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DIRECCIN

Y
LIDERAZGO

Contenido
DIRECCIN Y LIDERAZGO ............................................................................................. 4
El liderazgo en la historia....................................................................................... 4
Proceso del liderazgo. ............................................................................................. 7
Importancia ............................................................................................................. 9
Ele mentos del lide razgo en la organizacin........................................................ 10
Enfoque macro y micro organizacional. ............................................................. 12
La gerencia y el liderazgo actual. ................................................................................
Las organizaciones y el liderazgo en el contexto moderno. .. Error! Marcador no
definido.
Situaciones organizacionales que se presentan ante la ausencia del liderazgo. .. 13
El liderazgo como proceso social y enfoque sistmico. .......................................... 15
Rasgos de un Jefe y Lde r ........................................................................................ 16
El Lder tiene la virtud del Cicopompo .............................................................. 17
Crite rios para enmarcar la tipologa de lderes. ........................................................
Modelos de liderazgo: Tannenbaum y Schmitd,........................................................
Concepto de cambio, tipos y trascendencia en la organizacin.
Tipos de cambio ............................................................................................................
Cambios estructurales ..............................................................................................
Cambios estratgicos ................................................................................................
Cambios de pe rsonas ................................................................................................
Cambios de procesos.................................................................................................
Relacin directa entre el lide razgo y el cambio en las organizaciones.......... Error!
Marcador no definido.
La autoridad como principio bsico organizacional, alcances, tipos e
importancia. ..................................................................................................................
AUTORIDAD FORMAL: Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la
que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas y puede ser: ..........
AUTORIDAD TCNICA O STAFF: Nace de los conocimientos especializados
de quien los posee. ......................................................................................................
Concepto de Motivacin ...............................................................................................
MOTIVACIN Y CONDUCTA .................................................................................
Centralizacin y descentralizacin de autoridad y su vinculacin con el liderazgo
y sus efectos. ..................................................................................................................
Trabajo en equipo .........................................................................................................
Etapas del desarrollo del equipo .............................................................................
Tipos de equipos en general .....................................................................................
Tipos de grupos en las organizaciones .......................................................................

Ventajas e inconvenientes del trabajo en equipo ........................................................


Visin de los sistemas: el liderazgo ejecutivo y la efectividad ..................................
Liderazgo e jecutivo y eficacia ......................................................................................
Equipos de alto desempeo ..........................................................................................
Funciones de la Direccin ........................................................................................ 17
Habilidades del directivo.......................................................................................... 18
Autogestin ................................................................................................................ 21
Inteligencia emocional .............................................................................................. 21

AUTOR: SCH PER

DIRECCIN Y LIDERAZGO
El liderazgo en la historia
Como se sabe, ya en las primeras
dcadas del siglo XX, Mary Parker Follett
contribuy a destacar el lado humano de la
gestin empresarial, apuntando, posibleme nte,
las primeras ideas sobre el liderazgo y sobre la
asuncin de mayores responsabilidades por los
trabajadores; pero es en la segunda mitad del
siglo

cuando

profundidad.

se

desarrolla

con

ms

Los primeros estudios sobre

liderazgo estuvieron enfocados a encontrar los rasgos psicolgicos inherentes a los lderes
eficaces; caractersticas como inteligencia, voluntad, sociabilidad y condiciones de
autoridad fueron algunas de las ms aceptadas, pero su validacin a lo largo del tiempo
en diversas organizaciones result infructuosa. El xito en la direccin era independie nte,
en muchos casos, al predominio de estos rasgos. Por otro lado, la abundancia de
investigaciones con dismiles metodologas arrojaba resultados diferentes en cuanto a los
rasgos de personalidad significativos.
Estos estudios se desarrollaron vinculados a la concepcin taylorista de la
direccin, donde el papel del capataz y dueo se sintetizaban en una sola persona y los
mtodos de ordeno y mando, as como la baja calificacin de la fuerza de trabajo (donde
predominaban las motivaciones de tipo bsicas), eran prevalecientes en una industr ia
incipiente y poco compleja en sus relaciones sociales y productivas.
Una segunda etapa en el estudio del liderazgo son las teoras del doble factor
(estudian el comportamiento del lder), asociadas a las teoras de las relaciones humanas,
como tendencia fundamental en la ciencia de la direccin hasta la dcada de los 50. Estas
teoras tienen como ncleo central la variable autoritarismo-democracia, definida como
el grado de participacin que el jefe otorga a los subordinados en la bsqueda de
alternativas y toma de las decisiones.
Los estudios de Elton Mayo jugaron un papel fundamental en esta corriente de
pensamiento, los que dieron origen a un gran nmero de investigaciones y teoras en el
liderazgo de las organizaciones. Todas ellas consideraban dos factores para el xito del

liderazgo: El grado de autoritarismo-democracia (lder orientado a la produccin) y la


satisfaccin que produca en los subordinados (lder orientado a los empleados), como
indicador del desempeo que estos tendran y por lo tanto, de las consecuencias del
liderazgo sobre la eficacia laboral.
Aqu tambin los estudios fueron contradictorios, puesto que no se pudieron
identificar relaciones consistentes entre los patrones de la conducta del lder y el
rendimiento del grupo, es decir, los resultados variaban de acuerdo a series diferentes de
circunstancias.
La Revolucin Cientfico-Tcnica de la dcada del 60, trajo un vuelco profundo
en las concepciones del mundo de la direccin. Los trabajadores requeran mayor nivel
de conocimientos y habilidades para manejar las nuevas tecnologas, se diversific la
cantidad de opciones disponibles para solucionar problemas y ya no era suficiente con la
satisfaccin de los empleados o cohesionar al grupo para obtener los resultados de
inteligencia que la nueva industria demandaba (ya que el hombre comprenda el papel
que jugaba dentro de la empresa, por lo que exiga cada vez ms que se le fuera dando el
lugar que le corresponda dentro de ella), como necesidad de adaptarse a grados ms
complejos de relaciones sociales y de produccin, en mercados que aumentaban, poco a
poco, su diversificacin y su competencia.
Esta realidad demandaba del lder nuevos atributos, pues al manifestarse la
importancia de los recursos humanos para enfrentarse a este entorno, se hizo necesario
manejar nuevos conceptos (aunque todava no se asuman totalmente), como: motivac i n,
delegacin de autoridad (participacin), entre otras.
Esto, conjuntamente con las dificultades encontradas en las conclusiones de las
investigaciones enfocadas al doble-factor, dio lugar a otro momento en el estudio del
liderazgo organizacional: El Liderazgo Situacional, que incluye la situacin, como un
elemento adicional a influir en la eficacia del liderazgo. A la pregunta cul es el mejor
estilo de liderazgo? estas teoras respondan: depende de la interaccin de las
caractersticas del lder, las caractersticas del grupo y la situacin en que tienen lugar,
como por ejemplo: tipo de actividad, relacin entre lder y miembros, normas del grupo,
informacin existente, entre otras.
En la dcada del 80, con la introduccin de la red, se reciben los efectos ms
fuertes de la revolucin cientfico-tcnica sobre las organizaciones. Las aguas tranquilas
en las que el mundo industrializado haba venido trabajando se convulsionaron y comenz
la era de los grandes cambios (informacin a la mano de todos, el hombre es poseedor de

grandes conocimientos, mundo globalizado y sin barreras de distancia, surgen nuevos


sectores econmicos, cultura de la innovacin y de la importancia del trabajo) que
imprime al entorno de las organizaciones un alto grado de incertidumbre y demanda de
ellas un alto nivel competitivo para lograr la adaptacin a ese mundo cambiante y
garantizar, por tanto, el derecho a su existencia. En palabras de Peter Drucker: Hay que
empezar de nuevo...lo que sabamos sobre direccin ya no es vlido.
Es por eso que dentro de las empresas hacer lo que los directivos mandan ya no
funciona; en este contexto se hace imprescindible "hacer lo necesario". Por tanto, la forma
de liderar, al verse influenciada por estas transformaciones, indiscutiblemente no puede
ser la misma. Cambio y conflicto comienzan a figurar en el vocabulario habitual del lder.
De hecho, la gestin del cambio es una de las tareas ms complicadas del liderazgo para
la supervivencia de cualquier organizacin.
As mismo, y partiendo de nuestra concepcin tradicional del trabajo, la cual ha
sido que ste era fundamentalmente manual, surge otra visin: El trabajo Conversaciona l.
Todo lo que hacemos, lo hacemos a travs de conversaciones. Por esta razn,
NEWFIELD CONSULTING entiende las organizaciones como un Sistema de redes
conversacionales, donde el lder debe ser centro y vida en la empresa de este sistema
conversacional. Propiciarlo y utilizarlo es una nueva forma de permitir el crecimie nto
organizacional, de explotar el desempeo y creatividad del subordinado, as como de
favorecer

su

satisfaccin

laboral.

Desde esta perspectiva, aspectos tan relevantes de la organizacin como son los procesos
de trabajo, la creacin de valor y la gestin del conocimiento, entre otros, se generan a
travs de las conversaciones; y son stas las que determinan que dichos aspectos sean o
no satisfactorios.
Esto implica en el nuevo milenio, el desafo de formar lderes que sean
innovadores, que inspiren confianza y que nunca pierdan de vista su horizonte. Pero para
lograrlo l debe partir de proporcionarle a los empleados (por la importancia que tiene en
las organizaciones de hoy) el poder suficiente para tomar decisiones y hacerse
absolutamente responsables de ellas, lo que se suele conocer como: empowerment
movement.
Ante esto, el mundo de la empresa ofrece alternativas a travs de promover
nacientes estilos de liderazgo, adecuados a la nueva era de la informacin, que
revolucionan las concepciones sobre el lder, como lvarez de Mon plantea: el liderazgo
basado en el elitismo, en la obsesin por el poder y en el paternalismo esta pasado de

moda... entonces el liderazgo se concibe como un desafo cotidiano, cambiante y plural


al alcance de todos los profesionales comprometidos.

Proceso del liderazgo.


El mundo est en constante evolucin; existen perodos ms "explosivos que
otros, pero la transformacin es la esencia de nuestra historia. Desde pequeos nos
ensean las principales acciones acontecidas, positivas o negativas, que provocaron
cambios sustanciales (tanto cultural, como econmico, poltico o social) en la humanidad,
en otras palabras, que revolucionaron el pensamiento del hombre; da igual hablar de la
era antigua como la moderna, la repercusin es la misma.
A este efecto podemos recordar lo que representaron los grandes imperios como
el Macedonio y el Romano, por nombrar algunos, la Inquisicin, la Revolucin Francesa,
la Revolucin Industrial, todas las luchas por la independencia, y ms recientemente, la
gran Revolucin de la Red. No se intenta dar una clase de historia, slo subrayar que
nada de esto se hubiera materializado sin la presencia del llamado: Lder, que muchas
veces os a un segundo.
Sera posible concebir estos hechos sin el impulso de figuras como Alejandro
Magno, Jesucristo, Mohammed Gandhi, Martn Luther King, Jos Mart, Simn Bolvar,
Abraham Lincoln, Adolfo Hitler (no siempre nos conducen a fines autnticos) y, a nivel
empresarial, Henri Ford, Walt Disney, Bill Gates, entre otros? Evidentemente no, porque
es el lder quin tiene una visin, un sueo, que comunica a otros, logrando que lo
compartan y emprendiendo acciones para realizarlo; siendo siempre imagen impulsora de
dichos acontecimientos. Esto podra ser una definicin, entre muchas, de lo que es el
liderazgo, pero no es mi objetivo, pues ante todo, la concepcin del lder es subjetiva,
depende, ms que nada, de quines son sus seguidores.
Muchos estudiosos buscan en la historia del liderazgo las bases de lo que debe ser
un verdadero lder. En este recorrido, que parte desde el liderazgo de la persona, se llega
al liderazgo de la empresa (enfoque ms reciente del papel del lder en la sociedad), en
donde quiero centrar mis reflexiones. Es necesario descubrir al lder empresarial como
agente de cambio y establecedor de cultura para las mismas, aspectos muy importantes y
polmicos actualmente; y por eso, se hace imprescindible, no slo adaptar los estilos de
liderazgo en respuesta a las nuevas condiciones empresariales, sino tambin identificar
gerentes que sean lderes, lo que se hace complejo dentro de una organizacin.

Las personas se pueden dividir en tres grupos:


1) Los que aspiran a ascender y se identifican con la organizacin.
2) Los indiferentes, que aceptan las exigencias de la organizacin pero aslan su
propio inters real.
3) Los ambivalentes, que necesitan la seguridad de la organizacin pero tropie zan
con dificultades para desempear el papel.

La diferenciacin entre estima y status es importante para el administrador. Este


dispone del poder necesario para conferir smbolos de status a un individuo, pero se
estima slo al hombre que lo merece por su desempeo. Homans hace el siguie nte
distingo entre estima y status. La estima puede determinar por s sola una situaci n
de liderazgo, sin necesidad de una jerarqua formal. El individuo estimado tiene mayores
posibilidades de promover cambios en el grupo, pero tambin est expuesto a perder su
aprecio si el grupo considera que la desviacin es excesiva.
El liderazgo no depende de los rasgos individuales sino de la interrelacin de la
personalidad con los factores situacionales de carcter social.
El administrador debe reconocer que en la empresa existe un sistema social. Es el
sistema social trasladado de la sociedad en general a la empresa. Para actuar en este
sistema social, primero el administrador debe tener conocimiento de los fenmenos de la
conducta humana y abordarlos. Esto ltimo implica cierta comprensin de las necesidades
y las motivaciones humanas, y capacidad perceptiva para analizar al individuo.
Una vez que haya aprendido todo acerca de la conducta humana, puede orientar
el rumbo del liderazgo mediante el incentivo y la motivacin.
Para obtener una accin eficaz del subordinado, el administrador no debe basarse
slo en la relacin autoritaria y jerrquica entre ellos, y por el contrario debe motivar al
subordinado para que ejecute una tarea de calidad superior.
El administrador nada realiza por s mismo, pues ejecuta su acto slo mediante la
administracin o la coordinacin de los actos ajenos.
El administrador se ve presionado entre el deseo de complacer a sus superiores y
pares, y el de complacer a sus subordinados. Si posee percepcin social y comprensin
de la conducta humana, har mucho por dejar satisfechos a ambos grupos.
El administrador supone que todas las personas tienen las mismas motivaciones e
idnticos intereses que l. Nada ms lejos de la verdad.
Para tener xito, el liderazgo debe ser capaz de comprender el comportamiento humano,
la jerarqua de necesidades y los problemas de la percepcin social. El administrador
como lder debe tener una imagen clara del comportamiento humano.
La percepcin fundada en la comprensin del comportamiento es parte del
proceso de adquisicin de aptitud en el terreno de las relaciones humanas.

La comprensin de la jerarqua de necesidades humanas conduce al ejercicio


eficaz del liderazgo. El lder debe motivar al adepto que forma parte de su equipo, con el
fin de que contribuya a la realizacin de la tarea. La motivacin exige que
el lder contemple tres entidades distintas en la organizacin:

Individuo

GRUPO

El individuo que sufre la influencia del grupo


Es posible que el individuo slo desee el reconocimiento de los miembros de
su grupo, y que rechace aquella que le brinde el lder.
Es importante conocer las formas particulares de reconocimiento existentes en la
sociedad, y sobre todo en la empresa.

Importancia
Las relaciones humanas siempre consisten de un complejo entramado de
poder, jerarqua y dominacin y es por eso que hoy en da una de las formas ms
importantes y efectivas para hacer que un vnculo entre individuos funcione es la del
liderazgo. Cuando hablamos del liderazgo, estamos haciendo referencia a personas que
ocupan de manera permanente o temporaria el rol de lder, de aquel que dirige los destinos
de los otros con la idea del bien comn o al menos de lograr un objetivo previame nte
establecido. Si bien la idea de liderazgo se relaciona mayoritariamente con el mbito del
trabajo, la realidad nos muestra que la importancia del liderazgo se puede hacer visible
en un sinfn de situaciones y vnculos: en grupos de amistad, en la familia, en los mbitos
educativos, etc.
Se considera que el lder es una figura importante cuando se trata del trabajo en
grupo o en conjunto. As, una persona lder es aquella que es colocada al mando del grupo
y que toma decisiones de acuerdo a las necesidades o requerimientos de cada
circunstancia. En algn sentido, la idea de lder puede generar cierto resquemor pero esto
slo si hablamos de lderes autoritarios que no tienen en cuenta las opiniones de sus
seguidores o que obran para beneficio propio utilizando la fuerza y el trabajo de todos.
En realidad, un buen lder es una persona que tiene autoridad de manera natural y que la
ejerce tambin de manera natural, sin esfuerzo o sin autoritarismos. El lder es aquella
persona en torno a la cual todos los dems se agrupan por determinacin casi inconscie nte,
al observar que esa persona tiene carisma, capacidades y seguridad para dirigir al grupo.
En los mbitos laborales hoy en da la figura del lder es esencial para llevar a
cabo diferentes tipos de proyectos que puedan dar buenos rditos. Esto es as porque se

estima que un buen lder puede guiar mucho mejor a un grupo que si cada persona
trabajara por s sola o de manera independiente. Esta misma situacin se transponla a
muchos otros mbitos sociales como los mencionados ms arriba.

Elementos del liderazgo en la organizacin


Los cuatro elementos bsicos que el liderazgo efectivo debe brindar son los
siguientes, a saber:

Estabilidad

Justicia

Seguridad

Soluciones

Hay tambin una serie de elementos bsicos que estn directamente asociados al
liderazgo, y que son los siguientes:
1) La gente espera que un liderazgo sea equilibrado.Los lderes tambaleantes no pueden esperar que su gente los sostenga todo el
tiempo. La responsabilidad de su posicin debe manifestar un alto grado de estabilidad,
ante los movimientos externos. El camino hacia la excelencia que transitamos, tiene
algunos tramos cuesta arriba y otros hacia abajo. Quien acepta la autoridad, recibe la
vara que debe utilizar para poder avanzar, debe tener ante todo un equilibrio dinmico.
Significa que debe dejar de apoyarse en el pasado anterior, si quiere de verdad
construir realmente un futuro prometedor. No estoy hablando de olvidar por completo
nuestras experiencias anteriores, si no de mantener el equilibrio estable en movimiento,
para avanzar hacia el futuro que puede ser prometedor.
Nadie es llamado a una posicin de autoridad, para luego escucharlo
lamentndose por falta de apoyo.
Para eso se le ha entregado una vara y la gente espera que sepa usarla
correctamente. El equilibrio esttico es muy fcil de lograr. El equilibrio dinmico
requiere mayor habilidad. Si el lder es desequilibrado e inestable, su liderazgo tambin
ser inestable, y por ende ira irremediablemente al fracaso.
2) La gente espera un liderazgo con las medidas justas.La vara se utilizaba como un instrumento para medir con justicia,. Tener una
vara patrn, evitaba la arbitrariedad de medir todas las cosas con pasos, palmos, codos y

pies.
Actualmente estas medidas estn normalizadas, es decir son normales, se ajustan
a una norma comn.
Aquellas que no se ajustan son anormales, arbitrarias y en consecuencia,
injustas. La justicia es lo que mantiene la paz y la unidad en cualquier grupo, equipo de
trabajo o nacin.
Se espera que el lder tenga la capacidad de medir con justicia, sin
arbitrariedades y a la vez aplicando normas y procedimientos parejas para todos, sin
ningn privilegio de ningn tipo para cualquier persona.
Todo se debe medir con la misma vara, con aquella que representa la justicia.
Que un lder pierda su imparcialidad, es absolutamente vergonzoso. Cuando un lder
pierde la vergenza, la gente le pierde el respeto y se divide buscando su propia
conveniencia.
3) La gente espera un liderazgo que les brinde proteccin y seguridad.La vara del pastor, su bculo, es un emblema de defensa, proteccin y seguridad.
Se espera que ante la amenaza de un lobo, coyote u otro intruso, la vara entre entonces
en accin, y espante al enemigo.
Aquellos que estn en autoridad deben velar por la seguridad, proteccin y
defensa de aquellos que se les ha confiado, para lograr de que se sientan seguros en su
medio.
La intimidacin externa siempre se presentar cuando un equipo de trabajo, una
empresa y una nacin se lanzan en busca de la excelencia en el servicio.
Es ingenio pensar que se presentarn resistencias activas para impedir a toda
costa que se alcancen las metas y proyecciones de la excelencia en el servicio. Siempre
que se intenta superar algo, se incomodar a alguien. Los deportistas y las empresas lo
saben perfectamente, y estn siempre a la expectativa.
No se conquista un torneo o un mercado nuevo sin luchar con otro. Los lderes
deben defender a toda costa a su gente, pues para eso han recibido la vara para
protegerlos, darles seguridad y proteccin.
Los deportistas y las empresas tienen muchos competidores, y estos muchas
veces son fuertes y poderosos. No los tendrn tambin las naciones?
4) La gente espera que el liderazgo tenga capacidad de vencer la inercia.La palanca es una herramienta elemental que se estudia en la fsica clsica, y
consiste simplemente y prcticamente en una simple vara.
Su principio bsico implica una multiplicacin de la fuerza. Mediante ella se
logra vencer la inercia de cosas pesadas, que sin ella no se podran mover y trasladar a
otro sitio.

El lder es prcticamente un facilitador, no puede detenerse ante la dificultad que


implica mover obstculos que se interponen a sus metas y objetivos, en el camino hacia
la excelencia en el servicio.
Un ejemplo lo podra ser: Moiss, que uso la vara para hacer milagros
palpables, y permtame decirle, que la gente espera milagros de sus lderes en todo el
campo de accin.
Confan en que sus fuerzas superaran todo obstculo y lograrn el promedio
deseado. Su capacidad para mover cosas pesadas en el camino (hablando
metafricamente), es lo que los sacar de esa mediocridad.
El lder debe tener ante todo el poder de simplificar de forma notable lo que es
difcil para la gente y a la vez liberarlos de pesadas cargas.
Un equipo de trabajo, un grupo y tambin una nacin, se fortalecer
notablemente cuando observe un modelo de fortaleza.
No estoy hablando en ningn momento del carisma, en este caso especfico, sino
de fortaleza de voluntad, moral, intelectual y emocional.
Esto implica contar con la habilidad de multiplicar en algn momento las fuerzas, para
alcanzar las soluciones factibles, an en las situaciones extremas que llevan mucho
tiempo inerte.
Nunca, se conoce realmente el verdadero carcter de las personas, hasta que se les da
autoridad.

Enfoque macro y micro organizacional.


Enfoque macro: el tamao y la sencillez de las organizaciones, as como la ndole
estable del entorno, permite que una sola persona pudiera entender, con facilidad, el
panorama general, coordinar y controlar todas las actividades, y mantener las cosas por
buen camino. Se trata de la era del liderazgo del gran hombre y del nfasis de los rasgos
personales de los lderes. En algn momento el lder era concebido como un solo hroe
capaz del panorama general y de entender como las cosas encajan dentro de un todo.
Enfoque micro liderazgo en un mundo catico: iniciada la era de la informa c i n
digital. Al parecer todo estaba cambiando, velozmente. La era 4 es la era del lder de
aprender. Los lderes influyen en otros por medio de la visin. Los valores, y las
relaciones y no por el medio del promedio de poder y el control de otros.
Enfoque micro liderazgo en un mundo estable: la jerarqua de la burocracia
surgen en la era . Si bien el mundo permanece estable, las organizaciones empezaran a
ser tan grades que requieren reglas y de procedimientos estndares para asegurar que las
actividades fueran desempeadas con eficiencia y eficacia. La jerarqua de la autoridad
proporciona un mecanismo sensato para la supervivencia y el control de los trabajadores,
las decisiones basadas en las reglas de cajn o tradiciones dejan peso a los procedimie ntos

precisos. En esta era surge el administrador racional que dirige y controla a otros con
un planeamiento impersonal. No se espera que los empleados piensen por cuenta propia,
pero se espera que haga o que se les mande, que sigan las reglas y procedimientos.
Enfoque micro liderazgo en un mundo catico: la era 3 significo un choque
tremendo para los administradores de EEUU. Y de Europa. De pronto el mundo dejo de
ser estable y las preciadas tcnicas de la administracin racional dejaron de servir. A partir
del embargo petrolero de la OPEP, de 1972 y despus con la cerrada competencia global
de las dcadas de 80 y 9, muchos administradores vieron que las condiciones del entorno
se haban vuelto caticas. Los japoneses empezaron a dominar el comercio mundia l
gracias a sus ideas de liderazgo de equipo y de calidad superior. Esta era fue de gran
confusin para los lderes, que intentaron enfocarse basndose en equipos, el
adelgazamiento, la reingeniera, los programas de calidad y la atribucin de facultad como
va
para
mejorar
el
desempeo.

Situaciones organizacionales que se presentan ante la ausencia


del liderazgo.
Las derivaciones del mal Liderazgo en las empresas, van mucho ms all de las
cuatro paredes de un cubculo de oficina. El efecto inicial de la mala gestin, se siente
dentro de cualquier organizacin.
La mayora de las personas han laborado para algn Gerente o Jefe, al que consideran su
Lder, el cual posee muchas debilidades. Es casi como un rito de iniciacin en los
trabajos.
Los malos Gerentes, reaccionan negativamente, en lugar de planificar. Ellos no
tienen una visin e incluso cuando la tienen, no son capaces de comunicarla a su equipo.
Los malos Lderes son desorganizados y fallan al ejecutar los planes que les
llevarn a realizar su visin.
El dficit de Liderazgo est relacionado con la baja energa, la indecisin y la
falta de rendicin de cuentas.
La mala gestin disminuye la moral de los empleados. La moral es la base de la
motivacin y esa motivacin es un componente clave para la productividad.

Independientemente de que la mala gestin es el resultado de la incompetencia o el


dficit de Liderazgo, los empleados se niegan a hacer el esfuerzo para alguien que no
est en condiciones de administrar proyectos o Liderar personas. En consecuencia, se
genera una baja productividad, lo cual aumenta los costos laborales.
Cualquier organizacin que tenga la moral baja, tambin tiene una alta rotacin
de personal. Se ha demostrado que los efectos de la elevada rotacin, incrementa los
costes de formacin y disminuye la cantidad de trabajadores con experiencia.
El reclutamiento de personal se convierte en algo muy complicado, debido a la
velocidad del cambio. La calidad de los solicitantes disminuye y para Recursos
Humanos, su labor se vuelve una pesadilla, pues se torna en un crculo vicioso causa
grandes prdidas de dinero.
La baja moral ocasionada por la alta rotacin de personal, trae como resultado,
un mayor descenso de la moral. Correr en crculos negativos es la herencia de un mal
Lder.
Si la moral es el corazn de las operaciones de los negocios eficientes, el
servicio al cliente es la sangre que sostiene a ese corazn. La baja moral tiene un
impacto directo en el servicio. Por lo general, disminuye la calidad del servicio hasta el
punto en que los clientes huyen por la mala gestin de las empresas, hacia los brazos
abiertos de la competencia.
En lugar de hacer frente a la razn que origina el descenso de la moral, que no es
otra que la mala gestin de los Lderes, las empresas suelen aadir ms recursos a sus
programas de capacitacin de equipos. Es igual que vaciar efectivo por el desage, ya
que no repara la causa fundamental del problema que, en definitiva, es el dficit de
habilidades de Liderazgo.
Los malos Lderes hacen que aumenten las responsabilidades de otros directivos.
Con el fin de cubrir carencias en la gestin, los dems directivos deben llenar el vaco
con su talento. Al igual que los empleados, los otros Lderes, eventualmente, muestran
el desgaste por tener que dedicar ms tiempo y esfuerzo con el fin de cubrir un
Liderazgo deficiente.
La huida de los clientes, disminuye las ganancias. La fuente de dinero se seca y
la empresa comienza a reducir los costos a fin de coincidir con la disminucin de
ingresos. En la mayora de los casos, la primera opcin que encuentran los Lderes para
reducir costos, es el despido de los trabajadores. La gente se inquieta y el resto de los
empleados se sientan nerviosos en sus puestos de trabajo, preguntndose si sern los
prximos. La moral, en estos casos, se encuentra por el piso.
El resentimiento se fomenta, hasta el punto en que, inevitablemente, provoca la
salida de buenos Lderes de los niveles medios, en busca de trabajo en un entorno
menos estresante. De esta manera, los buenos Lderes huyen y terminan trabajando para
un competidor, mientras que los malos Lderes que se quedan y continan agotando los
recursos de su empleador.

El mayor castigo que una organizacin paga por la mala gestin de sus Lderes,
es la prdida de capital. Los precios de las acciones caen, por lo que los inversores
tienden a vender su participacin en acciones de una organizacin plagada por la mala
gestin. Las organizaciones privadas se marchitan por falta de financiamiento. Ningn
inversor en su sano juicio va a invertir en cualquier organizacin que no sea estable. La
calidad de la gestin es el primer criterio utilizado para evaluar opciones de inversin.
La mala gestin de los Lderes es la raz de casi todos los fracasos empresariales.
Un Liderazgo dbil har ms frgil el corazn de la empresa, hasta que este se rompa.

El liderazgo como proceso social y enfoque sistmico.


Las personas influencian positivamente a otras. Este es un hecho social conocido,
un dato duro de la realidad. Los seres humanos pueden influenciar con su conducta y con
su congruencia personal. La congruencia personal es la herramienta clave para la
construccin y acumulacin creciente de credibilidad y fuerza personal. Como resultado
de lo que hacen, existen personas que tienen la posibilidad real de llamar la atencin,
atraer e impactar positivamente a otras personas, por lo cual estas se convierten es
seguidores de quienes los impactan. El que por alguna razn ejerce ese impacto positivo
que atrae, entusiasma e invita a la accin voluntaria, gustosa y comprometida,
automticamente se convierte en lder, se hace depositario de algo muy especial sobre las
personas, tiene poder para influenciarlas, dirigirlas y guiarlas hacia estadios superiores de
motivacin, desempeo, productividad y calidad de vida. Y esto es liderazgo, es el efecto
que causa sobre el colectivo una conducta y un desempeo percibido como inspirador,
positivo y deseable.
El surgimiento de nuevos factores de conocimiento gerenciales, polticos, sociales
cientficos, entre otros, han concluido en la necesidad de evolucin de pensamientos, en
el cual el hombre es el ncleo fundamental de toda su transformacin y mejora.
Pensamiento Sistmico, el cual va ms all del hombre como funcin de
comportamiento lineal y determinista, este pensamiento sistmico, Es la actitud del ser
humano, que se basa en la percepcin del mundo real en trminos de totalidades para su
anlisis, comprensin y accionar.
El nuevo enfoque de las organizaciones, busca la sinergia de todos los factores
que influyen en su comportamiento, las organizaciones son un sistema que interacta con
otros sistemas (organizaciones, comunidad, medio ambiente), generando un intercamb io
que permite todas las transformaciones en el presente y su futuro. El liderazgo sistmico
se fundamenta, en la integracin, en la comunicacin, en el conocimiento y la aplicaci n
de elementos compartidos por todos, es la cualidad de influenciar en los grupos sociales,
a travs de la visin comn, motivacin, aprendizaje, comunicacin, para lograr los
objetivos trazados por todos los que conforman la organizacin.
Es un modelo tico y de comportamiento asertivo de liderazgo moderno y
emergente. Un liderazgo es sistmico en la medida en que una organizacin tenga la
habilidad de anticipar y evitar amenazas de crisis no resueltas que demandan atencin
directa tanto en el negocio, como en sus activos y el entorno.

El liderazgo sistmico promete oportunidades para todos en la organizacin para


experimentar igual satisfaccin en el fruto de su mxima contribucin, el placer de
combinar un excelente servicio conscientemente, eligiendo servicio antes que inters
propio.
El liderazgo sistmico distribuye las responsabilidades y privilegios del liderazgo
entre el recurso humano de la organizacin. Algunos modelos de excelencia en los
negocios se limitan a dar liderazgo a los ejecutivos ms antiguos, basados en un
argumento de competencia sin tomar en cuenta al personal emergente y que de cierta
forma posee habilidades para lograr de manera tica y humanista la visin planteada.

Rasgos de un Jefe y Lder


Es comn ver en las empresas a jefes que en algn momento fueron empleados;
y lo ms increble es que habiendo superado los errores de los cuales hoy reniega, no es
capaz de orientar a aquel que los comete y que indudablemente son los mismos que l
cometi. Es que resulta cmodo para el ego del jefe saber que hay en la empresa que
ahora maneja personas que estn debajo de l y que de alguna manera resulta un
indicador del desarrollo que va adquiriendo cada uno, para as poder ser objeto de su
manipulacin. Es muy comn escuchar entre los jefes o los mismos compaeros de un
trabajador nuevo decir que est bien que se equivoque, porque as aprender, que sufra
para que vea lo que se siente y el sacrificio que requiere cada cosa. Pero no falta uno
que le pide al ms antiguo que le apoye al nuevo, que le de consejos y as tome sus
precauciones para que no le siga gritando el jefe. A lo que el antiguo le responde, ests
loco, yo sufr mucho, ahora que sufra l y aprenda.
La palabra pecado deriva de pecus, que significa pie defectuoso, pie incapaz de
recorrer un camino. La forma de corregir el pecado es andando siempre hacia adelante,
adaptndose a nuevas situaciones y recibiendo, a cambio, las bendiciones que la vida da
con tanta generosidad a los que le piden, sta es la tarea de un verdadero lder de
empresa.
Cuando el individuo que direcciona una empresa a objetivos que no se adaptan a
la realidad de la mente del mediocre y trasciende la responsabilidad de los que

solamente cumple su labor sin comprometerse verdaderamente con ella, corre el riesgo
de alcanzar el xito. Sin embargo, es consciente que l jams va a poder alcanzarlo solo.
Sabe que necesita de su gente, por eso ensea a sus trabajadores y aprende de ellos, un
principio educativo que los maestros tambin deberan tener presente a la hora de
interactuar con sus alumnos. Si el director del departamento de reparto se equivoc, el
lder no lo reprende delante de todos, en un momento adecuado y de apacible
tranquilidad conversan, construyen y hacen de la experiencia un pretexto para
agigantarse.

El Lder tiene la virtud del Cicopompo


Como en la mitologa griega, el Cicopompo conduca a las almas a otro mundo,
el Lder conduce con una consolidada inteligencia emocional a sus empleados hacia el
mundo del xito y les ensea a ensear al personal nuevo que va contratando la empresa
a conducirse por el mismo camino.

El jefe

El lder

Dirige
Habla
Llama la atencin delante de todo el
personal
Est pendiente de los errores.
Ante los errores se le cae el mundo
Impone
Trabaja
Alcanza objetivos
Puede ser efectivo
Est acostumbrado a ver

Orienta
Comunica
Llama la atencin a solas y lo felicita
en pblico
Est ms pendiente de las mejoras
que de los errores
Ante errores se agiganta el mundo
Propone
Disfruta lo que hace
Alcanza el xito
Es asertivo
Aplica la Tecnologa de lo Obvio

Funciones de la Direccin
Las funciones de la direccin, en el cual se halla el liderazgo, para alcanzar los objetivos.
Funciones
Conocimiento de hechos
Los directivos necesitan conocer los hechos que puedan condicionar la eficacia de sus
posibles acciones y decisiones.
Se puede utilizar el Anlisis DAFO como herramienta.
ENTORNO
EMPRESA
FACTORES
FACTORES OPORTUNIDADES FORTALEZAS
AMENAZAS
DEBILIDADES
INTERNOS
EXTERNO
S

Fijacin de metas
Se deben elaborar estrategias para progresar.
Se fijarn metas cualitativas y cuantitativas.
Se establecern pautas de comportamiento.
Ordenacin y valoracin de medios
Es necesario programar, ello nos permitir usar los medios disponibles de forma ptima
para la consecucin de las metas.
Establecer programas, que estudien los recursos humanos y materiales
necesarios para conseguir los objetivos marcados
Elaborar presupuestos, que marcarn los lmites de la gestin econmica.
Organizacin
Fijacin del organigrama de la empresa.
Definicin de las distintas funciones y responsabilidades.
Delegacin de autoridad y responsabilidad, sealando los lmites.
Coordinacin de las distintas actividades, tareas y grupos de trabajo.
Direccin de personas
Las tareas eficientes depende de la idoneidad de las personas para realizarlas y ese factor
depende de varias circunstancias: una adecuada formacin, la motivacin y la satisfaccin
de sus necesidades bsicas.
Velar por el proceso de informacin, orientacin y adaptacin de las personas a los puestos
de trabajo.
Control
La funcin de control consiste en verificar y corregir las dificultades e imprevistos que el
programa de accin se encuentre en su desarrollo.

Habilidades del directivo

Dirigir tambin es un arte


Los mejores directivos emplean habilidades propias del liderazgo.
Kouzes, Blanchard y Kotter han desarrollado unas teoras que coinciden en sealar una serie de
caractersticas imprescindibles que convierten a los lderes actuales en lo que son:

Lder visionario

Capacidad para definir un escenario futuro y


comunicar dicha visin.

Generadores del
cambio

Capacidad de ser visionarios generando cambios


sociales y/o organizativos.

Trabajo en
equipo
Se conocen a s
mismos
Delegacin de funciones

Consiguen que el personal se una alrededor de un


objetivo comn que satisface a la organizacin, al
lder, a sus seguidores o a sus colaboradores.
Infunden confianza en sus colaboradores, creeran
en la visin de su escenario futuro, porque el lder
es coherente consigo mismo.

Delegacin de
funciones

Delegacin de
responsabilidades

Delegacin de poder

Se recomienda a otras personas la realizacin de algn


tipo de actividad siguiendo unas normas de trabajo
determinadas.
La persona no responde por los resultados finales.

Implica la realizacin de tareas ms complejas y


amplias.
Se delega dentro de unas normas y se juzga tanto el
cumplimiento de las tareas como los objetivos a
alcanzar.
Tomar decisisones fuera de las normas establecidas,
es necesario la autorizacin
Se transfiere a la persona el poder necesario para tomar
decisiones.

Ventajas de la delegacin:
1. Permite que el pensamiento del directivo se transfiera a toda la organizacin.
2. Los subordinados adquieren responsabilidades y eso influye positivamente en la
satisfaccin e implicacin en el trabajo.
3. Desarrolla la capacidad de los empleados para tomar decisiones y aceptar
responsabilidades.
4. Permite multiplicar la capacidad de trabajo y aprovechar al mximo las cualidades
del directivo, al descargarse de trabajo.
Para el futuro se requieren equipos de trabajo con lderes que cumplas con
- Niveles extraordinarios de percepcin e inteleccin de las realidades del mundo y de s
mismos.
- Niveles extraordinarios de motivacin que les permitan sufrir el inevitable esfuerzo del
aprendizaje y del cambio, especialmente en un mundo con fronteras ms difusas, en el
que las lealtades resultan ms difciles de definir.
- La fuerza emocional para manejar su propia inquietud y la de los otros cuando el
aprendizaje y el cambio se conviertan cada vez ms en un modo de vida.
- Nuevas destrezas para analizar las suposiciones culturales, determinar cules son las
suposiciones tiles y las disfuncionales, y desarrollar procesos que amplen la cultura
basndose en los puntos fuertes y en los elementos tiles.
- La voluntad y posibilidad de implicar a otros y provocar su participacin porque las
tareas sern demasiado complejas y la informacin estar demasiado ampliamente
distribuida para que los lderes puedan resolver los problemas por s mismos.
- La voluntad y la posibilidad de combatir el poder y el mando con los conocimientos y
destrezas de la gente, es decir, para permitir y alentar que el liderazgo florezca en toda la
organizacin.
El verdadero liderazgo del futuro debe estar dispuesto a aceptar cinco retos fundamentales.

1. Deben estar dispuestos a hacerse ms sensibles y comprensivos con respecto a las


diferencias tnicas, culturales y de sexo dentro del lugar de trabajo y a demostrar
esa sensibilidad y comprensin.
2. Deben tener una visin del lugar de trabajo que, en ltima instancia, tenga como
consecuencia una significativa ampliacin de la cultura empresarial y del
ambiente del lugar de trabajo.
3. Deben estar dispuestos a construir y poner en prctica nuevos y diferentes
procesos de empleo y comunicacin para mejorar y promover las imgenes de
imparcialidad y equidad.
4. Deben estar dispuestos a aportar un compromiso pleno e incuestionable con la
utilizacin eficaz de una poblacin activa diversa.
5. Deben ser el eje entre su organizacin como un lugar en el que la gente desee
trabajar y ser productiva y para de sarrollar nuevos mercados y mantener los ya
existentes.

Cmo enfocarnos en lo bsico del equipo?

Resultados desempeo

-Resolver
problemas

-Recproca

-Pocas personas
-Individual

-Tcnicas/
funcionales
-Interpretacionales

-Metas especficas
-Enfoque comn
-Propsito con sentido

Productos del
trabajo
colectivo

Compromiso

Crecimiento
personal

Autogestin
Los equipos de autogestin pueden determinar qu hay que hacer, cmo se har, cundo
tiene que estar terminado y quin lo har, y a sus miembros tambin se les puede evaluar y
recompensar como grupo; cuando el equipo tiene mucha capacidad puede llamrsele equipo de
alto desempeo o hasta un superequipo.

Equipos de
autogestin

Grupo cuyos miembros


tienen una variedad de
habilidades necesarias para
realizar una tarea
relativamente completa.

Equipos
virtuales

Grupo cuyos miembros no


estn en la misma
ubicacin, no reportan a la
persona que lo administra y
quiz ni siquiera trabaja
para la misma organizacin.

Inteligencia emocional
Goleman describe la inteligencia emocional como una forma de interactuar con el
mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos y engloba habilidades tales como el
control de los impulsos, la empata, la agilidad mental, etc., que configuran rasgos de
carcter como la autodisciplina, la compasin o el altruismo, indispensables para una
buena y creativa adaptacin social.
4.- Empata

Captar estados de los dems


3.- Motivacin

Optimismo
2.- Autorregulacin

Controlarnos
1.- Conciencia de s mismo

La toma de decisiones y expresiones


Habilidades

Caractersticas de las personas con inteligencia emocional


1.- Saben qu emociones experimentan y por qu

2.- Perciben vnculos entre sus sentimientos y lo que piensan, hacen y dicen.
3.- Conocen sus puntos fuertes y sus debilidades.
4.- Se muestran seguras de s mismas.
5.- Son reflexivas, aprenden de la experiencia.
6.- Pueden expresar opiniones que despierten rechazo y arriesgarse por lo que
consideran correcto.
7.- Manejan bien los sentimientos impulsivos y emociones perturbadoras.
8.- Piensan con claridad y no pierden la concentracin cuando son sometidas a
presin.

Bibliografa
- Palomo, M. (2007). Liderazgo y motivacin de equipos de trabajo. (4ta edicin). Madrid: ESIC.
-Cooper, R. (2006). La inteligencia emocional aplicada al liderazgo y a las organizaciones.
Bogot: Editorial Norma.
-Hesselbeion, F. (2006). El lder del futuro. Barcelona: Deusto.
-Charan, R. (2007). Las 8 habilidades que distinguen a las personas de buen desempeo de los
dems. Bogot: Editorial Norma.
-Gottfredson, M. (2008). Resultados sobresalientes cmo los mejores lderes definen y alcanzan
objetivos ambiciosos. Bogot: Editorial Norma.
-Buckingham, M. (2006). Lo nico que usted sabe para ser gerente y lder excepcional y alcanzar
el xito duradero. Bogot: Editorial Norma.
-James A.F. Stoner.-Edgard Freeman. - Daniel
Gilbert.-Administracin.-Prentince-Hall
Hispanoamericana S.A.-Mxico.-Sexta edicin