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SBADO 2 DE JULIO DE 2011

COMPARTIR IDEAS INNOVADORAS


Springwise es una web de ideas innovadoras en la que los editores ayudados por 15000 "springspotters"
de ms de 70 pases buscan propuestas innovadoras: nuevas tendencias, novedades en gestin, marketing,
tecnologas de diversos sectores: salud y servicios sanitarios, administraciones pblicas, sostenibilidad,
educacin, telecomunicaciones,.... Tienen un boletn de noticias gratuito en el que van informando sobre
las nuevas ideas incorporadas.
Publicado por Isabel Carrasco en 10:58 0 comentarios
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Etiquetas: Creatividad, Innovacin
SBADO 4 DE JUNIO DE 2011

EL LDER INSPIRADOR I

Las investigaciones de John Zenger sobre el lder extraordinario llevaban a las siguientes
conclusiones principales:
Los grandes lderes trabajan sobre sus fortalezas y no sobre debilidades y es
precisamente eso, entre otras cosas lo que los hace extraordinarios. Al analizar a los lderes
extraordinarios se observa que lo que les caracteriza no es la ausencia de debilidades sino la
presencia de unos cuantos puntos fuertes fundamentales y la utilizacin de una serie de
mecanismos para compensar sus propias debilidades.
Para tener una habilidad excepcional para conseguir resultados los lderes necesitan
tener la confianza y la cooperacin de su equipo. Los lderes que tienen muy buenos
resultados en una competencia son en general notablemente buenos en unas cuantas
competencias ms.
John Zenger se plante continuar investigando y tras analizar un conjunto de
datos de casi 8110 lderes pertenecientes a ms de 100 organizaciones diferentes evaluados
por 41436 encuestas, pudo comprobar que hay una competencia de liderazgo que merece
atencin especial ya que se asocia con mayor frecuencia a los ms altos niveles de
implicacin de los empleados y cuyo impacto es mayor cuando se asocia y potencia a otra
de las 16 competencias descritas en la investigacin sobre el lder extraordinario.
Esta competencia es: "INSPIRA Y MOTIVA PARA CONSEGUIR UN ALTO RENDIMIENTO", centrada
en dos comportamientos principalmente:

1.

Inspira a los dems para alcanzar altos niveles de esfuerzo y rendimiento.

2.

Activa la energa de los dems para obtener resultados excepcionales.


La palabra inspiracin significa "insuflar vida en algo inerte". Se ha escrito mucho sobre
motivacin pero poco sobre inspiracin. Para que se produzca, el lder debe crear un clima en
el que son fundamentales:

LA CONFIANZA: Las organizaciones triunfan cuando sus profesionales se comportan con


seguridad y audacia. Albert Bandura, profesor de psicologa de la universidad de Stanford y
que lleva toda la vida estudiando la auto-eficacia y la confianza sugiere que aparece cuando
las personas sienten que existe una gran probabilidad de xito cuando intentan algo nuevo y

para ello deben creer firmemente en sus capacidades. Segn las teora de Bandura para
potenciar la autoconfianza en los colaboradores el lder debe:
1.- Organizar formacin que incluya buenos ejemplos de la manera correcta . Estas
experiencias de aprendizaje se conocen como modelado de comportamiento o aprendizaje
vicario y es la mejor forma de ensear algo que tenga un componente de habilidad de hacer
las cosas.
2.- Ensear el valor de revisar y ensayar mentalmente los acontecimientos importantes para
desarrollar la confianza
3.- Construir la confianza asegurndose de que las personas reciben tareas que supongan
algn tipo de reto. Cuando delegan tareas lo hacen no slo con el criterio de quin puede
hacer el trabajo a tiempo sin salirse del presupuesto sino teniendo en cuenta quin se puede
beneficiar ms con el proyecto o quin puede necesitarlo para desarrollar su carrera.
4.- Ser una fuente importante de feedback constructivo.
Se ha demostrado que la auto-eficacia o la creencia de las personas en sus propias
capacidades predice la efectividad relacionada con el trabajo de modo ms poderoso que las
iniciativas ms tradicionales como el trabajo por objetivos o las medidas de satisfaccin
laboral

EL OPTIMISMO Y LA ESPERANZA: Los lderes influyen claramente en el grado en que las


profesionales a su cargo muestran optimismo y esperanza en relacin al futuro de la
organizacin y su papel en la misma. Esta es una dimensin muy importante ya que
abundantes investigaciones confirman que los que tienen niveles de optimismo ms altos son
significativamente ms felices y ms sanos y disfrutan de mayor xito en sus puestos de
trabajo. El optimismo puede aprenderse y amplificarse con la prctica de diversos
comportamientos como el centrarse en la dimensin positiva de la vida y expresar gratitud a
los dems por las contribuciones a su vida

LA INICIATIVA: el profesional motivado e inspirado no espera a que se le diga lo que tiene


que hacer, sino que mira a su alrededor, observa lo que se tiene que hacer y empieza a
hacerlo. Los lderes deben crear una cultura en la que la gente percibe que este tipo de
iniciativa ser recompensada y no castigada y para ello deben fomentar un clima de libertad
que permita a las personas experimentar y tambin premiar a los que muestren iniciativa.

EL COMPORTAMIENTO RESPONSABLE: los lderes deben estimular el que los profesionales


se comporten con un alto nivel de responsabilidad. Las personas con un alto nivel de
motivacin disfrutan siendo responsables de sus resultados y no culpan a los dems por las
deficiencias de sus actuaciones. Las personas responsables hacen seguimiento y obtienen
informacin acerca de su propio rendimiento y el de su grupo, se identifican plenamente con
el grupo al que pertenecen, siempre ponen las metas de la organizacin por encima de sus
metas personales y hacen cosas por las que no hay una recompensa personal inmediata pero
que claramente benefician la buena salud de la organizacin. Una cultura de la
responsabilidad se crea cuando los lderes comunican con claridad que las personas en
conjunto y los equipos son lo que cuenta y que los lderes estn ah para ayudar a sus
colaboradores. Cuando los lderes reconocen sus errores sientan un modelo para que otros
hagan lo mismo.

EL ENTUSIASMO: el entusiasmo y la pasin por el trabajo bien hecho son las cualidades que
definen a los que consiguen grandes logros.

LA RESILIENCIA: la habilidad de recuperarse de un encuentro con una barrera es muy


importante. Esta entereza emocional significa que las barreras se ven como algo externo,
temporal y superable. En la base encontramos la voluntad de aceptar la realidad y trabajar
para improvisar y adaptarse a las circunstancias para conseguir el objetivo.
El resultado que se quiere conseguir a travs de que los lderes motiven e inspiren se puede
agrupar en dos categoras:
1.- Nuevos comportamientos y resultados, especialmente una mayor productividad.
2.- Nuevas actitudes y emociones, como confianza en uno mismo, optimismo y esperanza,
iniciativa, responsabilidad, entusiasmo y resistencia.
Hay una terna de caractersticas que son vitales para que la inspiracin tome vida. Estos
atributos son las piedras angulares de lo que hay que tener para inspirar y motivar a los
dems. Son:
1.- SER MODELO A SEGUIR. Los lderes deben ejemplificar los valores de la organizacin por
medio de su comportamiento. Debe existir coherencia entre lo que dicen y lo que hacen. Los
niveles altos de compromiso van a la par con los lderes que puntan muy alto en el apartado
de ser un modelo efectivo y un buen ejemplo. Para llegar a ser mejor modelo los
comportamientos asociados son:

Liderar con el ejemplo: el comportamiento personal se debe adecuar a lo que se


desee que hagan las otras personas. La inspiracin y la motivacin aparecen cuando el
comportamiento del lder est en completa consonancia con lo que la organizacin propugna.

Maximizar la exposicin: si un lder es un buen ejemplo a seguir y el comportamiento


del lder es consistente con los valores de la organizacin , se produce un efecto muy
beneficioso al aumentar la exposicin de las personas de la organizacin al lder. Se puede
aumentar la exposicin por medio de reuniones plenarias para que los empleados puedan
interactuar con el lder y escuchar mensajes importantes de primera mano de boca del lder,
dirigir pasendose,...

Modelar selectivamente comportamientos que tienen que ser enfatizados en la


organizacin

Solicitar feedback en relacin a las inconsistencias entre el comportamiento del lder


y los valores propugnados por la organizacin.
2.- SER CAMPEN DEL CAMBIO: si un lder pretende inspirar realmente a los dems,
entonces la habilidad de motivarles para efectuar cambios de cualquier tipo es un ingrediente
clave. Para ello debe tener en cuenta que:

La persuasin es clave. Uno de los comportamientos fundamentales necesarios para que un


lder sea campen de un cambio efectivo es la habilidad de persuadir por medio de su
habilidad para relacionarse con los dems y comprender los miedos y dudas que surgen ante
el cambio. Los lderes tienen que entender esos miedos y articular los cambios deseados de
manera que la mayora de las personas afectadas se convenzan de la necesidad del cambio.
La mayora de las veces los lderes persuaden proporcionando informacin clara de la razn
del cambio, de por qu en ese momento concreto y por qu de ese modo.

Hay que trabajar con una orientacin a resultados. Los lderes inspiradores proporcionan
energa y pasin por las metas y los objetivos, lo cual imbuye a la gente de orgullo y
compromiso.
Si se reconoce la labor de los que lo han hecho posible, estos lo repetirn. Para que las
personas lleven a cabo el esfuerzo del cambio e inspirarles para que mantengan el
rendimiento es fundamental asegurarse de que conocen y que toda la empresa conoce el
valor de su contribucin.
3.- SER INICIADOR. Una de las responsabilidades del lder es mirar ms all del horizonte para
ver aspectos y oportunidades y crear un ambiente de trabajo en el que tomar la iniciativa sea
parte de la cultura y tenga recompensa. El lder como iniciador debe asumir responsabilidades
e implicarse en las decisiones tomadas. Lo que crea satisfaccin entre las personas en el
puesto de trabajo es conseguir llevar a cabo tareas que supongan un reto y sean
significativas. Las personas quieren llevar a cabo tareas con sentido y una destreza clave para
realizar tareas interesantes es tomar la iniciativa. Los retrasos en la toma de decisiones y la
burocracia innecesaria son factores desmotivantes en el trabajo que se pueden solucionar con
esta competencia.

Hay tres factores que destacan en el perfil de los lderes que son grandes iniciadores:
Decisin: el lder debe tomar la decisin y seguirla tras una reflexin sobre los
resultados que se van a obtener en funcin de la situacin actual.

Responsabilidad: para responder de las acciones propias. Cuando los lderes dan
ejemplo al asumir sus responsabilidades los dems se animan tambin a hacerlo con ms
frecuencia.

Riesgo: para conseguir cosas casi siempre hay que aceptar un cierto nivel de riesgo.
Las personas efectivas tomando riesgos a menudo dejan claro qu puede ocurrir antes de
aceptar tareas difciles. Cuando todo el mundo trabaja con las expectativas adecuadas el
fracaso no es tan grave.
Toda la cuestin de la habilidad del lder de inspirar a sus profesionales se reduce a la
predisposicin y habilidad del lder tanto a ser consciente de las emociones como de sentirse
cmodo usndolas. El lder debe conocer y sintonizar con las emociones de los que le rodean y
para ello debe escuchar bien, no hablando para que la otra persona pueda hacerlo,
asintiendo, estableciendo contacto visual, asegurndose de entender lo que el otro le dice,
escuchando las emociones que siente la otra persona y tomando iniciativas apropiadas de
acuerdo con el mensaje que ha escuchado- Debe procurar ser extrovertido y acercarse a los
dems, centrarse en los dems y no tanto en uno mismo. Otros comportamientos que debe
fomentar son:

Mostrar sus emociones positivas con mayor amplitud y frecuencia.

Interpretar fsicamente su papel: para ello debe mirar a los ojos al hablar con
alguien, mantenerse erguido, dar apretones de manos firmes, relajarse al interactuar con
otros para poder concentrarse en los dems, vestir bien y sonreir

Mejorar sus interacciones personales: para ello tiene que empezar y terminar las
conversaciones con comentarios positivos y alentadores y personalizar lo que le dice a sus
colaboradores.

Sacar partido de los grandes encuentros o reuniones, procurando recordar los


nombres de las personas

Establecer el tono de las reuniones de equipo, siendo constructivo y haciendo que las
conversaciones sean honestas.

Tener habilidad para hablar en pblico, cambiando de ritmo y el tono de voz, usando
pausas y mirando a las personas en diferentes lugares de la sala, haciendo uso del lenguaje
gestual y contando historias

Ayudar a las personas que trabajan con el lder a ser felices, usando sus emociones
fuertes para que afloren esas mismas emociones positivas en los dems.
Para poder inspirar y motivar el lder debe:

I.- FIJAR OBJETIVOS AMBICIOSOS


Cuando las personas describen una experiencia extraordinaria en el trabajo, la mayor parte
de las veces esta experiencia contena un objetivo complicado que supona un gran desafo.
Durante estas experiencias las personas se sienten con confianza, seguros de s mismos,
positivos y entusiastas. Si se quiere que las personas se sientan satisfechas hay que darles
trabajos que supongan un reto y en los cuales puedan cosechar xitos. Los lderes que puedan
conseguir que los miembros de su equipo acepten tareas difciles , que supongan un reto y
que puedan ser llevadas a cabo tendrn pronto un equipo de personas satisfechas y
productivas.
Los lderes inspiradores creen que la organizacin es capaz de producir a un nivel ms alto
que el que se da en la actualidad. Las investigaciones de John Zenger revelan algunas
acciones especficas que emprenden los lderes para establecer objetivos ambiciosos.
1.- Coraje y voluntad de asumir riesgos: establecer objetivos ambiciosos nunca ser fcil y
nunca se podr hacer sin riesgo.
2.- Mostrar seguridad para que los miembros del equipo acepten la nueva realidad: las
personas determinan sus propias limitaciones y expectativas. los lderes que trabajan con un
equipo con el propsito de que sus componentes acepten un objetivo ambicioso tienen que
llevar a cabo este proyecto con mucha energa y entrega.
3.- La implicacin es la clave para elevar el listn: el consejo americano de productividad
informa que tan slo un 2,5 por ciento de las empresas examinadas crean que los cambios
iniciados por sus directivos eran la fuente ms importante de mejora en la productividad,
pero un 62 por ciento identificaban a sus empleados como la fuente ms importante de ideas.
Una de las contribuciones importantes de un lder es ampliar la nocin que tiene el
subordinado sobre lo que se puede llegar a conseguir y cmo se puede hacer. Un principio
importante del liderazgo es que el lder debera tener muy claro el resultado que se espera ,
pero debe dejar mucho espacio para el empleado en trminos de cmo hay que llevar a cabo
la tarea.
4.- Los objetivos deben ser realistas y el lder debe procurar eliminar barreras que puedan
surgir como una burocracia excesiva.
5.- La clave para conseguir objetivos ambiciosos es darles continuidad . Una de las quejas ms
frecuentes de los profesionales es que las prioridades cambian constantemente. Todo el
mundo necesita una lnea divisoria clara sobre qu trabajo es crtico y cul es de baja
prioridad.
6.- Comparar la empresa con otras de gran eficiencia
7.- Identificar a los ms eficientes de la empresa y reconocerles y recompensarles.

8.- Utilizar dinmica de equipo y apoyar al equipo para obtener objetivos ambiciosos: muchos
lderes han descubierto que hacer que el grupo establezca sus objetivos de forma colectiva
puede ser una tcnica poderosa. Los miembros pueden lanzar objetivos potenciales que el
lder propondra con mucha cautela, pero el hecho que el objetivo provenga de uno de los
miembros del equipo hace que sea infinitamente ms atractivo. Las personas apoyan las
decisiones en las que se cont con su colaboracin para tomarlas. Cuando el equipo tiene una
parte activa en el proceso de decisin, todos sus miembros se comprometen en mayor grado
en hacer que se lleven a cabo con xito y se hacen mutuamente responsables de hacer lo
necesario para llegar al objetivo que se ha fijado colectivamente.
9- Mejorar los procesos y suprimir burocracia: otra tcnica que usan los lderes para elevar el
listn es retar al equipo a racionalizar los procesos que usan.
10.- Celebracin y recompensa por haber conseguido los objetivos

II.- ESTABLECER UNA VISIN Y DIRECCIN


Los lderes inspiradores sobresalen estableciendo una visin y proporcionando una direccin
clara para las personas que les rodean.
1.- El proceso de establecer una visin y direccin claras puede pasar por las siguientes
etapas:

El lder orquesta un proceso que crea una visin concisa, convincente y clara para la
organizacin.

Esta visin combina una afirmacin firme de los principios que guan a la organizacin
con una imagen muy ntida de dnde aspira estar los prximos aos.

Con esta visin claramente formulada se puede establecer una trayectoria clara entre
el trabajo de cada empleado y hacia dnde quiere ir la empresa.

Todos los sistemas e iniciativas pueden organizarse coherentemente alrededor de la


visin.
2.- Pasos para establecer una visin y estrategia claras

Poner en marcha un proceso con el que definir un plan implicando al equipo

Asegurarse de que la visin capta los principios importantes y da una imagen muy
ntida de lo que la organizacin quiere ser. las cualidades ms importantes son que sea: clara,
convincente, concreta, sucinta, atractiva y visceral

Conectar la visin para cada equipo y persona, definiendo lo que deben hacer para
alcanzarla

Clarificar qu camino no tomar: las personas deben saber lo que no hay que hacer

Organizar los sistemas de acuerdo con la visin

Comunicar de modo consistente y continuo la visin y la estrategia

Disear tcticas operativas consistentes con la visin y estrategia

Implementar cambios audaces necesarios para hacer realidad la visin

Conocer lo que ocurre fuera de la organizacin y sobre cules son las nuevas
tendencias

Planificar los contratiempos potenciales: los lderes deben dedicar un tiempo a


anticiparse a los posibles problemas y a buscar soluciones potenciales

III.- COMUNICAR PODEROSAMENTE


Las siguientes son claves para una comunicacin inspiradora:

Buscar oportunidades para comunicar.


Aumentar el volumen y la frecuencia: el proceso de comunicacin implica el
intercambio de informacin, ideas o percepciones. El nivel de compromiso de las personas se
ve afectado por cmo se les trata y uno de los elementos clave de ese trato est condicionado
por la informacin que reciben. las personas puede que no necesiten saber pero desean saber.
Saber les da una sensacin de pertenencia e inclusin en la organizacin. Sienten que se
confa en ellos. Si una organizacin quiere crear unidad y cohesin en su cultura , entonces
tiene que compartir informacin de un modo ms amplio. Max de Pree hablaba de la
necesidad de la comunicacin generosa que tiene el efecto positivo de que todos estn en
condiciones de tomar decisiones ms inteligentes cuando aparecen cuestiones importantes.
Abordar las cuestiones importantes.
Comunicacin positiva y alentadora, nunca negativa. La proporcin de comentarios
positivos sobre los negativos en los equipos ms efectivos es de 5 a 1. Hay momentos y
situaciones en que es necesario expresar mensajes ms crticos pero se aceptan mucho mejor
si ha habido una preponderancia de mensajes positivos con anterioridad a los negativos.
Formular ms preguntas y dar menos rdenes.
Compartir el protagonismo: los lderes en organizaciones de alto rendimiento emiten
aproximadamente el mismo nmero de comentarios sobre otras personas que sobre s mismos.

Ponerse en el lugar de quien le escucha. El lder inspirador piensa en su audiencia.

La comunicacin debe ser de abajo arriba y de arriba a abajo.

Utilizar mltiples tcnicas y oportunidades de comunicacin: dilogo uno a unos


teniendo en cuenta la especificidad de cada individuo, asistencia a reuniones como un
participante ms,...

Dirigir las reuniones y aprovechar para comunicar mensajes importantes. Una tctica
muy til para mejorar la comunicacin en las reuniones es que los lderes formulen preguntas
que transmitan la expectativa de que todos los individuos tienen la oportunidad de intervenir
en todas las cuestiones antes de que los lideres expresen su visin personal. Las
presentaciones deben ser interesantes, relevantes y organizadas de forma que la audiencia
pueda comprenderlas.

Contar historias relevantes.

Mantener un ritmo vivo y comunicar con pasin y entusiasmo. las personas responden
mejor a la pasin y emocin.

IV.- DESARROLLAR A LAS PERSONAS


Los lderes que crean experiencias de desarrollo positivas para los miembros de su equipo son
los que conseguirn con ms facilidad un equipo inspirado y motivado. A la inversa, cuando
ven un trabajo slo como un trabajo, sin que puedan aprender nada o desarrollarse es mucho
ms difcil que el trabajo les resulte inspirador. Cuando el lder crea un clima de aprendizaje
el resultado es la mejora continua por parte de la organizacin. Algunos lderes creen que una
de sus mejores oportunidades y responsabilidades es ayudar a las personas a aprender.
Buscan tiempo para que las personas asistan a seminarios relevantes y se comprometan con
actividades que les ayuden a desarrollarse. asignan presupuestos generosos para actividades
de formacin y dedican tiempo en las reuniones a discutir qu se ha aprendido de cada
proyecto importante.
El lder inspirador para ayudar a los dems a desarrollarse :

Ejerce de coach.

Proporciona feedback aplicable que puede ser general o preciso y sencillo.

Delega de manera que contribuya al desarrollo de las personas. Para ello debe dejar
claro en qu consiste la tarea y cmo puede contribuir al desarrollo de la persona, por qu el
lder ha delegado esa tarea, por qu el lder ha escogido a esa persona o grupo, cul es el
resultado esperado, cmo quiere el lder que se le mantenga informado y las consecuencias
que traer el proyecto.

Estructura el trabajo teniendo el desarrollo como uno de sus objetivos, para ello hay
que conseguir que los puestos de trabajo supongan algn tipo de reto, responsabilidad y
variedad que permita que las personas crezcan de la manera que quieran.

Facilita el acceso a experiencias de desarrollo: clases, cursos, viajes, visitas a


empresas.

V.- SER COLABORADOR Y BUEN JUGADOR DE EQUIPO


Los lderes inspiradores son personas orientadas al trabajo en equipo. Colocan al equipo por
delante de los individuos y hablan de xitos actuales y pasados conseguidos gracias al
esfuerzo del equipo y no por el trabajo de una persona y menos por ellos mismos. Cuando se
habla del futuro estos lderes constantemente hablan de la necesidad de aumentar la
colaboracin y el trabajo en equipo.
Una de las experiencias ms frustrantes que describen los empleados es tener prohibido
cooperar con otro grupo dentro de la empresa.
Para la mayora de las personas formar parte de un equipo engendra energa y entusiasmo,
incluso para los que parecen muy independientes y tienden a trabajar en solitario.

Para fomentar el espritu de equipo y la colaboracin el lder debe:

Minimizar la competicin. La colaboracin siempre supera a la competicin. Entre


otras razones porque el xito en el mundo de hoy exige compartir la informacin y los
recursos. La competicin desgasta y destruye, engendra sospechas y hostilidad que a su vez,
provoca que no se compartan ni la informacin ni los recursos. Si se utiliza la competicin
debe ser con moderacin y de corta duracin y al terminar se debe reunir a los equipos para
celebrarlo.

Hacer que los equipos sean la base de la organizacin. Las organizaciones actuales,
con su dimensin global y un conjunto de actividades muy complejo pueden funcionar gracias
a la tecnologa de la informacin que hace que las compaas pongan a disposicin de miles
de personas informacin simultneamente sin distincin de su ubicacin geogrfica y al
innovador uso de los equipos, apoyndose en las personas para usar sus conocimientos,
juicios, habilidades y creatividad colectivos para llevar a cabo una variedad de trabajos en
colaboracin con sus colegas. Los equipos no sirven en todas circunstancias pero cuando la
situacin es la adecuada ofrecen muchos beneficios para la organizacin: la informacin fluye
ms fcilmente, la coordinacin entre individuos da pie a menos fisuras y es ms fcil, las
decisiones se toman con ms rapidez y todos los implicados se sienten ms propietarios de los
resultados porque tienen una voz fuerte en las decisiones. El temor que muchos tienen sobre
el concepto de equipos es que la responsabilidad personal se vea disminuida. En los equipos
efectivos los componentes del mismo sienten una gran responsabilidad personal por la
produccin de todo el equipo, existe un sentimiento de grupo de responsabilidad por todo.

Recompensar el esfuerzo y los logros del equipo.

Eliminar las barreras que existen entre los equipos.

Resolver los conflictos con rapidez. Las organizaciones tienen problemas cuando los
conflictos degeneran y los lderes ignoran la situacin. Para ello se deben encontrar puntos
comunes de acuerdo, ayudar a las personas a distanciarse de su posicin de partida y a
centrarse en identificar los intereses de las partes en conflicto, crear opciones que
beneficien a ambas partes y acordar los criterios que se van a usar para resolver el conflicto.

Involucrar a las personas correctas en la toma de decisiones. Los equipos de xito


necesitan un proceso muy disciplinado para tomar decisiones. Necesita estar de acuerdo de
antemano sobre cmo tomarn las decisiones importantes. Este proceso define cmo se
identifican las decisiones claves, cmo se recopila la informacin, quines formarn parte y el
proceso por el que se llegar a una decisin.

Crear un ambiente integrador. Los lderes deben colocar el bienestar del grupo por
encima del de cualquier individuo. Sin embargo, paralelamente tienen que tener en cuenta
los grandes beneficios que provienen de preocuparse por cada individuo del grupo. Un equipo
unido proporciona una de las influencias ms altas para rendir al ms alto nivel.

Construir una cultura a travs de la colaboracin y el trabajo en equipo.


VI.- INCENTIVAR LA INNOVACIN

La innovacin est conectada con la inspiracin. Una de las habilidades del lder inspirador es
la de reconocer cuando el cambio es necesario. Los lderes inspiradores deben :

Crear un ambiente de trabajo y una cultura dinmica. El clima en el que se promueve


el cambio, se esperan innovaciones y las cosas no estn totalmente reglamentadas es mucho
ms inspirador para casi todas las personas.

Fomentar que la innovacin tenga lugar a todos los niveles y funciones. Cuando se
crea el ambiente adecuado y se combina con la expectacin de que todo el mundo contribuir
con el proceso de innovacin entonces aparece un flujo continuo y regular de buenas ideas
para nuevos proyectos, servicios,...
Los lderes consiguen incentivar la innovacin:

Mostrando un enfoque positivo hacia las nuevas ideas, teniendo en cuenta que si no
tienen sentido deben ser descartadas.

Eliminando barreras(existentes y potenciales) ante las sugerencias y propuestas de


formas de mejorar el trabajo.

Alentando la innovacin abiertamente, mandando seales claras de que es receptivo


a las nuevas ideas. Algunos lderes se resisten a esto porque piensan que las buenas ideas
vienen slo de los directivos, subestimando seriamente la capacidad del grupo que est por
debajo de ellos. Esto proviene de tener escasa interaccin con las personas del grupo y por no
darles funciones en las que puedan demostrar lo que pueden hacer. Los mejores lderes
buscan las ideas que vienen de abajo, identifican las que tienen ms mrito y las
institucionalizan.

Creando foros en los que las ideas innovadoras puedan discutirse y apreciarse,
valorando positivamente no slo las ideas que son aceptadas, sino tambin las que se
pospusieron o descartaron e implicando a las partes interesadas y que se pueden ver
afectadas por los cambios propuestos.

Estableciendo procesos que favorezcan la innovacin.


Manteniendo una actitud positiva ante las nuevas ideas, no empezando nuca con la
enumeracin de todos los inconvenientes y problemas potenciales.
Animando al grupo a estar actualizado y a identificar nuevas tendencias.
Visitando y hablando con los clientes. Los productos y servicios innovadores con
frecuencia tiene su origen y sugerencias de los clientes.

Creando acontecimientos centrados en la innovacin.

Teniendo el valor de hacer grandes cambios.

No debemos olvidar que el deseo de innovar se encuentra profundamente incrustado en


nuestro carcter fundamental. Cuando se niega sentimos frustracin y prdida. Cuando se
promueve nos sentimos muy gratificados y llenos de energa