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UNIVERSIDAD TECNOLGICA DE LA REGIN CENTRO DE COAHUILA

MANUAL DE NEGOCIACION EMPRESARIAL


INGENIERIA DE MECATRONICA

NEGOCIA

CIN
EMPRESARIAL

I.

Tabla de contenido

Anlisis situacional del entorno empresarial .......................................................................................... 6

II. Herramientas de la administracin estratgica ...................................................................................... 6


III. Toma de decisiones e Implantacin de estrategias. ............................................................................... 6
UNIDAD I ................................................................................................................................................................................. 7
Anlisis situacional del entorno empresarial .......................................................................................................................... 7
ANLISIS DEL MACROAMBIENTE ........................................................................................................................................ 8
ANLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER. (MICHAEL PORTER) .........................................................................................12
COMPONENTES DE LA MISIN, VISIN, OBJETIVOS, ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL, RECURSOS. ..............................14
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO .....................................................................................................................................15
UNIDAD II ..............................................................................................................................................................................17
Herramientas de la administracin estratgica ....................................................................................................................17
LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) ......................................................................................................20
LA MATRIZ DE ANSOFF ......................................................................................................................................................26
LA MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO - POSICIN DEL NEGOCIO (3X3) O MATRIZ GE ..................................................28
UNIDAD III .............................................................................................................................................................................31
Toma de decisiones e implantacin de estrategias. .............................................................................................................31
MATRIZ DE PLANEACIN ESTRATGICA CUANTITATIVA ..................................................................................................31
PLAN DE ACCIN ...............................................................................................................................................................31

INGENIERA
MANUAL DE NEGOCIACIN EMPRESARIAL

Cmo vas a presentar las actividades?


Las actividades se presentarn Impresas en hoja de
mquina anexadas en el Portafolio de Evidencias, segn sea
el caso. (Impreso, electrnico o va mail).

Es muy importante que cuando se vayan a evaluar las actividades, entregues; Cuadernillo de Prcticas
y Portafolio de Evidencias al mismo tiempo, para que el docente llene el cuadro de Evaluaciones
correspondiente.
Las caractersticas que se van a considerar en las actividades son:
Orden, organizacin, formalidad, profesionalismo, limpieza, entrega a tiempo, datos completos en pie de
pgina en los archivos de Word.
Al trmino de cada unidad se entregar al docente el portafolio con las prcticas impresas seguir
secuencia de temas en orden.

Material requerido durante el cuatrimestre


Cuadernillo de Prcticas impreso y en electrnico
Hojas de mquina

Cmo se Evala?
Tres aspectos son los evaluables,
En cada una de la unidades.

Saber
10
Exmenes

Saber hacer
10
Prcticas

Ser
10
Comportamiento
Entrega a tiempo
Asistencia

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Inasistencia
Persona que no cubra el 85% de asistencias reprobar la unidad en el aspecto del Ser, y para aprobar deber
contribuir con un servicio social a beneficio de la Universidad, el cual ser designado por su maestro.

Fechas programadas de exmenes por unidad

Unidad I
Unidad II
Unidad III

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INTRODUCCIN
Un objetivo central de la administracin estratgica consiste en investigar por qu algunas organizaciones
tienen xito y otras fracasan. Las decisiones estratgicas determinan el rumbo futuro y la posicin competitiva de una
empresa durante mucho tiempo. Las decisiones para expandirse geogrficamente o para diversificarse son ejemplos de
decisiones estratgicas.
Las decisiones estratgicas se toman en todo tipo y tamao de organizacin, desde General Motors hasta un
pequeo negocio. La existencia y el trabajo de muchas personas se ven afectadas por las decisiones estratgicas, as
que la apuesta es muy alta. La supervivencia misma de la organizacin puede estar en juego y determinada por tres
grandes factores: la industria en la cual est ubicada, el pas o pases donde se localiza y sus propios recursos,
capacidades y estrategias.
Entender las races de xito de una empresa, no es un vacuo ejercicio acadmico, tal entendimiento
proporcionar una mejor apreciacin de las estrategias que pueden aumentar la posibilidad de grandeza y reducir
la posibilidad del fracaso.
En la Universidad Tecnolgica de la Regin Centro de Coahuila, se imparte la materia de ESTRATEGIAS PARA
NUEVOS NEGOCIOS de la carrera de Ingeniera en Desarrollo e Innovacin Empresarial, apoyando en el desarrollo
de las competencias necesarias y fundamentales para desempear de manera efectiva y eficiente su trabajo.
Objetivo de la asignatura: El alumno disear las estrategias para orientar a las empresas a travs del uso
de herramientas de administracin estratgica para la toma de decisiones.
Competencia en la que participa: Disear planes comerciales acordes a las capacidades de la organizacin
para mejorar su competitividad en el mercado.
Capacidad derivada de la competencia en la que participa:
Determinar las estrategias de ventas mediante el diagnstico previo de la empresa para alcanzar los pronsticos
de ventas establecidos

Unidades Temticas
I.
II.
III.

Anlisis situacional del entorno empresarial


Herramientas de la administracin estratgica
Toma de decisiones e Implantacin de estrategias.

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UNIDAD I
Anlisis situacional del entorno empresarial
1. Objetivo

Temas

El alumno evaluar el impacto de las fuerzas ambientales de la empresa


para detectar oportunidades de negocio.

Saber

Saber hacer

1 Anlisis del macro


ambiente

Identificar las variables que


integran el macro ambiente

Determinar el impacto de las variables


del macro ambiente en el entorno de
una empresa.

2 Anlisis de las 5
fuerzas de Porter

Identificar las variables que


integran las fuerzas de Porter

Determinar el impacto de las variables


de las fuerzas de Porter en el entorno
de una empresa

Ser
Crtico
Iniciativa
Observador
Metdico
Crtico
Iniciativa
Observador
Metdico

3 Componentes de la
Identificar las variables que
misin, visin, objetivos, integran el entorno interno
estructura
organizacional,
recursos.

Determinar el impacto de las variables


del entorno interno.

Crtico
Iniciativa
Observador
Metdico

4 Matriz de perfil
competitivo

Ponderar los factores de importancia


del entorno competitivo

Crtico
Iniciativa
Observador
Metdico

Identificar los principales


competidores as como los
fortalezas y debilidades en
relacin con la posicin
estratgica de la empresa

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TEMA

ANLISIS DEL MACROAMBIENTE

1 Entorno Demogrfico
La demografa es el estudio estadstico de la poblacin humana y su distribucin. El anlisis de esta variable es
fundamental para la mercadotecnia porque son personas quienes conforman el mercado. Adems, es imprescindible el
estudio del crecimiento de la poblacin con respecto a la conformacin geogrfica del lugar donde se asienta sta. El
ambiente demogrfico revela una era de estructura verstil, un variado perfil de la familia, desplazamientos geogrficos
de los habitantes, a la vez de una poblacin cada vez mejor preparada y una creciente diversidad tnica y racial, slo por
mencionar algunos aspectos.
Para identificar y describir el mercado meta al cual se dirigirn los productos o servicios de una organizacin, se hace
necesario el estudio y anlisis de diferentes aspectos de la poblacin, entre otros: tamao; densidad; ubicacin y
distribucin; edad y sexo; grupos tnicos, empleo y desempleo; estado civil; nmero de hijos; escolaridad, tipo de
vivienda; migracin, ndices de natalidad y mortandad; etapa del ciclo de vida familiar; distribucin del ingreso; clase
social; religin; escolaridad o nivel educativo, entre otros. Los cambios demogrficos dan origen a nuevos mercados y
eliminan otros.
Las variaciones en algunas caractersticas demogrficas como los niveles de edad, la distribucin geogrfica, las tasas
de nacimiento y crecimiento de la poblacin, son de particular importancia para los especialistas en mercadeo de bienes
de consumo, puesto que las transformaciones en las caractersticas de la poblacin frecuentemente producen cambios
en el nmero de consumidores con ciertas necesidades.

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2 Entorno Econmico
Las condiciones econmicas son de fundamental importancia para el planeamiento estratgico dado que inciden no slo
en el tamao y atractivo de los mercados que la empresa atiende, sino en la capacidad de sta para atenderlos
rentablemente. Es posible que stas limiten el nivel de recursos que las empresas pueden usar para intentar satisfacer la
demanda. La escasez de materias primas, los costos de la energa y los del crdito pueden imponer importantes
limitaciones en la capacidad de una empresa para desarrollar nuevos productos, para mantener inventarios o para
invertir en instalaciones para nueva produccin.
Las personas no constituyen por s mismas un mercado; es preciso que dispongan de dinero para gastarlo y estn
dispuestas a hacerlo. Por lo tanto, es esencial que las empresas observen el ambiente econmico y traten de identificar
las probables direcciones de la inflacin, las tasas de inters, el crecimiento econmico, los costos y la disponibilidad de
las materias primas; los patrones cambiantes en la forma de gastar del consumidor entre la gran variedad de factores
que afectan el poder adquisitivo del consumidor y sus patrones de gastos, debido a que los consumidores en diferentes
niveles de ingresos tienen tambin patrones de gasto y preferencias diversas.
Oferta
Demanda
Crecimiento
Recesin

Inflacin
Desempleo
Tasas de Inters
Poltica Monetaria

Poltica Fiscal
Tipo de Cambio
Balanza de pagos
PIB (producto interno bruto)
Ingreso per cpita

3 Entorno Cultural y Social


El entorno cultural est compuesto por instituciones y otros elementos que afectan los valores, las percepciones, las
preferencias y los comportamientos bsicos de la sociedad. Las personas, al crecer en una sociedad dada, la cual
conforma sus valores y creencias fundamentales, absorben una visin del mundo que define sus relaciones con los
dems y consigo mismas.
Los individuos, los grupos y la sociedad como un todo cambian constantemente en funcin de lo que consideran formas
deseables y aceptables de vida y de comportamiento. Tales modificaciones pueden incidir profundamente en las
actitudes de los individuos hacia los productos y hacia las actividades de mercadeo. Es importante que los gerentes de
mercadotecnia puedan comprender y predecir los cambios en los valores individuales y sociales que pueden ser
considerados fundamentales por los grupos de consumidores y cmo estos repercuten en las actividades de
mercadotecnia de las empresas.
Las personas en una sociedad determinada tienen creencias y valores profundamente arraigadas; hay creencias y
valores fundamentales que se transmiten de padres a hijos y son reforzados por las escuelas, las iglesias, los negocios y
el gobierno. En cambio, creencias y valores secundarios presentan mayores posibilidades de cambio. Es importante que
los ejecutivos en mercadotecnia los conozcan, ya que pueden influir en los valores secundarios, pero tienen muy poco
dominio sobre los valores fundamentales.
En la corriente globalizante de la economa, de la cual no podemos aislarnos, se nos presentan algunos cambios en las
variables socioculturales que afectan significativamente la mercadotecnia, y sus tendencias son, a saber: la ltima
dcada se ha caracterizado por hacer ms hincapi en la calidad de vida que en la cantidad de bienes que consumimos.
Aunque en lo inmediato buscamos el valor, la calidad y la seguridad de los productos, nuestra preocupacin real va ms
all, extendindose al ambiente fsico. Preocupa la contaminacin del aire, del agua, los huecos en la capa de ozono, la
lluvia cida, la eliminacin de los desperdicios slidos, la destruccin de selvas tropicales y de otros recursos naturales.
Da con da nos sensibilizamos ms acerca de nuestro entorno ecolgico y tratamos de cuidar nuestro hbitat,
modificando los patrones de consumo.
4 Entorno Legal y Poltico
El ambiente poltico se compone por un conjunto interactuante de leyes, dependencias del gobierno, y grupos de presin
que influyen y limitan tanto las actividades de las organizaciones como las de los individuos en la sociedad. La existencia
de leyes y regulaciones cumple al menos tres propsitos: fomentar la competencia, protegiendo a las empresas unas de
otras; asegurar mercados justos para los bienes y servicios, resguardando a los consumidores; y, salvaguardando los
intereses de la sociedad como un todo, y a otras empresas de negocios contra las prcticas poco ticas que perjudican a
los consumidores individuales y a la sociedad.
El gobierno desarrolla una poltica pblica para guiar el comercio y establece un conjunto de leyes y regulaciones que
limitan los negocios en beneficio de la sociedad, para asegurarse que las empresas asuman la responsabilidad de los

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costos sociales de sus actos. As, los gerentes de mercadotecnia tratan permanentemente de ajustarse a la legislacin
del pas, tarea que resulta un poco difcil debido a las diferentes interpretaciones que hacen los tribunales, la vaguedad
de las leyes y, sobre todo, al gran nmero de stas.
5 Entorno Tecnolgico
Uno de los factores ms sobresalientes que actualmente determinan el destino de las empresas en Mxico es, sin duda,
la tecnologa. El entorno de las organizaciones presenta da con da nuevas tecnologas que reemplazan las anteriores; a
la vez que crean nuevos mercados y oportunidades de comercializacin. Los cambios en la tecnologa pueden afectar
seriamente las clases de productos disponibles en una industria y las clases de procesos empleados para producir esos
productos. En ambos casos, el efecto sobre la estrategia de mercadeo puede ser enorme. La tecnologa puede afectar
los valores y estilos de vida del consumidor. Como ejemplo tenemos el aumento extraordinario en el nmero de mujeres
que trabajan que ha sido atribuido parcialmente a los avances tecnolgicos, tales como los instrumentos que economizan
tiempo y mano de obra y los nuevos productos de comidas rpidas.
Cuando los productos de una empresa se encuentran en su ciclo de vida en la etapa de madurez, las empresas
sobreviven, en gran medida, diferenciando sus productos de los de los competidores, y esto lo logran slo con
innovaciones y tecnologa de vanguardia. Al hablar de tecnologa nos referimos al uso de tcnicas que involucran la
aplicacin de nuevos avances de la ciencia pura, es decir, el conocimiento cientfico del medio ambiente del hombre y
sus propiedades, lo cual requiere de la inversin de grandes cantidades de capital. Sin embargo, an las empresas que
ostentan un liderazgo tecnolgico no pueden ignorar la posibilidad del cambio tecnolgico ni suponer que no se pueda
copiar una ventaja tecnolgica. A manera de ejemplo tenemos el caso de las industrias de alta tecnologa, como la de
semiconductores, donde es prctica comn que los competidores copien una nueva tecnologa. Empleando tcnicas
alternas de ingeniera, se puede superar una ventaja tecnolgica de la competencia en unos pocos meses y a un mnimo
costo de desarrollo con relacin al costo original. Podemos analizar el crecimiento o desarrollo tecnolgico desde dos
puntos de vista: el de sus efectos y el de los factores de produccin. Desde el punto de vista de sus efectos, podemos
distinguir dos tipos de crecimiento o desarrollo tecnolgico: el que resulta de la creacin de nuevos productos y el que se
manifiesta en una mayor calidad de los productos. Mientras que desde el punto de vista de los factores de la produccin,
el crecimiento o desarrollo de la tecnologa se manifiesta en tres formas principales: en la creacin de una nueva planta
fsica o de un nuevo proceso; en la mejora de la capacidad y de la productividad del trabajo humano, que incluye un
mejor adiestramiento del obrero, el tcnico o el profesional, y una ms eficiente preparacin de los cuadros directivos. Y
en el nivel ms alto de educacin general de la poblacin, que proporciona el marco para la accin eficiente de los
factores que directamente interviene en la produccin.
En nuestro pas la mayora de las empresas son pequeas y medianas y, si bien es cierto que en buena parte de ellas se
cuenta con el conocimiento y la experiencia de su propio oficio, tambin lo es que en un alto y considerable porcentaje,
tanto de los procesos tecnolgicos de fabricacin como los de tratamiento de materias primas y materiales, resultan
obsoletos o bien son inadecuados.
Otra situacin que se enfrenta en Mxico es el reducido presupuesto que se dedica a la investigacin y desarrollo. La
suma total de gastos en este rubro se suele expresar como un porcentaje del Producto Nacional Bruto (PNB) o del
ingreso nacional per cpita, a fin de establecer un ndice de comparabilidad de esfuerzos nacionales.
La nueva tecnologa crea nuevos mercados y oportunidades. Los especialistas en mercadotecnia necesitan comprender
el ambiente tecnolgico cambiante y las formas en las cuales las tecnologas pueden servir a las necesidades humanas;
colaborar muy de cerca con el personal de investigacin y desarrollo para fomentar una investigacin ms orientada al
mercado; estar alertas a todo aspecto negativo posible en una innovacin que puedan causar dao a los consumidores o
provocar un rechazo, por lo que debern analizar sistemticamente algunas de las tendencias en la tecnologa; entre
otras: el ritmo rpido del cambio tecnolgico, los presupuestos dedicados a la investigacin y desarrollo, la concentracin
en pequeas mejoras, las crecientes regulaciones, y los efectos negativos de las innovaciones tecnolgicas.
6 Ambiente Natural
Muestra la futura escasez de ciertas materias primas, el aumento del costo de los energticos. Los altos niveles de
contaminacin y la intervencin del gobierno en la administracin de los recursos naturales.
Abarca los recursos naturales -que ser requieren como insumos que resultan afectados por las actividades de marketing.
Las preocupaciones ecolgicas han proliferado a un ritmo constante durante las ltimas tres dcadas. En muchas
ciudades de todo el mundo, la contaminacin del aire y del agua ha alcanzado niveles peligrosos. La preocupacin
mundial sobre el calentamiento global sigue aumentando, y muchos ecologistas temen que pronto quedamos enterrados
en nuestros propios desperdicios.
Los recursos naturales de Mxico son excepcionalmente ricos, tanto en flora como en fauna; Mxico es catalogado como
un pas entre los de ms alta diversidad biolgica. Sin embargo, las exploraciones intensivas de los recursos naturales
cubriendo todo el territorio nacional an estn en proceso.
.

10

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Prcticamente, todas las actividades econmicas productivas estn basadas en el uso de algn recurso natural. De
manera directa o indirecta, los recursos naturales del suelo, agua y aire, especies animales y vegetales, tanto acuticas
como terrestres, son as utilizados y consumidos.
La forma en que se consumen en relacin a las existencias y la generacin de los mismos, ha hecho que estos recursos
se dividan en recursos naturales renovables y no renovables.
Recursos naturales renovables son aquellos que pueden generarse por s mismos.
Los recursos naturales renovables estn vinculados con la agricultura, ganadera, selvicultura, pesca y, prcticamente,
con toda la produccin industrial, ya que sta consume, por ejemplo, grandes cantidades de agua como materia prima o
como elemento importante para el enfriamiento de motores u otros usos mecnicos e hidrulicos. Lo mismo sucede con
el aire, pues la industria consume fuertes cantidades de combustible fsil su operacin y con ello lo expulsa
considerables cantidades de substancias txicas.
Los recursos naturales no renovables son aquellas que no tiene posibilidades de auto generarse, por lo que su
aprovechamiento es en s una forma de consumo que tienden a agotarlos.
De la continuidad e intensidad de que se d en su explotacin, estos recursos pueden agotarse en plazos cortos o
largos. El petrleo, el gas, el carbn y los minerales en general constituyen los principales recursos no renovables y son,
a su vez, una importante materia prima para las actividades econmicas.

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TEMA

ANLISIS DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER. (MICHAEL PORTER)

Esquema ilustrativo de las cinco fuerzas identificadas por Porter.


El Anlisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratgico elaborado por el economista y profesor
Michael Porter de la Harvard Business School en 1989.
Las cinco fuerzas de Porter
(F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes
(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores
(F3) Amenaza de nuevos entrantes
(F4) Amenaza de productos sustitutos
(F5) Rivalidad entre los competidores
(F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes
Si en un sector de la economa entran nuevas empresas, la competencia aumentar y provocar una ayuda al
consumidor logrando que los precios de los productos de la misma clase disminuyan; pero tambin, ocasionar
un aumento en los costos ya que si la organizacin desea mantener su nivel en el mercado deber realizar gastos
adicionales. Esta amenaza depende de:
Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas.
Grado de dependencia de los canales de distribucin.
Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costos
fijos. Volumen comprador.
Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.
Disponibilidad de informacin para el comprador.
Capacidad de integrarse hacia atrs.
Existencia de productos sustitutos.
Sensibilidad del comprador al precio.
Ventajas diferencial (exclusividad) del producto.
Anlisis RFM del cliente (compra recientemente, frecuentemente, margen de ingresos que deja).
(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores
El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del
poder de que stos disponen ya sea por su grado de concentracin, por la especificidad de los insumos que proveen, por
el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petrleo operan en

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MANUAL DE NEGOCIACIN EMPRESARIAL

un sector muy rentable porque tienen un alto poder de Negociacin con los clientes. De la misma manera, una empresa
farmacutica con la exclusiva de un medicamento tiene un poder de negociacin muy alto. La capacidad de negociar con
los proveedores, se considera generalmente alta por ejemplo en cadenas de supermercados, que pueden optar por una
gran cantidad de proveedores, en su mayora indiferenciados.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son:
Comprador tendencia a sustituir Evolucin de los precios relativos de sustitucin Los costos de cambio de comprador
Percepcin del nivel de diferenciacin de productos Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercado
Facilidad de sustitucin. Informacin basada en los productos son ms propensos a la sustitucin, como productos en
lnea puede sustituir fcilmente a los productos materiales.
Producto de calidad inferior La
calidad de la depreciacin
(F3) Amenaza de nuevos entrantes
Mientras que es muy sencillo montar un pequeo negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una
industria aeroespacial es altsima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable
la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen esta fuerza son las siguientes:
1 Existencia de barreras de entrada.
8 Ventajas absolutas del costo.
2 Economa de escala.
9 Ventajas en la curva de aprendizaje.
3 Diferencias de producto en propiedad.
10 Represalias esperadas.
4 Valor de la marca.
11 Acceso a canales de distribucin.
5 Costes de cambio.
12 Mejoras en la tecnologa.
6 Requerimientos de capital.
13 Demandas judiciales.
7 Acceso a la distribucin.
14 Acceso a canales de pre distribucin.
(F4) Amenaza de productos sustitutos
Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnologas muy difciles de copiar, permiten
fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen
muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes
factores:
Propensin del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutos. Costo o facilidad de cambio del
comprador. Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio. Disponibilidad de sustitutos cercanos.
(F5) Rivalidad entre los competidores
Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad
entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente
ser ms rentable y viceversa.
1 Poder de los competidores.
5 Crecimiento industrial.
2 Poder de los proveedores.
6 Sobrecapacidad Industrial.
3 Amenaza de nuevos proveedores.
7 Barreras de salida.
4 Amenaza de productos sustitutivos.
8 Diversidad de competidores.
Porter identifico seis barreras de entradas que podran usarse para crearle a la organizacin una ventaja competitiva: 1.
Economas de escala. 2. Diferenciacin del producto. 3. Inversiones de capital. 4. Desventaja en costos
independientemente de la escala. 5. Acceso a los canales de distribucin. 6. Poltica gubernamental.
Aplicacin
El modelo de las Cinco Fuerzas de Porter propone un modelo de reflexin estratgica sistemtica para determinar la
rentabilidad de un sector en especfico, normalmente con el fin de evaluar el valor y la proyeccin futura de empresas o
unidades de negocio que operan en dicho sector

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TEMA

COMPONENTES DE LA MISIN, VISIN, OBJETIVOS, ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL,


RECURSOS.
Visin y Misin de la Empresa
Para poder definir la Visin de la empresa, debemos de responder las preguntas a continuacin y basndonos en sus
respuestas, redactar nuestra visin.
Qu necesidades trata de satisfacer nuestra organizacin, externa e internamente?
Cmo definimos a nuestros usuarios externos e internos?
Cul es la razn de ser de la organizacin, sus valores?
Qu pretende lograr la organizacin?
Qu camino seguir para lograr su visin?
Cundo tiene pensado lograr esta visin?, su horizonte temporal.
Antes de definir la Misin de la empresa, deber responder las preguntas adjuntas y sobre esa base redactar su Misin.
Qu tipo de empresa somos?
Qu actividad desempea mi negocio?
Qu tipo de servicios ofrece?
Cules son los beneficios que otorgan nuestros servicios?
Qu mercados o segmentos atiende mi empresa?
Qu objetivos a largo plazo persigue?
De qu manera mi empresa contribuye a sus asociados y a la comunidad?
3 Componentes de la misin, visin, objetivos, estructura organizacional, recursos.

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TEMA

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO


La matriz del perfil competitivo (MPC)
La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, as como sus fuerzas y
debilidades particulares, en relacin con una muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los pesos y los totales
ponderados de una MPC o una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen
cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las debilidades. Existen algunas diferencias
importantes entre una EFE y una MPC. En primer trmino, los factores crticos o determinantes para el xito en una MPC
son ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.
Tabla. Matriz del perfil competitivo
Compaa Muestra
Factores crticos para el xito

Peso

Participacin en el mercado

0.20
0.02
0.40
0.10
0.10
1.00

Competitividad de precios

Posicin financiera
Calidad del producto
Lealtad del cliente
Total

Peso
Calificacin
Ponderado
3
0.6
1
0.2
2
0.8
4
0.4
3
0.3
2.3

Competidor 1
Peso
Calificacin
Ponderado
2
0.4
4
0.8
1
0.4
3
0.3
3
0.3
2.2

Competidor 2
Calificacin
2
1
4
3
3

Peso
Ponderado
0.4
0.2
1.6
0.3
0.3
2.8

Nota: (1) los valores de las


calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 mayor fuerza.
(2) Como seala el total ponderado de 2.8, el competidor 2 es el
ms fuerte. (3) En aras de la sencillez slo se
incluye cinco factores crticos para el xito; pero, tratndose de la realidad, seran muy pocos.

La tabla anterior contiene una muestra de una matriz del perfil competitivo. En este ejemplo, la posicin financiera es
el factor crtico de mayor importancia para el xito, como seala el peso de o.40. La calidad del producto de la
compaa de la muestra es superior, como lo destaca la calificacin de 4; la posicin financiera del competidor 1 es
mala, como lo seala la calificacin de 1; el competidor 2 es la empresa ms fuerte en general, como lo indica el total
ponderado de 2.8.
Una aclaracin en cuanto a la interpretacin: slo porque una empresa obtenga una calificacin de 3.2 y otra de 2.8 en
una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. La cifras
revelan la fuerza relativa de la empresa, pero la precisin implcita es slo una ilusin. Las cifras no son mgicas. El
propsito no es obtener una nica cifra mgica, sino ms bien asimilar y evaluar la informacin de manera sensata que
sirva para tomar decisiones.
Debido a una mayor turbulencia e los mercados y las industrias de todo el mundo, la auditoria externa se ha convertido
en una parte vital y explcita del proceso de la administracin estratgica. Este captulo ofrece un marco para reunir y
evaluar informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y
competitiva. Las empresas que no movilicen y faculten a gerentes y empleados para que stos puedan identificar, vigilar,
pronosticar y evaluar las fuerzas externas clave podran no anticipar las oportunidades y amenazas recientes y, en
consecuencia, podran seguir estrategias ineficaces, dejar pasar oportunidades y propiciar el caso de la organizacin.
Una responsabilidad fundamental de los estrategas consiste en encargarse de que se desarrolle un sistema eficaz de
auditoria externa. Esto incluye utilizar la tecnologa de la informacin para elaborar un sistema de inteligencia sobre la

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competencia que funcione bien. Este sistema de la auditoria externa que se escribe en este captulo puede ser usado por
una organizacin de cualquier tamao o tipo. Normalmente, el proceso de la auditoria externa es ms formal en las
pequeas empresas, pero la necesidad de entender las tendencias y los conocimientos clave tambin es de suma
importancia para estas empresas. La matriz EFE y el modelo de las cinco fuerzas pueden servirle a los estrategas para
evaluar el mercado y la industria, pero estos instrumentos deben ir de la mano de buenos juicios intuitivos. Las empresas
multinacionales, en especial, necesitan un sistema de auditoria externa sistemtico y efectivo, porque las fuerzas
externas varan inmensamente de un pas a otro

Material y equipo a utilizar:


- Cuadernillo de prcticas.

PRCTICAS

DESARROLLO DE
PRCTICA

TAMAO DE GRUPO

EVALUACIN

Portafolio de evidencias
EJERCICIO 1.Elaborar un esquema o mapa conceptual de los
modelos de la unidad

Individual
EJERCICIO 2.Elaborar un ejemplo de cada herramienta
estratgica de la unidad aplicado a una empresa.

Portafolio de evidencias

Individual
PROMEDIO DE PRCTICAS

_______________________________
FIRMA DEL DOCENTE

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UNIDAD II
Herramientas de la administracin estratgica
1. Objetivo

Temas
1 FODA

2 BCG (Boston
Consulting Group)

3 Matriz Ansoff

4 Matriz General
Electric (3x3)

El alumno diagnosticar mediante el empleo de matrices el atractivo del mercado y la


potencialidad de las Unidades Estratgicas de Negocios (UENS) para el diseo de
estrategias.

Saber

Saber hacer

Ser

Identificar los componentes y las


Determinar el impacto de
ventajas que posee la herramienta los factores internos y
de la administracin estratgica.
externos en una
organizacin
Identificar los componentes de:
Determinar el potencial de
Tasa de Crecimiento de las ventas las UENS. en una
en la industria / Participacin de
organizacin.
mercado y las ventajas que posee
la herramienta de la administracin
estratgica.

Crtico, Iniciativa,
Innovador, Lder,
Metdico

Identificar los componentes


Mercado/producto y las ventajas
que posee la herramienta de la
Administracin estratgica.
Identificar los componentes
Atractivo del mercado / Fuerza de
mercado y las ventajas que posee
la herramienta de la Administracin
estratgica

Mismas de primer tema.

Proponer oportunidades
de crecimiento en las
unidades de negocio de
una organizacin
Examinar el atractivo y
fuerza de mercado de una
organizacin.

Creatividad
Observador

Mismas de primer tema.

Mismas de primer tema.

Planeacin Estratgica: es el proceso administrativo de crear y mantener un buen acoplamiento entre lo objetivos y los
recursos de la empresa y el desarrollo de oportunidades de mercado.
Planeacin: proceso de anticipar hechos futuros y determinar estrategias para alcanzar los objetivos de la compaa en
el futuro.
Planeacin de la Mercadotecnia: diseo de las actividades relacionadas con la comercializacin y el ambiente
cambiante de la mercadotecnia.
Los Elementos a considerar en un Plan de Mercadotecnia considerando que el enfoque de este es de largo alcance y a
veces complejo, hay elementos comunes que incluyen la definicin de la misin y los objetivos del negocio, la realizacin
de un anlisis situacional, la definicin de un mercado objetivo e el establecimiento de los componentes de la mezcla de
mercadotecnia.
Para definir la misin del negocio se hace con una visin de largo plazo de la empresa, con base en un anlisis
cuidadosos de los beneficios buscados por los clientes actuales y potenciales y el anlisis de las condiciones
ambientales existentes previstas. Es muy importante hacer la definicin de un negocio en trminos de los beneficios
buscados por el consumidor ms que en trminos de bienes y servicios.

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Lo siguiente es definir el Objetivo de Mercadotecnia que es la declaracin de lo que se alcanzara mediante las
actividades de la mercadotecnia. Para esto ser necesario establecer las metas sujetndose a que los objetivos sean
realistas, mensurables y especficos en cuanto al tiempo es decir cuando se alcanzara la meta ya que si estas son
accesibles y desafiantes motivan a quienes deben alcanzarlas.
Se debe hacer una anlisis situacional para conocer el entorno por lo que se debe realizar un anlisis FODA (SWOT),
haciendo un rastreo ambiental que es la captacin e interpretacin de datos sobre fuerzas, hechos y relaciones en el
ambiente externo capaces de afectar el futuro de la compaa o la ejecucin del plan de mercadotecnia las 6 fuerzas
macroambientales mas estudiadas son: Sociales, Demogrficas, Econmicas, Tecnolgicas, Polticas y Legales y debe
considerarse tambin las fuerzas competitivas. En cuanto a lo interno se deben considerar temas como la lealtad de la
fuerza laboral, la centralizacin o descentralizacin de la toma de decisiones, los criterios de ascensos y las tcnicas de
solucin de problemas.
La respuesta de la empresa al ambiente externo se divide en cuatro categoras:
Prospeccin: se centra en la identificacin y capitalizacin de las oportunidades que surgen en el mercado, con lo que
hace hincapi en la investigacin y capitalizacin de las oportunidades que surgen en el mercado.
Reaccin: es lo opuesto a la prospeccin, en lugar de buscar oportunidades, se responde a presiones ambientales
cuando hay que hacerlos.
Defensa: a partir de un dominio especifico del mercado no se buscan oportunidades nuevas fuera de ese dominio
usando cualquier alternativa para reducir sus costos de operacin , lo malo es que no le da oportunidad de reaccionar al
cambio del mercado.
Anlisis: tiende a ser al mismo tiempo conservadora y activa, con este no se corren riesgos audaces.
Ventana Estratgica: es un periodo limitado en que el acoplamiento de los requisitos clave de un mercado y la
competencia particular de una empresa se encuentre en nivel ptimo.
Las alternativas estratgicas para encontrar una ventana podra ser a travs de:
Penetracin del mercado: incrementar la participacin de sus productos entre los consumidores existentes por ejemplo
promocionndolo ms, dando cupones de descuento, mas publicidad, etc.
Desarrollo del mercado: es la atraccin de los clientes nuevos a productos existentes y el buscar usos nuevos para
productos viejos as mantienes y puedes atraer a nuevos clientes.
Desarrollo de producto: es la creacin de productos nuevos para los mercados actuales.
Diversificacin: estrategia de incrementar la ventas mediante la introduccin de nuevos productos en nuevos mercados.
Al crear unidades de negocios estratgicos es necesario hablar de la Matriz de Portafolio que es una herramienta para
la asignacin de recursos entre productos o UENs, con base a la participacin relativa del mercado y la tasa de
crecimiento del mismo en donde participan:
Estrella: es lder en un mercado de crecimiento rpido.
Vaca: genera ms efectivo que el que necesita para mantener su participacin en el mercado.
Nio Problema (signo de interrogacin): muestra crecimiento rpido pero bajo margen de
utilidad. Perro: Tiene potencial de crecimiento bajo y poca participacin en el mercado.
Despus de clasificar las UENs, el siguiente paso es reasignar recursos futuros con las siguientes estrategias
Construccin, Mantenimiento, Cosechar o Eliminar. O bien puede utilizarse otra matriz.
Matriz de atractivo del mercado / fuerza de la compaa. Es una herramienta para la asignacin de recursos con base
en el atractivo de un mercado y cuan bien esta posicionada la empresa para aprovechar las oportunidades que ofrece el
mercado. Es ms rica y completa que la de portafolio pero mas difcil de cuantificar.
Siempre es necesario el encontrar una Ventaja Diferencial que pueden ser uno o mas aspectos distintivos, que logran
que los consumidores prefieran a esta empresa y no al competidor. Esta puede convertirse en su ventaja competitiva
sostenible ya que no debe poder ser copiada por sus competidores, as que deben elegirse en base a las capacidades o
recursos.
Estrategia de Mercadotecnia: Es la actividad de seleccionar y describir uno o mas mercados meta y de crear y
mantener una mezcla de mercadotecnia que produzca intercambios mutuamente satisfactorios con los mercados meta.
Para determinar la estrategia es necesario hacer un anlisis de oportunidades en el mercado que es la descripcin y
estimado del tamao y potencial de ventas de los segmentos del mercado que son de inters para la empresa, as como
la evaluacin de los competidores clave en estos segmentos de mercado.
De aqu debemos partir a la Mezcla de la mercadotecnia que es la combinacin distintiva estrategias de producto,
distribucin o plaza, promocin y precio diseada para producir intercambios mutuamente satisfactorios con un mercado
meta.

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La implementacin que es el proceso que convierte los planes de mercadotecnia en tareas especificas y asegura que
dichas tareas se ejecuten en forma tal que se alcancen los objetivos del plan, as como la evaluacin que es la medicin
que nos indica el grados en que se alcanzaron los objetivos de mercadotecnia durante un tiempo especifico. Y el control
que proporciona mecanismos para evaluar los resultados de la mercadotecnia a la luz de las metas del plan, as como
para corregir las acciones que contribuyan a que la empresa alcance dichas metas dentro de los parmetros del
presupuesto.
Y finalmente se recomienda llevar a cabo una auditoria que sea amplia , sistemtica, independiente y peridica. Para
lograr una amplia evaluacin de las metas, estrategias, estructura y desempeo de la organizacin.
Anlisis F.O.D.A.
Se deber rescatar los factores de mayor impacto en el servicio, tanto internos como externos
Diagnstico
Resuma en forma clara las conclusiones ms importantes, sean favorables o no.
Focalice aquellas F.O.D.A. que permitan determinar: Dnde estamos? Cmo estamos? A dnde podemos ir? A
dnde debemos llegar y qu debemos hacer?
Ventanas Estratgicas.- Una ventana estratgica es el periodo limitado de tiempo en que es ptimo el ajuste entre los
requisitos clave de un mercado y la competencia particular de una empresa.
Para el aprovechamiento de las ventanas estratgicas, se debe de hacer uso de alguna de las alternativas estratgicas.
Para poder determinar cual es la mejor alternativa estratgica debemos de hacer uso de la Matriz de Oportunidades
Estratgicas.
Formulacin Estratgica
Objetivos de la Empresa.- Defina de manera clara, precisa real y coherente con la misin y visin de la empresa y el
diagnstico situacional, los objetivos generales que se pretenden alcanzar. Estos pueden ser sobre la empresa en
general o sobre los productos / servicios que comercializa. Por lo general estos objetivos son planteados para un periodo
de 4 o 5 aos.
Objetivos Generales.- Redacte los objetivos generales de su empresa, tenga en cuenta que deben de ser medibles,
cuantificables, posibles, realistas y especficos en cuanto al tiempo, congruentes entre si. Deben ser establecidos para el
trmino de un ao. Pueden ser de marketing, financieros, de posicionamiento, de participacin de mercado, etc.
Objetivos Especficos.- Redacte los objetivos especficos de su empresa. Estos son los que ayudarn a su empresa a ir
cumpliendo parcialmente (de manera escalonada) las metas a las que desea llegar e los objetivos generales.

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TEMA

LA MATRIZ DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)


Las divisiones autnomas (o centros de utilidad) de una organizacin constituyen lo que se ha dado en llenar una cartera
de negocios.
Cuando las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias, con frecuencia es preciso elaborar una
estrategia particular para cada negocio. la matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la matriz interna-externa (YE) han
sido diseadas concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formulan
estrategias.
La matriz del BCG muestra en forma grfica las diferencias existentes entre las divisiones, en trminos de la parte
relativa del mercado que estn ocupando y de la tasa de crecimiento de la industria. de cada una de las divisiones con
relacin a todas las dems divisiones de la organizacin. La parte relativa del mercado que est ocupando se puede
definir como la razn existente entre la parte del mercado que corresponde a una divisin en una industria particular y en
la parte del mercado que est ocupando la empresa rival ms grande de esa industria. En una matriz del BCG, la
posicin de la parte relativa del mercado aparece en el eje x. Punto medio del eje x se suele fijar en .50, que
correspondera a una divisin que tiene la mitad del mercado que pertenece a la empresa lder de la industria. El eje y
representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria, medida como porcentaje. Los porcentajes de la tasa de
crecimiento del eje y pueden ir de 20 a +20%, donde 0.0 es el punto medio. stos representan la escala numrica que
se suele usar para los ejes x y, pero una organizacin cualquiera podra establecer los valores numricos que considere
convenientes.
a) Componentes de los cuadrantes de la matriz BCG
La figura 6-7 contiene un ejemplo de una matriz del BCG. Cada crculo representa una divisin individual. El tamao del
crculo corresponde a la proporcin de los ingresos de la corporacin que son generados por esa unidad de negocios y el
tringulo indica la parte de las utilidades de la corporacin que son generadas por esa divisin. Las divisiones ubicadas
en el cuadrante I de la matriz del BCG se llaman interrogantes, las situadas en el cuadrante II se llaman estrellas, las
situadas en el cuadrante III se llaman vacas de dinero y, por ltimo, las divisiones situadas en el cuadrante IV se llaman
perros.
Los interrogantes
Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posicin en el mercado que abarca una parte relativamente
pequea, pero compiten en una industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho
dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes, porque la organizacin tiene que decidir si
los refuerza mediante una estrategia intensiva (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del
producto) o si los vende.
Las estrellas
Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados estrellas) representan las mejores oportunidades para
el crecimiento y la rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una considerable parte relativa del
mercado y una tasa elevada de crecimiento para la industria deben captar bastantes inversiones para conservar o
reforzar sus posiciones dominantes. Estas divisiones deberan considerar la conveniencia de las estrategias de la
integracin hacia adelante, hacia atrs y horizontal; la penetracin en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo
del producto y las empresas de riesgo compartido.

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Las vacas de dinero


Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte grande relativa del mercado, pero compiten en una industria
con escaso crecimiento. Se llaman vacas de dinero porque generan ms dinero del que necesitan y, con frecuencia son
ordeadas. Muchas de las vacas de dinero de hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas de dinero se deben
administrar de manera que se pueda conservar su slida posicin durante el mayor tiempo posible. El desarrollo del
producto o la diversificacin concntricos pueden ser estrategias atractivas par las vacas de dinero fuertes. Sin embargo,
conforme la divisin que es una vaca de dinero se va debilitando, el atrincheramiento o el despojo son ms convenientes.
Los perros
Las divisiones de la organizacin ubicadas en el cuadrante IV tienen una escasa parte relativa del mercado y compiten
en una industria con escaso o nulo crecimiento del mercado; son los perros de la cartera de la empresa. Debido a su
posicin dbil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son liquidados, descartados o recortados por medio del
atrincheramiento. Cuando una divisin se acaba de convertir en perro, el atrincheramiento puede ser la mejor estrategia
a seguir, porque muchos perros han logrado resurgir despus de extenuantes reducciones de activos y costos, y se han
convertido en divisiones viables y rentables.
El principal beneficio de la matriz del BCG es que concentra su atencin en el flujo de efectivo, las caractersticas de la
inversin y las necesidades de las diversas divisiones de la organizacin. Las divisiones de muchas empresas
evolucionan con el paso del tiempo: los perros se convierten en interrogantes se convierten en estrellas, las estrellas se
convierten en vacas de dinero y las vacas de dinero se convierten en perros, con un movimiento giratorio constante hacia
la izquierda. Es menos frecuente que las estrellas pasen a ser interrogantes, los interrogantes pasen a ser perros, los
perros pasen a ser vacas de dinero y las vacas de dinero pasen a ser estrellas (con un movimiento giratorio hacia la
derecha). En algunas organizaciones parece no existir un movimiento cclico. Con el tiempo, las organizaciones deben
luchar por alcanzar una cartera de divisiones que sean todas estrellas.

La figura siguiente contiene un ejemplo de una matriz del BCG que ilustra una organizacin compuesta por cinco
divisiones, con ventas anuales de entre 5,000 dlares a 60,000 dlares. La divisin I registra el mayor volumen de
ventas, por lo que el crculo que representa a esa divisin es el mayor de la matriz. El crculo correspondiente a la
divisin 5 es el ms pequeo pues su volumen de ventas (5,000 dlares) es el menor de todas las divisiones. Las tajadas
de los crculos revelan el porcentaje de las utilidades de la empresa que corresponden a cada divisin. Como se puede
ver, la divisin 1 contribuye con el mayor porcentaje de las utilidades, 39%. Ntese que en este diagrama la divisin 1
est considerada una estrella, la divisin 2 es un interrogante, la divisin 3 tambin es un interrogante, la divisin 4 es
una vaca de dinero y la divisin 5 es un perro.
La matriz del BCG como todas las tcnicas analticas, tiene sus limitaciones. Por ejemplo, el hecho de considerar que
todo negocio es una estrella, vaca de dinero, perro o interrogante es una simplificacin exagerada; muchos negocios
caen justo en medio de la matriz del BCG y, por ende, no se pueden clasificar fcilmente. Es ms, la matriz del BCG no
refleja si diversas divisiones estn creciendo o no, ni si sus industrias estn creciendo con el paso del tiempo; es decir, la

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matriz no tiene cualidades temporales, sino que ms bien es una foto fija de una organizacin en un momento dado. Por
ltimo, existen otras variables, aparte de la posicin relativa en el mercado y la tasa de crecimiento de las ventas de la
industria, por ejemplo, el tamao del mercado y las ventajas competitivas, que son importantes para tomar decisiones
estratgicas sobre diferentes divisiones.

La matriz interna-externa (IE)


La matriz interna-externa coloca las diferentes divisiones de una organizacin dentro de un cuadro de nueve celdas,
como se ilustra en la figura 6-9. La matriz IE se parece a la matriz BCG en que los dos instrumentos requieren que las
divisiones de la organizacin se coloquen dentro de un diagrama esquemtico; eso explica por qu las dos tienen el
nombre de matrices de cartera. Adems, el tamao de cada crculo representa el porcentaje de las ventas que
corresponde a cada divisin y las tajadas revelan el porcentaje de utilidades que corresponde a cada divisin, tanto en la
matgriz del BCG como en la IE.
Sin embargo, existen algunas diferencias importantes entre la matriz del BCG y la matriz IE. En primer trmino, los ejes
son diferentes. Adems, la matriz IE requiere ms informacin sobre la divisiones que la matriz del BCG. Asimismo, las
implicaciones estratgicas de las dos matrices son diferentes. Por consiguiente, los estrategas de empresas
pluridivisionales suelen elaborar tanto la matriz del BCG como la matriz IE para formular estrategias alternativas. Una
prctica frecuente consiste en preparar una matriz del BCG y una matriz IE para el presente y despus preparar matrices
proyectadas que reflejen el futuro. Este anlisis del antes y despus pronostica las repercusiones que se espera que las
decisiones estratgicas tengan en la cartera de las divisiones de la organziacin.
La matriz IE se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados del EFI en el eje x y los tortales ponderados del
EFE en el eje y. Recuerde que cada divisin de la organizacin debe preparar una matriz EFI y una matriz EFE para su
parte correspondiente de la organizacin. Los totales ponderados que se derivan de la divisiones permiten construir una
matriz IE a nivel corporativo. En el eje x de la matriz IE un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 del EFI representa una
posicin interna dbil, una calificacin de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una calificacin de entre 3.0 y
4.0 es fuerte. De igual manera, en el EFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99 en el eje y se considera bajo, una
calificacin de entre 2.0 y 2.99 es intermedia y una calificacin de 3.0 a 4.0 es alta.
La matriz IE se puede dividir en tres grandes espacios que tienen diferentes implicaciones estratgicas. En primer lugar,
se puede decir que la recomendacin para las divisiones que caen en las celdas I, II o IV sera Crecer y construir. Las
estrategias intensivas (penetracin en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del producto) o las integrativas

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(integracin hacia atrs, integracin hacia delante e integracin horizontal) tal vez sean las ms convenientes para estas
divisiones. En segundo, las divisiones que caen en las celdas III, V o VII se pueden administrar mejor con estrategias
para Retener y mantener; la penetracin en el mercado y el desarrollo del producto son dos estrategias comnmente
empleadas para este tipo de divisiones. En tercero, una recomendacin frecuente para las divisiones que caen en las
celdas VI, VIII o IX es Cosechar o desinvertir. Las organizaciones de xito son capaces de lograr una cartera de
negocios colocados dentro o en torno a la celda I en la matriz IE.

La figura anterior contiene un ejemplo de una matriz IE que describe una organizacin compuesta por cuatro divisiones.
Como seala la posicin de los crculos, las estrategias para Crecer y construir son adecuadas para la divisin 1, la
divisin 2 y la divisin 3. La divisin 4 es candidata a Cosechar o despojarse. La divisin 2 contribuye con el mayor
porcentaje de las ventas de la compaa y, por consiguiente, est representada por el crculo de mayor tamao. La
divisin 1 contribuye con la mayor proporcin del total de utilidades, puesto que tiene la tajada ms grande del
porcentaje.

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La matriz de la gran estrategia


Adems del a matriz AODF, la matriz PEYEA la matriz del BCG y la matriz IE, la matriz de la gran estrategia se ha
convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas las organizaciones se pueden colocar
en uno de los cuatro cuadrantes estratgicos de la matriz de la gran estrategia. las divisiones de la empresa tambin se
pueden colocar en ella. Como lo ilustra la figura 6-11, la matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones
evaluativas: la posicin competitiva y el crecimiento del mercado. Las estrategias que debera considerar una
organizacin se clasifican por el orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.
Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia estn en una posicin estratgica
excelente. En el caso de estas empresas, las estrategias convenientes seran seguir concentrndose en los mercados
(penetracin en el mercado y desarrollo del mercado) y los productos presentes (desarrollo del producto). No es
aconsejable que una empresa que se ubica en el cuadrante 1 se aleje notablemente de sus ventajas competitivas
establecidas. Cuando una organizacin situada en el cuadrante I tiene demasiados recursos, entonces las estrategias
para la integracin hacia atrs, hacia adelante u horizontal podran ser convenientes. Cuando una empresa situada en el
cuadrante I est demasiado comprometida con un solo producto, entonces la diversificacin concntrica podra disminuir
los riesgos asociados a una lnea de productos muy estrecha. Las empresas que se ubican en el cuadrante I se pueden
dar el lujo de aprovechar las oportunidades externas en muchas reas; pueden correr riesgos agresivamente cuando
resulte necesario. Como se dice en el recuadro de la
Perspectiva del medio ambiente, las empresas ubicadas en el cuadrante I suelen ser lderes en el desarrollo de
productos verdes y en defender la conservacin del ambiente.

Las empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado. An cuando su
industria est creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qu el enfoque actual de la
empresa resulta ineficaz y cual es el mejor camino para que la compaa cambie, a efecto de mejorar su competitividad.
Como las empresas situadas en el cuadrante II estn en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento, la
primera opcin que deben considerar es una estrategia intensiva (y no integrativa o de diversificacin). Sin embargo, si la
empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la integracin horizontal suele ser una

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alternativa aconsejable. La liquidacin o el despojo se deben considerar como la ltima instancia. El despojo puede
proporcionar los fondos que se necesitan para adquirir otros negocios o para resolver a comprar acciones.
Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones
competitivas muy dbiles. Ests empresas deben aplicar cambios drsticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor
cada y posible liquidacin. En primer lugar, se debe perseguir una reduccin considerable de los costos y del activo
(atrincheramiento). Una estrategia alternativa sera sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras reas.
Cuando todo lo dems ha fallado, la opcin ltima para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la
liquidacin.
Por ltimo, los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posicin competitiva fuerte, pero estn en una industria
que registra un crecimiento lento. Ests empresas tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en
reas con crecimiento ms promisorio. Normalmente, las empresas que se ubican en el cuadrante IV tienen grandes
flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y muchas veces, pueden perseguir con xito la diversificacin
concntrica, horizontal o de conglomerados. Las empresas situadas en el cuadrante IV tambin pueden constituir
empresas de riesgo compartido.

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TEMA

LA MATRIZ DE ANSOFF
La matriz de Ansoff, tambin conocida como Matriz Producto/Mercado o Vector de Crecimiento, sirve para identificar
oportunidades de crecimiento en las unidades de negocio de una organizacin. En otras palabras, expresa las posibles
combinaciones producto/mercado (o unidades de negocio) en que la empresa puede basar su desarrollo futuro.
Esta matriz describe las distintas opciones estratgicas, posicionando las mismas segn el anlisis de los componentes
principales del problema estratgico o factores que lo definen.

MATRIZ DE ANSOFF

5.3 MERCADOS

5.1 PRODUCTOS
ACTUALES

5.2 PRODUCTOS
NUEVOS

1.- Penetracin en el

3.- Desarrollo del producto

ACTUALES
mercado.
5.4 MERCADOS
NUEVOS

2.- Desarrollo del

4.- Diversificacin

mercado

La matriz de Ansoff. Se representa del siguiente modo:


Penetracin en el mercado. Se persigue un mayor consumo de los productos actuales en los mercados actuales.
a) Aumento del consumo por los clientes/usuarios actuales.
- Mayor unidad de compra
- Menor vida til del producto
- Nuevos usos del producto
- Incentivos econmicos para aumentar el consumo
b) Captacin de clientes de la competencia
- Publicidad
- Promocin
c) Captacin de no consumidores actuales.
- Esfuerzo promocional dirigido a provocar la prueba
- Cambio de imagen y niveles de precios para acceder a nuevos segmentos de consumidores o usuarios.
- Nuevos usos del producto.
Desarrollo del mercado. Pretende la venta de productos actuales en mercados nuevos.
a) Apertura de mercados geogrficos adicionales
- Expansin regional
- Expansin nacional
- Expansin internacional
b) Atraccin de otros sectores del mercado.
- Desarrollo de nuevas versiones, envasados dirigidos a otros sectores del mercado.
- Aperturas de nuevos canales de distribucin.
- Publicidad en otros medios.

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Desarrollo del producto: Persigue la venta de nuevos productos en los mercados actuales, normalmente
explotando la situacin comercial y la estructura de la compaa para obtener una mayor rentabilidad de su
esfuerzo comercial.
a) Desarrollo de nuevos valores del producto.
- Modificaciones (de color, movimiento, sonido, sabor, olor, forma, modelo).
- Ampliaciones (Ms fuerte, ms largo, ms grueso, valor extra).
- Disminuciones (Ms pequeo ms corto, ms ligero).
- Sustitucin (otros ingredientes, otro proceso, otra potencia).
- Remedado (otros patrones, presentacin, componentes).
- Combinacin (mezcla, surtido, montaje, fines, ideas).
b) Desarrollo de diferencias de calidad (nuevas gamas)
c) Desarrollo de nuevos modelos y/o tamaos.
Diversificacin. La compaa concentra sus esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos en nuevos
mercados. Esta es una de las opciones resultantes de la matriz de Ansoff, pero a diferencia de las anteriores,
esta no es una estrategia de crecimientos intensiva.

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TEMA

LA MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO - POSICIN DEL NEGOCIO (3X3) O MATRIZ GE


En los aos 60 se la conoci como la matriz tres por tres pues est dividida en nueve cuadrantes distribuidos en tres
zonas (Alta, Media y Baja). Hoy se la conoce ms como el enfoque de la General Electric o como la matriz de atractivo
del mercado-posicin competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios (UEN), enfoque que pertenece a Las Tcnicas
de Portafolio para el anlisis de la competencia.
El grfico muestra un modelo de sta matriz, donde las UENs se clasifican con respecto a dos dimensiones principales,
para las cuales la empresa debe identificar los factores que las conforman, como se ver a continuacin:

1 Atractivo del Mercado de la Industria


Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar sta dimensin podrn ser los siguientes:
Tamao del mercado
Precios
Crecimiento del Mercado
Diversidad del Mercado
Intensidad de la Competencia
Rentabilidad de la Industria
Nivel tecnolgico
Impacto ambiental
Entorno poltico, social, legislativo, econmico
2 Posicin Competitiva de la Unidad Estratgica de Negocios
Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar sta dimensin son los siguientes:
Participacin en el mercado
Crecimiento de la participacin en el mercado
Costos unitarios
Canales de distribucin
Capacidad de los proveedores
Calidad del producto o servicio

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Imagen de la marca
Capacidad productiva
Capacidad gerencial
Estructura de la competencia
Fortalezas y debilidades de la UEN
Nivel tecnolgico
Desempeo en investigacin y desarrollo
Cmo ubicar la UEN en la matriz
Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que representa la interseccin de los valores totales
obtenidos de las tablas de valoracin. Alrededor de ste punto dibujan un crculo que representa el mercado de la
industria donde compite la UEN. Al rea de ste crculo se le dar un tamao relativo, en comparacin con el tamao de
los mercados de las otras UENs representadas en la matriz, que exprese la relevancia de ese mercado. Luego, los
analistas trazarn dentro de cada crculo, un tringulo sombreado que represente la participacin de mercado de la UEN
dentro del mercado de su industria.

Dependiendo de donde la UEN quede ubicada dentro de la matriz, la empresa debe invertir/crecer, mantener una
posicin de equilibrio entre la generacin y el uso de fondos, u ordear o retirarse.
Tanto la matriz crecimiento-participacin, como la matriz atractivo-posicin, se utilizan para contribuir al diagnstico de
las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas, que tiene la UEN, es decir la situacin interna y externa de la
UEN en el anlisis FODA (en ingls SWOT) y para evaluar la asignacin de los recursos que se le van a proporcionar.
Estas matrices no deben usarse para desplegar en los cuadrantes los planes de accin estratgica que hemos concebido
para las Unidades de Negocios, ni son herramientas que sustituyan stos planes. Sobre stas tcnicas debe tenerse
tambin en cuenta que fueron concebidas como inextricablemente atadas al concepto de la curva de experiencia.
Limitaciones de sta tcnica
La seleccin de los factores de cada dimensin, su peso y calificacin, est sujeta a procesos de negociacin y
compromiso entre analistas procedentes de diferentes reas funcionales de la empresa. Por consiguiente tiene una gran
dosis de subjetividad y puede ser manipulada para producir resultados polticos con el hecho de ubicar una UEN dentro
de la matriz.
La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a UENs con desempeos mediocres y varias UENs se
agruparn hacia la mitad de la matriz dificultando el proceso de planificacin.

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Las UENs que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y que estn generando prdidas pueden llegar a
ser eliminadas, an si prestan servicios esenciales complementarios para otras UENs. En general, los modelos
utilizados en las tcnicas de anlisis de portafolio no muestran la sinergia que puede existir entre las UENs, por
consiguiente la toma de decisiones slo con base en stas herramientas es ms bien imprudente

Material y equipo a utilizar:


- Cuadernillo de prcticas.

PRCTICAS

DESARROLLO DE
PRCTICA

TAMAO DE GRUPO

EVALUACIN

Portafolio de evidencias
EJERCICIO 1.Elaborar un esquema o mapa conceptual de los
modelos de la unidad

Individual
EJERCICIO 2.Elaborar un ejemplo de cada herramienta
estratgica de la unidad aplicado a una empresa.

Portafolio de evidencias

Individual
PROMEDIO DE PRCTICAS

_______________________________
FIRMA DEL DOCENTE

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UNIDAD III
Toma de decisiones e implantacin de estrategias.
Objetivo

Temas
MATRIZ DE
PLANEACIN
ESTRATGICA
CUANTITATIVA

PLAN DE ACCIN

El alumno seleccionar las estrategias formuladas para impulsar la


competitividad de una empresa.
Saber
Reconocer los requisitos
para el proceso de
evaluacin de estrategias
en una empresa de un
caso dado
Reconocer los elementos
del plan de accin:
- Responsables
- Actividades por
estrategia
- Presupuestos
- Medidas de control

Saber hacer

Ser

Determinar el impacto Crtico


de la estrategia para Iniciativa
cada
factor Creatividad
involucrado en
la Innovador
matriz de planeacin Lder
estratgica.
Observador
Metdico
Elaborar el plan de Iniciativa
accin
Creatividad
Innovador
Lder
Observador
Metdico

Se le considera como la etapa decisoria o etapa de la definicin, es la tercera actividad la cual es requerida para el
desarrollo del proceso de la planificacin estratgica, esta es una tcnica que indica de forma objetiva, cuales son las
mejores estrategias alternativas. Esta es la ms actual de las tcnicas analticas de la formulacin de estrategias, esta
matriz utiliza informacin de entrada de los anlisis de la etapa 1 y los resultados comparativos de los anlisis de la
etapa 2.
Es decir que la informacin obtenida de los anlisis de la etapa 1 que es la matriz EFE y la matriz EFI, Como la matriz de
perfil competitivo que comprenden el paso 1, sumadas a la matriz FODA, el anlisis PEYEA, la matriz BCG, la matriz IE y
la matriz de la gran estrategia que constituyen el paso 2, ofrecen la informacin necesaria para crear una MCPE que
representa el paso 3.
La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las estrategias con base en limitaciones y capacidades
organizativas especficos y los factores crticos para el xito, internos y externos, que son identificados con anterioridad,
ya que este tipo de matriz requiere que se hagan buenos juicios intuitivos.
Esta matriz requiere de las otras herramientas analticas de formulacin de estrategia, y requiere de decisiones
subjetivas para la asignacin de ponderaciones y clasificaciones, por lo cual es necesario usarla con sabidura, no
indiscriminadamente. La matriz MCPE solamente evala estrategias dentro de un conjunto.
Conceptualmente, la matriz MCPE determina la atraccin relativa de las diversas estrategias con base en factores
internos y externos claves. La atraccin relativa de cada estrategia dentro de un conjunto de alternativas se calcula
mediante la determinacin del impacto acumulado de cada factor interno y externo, en esta se pueden incluir cualquier
nmero de conjuntos de estrategias alternativas y cualquier...
En general, los planes se estructuran principalmente mediante proyectos de inversin, sin embargo, un plan debe
contener tambin, el desarrollo de las Tareas especficas.

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MANUAL DE NEGOCIACIN EMPRESARIAL

La formulacin de un Plan de Accin que priorice las iniciativas ms relevantes para cumplir con los objetivos y metas de
gestin requiere estructurar adecuadamente su financiamiento y enlace con el presupuesto institucional.
El Plan de Accin compromete el trabajo de una gran parte del personal de la institucin, estableciendo plazos y
responsables y un sistema de seguimiento y monitoreo de todas las acciones diseadas.
Los planes de accin son documentos debidamente estructurados que forman parte del Planeamiento Estratgico de la
Empresa, ya que, por medio de ellos, es que se busca materializar los objetivos estratgicos previamente establecidos,
dotndoles de un elemento cuantitativo y verificable a lo largo del proyecto.
Dichos planes, en lneas generales, colocan en un espacio definido de tiempo y responsabilidad las tareas especficas
para contribuir a alcanzar objetivos superiores.
Todos los planes de accin presentan su estructura de modo personalizado para cada proyecto, es decir, dependiente
de los objetivos y los recursos, cada administrador presenta su plan de accin adecuado a sus necesidades y metas.
No obstante, lo anterior Explica las divisiones y en que consiste, podemos definir un esquema que puede servir de guia
en lneas generales para elaborar un plan de accin efectivo:
o Presentacin Ejecutiva del Plan
o Definicin de Objetivos del Plan
o Definicin de lneas Principales de Accin
o Establecimiento de dependencias Jerrquicas y Responsabilidades Generales
o Cronograma de Actividades
o Responsabilidades y Apoyos
o Supervisiones
o Decisiones Estratgicas
o Divulgacin
o Actualizaciones

Presentacin Ejecutiva del Plan


Se trata del Resumen Ejecutivo dirigido al tomador de decisiones, el que pretende ubicar en su contexto general y
superior a los ejecutivos superiores involucrados en el proyecto y dotarles de una herramienta de Gestin y medicin de
resultados.
Definicin de Objetivos del Plan
Estos objetivos son diferentes a los objetivos estratgicos del Negocio, sin embargo, se debe establecer la forma como
estos objetivos se relacionan y contribuyen a alcanzar los objetivos superiores.
En otras palabras, los objetivos del plan, buscan ubicar la ejecucin y el seguimiento de la planificacin en torno a las
actividades del plan de Accin.
Definicin de lneas Principales de Accin
Es aqu donde, se proponen mas especficamente las reas, campos o temticas principales del plan de accin, es decir,
concretamente se define cual o que campo (s) se vern influenciados con la ejecucin del plan.
Cada definicin de estas lneas es muy diferente para cada negocio o institucin ya que el mismo se orienta a las reas
de influencia especifica en el entorno de la empresa.

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INGENIERA
MANUAL DE NEGOCIACIN EMPRESARIAL

Por ejemplo, una dependencia del Estado como ser la Secretaria de Agricultura y Ganadera, establecer estas lneas
de accin, orientada a su entorno de influencia en consonancia con sus objetivos superiores: a saber :
Seguridad Alimentara
Micro y Pequea Empresa Agrcola
Cadenas de Comercializacin
Seguros Agrcola
Y otros muchos mas que sean previamente reconocidos en su plan Estratgico.
Establecimiento de dependencias Jerrquicas y Responsabilidades Generales
Es indispensable que el plan de accin, contemple en lneas muy especificas cuales son las dependencias o niveles
jerrquicos involucrados en el cumplimiento de dicho plan.
Lo anterior con el objetivo de delimitar las responsabilidades buscando que contribuyan a la consecucin de las metas
propuestas.
Un plan de accin, que defina los actores y protagonistas principales, no compromete a nadie y por tanto, a ) Disminuye
severamente las posibilidades de xito y b) no sirve como herramienta de medicin de la gestin administrativa de los
involucrados.
Cronograma de Actividades
Todos los planes de accin contienen un cronograma detallado de las actividades, que muestre las principales tareas y
sus asignaciones as como su tiempo de cumplimiento.
El cronograma debe ser tan detallado como sea posible, pero debe presentarse en forma ordenada en atencin al
mtodo deductivo de asimilacin de informacin y aprendizaje, es decir, debe ir deduciendo desde los objetivos
superiores hacia las actividades principales y luego a las actividades especificas, responsabilidades, supervisin y
determinacin de indicadores medibles de los resultados.
Responsabilidades y Apoyos
Un plan de accin no esta completo, si solamente se define quienes sern los responsables de la ejecucin de las
actividades propuestas. Debe establecer claramente los recursos que servirn de apoyo al cumplimiento y la manera
como esos recursos se materializaran.
Los recursos pueden ser : Materiales, econmicos, humanos, legales etc.
Supervisiones
La palabra mas apropiada aqu es Seguimiento, el plan de accin no solo debe mostrar los indicadores medibles de los
resultados, sino tambin, establecer bajo la responsabilidad de quien estar el seguimiento.
Esto es trascendentalmente importante en la ejecucin de un proyecto, ya que orienta al tomador de decisiones o a los
principales protagonistas comprometidos con la planificacin estratgica para tomar decisiones oportunas que ubiquen el
plan o reacomoden posiciones cuando todava es oportuno sin sacrificar objetivos de gran alcance y recursos que
lesiones la capacidad econmica de la empresa o institucin.
Decisiones Estratgicas
Las decisiones debern tomarse oportunamente, tal como lo indicamos en el apartado anterior, pero no significa que
debern tomar sin ninguna proteccin que respalde a quienes se involucren en las decisiones.

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MANUAL DE NEGOCIACIN EMPRESARIAL

Es decir, un plan optimo, deber definir las instancias a que acudirn los tomadores de decisiones previo a las
acomodaciones o adecuaciones de los planes. Dicho de otra forma, es sumamente sano para la institucin establecer
instancias como ser Comits, asambleas o cualquier otra forma de gestin que procure tomar decisiones colegiadas que
sirvan de apoyo legal a los tomadores de decisiones.
Divulgacin
El plan deber establecer las instancias de divulgacin o bien las estrategias para dar a conocer el plan a todos los
involucrados, mediante un cronograma de visitas, dirigido a quienes estn involucradas en la ejecucin del Plan.
Actualizaciones
Tambin deber establecer la forma en que las actualizaciones se realizar producto de adecuaciones de cualquier tipo
surgidos en la vida de la ejecucin del plan.

Material y equipo a utilizar:


- Cuadernillo de prcticas.

PRCTICAS

DESARROLLO DE
PRCTICA

TAMAO DE GRUPO

EVALUACIN

Portafolio de evidencias
EJERCICIO 1.Elaborar un esquema o mapa conceptual de los
modelos de la unidad

Individual
EJERCICIO 2.Elaborar un ejemplo de cada herramienta
estratgica de la unidad aplicado a una empresa.

Portafolio de evidencias

Individual
PROMEDIO DE PRCTICAS

_______________________________
FIRMA DEL DOCENTE

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INGENIERA
MANUAL DE NEGOCIACIN EMPRESARIAL

FUENTES BIBLIOGRFICAS

ESTRATEGIAS PARA NUEVOS NEGOCIOS


FUENTES BIBLIOGRFICAS
Autor

Ao

Fred, R. D.

(2008)

Ttulo del Documento

Conceptos
Administracin
Estratgica

de

Ciudad
Distrito
Federal

Pas
Mxico

Hill, C.

(2009)

Administracin
estratgica

Frances, A.

(2006)

Estrategias y planes para


la empresa, con el cuadro
de mando integral

Distrito
Federal

Mxico

Marketing estratgico en
Latinoamrica, casos de
estudio

London

Inglaterra

DAndrea, G. y
Quelch, J.

Burk Wood, M.

(2002)

(2004)

Distrito
Federal

Plan de Marketing con


Marketing Plan Pro
New York

Wheelen, T.L.

Johnson, G. y
Sholes, K.

(2007)

(2000)

Mxico

Administracin
estratgica, conceptos y
casos

Florida

E.U.

E.U.

Direccin estratgica
Distrito
Federal

Mxico

Editorial
Pearson
Educacin
Mc Graw Hill
Interamericana
Pearson
Educacin de
Mxico Prentice
Hall
Pearson
Educacin de
Mxico Prentice
Hall
Pearson
Educacin de
Mxico Prentice
Hall
Pearson
Educacin de
Mxico Prentice
Hall
Pearson
Educacin de
Mxico Prentice
Hall

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