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JOINVILLE SC
2010
MAURICIO RAGADALLI
JOINVILLE SC
2010
MAURICIO RAGADALLI
Banca Examinadora:
Orientador: _________________________________________________________________
Adalberto Tavares Vieira
Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC
Membro: ___________________________________________________________________
Valdsio Benevenutti
Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC
Membro: ___________________________________________________________________
Fernando Natal Pretto
Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC
AGRADECIMENTOS
A Deus, pelo dom da vida, por desfrutar deste momento e poder contar com o apoio de
pessoas especiais que estiveram comigo nesta caminhada e que, de alguma forma,
contriburam para eu concretizar este sonho;
Aos meus pais, pelo apoio e carinho;
minha namorada, pelo carinho e companheirismo;
Aos amigos, sempre presentes na vida fora da universidade;
Ao professor Adalberto Tavares Vieira, meu orientador, que sempre respeitou minhas
idias e opinies, respondendo minhas dvidas, sem deixar de apontar os pontos a serem
melhorados na construo dessa monografia;
A todos que de alguma forma contriburam para a minha formao acadmica.
Todas
as
inovaes
eficazes
so
surpreendentemente simples. Na verdade, o
maior elogio que uma inovao pode receber
haver quem diga: isto bvio. Por que no
pensei nisso antes?
PETER DRUCKER
RESUMO
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE GRFICOS
LISTA DE TABELAS
AV Anlise de Valor
ERP Enterprise Resource Planning
FIFO First in First out
JIT Just-in-time
LT Lead Time.
MFV Mapa do Fluxo de Valor
MP Matria-prima
MRP Material Requeriment Planning (planejamento para requisio de materiais)
PCP Planejamento e Controle da Produo
QFD - Quality Function Deployment (Desdobramento da Funo Qualidade)
T/C Tempo de ciclo
TQM - Total Quality Management (Gesto da Qualidade Total)
5S Seiri, Seiron, Seiso, Seiketsu, Shitsuke
SUMRIO
DIAGRAMAS
DE
FLUXO
GEOGRFICO
DE
TROCA
DE
1 APRESENTAO DO TRABALHO
1.1 INTRODUO
Fazer uma anlise crtica sobre o fluxo de valor, buscando potenciais melhorias que
gerem um maior lucro empresa;
Sabe-se que a reduo do lead-time est diretamente ligada reduo dos estoques de
1.5 JUSTIFICATIVA
Captulo 2 Apresenta a reviso da literatura atual para dar base terica e cientfica
pesquisa. Foram estudados temas relacionados Produo Enxuta: sua origem, seus
conceitos, definies e paradigmas.
Captulo 6 Mostrar como foi feita a coleta e anlise de dados. Descrever o plano
de ao, bem como suas melhorias ao longo da cadeia produtiva. Vrias informaes sero
dadas no que se refere aos desperdcios observados e o fluxo. Mostrar o MFV antigo,
descrever o processo produtivo, fluxos dentro da fbrica e as mudanas efetuadas.
1.7 MTODO
A metodologia utilizada nesta pesquisa ser do tipo estudo de caso, na qual ser
mostrada a influncia do arranjo fsico nos desperdcios da filosofia Lean em um processo
produtivo de uma famlia de produtos em uma indstria do ramo plstico. Foram coletados
dados na linha de produo antiga e, a partir da anlise dos mesmos, foi proposto um novo
modelo de arranjo fsico, que foi discutido com o uma equipe de trabalho dentro da empresa e
ento implementado. Aps isso, foram coletados novos dados para a comparao com os
antigos, com o intuito de estabelecer as melhorias adquiridas com a nova clula de trabalho.
Com a observao do fluxo de trabalho que era realizado, foram propostas mudanas
no arranjo fsico dos setores produtivos, baseadas na anlise crtica do MFV, dos diagramas
de Fluxo geogrfico e na filosofia da produo enxuta.
O objetivo da pesquisa e da coleta de dados criar um arranjo fsico que aumente a
produtividade da indstria, eliminando os desperdcios, estoques e tempos de espera.
Os procedimentos utilizados para coletar os dados foram os seguintes:
- A matriz da famlia de produtos;
- Mapa de fluxo de valor;
- Layout dos setores produtivos;
- Diagrama do Fluxo Geogrfico;
- Observao local;
- Anlise de documentos da empresa;
- Anlise da demanda;
- Coleta de dados pelo pesquisador, com base no histrico de produo e vendas dos ltimos
seis meses e previso para os 6 meses seguintes, feito pelo prprio pesquisador.
Yin (2005) apresenta trs condies para escolha do mtodo de pesquisa a ser adotado:
tipo de questo colocada; grau de controle que o pesquisador tem sobre os eventos; grau de
focalizao no contemporneo como oposio a eventos histricos. Ele ressalta que o
esquema bsico para categorizao para os tipos de questo de pesquisa : quem, o que,
onde e como.
A questo pertinente nesse trabalho como aplicar e melhorar o processo com o
Mapeamento de Fluxo de valor, logo, este trabalho pode ser classificado como PesquisaAo. Esta classificao fica evidente quando consideramos que o autor participou ativamente
do planejamento e implantao do projeto. Segundo Silva (2000), a Pesquisa-Ao aquela
planejada e implantada conjuntamente com uma ao ou com a soluo de um problema coletivo.
Quanto manipulao de dados, esta pesquisa pode ser classificada como qualitativa.
A coleta de dados ser feita diariamente pelo prprio autor, e de hora em hora pelo
encarregado de produo atravs de um quadro-hora colocado ao lado da clula.
2 VALOR
2.1 DEFINIES
para conduzir um produto do incio ao fim do seu ciclo. Pode ser visto como todas as
atividades, agregando valor ou no, que uma organizao precisa realizar para criar algum
valor para o cliente, podendo ser abordadas questes como: projeto, engenharia, compras,
transporte, armazenagem, servios, expedio e especialmente produo.
Segundo Rother e Shook (2003) o fluxo de valor toda a ao necessria para levar
um produto por todos os fluxos essenciais de cada produto: do projeto at o lanamento e da
matria-prima at o consumidor.
Segundo Womack & Jones (1996), fluxo de valor o conjunto de todas as aes
especficas necessrias para se levar um produto especfico a passar pelas trs tarefas
gerenciais crticas em qualquer negcio: a tarefa de soluo de problemas, gerenciamento da
informao e a transformao fsica.
Henry Ford e seus scios foram os primeiros a perceber totalmente o potencial do
fluxo, conseguindo reduzir em 90% o lead-time de montagem do modelo T da Ford em 1913.
Abrangendo esse mtodo na produo em grandes lotes.
Depois da 2 Guerra Mundial, Taiichi Ohno e seus colaboradores, como Shigeo
Shingo, se preocuparam em criar esse fluxo na produo em pequenos lotes.
O que se v uma queda drstica do tempo necessrio para atender ao cliente. O
estudo do fluxo diminui o lead-time de projetos e processos sem a necessidade de gastos
absurdos ou de tecnologias complexas. As melhorias podem surgir da melhor organizao da
mo-de-obra, melhor aproveitamento dos insumos e maquinrios j existentes, otimizao do
espao disponvel, surgimento de uma cultura enxuta dentro da empresa e de uma eficaz
melhoria contnua.
As atividades que no podem ser medidas no podem ser adequadamente gerenciadas.
Atividades no precisamente identificadas no podem ser questionadas, melhoradas ou at
eliminadas.
Um dos conceitos mais importantes da produo enxuta conhecido pelo nome JIT.
Este citado por Womack & Jones (1996) e se baseia em instaurar o fluxo contnuo onde for
possvel. Segundo Slack et al. (2007), JIT pode ser definido como a produo de bens e
servios exatamente no mesmo tempo em que estes so solicitados pelo cliente, evitando-se
estoques e esperas.
Womack e Jones (1998) definem Manufatura Enxuta como uma abordagem que busca
uma forma melhor de organizar e gerenciar os relacionamentos de uma empresa com seus
clientes, cadeia de fornecedores, desenvolvimento de produtos e operaes de produo,
segundo a qual possvel fazer cada vez mais com menos.
Ghinato (2000) considera o Sistema de Manufatura Enxuta uma filosofia de
gerenciamento a qual procura otimizar a organizao de forma a atender as necessidades do
cliente no menor prazo possvel, na mais alta qualidade e no mais baixo custo, ao mesmo
tempo em que aumenta a segurana e o moral de seus colaboradores, envolvendo e integrando
no s a manufatura, mas todas as partes da organizao.
O foco est no fluxo de valor de produtos especficos como um todo e repensando
todos os aspectos a fim de efetivamente especificar o valor e faz-lo fluir continuamente ao
longo do fluxo.
Segundo Leal (2003), o conhecimento do Just in Time, apesar de ter sido originado a
partir de processos de manufatura, contribui para o enriquecimento da anlise do mapeamento
e caracterizao de processos de prestao de servio. Um dos principais focos da filosofia
Just in Time a reduo de desperdcios. Neste sentido, a observao do processo do ponto de
vista da agregao de valor fundamental.
A Produo Enxuta tem feito com que as empresas consigam produzir mais com o
mesmo nmero de recursos antes utilizado. O resultado o aumento abrupto de produtividade
sem que incorra em aumento dos custos de produo. A Produo Enxuta est apoiada sobre
dois pilares, o Just in Time (JIT) e o Jidoka. Trs conceitos principais compem o Just in
Time: Fluxo Contnuo, Tempo Takt e Sistema Puxado. A figura 1 mostra os conceitos sob o
qual a Produo Enxuta do Sistema Toyota de Produo se fundamenta.
Basicamente, o termo valor agregado pode ser entendido a partir da viso do cliente do
processo em atividades que agregam valor, atividades desnecessrias que no agregam valor e
atividades necessrias que no agregam valor.
Dessa forma, os cinco princpios do pensamento enxuto lanados por Womack (1996)
so:
3.1 DEFINIES
Ferro (2003) afirma que o MFV compe uma ferramenta capaz de olhar para os
processos de agregao de valor horizontalmente, enfatizando as atividades, aes e conexes
no sentido de criar valor e faz-lo fluir desde os fornecedores at os clientes finais.
Rother & Shook (1999) apresentam uma srie de afirmaes sobre porque o MFV
importante, dentre as quais podemos destacar:
Torna as decises sobre o fluxo visveis, de modo que possam ser discutidas.
Para Womack & Jones (2004), o mapeamento de fluxo de valor o simples processo
de observao direta dos fluxos de informao e de materiais conforme eles ocorrem,
resumindo-se visualmente e vislumbrando um estado futuro com um melhor desempenho.
O fluxo de informao representa o movimento da informao dos requisitos dos
clientes at os pontos onde a informao for necessria para direcionar cada etapa do
processo. Empresas baseadas nos princpios da produo em massa possuem normalmente
fluxo de informaes paralelas: previses, programaes, ordens de entrega, etc. Em geral,
estas so enviadas a cada etapa do processo. O conceito de produo enxuta tem tambm por
objetivo a simplificao do fluxo de informaes, procurando estabelecer pontos nicos de
programao para a produo e definir loops puxados de informao.
grau de definio das atividades. Uma empresa que identifica suas atividades com excesso de
detalhes pode complicar a sua anlise global. Porm, uma empresa que identifica de forma
ampla deixa de revelar oportunidades de melhorias no processo. Assim, tente abordar um
nvel de detalhes que sejam teis para o seu processo de manufatura.
O fluxo de material representa a movimentao fsica de itens ao longo do fluxo
completo de valor. Na produo em massa os produtos vo em grandes lotes at processos
centralizados, por meio de uma programao empurrada.
Na produo enxuta, as etapas do processo para diferentes famlias de produtos so
movimentadas ao mesmo tempo, sempre que possvel, em uma seqncia bem definida, de
modo que quantidades pequenas do produto possam fluir diretamente de etapa a etapa, a partir
da puxada do prximo processo at o cliente final (LEAN ENTERPRISE INSTITUTE, 2003).
Outro componente do Mapa do Fluxo de Valor a linha do tempo, que posicionada
abaixo das caixas de processos e dos tringulos de estoque para registrar o LT de produo, o
tempo que leva uma pea para percorrer todo o caminho no cho - de- fbrica, comeando
com a sua chegada como matria-prima at a liberao para o cliente.
Rother & Shook (1998) argumentam que o uso da ferramenta deve ser feito a partir do
desenho do estado atual, feito a partir da coleta de informaes no cho-de fbrica, para cada
famlia de produtos.
A partir das informaes contidas no MFV atual, desenvolve-se um desenho do estado
futuro. No entanto, o desenho do estado atual e futuro no ocorrem de forma totalmente
separada e seqencial.
Outro passo importante a obteno do tempo de execuo de cada atividade inerente
ao processo de manufatura. Esta definio de tempos deve ser medida atravs do
acompanhamento de cada atividade tendo como somatrio o ciclo completo de produo.
As estimativas do tempo devem ser somadas separadamente, a fim de se obter os
tempos de processamento e os tempos de no processamento.
Depois de coletada as informaes relativas as atividades exercidas, definio dos
tempos e valores agregados, devemos introduzir no processo os custos referentes a cada etapa
do mesmo. importante salientar que, as tcnicas de custeio devem ser bem aplicadas de
forma a otimizar o processo, identificando os meio mais eficazes de apropriao dos custos.
4.1 DEFINIES
Segundo Black (1998), a adoo do Modelo Toyota ou Lean System soluo para
sobrevivncia e para melhorar o fluxo de valor da empresa e da cadeia de suprimento,
reduzindo os custos, eliminando desperdcios, melhorando a qualidade, melhorando o projeto
de produto e reduzindo o lead time.
A Toyota apostou na reduo de custos de suas operaes com o intuito de aumentar
sua margem de lucro por meio da reduo de atividades que no agregam valor e no pelo
aumento dos preos, prtica incomum na poca.
Mas, para garantir que essas redues de custo no representassem inconvenientes
para o cliente final, a Toyota tentou responder as seguintes questes:
Por que os meus clientes esto dispostos a pagar o quanto eu peo pelo meu produto?
Espera - espera da pea para ser processada, gerando filas e transporte por estar em
atraso.
Produtos Defeituosos - significa desperdiar materiais, disponibilidade de mo-deobra, disponibilidade dos equipamentos, movimentao de materiais defeituosos,
armazenagem de materiais defeituosos, inspeo, entre outros
Para Correa & Gianesi (1996), a produo enxuta no apenas prope uma forma mais
eficiente de se produzir, mas tambm um posicionamento pr-ativo frente ao processo
produtivo. Ela tem uma postura ativa frente aos problemas de produo, enquanto o sistema
de produo em massa possui uma postura passiva.
Os cinco princpios bsicos da produo enxuta so citados por Womack & Jones
(1996) para empresas que almejam passar de um sistema de produo em massa para um
sistema de produo enxuta. Estes princpios so, em ordem de aplicao:
Determinar o que valor sob o ponto de vista do cliente, ou seja, o que a empresa est
fazendo efetivamente que gere resultados que o cliente esteja disposto a pagar.
Onde no for possvel instaurar fluxo contnuo deve-se estabelecer a lgica puxada de
produo, onde se produz apenas para se suprir a demanda do processo posterior, e
somente quando solicitado por este.
No fluxo de valor ideal, o produto nunca para de se mover do incio ao fim do
processo. Isto permite resposta quase imediata ao cliente, mudando do build to stock
para o build to order.
Buscar a melhoria contnua e tentar alcanar a perfeio traz melhorias significativas
nos processos produtivos. Esta filosofia de trabalho um dos pilares desse sistema de
produo e tem sua parte mais visvel nas equipes e eventos de kaizen (estes so
grupos criados entre os funcionrios da empresa, que planejam melhorias no processo
produtivo e que so executadas no evento kaizen. A equipe interrompe suas atividades
normais durante no mximo uma semana para realizar tais melhorias).
4.2 DESPERDCIOS
Qualquer atividade que consome recursos, mas no agrega valor ao cliente. A maioria
das atividades desperdcio. H dois tipos de desperdcio: tipo 1 e tipo 2. O desperdcio tipo 1
no agrega valor, mas inevitvel dentro de uma determinada situao. O tipo 2 possvel de
ser eliminado, no sendo inevitvel, ento deve ser o principal foco da melhoria, a fim de ser
combatido imediatamente.
Com o endurecimento das condies de mercado, o poder de escolha dos
consumidores passou a determinar o preo de venda dos produtos, surgindo a necessidade de
subverter o princpio de custo, onde o preo de venda formado pelo custo da sua operao
mais o lucro desejado. (GHINATO, 1996).
Ohno prope o PREO CUSTOS = LUCRO, onde os lucros surgem conforme se
lida com os custos, ou seja, a empresa no pode sobreviver sem um esforo para cortar custos.
A lgica das perdas est diretamente ligada aos desperdcios, esses desperdcios representam
os custos, que quando diminuem, aumentam consequentemente o lucro.
Grfico 1 - Exemplos de aplicao do Grfico Radar (ou Teia de Aranha) na representao grfica da
avaliao geral do desempenho de diferentes setores de produo no combate aos desperdcios.
Fonte: Dario Miyake (2006)
Segundo SLACK et al. (2007), a maioria dos tipos de arranjo fsico encontrados
derivam apenas de quatro tipos bsicos:
1. Arranjo fsico posicional;
2. Arranjo fsico por processo;
Segundo Rother & Shook (2003), o fluxo contnuo significa produzir significa
produzir uma pea de cada vez, com cada item sendo passado imediatamente de um estgio
do processo para o seguinte sem nenhuma parada entre eles.
Os cinco princpios lanados do pensamento enxuto por Womack so:
Determinar valor;
Puxar a produo;
Buscar a perfeio.
Liker (2005) afirma que o maior benefcio da produo puxada reduzir o estoque em
processo e o estoque de produtos acabados, e como ela tem como condio ter processos
estveis, sua implementao motiva a melhoria e a eliminao de outros desperdcios.
4.4.2 A3
4.4.3 Clula
Segundo Rother & Shook (2003), o takt time a freqncia com que se deve produzir
uma pea ou produto, baseado no ritmo de vendas. O takt time calculado dividindo-se o
tempo disponvel de trabalho por turno pelo volume da demanda do cliente por turno.
O takt time usado para sincronizar o ritmo da produo com o ritmo das vendas,
um nmero de referncia que d uma noo do ritmo em que cada processo deveria estar
produzindo e ajuda a enxergar como as coisas esto indo e o que preciso fazer para
melhorar.
Segundo Ghinato (1996), a vantagem de utilizar o tempo takt est em evitar o
desperdcio da super produo pois s se produz o que consumido, ter um nmero de
referncia para balancear as estaes de trabalho e ter um ndice mais amigvel para medir
fluxo de produo.
O Mapa do Estado atual define, segundo Womack e Jones (2004), como o fluxo de
valor est caracterizado na empresa, antes de qualquer mudana.
entregas.
Tempo de trabalho na empresa: dias por ms, turnos por dia, horas por turno.
armazenagem.
disponveis.
O desenho atual possibilita a construo do novo fluxo de valor, o estado futuro, que
na verdade o fruto da anlise do estado atual sob a tica dos princpios enxutos. Algumas
premissas devem ser compreendidas para a construo deste mapa. Primeiramente deve se
calcular o takt-time, ou seja, o tempo que sinaliza ritmo de venda. Esse clculo feito pela
diviso do tempo total disponvel pela empresa para a produo por turno pelo nmero de
pedidos do cliente por turno. O resultado ser a noo econmica que deve ser almejada pelo
T/C (noo tcnica). O grfico comparativo do takt time o T/C de todos os processos servir
para obtermos duas informaes: quais os pontos onde devem ser feitas melhorias de processo
(reduo do T/C) e orientar na criao de clulas de produo (quando possvel).
O segundo passo definir se empresa deve produzir para uma expedio ou para um
supermercado de produtos acabados. As caractersticas dos produtos (valor e customizao) e
o tempo de entrega exigido pelo mercado so fatores importantes nesta escolha. A
customizao, ou seja, produo sob encomenda, inviabiliza um supermercado de produtos
acabados, assim como produtos de altssimo valor agregado, como por exemplo mquinas
agrcolas, avies e etc. Esse supermercado apenas se faz til quando o produto padro para
todos os clientes e mesmo assim, apenas quando a pronta entrega for exigida ou valorizada.
A seguir deve-se desenvolver fluxo continuo onde for possvel, isso quer dizer, entre
processos que tenham tempos de ciclo similares. Assim, produzir-se- ia uma pea de cada vez,
sendo a pea passada para a outra etapa diretamente sem que haja paradas, lembrando que o
ideal ter todos os T/C ligeiramente inferiores ao takt-time. A criao de clulas e fluxo
contnuo entre processos o resultado desta etapa.
Onde no o possvel aplicao de fluxo contnuo deve-se colocar supermercados,
controlados por sistemas kanban para programar a produo. Os supermercados so utilizados
entre processos que tem tempos ciclos muito diferenciados, eles so uma maneira de fazer o
nivelar e programar a produo nos processos responsveis por suprir-lo. Apenas um ponto da
fbrica ir receber a programao da produo via PCP, os outros tero suas ordens de
produo controladas pelos sistemas kanban.
A partir do Mapa do Estado Futuro, possvel criar o Plano de Ao, que uma
ferramenta de organizao das aes necessrias para que a transformao enxuta flua da
5 A EMPRESA
empresas foram obrigadas a deixar de operar com bancos e tiveram que fazer caixa com seus
estoques. (CATALDI, 2010).
levados ao cliente, alm de automaticamente ser registrada a sada do produto acabado que
constava em estoque.
Anlise de crdito
Liberao de pedido
Solicitao de matria-prima
Produo
Inspeo da qualidade
Reporte de produo
Faturamento / expedio
Nmero de linhas
Nmero de operadores
Extruso
17 (68%)
90 (70%)
Injeo
7 (28%)
27 (21%)
Montagem
1 (4%)
12 (9%)
Fonte: Autor
100
80
60
Linhas
40
Operadores
20
0
Extrusoras
Injetoras
Montagem
ociosas nesta movimentao, o que acaba sendo um prejuzo. Ento, por que fazer a mudana
no arranjo fsico da fbrica? Alteraes no posicionamento dos setores produtivos costumam
trazer diversos benefcios para a fbrica, portanto necessrio fazer um estudo verificando se
o retorno do investimento interessante para a diretoria da empresa, bem como se a empresa
tem condies financeiras para faz-lo. Harmon & Peterson (1991), apresentam diversas
destas metas buscadas pela alterao do layout fabril. Abaixo, seguem os itens que possuem
relao direta com os desperdcios da produo enxuta, j citados anteriormente.
1. Eliminao do estoque central, transferindo a responsabilidade pela estocagem para
as clulas onde so fabricadas, atravs da criao de um estoque entre uma clula e outra;
2. Melhoria da utilizao dos equipamentos, mo-de-obra e servios, atravs da
reduo das distncias e dos tempos improdutivos;
3. Agregao dos processos dedicados a um produto ou famlia de produtos em torno
do processo final, para que os componentes sejam transportados atravs do mnimo de
distncia dentro da fbrica. Com isso, haver uma melhoria no fluxo e comunicao entre os
processos, minimizando estoques e falta de materiais, aumento da rotatividade do material em
processo e da taxa tempo de processamento dividido pelo tempo em que o material fica
parado aguardando o processo seguinte, seja em transporte ou em estoques;
4. Melhoria da qualidade atravs do melhor posicionamento de equipamentos de alta
preciso;
5. Reduo do LT atravs da diminuio das demoras e distncias (menos estoque em
processo);
6. Economia de espao, mantendo um menor nvel de material em processo,
diminuindo distncias e dispondo as sees de maneira racional. Quando se limita o tamanho
da fbrica, os custos de desperdcio de tempo e movimentao dos trabalhadores podem ser
reduzidos. Alm disso, reduz se os equipamentos de transportes necessrios, capital investido
e estoque (porque no haver espao para estoques desnecessrios);
7. Maximizar a rea de contato entre os diversos processos de forma que a recepo e
expedio de materiais se d o mais prximo possvel de cada setor;
O mapa do Estado atual reflete o fluxo de matrias e informao, junto com a situao
atual dos recursos disponveis pela empresa. Este desenho realizado a partir das informaes
referentes a famlia de produtos escolhida. As informao referentes aos clientes,
fornecedores e ao PCP devem ser buscadas em cada setor, entretanto, os dados referentes aos
processos produtivos devem ser obtidas diretamente no cho de fbrica para reproduzir com
exatido o atual fluxo de valor. Em linhas gerais, estas informaes referem-se a:
O desenho atual possibilita a construo do novo fluxo de valor, o estado futuro, que
na verdade o fruto da anlise do estado atual sob a tica dos princpios enxutos. Algumas
premissas devem ser compreendidas para a construo deste mapa.
Primeiramente deve se calcular o takt-time, ou seja, o tempo que sinaliza ritmo de
venda. Esse clculo feito pela diviso do tempo total disponvel pela empresa para a
produo por turno pelo nmero de pedidos do cliente por turno. O resultado ser a noo
econmica que deve ser almejada pelo T/C (noo tcnica). O grfico comparativo do takt
time o T/C de todos os processos servir para obtermos duas informaes: quais os pontos
onde devem ser feitas melhorias de processo (reduo do T/C) e orientar na criao de clulas
de produo (quando possvel).
O segundo passo definir se empresa deve produzir para uma expedio ou para um
supermercado de produtos acabados. As caractersticas dos produtos (valor e customizao) e
o tempo de entrega exigido pelo mercado so fatores importantes nesta escolha. A
customizao, ou seja, produo sob encomenda, inviabiliza um supermercado de produtos
acabados, assim como produtos de altssimo valor agregado, como por exemplo mquinas
agrcolas, avies e etc. Esse supermercado apenas se faz til quando o produto padro para
todos os clientes e mesmo assim, apenas quando a pronta entrega for exigida ou valorizada.
A seguir deve-se desenvolver fluxo continuo onde for possvel, isso quer dizer, entre
processos que tenham tempos de ciclo similares. Assim, produzir-se- ia uma pea de cada vez,
sendo a pea passada para a outra etapa diretamente sem que haja paradas, lembrando que o
ideal ter todos os T/C ligeiramente inferiores ao takt-time. A criao de clulas e fluxo
contnuo entre processos o resultado desta etapa.
Onde no o possvel aplicao de fluxo contnuo deve-se colocar supermercados,
controlados por sistemas kanban para programar a produo. Os supermercados so utilizados
entre processos que tem tempos ciclos muito diferenciados, eles so uma maneira de fazer o
nivelar e programar a produo nos processos responsveis por suprir-lo. Apenas um ponto da
fbrica ir receber a programao da produo via PCP, os outros tero suas ordens de
produo controladas pelos sistemas kanban.
A partir do Mapa do Estado Futuro, possvel criar o Plano de Ao, que uma
ferramenta de organizao das aes necessrias para que a transformao enxuta flua da
forma mais adequada possvel. Ele composto por um cronograma de organizao e
acompanhamento das medidas necessrias, onde esto contidas as aes, as equipes, os
responsveis, a seqncia das atividades, o tempo de realizao de cada uma delas. De posse
deste documento, a empresa pode planejar com preciso a aplicao de recursos humanos e
financeiros que ir disponibilizar em cada etapa do projeto e analisar o retorno esperado.
As exigncias do cliente giram em torno de 90 mil peas por ms. Os pedidos dos
clientes variam entre 360 e 720 peas. Ocorrem vrias liberaes dirias para diversos
clientes. A configurao definida pelos clientes varia de pedido para pedido, quanto a tipos de
embalagem. O prazo de entrega estabelecido ao cliente de 10 dias.
Os Processos de Produo ocorrem da seguinte forma:
Em seguida feito o corte do tubo, que um processo bastante rpido e simples. Feito
pelo prprio operador da mquina com uma faca.
Processos no param durante as refeies. Elas duram meia hora, mas ocorre
revezamento dos operadores.
Os principais dados coletados so:
1053 metros
percorridos
Objetivos:
Fluxo Contnuo
6.1.1.3 Balanceamento
arranjo
fsico
por
produto
envolve
localizar
os
recursos
produtivos
ot
a
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o
12
10
8
6
4
2
0
Solda
Montar,
embalar,
selar e
encaixotar
operador embalava numa sacola plstica unitria, tambm um lote inteiro. Depois que o lote
todo estava pronto, ento um 5 operador embalava numa caixa de papelo. Isso ocasionava
grandes estoques e muito tempo de espera.
No Estado Futuro, evitaram-se os estoques intermedirios, assim, uma mesma pessoa
realiza os ltimos 3 processos num espao bastante reduzido e sem desgrudar a mo do
produto nenhuma vez, o que facilita a operao. Cada pea produzida por vez, diminuindo
o takt time e os tempos de espera.
Durante o mapeamento do fluxo de valor, trs foram os maiores problemas percebidos,
os quais esto destacados em vermelho no mapa da Figura 15. O fluxo de matria-prima, o
setup de troca de ferramenta e o estabelecimento de fluxo contnuo.
Cansao do operador:
Lead-time alto:
Tempo no padronizado:
Aps todas essas melhorias, foi possvel diminuir as estaes de trabalho, o lead-time
e otimizar o processo conforme o Mapa do Estado futuro da figura 16 e o layout da figura 17:
Turno: 3 turnos (24h), com 3 dias de trabalho por semana atende demanda
Antes
Medida
Depois
melhoria
42,35m
10,5m
75%
78m
5m
93%
60%
Estoque em processo
4 (31s)
99,999%
Melhorias de qualidade
Melhorias ergonmicas
Fonte: Autor
Reduo de rea;
Acompanhamento de Resultados
Sustentabilidade
Treinamento de funcionrios.
no fluxo de pessoas, haja vista o caminho percorrido pelo operador da mquina durante o
setup, que diminuiu drasticamente, como mostra a figura 18.
192 metros
percorridos
7. DISCUSSO
Na empresa, os sete desperdcios de Ohno esto presentes, porm apenas cinco deles
so, em grande parte, provocados pelo layout ineficiente da fbrica.
O desperdcio de processamento inadequado e tambm o de defeitos so tratados
diretamente por estudos de tempos e mtodos, por processos de fabricao mecnica e
controle de qualidade, sendo que a mudana de layout possui influncia irrelevante sobre os
mesmos, especialmente no caso estudado, onde foi nula.
Na configurao antiga da fbrica, havia excessiva distncia entre um setor e outro,
dificultando o transporte e fazendo com que o operador de cada setor s enviasse peas para o
seguinte quando possusse o kit completo de peas de uma mquina. O operador no teria
condies de levar somente algumas peas de cada vez devido distncia, o que lhe tomaria
um tempo que no dispe. Isso gerava um estoque muito alto entre os setores. Com isto,
parava-se a produo para o operados buscar peas faltantes em sua linha
Existia um estoque grande de peas de usinagem esquerda do PCP. Este estoque
pode ser considerado como central porque ficava longe do setor onde era produzido e tambm
de onde seria utilizado. No novo layout este estoque foi diminudo de maneira significativa,
sendo que ele pode ser armazenado ao final da linha de usinagem, porm o fluxo proposto o
contnuo, ou seja, seguindo os conceitos do JIT.
Toda a remodelao da fbrica teve por objetivo a agregao dos processos prximos
ao processo final.
O leadtime foi diminudo principalmente devido reduo do estoque em processo
possibilitado pelo novo layout, como j foi demonstrado anteriormente. As medidas tomadas
8 CONSIDERAES FINAIS
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