partes.

REVISIN FINAL DEL PROYECTO

La ltima actividad que se realiza en cualquier proyecto es una revisin total de
logros por recursos independientes. El xito est determinado por que tan bien esta
realizado el proyecto respecto a los objetivos y revisar si el proceso de gestin del
proyecto se ajusta a la fase de planificacin realizada. Para determinar el rendimiento, se
deben plantear una serie de preguntas.

RESEA DEL PROYECTO

Este documento, contiene una descripcin final y general del desarrollo del
proyecto.

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El primer paso ser entonces realizar un resumen que relate la consistencia del
proyecto, identificando en lineamientos muy generales, lo que fue el problema planteado y
la solucin implementada que cubri los alcances de la necesidad.
Se har mencin del equipo que estuvo a cargo del proyecto, de los conocimientos
aplicados, de la gestin de riesgos asociados, de la planificacin en trminos generales,
etc.
Tambin debe dar a conocer el objetivo central del mismo, que para este caso fue
disear e implementar una red elctrica en el laboratorio minero ya identificado con
antelacin.
Har una mencin tambin a la transicin de lo proyectado a lo ejecutado,
estableciendo puntos de inflexin y de aprendizaje en el desarrollo de este.
Se deben detallar los costos asociados al proyecto de manera general, lo que se
puede entregar a travs de una tabla, como la que exponemos a continuacin.

DETALLE
EQUIPOS
INSUMOS
HORAS HOMBRE
ALIMENTACIN
ALOJAMIENTOS
G.GENERALES
TOTALES

COSTOS DEL PROYECTO

COSTO PLAN.
COSTO REAL
UF 3.632
UF 3.268
UF 953
UF 857
UF 1.544
UF 1.544
UF 289
UF 289
UF 289
UF 289
UF 1.133
UF 1.020
UF 7.840
UF 7.269

DIFERENCIA
UF 363
UF 95
UF 0
UF 0
UF 0
UF 113
UF 784

Con esto se deja establecido si el proyecto fue efectivamente exitoso o no, en

cuanto a lo primordial para el ejecutante, la utilidad conseguida.

Se incluir tambin un cronograma de hitos comparativo, entre las fechas

estimadas y las fechas reales en que estos fueron logrados.

PROGRAMACIN
HITOS DEL PROYECTO
FECHA TOPE
Carta del proyecto
18/11/2013

FECHA REAL
19/11/2013

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Proyecto de plan de revisin y terminacin
Inicio de proyecto
Canalizacin completa
Cableado de iluminacin completo
Cableado de fuerza completo
Instalacin de equipos completo
Instalacin de artefactos completo
Pruebas preliminares
Correccin de fallas
Marcha blanca
Pruebas finales
Entrega de proyecto
Conclusiones

02/12/2013
02/01/2014
03/02/2014
28/02/2014
28/02/2014
26/03/2014
26/03/2014
26/03/2014
27/03/2014
28/03/2014
28/03/2014
31/03/2014
07/04/2014

02/12/2013
03/01/2014
05/02/2014
28/02/2014
27/02/2014
24/03/2014
25/03/2014
26/03/2014
27/03/2014
28/03/2014
28/03/2014
30/03/2014
05/04/2014

Finalmente se darn recomendaciones contextualizadas en el proyecto tendiente a

no volver a enfrentar eventuales inconvenientes que pudiesen haber sido evitados con
una mejor gestin
LECCIONES APRENDIDAS
El objetivo de este documento, en torno a los aprendizajes obtenidos a raz de la
implementacin del proyecto de instalacin elctrica en el laboratorio de minas situado al
interior del proyecto minero El Teniente de Rancagua, filial Codelco, es dejar un registro
de las lecciones aprendidas en el desarrollo del mismo, de manera tal que, tanto sus
errores como sus acierto, sirvan como material de consulta frente a futuros proyectos, al
que tengan acceso los jefes de proyectos correspondientes.
Las lecciones aprendidas durante la implementacin del proyecto de instalacin
elctrica, basan su informacin en lo contenido en los libros de obra, como tambin en las
conversaciones y/o entrevistas con los componentes del equipo de proyectos. Tambin se
obtendr informacin desde el registro de riesgos.
Las lecciones aprendidas en este documento son categorizados por rea de
conocimiento del proyecto. Estas reas de conocimiento consisten en:

Gestin de compras.

Gestin de riesgos.

Gestin de la integracin.

Gestin de calidad

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Gestin del tiempo.

Gestin de costos.

Gestin del alcance.

Gestin de recursos humanos y de las comunicaciones.

NOTA: Las reas de conocimiento no pueden contener lecciones aprendidas si no se

documentaron durante el ciclo de vida del proyecto.
La siguiente tabla indica las lecciones aprendidas en el proyecto de instalacin
elctrica ejecutado en el laboratorio minero de la mina El Teniente.
Es importante tener en cuenta que no slo los fallos o defectos se incluyen sino
que los xitos tambin.
CATEGORA

Gestin de
alcance.

Gestin de
calidad.

Gestin de
riesgos.

DESCRIPCIN

Gestin exitosa

Gestin exitosa

Gestin exitosa

SUCESO
Con la
planificacin
se cubri la
totalidad de
las
necesidades.
La instalacin
cumpl las
expectativas
de calidad
Se
manejaron de
buena
manera los
riesgos
previstos

IMPACTO

RECOMENDACION

Permiti
cumplir con
expectativas a
pesar de
cambios

Mantener el sistema
de trabajo en equipo
en la planificacin.

Gran
satisfaccin
por parte del
cliente.

Mantener bsqueda
de equipos e insumos
de gran calidad a
precios convenientes.

Posibilit una
excelente
reaccin

Mantener la gestin de
riesgos, planificando y
buscando alternativas
de solucin eficientes.

La informacin contenida en el presente documento, pasar a formar parte de la

base de datos de conocimientos adquiridos en proyectos de la empresa.
Se archivar bajo los parmetros de ao de ejecucin y tipo de proyecto.
Se considerar informacin confidencial de la empresa, por lo que cualquier acto
que se considere trfico de informacin, ser denunciado a la autoridad con cargo a quien
cometa la falta siendo separado inmediatamente de sus funciones.
Se sealarn tambin las lecciones aprendidas en proyectos similares ejecutados
con antelacin y cuyos conocimientos hayan sido de utilidad aplicada al presente
proyecto.
Para terminar, se har una recomendacin final tendiente a evitar eventuales
falencias observadas a lo largo del desarrollo del proyecto.

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ANALISIS Y DISCUSIN

Como vimos en el desarrollo de este proyecto, la necesidad de un sistema que nos

guie en el camino de la gestin de un proyecto es ciertamente necesario, toda vez que los
tpicos involucrados en un proyecto de ingeniera son mltiples, diversos e
interdependientes.
De esta forma, si intentamos gestionar un plan de estas caractersticas, sin un
procedimiento claro y documentado que nos gua paso a paso por este camino, desde el
anlisis de una idea hasta la entrega final de la solucin a un problema planteado,

72
correremos serio riesgo de fracasar en nuestro cometido, como le ocurre al 80% de los
proyectos en el mundo.
En este contexto es que aparece el Project Manager, un sistema que nos permite
justamente solucionar muchos temas de la gestin del proyecto, desde el anlisis de la
conveniencia de un negocio hasta el cierre final del mismo, tomando consideracin
incluso de lo aprendido en el mismo como material de consulta en futuros proyectos,
cerrando de esta manera el circulo de un proceso que se retroalimenta dentro de un
mismo sistema.
Uno de los temas que ms atrajo nuestra atencin, fue el concepto de los stakeholders, y
toda una estrategia para manejar un asunto que es bsicamente poltica, que escapa al
concepto tcnico esencial de un proyecto elctrico, pero que puede representar una gran
ayuda en el desarrollo del mismo si se gestiona con xito las relaciones humanas con
personas que puedan favorecer o afectar nuestro cometido.
Dentro del estudio de este sistema de gestin y control de proyectos de ingeniera,
observamos que, dependiendo de la naturaleza del proyecto, algunos documentos
podran ser reemplazados o complementados por otros, e incluso podran ser eliminados
algunos de ellos, pensando en proyectos pequeos, que no tengan la disposicin de
recursos para realizar un proceso completo de gestin pero que quizs, con algunos
procesos claves mnimos, logre mejorar en gran medida su media de gestin,
implementando una especie de Project Management reducido pero igual de efectivo para
un emprendimiento menor.
Ciertamente este proyecto nos ha servido para conocer de un proceso que a todas luces
es una gran herramienta con un dinamismo y retroalimentacin tal que, al manejar dichas
tcnicas, nos permitir ser profesionales con un valor agregado importante y en constante
crecimiento.

CONCLUSIN
Un camino llega al final, y es el momento de mirar atrs, recordar cuando
tmidamente entramos a esta sede, absolutamente perdidos, intentando entender la lgica
de numeracin de las salas y con un conocimiento que con suerte, alcanzaba a entender
la ley de Ohm.
Hoy estamos en otra situacin, hemos crecido, no solo en conocimientos tcnicos,
sino que adems, y lo que se nos antoja mucho ms importante, como personas.

73
Los conocimientos han crecido, y mucho, no obstante queda mucho por aprender,
sustentados en la base de conocimientos adquiridos tendremos que empezar a tomar
decisiones, que nos llevarn por caminos dismiles, pero con una misma impronta, la de
ser alumnos de una institucin que nos cobij y nos dio la posibilidad de demostrar que si
podamos, que con esfuerzo se poda lograr. Todos, cual ms cual menos, hemos
sacrificado horas de sueo, momentos familiares y hasta oportunidades laborales por
llegar hasta donde estamos parados hoy, en la expectativa de egresar de la carrera de
ingeniera en electricidad con mencin en instalaciones elctricas. Muchos tambin,
seremos los primeros en aportar un ttulo a la historia de la familia de origen, llenando de
emocin y orgullos a quienes nos conocen desde nuevos y tambin a quienes se han
unido a nuestro camino de vida en los aos de servicio en el planeta.
En el contexto de la aplicacin de estos conocimientos, es que hoy estamos dando
por concluido este proyecto, enfocado en la implementacin de un sistema llamado
Project Management, aplicado a un proyecto elctrico.
Project Management, luego de nuestro estudio, ha resultado ser una gran
herramienta de apoyo en la gestin de un proyecto de ingeniera, estandarizando
procesos de planificacin y control de todo el proceso, desde el nacimiento de la idea
hasta la entrega de la solucin a un requerimiento, lo que entrega la posibilidad de realizar
una evaluacin objetiva, libre de percepciones personales, tcnica, que asegura optar por
las mejores decisiones en cada aspecto del desarrollo de un propsito dado.
Ciertamente ser una importante ventaja en la vida profesional que se nos
presentar a partir de este da, el manejar este sistema, ya sea para aplicarlo en las
empresas en las que trabajemos, como tambin, y porque no, para aplicarlo en nuestros
emprendimientos personales.
Con esto, queremos dar por concluido este, el ltimo proyecto de nuestra carrera, en
torno a la aplicacin de Project Management al proyecto elctrico.