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2 La creacin de una visin Cmo lo ven nuestros directivos

Cuando he entrado en una compaa, siempre me he hecho la misma pregunta, cmo me gustara que fuese esta
compaa dentro de 10 aos? Dejar ir mi imaginacin, soar, intentar definir cul sera la compaa ideal que yo me podra
imaginar en 10 aos. Luego, matizar un poco cmo se construira esta visin, porque no solamente mucho ms materiales
y concretos. >> Hay una expresin en casa, que es prever el futuro. Hay que prever el futuro, hay que tomar decisiones y
hay que acertarlas.
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Porque el futuro vendr, si t no lo prevs es igual, vendr. Pues tienes que preverlo.
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Al preverlo, si lo prevs pero no haces nada, es igual, no sirve para nada. Tienes que tomar decisiones, y, el tercero, que las
aciertes. Este es el reto. >> Sin duda, tenemos los ojos puestos en el futuro, y os puedo decir que las ltimas reuniones que
estamos teniendo los jefes de pas, y maana es una de ellas, hemos ido a Londres a ver cmo estn cambiando el mundo
la era multicanal, hemos estado en >> Copenhagen, porque Ikea tiene ah un centro de innovacin donde est haciendo
una reflexin de cmo sern los centros comerciales del futuro, qu es lo que va a atraer a la gente a ir a un
centro comercial, que seguramente no ser tanto el producto, como hablamos antes, sino la posibilidad de compartir, de
interactuar, de sentirse que pertenece a algo, >> con lo cual estamos en constante ebullicin de ideas y hacemos muchos
pilotos. Es una de las formas que tiene Ikea de probar. En vez de probar algo en todos los pases a la vez, est haciendo
por ejemplo ahora un piloto. En Hamburgo hay una tienda en el centro de la ciudad que para nosotros tiene una complejidad
logstica, pero que deberamos ver si el cliente valora la proximidad.
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En Pamplona hemos hecho un nuevo concepto mundial que es un punto de recogida, que puedo pedir desde casa online y
voy a este punto de Pamplona y lo recojo con muchsimo menos coste y con muchsima menos distancia para mucha
gente. Entonces, constante ebullicin. Ahora mismo, Ikea empez en Europa, y es donde tiene la mayor
implantacin. Ahora mismo estamos en una expansin terrible en Estados Unidos donde tenemos you ms de 40 tiendas,
en Rusia, donde tambin hay un mundo por descubrir, y en Asia. En muchos pases, pero principalmente en China, y en el
2018 esperamos abrir tambin la primera tienda en India, que el director de pas de India es espaol tambin.
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Amrica Latina es el mundo por descubrir. Parece ser que tenemos un equipo trabajando you en Brasil, y la idea tambin es
ir a Amrica Latina despus. Una vez conquistado Asia, ir a Amrica Latina. Pero nuestras operaciones logsticamente
tienen mucha complejidad para poder llegar a sitios lejanos a los precios que queremos llegar. Entonces, lo que se est
haciendo en Amrica Latina es llevar produccin a Estados Unidos para evitar el transportar desde Europa o desde Asia y
poder servir a Amrica Latina a los precios a los que queremos llegar para hacer felices a la mayora de las personas. >> En

aquellos negocios donde no estn directamente ligados en nutricin, salud y bienestar, o >> nuestra research, nuestra
investigacin y desarrollo no puede aportar una ventaja competitiva evidente, y estamos ms en el mundo de las
commodities, en ese caso nosotros nos retiramos del mercado y lo vendemos. Lo primero que intento es crear planes
plurianuales que sean lo ms consensuados posibles, es decir que cuando entr en Siemens en el ao 2011 con mi equipo
directivo actual me reun y dijimos, si tenemos que tener xito dentro de cinco aos, es decir ahora al principio del 2017,
qu deberamos hacer? Qu deberamos continuar haciendo y qu deberamos hacer distinto? Y en este plan plurianual
decidimos cosas como que queramos convertirnos en la mejor empresa para trabajar, para nuestros trabajadores, que,
entendmoslo as, no son cualquiera, sino que es un trabajador muy de nicho, son unos ingenieros de muy alto nivel. Para
ese tipo de trabajador que queremos atraer, convertirnos en la mejor empresa, que tendramos que poner al cliente tan en el
centro que todos los colaboradores le llamen el jefe, no solamente le llamen sino lo hagan sentir as, y que
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nuestra compensacin est altamente ligada con su satisfaccin, que tenemos que competir en este mundo y que entonces
lo que tenemos que hacer es limpiar la empresa y digitalizar los procesos de tal forma que podamos hacer mucho ms con
los mismos, o ms con menos, que tenamos que abrir las puertas y las ventanas porque era una empresa conocida pero
no tanto como debera ser conocida, y despus analizamos en estos cinco aos, cules eran las principales estrategias de
ventas y reas en las que realmente queramos potenciar. Y esto fue nuestro plan a cinco aos, que es un plan que
revisamos cada ao durante tres das para ver si nos hemos basado en los objetivos y la consecucin de los objetivos del
ao anterior, y que pasa de un titular a tres o cuatro acciones tcticas que nos prometemos entre todos cumplir.
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Despus de esto, cada uno de ellos tiene que coger esto, incluso las tres acciones tcticas que nos prometimos cumplir, y
aterrizarlo a su rea de responsabilidad. Qu tiene que hacer el director de recursos humanos o la persona de relaciones
institucionales? O qu tiene que hacer el director del departamento industrial? Cada uno de ellos crea un plan
tctico. Entonces, una vez al mes yo me reno con ellos a puerta cerrada donde tenemos lo que llamamos los unos a
unos. Los unos a unos son reuniones donde el colaborador viene con sus preocupaciones. Nosotros pensamos que es muy
importante darle a los colaboradores en general, a todos, yo a mi equipo directivo, la intencin que no la orden, explicarles
muy claramente hacia dnde vamos, respetar que son unos profesionales que posiblemente de su rea sepan ms que
yo, y pedirles que trabajen con la responsabilidad y su mxima capacidad y tambin exigirles colaboracin, que trabajen
entre todos,
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y tambin decirles que yo no voy a ser el polica o
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la persona que va a fiscalizarles porque entiendo que hay una relacin de confianza y que son ellos los que tienen que
escalar las cosas que yo necesito saber. Entonces, es cierto que yo tambin hago mis anlisis numricos por si alguna

vez como buen entrenador uno tiene que mirar los movimientos de su equipo por si acaso no se han dado cuenta en el
fraguar de la batalla, pero la mayor parte de ese tiempo, de esa hora, se acaba discutiendo las cosas que realmente les
preocupan. Y son muy distintas. Cada uno viene con sus preocupaciones distintas. Unos hablan de cmo tiene que
transferir la nueva cultura a su empresa, otros hablan de cmo tienen que buscar mayor posibilidad de crecimiento, otros
hablan de, cada uno en sus reas de preocupacin, y yo intento igual aconsejarles, preguntarles. Yo pregunto mucho o
lidero mucho preguntando, y hacindoles ver o encontrar sus propias respuestas. Y por ltimo tambin tenemos reuniones
de grupo. Intentamos que en esas reuniones estn las personas adecuadas, ni ms ni menos, no nos gusta perder el
tiempo reunindonos, y en estas reuniones pues, sobre todo, cada uno de ellos da una visibilidad de lo que est haciendo y
en dnde puede necesitar ayuda y dnde puedo ofrecer esa ayuda, y en los temas que tenemos abiertos donde hay varias
personas que tienen que trabajar conjuntamente, nos sentamos, y en media hora, una hora acabamos tomando las
decisiones a largo plazo. Normalmente ese tipo de cosas suelen ser como mucho un ao y, sino tambin decisiones muy
cortas, qu vamos a cambiar en el prximo mes o en el prximo trimestre para que estas cosas que hemos detectado como
problemas multidivisionales se solucionen.

El reto de construir una visin de futuro


Jaume LopisInstructorWeek 2 hace un da

Qu elementos contribuyen, ms all de la planificacin a corto plazo, a la estabilidad, competitividad y supervivencia de


una empresa? En un entorno que cambia constantemente, cmo asegurar que una empresa camina en la direccin
adecuada? Cmo conseguir que todos los miembros de la organizacin remen en la misma direccin?
Alex Crdenas Guenel hace 3 horas

1.

Con estrategias especficas y correlacionadas por nivel, la segmentacin del negocio y la innovacin.

2.

Mediante el control y la evaluacin de resultados.

3.

Estableciendo consistencia y coherencia, para trasmitir adecuadamente y movilizar todos los refuerzos
en la organizacin.
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2.
Gabriel Vzquez hace un da

Promoviendo una cultura que facilite y genere Innovacin.


alberto hace un da

tener una visin de innovacin, tendencia del mercado y una comunicacin activa y constante con el equipo lder.