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LA EMPRESA EFECTIVA LEAN

La Senda Hacia La Empresa Lean


Una Oficina de Mejora Continua

Las 10 Mejores Prcticas para Gestionar Mejora Continua y Obtener Resultados Sustentables
Por Mike Noonan, Consultor de la Alta Direccin e Instructor, Instituto TBM LeanSigma

Sentirse satisfechos consigo mismos. Nueva administracin. Un trimestre


desastroso en ventas. Tales eventos pueden causar que las ganancias
estables y los beneficios de las ganancias de un programa exitoso de mejora continua (CI) se pulvericen hasta detenerse. Por el contrario, un nuevo
equipo gerencial o una crisis financiera pueden servir como trampoln para
lanzar o energizar dicho programa. No hay nada mejor que una crisis
para forzar a todo el mundo a que entiendan y sientan en sus entraas que
las cosas deben cambiar y que deseen intentar algo diferente.
Una Oficina de Mejora Continua realmente efectiva tambin conocida
como Oficina de Promocin Kaizen (KPO)kaizen de alguna manera
se traduce del Japons como mejora continuaconsiste de un equipo
de empleados dedicados al 100% a la mejora operativa. Su trabajo
comienza con un plan de trabajo detallado que alinea a los principios
lean y los eventos de mejora del proceso con los objetivos generales del
negocio. El anlisis estadstico y las herramientas lean se han aplicado a
las oportunidades correctas y el desempeo y el impacto financiero del
programa de mejora continua
se ha monitoreado cuidadosamente.
No hay nada como una

crisis para hacer a todo


el mundo entender
y sentir en su intestino que
las cosas tienen que cambiar .

Es tan aplicable para


empresas que apenas estn
inicindose, en su aventura
lean como para empresas que
ya estn ms avanzadas, este
libro blanco analiza 10 best
practices para establecer y
crecer un programa de mejora continua. Con base en las experiencias de
cientos de empresas en sectores de manufactura y servicio, este reporte
brinda un conjunto de lineamientos para entregar resultados sustentables que pueden sobrevivir a transiciones gerenciales y a recesiones del
mercado.

Toma de Posesin de Liderazgo


y la Alineacin con el Negocio
Desde finales de los 1980s hasta mediados de los 1990s la metodologa
lean para eliminar deshecho y mejora del proceso estaba limitada casi por
completo a la manufactura. De hecho, eventos de mejora del proceso con
una duracin de una semana tambin conocidos como eventos kaizen
era algo que el personal operativo realizaba en la planta para mejorar
productividad o calidad.
Los resultados, en retrospectiva, eran predecibles. En demasiados casos esas
mejoras dramticas en el piso de la planta -- reducciones de inventario,
del espacio de piso y en duracin del ciclo de una magnitud de dos dgitos
-- no se traducan directamente en mejoras comparables en el desempeo
del negocio. Los culpables fueron: 1) el fallar en contemplar la totalidad del
flujo de valor, y 2) la falta de un plan detallado para atacar estos flujos de

valor de una manera ligada con los objetivos del negocio.


Las empresas de manufactura y otras organizaciones que se han transformado exitosamente en lean y han mantenido esos resultados ao tras
ao utilizan algn tipo de proceso de despliegue de polticas de negocio.
Tambin se le conoce a esto como Hoshin Kanri o Planeacin Hoshin, el
despliegue de polticas alnea los presupuestos, recursos y los incentivos de
desempeo con la estrategia lean y los objetivos del negocio. Esto ayuda
a garantizar que la crisis del da y las presiones financieras trimestrales no
anulen ni quebranten los planes estratgicos a largo plazo.

Liderazgo para la Mejora Continua


Para permanecer conectados con estos planes estratgicos, el lder del
programa CI es quien organiza las juntas del comit directivo donde ellos
revisan las actividades presentes y su progreso y discuten cmo encajan
los proyectos futuros dent del plan global de mejora. Otras expectativas
de trabajo incluyen la orientacin de los empleados y su capacitacin; el
desarrollo de metodologas de mejora del proceso hechas a la medida para
la empresa; la planeacin de eventos kaizen y su diligente seguimiento; la
promocin de programas y su comunicacin; y el ejercer el rol de experto
en mejora y de consultor interno. Adems, el lder CI es responsable de
reclutar y entrenar a miembros del equipo CI. (Favor de referirse a la barra
lateral con el aviso de reclutamiento, Se Busca: Gerente de Mejora Continua.) Idealmente, ya que el alcance de las actividades abarca a varios
departamentos el o ella deber reportar al lder del sitio, al presidente de la
divisin o al Oficial Ejecutivo en Jefe (CEO).
Ms all de estas responsabilidades esenciales, los lderes CI efectivos poseen atributos personales nicos. Primero, son jugadores ambiciosos que
aman el cambio. Se requiere de una gran energa para unificar equipos
y mantenerlos progresando semana tras semana y mes tras mes. Adems
son competentes recopiladores de data y persistentes hasta enfadosos
dndole seguimiento a eventos o acciones emprendidas hasta garantizar
su total cumplimiento.
Los mejores lderes de mejora tambin tienen en comn la habilidad de sobreponerse a obstculos culturales, y tienen la paciencia de no embestir con
demasiada fuerza de modo que no sobrepasan las capacidades de cambio
de la empresa. Ya sea que logren obtener una promocin desde dentro o
que sean reclutados desde fuera para un cargo de mayor responsabilidad,
estos lderes son capaces de hablar y de colaborar con todo el mundo
desde operativos sindicalizados y representantes de proveedores hasta con
ejecutivos de la corporacin y directores de finanzas. El hablar y dominar
el idioma de los negocios les facilita poder explicar las diferencias entre
medidas tradicionales de contabilidad e indicadores financieros lean los
cuales reflejan mucho mejor la realidad oculta del negocio.

Una Oficina Activa en Mejora Continua


Al estudiar y analizar a empresas que han adoptado CI por completo hemos encontrado una correlacin entre el tamao de la Oficina de Mejora

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Continua y el nmero total de empleados en un sitio. Despus del reclutamiento inicial del lder CI las transformaciones en empresa lean a menudo
arrancan con una proporcin aproximada de una persona CI dedicada
al 100% por cada 200 empleados. Despus de varios aos de progreso
continuo esta proporcin tiende a disminuir. El nmero exacto depender
de cuantos consultores externos involucre una compaa para ayudar lo
cual generalmente se basa en qu tan veloz desean avanzar y qu tan
rpido los ejecutivos de la compaa necesitan que dichas actividades
impacten al negocio. El tamao del equipo CI determinar la intensidad
de la actividad de mejora al proceso. En promedio, adems de sus otras
obligaciones, cada miembro del equipo deber ser capaz de capacitarse
para liderear a un equipo de mejora kaizen al mes.
Los empleados de mejora continua trabajan en todas las reas del negocio, desde manufactura, compras y contabilidad hasta ventas y levantamiento de rdenes. Ellos comunican resultados y lecciones aprendidas,
identifican y comparten con los dems sus best practices, charlan con los
empleados acerca de proyectos futuros, promueven nuevas formas de
pensar y generalmente cimientan la base de trabajo para una transformacin cultural.
Adems, el equipo CI es responsable de monitorear el retorno en inversin
de su trabajo y reportar esta cifra a la alta gerencia. Los reportes y
clculos de retorno en inversin (ROI) incluyen salarios de los empleados,
tiempo de los empleados y cualquier honorario de consultores.
Ms all de las reducciones de costo, se complica pero tampoco un poco
ms es imposible calcular y el tomar en cuenta todas las ventajas financieras

del tiempo de ciclo y la optimizacin de espacio fsico. Niveles reducidos de


inventario, por ejemplo, contribuirn a reducir producto obsoleto as como
tambin reducir las necesidades de almacenaje, requerimientos de conteo
de ciclo y otros costos administrativos, adems de reducir los requerimientos
en capital de trabajo.
Tamao y Actividad de la Oficina de Mejora Contnua
Total de
Empleados on-site

Tamao del Equipo de Mejora

180
500
2,600
6,000
12,000

3
8
17
6
30

Continua (CI staff size)

Proyectos/mes

2
10
16-22
75
21

Tal como se report en operaciones reales efectuadas en diversas etapas de su viaje lean,
esta Grfica muestra el nmero de personas dedicadas a actividades de mejora continua
y cuantos eventos kaizen intentan al mes. Por lo general, debido a que los ahorros en
costos y las mejoras operativas se suman al paso del tiempo y los gerentes comprenden
mejor el retorno en inversin, el tamao del equipo y la frecuencia de los eventos tiende a
incrementar.
* Nota: En el ejemplo sombreado anterior, la cultura ha cambiado de un enfoque kaizen
a otro de mejora continua donde le mejora diaria ya es parte de la vida. Esta empresa
cuenta con un programa lean bien establecido habiendo transitado ms de 6 aos en su
aventura lean. Los supervisores pueden liderear eventos kaizen permitiendole a los gerentes
de mejora continua que trabajen libremente en otros proyectos y as extender sus flujos de
valor. La proporcin entre personal por proyecto en este ejemplo es de 1:12.

Scott Vannarsdall, Gerente en Sistemas Lean

Link-Belt Empresa de Equipo para la Construccin www.linkbelt.com, Lexington, Ky.


Uno de los mas grandes desafos que encaramos como lderes de mejora continua es el de impulsar el cambio o mejora. Yo continuamente me
recuerdo a mi mismo que soy un agente de cambio y que soy responsable de desafiar a la gente a que considere sus procesos en una manera
distinta y a tomar accin utilizando herramientas lean.
Una aventura exitosa hacia lean nicamente puede suceder si nos entrenamos y si le damos poder a nuestra gente para convertirse en agentes
de cambio. Nuestro slogan en Link-Belt es Kaizen Diario. Estamos trabajando para asegurarnos de que cada persona se sienta embestido en
agente de cambio.
Generalmente cito al Presidente John F. Kennedy, Es mucho ms sencillo reparar el techo mientras an brilla el sol.
La alta gerencia ha sido un apoyo instrumental en el xito de nuestra aventura a la fecha. Existe una visin de mejorar la seguridad, la calidad,
el costo y la entrega en toda la organizacin por completo-- no slo manufacturautilizando el proceso lean. En cada punto o evento mayor
kaizen que se reporta, el personal gerencial esta all, apoyando a los miembros del equipo.
La comunicacin ha sido una herramienta importante para garantizar que los empleados de todos los niveles esten sintonizados con la transformacin lean que acontece por toda la organizacin. Una pgina web en la intranet contiene toda la informacin requerida para actualizar a
los empleados acerca del mundo lean. Un peridico trimestral se publica el cual se enfoca en actividad lean a traves de toda la organizacin
con articulos escritos por cada una de las reas de la empresa. El boletn de noticias est diseado para involucrar a todos los empleados
mediante trivias, trminos, juegos y a travs de casos y personas de xito reconocido.
El proceso de una transformacin lean constituye una imgen de gran alegra cuando se realiza con entusiamso y dedicacin.
Yo mido mi impacto a travs del xito de la gente a mi alrededor: empleados utilizando herramientas lean para mejorar un proceso con poca
ayuda o sin ayuda alguna de la oficina lean as como llevando a cabo y pensando Kaizen Diario. Yo observo ejemplos de personas reuniendose para mejorar su rea de trabajo utilizando estas herramientas casi diariamente. Por supuesto estoy hablando de un cambio cultural; esta
es la mxima medicin de mi xito.

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Mapa de Ruta Detallado


La elaboracin de mapas de flujo de valor observa a un producto en
particular o familia de productos y monitorea el material y el flujo de
informacin. Los miembros del equipo de reas de la empresa apropiadas
documentarn y calcularn el tiempo total que toma desde el momento en
que un cliente coloca una orden hasta que el producto o servicio se entrega. Esto es especialmente efectivo en entornos administrativos donde el flujo
de material no est tan a la vista como en la planta, el documentar todos
esos intercambios en una pared con un slo diagrama de flujo permite que
cualquiera pueda apreciar el desperdicio en el proceso.
Al utilizar todos estos mapas de flujo, un comit directivo podr asignar
prioridades para mejora. Los proyectos de mejora continua que no se

efecten en el orden apropiado sern menos probables de impactar al


negocio de manera importante. Al apegarse al mapa de ruta se evita
retrabajar y permite que algunas iniciativas tengan prioridad an cuando
no aporten de manera inmediata y cuantiosa un retorno en la inversin.
Tales proyectos a menudo cimientan el terreno para futuros esfuerzos que
de hecho brindarn un retorno sustancioso.
Para cada evento kaizen, el comit directivo ayudar a identificar a
lderes y a miembros del equipo y acordarn el alcance y los objetivos.
Conformados generalmente por gerentes de rea, el comit tambin es
responsable de monitorear el progreso y eliminar cualquier barrera al
cambio. Estas barreras podran incluir problemas con el software MRP
que no permiten que los gerentes coloquen debidamente sistemas pull
o un rea de mantenimiento de las instalaciones que no responde con
suficiente rapidez a solicitudes de trabajo.

Dean Polsin, Gerente de Promocin Kaizen


WMS Gaming Inc. www.wms.com, Waukegan, Ill.

Mi ms grande reto como un lider de mejora continua es el conseguir que todo el mundo comprenda que la mejora no ocurre dentro de un vaco
o como resultado de un kaizen de cinco das. Tanto en el nivel gerencial como en los niveles no gerenciales las personas tienen la percepcin de
que un equipo de personas que no son los que se encargan de realizar el trabajo estn cambiando procesos en formas que no les afectarn. Esta
percepcin errnea podra ocasionar resistencia.
Nosotros involucramos a los empleados en diversas maneras. Durante un kaizen de proceso del negocio, invertimos varias horas celebrando una
junta de trabajo invitando a otros a que participen ingresando la sala de juntas para revisar el estado que guardar el futuro procesos y dar sus
opiniones y retroalimentarnos. En un kaizen de planta, solicitamos ideas de mejora de aquellos empleados que no pudieron unirse al equipo. Esto
lo hacemos colocando un rotafolio en el rea a la que impactaremos durante las dos semanas previas al evento. Tambin los involucramos en
efectuar cambios a una estacin o clula de trabajo. Escuchamos e incorporamos su retroalimentacin lo cual ha minimizado la resistencia hacia
le mejora.
Una de las primeras consas que hicimos fue el demostrarle a nuestros empleados que su voz cuenta al actuar con base en sus sugerencias. Usamos
un peridico Kaizen para capturar ideas de mejora que requerirn ayuda de los dems, agregamos una fecha meta para completarlo y colocamos este aviso en el muro SQDC [Seguridad, Calidad, Entrega y Costo] para mayor visibilidad.
Para ayudar a que los supervisores se hagan propietarios de sus iniciativas de mejora continua nosotros asignamos un compaero de calidad
a cada supervisor. Reconocimos la necesidad de invertir tiempo capacitando a nuestros supervisores en cmo resolver problemas y cmo realizar
mejoras y jams los abandonamos sin que sepan qu hacer. El compaero de calidad colabora directamente con el supervisor en cuestin en
iniciativas de mejora continua de modo que se transfiera el conjunto de habilidades requeridas.
Lo que ms me gusta de mi trabajo es que no slo ayudo a que mi empresa WMS sea an mejor de lo que ya es a travs de mejora continua sino
que adems ayudo a que se desarrolle nuestra gente. No existe nada que me satisfaga ms que esa expresin de logro y satisfaccin en la cara
de algn miembro del equipo kaizen al final de una semana kaizen.
Yo mido mi xito de varias maneras. Una de estas es el nivel de inters que obtengo de los empleados de WMS en el tema de formar parte de en
un equipo kaizen. Cuando apenas comenzabamos nuestra aventura lean muy pocos queran participar. Actualmente tengo una lista de espera de
voluntarios. Otra medida del xito obtenido es el nmero de pequeas tareasslo hazlo que operativos en ensamblaje me comentan mientras
realizo mis rondas en la planta. An cuando me gustara ver ms involucramiento, me motiva el que la gente tome propiedad de efectuar pequeas mejoras continuas.
Paciencia, tenacidad, confianza, pasin y sinceridad constituyen las habilidades gerenciales en esencia que yo considero son necesarias para ser
xitoso en mi puesto. Un cambio cultural y de comportamiento no ocurre de la noche a la maana. Un lder efectivo de mejora continua necesita
paciencia para no empujar ms all de la capacidad de la empresa de asimilar el cambio y requiere tenacidad para no rendirse.
La confianza es importante desde varios puntos de vista. En primer trmino necesitas confianza en ti mismo y saber que ests haciendo lo correcto
para ayudar a tu empresa y empleados a obtener el xito. Lo segundo es que debes confiar en tus empleados. Finalmente debes confiar en el
proceso y saber que va a funcionar.
La pasin y la sinceridad van juntas y de la mano para mi. Si crees en lo que haces, los dems lo apreciarn en la pasin que tienes al realizar tus
labores. Adems vern tu sinceridad de querer ayudarlos a efectuar estas mejoras que los beneficiarn a ellos y a la empresa. Esta combinacin de
pasin y sinceridad puede tornarse contagiosa y muchos desearn involucrarse y sentirse de la misma manera: orgullosos y satisfechos.

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Siendo el Modelo del xito: Enfoque en


familias de productos
El crear procesos de cumplimiento de ordenes basadas en la demanda
del mercado en donde el cliente ordena pull material a travs del flujo
de valor es una de las estrategias fundamentales de lean para eliminar
desperdicio. Este mismo nfasis en pull versus push aplica al proceso de
cambio en s. Las iniciativas gerenciales y los mandatos corporativos por
lo general se topan con resistencia porque estn siendo empujados hacia
abajo desde la cima con poca preocupacin aparente por el impacto que
esto tendr en la gente y en el trabajo que ellos realizan.
Cuando se trata de que la gente en verdad adopte la posibilidad de
cambio nada supera el que ellos lo vean con sus propios ojos y que
escuchen el testimonio de sus colegas. Las implementaciones exitosas
generalmente comienzan en un rea particular dentro de la empresa, un
departamento especfico o una lnea de produccin, por ejemplo. Para
aquellas corporaciones con un gran nmero de amplias instalaciones,
un lanzamiento global podra comenzar por una planta. En la medida
que los resultados positivos se acumulen durante los primeros seis meses,
estas lneas modeloy plantas piloto generan credibilidad para lean y
para el programa de mejora
continua, ganando discpulos
Se necesita una gran
por el camino.

cantidad de energa

Durante la fase de lanzamiento


es especialmente importante
juntos y mantenerlos en
superar la percepcin de que
lean tan slo es algo de moda,
movimiento adelante semana
una novedad que la alta getras semana y mes tras mes.
rencia est promoviendo slo
por ahora. El ser un modelo de
cambio se extiende a las actividades del da a da del equipo de liderazgo. Despus de todo, la manera
en que los gerentes invierten su tiempo es un claro indicador de las prioridades de cualquier organizacin. Para los eventos kaizen, esto significa que
la alta gerencia deber atender todo aquello que surja, cualquier reporte, y
brindar todo su apoyo para implementar las sugerencias del equipo.

para tirar de los equipos

Preparacin detallada
Como ocurre generalmente en toda gestin, la buena planeacin cosecha
buenos resultados. Para un evento kaizen esto significa que los miembros
de la oficina de mejora continua debern trabajar de cerca con el comit
directivo y con el patrocinador, generalmente un miembro del equipo
gerenciales quien brinda apoyo directo. Ellos desarrollan un reporte
detallado del evento que incluye un resumen del problema, el alcance del
proyecto, metas y objetivos cuantificables, una lista de los miembros del
equipo as como cualquier informacin de base disponible. Para lograr
balancear el conocimiento del proceso con la necesidad de una perspectiva fresca, el equipo de mejora deber conformarse con un nmero
equitativo de personas que pertenezcan al rea en cuestin a resolver, de
reas de apoyo y de fuera del rea o incluso de la empresa.
Despus de identificar a los miembros del equipo, el lder del evento se reunir con aquellos empleados que no participan de manera directa con el
proyecto para recopilar inteligencia adicional y escuchar cualquier preocupacin que ellos puedan tener. Este es el primer paso en la construccin
de un verdadero apoyo para las recomendaciones del equipo de mejora.

El lder del evento tambin contactar con el rea de la planta y dar


instrucciones e informar del propsito del proyecto as como de cualquier
cambio anticipado tal como el traslado de personal y equipo.
La preparacin para el evento se extiende a la sala de juntas la cual
deber aislarse de las diversas reas de trabajo de todos los dems. La
Oficina CI efecta los arreglos necesarios de alimentos, bebidas y botanas; ordena rotafolios extra y otros utensilios y efecta todo aquello que
est a su alcance para reducir distracciones y mantener a todo el mundo
involucrado y enfocado sobre el problema a discutir y resolver.

Herramientas de Trabajo
Si un martillo es la nica herramienta que posees, todo a tu alrededor se
ver como un clavo. Cuando se trata de mejora de procesos, toma muchos
aos el convertirte en maestro de todas las herramientas tiles en identificar
desperdicio, reducir variacin, localizar causas raz y efectuar flujo de material. Muchas organizaciones cometen el error de darle a los administradores CI demasiada responsabilidad en forma prematura antes de que hayan
dominado cada una de las herramientas. Los experimentados expertos lean
cuentas con cajas de herramientas muy profundas para ayudar equipos
a resolver una amplia variedad de problemas y aplican las herramientas
correctas para resolver cada problema. Ellos sabes como guiar un equipo
para develar soluciones efectivas e implementar cambios en modos que
brindarn resultados sustentables.
Una Oficina de Mejora Continua est constantemente desarrollando expertise en el personal y recluta de afuera ayuda en la medida de lo necesario
para complementar cualquier carencia. La competencia comienza con
un entendimiento de los conceptos y herramientas bsicos. Los lderes de
equipo que son realmente capaces han supervisado ya un gran nmero de
iniciativas y dominado los materiales de capacitacin relevantes como lo
prescribe la retroalimentacin de los participantes. Estos proyectos pueden
enfocarse en la aplicacin de 5S, en reducir tiempos de ajuste setup,
mantenimiento total productivo, flujo/productividad, 2P, 3P, LeanSigma,
generar mapas de calidad y despliegue de polticas.

Absolutamente Todo se Trata


del Seguimiento
Aquellos que ya han participado en eventos kaizen de una semana de duracin saben lo agotador y a la vez gratificante que esta experiencia es. Es
enormemente satisfactorio para los miembros del equipo el poder resolver
problemas que han plagado a la organizacin durante aos, incrementar
la productividad y la calidad de mejora a grandes saltos de porcentajes de
dos dgitos en tan slo unos pocos das y el hacer que el trabajo de todo
el mundo se facilite al mismo tiempo. Es un proceso poderoso que ha contribuido a mejoras medibles en la satisfaccin del empleado para muchas
organizaciones. Pero podra fallar si carece del seguimiento necesario.
Los miembros del equipo por lo general pierden enfoque y sentido de
urgencia tan pronto como regresan a sus puestos. Para mantener las
ganancias en desempeo derivadas de eventos de mejora, la Oficina de
Mejora Continua efectuar auditoras y reuniones de seguimiento a los 30,
60 y 90 das. Ellos contactarn a los miembros del equipo y al patrocinador
para revisar los pendientes de tarea asignada que no fueron completados
durante la primera semana. (Si el comit directivo ha establecido un alcance
apropiado para el proyecto esta lista ser relativamente corta.) Si algo no
se encuentra en curso para ser completado en breve, la Oficina CI identificar la causa y lanzar acciones correctivas.

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Este seguimiento es particularmente importante para aquellas iniciativas que


se estiren por un perodo de tiempo ms largo. Para un evento LeanSigma,
por ejemplo, el equipo dedicar
la primer semana al anlisis del
sistema de medicin. La meta es
Cuando se trata de hacer
asegurarse de estar midiendo
que la gente abrace la
correctamente los problemas. A
menudo el equipo se disolver.
posibilidad del cambio,
Las siguientes cuatro a cinco
no hay nada como verlo
semanas se dedican a la recopilacin de data. Posteriormenpara s mismos y
te el equipo se rene de nuevo
escuchar el testimonio
para analizar la data, discernir
soluciones potenciales y establede los colegas .
cer procesos de control.

Promocin y Comunicacin
Los gerentes de seguridad exitosos cuentan con algunas de las mejores tcticas para promover la concientizacin en modos que impacten el comportamiento. Puede ser que organicen una sesin de bingo y dar premios para
motivar el uso del equipamiento de proteccin o el colocar un automvil
chocado sobre el pasto frente a la planta para promover el conducir con
precaucin. De forma similar, las mejores organizaciones de mejora continua siempre estn encontrando modos creativos para generar consciencia y
comprensin y mantener el programa CI dentro de la pantalla de radar de
la alta gerencia. Ellos tambin aprovechan cada oportunidad para celebrar
el xito. Tal como ms de un gerente lo ha manifestado, es sorprendente qu
tanto har la gente por un poco de reconocimiento y pizza.
Una Oficina CI exitosa aprovechan una amplia variedad de herramientas
de comunicacin, que incluyen pginas web intranet, wikis, blogs y boletines informativos peridicos. La meta es el ayudar a la gente a comprender
que existen beneficios para ellos, el porqu es importante para su trabajo
y debera importarles la demanda del cliente, la eliminacin de desperdicio y las tareas de maximizacin de valor agregado. Un tablero de
comunicacin central reportar mtricas clave, enlistar eventos pasados
y prximos y mostrar historias de xito.
An cuando el o ella sea un campen lean cuando se trata de comunicacin el lder CI en ocasiones tendr que dar un paso hacia atrs de los
reflectores de fama para poder promover un sentido de apropiacin por
parte de los miembros del equipo y de los gerentes del negocio. Esto es
particularmente importante en grandes organizaciones globales donde es
imposible que el equipo de liderazgo CI se encuentre presente en todos
lados a la vez. En reuniones de trabajo que abarcan la totalidad de la
compaa, por ejemplo, un lder CI experimentado ceder ante el lder de
negocio o gerente de la planta permitindole a ellos contar su historia y
sentir el orgullo del progreso de su grupo.

Enfocarse en la Sustentabilidad
Si arrojas algo a la pared no necesariamente se pegar. Todas las prcticas descritas anteriormente ayudarn a que una organizacin efecte y
sostenga mejoras en proceso que tengan un impacto directo en el xito del
negocio y que se pueda edificar sobre ellas al paso del tiempo. Adems, al
estandarizar los mtodos operativos, los procesos y controles establecern
una lnea de base para mejoras futuras. El truco consiste en no permitir que
el trabajo estandarizado se torne demasiado estndar al fallar en identificar
nuevas oportunidades de mejora lo cual conduce a nuevos estndares.

La gestin de anormalidades es otro elemento crtico de la sustentabilidad.


En cualquier procesos repetitivo, si no se atacan y corrigen las anormalidades estas se multiplicarn. Esto significa el preguntarnos los 5 Porqus?, efectuar anlisis Pareto y de diagrama Ishikawa para identificar
causas raz o defectos y efectuar procesos pruebas de error para evitar
que estos problemas vuelvan a surgir.
Habituarnos a solucionar los problemas de inmediatoy esto debe
volverse un hbitorequiere de un cambio mental y cultural. Los supervisores necesitan aprender a responder con pasin ante las anormalidades, motivando a los empleados a detener la lnea y corregir defectos
incluso si esto detona un impacto al desempeo. El detener la lnea podra
retrazar tiempos de entrega, incrementar costos de horas extra y generar
variaciones negativas en costo desde la perspectiva de contabilidad. Pero
el resultado neto ser positivo si dichas interrupciones eliminan problemas
mayores an ms costosos en el camino.
Este cambio de mentalidad requiere de un enorme voto de confianza
no muy diferente al que la alta gerencia tuvo que dar al comienzo de la
aventura lean para convencerse de que esta es la senda correcta para
andar. Networking con lderes de otras empresas que se encuentran
ms adelante en el viaje lean es la manera ms rpida de que los altos
ejecutivos se den cuenta de lo que es posible y as se impongan metas de
desempeo suficientemente ambiciosas.
Los obstculos para alcanzar estas metas se encuentran en las mentes
de los empleados y en la cultura de la empresa tanto o ms de lo que se
encuentran presentes en la gestin del proyecto y los cambios fsicos al
proceso que se requieren efectuar para conseguir dichas metas. Despus
de todo, el convencer a tu esposo(a) para mover un sof te tomar bastante ms que los pocos segundos que te toma el moverlo. Las organizaciones de mejora continua ms exitosas invierten por lo menos la mitad de
su tiempo en los aspectos culturales del cambio, en comunicar y promover
los resultados y en empujar a miembros del comit ejecutivo a visitar otras
empresas y observar lo que ellos han hecho.
Cuando se trata de inculcar una cultura de mejora continua, puede que
se requiera de un esfuerzo monumental el conseguir que las ruedas de
una organizacin se detengan y vuelvan a comenzar a rodar en otra
direccin. Pero una vez que vuelvan a avanzar... aguas!

Conoce Ms
Networking, Benchmarking (Puntos de Referencia) y Estrategias para la Oficina de Mejora Continua
TBM fue el anfitrion del Congreso Lean Excellence,
celebrado el pasado mes de septiembre del 23 al 25 del
2008, en Des Moines, Iowa. Este congreso Lean Excellence es un magnfico foro para fijar puntos de referencia y
contactar con otros gerentes de mejora continua dentro de
la comunidad lean. Incluy un tour de la planta de la Vermeer Corporation, una empresa establecida que cuenta ya
con ms de 14 aos de experiencia lean as como de una
cultura lean bien establecida. Los participantes formaron
parte de sesiones breakout as como de paneles de discusiones para gerentes lean tanto en procesos continuos
como en industrias de manufactura discreta.

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Acerca de TBM Consulting Group


Con su sede ubicada en Durham, N.C., el grupo TBM Consulting Group,
Inc. es el proveedor lder en consultora y servicios de capacitacin en LeanSigma en Norte y Sud Amrica, Europa, Asia y Australia.
La misin de la empresa es el ayudar a fabricantes y a negocios de la industria de servicios a crear una ventaja competitiva que genere un crecimiento
importante en sus ventas y utilidades. TBM provee direccin estratgica e implementacin prctica para guiar la transformacin cultural y organizacional.
El TBM LeanSigma Institute ofrece una gama de talleres interactivos,
capacitacin en lnea, conferencias con el usuario y soluciones hechas a la
medida para brindarle a las empresas esas herramientas necesarias para
lanzar su propia iniciativa lean. La metodologa del TBM Consulting Groups
LeanSigma integra los principios lean para velocidad de respuesta con el
enfoque en calidad de Six Sigma.
Para conocer ms acerca del TBM Consulting Group y del TBM LeanSigma
Institute vistanos en www.tbmcg.mx
Para comentarios o preguntas favor de dirigir su correo electrnico a tbm.
mexico@tbmcg.com

Mike Noonan
Consultor de la Alta Direccin y Entrenador para TBM tambin conocido cariosamente por sus amigos y conocidos como el Buddha de
Muda. El ha sido un agente de cambio por ms de dos dcadas,
ayudando a clientes a transformar sus organizaciones en empresas
efectivas lean. Mike trabaj en la industria automotriz durante 31
aos antes de unirse a TBM en 1994. Como gerente de operaciones
para Nissan Motor Manufacturing en Smyrna, Tenn., implement
diseos de conceptos de manufactura para producir el Altima,
ubicando en los rankings por Harbour & Associates como la lnea de
produccin ms productiva de la industria de manufactura en Norte
Amrica.
Mike estudi los principios lean de manera extensiva en Japn y fue
esencial en desarrollar el popular curso de TBM conocido como la
Gestin para la Mejora diaria, un taller de cinco das que ensea
cmo sostener mejoras derivadas de lean a las empresas. Posteriormente, lider el desarrollo de la Certificacin TBM Lean un plan de
estudios intensivo diseado para crear expertise lean dentro de la
empresa.

SE BUSCA: Gerente de Mejora Continua


El verdadero compromiso con la mejora continua comienza en el momento
en que los lderes de una empresa deciden asignar una persona de tiempo
completo para que se haga responsable de impulsar el progreso de un
extremo al otro de la organizacin. La decisin puede haberse detonado
por un crecimiento rpido o una crisis o el simple reconocimiento que
alguien debe ser el responsable del programa de mejora continua para que
cualquier ganancia obtenida pueda sustentarse.

barear una gran gama de proyectos. Aqu incluimos una panormica de


las responsabilidades y requerimientos en cuando a habilidades se refiere
para este cargo tan especial:
Habilidades y Atributos de Personalidad
Energtico, optimista con una actitud de s puedo.
Se siente a gusto en diversos ambientes operando y comunicndose
desde la planta hasta tiendas al por menor, centros de distribucin y
oficinas.
Habilidad de engendrar confianza y respeto de parte de todos los
niveles de la organizacin.
Habilidad de organizarse y asignar prioridades de manera efectiva.
Excelentes habilidades de expresin oral y escrita, en particular habilidades de persuasin y ser un facilitador
Excelentes habilidades analticas y pericia en la computadora
Excelentes habilidades de investigacin y recoleccin de data.
Habilidad de definir problemas y de implementar procesos resolutivos
apropiados.
Responsabilidades
1. Coordinacin General
Facilitar Juntas de Trabajo con el comit directivo
Brindar una revisin estratgica de las fortalezas y oportunidades de
la operativo
Liderear actividades de generar mapas de cadena de valor
Ayudar a las organizaciones a empalmar eventos propios de la aventura lean con los objetivos del negocio
Crear y monitorear objetivos de desempeo
2. Planear Eventos Kaizen
Ser un lder de equipo kaizen
Elegir lderes de equipos kaizen
Efectuar listas de asistencia
Coordinar recursos de apoyo (mantenimiento, cuarto de herramientas,
contratistas, apoyo tcnico)
3. Seguimiento de Eventos Kaizen y Sostenimiento
Educar y capacitar al lder o supervisor de reas relevantes asegurndose que absolutamente todo se implemente conforme a diseo.
Buscar maneras de avanzar el progreso conseguido durante un evento
4. Capacitacin y Desarrollo de Empleados
Desarrollar y capacitar el staff CI
Efectuar la primer ronda de eventos de entrenamiento para
el primer da
Promover capacitacin de concientizacin lean
5. Promocin y Comunicacin
Planear celebraciones de xito
Mantener el tablero de comunicacin
Actualizar sitios de internet y distribuir boletines informativos.

Es esencial reclutar. Como tal, se requiere de una clase de lder nico, alguien con pasin que puede montarse y cabalgar encima de las
fronteras interdepartamentales y generar entusiasmo, quien sea capaz de
comunicarse con la gente y generar confianza en el piso de la planta, en
la Oficina de Mejora Continua y con el Corporativo y quien pueda mala-

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