NDICE

Introduccin..1
Qu es el cambio?......................................................................................................2 y 3
El Cambio Organizacional 3
Condiciones para el Cambio Organizacional..3, 4 y 5
El Proceso De Cambio Organizacional ..5 y 6
Tipo de Cambios Organizacional..6
Fuerzas que actan sobre el cambio6 y 7
Estrategias de Cambio.7 y 8
Tcnicas para reducir la Resistencia al Cambio....9
Por qu es importante el Cambio Organizacional?................................................10 y 11
Resistencia Al Cambio Por Parte De La Organizacin...11 y 12
Los Ocho Pasos Del Cambio ..12 y 13
Las Etapas del Proceso de Cambio .....13
El Punto de Partida para el Cambio.13 y 14
Cultura y Cambio Organizacional...14
Naturaleza del Cambio en la Cultura Organizacional.....14 y 15
Implicaciones del Cambio de la Cultura..15
Tres ideas bsicas acerca de la Gerencia del Cambio.....15 y 16
Reaccin de la Organizacin ante la incorporacin del cambio .16 y 17
Avance de la tecnologa de la comunicacin como proceso de cambio.17
Como Gerencia el Cambio Organizacional ....17 y 18
Aspectos que pueden hacer fracasar el Proceso de Cambio....18 y 19
Conclusin...19 y 20
Bibliografa......20

INTRODUCCIN
El cambio en las organizaciones, las profundas transformaciones que se producen externa e
internamente a cada momento, requieren una atencin y reflexin cuidadosa de los
procesos de cambio; de la necesidad de desarrollar capacidades para entenderlo y crear
mecanismos para administrarlo, manejarlo. Entendiendo el Proceso del cambio es
importante
recordar
cmo
puede
ocurrir
un
cambio
controlado.
El cambio siempre ha estado aqu, seguir producindose y debemos aceptarlo, porque es el
nico elemento que es permanente y predecible. Durante la Guerra de Corea, se desarroll
un modelo de cambio, diseado para ayudar a los prisioneros de guerra a reacondicionarse,
luego de largo tiempo de cautiverio y de adoctrinamiento en campos de concentracin
enemigo.
Este modelo, con las adaptaciones del caso, ha sido exitosamente utilizado para manejar los
cambios en sistemas en los cuales se encuentran involucrados seres humanos, tanto por
consultores, como por gerentes.
Este modelo es especialmente til en mercadeo y especialmente en ventas, para tratar con
clientes, ya que en ste debe producirse un cambio de actitud, para aceptar un nuevo
producto o contratar un nuevo proveedor de servicios.
El cambio es un proceso que consiste de varias etapas o fases. Cada fase es distinta y puede
ocurrir rpidamente. Un cambio exitoso requiere descongelar el estatus quo, moverse hacia
un nuevo estado y recongelar el cambio para hacerlo permanente.
En este proceso de tres etapas se encuentra implcito el reconocimiento que la mera
introduccin del cambio no garantiza ni la eliminacin de la condicin previa a l, ni la
permanencia del cambio. El cambio simplemente tiene por objeto hacer que las cosas sean
diferentes.
El status quo puede considerarse un estado de equilibrio. Para separarse de l, o sea para
superar las presiones de la resistencia individual y del conformismo, es indispensable un
descongelamiento. Y ello puede lograrse en una de tres formas. Podemos intensificar las
fuerzas impulsoras que desvan la conducta del status quo. Y podemos aminorar las fuerzas
de restriccin que impiden alejarse del equilibrio actual.
En realidad no hay una lnea que separe claramente el descongelamiento y el movimiento o
cambio. Muchos de los intentos por descongelar el status quo pueden por s mismos causar
movimiento.
En consecuencia, las tcticas tendientes a superar la resistencia usadas por los agentes de
cambio pueden actuar sobre el descongelamiento y el movimiento. Resistencia al cambio El
grado de resistencia al cambio depende del tipo de cambio y de lo bien que se conozca su
naturaleza y consecuencias. A continuacin desarrollaremos cada punto a tratar como:

Cambio Organizacional, El Proceso de Cambio Organizacional, Tcnicas Para Reducir La

Resistencia Al Cambio, Los Ocho Pasos Del Cambio.

QU S EL CAMBIO?
Realmente el cambio ha existido siempre, lo que ahora se presenta con caractersticas
distintas, hace algn tiempo atrs podamos tener cierta confianza ya que ste no tena la
dinmica actual, tanto en su frecuencia como en su profundidad y generalidad, esto
permita hasta cierto punto actuar de manera reactiva, hoy da donde el cambio es
permanente, acelerado y con todos los atributos vistos, no debemos ni podemos darnos ese
lujo, ya que se corre el riesgo de sucumbir, por tal razn nuestra actuacin debe ser
proactiva y trabajar en funcin del cambio.

Como se expres, el cambio puede surgir como consecuencia de fenmenos ocurridos en el

entorno o en algn subsistema de la organizacin. Estos fenmenos pueden ser por factores
sociales, econmicos, tecnolgicos, e incluso polticos. Esencial tambin es tener en cuenta
que el cambio no lo origina una sola fuerza, en sentido general actan varias de estas,
dentro de un ambiente complejo, luego se puede decir que es multicausal y
multidimensional.
Lo importante es que tengamos claro varios aspectos tales como:
Qu es el cambio?
Cmo se manifiesta?
Que efectos pueden ocurrir en el sistema organizativo?
Como enfrentarlo?
Que acciones tomar?
Debemos tener en cuenta algo de suma importancia, el cambio como fenmeno natural y de
ocurrencia continua es una realidad, por lo que es necesario tratar de actuar de manera
proactiva, que no se produzcan sorpresas que nos desorienten, luego la mejor solucin es el
cambio planeado para crear acciones preventivas.

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Es aquella estrategia normativa que hace referencia a la necesidad de un cambio. Esta

necesidad se basa en la visin de la organizacin para que haya un mejor desempeo
administrativo, social, tcnico y de evaluacin de mejoras.

Es la capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes transformaciones que

sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definicin sera: el
conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se
traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
CONDICIONES PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
En primer trmino es necesario precisar que el "agente de cambio" debe ser externo,
especialmente al comienzo de la intervencin debido a que de esta forma hay mayores
posibilidades de influir sobre la autoridad, crear un ambiente adecuado para el cambio, etc.
El Desarrollo Organizacional implica una relacin cooperativa entre el agente externo y los
miembros internos de la organizacin.
Por otra parte estos "agentes de cambio" comparten normalmente una filosofa social, un
conjunto de valores referentes al mundo en general y a las organizaciones humanas en
particular que se constituyen en parmetros bsicos de su accin. Se trata de conformar un
sistema ms eficiente, ms humano y democrtico. Lo se constituye en la base para
combatir las relaciones recelosas, disminuir la competencia entre personas y los conflictos
entre grupos, la rigidez que interfiere con el desarrollo y la adecuacin a las condiciones
cambiantes del entorno, y as sucesivamente. Porque no hay que olvidar que la discordia y
las actuaciones defensivas subsiguientes entraban la capacidad de la organizacin para
resolver problemas.
Precisemos adems algunas "metas normativas" que comparten en su mayora los agentes
de cambio:
Mejoramiento de la competencia interpersonal.
Una transferencia de valores que haga que los factores y sentimientos humanos lleguen a
ser considerados legtimos.
Desarrollo de una creciente comprensin entre los grupos de trabajo y en entre los
miembros de cada uno de stos, a fin de reducir las tensiones.
Desarrollo de una "administracin por equipos" ms eficaz ya que los grupos funcionales
trabajan con ms competencia.
Desarrollo de mejores mtodos de "solucin de conflictos" (no a la represin, a las
transacciones o acuerdos intermedios y al poder sin escrpulos o carente de tica).
Desarrollo de sistemas orgnicos en vez de sistemas mecnicos. (Lo contrario del gerente
"apretando botones"...).
De todas formas el Desarrollo Organizacional no es slo relaciones humanas. Se trata
adems de obtener conocimientos que se genere dentro de la organizacin (no la
informacin aportada por otros como nica posibilidad). Tampoco se trata de un liderazgo

tolerante puesto que se busca una direccin o liderazgo "abierto" y que acepte el dilogo.
Tampoco, busca la unanimidad en el grupo para tomar decisiones... Por lo dems, en la
actualidad se ha evolucionado hacia el desarrollo de ejecutivos que tengan la autonoma y
solidez en sus decisiones equiparables a las de un "coach" (el director tcnico de los
equipos deportivos), olvidndose del supuesto que la panacea de ejecutivos era la de que
hacan "liderazgo democrtico".
En efecto un valor central del Desarrollo Organizacional es el de "eleccin" frente a
variadas alternativas, haciendo posible ms opciones y por consiguiente mejores decisiones
(y esto a travs de lograr la informacin que corresponda en los sectores que sean
pertinentes...). Otros objetivos especficos del DO son:
Integrar los intereses de los individuos con los objetivos de la organizacin. Esta
preocupacin por el individuo corresponde, segn los especialistas, a valores ms humanos
y democrticos.
Distribucin del poder en la empresa u organizacin que equivale a descentralizar y
delegar (para una toma de decisiones ms eficiente).
Combatir los conflictos internos y el recelo y desconfianza entre subgrupos.
Lograr la adaptacin a un ambiente cambiante impredecible y turbulento que caracteriza a
nuestra sociedad en los albores del Siglo XXI.
Precisin y claridad de objetivos y un efectivo compromiso con ellos. Porque los cambios
acelerados de estos tiempos los alteran, y tambin las diferencias y no-acuerdos, y es
indispensable adecuar las tareas y funciones en relacin a ellos.
Lograr la revitalizacin de la organizacin (lo que se entiende como el aprender de la
experiencia y modificar en consecuencia...).
Aprender a aprender, es decir, se trata de promover y desarrollar la educacin continua.
Desarrollar la capacidad de autoanlisis (uso de la retroinformacin, la que nos hace saber
de "el efecto de lo que hemos hecho").
Lograr la capacidad para dirigir el propio destino...
Para el Desarrollo Organizacional el progreso y el cambio estn en contradiccin con
tradiciones y sistemas y procedimientos tradicionales o anticuados. Es indispensable
entonces cambiar la cultura de la organizacin. Lo que significa buscar otros modos y usos

dentro del personal y de la organizacin en general que la adecen a su situacin actual,

naturalmente distinta de la del pasado.
Es as como el Desarrollo Organizacional es una tcnica destinada a ayudar a las
organizaciones a enfrentar con un mejor xito los distintos desafos que se les presentan.
Puede requerirlo tambin una empresa que est en riesgo de crisis debido a un crecimiento
demasiado rpido y en general debido a los desajustes posibles entre lo que es la propia
organizacin y las diferencias de cualquier orden que se produzcan respecto al medio en
que se desarrolle.
EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cambiar no es muy fcil, primeramente porque ni todas las personas estn dispuestas a
realizar esfuerzos en este sentido y, aun que estn dispuestas es muy fcil volver a los
antiguos registros de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de
tomar un cambio efectivo y duradero. Bsicamente, la idea es de descongelar valores
antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.
1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del
grupo o de la organizacin poder fcilmente verla y aceptarla.
2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ir a liderar a los individuos, los
grupos o toda la organizacin durante el proceso. En el de correr de este proceso, el agente
de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a travs de los
procesos de identificacin e internalizacin. Los miembros de la organizacin irn a
identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio,
internalizndolos as que percibieren su eficacia en el desempeo.
3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrn de comportamiento,
usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.
El cambio es un fenmeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien
identificados: una situacin inicial de la que queremos salir y una situacin objetivo que
juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, ms difuso, mucho ms difcil
de calificar y de operar, es el de la transicin.

La transicin es esa especie de situacin intermedia donde notamos las trabas, las
dificultades y los costes del cambio y donde, desafortunadamente, no hemos an
abandonado completamente las desventajas originales ni hemos obtenido todava los

beneficios que esperamos. Es el momento en que el cambio es ms frgil.

En el grfico siguiente podemos observar una situacin tpica de cambio. En cierto punto se
rompe la inercia que trae consigo la situacin inicial y luego de un perodo, si el cambio es
exitoso, se logran los objetivos buscados. En tanto, durante el perodo de transicin, se da
frecuentemente un decaimiento temporal del nivel de desempeo, como producto de la falta
de las condiciones necesarias para operar en el nuevo entorno, tanto a nivel organizacional
como personal y de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos frentes
simultneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo).
El desafo en todo este proceso es claro: consiste en minimizar el decaimiento temporal,
pero sin resignar la profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en reducir la
duracin de la transicin pero atendiendo a la capacidad de la organizacin y de los
individuos para absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas capacidades que se
requieran para asegurar los resultados finales y su estabilidad en el tiempo.
Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en la organizacin se necesita
tener una buena planeacin, tener bien identificado cules son sus defectos, identificar
problemas y errores que la organizacin sufre, y tener reflejado un enfoque de las
consecuencias del cambio a producir.

NIVEL MICRO: se refiere al plano de los agentes individuales integrados al interior de los
sectores de investigacin y desarrollo, educativo, y productivo, como empresas,
universidades y centros de investigacin.
NIVEL MACRO: engloba el mbito de la planificacin, las polticas, las estrategias y
marcos regulatorios que, en relacin al tema en estudio, apunten a la construccin de la
plataforma de gestin y sostenibilidad de la competitividad con base en el conocimiento. En
este nivel el gobierno genera las condiciones que cada sector especfico requiere para
desempear su funcin en la construccin de la competitividad.

TIPOS DE CAMBIOS ORGANIZACIONAL

Un cambio organizacional es cualquier transformacin en el diseo o funcionamiento de

una organizacin.

Grado de cambio: las empresas exitosas son expertas en efectuar cambios radicales y
graduales.

Cambio radical: se d cuando las organizaciones llevan a cabo ajustes importantes en la

forma en que realizan los negocios, por ejemplo fusionarse con otras empresas. A estas las
motivan el entorno (gran explosin)

El proceso de cambio en tres etapas:

1- Descongelamiento: planea y prepara para la transformacin.
2- Transicin: proceso de instrumentacin.
3- Recongelamiento: el cambio se solidifica.

Cambio gradual: es un proceso de evolucin temporal en curso, durante el cual ocurren

muchas modificaciones menores. Luego de un tiempo el efecto acumulado de
modificaciones puede cambiar por completo a la organizacin.

Momento de cambio: las empresas pueden llevar a cabo alteraciones graduales en

reaccin a sucesos pasados o anticipndose a las tendencias que apenas comienzan a
manifestarse.
Cambio reactivo: se da cuando la organizacin se ve obligada a transformarse en
respuesta a algn suceso del entorno externo o interno. Por ejemplo nuevos movimientos
estratgicos de los competidores.

Cambio anticipativo: se da cuando los gerentes efectan modificaciones organizacionales

adelantndose a los sucesos o durante las primeras etapas del ciclo de una nueva tendencia.

FUERZAS QUE ACTAN SOBRE EL CAMBIO

Las fuerzas que actan sobre o hacia el cambio pueden ser externas o internas a la
organizacin, esto es de donde provienen, ahora bien, es de inters no slo conocer esto

sino tener presente que existen en ambos casos fuerzas que pueden favorecer, que impulsan
el cambio y que constituyen una oportunidad para la realizacin del cambio, otras fuerzas
que tienden a restringir, o sea hacer resistencia al cambio, constituyen un freno para la
ejecucin y desarrollo del cambio.
Son muchos los retos que existen hoy da, tales como: el avance incontenible de la
tecnologa, sobre todo en la rama de la informtica, la globalizacin como fenmeno del
desarrollo y de la concentracin de capitales lo cual induce hacia una competencia
despiadada y desigual, la rpida disminucin de los ciclos de vida de los productos y
servicios, las variaciones (o mejoras) de las materias primas y otros.
Por lo que reiteramos que nuestras posibilidades o capacidades de adaptacin deben ser
grandes y mejor an nuestra previsin en la ejecucin de un cambio planeado.

TCNICAS PARA REDUCIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Cuando la gerencia observa la resistencia al cambio como algo que rompe el orden, qu
accin puede adoptar? Sugiero seis tcticas o tcnicas para que el gerente u otros agentes
del cambio puedan hacer frente a la resistencia al cambio.
Educacin y comunicacin: La resistencia puede reducirse mediante la comunicacin con
los empleados para ayudarlos a ver la lgica del cambio. Esta tctica supone que la fuente
de resistencia proviene de una mala informacin o mala comunicacin; si los empleados
reciben toda la informacin y sus dudas son aclaradas, ya no se resistirn al cambio. Esto
puede lograrse mediante conversaciones personales, reuniones en grupo o informes.
Funciona siempre y cuando la fuente de la resistencia sea una comunicacin inadecuada y
que las relaciones gerente-empleado se caractericen por una confianza mutua y la
credibilidad. Si estas condiciones no se dan, es poco probable que tenga xito.
Participacin: Es difcil que las personas se resistan a una decisin de cambio en la cual
ellos participaron. Antes de que se efecte un cambio, los que se oponen pueden
involucrarse en el proceso de decisin. Siempre y cuando los participantes cuenten con la
experiencia para hacer una contribucin significativa, su participacin puede reducir la
resistencia, obtener un compromiso para que el cambio tenga xito e incrementar la calidad
de la decisin de cambio. Sin embargo, esta tcnica tiene ciertas desventajas: la posibilidad
de una mala solucin y el tiempo que requiere
Facilitacin y apoyo: Los agentes del cambio pueden ofrecer variedad de elementos de
apoyo para reducir la resistencia. Cuando los temores y la ansiedad de los empleados son

elevados, la asesora y terapia para los empleados, un nuevo entrenamiento de habilidades,

o un permiso de ausentarse del trabajo durante un perodo corto pudieran facilitar el ajuste.
La desventaja de esta tctica como de las anteriores, es que el tiempo es sumamente
demandante. Adems, es costosa y su puesta en prctica no garantiza el xito.
Negociacin y voto colectivo: Modificar y distorsionar los hechos para hacerlos aparecer
ms atractivos, retener informacin perjudicial y crear falsos rumores para que los
empleados acepten un cambio son ejemplos de Negociacin. Tanto negociacin como el
trmino voto colectivo son relativamente baratos y son formas fciles para ganar el apoyo
de adversarios, pero las tcticas pueden fallar de manera lamentable si los sujetos llegan a
enterarse, que estn siendo engaados o utilizados. Una vez que se haya descubierto el
engao, la credibilidad del agente de cambio puede caer hasta cero.
POR QU S IMPORTANTE EL CAMBIO ORGANIZACIONAL?

El mundo en que vivimos y viviremos y el ambiente en el cual operarn las organizaciones

no tiene precedentes. An cuando los elementos sean los mismos, el ritmo y la complejidad
del cambio hacia nuevas formas, nuevas maneras de vivir, nuevos valores, son de una
magnitud que no se haba experimentado nunca. Cambios en el panorama poltico y nuevas
relaciones entre el primer mundo y el tercer mundo estn redefiniendo otra vez el mercado,
los medios de produccin y la ubicacin de los recursos humanos, financieros y
tecnolgicos. Esta idea resume las opiniones de muchos pensadores, cientficos o
profesionistas respecto el futuro que como mundo nos espera, sobre todo en el aspecto
econmico, y la necesidad de instrumentar cambios en las estructuras se patentiza con
mucha urgencia en los escritos sobre economa, debido al nuevo esquema globalizador que
se pretende implantar en todo el orbe. An cuando ya se ha hablado sobre las desigualdades
entre los pases que no posibilitan la incursin inmediata de algunas economas en este
nuevo panorama, es necesario que se tome conciencia de que el mundo cada vez est ms
presionado por los avances que en materia tecnolgica se presentan, y que debe existir un
esfuerzo, especialmente de quienes manejan los medios de produccin para incorporar el
mercado local al mercado internacional, ya que todo indica que lo nuevo no podr ser
acomodado en los viejos moldes. La globalizacin y la competitividad, las relaciones
laborales, las formas de producir, los requerimientos sociales, la predominancia que est
tomando el problema de la estabilidad laboral, las economas emergentes, los fuertes
cambios que experimenta la geopoltica y otros temas de igual relevancia son algunos de
los indicadores de que una nueva cultura est naciendo.
Esta nueva cultura requiere de un movimiento que lleve a la configuracin de los soportes
del nuevo modelo, movimiento que se antoja rpido en virtud de lo acelerado
de los cambios en el entorno. Los tratados de comercio libre entre los diferentes pases que

no poseen la misma sanidad en la economa obviamente traern desventajas para aquellas

dbiles que no podrn competir como iguales con las fuertes, con las presupuestas
consecuencias desastrosas para los pases del tercer mundo. A pesar de todo, parece existir
un intento por mejorar la calidad de los productos y servicios por parte de las empresas y
as poder llegar a ser de clase mundial

El proceso de cambio es importante para poner en movimiento a las empresas, para sacarlas
del letargo que puede estar llevndolas a la catstrofe financiera, y la extincin. Quienes
han escrito a este tenor, comnmente mencionan el modelo descrito por Kurt Lewin, donde
se describen las etapas por las que va pasando la organizacin que decide instrumentar el
proceso de cambio planeado.

A) El descongelamiento.
B) El cambio o movimiento.
C) El recongelamiento.

En la primera etapa se descongela el statu quo, el cual puede ser considerado como un
estado de equilibrio, esto se logra por medio de la motivacin del individuo para que acepte
el cambio; comienza la ruptura de hbitos y costumbres para abrir paso a nuevos modelos
de conducta.
La segunda fase sucede cuando una vez motivado el individuo se difunden los modelos de
conducta deseables, y se promueven los incentivos necesarios para que se identifiquen y
adopten dichos modelos.
Por ltimo, en el recongelamiento se trabaja para que el nuevo esquema perdure, si tuvo el
xito deseado, de lo contrario, su duracin ser efmera y se readoptarn los viejos hbitos.
Un permanente programa de reforzamiento ser de gran utilidad en esta etapa. Pero no todo
es tan sencillo como parece. Existen dos tipos de fuerzas opuestas que actan en el cambio:
las motrices e impulsoras que lo alientan y las restrictivas y limitantes que lo inhiben.
Ambas coexisten en un estado de equilibrio mientras la organizacin opera en un nivel alto
de productividad, pero cuando la necesidad de cambio aparece una de las dos saca ventaja a
la otra en cuyo caso se pueden incrementar las fuerzas impulsoras que alejan el
comportamiento de la inercia y reducir las fuerzas limitantes que impiden el movimiento.
Tanto unas como las otras estn sujetas a

influencias internas y externas tales como las costumbres, las presiones familiares, el
desempeo, pobre, temor a lo desconocido, las relaciones interpersonales, falta de
confianza en el liderazgo, como limitantes, y como alentadoras la conciencia por el
mejoramiento de la calidad, los tratados de libre comercio con otros pases, el nfasis en la
productividad, nuevos esquemas de participacin en la toma de decisiones, entre otras.

RESISTENCIA AL CAMBIO POR PARTE DE LA ORGANIZACIN

Al estudiar el cambio desde el punto de vista de la organizacin, deberemos tener en cuenta

factores distintos a los vistos hasta ahora.
Si la mano de obra ve reducir sus ingresos, se resentir considerablemente y presentar
batalla. Tambin manifestar su oposicin a la introduccin de maquinaria automatizada
por temor a posibles despidos.
Es necesario proponer cambios donde la mano de obra vea una posible recompensa. En la
unidad anterior vimos la importancia de las normas de grupo establecidas por sus
componentes; estos no aceptarn cambios a menos que perciban algunos beneficios
importantes. Los cambios de actitud o normas son un factor por el que el grupo luchar con
ms fuerza.
Asociada con la necesidad de seguridad, segn Maslow, se encuentra:
- La incertidumbre. Una persona puede rechazar un nuevo trabajo que le suponga mayor
responsabilidad e ingresos, porque no est segura de si desea mejorar o verse privada de
sus, hasta ahora, logros sociales adquiridos.
- El resentimiento. Es tambin un factor vital en la resistencia al cambio. Las personas se
resienten si se observan controladas o manipuladas por otras. Cualquier intento de
introducir una mayor presin en el control de la mano de obra, suscitar enormes sospechas
y se producir esa resistencia que estudiamos.

LOS OCHO PASOS DEL CAMBIO

1. Establecer sensacin de urgencia: Establecer sensacin de urgencia Es imprescindible

para conseguir la cooperacin necesaria. Con alta complacencia las transformaciones
usualmente no prosperan dado que pocas personas estn interesadas en trabajar para el
cambio. Por lo tanto es necesario remover las fuentes de la complacencia para minimizar su
impacto. Por ejemplo: estableciendo estndares altos, solicitando retroalimentacin externa,
reconociendo la conversacin honesta en las reuniones donde la gente est dispuesta a
confrontar los problemas
2. Crear una coalicin gua: Crear una coalicin gua En ocasiones las transformaciones
importantes se asocian a la labor de una persona individual. Sin embargo, dado que el
cambio es difcil de lograr y sostener, es necesario conformar coaliciones fuertes, equipos
que estn compuestos por personas con alta credibilidad, experticia, habilidades de
liderazgo y gestin que compartan objetivos comunes y altos niveles de conanza.
3. Desarrollar visin y estrategia: Desarrollar visin y estrategia La visin reere a la
imagen del futuro de la organizacin y a cmo esa visin puede llegar a crearse a travs de
determinadas estrategias. Una imagen atractiva, sensible, exible y lgica de futuro. Las
visiones efectivas son imaginables (establecen una imagen de cmo se ver el futuro), son
deseables (atractivas para los intereses de largo plazo de los empleados, clientes, inversores
y otras personas que tienen intereses en la empresa), es factible (sus metas son realistas y
realizables), estn focalizadas (son claras y se convierten en guas para la toma de
decisiones), son exibles (lo sucientemente generales como para permitir que se generen
respuestas alternativas a la luz de las condiciones cambiantes)y comunicables (en forma
clara, de modo que puedan ser explicadas en cinco minutos).
4. Comunicar la visin de cambio: Comunicar la visin de cambio La visin debe
comunicarse en forma efectiva. Debe ser simple (evitando tecnicismos), repetirse para que
pueda ser recordada, explicarse, expresarse mediante metforas, analogas y ejemplos y
hacerse explcita en mltiples foros: tanto formales como informales
5. Empoderar una accin con base amplia: Empoderar una accin con base amplia Los
empleados deben compartir el sentido de propsito de la organizacin y estar capacitados
para desarrollar las habilidades y actitudes necesarias para poder volver realidad la visin
6. Generar victorias de corto plazo: Generar victorias de corto plazo Las victorias de corto
plazo son visibles, no son ambiguas y estn claramente relacionadas con el esfuerzo para el
cambio. Proveen evidencias de que el sacricio vale, desalienta a los cnicos y a los
resistentes y transforma a los neutrales en ayudantes activos.
7. Consolidar los logros y producir ms cambios: Consolidar los logros y producir ms
cambios Es necesario pensar en el largo plazo para que cambio no cese y se consigan
nuevos cambios. Los cambios importantes requieren tiempo, especialmente en las grandes

organizaciones. El progreso puede llegar a disiparse si no est anclado en la cultura

corporativa y no se visualiza que si bien no podr cambiarse todo rpidamente s se pueden
lograr pequeos cambios.
8. Anclar los nuevos enfoques en la cultura: Anclar los nuevos enfoques en la cultura La
cultura corporativa reere a las normas de conducta y los valores compartidos entre las
personas. El cambio deber anclarse en la cultura corporativa. Requerir de mucha
conversacin entre las personas que participen de l y depender de los resultados; que
debern demostrar que los nuevos mtodos son claramente superiores a los antiguos.

LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CAMBIO.

Existen tres fases principales que todo proceso de transformacin debe recorrer, y todas se
cumplen inexorablemente La Primera es un perodo de Cuestionamiento, de Retar el Status,
de Fijar Metas, y de Disear. De una u otra forma, decidimos que la forma actual de
hacerlas La segunda etapa es un perodo de Cambio, de Aclarar, de Reforzar. Aqu es donde
hacemos el verdadero trabajo pesado del Cambio. Creamos estructuras, desarrollamos
nuevos sistemas y comenzamos a fomentar nuevas actitudes y formas de trabajar. La tercera
etapa es un perodo de Consolidacin, de Institucionalizacin y de Evaluacin. Esta es la
etapa donde hacemos permanente el cambio. Nos aseguramos que nuestra gente no piensa
que es otro "Programa del Mes", sino algo que va a perdurar en la Organizacin. Todos
pasaremos por estas tres etapas, pero no necesariamente en ese orden.
EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL CAMBIO Hoy en da el cambio organizacional es la
piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones. El cambio es el fenmeno
por medio del cual el futuro invade nuestras vidas y conviene observarlo atentamente desde
el ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan. La gente
se pasa la vida esperando a que las cosas cambien, a que las personas que los rodean
cambien y a que todo se ajuste a su manera de ser y de pensar. Pero los empleados pueden
asumir el rol de lderes dentro de un proceso de cambio y crear una visin compartida que
movilice a la organizacin y a su recurso humano en el proceso de cambio. La misin de
generar la capacidad de cambio, parte de la autoeducacin permanente, para aprender y
desaprender y para ayudar a los otros a aprender. El aprendizaje es cambio y su punto de
partida es la educacin. El conocimiento es la clave para ser competitivos. Hoy ms que
nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan
capitalizar el conocimiento. Es necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad

por su propio desarrollo, que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se

esfuerce en definir sus propias necesidades en funcin de los requerimientos del trabajo
mismo. Una buena forma de aumentar la efectividad, es haciendo las cosas de manera
diferente a la forma tradicional, incorporando as el cambio como una constante en el
funcionamiento organizacional. Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo
que se requiere para ser ms competitivo es dinamismo, es decir, energa orientada hacia el
logro de los objetivos. El entorno cambia y las empresas se van ajustando a nuevas reglas
como la integracin de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la
permanente disposicin a aprender y a cambiar, las organizaciones por procesos, el
aplanamiento de las estructuras organizacionales, la disminucin de los niveles jerrquicos
y de puntos de control, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicacin, la autogestin
y el autodesarrollo como pilares del cambio. El autodesarrollo permite que la gente est en
capacidad de construir nuevos esquemas de aprendizaje. La autogestin lleva a que cada
empleado est en capacidad de planear, hacer y evaluar su propio trabajo sin necesidad de
tener que estar esperando a que su superior le diga las cosas que el mismo sabe que se
deben hacer por el bien de la Empresa. La autogestin implica: Trabajar en equipos que
requieran poca o ninguna supervisin. Lograr que los empleados aporten buenas ideas y
sugerencias. Convertir a la empresa en una organizacin que aprende continuamente.
Hacer que los empleados se sientan dueos de lo que hacen. Lograr que la gerencia
mantenga un mayor control del negocio. Que cada uno de los empleados acte como un
empresario creativo y automotivado. Que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y
que a su vez ofrezca a los clientes excelentes productos y servicios que aseguren su
permanencia en el mercado. Se debe comenzar por querer el trabajo que se realiza en la
Empresa, borrar de la mente todos los rencores, celos profesionales y envidias que se
manejan en las organizaciones. Debemos pensar que el trabajo es parte de la misin que se
tiene en la vida y que sta es la mejor oportunidad de servir a los dems.
CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporneo determinan los
cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalizacin de la
economa, la conciencia ambientalista, la aceleracin de las privatizaciones, las alianzas
estratgicas y el avance tecnolgico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que
afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las
demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.
NATURALEZA

DEL

CAMBIO

EN

LA

CULTURA

ORGANIZACIONAL

Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por
tanto, los gerentes por definicin, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una

visin proactiva. De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organizacin

puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rpido cambio. A
partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en
busca de la excelencia, a travs de la adquisicin de nuevos conocimientos que les permitan
estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de
integracin y diversificacin de competencias, de manera que puedan, utilizar las
herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o
servicios. Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia
debera adoptar para el logro del xito en el alcance de los objetivos establecidos, segn las
orientaciones preestablecidas por la visin de la organizacin.

IMPLICACIONES DEL CAMBIO DE LA CULTURA

El cambio de la cultura implica una modificacin de un estado, una condicin o situacin.

Es una transformacin caracterstica, una alteracin de dimensiones o aspectos ms o
menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de
cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad. En la
medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del
individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez ms determinante en la
supervivencia de cualquier empresa. Considerando lo anterior como una constante, la
realidad permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han
demostrado que el presente es de quienes se adapten ms agresivamente a las nuevas
realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican
adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del
papel de la innovacin en un entorno cambiante. A medida que las organizaciones desafan
el cambio, ser determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologas en funcin de
mejorar las destrezas y habilidades de los individuos. La esencia de la gestin de la alta
gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una
organizacin, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fcil, ya que
se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones nicas, que resulta
complejo enfrentarlas con esquemas rgidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos,
sugiere que el cambio en alguna forma es un fenmeno que presenta un reto sin
precedentes.
TRES IDEAS BSICAS ACERCA DE LA GERENCIA DEL CAMBIO

Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios,
ya que stos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y

turbulencia en la organizacin. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir

tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa. Segundo: una vez que se
inicia el cambio, este adquiere una dinmica propia e independiente de quien lo promueve o
dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos ms exitosos de cambio, los
resultados obtenidos sean cnsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos,
lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenmeno es motivado, entre
otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una
serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difcilmente, pueden ser
anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio. Tercero: el
cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que
normalmente ocurre a travs de ciertas etapas ms o menos comunes. Por lo tanto, que no
slo es importante disear y planificar el estado futuro deseado, sino analizar
profundamente el estado de transicin necesario para que la organizacin se mueva hacia el
objetivo deseado. Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de
compromiso, inversin y dedicacin al logro de la nueva situacin; que si no se cuenta con
la participacin activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisin en la
empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede
ser perjudicial para la organizacin. Por lo anterior, los cambios son producto del
crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la
diversificacin de sus acciones, especializacin de sus actividades, el liderazgo de sus
direcciones y por las caractersticas del mercado donde actan y compiten.
REACCIN DE LA ORGANIZACIN ANTE LA INCORPORACIN DE EL
CAMBIO
Los efectos del cambio no son automticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado.
El mismo opera a travs del cambio en las personas; ellas son las que controlan sus
resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden
en gran medida su reaccin. En consecuencia, se concibe al hombre organizacional como
un ser que busca su desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones:
intelectual, afectiva y social; se habla de organizaciones como el espacio vital que le debe
posibilitar al hombre su desarrollo; y para que este desarrollo se d, debe ser una
organizacin con necesidad de cambio. Las organizaciones deben convertirse en espacios
para la comunicacin y la reflexin, producto de la construccin conjunta de las personas
que la conforman. Adems, considerar el cambio de cultura como proceso continuo de
aprendizaje enmarcando al hombre como el centro del desarrollo de una organizacin. El
proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir una cultura y/o un
conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura existente de la
organizacin. Ningn cambio puede ser exitoso, sin una planificacin previa; adems,
determinar, s stos deben ser iniciados por quienes sienten realmente la necesidad del
cambio. Es posible que la influencia del liderazgo, tenga sus lmites, particularmente en las

grandes empresas, donde la alta gerencia se encuentra muy alejada de las funciones de la
gerencia a nivel operativo. Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa est en proceso
de cambio, las normas culturales deben reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es
decir, los mltiples procesos gerenciales, la estructura organizacional y el estilo gerencial
que impulsa a la empresa. Tal situacin ha originado nuevos retos a la alta gerencia; pero a
su vez ha permitido liberar energa e iniciativas suficientes que llevarn a las
organizaciones a ser competentes en el mundo de los negocios. La competitividad es una
estrategia que resulta de combinar el espritu empresarial con la capacidad de aprender
continuamente. En sentido general se puede decir que es una actitud y una aptitud. Es una
actitud orientada hacia la visualizacin de oportunidades y el control de las amenazas.
Tambin es una aptitud que permite mantener e incrementar la preferencia de los clientes
por los bienes o servicios que se ofrecen. En otro orden de ideas, se percibe una
interdependencia entre gerencia y cambio: nuevamente se puede plantear que gerenciar es
sinnimo de cambiar. Las organizaciones convencionales se planteaban proyectos de
cambio para conseguir una condicin de estabilidad y equilibrio. Actualmente, el cambio no
persigue sosiego y tranquilidad; por el contrario, se cambia para tener una mayor capacidad
de cambio. Ahora el cambio se interpreta como el camino natural a travs del cual se
desenvuelven las organizaciones. Los cambios han sido como instrumentos de adaptacin.
Casi todos impulsados por una crisis de misin y estrategia de las organizaciones y, por la
necesidad de adaptarse, ms que por cualquier intencin de cambio de la organizacin
interna propiamente dicha. Esta perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones a
veces se describe como un proceso de conversin de un lder o liderazgo que luego se
trasmite a travs de toda la empresa. Las premisas anteriores permiten el planteamiento de
la tesis que el espritu empresarial y el conocimiento son los dos factores ms importantes
que determinan el xito de las organizaciones.

AVANCE DE LA TECNOLOGA DE LA COMUNICACIN COMO PROCESO DE

CAMBIO
"El cambio es el fenmeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y conviene
observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven,
respiran y experimentan.. GLOBALIZACIN DENTRO DE LOS PROCESOS DE
CAMBIO La globalizacin es considerada como un proceso de cambio para aminorar los
costos y desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados
extranjeros e internos. La globalizacin requiere un cambio dramtico en el enfoque
nacional de empleo, desarrollo y principio de gerencia. La globalizacin se caracteriza por
uniones estratgicas entre los conglomerados industriales y, consiste en que los gerentes
estn alerta al momento de reclutar, seleccionar gente preparada, la cual viene a ser, la

fuerza que impulsa a la organizacin al logro de los objetivos, adems, que aporta la
iniciativa, la determinacin y el compromiso que producen el xito a la organizacin. Hoy
ms que nunca, las organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje con la finalidad de
formar y desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa
se ha convertido recientemente en ventaja competitiva aunado a la supervivencia de la
organizacin en un entorno altamente cambiante. La globalizacin de los mercados, el
aumento de la competitividad, el rpido y creciente desarrollo tecnolgico, y las tendencias
demogrficas y exigencias de la fuerza laboral, obligan a las organizaciones a replantearse
y reconsiderar, bajo nuevas perspectivas, el desarrollo humano. Para darse los procesos de
cambios en los seres humanos desde los niveles individuales hasta los institucionales, es
necesario un liderazgo que tome en cuenta los aspectos cognoscitivos, emocionales y
conductuales que conlleven a la organizacin a una verdadera transformacin. Por ltimo,
la imagen y el pensamiento del lder son esenciales para darle direccin al proceso de
cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y consistencia en las decisiones, que
harn a una organizacin ms competitiva en una economa de mercado, donde todos
debern tener las mismas oportunidades y los mismos riesgos.

CMO GERENCIAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

El trmino de gerencia del cambio constituye uno de los aspectos ms relevantes del
proceso de globalizacin de la gestin de negocios, toda vez que tanto el gerente como la
organizacin comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no
deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mnima que
asegure con xito el cambio en la organizacin. Sin embargo, acometer un proceso de
gerencia del cambio no es tan fcil como pudiera pensarse en un primer momento debido a
la gran cantidad de elementos que involucra, adems de que para ello debemos estar
completamente seguros de que la organizacin pueda absorber los cambios y, muy
particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan
de hecho en su desempeo, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay
que tratarlo como tal y no como algo transitorio. Por otra parte, se hace necesario realizar
un diagnstico previo de la organizacin que permita apreciar su verdadera situacin y
definir tanto su misin real como los lineamientos estratgicos que deben orientarla, al
mismo tiempo que facilite la identificacin de aquellas variables del entorno que puedan
incidir negativa o positivamente, sobre sus principales reas de gestin, con lo cual podran
preverse los posibles obstculos, debilidades y amenazas, adems de las propias
potencialidades. Dicho diagnstico debe estar fundamentado en la formulacin de algunas
preguntas claves sobre la gestin de la organizacin, las cuales permitiran reflexionar
sobre los aspectos que afectan su funcionamiento: estamos haciendo las cosas bien, lo
podemos hacer mejor?, nuestra capacidad de respuesta es mejor que la de la competencia?,

verdaderamente estamos preparados para enfrentar y asumir los cambios del entorno.
ASPECTOS QUE PUEDEN HACER FRACASAR EL PROCESO DE CAMBIO
Aunque la voluntad de acometer el cambio es un aspecto esencial para su consecucin, no
basta con esto, es necesario tener en cuenta otros elementos que de no tenerse presente
pudieran frenar o hacer fracasar el proceso.
Entre los ms frecuentes tenemos:
No permitir la participacin de todos en el proceso de cambio.
Falta de informacin y comunicacin entre los involucrados.
La visin y objetivos deben ser claros, precisos y medibles.
Falta de preparacin en aquellos que deben tomar acciones dentro del cambio.
No violar pasos ni plantear su culminacin hasta que verdaderamente no lo est.
El exceso de confianza o subestimar la envergadura del trabajo.
Atemorizarse o no tomar las acciones correspondientes ante dificultades presentadas.
Los cambios deben consolidarse ya que se corre el riesgo de retroceder al estado inicial.
Estos no son los nicos aspectos pudieran existir otros, por lo que antes, durante y al
culminar el proceso, se debe mantener un seguimiento adecuado para tomar las acciones en
el momento oportuno.
Michael Green desarroll un modelo de ocho obstculos expuestos en Hatvany, I. Como
poner presin en el trabajo. (Pg.112 115), que se exponen a continuacin:
Falta de visin y misin.
Falta de valores corporativos.
Falta de convergencia.
Falta de adaptacin.
Falta de habilidad para el liderazgo.
La ineficacia del equipo superior.
Ineficacia individual.
La resistencia de los empleados al cambio.

Se amplan brevemente estos aspectos de acuerdo a los criterios de los autores nombrados.
Si no existe visin en la organizacin no habr ni direccin ni sentido, si no se cuenta con
misin no existir un fin, un propsito.
Las organizaciones necesitan principios, que son modos de conducirnos, los cuales deben
ser compartidos y formar parte de la cultura organizacional para la realizacin de un trabajo
con resultados.
Si los objetivos y metas organizacionales no coinciden con los objetivos individuales se
ver afectada la convergencia. Si no se acta en correspondencia con ellos tanto la
convergencia como la adaptacin se vern afectadas y no se lograr cohesin, consistencia,
confianza entre otros aspectos esenciales.
Si no se cuenta con un liderazgo adecuado y con un equipo eficaz, unido a una eficacia
individual, tampoco se garantizar el cambio previsto.
Otro obstculo planteado por Green es la resistencia de los empleados al cambio, aspecto
este expuesto en detalle con anterioridad.

ESTRATEGIAS DE CAMBIO

Condiciones para el xito. Es cierto que cualquier organizacin que desee instrumentar un
plan de accin para el cambio puede llegar a conseguirlo si las estrategias son pensadas
para sus necesidades, se consigue la participacin de los involucrados y no se presentan
contingencias de gran envergadura, independientemente del estado en que se encuentre;
existen muchos factores que pueden influir en la consecucin de las metas u objetivos del
cambio, y otros que por el contrario, lo dificultan; aunque los expertos sugieren que algunas
condiciones pueden facilitar la transicin y que la alta direccin puede irlas estimulando
para crear el ambiente propicio que coadyuve en la rpida consecucin del xito. Bell y
Burnham21 sostienen que las condiciones para el cambio son producidas por el ambiente
econmico y la cultura corporativa, como son:

1. La organizacin est bajo una presin considerable, externa, interna o ambas para
cambiar: existe la creencia generalizada de la necesidad de cambio, la alta gerencia se da
cuenta que ya no puede seguirse manteniendo la organizacin bajo las mismas condiciones
y comienzan a presentarse esfuerzos por movilizarla.

2. La participacin directa y activa de la gerencia de alto nivel es crtica para el xito del
esfuerzo. Esta es una condicin verdaderamente imprescindible, ya que si se carece de la
buena disposicin de los encargados de guiar la organizacin ser prcticamente imposible
avanzar hacia el cambio.

3. Se debe lograr que participen en el cambio varios niveles de la organizacin. No puede

centrarse en un rea restringida o dejarse en unas cuantas manos la responsabilidad de
cambiar a toda una entidad, sino que el involucramiento, ya sea paulatino o simultneo
debe extenderse a los mandos medios y despus a los menores.

4. La experimentacin y la innovacin son aceptadas como parte del proceso mismo del
cambio. Ambas deben parecer naturales, probarse, evaluarse y premiarse en caso de xito o
descartarse si sucede lo contrario. Imbuir un sentido de aceptacin para que se pierda el
miedo entre los trabajadores y no se rehuyan dichas innovaciones.

Beckhardt y Pritchard (Lo que las empresas deben hacer para lograr una transformacin)
hablan de la necesidad de que estas se conviertan en autnticas entidades de aprendizaje
para poder enfrentares con herramientas ms tiles al cambio, y para que ste funcione
mejor, debe tener varios elementos instalados que pueden resumirse en los siguientes:
Una idea clara de cmo debe operar la organizacin
Un buen sistema de recompensas
Revisiones de desempeo para probar el aprendizaje
Sistemas de informacin que garanticen la retroalimentacin sobre el aprendizaje y
acciones.
Programas de capacitacin y educacin para apoyar las estrategias.
Estrategias de comunicacin que mantiene la necesidad del aprendizaje en la conciencia
de todos.

 Objetivos y planificacin estratgicos definidos que incluyan el aprendizaje como

indispensable para lograrlos.

Con ste mnimo se puede conseguir ms fcilmente lo deseable. Scott y Jaffe en su texto
Cmo Dirigir el Cambio en las Organizaciones, identifican algunas normas bsicas
indispensables para el cambio dentro de una cultura corporativa que pueden ser la
diferencia entre lograr o no el ambiente idneo para la puesta en marcha del cambio
planeado: Tener una buena razn para hacer el cambio, involucrar a las personas en el
cambio, encomendar el proceso a una persona respetada, formar equipos para el proceso de
la transicin, dar capacitacin sobre nuevos valores y comportamientos, obtener ayuda de
una persona fuera de la organizacin, establecer smbolos de cambio, reconocer y
recompensar a las personas, como se aprecia hay puntos en comn entre las diferentes
propuestas: el involucramiento de las personas y el reconocimiento de las acciones
efectivas y de aprendizaje para reforzarlas y continuar exitosamente el proceso.
CONCLUSIN
En las empresas, como organizaciones de personas, es de gran importancia crear estructuras
de desarrollo organizacional que faciliten la coordinacin de las actividades y el control de
las acciones de todos sus integrantes. Cada decisin, proyecto y programa que se asume y
se ponga en prctica, debe ser siempre el adecuado, que permita a la empresa imponer sus
polticas, procedimientos y reglas, de tal manera que el accionar de la organizacin se
acercar lo ms posibles a sus objetivos y metas, los cuales deben ser claros y precisos.
Cambio, segn indica el diccionario es " accin o efecto de cambiar ", que a su vez es dar,
tomarlo poner una cosa en otra, mudar, variar, alterar. La palabra cambio se ha hecho
familiar en las ms diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del
quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se adapte al cambio morir
en el camino. Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta
fuertemente, de hecho lo nico slido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que
cualquier cosa que pasa hoy, ya habr cambiado al da siguiente.
El cambio que se realice, afectar en algn grado las relaciones de poder, estabilidad de
roles y satisfaccin individual al interior de la organizacin. La gente solo busca el cambio
cuando experimenta un quiebre, adems de reconocer el problema, se debe comprender
suficientemente bien la intervencin para identificar y prever nuevos quiebres.
Aunque todos los aspectos del cambio ganan al llevarlo a cabo en colaboracin con los
involucrados, es necesario que exista una compresin compartida, dentro de la
organizacin, de que l quiebre que se puede producir en el mbito de conversacin y
comprensin
afecte
la
productividad
y
calidad.
Creemos firmemente que este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy

difcil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la direccin que lo
facilite, as esperamos haberlo expresado en este trabajo. Un proceso bien conducido de
cambio implica lograr una transformacin personal, que hace que el hombre este ms
alerta, ms flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un anlisis de revisin interior
y de autoconocimiento.
En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta
gerencia de la organizacin y tambin todos sus trabajadores. Un aspecto importante a
considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y
desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger
las buenas iniciativas, as como desechar las malas.
Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre,
menos a la improvisacin, deben planificarse adecuadamente.
Para concluir, podemos decir que el proceso de cambio juega un papel importante en las
organizaciones. La estrategia de progreso consiste en ejercer un dominio sobre el cambio.
Aparece el concepto Desarrollo Organizacional, que se preocupa de conocer y sistematizar
las conductas de las personas para afrontar y dirigir en mejor forma los cambios y vencer la
resistencia que provoca en las personas y en los grupos coexistentes.
Es evidente y claro el aporte mutuo, trabajador y empresa, ambos responsables,
comprometidos y verdaderos agentes de cambio que permitirn una efectiva y renovada
gestin en la organizacin.
Nuestro trabajo se centra en esto ltimo, la resistencia al cambio y el cambio
organizacional, sostenido en claros principios de igualdad, inters reciproco, participativo y
un compromiso recompensado, nos asegurar una gestin de calidad, con alto grado de
productividad, finalmente un trabajo seguro.

[BIBLIOGRAFA]
http:/admindeempresas.blogspot.com/2011/04/tipos-de-cambio-organizacional.html
http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia/cambio-organizacional.htm
http://www.relaciones-humanas.net/desarrolloorganizacional.html
http://www.infoweb2.unp.edu.ar/posgrado/Documentos/materias/Management
%20Estrategico/Material3Lecturas/02%20-%20Ensayo.%20Cambio
%20Organizacional.pdf
http://cambioorganizacionalwikic.blogspot.pe/
http://es.slideshare.net/chaviz/12-administracin-del-cambio-y-la-innovacin

ADMINISTRACION DEL CAMBIO ESTRATEGICO

ADMINISTRACIN DEL CAMBIO ESTRATGICO

1. INTRODUCCION
Las organizaciones estn compuestas por tres sistemas: tcnicos, polticos y culturales;
para que una organizacin sea eficiente y eficaz requiere alinear esos tres sistemas entre s.
Para lo cual se requiere tener una estructura organizacional que soporte la misin y la
estrategia de la organizacin, utilizando procesos administrativos optimizados.
Cambio. Hacer las cosas de otra manera.
Cambio planeado. Actividades de cambio intencionales y orientadas a conseguir una meta.
Metas del cambio planeado
-buscar mejorar la capacidad de la organizacin de adaptarse a las alteraciones del entorno
-mejorar el comportamiento de los empleados
Las fuerzas del Cambio. Obligan al cambio organizacional son consecuencias de la
globalizacin. Que son: la naturaleza de fuerza de trabajo, tecnologa, crisis econmicas,
competencia, tendencias sociales y poltica mundial.
La globalizacin hace que las organizaciones actuales se enfrenten a un ambiente
cambiante y dinmico que las obliga a adaptarse es decir cambiar o morir
Las organizaciones exitosas sern aquellas que puedan cambiar en respuesta a la
competencia. Sern veloces capaces y de desarrollar rpidamente productos nuevos y
sacarlos al mercado.

RESISTENCIA AL CAMBIO.
Individuales: hbitos, seguridad, factores econmicos, miedo a lo desconocido,
procesamiento selectivo de la informacin.
Organizacional: inercia estructural, enfoque limitado en el cambio, inercia de los grupos,
amenaza a la destreza, amenaza a las relaciones establecidas de poder, amenaza a la
relacin establecida de recursos.

Como superar la resistencia al cambio.

Con educacin y comunicacin, participacin, facilitacin y apoyo, negacin, manipulacin
y cooptacin y coercin.
El comportamiento debe ser una meta principal del cambio organizacional planeado. Los
programas de cambio necesitan tener un efecto sobre las funciones, responsabilidades y
relaciones de trabajo de los empleados.
Cambio del Comportamiento
Los programas de cambio centrados en el comportamiento tienden a apoyarse en la
inclusin y participacin activa de muchos empleados. Un cambio de conducta exitoso
mejora los procesos de toma de decisin individual y de grupo, la identificacin de
problemas, la solucin de los mismos la comunicacin, las relaciones de trabajo y otros
similares.
2.

QU ES EL CAMBIO ESTRATGICO?

El cambio estratgico es considerado por Van de Ven y Poole (1995) como la diferencia de
forma, cualidad o estado, a lo largo del tiempo, del encaje, adaptacin o ajuste de una
organizacin con su entorno. Este ajuste de la organizacin con su entorno es definido a su
vez por Hofer y Schendel (1978) como el modelo fundamental del despliegue de recursos
presente y planificado y las interacciones ambientales que indican cmo consigue la
organizacin sus objetivos. Los cambios en este ajuste abarcan (Rajagopalan y Spreitzer,
1997):
cambios en el contenido de la estrategia de la empresa determinados por su alcance,
-

despliegue de recursos, ventajas competitivas y sinergia, y

cambios en el entorno que llevan a la organizacin a iniciar e implantar cambios en el

contenido de la estrategia
Es la variacin a lo largo del tiempo de la alineacin de la organizacin con su entorno, que
surge y responde a las interpretaciones directivas de los acontecimientos externos y/o
internos de la organizacin y a la bsqueda de la opcin ms adecuada para tal realineacin,
y que se traduce en el cambio de la misin de la organizacin o la alteracin de su enfoque
para conseguir la visin establecida, propiciando, necesariamente, una modificacin en el
contenido de la estrategia de la empresa y, en ocasiones, un cambio en los sistemas, las
estructuras y/o la cultura de la misma empresa.
3.

OBJETIVO

El objetivo principal del cambio organizacional planeado en modificar el comportamiento

de las personas dentro de la organizacin. Las organizaciones sobreviven, crecen,
progresan, decaen o fracasan debido a los comportamientos de los empleados, es decir las
cosas que hacen o dejan de hacer.
El comportamiento debe ser una meta principal del cambio organizacional planeado. Los
programas de cambio necesitan tener un efecto sobre las funciones, responsabilidades y
relaciones de trabajo de los empleados.
3.1. Enfoques del cambio organizacional:
Existen cuatro enfoques:
Retroalimentacin de encuestas:
Consiste de recopilar informacin de integrantes de una organizacin o grupo de trabajo y
en organizar informacin de forma comprensible y til retroalimentacin a los empleados
que la brindaron.
Debido a su valor en el diagnstico organizacional, la retroalimentacin de encuesta suele
utilizarse como parte de programas de cambio en gran escala, a largo plazo, en
combinacin con otros enfoques y tcnicas.
Formacin de equipos: Es un proceso mediante el cual los integrantes de un grupo de
trabajo o equipo diagnostican la forma en que trabajan juntos y planean cambios para
mejorar su efectividad.
Asesora de proceso: Es la asesora brindada por un consejero (capacitado) para ayudar a
los integrantes de una organizacin a percibir, comprender y actuar en acontecimientos de
los procesos que suceden en el ambiente laboral. Los acontecimientos de proceso son las
formas en que los empleados realizan su trabajo, incluido la conducta de las personas en las
reuniones; encuentros formales e informales entre empleados en el trabajo y; en general
cualquiera de los comportamientos incluidos al desempear una tarea.
Programas de calidad de vida en el trabajo: Son actividades que una organizacin lleva
a cabo para mejorar las condiciones que afectan la experiencia de un empleado con una
organizacin. Muchos programas de calidad de vida se ocupan de la higiene y seguridad,
participacin en decisiones, oportunidades para utilizar y desarrollar talentos y habilidades,
control sobre el tiempo o lugar de trabajo, entre otros temas.
Los programas se volvieron populares como respuesta a las demandas de los empleados
mediante el uso de programas de trabajo alternativos que incluyen (dar a los empleados
ciertos control sobre sus propios horarios de trabajo), el empleo de medio tiempo, empleos
compartidos o el trabajo, en el hogar.
3.2. Cambio de la Cultura
Un examen detallado del cambio cultural, seala que las posibilidades de xito aumentan al
prestar atencin a siete temas principales:

a. Capitalizar las oportunidades nicas. La organizacin necesita aprovechar el momento en

que los problemas o retos obvios que no se enfrentaban a puertas abiertas necesitaban el
cambio.
b. Combinar la precaucin con el optimismo. Se requiere que los directivos y los
empleados sean optimistas en lo que respecta a las ventajas del cambio cultural. Sin
embargo la organizacin necesita proceder con precaucin. Las expectativas de mejora
sern positivas, pero realistas.
c. Comprender la resistencia al cambio cultural. Identificar y reducir las fuentes de
resistencia es valioso en el cambio cultural, as como en otros programas de cambio.
d. Cambiar muchos elementos pero mantener cierta continuidad.
e. Reconocer la importancia de la implementacin.
f. Modificar las tcticas de socializacin. La socializacin es la manera principal en que las
personas aprenden sobre una cultura, cambiar los procesos de socializacin llega a ser un
enfoque efectivo para el cambio cultural.
g. Por ltimo, encontrar y cultivar el liderazgo innovador.
3.3. Cambios de las Tareas y la Tecnologa
Los enfoques del cambio que se centran en la tarea se ocupan de modificar en trabajo de las
personas, los grupos y los equipos. Los enfoques que se centran en la tecnologa se
concentran en los procesos y herramientas tecnolgicos para realizar el trabajo.
a. Diseo del trabajo: Como un enfoque del cambio, representa la reestructuracin
deliberada y planeada de la forma en que se realiza el trabajo con el fin de aumentar la
motivacin, la participacin y la eficiencia del empleado y mejorar el desempeo.
b. Sistemas sociotcnicos: Este enfoque se centra en cambiar los aspectos tcnicos, sociales
de la organizacin para mejorar su relacin y, aumentar la eficacia organizacional. Este
enfoque considera as a la organizacin como una coleccin de seres humanos, un sistema
social, administrar con efectividad el cambio organizacional significa enfrentar los aspectos
sociales y tcnicos de ese cambio.
Por lo general los enfoques sociotcnicos del cambio organizacional incluyen un rediseo
importante de la forma en que se lleva a cabo el trabajo (la variable de tarea), adems de
otorgar atencin a los temas tecnolgicos y sociales (las variables de tecnologa y de
personas).
c. Crculos de calidad: Son grupos de trabajo, casi siempre integrados por menos de una
docena de voluntarios de la misma rea de trabajo, que se renen en forma peridica para
supervisar y solucionar problemas de calidad o produccin relacionadas con el trabajo. Los
crculos de calidad tambin pueden utilizarse para mejorar las condiciones de trabajo,
aumentar el nivel de participacin y compromiso del empleado y estimular el
autodesarrollo de ste, con frecuencia constituyen un componente importante de los
programas de calidad de vida en el trabajo.
d. Reingeniera: La reingeniera, en ocasiones llamada rediseo de procesos, consiste en
repensar lo fundamental y redisear en forma radical los procesos de la empresa para

reducir los costos y mejorar la calidad, el servicio y la rapidez. Representa un enfoque ms

radical del cambio que la mayor parte de los otros mtodos estudiados. Durante la
reingeniera se ponen a prueba las ideas y suposiciones ms fundamentales de la
organizacin. Se inicia sin suposiciones y plantea preguntas esenciales como por qu la
organizacin lo que hace y por qu lo lleva cabo en la forma que lo hace?
Cuando una organizacin lleva a cabo la reingeniera por lo general suceden los
siguientes cambios:
- Los grupos de trabajo se transforman de departamentos funcionales a equipos de procesos.
- Los trabajos individuales pasan de tareas sencillas a multidimensionales
- Las funciones de las personas cambian de estar controlados a recibir autoridad para la
toma decisiones.
- La evaluacin del desempeo cambia de medir las actividades (asistir a reuniones o llegar
a tiempo al trabajo) a medir resultados (satisfaccin del cliente, costos y desempeo)
- Los gerentes cambian de supervisores a asesores
- Los diseos de la organizacin cambian de jerarquas verticales planas
e. Administracin de la calidad total: Dirige su atencin a satisfacer o exceder las
expectativas de los clientes. En definitiva, el cliente define la calidad.
La administracin de la calidad total es en parte tcnica.
La atencin concentrada en la calidad y la mejora continua es determinante para competir
con eficacia en la economa global.
3.4. Cambio del Diseo Organizacional
Los programas de cambio para toda la organizacin. Los enfoques del cambio que se
centran en la variable del diseo incluyen redefinir puestos o funciones y relaciones entre
puestos y redisear la estructura de los departamentos, divisiones y/u organizaciones.
Cambio de Estrategia
Los temas del cambio estratgico deben resolverse en programas de cambio organizacional
amplios. Una estrategia es un plan, un curso de accin que se trata de seguir para alcanzar
las metas organizacionales. El cambio estratgico es el cambio organizacional planeado con
la idea de modificar los cursos de accin que trata de seguir la organizacin para lograr las
metas, incluye la evaluacin y redefinicin de las propias metas en s.
Un ejemplo de programa de cambio estratgico se aprecia en el proceso de la planeacin de
sistemas abiertos. Que se dise para contribuir a que una organizacin evale en forma
sistemtica su ambiente y desarrolle una respuesta estratgica a ste.
Aspectos ticos del Cambio Organizacional
En el programa de cambio organizacional se presentan en algunas circunstancias graves
aspectos ticos. Como por ejemplo uno de los cambios ms violentos que padecen las
organizaciones es el despido de empleados; pues como es lgico esta situacin se encuentra
llena de posibles dilemas ticos.
Los gerentes y empleados necesitan estar conscientes de posibles aspectos ticos en cuatro
reas principales: la seleccin del enfoque del cambio, la eleccin de la meta del cambio,
las responsabilidades administrativas y la manipulacin.

4. IMPORTANCIA DEL CAMBIO ESTRATGICO

La importancia del estudio del cambio estratgico la podemos sustentar en los siguientes
aspectos:
Los estudios del cambio estratgico y sus efectos estn cada vez ms en boga, dado que el
cambio es algo inherente al ser humano y, por ende, a la sociedad y a la empresa como
organizacin social, aunque plantee ciertas reticencias, sobre todo cuando se ve como algo
ajeno y se siente como una realidad impuesta (Doppler y Lauterbug, 1998).
Un estudio realizado por el Instituto de Cambio Estratgico de la consultora Accenture
sobre los 50 intelectuales ms reconocidos en el mbito de la empresa y los negocios
-acadmicos, investigadores y empresarios- destaca que los diez gurs ms influyentes
(Michael Porter, Tom Peters, Robert Reich,Peter Drucker, Peter Senge, Gary S. Becker,
Gary Hamel, Alvin Tofler, Hal Varian y Daniel Goleman) son eruditos del campo del
cambio en las organizaciones, estudiando temas tan conocidos como la innovacin, la
reestructuracin, etc. (Accenture, 2002), lo que pone de manifiesto la trascendencia de los
procesos de cambio en la actualidad.
En la actualidad y en cualquier sector, el ritmo del cambio se est acelerando e.g.,
redefinicin de las fronteras de la empresa, remodelacin de sus procesos, eliminacin de
actividades no estratgicas, implicacin de clientes y proveedores, etc. (Equipo de Change
Integration de PriceWaterhouse, 1995)-, incluso se ha llegado a decir que la nica constante
es el cambio. As, tanto si el sector es comercial o industrial, pblico, privado, social, las
organizaciones debern cambiar al comps de los tiempos (Wilson, 1994), ya que en este
contexto la estrategia ms arriesgada es la inaccin (Wind y Main, 1999).
Muchas organizaciones, tanto pblicas como privadas, han emprendido cambios de
estrategias y no han obtenido los frutos esperados, con la consecuente frustracin de
directivos y empleados por el esfuerzo realizado en vano, y el fracaso en la alineacin de la
organizacin con su entorno, situndose la ratio de fracaso de los programas que intentan
implantar el cambio por encima del 70 por ciento (Patterson, 2000). De esta forma, la
necesidad de adaptarse o readaptarse al entorno es uno de los problemas ms importantes a
resolver por la empresa, mucho ms que los estrictamente organizativos, tal y como se pone
de manifiesto en el trabajo de Anzizu (1992).
Las empresas y las organizaciones del futuro sern distintas de las actuales, y lo sern en
aspectos sustanciales, en rasgos que estn latentes en las organizaciones de hoy, pero que
irn aflorando fruto de la evolucin en las variables econmicas, sociodemogrficas,
tecnolgicas y polticas (Goi Zabala, 1999). En este sentido, Hammer y Champy (1994)
consideran que pocas sern las empresas cuya direccin no afirme que quiere una
organizacin lo suficientemente flexible para que se pueda ajustar rpidamente a las
cambiantes condiciones del mercado; gil, para poder superar a cualquier competidor; tan
innovadora tecnolgicamente que sea capaz de mantener sus productos y servicios
actualizados, y tan dedicada a su misin que rinda el mximo de calidad y servicio al
cliente. Sin embargo, tambin ponen de manifiesto que ello exige penetrar en un territorio

que para la mayora de los ejecutivos y administradores es aterradoramente ignoto: el

cambio de estrategia.

5. TEORA DE TICHY RESPECTO A LA ADMINISTRACIN DEL CAMBIO

ESTRATGICO
Esta teora significa un esfuerzo de integracin de las intervenciones estratgicas.
Las organizaciones estn compuestas por tres sistemas: tcnicos, polticos y culturales. Las
herramientas con que cuentan, tales como estrategia organizacional, estructura y
administracin del talento humano, pueden ser utilizadas para alinear estos tres sistemas
entre s y con el medio.
Tichy parte de la observacin de que muchas organizaciones estn experimentando grandes
cambios en el ambiente y enfrentndose a situaciones de incertidumbre, en ocasiones con
estructuras y estrategias obsoletas, por lo cual deben entender mejor los cambios
estratgicos. Adems de afirmar que algunos administradores y consultores tienden a
limitar su visin del cambio estratgico utilizando nicamente una perspectiva y olvidando
a otras.
Los sistemas tcnicos, polticos y culturales estn interrelacionados y forman un sistema
organizacional mayor, ya que algunos consultores ven el problema o situacin a la que se
enfrenta la empresa como un problema de produccin, de sistemas o poltico, por lo cual es
importante mantener los tres sistemas alineados para enfrentar las presiones del ambiente.
Lo que significa que los sistemas deben apoyarse entre s, no trabajar de manera aislada e
independiente.
6.

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA ALINEAR LOS SISTEMAS

Tichy presenta tres herramientas bsicas para alinear los sistemas tcnicos, polticos y
culturales:
a.- La misin y estrategia de la organizacin.
b.- La estructura y los procedimientos administrativos.
c.- Las practicas de administracin de recursos humanos.
Estas herramientas pueden ser usadas para modificar o ajustar cualquiera de los tres
sistemas. Tpicamente, los ajustes tcnicos, polticos y culturales, se presentan en ciclos.
Existen muchas organizaciones que invierten mucho tiempo y recursos en estructurar y
ajustar su sistema de produccin.
Tichy recomienda los siguientes tres pasos para cambiar una organizacin desde su
condicin presente hasta un posible estado futuro:
Desarrollar una imagen de la organizacin deseada con su correspondiente alineacin de
los sistemas tcnicos, polticos y culturales. (armar escenarios).

 Analizar de manera separada cada uno de los tres sistemas.

Elaborar un plan para unir nuevamente los tres sistemas.
Para lograr los objetivos planteados existen mltiples enfoques, uno de ellos es la
consultora, por medio de intervenciones precisas en las reas crticas en funcin de
corregir elementos que produzcan distorsin en el desenvolvimiento fluido de los procesos.
A continuacin un pequeo bosquejo de cmo realizar la actividad cuyos resultados
depender de la buena voluntad por parte de los actuantes.
6.1. Conferencias de Investigacin.
Este tipo de intervencin implica reunir a toda la organizacin con la finalidad de clarificar
los valores claves de la empresa, as como desarrollar nuevas maneras de percibir los
problemas para articular una nueva visin de la organizacin.
Esta intervencin es una poderosa herramienta para crear conciencia de los problemas
organizacionales y las oportunidades actuales, as como para evaluar las directrices para
llevar a cabo acciones futuras.
La operatividad de esta intervencin implica la participacin de todos los miembros de la
organizacin, as como a los accionistas. Se debe realizar fuera del lugar de trabajo y en da
no hbil, en sesiones que puedan durar dos o tres das. Ello no significa que los
participantes deban estar recluidos esos das, dado que ello incrementara los costos y
dificultara la operatividad de la intervencin.
Estas sesiones se pueden llevar a cabo en horarios matutinos o vespertinos, lo cual permite
al personal que retorne a su casa para continuar al da siguiente. El objetivo de esta reunin
es reflexionar sobre los logros y fracasos de la organizacin y analizar las causas de ello.
As se verificaran las experiencias anteriores y se podr apreciar objetivamente la situacin
actual e investigar las posibles alternativas y estrategias que la empresa puede seguir.
Esta es una intervencin reciente y representa una combinacin de anlisis del medio
ambiente, desarrollo de ejercicios de visin al futuro, y adems aplicar conceptos
relacionados con el enfoque del sistema abierto.
La secuencia en que se debe aplicar esta intervencin comprende los siguientes pasos:
Preparacin para la conferencia: sensibilizacin del personal por parte del consultor.
Conduccin de la conferencia: el consultor debe ser lo suficientemente hbil para
coordinar la sesin de todo el personal d la agencia.
Seguimiento de las expectativas creadas en la sesin de reflexin: esta tarea compete
tanto al consultor como a la alta direccin de la empresa.
7.

ADMINISTRANDO LA DIVERSIDAD DE FUERZAS DE TRABAJO

Este programa de cambio pretende disear ciertas prcticas de recursos humanos enfocados
a satisfacer diversas necesidades humanas. Importantes tendencias tales como el
incremento del nmero de mujeres que trabajan, el desplazamiento de la poblacin rural
hacia las ciudades y los cambios en el nivel de escolaridad de los obreros, son factores que

obligan a concretar con urgencia la prctica de polticas flexibles que permitan que la
empresa se adapte a los cambios cada vez mas acelerados del entorno.
Es indudable que el nivel de escolaridad, sexo, edad e incluso la regin a la que pertenezca,
son factores que modifican el comportamiento del personal y por ende, la manera en la que
se debe abordar determinada situacin laboral.
Tanto la organizacin como el consultor deben disear un atractivo programa de apoyo a
los empleados que les ayude a desempear de manera ms adecuada su trabajo.
8.

DESARROLLO TRANSORGANIZACIONAL

Cummings considera al DT como una forma importante del proceso de cambio para los
sistemas transaccionales (ST). Los ST se componen de alianzas de negocios, consorcios o
alianzas de redes formados para propsitos como la coordinacin de servicios al pblico.
Llevar a cabo investigaciones y desarrollos conjuntos,... Los vnculos entre los miembros
son ligeramente acoplados o indirectos. El poder y el liderazgo son dispersos ms que
jerrquicos, y pueden existir grandes fluctuaciones en el compromiso con la colaboracin a
lo largo del tiempo.
Cummings ve tres fases en la prctica comn del DT:
Fase 1: se identifica a la organizacin miembro potenciales: los practicantes del DT
ayudan a los primeros miembros a formar un comit directivo, estableciendo criterios para
la membreca, y tal vez sirviendo como intermediarios para presentar a los socios
potenciales unos con otros
Fase 2: se rene a las organizaciones miembro. Se renen los representantes de las
organizaciones miembro, en ocasiones en una conferencia de bsqueda para evaluar lo
deseable y lo viable del crear un ST.
Fase 3: se organiza el ST. Una vez que se han generado propsitos comunes si la suficiente
motivacin, los practicantes del DT ayudan a los miembros a crear roles, estructuras y
mecanismos necesarios para coordinar los esfuerzos de colaboracin de los miembros del
ST.
9.

CONCLUSIONES

Es importante que cada vez que se han aplicado intervenciones en la empresa, se administre
el cambio desde un punto de vista estratgico para lograr la integracin de las
intervenciones estratgicas analizadas en el captulo anterior (planeacin de sistema abierto
y cultural corporativa).

Tichy realiz las principales aportaciones sobre este tema, considerando que las
organizaciones estn compuesta por tres sistemas: polticos, tcnicos y culturales.
Las herramientas de la organizacin son: estrategia organizacional y administracin de
recursos humanos, las cuales pueden ser usadas para alinear esos tres sistemas entre s y
relacionarlos con el medio. Segn Tichy, es importante considerar el mbito que involucr
a la organizacin desde un punto de vista integral con la finalidad de preparar a la empresa
a enfrentar las exigencias del ambiente cambiante. Tichy afirma que existen tres
herramientas para alinear los sistemas tcnicos, polticos y culturales:

10.

La misin y estrategia de la organizacin.

La estructura y procedimientos administrativos y
Las prcticas de administracin de recursos humanos
REFERENCIAS

http://introduccionaldesarrolloorganizaciona.blogspot.com/search?updated-max=201103-04T18%3A57%3A00-08%3A00&max-results=12
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http://doctorgerente.blogspot.com/2011/05/teoria-de-tichy-administracion-del.html