MANAGER

Laurent TASKIN
Anne DIETRICH

RH

Management
humain
Préface de Pierre-Yves GOMEZ

Pour une approche renouvelée
de la gestion des ressources
humaines et du comportement
organisationnel

Management
humain

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Cyril TARQUINIO. Outil de gestion innovant François PICHAULT Gestion du changement. Annie TELLINI Accompagnateur en RH. se forment ou souhaitent continuer leurs formations dans ce domaine. Clés pour l’employabilité Bénédicte GENDRON Mindful management & capital émotionnel. Les quatre dimensions de l’accompagnement professionnel Philippe VERNAZOBRES La valeur ajoutée du coaching. Composée d’ouvrages pratiques dont les auteurs sont « sur le terrain » des RH – que ce soit dans leur activité professionnelle quotidienne en entreprise ou au niveau de leurs centres d’intérêt et d’action dans un environnement académique et de recherche – cette collection se veut avant tout pragmatique et en phase avec les interrogations des managers RH d’aujourd’hui. Rebondir face aux turbulences Ilios KOTSOU Intelligence émotionnelle et management. Armand MAMY-RAHAGA. tournée vers le Management des Ressources Humaines. la grande illusion. Jean-Marie PERETTI GRH. CUNLIFFE Théorie des organisations. s’adresse à celles et à ceux qui travaillent. Un management durable pour des entreprises vivantes Guy KONINCKX et Gilles TENEAU Résilience organisationnelle. Anne DIETRICH Management humain Dave ULRICH. Pour un new-deal « compétences » André MULLENDERS e-DRH. L’humain au coeur d’une performance et d’une économie bienveillantes Mary Jo HATCH. Bruno FABI.MANAGER RH Cette collection. David ALIS. Françoise CHEVALIER. Une approche internationale Claude Blanche ALLÈGRE et Anne Elisabeth ANDRÉASSIAN Gestion des ressources humaines. Pour un développement managérial et organisationnel 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC. Comment sortir des blocages individuels et collectifs Charles MARTIN-KRUMM. Wayne BROCKBANK RH : Création de valeur pour l’entreprise Michel VIAL. Comprendre et utiliser la force des émotions Évelyne Léonard Ressources humaines. Gérer les personnes et l’ordre social dans l’entreprise Christine MARSAN Réussir le changement. Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS. Ann L. Marie-Josée SHAAR Psychologie positive en environnement professionnel Bernard MERCK et Pierre-Eric SUTTER Gestion des compétences. Vers un management polyphonique Laurent TASKIN. De l’intérêt de perspectives multiples Francis KAROLEWICZ Écomanagement.indb 2 26/02/2016 19:20:54 . Valeur de l’immatériel Jean-Marie DUJARDIN Compétences durables et transférables.

indb 3 26/02/2016 19:20:54 .MANAGER RH Laurent TASKIN Anne DIETRICH Management humain Préface de Pierre-Yves GOMEZ Pour une approche renouvelée de la gestion des ressources humaines et du comportement organisationnel 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.

com © lareanto – fotolia. Paris : mars 2016 Bibliothèque royale de Belgique. de reproduire (notamment par photocopie) partiellement ou totalement le présent ouvrage. 4 .com © vege – fotolia. Il est interdit.deboecksuperieur.. Bruxelles : 2016/0074/003 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.com © De Boeck Supérieur s.a. 2016 Fond Jean Pâques.indb 4 ISSN 2030-3661 ISBN 978-2-8041-7475-0 26/02/2016 19:20:54 . consultez notre site web : www.B-1348 Louvain-la-Neuve 1er édition Tous droits réservés pour tous pays. de le stocker dans une banque de données ou de le communiquer au public. Imprimé aux Pays-Bas Dépôt légal : Bibliothèque nationale.com Crédits photos de couverture : © sabine hürdler – fotolia. sous quelque forme et de quelque manière que ce soit.Pour toute information sur notre fonds et les nouveautés dans votre domaine de spécialisation. sauf accord préalable et écrit de l’éditeur.

indb 5 26/02/2016 19:20:54 .Sommaire Préface7 Remerciements11 Les auteurs15 Introduction Vers un management (plus) humain17 Chapitre 1 Quelle conception de l’Homme au travail pour quel management humain ?27 Chapitre 2 Management humain et transformations du travail43 Chapitre 3 De la motivation au travail au sens du travail93 Chapitre 4 Rôles du management humain : de la création de valeur à la production de reconnaissance125 Chapitre 5 Le lien individu-­organisation : de la culture organisationnelle à la relation d’emploi 181 Conclusion Management humain : mettre en œuvre une approche renouvelée de la GRH et du comportement organisationnel215 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.

Références229
Index245
Table des matières253

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Préface

Pierre-­Yves GOMEZ

On ne parle pas assez de la souffrance au travail des managers. Bien que muette,
elle est souvent violente si on en juge par les taux de maladies professionnelles
et de burnout qui touchent, notamment, le management intermédiaire. Une
souffrance silencieuse, parce que les managers ont pour mission de créer l’unité,
de coordonner, de transmettre de l’énergie et que la pression qu’ils subissent
leur semble inexprimable sous peine de trahir leur fonction. Ils sont invités à
se taire. Et c’est aussi ce qui accroît leur souffrance.
Elle est là pourtant, entretenue par la crainte de perdre son emploi dans un
monde économique incertain. Mais avant tout, comme la plupart des souffrances au travail, cette souffrance a pour cause le manque de sens. Le travail du
manager est de plus en plus désincarné, désintégré par les innombrables ratios
et normes qu’il faut respecter, les outils de gestion qu’il faut utiliser, les modes
managériales auxquelles il faut souscrire, les rhétoriques creuses avec lesquelles
il faut communiquer, les outils de contrôle et de reporting qui engloutissent
le temps disponible. L’idéologie du management, ses méthodes, ses modes,
ses styles, son business et ses savoirs plus ou moins scientifiques, définissent
des pratiques et des manières d’être qui, loin de servir la réalité, inventent
une réalité virtuelle, avec ses propres objectifs et ses propres outils d’évaluation. Bien entendu, cet éloignement croissant du manager avec la réalité n’est
pas étrangère à l’éloignement du capital et du travail, de la finance abstraite
et des conditions de travail objectives, des centres de décision qui s’éloignent
des lieux de production bref, de ce qu’a produit le capitalisme depuis deux
siècles. Mais rappeler cela dans une perspective critique, ne résout pas la question initiale, celle de la souffrance des personnes.
Car s’il faut connaître et agir sur les causes profondes pour changer le monde,
il n’en reste pas moins qu’ici et maintenant, la souffrance du manager vient
de ce qu’il a l’impression de faire du management mais de ne plus manager.
Manager quoi ? Manager des êtres humains.
Le livre de Laurent Taskin et d’Anne Dietrich tombe donc à point nommé.
Il propose de redonner à la gestion des ressources humaines son sens et sa
raison d’être, et à ceux qui sont en charge de valoriser ces ressources, les
managers donc, de renouveler la compréhension de leur mission et de leurs
responsabilités. Cela dans une approche critique qui prend en considération
les contradictions objectives mais aussi idéologiques auxquelles les managers
sont confrontés, sans les éluder, mais sans s’y complaire non plus, parce que la

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dénonciation ne suffit pas. L’urgence est de redonner un statut et du sens à la gestion
des ressources humaines.
Le livre s’intitule Management humain, et cela mérite qu’on s’arrête quelques instants.
On peut entendre en effet ce titre et donc le propos de l’ouvrage selon deux acceptions. La première nous invite à penser que le management doit être humain par une
ardente obligation morale. Le management humain doit être sensible aux valeurs humanistes, à leurs expressions ou leurs trahisons et aux espérances qu’elles font naître pour
un monde économique « meilleur ». Il permet d’échapper à un management inhumain,
c’est-­à-­dire sans émotions, calculateur et si mécanique qu’il oublie ou détruit l’Homme.
En effet, la gestion des entreprises est devenue si formelle, si pointilleuse, si technique
et si abstraitement financière, que la place de l’humain tend à être négligeable. Il n’est
plus qu’un rouage parmi d’autres dans la mécanique du business, au même titre que
les ordinateurs et les robots qui, d’ailleurs, le remplacent. Dans les chaînes de montage
où les gestes sont mécaniques et chronométrés, se préoccupe-­t‑on des humains autrement que selon des calculs de coûts et des risques ? Les personnes ont-­elles encore de
l’importance quand les décisions sont prises par des financiers qui poussent des pions
comme on joue aux échecs ? L’expérience quotidienne nous pousse à exiger davantage
de sensibilité et de délicatesse humaniste dans un monde économique transformé en
machinerie implacable, dans laquelle les pinces froides des outils de gestion dépècent
le travail et sélectionnent ou rejettent les travailleurs. Le manager en souffre quand l’entreprise l’oblige à être inhumain et à se déshumaniser lui-­même.
C’est pourquoi un management humain l’inviterait à se préoccuper des qualités et des
limites physiques, psychiques voire spirituelles de ceux dont il a la charge. Ces qualités
les distinguent des autres moyens de production et il faut aussi en tenir compte lorsqu’on
gère une entreprise. Sans quoi on la déshumanise, au sens exact où on ne tient pas
compte du fait que, parmi les facteurs qui contribuent à créer la valeur économique, il
y a aussi les humains. Dans cette première acception du terme, le management humain
poserait donc une question morale.
Dans une seconde acception, le propre du management est précisément de manager
des humains. Que peut-­on manager d’autres ? Des lignes d’écritures comptables ? Des
machines à coudre ? Des palettes de bière ? Certainement pas. On gère des stocks et
des flux de matières, de finance ou même de robots. Mais on ne gère pas des stocks
et des flux de travailleurs humains. Mais on ne les manage pas. On manage des êtres
humains, c’est-­à-­dire que comme le suggère l’étymologie du mot (manager, c’est tenir en
main) on les conduit, on les oriente, on les encourage, on les discipline, on les stimule.
Sans cela ils sont réduits à n’être que des objets parmi d’autres, sur lesquels s’exerce la
violence des forces économiques. Or, comme le dit si magnifiquement Simone Weil :
« la force c’est ce qui fait, de quiconque lui est soumis, une chose ». La force économique
prétend faire d’un homme un simple objet. Cette violence est injustifiable, et pas seulement pour des raisons morales.
Car, à la différence des écritures comptables et des robots, les humains parce qu’ils sont
vivants, restent inévitablement libres de leurs actes, de l’usage de leur intelligence et
de leur savoir-­faire. On peut les contrarier, on peut les contraindre, mais on ne peut pas
empêcher leur indépendance. Manager signifie donc diriger, guider des êtres vivants
donc libres d’agir, dont les comportements produisent de l’incertitude féconde, et auxquels il faut donner des perspectives, des outils de coordination et des moyens communs

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en parcourant l’Amérique. au contraire. » Les spécialistes des systèmes de contrôle et de normalisation devraient lire ces pages célèbres de la Démocratie en Amérique. étaient beaucoup moins bien entretenus que ceux travaillés par des hommes libres. de solidarité entre collègues mais aussi de justice organisationnelle fiable. son sens et. Les chapitres qui composent le livre abordent ces thèmes en présentant les connaissances accumulées en gestion et en les discutant en profondeur. Leur liberté est au fondement de l’avantage concurrentiel. elle intervient médiocrement dans la création de valeur qui s’atrophie. mais un pléonasme utile pour rappeler combien le sens profond du travail du manager consiste à manager de la diversité ingénieuse du travail humain. sur la rive droite de la rivière. les mêmes ordinateurs et les mêmes robots qu’elle. Ce travail qu’il faut manager pour en extraire le meilleur. On verra ainsi se dessiner le métier de manager. se ralentit. Tocqueville le notait déjà dans les années 1825. Travail divisé qu’il faut coordonner parce que c’est là que les savoir-­faire distinctifs s’expriment. Humaniser le travail. d’espace de créativité. elle produit une puissance économique décisive pour le développement de l’entreprise. c’est cette dimension de la réalité qui échappe aux calculs des ingénieurs et aux abstractions financières et qui fait dire au manager que vous rencontrez sur un site : « voilà comment ça se passe vraiment ». au contraire. d’engagements intelligibles. bref. C’est pourquoi il réconciliera le lecteur avec ce que j’ai appelé ailleurs. les mêmes flux financiers. c’est par le travail vivant que l’entreprise crée ou non davantage de valeur que ses concurrentes qui peuvent utiliser les mêmes machines. La vraie vie. Elles leur feraient hésiter à transformer l’entreprise en une mécanique efficace certes mais qui n’a pas plus de capacité créative et d’originalité compétitive qu’une mécanique mais stupide horloge. Au final. Contrariée voire négligée. disons-­le aussi. Le manager souffre quand l’entreprise l’empêche tout simplement d’exercer pleinement son métier. Selon cette deuxième compréhension.pour reconnaître et partager la qualité de leur travail. la production se fluidifie ou. si cruelle à l’esclave. quand il constatait que les champs cultivés par des esclaves dans le Kentucky sur la rive gauche de la rivière Ohio où l’esclavage était permis. c’est-­à-­dire concret. retrouver ce qu’il a d’humain. loin des ratios et des reportings aveugles. les innovations compétitives émergent. était funeste au maître. qui a besoin de reconnaissance. on ­commençait donc à entrevoir que la servitude. tel qu’il se pratique en réalité. dans le travail lui-­même y compris dans le travail du manager. « La colonie où ne se trouvaient point d’esclaves devenait plus peuplée et plus prospère que celle où l’esclavage était en vigueur. L’ouvrage de Laurent Taskin et d’Anne Dietrich s’inspire de la seconde vision du management humain. Bien orientée vers un projet collectif. sa grandeur. la vraie vie des entreprises. À mesure qu’on avançait.indb 9 9 26/02/2016 19:20:54 . Tout est dans ce vraiment. qui a son utilité. Mais pas les mêmes êtres humains. management humain est un pléonasme. D’une certaine façon. Ce livre réconciliera donc le manager ou le futur manager avec l’indocile liberté du travail humain. le management est humain du fait que c’est dans le travail que se joue l’essentiel de la création de valeur économique. Il vous raconte alors toujours une histoire de travail réel. puis ils suggèrent des pistes pour se les approprier. ce n’est donc pas lui donner un supplément d’humanisme. où l’esclavage était interdit. les résistances à l’organisation s’affirment. les deux conceptions du management humain sont réconciliées Préface 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC. Toute la différence se joue là. avec l’irréductible dignité à laquelle aspire chaque personne. C’est. dans l’Ohio.

dans ce livre. Pierre-­Yves Gomez 10 Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC. Il ne s’agit pas d’appliquer à l’entreprise un vernis d’humanisme. C’est ainsi que le management reste une activité morale. l’entreprise n’est pas économiquement durable.indb 10 26/02/2016 19:20:55 . Il s’agit de reconnaître que sans le soin apporté à ceux qui travaillent.

sont les premiers à se rendre compte de la nécessité de renouveler le management. en particulier cette dernière décennie. pour faire court. commentaires et interrogations. Audrey-­Ann Toogood. Par vos questions. nous vient aussi du constat que les principaux acteurs du management humain. pour leur confiance et leurs encouragements : Angelo Antole. Nous remercions en particulier quelques-­un(e)s d’entre vous que nous avons accompagnés dans le cadre de la réalisation de votre mémoire de master et qui avez plus particulièrement contribué à certaines de ces réflexions : Solange Bechoux. Sans cet encouragement. Thérèse Lamah. tant la financiarisation et le managérialisme actuels poussent les personnes. Louvain-­la-­Neuve. Laurent Moies. Kathleen van der Paelt.indb 11 26/02/2016 19:20:55 . Grégory Chevalier. à bout : vidées d’un sens plus humain de l’action. Fabrice Enderlin. Olivier Chavanne. Nous avons trouvé dans nos auditoires une écoute plus attentive. à l’Université catholique de Louvain. Élisabeth Masurel. Michel Cornet. Merci à vous tous. ce livre n’aurait pas vu le jour puisqu’il est aussi destiné à soutenir ces enseignements. Éric Krolop. Gaëlle Vanseveren. Nous remercions aussi ces professionnels réflexifs avec lesquels il nous arrive de partager 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC. nous remercions les partenaires de la Chaire universitaire « laboRH » en management humain et transformations du travail. Nous exprimons notre reconnaissance envers ces responsables d’entreprise et du personnel qui nous ont grandement stimulés dans la concrétisation de notre projet. mais aussi le management. comme les organisations et les sociétés. Jean Van Oycke. An Loosvelt. Danielle Knott. nous ont incités à développer un type d’enseignement plus critique de la gestion. le gouvernement de l’entreprise et notre société. une incitation franche à sortir des modèles et des recettes toutes faites.Remerciements L’écriture de ce livre est le résultat de nombreux échanges. Lucie Janssens. qui participe d’une critique qualifiée de citoyenne et de performative. le comportement organisationnel. En particulier. les responsables des Ressources Humaines ainsi que les patrons d’entreprise. Fabienne Vanderoorst. chers étudiants de Bruxelles. Il nous faut remercier ici nos étudiants qui. déshumanisées. de trépidants dialogues et d’intenses et préoccupantes réflexions – sur la GRH. Frédéric Demars. Isabelle Sonneville. Lille. La perspective proposée ici poursuit l’ambition de contribuer à faire évoluer la pratique du management dans l’entreprise. vous avez contribué à la réalisation de ce projet. Cette visée. Christa Botes. avec autant de conviction que de curiosité. Mons.

Construire une critique citoyenne de la gestion demeure un exercice périlleux. Pierre Jacobs. à la sensibilisation aux dangers d’une forme de management financiarisé et à la proposition d’un management plus humain. Bruno Snappe. Nous sommes reconnaissants envers nos Universités de nous offrir l’espace pour conduire ce projet. et tous nos collègues que nous ne pouvons citer ici. Marthe Nyssens. plus largement. tout au long de la construction d’un projet universitaire dans lequel cet ouvrage s’insère. Vos commentaires furent aussi précieux que stimulants. Céline Donis. Jean-­Christophe Parent. Filip Dorssemont. Anne Rousseau. à Didier Cazal. Frédéric Nils. Patricia Vendramin. Nous pensons en particulier à Michel Ajzen. et en sus des collègues déjà évoqués.indb 12 26/02/2016 19:20:55 . Marie-­Pierre Saint Viteux. Thao Lê et Laura Vandenhoven. par nos recherches et nos enseignements. Philippe De Paepe. Paul Edwards. François Pichault. Kamila Moulaï. Parmi ces acteurs-­témoins. Gaëtan Bonny. Armand Spineux et Christine Thiran qui ont relu ce manuel. Christophe Lo Giudice. Frédérique Pigeyre. Marie Antoine. Xavier Weppe. Benoit Raveleau. Luc Denayer. trouvent ici aussi notre reconnaissance pour leur contribution à cette aventure universitaire et leur fervent soutien et engagement à nos côtés. Brigitte Colin. Isabelle Huault. De même. ainsi que nos chercheurs. Laurent Lievens. Nous remercions les collègues qui nous ont inspirés et avec lesquels nous œuvrons chaque jour. Philippe Meysman. Nathalie Schiffino. Maxime Desmarets. Nous remercions ici en particulier. pour l’inspiration qu’il nous donne dans la construction d’une critique humaniste du management. nous tenons à exprimer notre profonde gratitude envers Bauduin Auquier. Isabelle Sonneville. Que les docteurs Céline Donis. Éric Kniaz. ce livre puise aussi dans d’autres supports de cours que nous avons construits et utilisés ces dernières années et auxquels nos assistants ont eu l’occasion de contribuer. Mikaël Petitjean. Nous nous devons également de mentionner notre environnement de recherche le plus proche. Pierre-­ Yves Gomez. au sein duquel nous avons pu discuter des premières idées de cet ouvrage et qui est la manifestation quotidienne et incarnée de cette école critique en gestion que nous animons ensemble au sein du Louvain Critical Management group. au sein de nos facultés. Mark Hunyadi. Nous pensons en particulier à Farid Ben Hassel. Jean Dhoore. Florence Stinglhamber. Bauduin Auquier. Juvénal Ndayambaje et Pierre Tilly qui ont relu l’une ou l’autre section de celui-­ci. Christine Thiran. ainsi qu’à Sébastien Dérieux. Jean-­Claude Debussche. Vincent Wodon. Guy Marchal. Stéphanie Coster. Thierry Pauchant. Jean-­Paul Erhard. Évelyne Léonard. Stephan Londoz. Fabrice Carpinelli. Nous remercions sincèrement Pierre-­Yves Gomez d’avoir accepté de préfacer notre livre et. Isabelle Ferreras.quelques-­unes des opinions développées dans cet ouvrage et qui ne manquent pas de nous stimuler : en particulier. en particulier. Hugh Willmott. Pierre Bouchat. Olivier Jégou. Michaël Parmentier. Fabio Zingone. Frank Janssen. Olivier Renson. Marc Zune. Merci. Thomas Pongo. tant à l’IAE de Lille qu’à la Louvain School of Management. Patrick Sapy. Armand Spineux. 12 Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC. Nous y avons trouvé des soutiens et des collaborations précieux. Frédéric Robert. Olivier Germain. Florence Palpacuer. Matthieu de Nanteuil. Farid Ben Hassel. Véronique Perret. Graham Sewell. Julien Raone et Gabriel Van Bunnen. à l’École des sciences du travail et au sein de nos centres de recherche. Un immense merci pour votre confiance et votre temps passé à nous relire.

cet acteur réflexif et bienveillant du management humain. Finalement. que nous souhaitons la plus utile pour votre représentation personnelle de ce que doit être un bon gestionnaire. que vous soyez étudiant ou gestionnaire. gardez à l’esprit que ce manuel est une source parmi d’autres.indb 13 13 26/02/2016 19:20:55 . S’agissant d’une première édition. il reste bien des améliorations et des compléments à apporter à ce manuel et nous serons heureux de pouvoir compter sur vos suggestions. N’hésitez à aucun moment à nous les transmettre.Notre reconnaissance s’adresse également aux éditions De Boeck Supérieur/Albin Michel et en particulier à Dominique De Raedt et Mireille Raskin qui nous ont sollicités puis soutenus dans l’écriture du manuscrit. Laurent Taskin et Anne Dietrich. Mars 2016 Remerciements 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.

indb 14 26/02/2016 19:20:55 .256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.

International Journal of Human Resource Management. Journal of Business Ethics. le management de proximité. Isabelle Huault. 3e édition. Pigeyre et C. Il est également titulaire de la Chaire laboRH en Management humain et transformations du travail. dans une perspective critique. à l’Université catholique de Louvain (Belgique). plus spécifiquement.indb 15 26/02/2016 19:20:55 . La Gestion des Ressources Humaines (La Découverte. local accents (Routledge. Elle a été qualifiée Professeur des Universités par le Conseil national des Universités en 2015. chapitres et articles dans des revues internationales telles que Organization Studies. @GRH. Citons les ouvrages suivants : Dérives et perspectives de la gestion (Septentrion. Revue française de Gestion.Les auteurs Laurent Taskin est Docteur en Sciences de gestion. où il dirige les Masters en GRH et en Sciences du travail. Work and Employment. Membre du Centre interdisciplinaire de recherche travail. dont Perspectives critiques en Management (De Boeck. 2015. chapitres d’ouvrages et ouvrages sur les compétences. Management par les compétences. Management des compétences (Dunod. un centre d’expertise rassemblant professionnels et scientifiques de la GRH. Il a publié plusieurs ouvrages. sur les nouvelles formes d’organisation du travail et les processus de partage des connaissances. avec F. Il a publié de nombreux ouvrages. New Technology. Véronique Perret). avec P. état. 2e édition. Anne Dietrich est Docteur en Sciences de gestion. Gilbert et F. avec C. Il est également éditeur en chef de la revue scientifique International Journal of Work Innovation (Inderscience). société (CIRTES). co-­édité avec Chris Grey. Elle est membre du LEM (Lille Économie Management) – UMR CNRS 9221. l’employabilité. Elle est membre de plusieurs comités de rédaction ou comités scientifiques de revues francophones en gestion et en sciences sociales. Elle a créé le Master GRH de l’IAE en 2004 et l’a dirigé pendant 11 ans. 2005. Économies & Sociétés. 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC. co-­édité avec Matthieu de Nanteuil) ou Critical Management Studies: Global voices. le travail. Pigeyre). Professeur de management humain et des organisations à la Louvain School of Management et à l’École des Sciences du travail. 3e édition). 2011. les cadres et le temps de travail. Elle a écrit de nombreux articles. 2010. Management des compétences (Vuibert. avec F. 2016. 2011. le cas Manpower (Pearson Edition. la GRH. Maître de Conférences habilitée à diriger des recherches à l’IAE (École universitaire de Management) – Université de Lille 1 (France). Vercher-­Chaptal). ses recherches portent sur le changement organisationnel en GRH et. Dejoux). Pigeyre). 2015.

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Dans cette introduction. ainsi que la structure de ce manuel. de travailleurs. d’observateurs de l’économie. les principaux arguments justifiant une approche renouvelée de la GRH et du comportement organisationnel sont présentés. –– comprendre la démarche du manuel .Introduction Vers un management (plus) humain De nombreuses voix réclament aujourd’hui un management plus humain. À l’heure où certains invitent à penser un monde sans croissance économique – ou si peu –. une approche renouvelée de la gestion est attendue. doit s’émanciper d’une logique exclusivement financière. 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 17 26/02/2016 19:20:55 . le message est identique : la gestion de l’entreprise. –– établir les liens entre l’intention affichée et la structure du livre. Au terme de cette introduction. tant son gouvernement que ses modalités pratiques. du travail et de l’entreprise. à l’heure des entreprises cogérées ou libérées où le management est l’affaire de tous. Qu’elles émanent d’associations de professionnels du management. de chercheurs. vous serez capable de : –– situer l’émergence du management humain dans le contexte d’une critique des modèles et pratiques traditionnels de management .

des âges. n’avez-­vous cependant pas rencontré de problèmes ? Sans doute. parce que cela donne du sens à votre vie. souvent. un instant. vous décidez de son contenu. dans le non-­marchand comme dans le marchand. qui ne peuvent pas aller et venir au gré de leurs envies.) ou la mobilité se posent avec la même acuité dans l’entreprise que dans la société – avec. endroit de camp délabré). expérimentant la vie de manière singulière. c’était aussi pour réaliser un projet commun comme. aussi. Focus – Mise en situation Vous avez certainement participé à des associations ou autres mouvements de jeunesse. par exemple. parce qu’il convient de combiner un nombre infini de contraintes pour faire avancer l’entreprise dans une direction largement imposée. etc. Chacune et chacun est un Sujet singulier. sur leur carrière. Souvent. comme dans le secteur privé. les problèmes auxquels vous pensez sont-­ils liés aux aspects humains (difficulté de collaborer avec Unetelle. Si vous vous êtes réunis. confessionnelle. nous faisons référence à une organisation pouvant opérer dans le secteur public. directement. pour le plaisir. si la volonté est présente. Exigeant. de ses modalités en respectant quelques principes généraux… Vous le faites bénévolement. leur identité.) plutôt que matériels (guitare cassée dans le transport. Exigeant. parce qu’il touche à cette composante humaine de l’entreprise. pour laquelle peu de règles générales prévalent : chacune. chacun d’entre vous se mobilise pour des raisons qui lui sont propres. la reconnaissance que vous attendiez de cet investissement. Imaginez ensuite. le projet vous réunit et vous l’avez choisi. Dans ces conditions idéales. l’exigence et les compétences requises pour gérer des personnes que vous n’avez pas choisies. qui ne partagent pas a priori le projet de l’entreprise… L’entreprise est donc un espace qui fait partie de la société et qui en est le reflet : les questions sociétales telles que la diversité (culturelle. Cela ne vous aura pourtant pas échappé : lorsque l’on parle de la gestion de l’entreprise 1 Lorsque nous parlons d’une « entreprise » dans ce manuel. Ce sont des conditions idéales : vous connaissez certains membres du groupe. 18 Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC. animer des jeunes ou monter un spectacle. une mission exigeante et passionnante Gérer les Hommes dans l’entreprise 1.indb 18 26/02/2016 19:20:55 . etc. c’est un défi et un métier aussi passionnant qu’exigeant. Ceci participe à l’exigence du management humain : on ne peut pas. l’amenant à faire des choix. Rappelez-­vous ces expériences. vous avez été invité à faire partie d’un groupe. car vos actes ont un impact sur d’autres personnes. à agir en conscience. Votre responsabilité est grande et exige éthique et exemplarité. idéaux et expériences. car vous partagiez une passion ou des amitiés communes. Et l’amusement des enfants que vous animez ou l’hystérie de votre public vous offre. la responsabilité et l’autonomie de pouvoir y répondre plus vite. avec d’autres. conflit ou attitude irritante de Untel.Gérer les Hommes. qui est aussi complexe. leur progression. un concert. Passionnant. il peut s’agir d’une multinationale comme d’une PME. penser le management sans penser la société et les transformations du travail. de notre point de vue. au regard de ses propres souhaits. Gérer les Hommes au travail est donc une responsabilité passionnante et exigeante.

Simultanément. individualisation. Disons à ce stade que les transformations à l’œuvre – qui portent. à un bon sens citoyen et à une certaine myopie et impuissance de leurs représentants en divers lieux. certes. digitalisation.lalibre. vous vous en doutez. Ces questions sont pourtant fondamentales et nous y répondrons plus loin dans ce manuel. une rhétorique financière globalisée. la distribution ou les services bancaires. mettant en scène des agressions physiques de responsables d’entreprise ou la judiciarisation d’actions limitant le droit de grève). Focus – Mise en situation Vous aurez ainsi remarqué que la mutation de groupes globaux s’accompagne souvent de restructurations qui touchent directement les dynamiques économiques et l’emploi locaux. de nos jours. Management sous tensions : des signaux convergents Peu d’ouvrages de gestion des ressources humaines (à présent. Qu’est-­ce que ceci peut bien vous inspirer ? Le monde change. la construction automobile. par exemple) au sein desquels de tels mouvements ont été opérés avec pour seule justification que « les mesures identifiées sont indispensables pour garantir l’avenir du groupe »3. c’est souvent avec un ton assez critique. GRH) s’ouvrent sur ces considérations. financiers et d’entreprise prenne la forme d’un dialogue de sourds dans lequel personne ne se comprend est préoccupant. les noms de globalisation. la gouvernance de l’entreprise (où engagement citoyen et environnemental côtoient la mise au jour de tricheries en tous genres) et. Extrait d’un communiqué lors de l’annonce d’un plan de transformation http://www. dont les justifications échappent aux travailleurs et managers concernés. flexibilisation.dans les médias. 2 Voir chapitre 2 pour la définition de ces notions. la dénonciation d’une logique financière dominante qui conduit à des réorganisations plus nombreuses et plus fréquentes. les décideurs politiques. Que le gouvernement de l’entreprise fasse l’objet de débats publics est une bonne chose. en même temps que l’on évoque des suicides sur le lieu du travail et des restructurations de compétitivité 2). Que le débat entre les citoyens. 3 Introduction 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC. On évoque ainsi le bien-­être autant que le mal-­être des travailleurs (on parle de bonheur au travail.be/ economie/libre-­entreprise/emplois-­menaces-­une-­quarantaine-­de-­magasins-­delhaize-­fermes-­ce-­mercredi-­ 5397f40235700435904bf029). Pensez à certains secteurs (la sidérurgie. opposant. la gestion de conflits sociaux (tant du point de vue patronal que syndical. en quoi concernent-­ils directement la gestion des personnes dans l’entreprise et son enseignement ? 1. plus généralement. les travailleurs et leurs représentants. à une échelle locale. donnant le sentiment d’une rupture totale entre la réalité locale et la décision globale (Roupnel-­Fuentes. nos économies regorgent de pépites innovantes. 2007). Mais quels sont ces changements de fond qui sont à l’œuvre et en quoi doivent-­ils être pris en compte dans l’action de tout gestionnaire ? Plus encore. peinant à trouver les experts et les soutiens dont elles ont besoin pour se développer.indb 19 19 26/02/2016 19:20:55 .

Ce courant de recherche connu sous le label des Critical Management Studies (Perspectives critiques en management) se veut 4 Pensez aux travaux menés dans le champ de l’ergonomie puis de la psychodynamique du travail et rapportant les conditions de la souffrance et du mal-­être au travail (cf. 1. dans le but d’atteindre des objectifs ou de produire des résultats et qui met en scène des sujets. ayant comme corollaire de ne concevoir la gestion que comme un instrument n’ayant pour seule finalité qu’une performance financière. c’est-­à-­dire des personnes humaines éprouvant le réel. considérons à présent un ensemble de signaux adressés. qu’une organisation est une configuration de personnes et de ressources créée pour coordonner une série d’activités professionnelles.parmi tant d’autres – affectent d’abord et surtout le travail – qui se trouve au centre de nos sociétés – salariales –. Rappelez-­vous aussi. 2015). mais aussi de manière subjective (le sens que vous attribuez à votre travail) et de manière collective (le travail vivant s’inscrit dans une communauté de travail dont les frontières sont définies par les travailleurs eux-­mêmes). l’objet du management humain.1 Des critiques dénonçant la violence d’un management financiarisé Les critiques dénonçant la violence d’un management essentiellement basé sur la mesure se multiplient : perte de sens du travail. à ce stade. l’on observe aujourd’hui qu’elle s’adresse aussi à d’autres pratiques de management. mais aussi de nos existences (cf. dans de Nanteuil. un horaire. c’est-­ à-­dire qui s’exprime et se manifeste de manière objective (un bien ou un service produit. si le travail fait l’objet de critiques fondées depuis toujours et particulièrement depuis les années 1950 4. au management des entreprises et à la GRH. L’hégémonie d’une gestion financière de l’entreprise. Nous avons pointé des critiques et des appels de deux ordres : ceux dénonçant une forme de violence de la part du management et ceux appelant ou proposant un management plus humain. le travail. Puisque l’entreprise met en scène des sujets. chapitre 3). engagées dans des rapports mutuels et agissant en s’exposant à la question du sens de l’action (adapté de Fischer et Lovell. donc de nos économies et de nos entreprises. est contestée. au nom même du bien-­être des personnes : développement de bureaux partagés qui exacerbent ce sentiment d’invisibilité. 2006. promu par des professeurs et chercheurs en management. développement d’outils de partage des connaissances qui amènent le travailleur à se sentir dépossédé d’un savoir qu’il a mis des années de travail et d’intelligence à construire. Chapitre 1). 20 Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC. un contenu). dans la société autant que dans les entreprises et les universités. Si cette critique est associée à l’existence et au développement de pratiques de reporting continu et d’évaluation des performances économiques qui effacent le travail humain au profit de données numériques. un courant spécifique de recherche s’est plus récemment développé au sein même des écoles de gestion. est un travail vivant. à une ressource comme une autre. Ces précisions étant faites. Faites également l’exercice en vous questionnant un instant sur les critiques du management de l’entreprise auxquelles vous avez été confronté.indb 20 26/02/2016 19:20:55 . pour reprendre les termes de Pierre-­Yves Gomez (2013). un rythme. Dans la recherche scientifique en sciences sociales. sentiment de déqualification ou de réduction de l’humain à un facteur de production.

2015.indb 21 21 26/02/2016 19:20:55 . dans un rapport de pouvoir profondément inégal).pluriel et prend aussi les formes d’un mouvement social dépassant le seul monde universitaire. En économie. autogestion. dans des environnements diversifiés. films. Bataille (1949). 8 Pensez à ces reportages.a. convoquant l’importance du « facteur humain ». Ces multiples formes de gouvernement démocratique de l’entreprise tiennent d’abord d’un choix pour une certaine philosophie managériale. mais aussi de la rationalité qui les sous-­tend. du fait de la technologie et du management 5. Il offre des balises fiables à la construction d’une critique du management. serviteurs. sociocratie. et suggèrent aussi un modèle de société qui ne soit plus fondé sur la croissance économique à tout prix (les théories de la décroissance ou de la définition d’un niveau de croissance soutenable. Elles reposent ensuite sur des principes d’organisation du travail ayant pour noms entreprise 5 Voir. etc. Dujarier (2015). que dans le monde culturel. 2015) 7. Praticiens et chercheurs de tout bord s’accordent donc pour pointer la violence d’un management financiarisé qui efface la personne humaine du pilotage de l’entreprise. tant dans l’entreprise.B. Un autre signal perceptible tient de l’appel à un gouvernement plus démocratique de l’entreprise. les recherches hétérodoxes portent.org/fr/) sorti en 2015 ou encore le film-­reportage « Demain » de Mélanie Laurent et Cyril Dion. Il invite à l’étude de « la gestion telle qu’elle se fait.. 2015) ou à viser une croissance qualitative plutôt que quantitative (Sen. pointons aussi l’émergence de recherches portant sur la déshumanisation qui s’invitent aujourd’hui dans le champ de la psychologie du travail et de la gestion. Hunyadi (2015). 6 Introduction 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC. sur l’identification de mesures alternatives et complémentaires de la « richesse des nations » 6.). syndical. à ce sujet. 7 Outre les théories de la décroissance qui invitent à penser un monde marqué par une croissance économique négative. voire aux alternatives « bonnes » ou à la nature « bonne » de l’être humain.I. d’autres modèles invitant à maîtriser la croissance dans un monde « clos » (Cohen. 1. voir à ce sujet Cohen. de l’homo oeconomicus sont proposées (homo empathicus. e. à l’image du film « Human » de Yann Arthus-­Bertrand (voir www.2 Des appels et des expériences de management réhumanisé Simultanément. etc. Cette perspective (re)fait son chemin et des expérimentations se multiplient et perdurent. sorti en 2016. permettant de rompre avec le stéréotype de l’entreprise démocratique parce que petite. voir à ce sujet Cassiers (2011). les appels à « remettre l’humain au cœur » de la société.) et de leaders (authentiques. entre autres. 1993) gagnent en légitimité.) appelant au développement de nouveaux modes de gestion (participatif.human-­themovie. romans invitant à prendre conscience de la richesse et de la diversité de l’humanité. homo socius. expositions. bienveillants. s’attachant à caractériser ce sentiment de « chosification » dans un environnement de travail perçu comme inhumain. se multiplient et ne laissent pas les mondes patronal. Des visions de l’humain alternatives – nous préférons les considérer ici comme complémentaires – à celle. Tels que le P. Cette recherche critique tient d’abord à dénoncer les effets de pratiques de gestion (démontrant notamment à quel point des outils de gestion contribuent à discipliner les travailleurs. politique insensibles 8.. p. dominante. pouvant permettre de construire des alternatives aux modes de gestion dominants. 177). En psychologie sociale. récente et n’employant que de jeunes travailleurs très qualifiés. dans sa matérialité et ses effets parfois destructeurs » (Dietrich et al. etc. collaboration.

de la gratuité. le management humain se fonde sur : (1) une approche pluridisciplinaire et contextualisée de la GRH et du comportement organisationnel . partout. 2. Cet ouvrage répond à sa manière aux défis que nous venons d’identifier – et qui seront développés dans les deux chapitres suivants – en proposant une lecture critique de la GRH et du comportement organisationnel qui entend compléter l’enseignement orthodoxe de ces matières. motivé par son seul salaire ? Nous faisons le même constat. l’appel à des considérations renouvelées du bien-­être de la société (de l’entreprise. dans la recherche scientifique. à quelques nuances près. quelques ingrédients de plus (tels qu’un code de bonne gouvernance. éthique…).libérée. L’engouement des responsables d’entreprises comme des travailleurs est notable et de multiples groupes ou associations voient le jour. (3) l’affirmation d’une conception particulière de l’Homme au travail. la performance.indb 22 26/02/2016 19:20:55 . sous-­jacente aux théories dominantes du bien-­être économique et du capitalisme financiarisé. de ses modalités et finalités en gestion et en économie. La recette est donc à peu près la même. qui semble relativement imperméable à ces évolutions : les contenus des manuels les plus diffusés demeurent similaires. À notre avis. ainsi.. En particulier.0. dans la même marmite. des initiatives sociétales ou des politiques de mécénat). à ajuster sur un marché où s’échangent des compétences. peu solidaire. Management humain : une perspective critique de la GRH et du comportement organisationnel Face à ces constats largement partagés. à propos de l’enseignement de la GRH. ces « innovations organisationnelles » n’échappant pas non plus à une certaine instrumentalisation. un code éthique. Or. complétés par de nouvelles thématiques (diversité. (2) la considération d’un objet central : le travail . par exemple – permettant une caractérisation étendue. diverses réponses sont apportées. l’émergence ou la résurgence de travaux sans cesse plus nombreux sur les thèmes du don. fondent une vision de l’Homme au travail peu autonome. plus riche et plus fine des éléments sur lesquels le gouvernement de l’entreprise et la gestion du travail se fondent comme. philosophie ou psychologie. 22 Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC. mais profondément ancrés dans une perspective instrumentale perpétuant une même vision de l’humain : celle d’une ressource – à l’image des titres de la plupart de ces références (« ressources humaines ») –. autogérée. une charte de valeurs. pour un prix donné. par exemple. 2. eux. Mais comment s’émanciper d’une rationalité formelle (ou calculatrice) et des modes de management qui y sont associés (le caricatural « command and control ») si l’on utilise toujours les mêmes ingrédients de base qui. du travailleur) plaide pour une perspective plurielle. combinant des disciplines différentes – sociologie. Pointons aussi. etc. la finalité n’a pas changé et traduit l’hégémonie d’une rationalité formelle (ou calculatrice). ces réponses se limitent trop souvent à élargir la perspective traditionnelle de la gestion de l’entreprise à d’autres objets. du bien commun ou de l’économie civique qui offrent une perspective renouvelée du management. À rajouter.

C’est à cette fin aussi que les critiques. l’économie que dans le champ de la gestion. de son travail et de considérations organisationnelles. à plusieurs égards. objet de ce management désincarné. 2. sa technologie. parce qu’il s’agit de dénaturaliser la finalité dominante de la gestion des personnes dans l’entreprise. ses structures sociale et physique. une conception particulière que l’on peut qualifier ici d’humaniste critique. théories et pratiques présentées puisent tant dans la sociologie. à ce sujet. De manière assez incompréhensible. Cela vous amènera à identifier les multiples acteurs de la GRH et leurs rôles. c’est parfois l’individu et ses affects qui sont omniprésents. d’entrée de jeu. Nous 9 Voir.2. Bien que cette visée normative et substantielle ne soit pas explicitée dans la plupart des manuels de GRH. indépendamment de son expertise. donc. imaginer des individus suivant le flux défini. Or. ces derniers n’en véhiculent pas moins une vision particulière du travailleur. de discours et d’activités qui s’inscrivent dans – et véhiculent – une conception particulière de l’Homme au travail. Léonard (2015). Il s’agit aussi de tenir systématiquement compte du contexte sociétal et organisationnel dans lequel l’entreprise et sa gestion des personnes s’insèrent. les dispositifs de GRH se présentent comme des « bonnes pratiques » à copier-­coller avec un minimum d’adaptation. Nous le démontrerons plus loin dans ces pages et affirmerons. le travail est souvent absent des manuels de gestion (des ressources humaines) qui préfèrent présenter et détailler des processus désincarnés autour desquels l’on peut. 2.1 Une perspective pluridisciplinaire et contextualisée C’est à ce titre. en opposition à une personne ressource. Quand il ne s’agit pas tout simplement de rester au niveau de la « politique » de gestion et des étapes en lesquelles elle se trouve déclinée : pensez aux étapes du processus de recrutement et de sélection ou aux étapes de définition d’une gestion stratégique des ressources humaines traditionnellement présentées : où est le travail réel. D’abord. l’on considère à la fois l’organisation (son contexte. Trop souvent.indb 23 23 26/02/2016 19:20:55 . en osant les raccourcis d’usage dans une introduction. que nous considérons que le comportement organisationnel doit être étudié en lien avec les pratiques de gestion des ressources humaines. les relations de pouvoir qui s’y expriment) et le travailleur . on établit ce lien entre l’activité et la personne humaine. d’abord. au mieux. avec le travail en point de mire. Ce faisant. Introduction 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.2 Un objet central : le travail Le management humain considère que l’objet principal de la GRH est… le travail. dont la finalité est bien de produire une forme d’ordre social 9 et. d’influencer les comportements des individus et des groupes. sa culture.3 Une conception particulière de l’Homme au travail Le management humain désigne un ensemble de théories. le travailleur et son expertise professionnelle ? Dans le champ du comportement organisationnel. passant d’une étape du processus à l’autre. de son métier. ce management humain vous initie à une perspective critique de la GRH et du comportement organisationnel. la psychologie.

nous adoptons une approche sélective 10 plutôt qu’exhaustive dans le choix des théories. Pour ce faire. Partant des critiques qui leur sont adressées. d’ailleurs. Rassurez-­vous donc : il ne s’agit pas de vous initier ici à une perspective alternative et marginalisée de la GRH qui rendrait vos compétences dans le domaine au mieux exotiques. Présentation des chapitres Les deux premiers chapitres fondent une approche renouvelée de la GRH et du comportement organisationnel. Le chapitre 4 poursuit cette réflexion et questionne le rôle de la GRH en tant que fonction de gestion. permettant de comprendre l’évolution des théories et des pratiques de GRH et de comportement organisationnel à partir des transformations du travail. le contexte et les acteurs de la GRH et du comportement organisationnel. vivant et l’expertise professionnelle et d’en faire les principaux leviers d’action du management humain. Le contexte et la finalité étant ainsi posés. pratique) et de proposer ensuite des alternatives soutenant une approche renouvelée de la GRH et du comportement organisationnel. de la mobilité et de l’évaluation de la performance nous sont apparues incontournables. pratiques et modèles présentés. épistémologique. d’opérer un travail systématique de présentation des approches traditionnelles et dominantes. il s’agit. c’est la question du sens au travail qu’il est nécessaire d’étudier afin de prendre en compte ((re)considérer) le travail réel. de rémunération. décline cette vision et permet de soutenir concrètement un management bienveillant. de même que la motivation ou la culture et l’engagement en comportement organisationnel. 3. d’entrée de jeu. au pire disqualifiantes. tout comme une nécessaire contextualisation de ces modèles et pratiques. 24 Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC. théorique. les pratiques du recrutement. Le chapitre 3 revient sur un concept majeur du comportement organisationnel. qui a donné lieu à nombre de théories en sciences sociales et d’usages en GRH. une conception particulière de l’Homme au travail et du manager. la motivation. Le chapitre 2 présente. il avance l’idée suivante : plus que la question de la motivation au travail. dans une perspective historique. À partir des modèles traditionnels de gestion stratégique des 10 Notre sélection est guidée par le bon sens : en GRH. (ii) les critiques qui leur sont adressées .indb 24 26/02/2016 19:20:55 . Cette dénaturalisation s’opère par un levier principal : une considération pluridisciplinaire de la gestion des personnes en milieu organisationnel. avec vous. celle d’un management humain. et (iii) les théories et perspectives soutenant une vision renouvelée de la GRH et du comportement organisationnel.ne nous contenterons pas de considérer que la GRH a pour seule ambition de contribuer à la performance économique de court terme de l’entreprise. de vous amener à vous les approprier pour vous en montrer les limites (d’ordres méthodologique. Au contraire. Le chapitre 1 présente les raisons qui nous amènent à affirmer. de manière détaillée. D’autres pratiques sont présentées de manière plus concise. Ni au seul bien-­être individuel du travailleur. les chapitres suivants s’attèlent à présenter des éléments de management humain en présentant systématiquement (i) les théories et perspectives traditionnellement mobilisées pour considérer ces éléments .

nous l’espérons. l’engagement ou la motivation dans la littérature dominante ou dans le langage managérial usuel.indb 25 25 26/02/2016 19:20:55 . l’évaluation des performances. il aborde la culture comme une affaire de production sociale d’une norme collective. Introduction 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC. pratique de GRH illustrant cette proposition. le rôle du management humain est présenté comme étant de favoriser l’expression de la reconnaissance au travail. la gestion des carrières et de la mobilité. en outre. La reconnaissance est le moteur de ce que l’on nomme l’implication. Elle pose. Après avoir resitué son émergence et ses usages. La question de l’intégration des travailleurs inhérente à la mobilisation du concept de culture nous conduit à revenir sur les conventions au cœur du processus de recrutement. Et de considérer l’organisation et ses acteurs comme incarnant et évoluant au sein d’une certaine logique organisationnelle que les acteurs contribuent à faire évoluer. Trois pratiques de management humain sont ensuite étudiées : la rémunération. Il revient sur un autre concept majeur du comportement organisationnel : la culture d’entreprise. seront utiles à votre propre pratique du management humain. Le chapitre 5 se concentre sur le lien entre l’individu et l’entreprise.ressources humaines présentant la création de valeur comme le rôle essentiel de la GRH. de nouveaux jalons qui. La conclusion offre une synthèse de cette approche renouvelée de la GRH et du comportement organisationnel.

indb 26 26/02/2016 19:20:55 .256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.

Cette perspective réduit l’homme au travail à un facteur de production. sont des disciplines essentiellement mobilisées dans une logique instrumentale.Chapitre 1 Quelle conception de l’Homme au travail pour quel management humain ? La gestion des ressources humaines. celui-­ci se doit d’être réflexif et bienveillant. comme le comportement organisationnel. –– d’identifier les différentes rationalités et conceptions de l’Homme au travail mobilisées en management . elle a largement fait la preuve de ses effets destructeurs pour la société et la vie des travailleurs.indb 27 26/02/2016 19:20:55 . D’une part. D’autre part. 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC. à une ressource qu’il s’agit de mettre au service de la seule finalité économique. pour répondre à un besoin exprimé par le « business ». en particulier de la GRH et du comportement organisationnel . –– d’identifier une vision alternative : le management humain. Cette approche – anthropo­logique – véhicule une autre conception de l’Homme au travail et. Vous appréhenderez dans ce chapitre les termes de cette contestation et trouverez ensuite une proposition plurielle. du manager puisque. singulièrement. ancrée dans une autre rationalité qui fonde une approche renouvelée de la GRH et du comportement organisationnel. gouvernance) . elle véhicule une conception amorale du management aujourd’hui contestée. pour soutenir un management humain. Elle présente deux limites importantes. Au terme de ce chapitre. –– de comprendre le lien qu’il y a entre ces conceptions et les contenus pratiques et théoriques des sciences de gestion. vous serez capable : –– d’identifier et de comprendre quelques critiques formulées à l’égard du management (santé. Il s’agit de mettre en place un outil (le moyen) pour contribuer à la production ou au profit de l’entreprise (la finalité).

qui renvoie aux activités de création. en toute autonomie. Des finalités multiples que des philosophes du travail ont saisies depuis longtemps. Ce management. mobilisée de manière implicite dans la plupart des manuels de management et trop rarement questionnée. la réalisation de soi. à la durabilité du monde. c’est-­à-­dire à un être rationnel calculateur cherchant à maximiser son bien-­être individuel. qui fractionne les activités en processus. Honneth (2000). Cette approche renouvelée s’appuie. Au cœur de ces dénonciations se trouve aussi le rejet d’un langage managérial « froid ». sur une conception de l’Homme au travail qui ne le réduit pas à un homo œconomicus. qui appelle une alternative plus « chaude ». Dénoncer les maux organisationnels et sociétaux est une chose. outils et dispositifs contraignent de manière croissante les activités et l’individu au travail. fût-­elle humaine. Sont-­ils les conséquences inéluctables d’une logique de marché qui fait d’une concurrence acharnée et mondialisée l’origine de toute chose ? Les critiques dont il est question ici incriminent précisément l’emprise croissante d’un managérialisme développé dans le secteur privé qui s’étend aujourd’hui au secteur public. c’est-­à-­dire à l’être profondément social qui cherche à promouvoir les solidarités dans le travail. à l’encontre d’une vision restreinte de l’homme comme facteur de production. dans une société où les plus jeunes générations survalorisent justement les valeurs post-­matérialistes ou symboliques associées au travail : le sens du travail. en opposition 12 28 Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC. Cette alternative est au cœur de cet ouvrage. Les expliquer en est une autre. mais surtout la reconnaissance 11. et l’imposition de contraintes productives dictées par ailleurs ne contribue qu’à une seule forme de performance : la performance financière. à l’image de l’homo faber de Hannah Arendt (1958). ni à une pure ressource. bien évidemment. Focus – Managérialisme Le terme managérialisme désigne une idéologie de la performance soutenue par une machinerie gestionnaire dont les techniques. voire de gratuité.Introduction La gestion de l’entreprise a rarement fait l’objet d’autant de critiques que de nos jours. maximise le rendement via une batterie d’indicateurs comptables.indb 28 26/02/2016 19:20:55 . Cette dénomination de « personne humaine » insiste sur la dimension humaniste que nous vous invitons à partager. Son enseignement alimente la reproduction et la perpétuation de ces pratiques et des présupposés qui les sous-­tendent. 11 Voir. réhabilitant affects et sentiments. par un nombre croissant de praticiens de la gestion plutôt que par des professeurs d’université. à des fins d’expression créative. Les témoignages et les recherches dénonçant la violence des rapports de travail. l’expression de ses capacités et de ses choix. C’est celui qui est enseigné de manière dominante dans les écoles de gestion et les MBA. d’abord. car trop économique et désincarné. Dietrich et Pigeyre (2014). Une telle vision intègre des dimensions et des finalités multiples saisies depuis longtemps par des philosophes du travail 12. à ce sujet. Cet ouvrage s’attache au contraire à la personne humaine. la perte de sens du travail ou la précarité de l’emploi se multiplient. qu’il faut ajuster aux exigences productives et financières de l’entreprise pour obtenir une performance maximale. Méda et Vendramin (2013) ou Veltz (2011).

Edwards et Wajcman (2005).indb 29 Quelle conception de l’Homme au travail pour quel management humain ? 29 26/02/2016 19:20:55 . –– de la proposition d’une vision particulière de l’Homme au travail. La considération croissante du don comme justification de l’action dans l’entreprise contribue également à cette ouverture des finalités de la gestion et du travail : sans ces actes gratuits que nous posons les uns envers les autres (le coup de main ici. sur une conception de la gestion comme science morale. c’est-­à-­dire les principes de gouvernement. Pourtant. et une conception du management fondé sur la bienveillance. une démarche critique en gestion. 2007 . à l’éphémère de la vie consommable. celle d’un être réflexif. de vous présenter la proposition engagée qui soutient cette approche et qui emprunte.. Léonard (2015). 2015). le courant des relations humaines et de la qualité de vie au travail. selon trois temps distincts. amorale et apolitique que l’enseignement traditionnel du management tend à nous présenter. leur prétendue neutralité et les limites de leur conception de l’Homme au travail . sensibilisé la gestion aux multiples leviers de l’engagement des personnes dans leur travail. et le à son animal laborans. de l’entreprise et de son management . Qu’entendons-­ nous par là ? Que la gestion n’est aucunement cette technique neutre. à l’instar de ce que dit Amartya Sen (2000) de l’économie. en permettant de reconnaître un Homme au travail soucieux de son bien-­ être. les recherches menées depuis plus de trente ans montrent qu’il n’en est rien parce que ces techniques et ces outils prennent place dans des environnements organisationnels spécifiques. les entreprises ne fonctionneraient pas (Caillé. le tuyau là-­bas). Dénoncer les dérives de l’organisation du travail pour fonder une approche renouvelée Deux « objets » majeurs font l’objet d’analyses critiques pointues et partagées par un certain nombre de chercheurs et d’observateurs conscients des dérives de ce managérialisme : les modes de gouvernance. ensuite. en vous sensibilisant aux critiques portées sur le monde du travail. ceux de : –– la dénonciation. en vous montrant en quoi ces critiques interrogent la visée normative des manuels de gestion. mais aussi de celui de l’entreprise.Cette approche renouvelée s’appuie. 1. ici. À un autre niveau. parce que des acteurs organisationnels qui ne poursuivent pas la même finalité se les approprient. les structures et les procédures adoptés par des entreprises internationales. Les techniques de gestion pourraient ainsi servir des desseins politiques différents. les mêmes outils de GRH pourraient être utilisés dans une multinationale du secteur biopharmaceutique comme dans une entreprise à finalité sociale. Elle ne serait ainsi qu’une boîte à outils. voire trans­ nationales. Il s’agit.. Ce chapitre présente les fondements de l’approche renouvelée de la GRH et du comportement organisationnel que vous découvrirez dans ce manuel. 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC. en aucun cas un projet politique. eux aussi. les redéfinissent et parce que toutes les organisations ne partagent pas la même vision de l’Homme au travail 13. pour s’exprimer. qui ont œuvré à la globalisation et à la financiarisation de l’économie. Gomez et al. 13 Voir par ex. –– de la dénaturalisation. Grevin. renvoyant à l’activité de travail pour subvenir. Berger et Luckmann (1967). apparus dans les années 1930 et ayant contribué à institutionnaliser le comportement organisationnel comme champ de recherche ont. 2012 .

du bien-­être. à tout niveau de l’organisation et de la société. tels que Friedrich Hayek. ou encore à cette approche « locative » de la main-­d’œuvre consistant à substituer des travailleurs indépendants à des salariés. ou le management participatif) ont été récupérées. Il convient donc de s’interroger sur ce que certains appellent « la grammaire » employée et. économique et culturel » (de Nanteuil. pensez à toutes ces restructurations d’entreprises largement bénéficiaires.indb 30 26/02/2016 19:20:55 . en laissant des milliers de travailleurs sans emploi. réalisées au nom de la compétitivité pour accroître toujours plus le revenu des actionnaires. Tixier et Marty (1983) ? Pourquoi serait-­elle pétrie d’inégalités et d’arbitraire. notons la présence de prix Nobel. L’analyse économique de ces externalités a suscité de nombreuses prises de conscience au sein des directions générales de grands groupes industriels tant elles ont généré des formes de régressions sociales et environnementales indiscutables 14. au nom d’un individualisme exacerbé et d’une justification par le marché ont des effets sociaux et sociétaux coûteux qualifiés d’externalités négatives. Delors et al. sur la justification de l’action économique et les principes de justice qui les sous-­tendent (Boltanski et Thévenot. Alors. in fine. par exemple. (1995) ou Didry (2008). Les citoyens. notamment au regard de leur amoralité apparente. Sumantra Ghoshal ou Jeffrey Pfeffer qui. il est sans doute là : « dans cette manière de refuser que certains segments de notre modernité fonctionnent à l’abri des exigences éthiques ayant conditionné notre développement politique. pour reprendre l’expression de Sainsaulieu. Amartya Sen. pourquoi la démocratie resterait-­elle en dehors de l’entreprise. C’est donc bien le gouvernement de l’entreprise qui est remis en question : ces justifications par le marché apparaissent aujourd’hui trop limitées et les décideurs. 2011. Elle a conduit à l’affirmation d’une éthique de responsabilité. prônant des valeurs post-­matérialistes et promouvant une forme de responsabilité sociale de l’entreprise. de réduire les effectifs et les emplois en augmentant la polyvalence des employés (Pauchant. Parmi ces voix qui s’élèvent aujourd’hui pour dénoncer les limites d’un capitalisme et d’un management financiarisés. au nom d’une « meilleure » performance économique de la firme. tels qu’Henri Mintzberg. Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC. sont invités à justifier moralement leurs actes. aspirations qui se manifestent régulièrement et ont permis de façonner les démocraties qui sont les nôtres. apportent du poids à ces constats. comme s’interroge 14 30 Voir. pp. aspirent à la justice et nourrissent des attentes fortes en matière de respect et d’égalité . dès leur invention.1 La gouvernance en questions Pour point de départ. pour avoir contribué à les façonner. Mais certaines de ces pratiques socialement responsables (telles que la valorisation de la collaboration. Si l’analyse critique du management a un sens. Joseph Stiglitz ou Muhammad Yunus. De telles décisions au bénéfice de quelques-­uns.constat d’une souffrance renouvelée au travail. 1. notamment en matière d’emploi. 1991). par des gestionnaires dans le but d’accroître de nouveau la productivité. ainsi que celle d’acteurs universitaires majeurs du management. par leur connaissance des modes de pensée dominants. de leur côté. 1998). L’émergence de l’éthique comme champ de réflexion et d’action à part entière en gestion est le témoin particulier d’une prise de conscience par des responsables d’entreprises des effets délétères de ces stratégies. 264‑265).

dont ceux de Isaac Getz (2013. voire en économie (Polanyi). par exemple. Cet élargissement progressif s’est accompagné assez naturellement d’une grande diversité interne. plus spécifiquement encore. etc. la place de l’incertitude. Focus – Perspectives critiques en management16 Ce courant s’est bâti. Cet engagement s’exprime aussi au travers de la revendication d’une dimension normative du projet scientifique. Nizet et Pichault (2015). l’importance des rapports de force au sens large. Ces formes de dénonciations se cristallisent aujourd’hui dans un mouvement plus large. d’un nombre croissant de revues scientifiques internationales prétendant au qualificatif de « critiques » et. 2012) ? Mais la critique du management n’est pas réservée aux seuls chercheurs en gestion. entre autres). Mauss. au moins. De façon générale. les Critical Management Studies (CMS) ont cherché à réhabiliter l’épaisseur de la décision humaine. jusqu’ici. surtout. Contre la thèse de l’économie dominante selon laquelle seuls les raisonnements individuels fondés sur la maximisation d’un espace d’opportunités seraient susceptibles d’intérêt. celui des perspectives critiques en management (Critical Management Studies). Willmott (2013). ni l’exclusivité. qui ont entrepris ce projet. d’éveiller leur conscience aux cadres normatifs qui ont guidé. tenue pour une qualité intrinsèque face au mouvement inverse de standardisation du champ disciplinaire. Palpacuer et al. au cercle « Philosophie & Management » initié par des managers belges au milieu des années 2000 et à d’autres ouvrages et blogs. Golsorkhi et al. 2011). À l’origine d’une multitude de groupes de réflexion. La société et. les professionnels de la gestion s’en saisissent également. finance. 15 Pensez. grosso modo. (2009). du chaos mais aussi du symbolique18. stratégie. aujourd’hui relativement admis. 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC. Par là même. à l’image de travaux menés en sociologie ou en théorie des organisations (Weber. Taskin et de Nanteuil (2011). contrôle de gestion. dès le début des années 1990. gestion des ressources humaines. qu’elle permet de passer d’un néo-­ positivisme dominant à un constructivisme élargi. il s’est donné pour but de rendre compte de la pluralité des rationalités dans les organisations17. le blog MOM21 (Mouvement pour l’organisation et le management du xxie siècle).indb 31 Quelle conception de l’Homme au travail pour quel management humain ? 31 26/02/2016 19:20:55 . Frédéric Laloux (2014). sur la conviction qu’il fallait changer de façon substantielle certains aspects des théories et pratiques du management. leur mode de gouvernance 15. avec Carney). Taskin et Willmott (2008). (2010). ce courant n’a cessé d’irriguer des recherches et de susciter des réflexions au sein même des sous-­disciplines qui constituent les sciences de gestion : marketing. les CMS défendent un certain « engagement » dans le champ scientifique. et la volonté d’infléchir l’activité d’une communauté scientifique dans le sens d’une plus grande ouverture au monde. 17 Un projet scientifique dont les CMS n’ont ni la paternité. si l’on entend par là à la fois le refus de s’en tenir aux canons de l’académisme ambiant. ce courant s’est progressivement consolidé et diversifié. L’intérêt de ce courant de recherche est d’avoir assez rapidement acquis une légitimité là où les référentiels dominants semblaient les plus durablement ancrés : au sein des business schools. 16 Voir. d’un groupe de réflexion particulièrement dynamique au sein de l’incontournable Academy of Management. pour en savoir plus. 18 D’où une posture épistémologique dont on peut dire. d’une articulation rigoureuse entre sciences de gestion et sciences de l’homme. Son noyau idéologique fondateur fut de rejeter l’idée selon laquelle le management se réduirait à une activité technique et l’organisation à un instrument neutre pour réaliser des objectifs partagés. désireux de nourrir leurs actions et réflexions d’autres cadres de référence et. malgré de nombreuses variantes et controverses internes à ce courant intellectuel devenu mouvement social (Taskin et de Nanteuil. Mais au-­delà de ce postulat de départ. par exemple.Ferreras (2007.

Si un petit nombre pourra jouir de conditions de travail enviables. Aujourd’hui. la globalisation continue à produire ses effets. afin de présenter une croissance bilantaire. au sein des écoles de commerce et de gestion. Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC. de l’anxiété que les managers ressentent par rapport à leur façon d’agir. malgré les crises d’un système financier qui appellent à une gestion plus soutenable des entreprises. 2008) . à produire des connaissances sur le management et pas seulement pour le management (Beaujolin et Grima. Les affaires VW. la globalisation justifient cette anxiété : dans les années 1990. issue de la réduction de coûts opérationnels. de mener un projet et une équipe ou à la manière dont ils pensent être perçus. la demande de certaines formes de flexibilité et d’opportunités de formation continue. 2011). Société Générale ou même la crise des subprimes et les attentats du 11 septembre 2001 ont contribué à faire prendre conscience de la relativité et de la viabilité limitée de la position dominante. qui offrira moins de perspectives de développement et soulèvera de plus grands défis encore en termes de mobilisation des collaborateurs 20. des valeurs et des formes de connaissances occidentales (voir à ce sujet Ziegler. entre autres choses. certains seront appelés à exercer des fonctions de management. revues. la plupart travailleront durement et de longues heures dans la crainte de la prochaine évaluation des performances. Fournier et Grey (2000) attribuent la popularité des approches critiques en gestion à trois facteurs contextuels : –– la crise du positivisme dans la recherche en gestion et le développement des alternatives épistémologiques et méthodologiques . Parmalat. 2014). Parmi eux. Les entreprises n’ont pas d’autre choix que de s’afficher en croissance sur les marchés qui sanctionneraient tout fléchissement de cet indicateur de bonne santé… Dans ce contexte. les entreprises délocalisent – afin de pénétrer des marchés en croissance – ou se réorganisent. Les transformations sociétales et. –– la crise du management occidental. en particulier.Tentant d’expliquer cet engouement parmi la communauté des chercheurs. dispersée. 19 20 32 Thomas et Linstead (2002). dans une structure plus plane.indb 32 26/02/2016 19:20:55 . sans doute. parmi lesquels une sorte de fatalité de la croissance. en particulier nord-­américain. ou encore quant aux actions qu’ils doivent mener pour réussir. sans garantie de sécurité d’emploi 19. La valeur pour l’actionnaire continue à guider les décisions des entreprises. pendant que des consultants et le top management proposeront de disséminer les fonctions de management partout au sein de l’entreprise. pour certains travailleurs. Fulop et Linstead (2009). aujourd’hui. justifiant. Enron. Il y a donc une exhortation. dans le contexte du capitalisme mondialisé. Mais les attentes des travailleurs et les styles de vie ont également évolué. Les livres. appelant les sciences de gestion à se (re)concentrer sur le travail vécu et les travailleurs et pas seulement sur les gestionnaires et. voire virtuelle. alors que le management intermédiaire trinquait face aux restructurations en tous genres – qualifiées parfois de liposuccions d’entreprises – les managers survivants étaient contraints de travailler plus et plus vite pour s’assurer que ceux qui travaillaient pour eux fassent de même. –– la montée du managérialisme associé à l’hégémonie des valeurs et des priorités visant implicitement ou explicitement le soutien des institutions et des valeurs capitalistes (voir Raone. blogs et autres émissions sur le management continuent de faire recette et témoignent d’un intérêt populaire réel pour le sujet et.

Honneth (2000). la perte du sens au travail et la disparition de la dimension humaine dans un grand nombre d’emplois 22. Alvesson et Willmott (2012) . par son ancrage dans l’observation des situations de travail. André Ombredane et Jean-­Marie Faverge publient « Description du travail ». Issu de cette école. soulignent la responsabilité d’un management désincarné 23. 2003).indb 33 Quelle conception de l’Homme au travail pour quel management humain ? 33 26/02/2016 19:20:55 . avec un présupposé qu’il importe de rappeler : le travail peut être bon pour la santé et le monde irait mieux si chacun avait un travail qui lui convient. à ce sujet. Paradoxalement. Sont ici pointées du doigt les politiques et pratiques de gestion qui. un tel postulat s’affirme dans un contexte de standardisation tayloriste du travail où c’est l’individu qui doit s’adapter à son poste de travail. De nombreux modèles. Serieyx (2001. du management et plus largement de la société ou de l’ensemble de ces dimensions souvent enchevêtrées 21. les travaux d’Alain Wisner. Périlleux (2001). tandis que d’autres. un champ pluridisciplinaire qui. la pénibilité du travail et ses conséquences sur la santé physique et psychique font l’objet de recherches depuis la Seconde Guerre mondiale. Pourtant. Cohen (2012. une autre approche centrée sur la notion de stress professionnel a vu le jour sous l’impulsion de Hans Selye (1956). 23 Bolton et Houlihan (2007). Dejours (1998). Dans la foulée de ces constats. Mais son apport ne s’arrête pas là. notamment les pratiques d’évaluation individuelle de la performance. Christophe Dejours développe la psychopathologie et ensuite la psychodynamique du travail. incriminant notamment l’instrumentation de gestion mise au service d’un management financiarisé qui « compte » les résultats plus qu’il ne valorise les personnes. dès la fin des années 1960). 2015) . et aux formes renouvelées de souffrance au travail qu’elles ont causées. visant avant tout la performance financière de court terme pour rémunérer les actionnaires. Focus – Aux sources de l’ergonomie En 1955. Dujarier (2015). en gestion et sociologie. Parallèlement à ce courant. Gollac et Volkoff (2007) . contribue à révéler l’intelligence ouvrière et la capacité de l’organisation du travail d’abîmer le travailleur (voir.1.2 Le travailleur en souffrances La souffrance des travailleurs a justifié un questionnement légitime des pratiques d’organisation du travail. ont été élaborés en vue de mettre au jour les 21 Voir. 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC. ont provoqué une dégradation importante de l’exercice même du travail. La psychodynamique du travail s’intéresse plus particulièrement au « risque organisationnel ». avec les souffrances que l’on sait. 22 Méda et Vendramin (2013). respectivement. des recherches en psychologie et en comportement organisationnel questionnent ce sentiment de déshumanisation. Etzioni (1988) ou Gomez (2013). aux pratiques managériales qu’elles ont engendrées. autrement dit aux mutations de l’organisation du travail de ces trente dernières années. C’est dans le champ de ce que l’on appelle aujourd’hui l’ergonomie que les premières réflexions sur le sujet apparaissent. principalement d’origine anglo-­saxonne. Attali (2013). l’affaiblissement des liens sociaux entre collègues. Celle-­ci dénonce avec virulence les effets psychiques et sociaux délétères de certaines formes d’organisation du travail et de management. l’ouvrage fondateur de l’ergonomie de l’activité.

de prévention et d’intervention en vue de circonscrire les risques physiques et psychosociaux au travail et d’assurer une meilleure qualité de vie des travailleurs. Au-­delà du constat du caractère limité de la rationalité tel qu’établi par Simon (1972). Celle-­ci garantit. Il s’agit aussi d’un ensemble de discours associés à ces pratiques. à un moment donné. considérons que ces croyances morales participent à une conception de l’Homme au travail.indb 34 26/02/2016 19:20:55 . 2012. Les prolongements pratiques de ces travaux ont consisté principalement en la confection d’outils de mesure. guidé par des finalités particulières en référence à ce qui est considéré comme « juste » dans un contexte donné ? Les pratiques managériales s’inscrivent dans des croyances morales qu’elles fortifient. dans le cadre de la gestion de l’entreprise. pénibilité physique…). de raisonnement sur le sens et la justification. l’encourage si bien que celui-­ci finit par être considéré comme normal. ou encore à une philosophie managériale que nous envisageons comme « la promotion d’un ensemble d’idées qui. Hatchuel et Weil. fondée sur des hypothèses portant sur la nature humaine et le monde qui nous entoure. devient normatif et se généralise. Brabet. il s’agit aussi de condamner une forme de « stupidité fonctionnaliste » (les termes sont d’Alvesson et Spicer. le management ne désigne pas qu’un ensemble de pratiques et d’outils de gestion. 5). et les mécanismes causaux qui les relient. 2015. Barley et Kunda. Ainsi. dans Ajzen et al. le soutien social dont il bénéficie et la reconnaissance qu’il reçoit sont des déterminants majeurs du bien-­être et de la santé mentale. décrit et justifie un ordre social » (Boncori et Mahieux. L’imposture d’un management amoral Contrairement à ce que la plupart des manuels de gestion laissent paraître. en insistant sur le rôle de l’opportunisme. un ordre organisationnel stable en entretenant des certitudes fondées sur une considération exclusivement instrumentale et fonctionnaliste du management : tout dispositif de gestion doit contribuer à la performance économique de la firme en mobilisant les capacités cognitives des membres de l’organisation. l’autonomie du travailleur. 2012). Mais elle se caractérise par « un manque de réflexivité. 2.. bien davantage parfois que les exigences intrinsèques d’une activité professionnelle (efforts à fournir. de valeurs sous-­jacentes aux choix de politiques de gestion et de théories 24. certes. leur incidence sur la santé et le bien-­ être. incluant les agents aggravant ou réduisant l’impact des premiers sur les seconds. Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC. ex. 3.. Ghoshal et Moran (1996) ont ainsi montré à quel point la théorie des coûts de transactions. 1992 .facteurs de risque associés au stress professionnel. Focus – Illustration À l’image des normes sociales qui sont au cœur de la tentative de définition de ce qu’est une vie bonne chez Judith Butler (2014). 24 34 Voir p. Ils ont notamment permis de montrer que. sinon le choix de quelques-­uns. Mais qu’est-­ce qu’une politique de gestion. pression temporelle. p. 2015). Dietrich et al. 2012. » (Alvesson et Spicer. 1993 . considérez que votre jugement de ce qu’est une bonne politique de gestion nécessite un accord préalable sur ce que l’on considère comme étant « bon ». p. 1992 .

Karl Polanyi et Max Weber ont contribué à ce débat en distinguant deux types de rationalité (de Nanteuil. Focus – La rationalité substantielle Elle renvoie à la façon dont les êtres humains entrent en relation les uns avec les autres. Elle peut être associée aux rationalités instrumentales. il faut. objectivable) des choses avec une finalité unique.indb 35 Quelle conception de l’Homme au travail pour quel management humain ? 35 26/02/2016 19:20:55 . Or. s’inscrivent massivement dans cette rationalité formelle ou instrumentale : les techniques de gestion sont des instruments devant amener à un profit maximum. et l’évaluation des outils de gestion permet de s’en rendre compte. Ainsi. dans ce cas précis. car elle ouvre sur une infinité d’interprétations possibles. Focus – La rationalité formelle La rationalité formelle met l’accent sur la conformité des choix à une procédure de calcul ou de droit. Cette rationalité est équivoque. et une philosophie gestionnaire. c’est-­à-­dire qu’il s’insère dans des relations humaines. telle décision de fusion d’entreprises est bonne. Weber (1971) identifie une forme de rationalité substantielle ou interactionnelle. considérer la notion de rationalité et constater la pluralité des formes de rationalité. ainsi que sur la cohérence formelle de cette procédure : ce qui est jugé « bon » ou « juste ». comme la gestion traditionnelle. 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC. une représentation simplifiée des acteurs et de l’organisation. d’abord. car elle ne peut donner lieu qu’à un seul type d’interprétation possible : les règles ont été respectées ou pas . L’économie classique. ont tenté d’ordonner les différentes rationalités à l’œuvre dans notre compréhension du monde. c’est-­à-­dire ce qui permet de donner sens à l’action.Cette philosophie managériale combine à la fois un substrat technique. 2015) : une rationalité formelle et une rationalité substantielle. peut être considéré comme un système de rationalité. Pour cela. est ce qui respecte la marche à suivre définie par les procédures. comme les sociologues. car ce travailleur n’a pas respecté le règlement d’ordre intérieur ou une clause de son contrat de travail. Au-­delà de son aspect purement technique. À titre d’exemple. 2013). p. Puisqu’il est admis maintenant que le management n’est pas exempt d’une dimension normative. essayons à présent d’identifier cette conception de l’Homme au travail sous-­ jacente aux pratiques et théories classiques de la gestion des ressources humaines et du comportement organisationnel. 296). telle décision de licenciement est juste. Le cadre normatif de l’action. cela génère de la valeur économique ou non. Elle porte sur les dimensions de l’action humaine dont il n’est pas possible de fixer le contenu une fois pour toutes. 2000. Elle permet ainsi une interrogation sur le sens de l’action. calculatoires ou fonctionnalistes qui désignent toutes la correspondance (mesurable. un outil de gestion repose donc implicitement sur un projet managérial normatif (Acquier. 2007 . Cette rationalité formelle est dite univoque. car elle permet d’accroître les complémentarités entre les groupes . On ne peut donc comprendre le dispositif de gestion indépendamment de la conception de l’Homme au travail et du modèle de gouvernement de l’entreprise ou de la « conception du vrai et du bien » dans lesquels celui-­ci s’inscrit et auxquels il participe (Pauchant. À titre d’exemple. Chiapello et Gilbert. le travail réel est vivant. Les philosophes des sciences.

car acteur et témoin de nos sociétés (et de nos aspirations démocratiques de justice). (2013). Gomez-­Mejia et al. (2016). ces conventions sont multiples. comme source majeure de production de notre identité. Snell et al. caractériser une conception de l’Homme au travail qui réponde aux critiques qui ont été énoncées précédemment et qui permette de valoriser le travail comme espace identitaire majeur. mais nous invitons aussi à un positionnement normatif. du manager en particulier) tel qu’il devrait être pour qu’un management humain puisse pratiquement exister dans l’entreprise. Nous proposons une conception de l’être humain (ici. Thévenet et al.). d’abnégation et d’individualisme). notre démarche s’apparente à une anthropologie normative. etc. tant le travail est la vie. ex. etc. (2012). il eut mieux valu licencier le travailleur. de création et de solidarité (autant sinon davantage que de discipline. car il est évident qu’il n’était pas honnête envers ses collègues et le management . agir stratégique vs agir communicationnel. nous nous donnons la capacité de penser le travail vivant comme lieu d’émancipation. malgré une faute grave constatée. l’appréciateur de la performance est présenté dans ces manuels comme le juge principal des résultats du travail et/ou du comportement du travailleur. Cette entreprise critique n’est pas pour autant personnelle : elle participe d’une herméneutique puisqu’elle puise dans l’image que nous donnent les sciences humaines et l’entreprise de l’Homme au travail et construit cette proposition d’un management humain par un travail réflexif nous invitant à nous comprendre mieux. Mathis et al. p. Celle-­ci est faite par le biais de différentes techniques telles que l’échelle de notation (technique la plus utilisée).). c’est-­à-­dire à l’affirmation de ce que devrait être l’Homme au travail afin de rendre cette considération possible et soutenable 25. Dessler (2014). ensuite.indb 36 26/02/2016 19:20:55 .même s’il ne s’agissait pas d’une faute grave. Noe et Hollenbeck (2012). Pour révéler la moralité des modèles et pratiques de GRH et de comportement organisationnel. c’est-­à-­dire ici la conception de l’Homme au travail qui est présupposée. opposant une conception de la spécificité de l’être humain à une autre (essentialiste vs existentialiste. parce qu’espace d’expression. l’essai ou l’échelle de standards mixtes. 2014). comme ce que Mauss appelait un « fait social total ». Peretti (2015). il faut. 2009. 26 Cette sélection de manuels est composée de Armstrong et Taylor (2014). il faut œuvrer à l’émergence d’une nouvelle « grammaire ». 36 Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC. Alors que sept des neuf ouvrages analysés présentent 25 À la différence d’une critique ontologique. (2011). mais dans un autre cas. En (re)considérant le travail au cœur de nos existences. Qu’il soit manager. et différemment au regard de la finalité normative défendue. collègue ou client. ils notent que la méthode d’appréciation la plus utilisée est de l’ordre déclaratif. autrement dit de nouvelles conventions ou rationalités qui dépassent les dualismes analytiques (rationalité instrumentale vs rationalité axiologique. pour réagir à l’appréciation déjà accomplie. Cherchant à comprendre la conception anthropologique que pourrait avoir un sujet humain qui juge la performance de ses semblables. Il appartient donc aux communautés d’acteurs de définir. alors que celui-­ci n’intervient qu’accessoirement. (2015). leurs conventions ou les croyances normatives à partir desquelles le sens de l’action pourra être questionné. superviseur. on pourrait transiger au regard de circonstances particulières. D’une certaine façon. C’est l’ambition de notre proposition. Cadin et al. Taskin et Ndayambaje (2016) ont analysé neuf des manuels de GRH les plus lus dans les écoles de commerce anglophones et francophones 26. Dans leur analyse comparée des chapitres portant sur l’évaluation de la performance des travailleurs. une fois ce constat posé. Par définition. mais qui travaille plutôt à leur enchevêtrement (de Nanteuil. si elles le souhaitent.

indb 37 Quelle conception de l’Homme au travail pour quel management humain ? 37 26/02/2016 19:20:55 . Il ne semble donc pas exagéré de prétendre que les manuels étudiés véhiculent une conception déshumanisante et instrumentalisante de l’Homme au travail.l’auto-­appréciation comme une modalité possible de l’évaluation de la performance.. les pratiques et les théories de gestion des ressources humaines véhiculent et traduisent un projet qui peut être qualifié de politique vu que la finalité de la GRH est d’influencer les comportements des hommes et des femmes dans le sens souhaité (Jackson et al.). à se montrer responsable de ses actes et responsabilités. c’est piloter. Pourquoi ne pourrait-­il pas avoir une influence positive sur le management de l’organisation ? L’identification de ces deux caractéristiques communes à l’évaluation de la performance – l’appréciation unilatéralement déclarative et l’influence dissymétrique – permet d’inférer que la pratique de l’appréciation de la performance. Or. nous tenons à affirmer une conception de l’Homme au travail particulière. il n’y a qu’une seule partie qui est censée influencer l’autre. de rompre avec une vision instrumentale et vous le verrez. Tout est présenté comme si le salarié était censé être dans la posture de soumission ou. 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC. 2. – Nous nous appuyons sur la réflexivité (cf. une direction. licenciement.1 Pour une conception humaniste du management Cela ne vous a pas échappé : le management n’est pas amoral. avec bon nombre de pratiques de gestion mais aussi de théories du comportement et de modèles de management qui s’enracinent dans cette perspective. l’Homme au travail est réflexif. Imprimer un sens. que les théories et pratiques de management humain présentées dans ce manuel contribueront à soutenir. juste ou bon. L’évaluation de la performance consiste en un jugement du travail d’un sujet humain par un autre. il pense. Selon les manuels examinés. en cohérence avec la perspective critique que nous adoptons. donc faire de la politique au sens étymologique du terme. ces deux sujets ne sont pas sur le même pied. à savoir organiser des groupes sociaux. augmentation de salaire. Il s’agit. d’assujettissement. infra) comme un moyen de considérer l’humain dans sa capacité délibérative et de (ré)habiliter le politique en gestion. etc. elle n’est conçue que comme un travail préparatoire à l’entretien avec le manager à qui appartient la responsabilité première d’apprécier la performance du travailleur. à l’aune de buts administratifs (promotion. implique une conception instrumentale de l’Homme au travail. Alors. Or. La relation entre l’appréciateur et l’apprécié est une relation sujet/objet et non une relation intersubjective. Il est indiqué explicitement ou implicitement dans chaque ouvrage que le but de l’appréciation de la performance est d’influencer le comportement du travailleur selon les objectifs de l’organisation. Un deuxième point commun est identifié : l’influence dissymétrique du management sur le travailleur. comme un sujet doué de conscience et d’intentionnalité. Dans le processus d’évaluation. le travailleur n’est pas considéré comme un alter ego. Deux mécanismes sont à l’œuvre dans cette démarche. 1989). à évaluer son comportement et les conséquences de ses actes. Nous désignons par réflexivité la capacité de l’être humain à apprendre de ses erreurs. Nous pourrions la résumer en la qualifiant d’humaniste. C’est aussi faire un choix quant à ce que l’on considère comme étant acceptable. comme dirait Michel Foucault. telle qu’elle est présentée dans les textes examinés. par là. de la même manière que celui qui se trouve dans la position de juger sa performance. Les discours.

de repères. aux tuyaux que vous vous échangez. voire empathiques. qui s’intéresse plus spécifiquement au monde du travail. Ces conceptions largement partagées ne sont pas sans effet sur la conduite de l’entreprise. ont pour raison d’être d’éviter l’incertitude sur ce qu’il est normal d’attendre des autres. une conception humaniste. bien peu de manuels de GRH ou de comportement organisationnel s’en font l’écho ou ne s’en inspirent explicitement. un jugement. estimons ensemble que la conception de l’Homme au travail qui doit être à la base d’un management humain est celle qui conçoit le travailleur. à l’environnement. Ces conventions. Pour autant. peu importe que vous attendiez que l’on vous rende la pareille ou non. 2014). et singulièrement le manager.– Il s’agit ensuite d’afficher. de l’Homme au travail qui puisse fonder un management humain. Les humains doivent cependant adhérer et contribuer à construire une morale. Pensez aux coups de main que vous donnez à vos collègues. au regard de la capacité de réflexivité propre à l’être humain. Ces normes sociales. Notre humanité tiendrait de notre élan à nous inscrire dans des relations sociales (Bruni. in fine. comme bienveillant.1. Selon Axel Honneth (2000. à la fois critique et pragmatique. 2014). une éthique qui permette aux membres d’une communauté d’être reconnus comme tels et de vivre ensemble. Ainsi. Une bienveillance par rapport aux autres. philosophes. un jugement moral sur ce qui est bon et juste.. l’expression d’une forme de bienveillance ? Vous êtes-­vous déjà demandé ce qui faisait la spécificité de l’être humain ? Ce qui caractérise notre humanité ? Anthropologues. Or. 2004). C’est lorsque les comportements observés sont systématiquement en décalage avec ce qu’il est normal d’attendre qu’un conflit entre les croyances et les faits survient et génère de graves souffrances sociales : perte de sens. découragement. La notion de bienveillance a ceci d’intéressant qu’elle suppose une prise de position intérieure. aux institutions humaines comme l’entreprise. 2. Pour résumer. Caillé et Grésy.1 D ­ e l’être social au don. de notre disposition à donner gratuitement (Gomez et al. l’être humain est profondément social. sont collectives et affirment. notre humanité tiendrait de notre capacité à offrir et à attendre de la reconnaissance. etc. C’est précisément 38 Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC. autoproduites par les choix des individus. posture civique et résistance modeste à un management désincarné et déshumanisant. le soumettre à des outils de gestion qui organiseront son travail et ses comportements.indb 38 26/02/2016 19:20:55 . évalueront ses performances. sentiment de tromperie.2 De la réflexivité Admettons que nous soyons des êtres sociaux. que nous proposons avec Gomez de nommer conventions. sur la gestion des personnes. Il y a plutôt un consensus pour se dire qu’il faut contraindre l’Homme au travail. cette perspective conventionnaliste critique postule que nous sommes capables de ressentir ce décalage et donc. nous cherchons à vivre harmonieusement en communauté (aussi de travail). 2. 2015 . Jérémy Rifkin (2011) présente une synthèse de travaux d’horizons disciplinaires différents démontrant tous le caractère profondément empathique de la personne humaine : nous partageons les heurs et malheurs de nos semblables. etc. désespoir. économistes.1. Il s’agit donc de poser la bienveillance comme affirmation morale. de porter un jugement sur les conventions observées. sociologues et psychologues contribuent régulièrement à ce questionnement.

2015). Cette révélation est le salut envisagé par Alvesson et Spicer (2012) pour s’affranchir de la « stupidité fonctionnaliste » par l’affirmation de notre capacité réflexive. porte sur ses enjeux. mais surtout sur l’action. 1967). de manière autonome et libre. non seulement sur les pratiques et méthodes auxquelles il est soumis. révélant aussi l’importance cruciale du langage comme véhicule et contenant de cet ensemble. considérant chaque individu comme étant animé des mêmes attentes ou besoins et réagissant de la même manière en réponse aux mêmes stimuli seront ici battues en brèche. les normes qui rendent ces pratiques cohérentes. la pratique réflexive invite tous les managers à développer leur propre capacité de critiquer et d’innover. convention). A contrario. et que puis-­je faire par rapport à cela ? ». qui ont influencé la manière de penser et d’analyser les sciences sociales à la fin du xxe siècle. Dans cette perspective. •  il s’agit d’une réflexion dans l’action. la réalité à laquelle nous adhérons est d’abord le produit de constructions sociales partagées. pourquoi. morale. Il s’agit d’un apprentissage qui amène à identifier et produire de nouvelles connaissances à partir des connaissances existantes et à les transmettre aux autres. de ce qui paraît simple et évident. Nous supposons donc que l’Homme au travail est réflexif : il cherche à porter un jugement. Ce développement nous invite à considérer comme fondamentaux les points suivants : •  la réflexivité au travail est ancrée dans l’activité professionnelle. 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 39 Quelle conception de l’Homme au travail pour quel management humain ? 39 26/02/2016 19:20:55 . l’ensemble de nos représentations. est pour les chercheurs critiques en management une condition essentielle de l’émancipation de soi et de la transformation de la société (Fournier et Grey. Ce processus réflexif. mais aussi sur les cadres de l’action. voire « justes » dans un contexte précis 27. le management a été pensé et enseigné comme quelque chose de réalisable à partir d’une bonne restitution et application de connaissances et de savoir-­ faire. les problèmes qu’elle pose et les finalités qu’elle poursuit. légitimes. Cette réflexivité critique permet de prendre conscience de la manière dont certaines façons d’organiser le 27 Vous comprendrez tout de suite que des théories se prétendant universelles. 2014). 2000 . Focus – Réflexivité La notion de pratique réflexive a été popularisée par Senge (1990). Selon ces auteurs de référence. qui permet de générer des alternatives par rapport aux constructions dominantes. Les questions posées ici sont. par exemple. « que s’est-­il réellement passé. car nous sommes aussi responsables d’y souscrire ou non (Taskin et Gomez. de ce qui semble aller de soi (Gergen. explications. 2001). descriptions du monde et de nous-­mêmes est issu de nos interactions sociales.en assumant les conventions qu’on n’en est pas dupe. La réflexivité est considérée ici comme le processus individuel permettant la mise en doute de ces constructions sociales. à la suite des travaux de Donald Schön (1983) dans les travaux sur l’apprentissage organisationnel. Perret et Spicer. dans laquelle l’individu qui agit est sujet et objet de sa propre réflexion . véhiculées par la culture et le langage et intériorisées par chaque individu au cours de sa socialisation. Huault. Cette capacité réflexive invite à prendre en considération la construction sociale de la réalité (Berger et Luckmann. •  elle se distingue aussi de la seule réflexion portant sur la dimension technique de l’activité pour se porter également sur ses dimensions normatives (éthique. Traditionnellement. elle est incarnée . On présente d’ailleurs souvent le management comme une activité basée sur la pratique et comme un ensemble d’outils.

2000). Car. identité et visions du monde. Le manager. Si la réflexivité s’applique à tous. la créativité et la prise de décision (Alvesson et Deetz. Le management bienveillant veille donc d’abord à ce « bien » qui se veut commun. en l’autre et en soi-­même. c’est-­à-­dire qui prône la confiance et le respect mutuels. un management humain. c’est-­à-­dire contribuant à définir des normes d’action collective au regard desquelles ses actions et celles d’une communauté de travail seront évaluées. Ce contenu fonctionnaliste s’enrichit d’une dimension normative inspirée par la philosophie du travail. c’est réclamer un bien qui n’est pas que pour soi et qui peut advenir parce qu’on le croit nécessaire. de réfléchir et de se représenter le monde contraignent l’autonomie. cette prise de conscience amène à dénaturaliser les évidences auxquelles les théories et pratiques traditionnelles en gestion nous confrontent. ce devoir d’action vous amènera à découvrir d’autres théories et pratiques soutenant un management humain. Il s’agit aussi d’inverser un peu les rôles : n’attendez pas des autres qu’ils soient bienveillants. Dans la démarche que nous vous proposons. Être bienveillant. mais soyez certain que l’on attend de vous que vous le soyez. par excès de naïveté ou d’idéalisme. la société) est d’abord un devoir de manager. Comprenez-­nous bien : il ne s’agit pas d’affirmer que tous les êtres humains sont bons. individuelle et collective à la conception.indb 40 26/02/2016 19:20:56 .travail. planification. Cette perspective traduit une recherche collective de confiance en ces normes. sujet particulier et acteur clé du management. 197). cette conception de l’Homme au travail n’est pas neutre : elle invite à promouvoir.1. Le manager a vertu d’exemplarité et cette conception de l’Homme au travail s’ajoute à une expertise solide que cette réflexion normative n’amoindrit pas. 40 Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC. ni d’ailleurs d’imposer une vision de l’Homme. Plus encore. comme nous y invitait Jean-­Paul Sartre. à la suite des travaux critiques que nous avons mobilisés plus haut. « sans la confiance des hommes les uns envers les autres. qui considère l’Homme au travail comme un être réflexif. Issue d’une rationalité substantielle. S’engager dans l’autoréflexivité amène à repenser et retravailler ses propres valeurs. il s’agit de considérer que tout travailleur prend part à la définition du cadre normatif de son activité de travail : ce qui est « bon » ou « juste ». celle qui conduit à un management bienveillant s’applique d’abord au manager. évaluation et transformation de son activité professionnelle. 1987. Il s’agit plus modestement d’inviter le gestionnaire que vous serez ou que vous êtes à adopter une croyance normative particulière. en prenant conscience de la multiplicité des cadres normatifs de l’action. qui sera le fruit d’une réflexivité ordinaire dont nous avons donné les ingrédients : concevoir que le rôle du management est d’être bienveillant nous semble cristalliser le projet d’un management humain.3 Du management humain Considérer l’Homme au travail comme un être réflexif consiste à rendre possible et à encourager sa participation active. la société toute entière se disloquerait » (Simmel. p. Focus – Définition du management humain Le management humain désigne un ensemble d’activités (pratiques et discours) et de théories qui visent à intégrer les femmes et les hommes dans l’entreprise. Choisir de considérer les autres comme dignes de confiance en veillant au bien commun (l’entreprise. Dans la démarche que nous vous proposons. doit être (perçu comme) bienveillant pour susciter cette confiance. 2.

politiques RH et de l’utilisation des modèles de comportement organisationnel en intégrant cette conception d’un management réflexif et bienveillant.Voilà donc le projet de cet ouvrage : présenter des pratiques et des théories qui promeuvent la réflexivité de l’Homme au travail et la bienveillance du manager. C’est l’objet des chapitres suivants. espérant en cela œuvrer à une plus grande réflexivité des praticiens de la GRH. précisons que cette démarche ne prétend pas à une forme d’universalisme ou de savoir totalisant. de son jugement. L’ambition de cet ouvrage étant d’initier un renouvellement des pratiques. et qui veille à encourager la remise en question personnelle et collective. en orientant le lecteur vers des théories et des pratiques moins souvent présentées dans les manuels de GRH et de comportement organisationnel et vers une critique des courants et pratiques dominants dans ces domaines. Ancré dans cette vision humaniste particulière. Ceci appelle un management prônant le respect de l’autre. mais aussi des étudiants et chercheurs découvrant et étudiant ce champ de connaissances. Un tel projet peut être critiqué puisqu’il pose un choix normatif concernant la conception de l’Homme au travail. de son travail.indb 41 Quelle conception de l’Homme au travail pour quel management humain ? 41 26/02/2016 19:20:56 . qui aient comme présupposés que tout un chacun ait le souci du travail bien fait et soit digne de confiance. le management humain contribue à transformer la gestion des Hommes et à en (re)faire un espace de promotion du travail. Elle est ancrée dans l’histoire de notre société occidentale et dans le débat public. 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC. de ses capacités. des travailleurs et des communautés de travail. il est nécessaire de porter un regard critique sur les théories dominantes en GRH ou en comportement organisationnel. Elle doit donc être remise en perspective avec d’autres propositions et travaux que nous ne souhaitons pas nier. Avant de vous laisser découvrir cette approche renouvelée. elle n’en constitue qu’un jalon. Il vous appartiendra d’en juger au regard du développement de votre propre réflexivité à la lecture des chapitres qui suivent. Le management humain s’additionne donc à d’autres contributions et les complète.

256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 42 26/02/2016 19:20:56 .

vous découvrirez d’abord une approche historique traditionnelle pour décrire les évolutions de la fonction ressources humaines . Au terme de ce chapitre. de devenir l’acteur d’une contextualisation plus fine et plus riche. ensuite. Il pose les premiers jalons d’une réflexivité ordinaire en vous permettant de prendre du recul par rapport à une pratique. nous présentons les événements (innovations. entrepreneurs) qui influencent l’émergence de certaines formes d’organisation et de gestion des ressources humaines. les représentations sous-­jacentes à ce mode de présentation de la GRH et de la gestion . finalement.indb 43 26/02/2016 19:20:56 . dans leur contexte historique. –– d’identifier les tendances de fond qui caractérisent notre époque et inférer leurs effets sur le gouvernement de l’entreprise et des personnes . à une situation. crises) et les acteurs (politiques. syndicats. du management humain. –– de comprendre les logiques organisationnelles prévalant à certains moments de notre histoire socio-­économique . Dans ce chapitre. en la resituant dans son contexte. Les termes que vous utiliserez dans la suite de cet ouvrage et dans votre pratique du management seront définis. vous serez capable : –– de situer l’émergence de certaines formes d’organisation du travail et de gestion des personnes. travailleurs. vous serez invité à questionner ses fondements. avant. –– de comprendre les limites et les présupposés inhérents à une telle représentation historique . Comme pour l’ensemble des chapitres du manuel. en comprenant leurs interactions .Chapitre 2 Management humain et transformations du travail Le souci de contextualisation est un réflexe universitaire que nous ne pouvons que vous encourager à pratiquer. –– de manipuler une grille de lecture du management humain. mais aussi moins univoque. L’on comprend alors mieux ce qui relève de véritables transformations et ce qui ne relève que d’une mode passagère. 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.

alors qu’une « cinquième vague » démarrée autour de 2000 serait. par objectifs. poussé par les applications rendues possibles par le moteur à explosion (aviation. innovations technologiques) et en caractérisant une logique organisationnelle dérivée du type d’organisation et du mode d’organisation du travail (y compris de contrôle) et de gestion des travailleurs emblématiques de la période considérée. puis par des conflits mondiaux. à la chaîne. Dans la représentation proposée ici. Nous reprenons ces éléments dans la comparaison proposée. Il s’agit de cycles longs. industriel. Contexte d’émergence et de développement de la GRH et du comportement organisationnel Lorsque l’on s’attèle à resituer l’évolution de la fonction ressources humaines dans son contexte. vous aussi.) au fil du temps. il est convenu d’étudier l’histoire de l’organisation du travail et de la production au fil du temps. Diverses interprétations existent ensuite pour caractériser un quatrième cycle de 1945 à l’aube des années 2000. l’on retrace ainsi l’évolution des modes de production (artisanal. lui. à appréhender au travers de cette section. puis d’informatique. Une vision que Schumpeter a largement diffusée en Occident. Focus – Méthodologie Pour mener pareille analyse. le découpage temporel proposé est guidé par les cycles de la révolution industrielle. organisation et développement économique que vous chercherez. un nouveau cycle. un troisième cycle. citons ici la caractérisation des « cycles de la révolution industrielle » proposée par Warnotte (1999) et les phases de développement de Maddison (2001). gestion. etc. tiré par le développement du chemin de fer et de la sidérurgie. tirée par les innovations dans le domaine des technologies de l’information et de la communication et des nanotechnologies. nous présentons aussi les crises qui expliquent le passage d’un cycle à l’autre28. etc. nous présenterons une séquence basée sur des cycles longs d’investissement-­désinvestissement. 44 Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC. caractérisant la prospérité puis le déclin de nos sociétés au regard des innovations se développant à un moment donné et captant les capitaux disponibles. en veillant à introduire des éléments touchant au contexte socio-­économique de l’époque (tensions sociales. s’étire de 1850 à 1896 . du nom de l’économiste russe qui les mit à jour.) et l’organisation du travail (paternaliste. est situé entre 1790 et 1849 . C’est la dimension verticale de l’analyse : qu’allons-­nous observer ? Le second concerne. quant à elle. À ces éléments factuels s’adjoint souvent une caractérisation d’une sorte de logique résumant les principes d’organisation en vigueur et déclinant une certaine conception de l’Homme au travail qui en serait sous-­jacente. scientifique. poussé par les innovations en matière de pétrochimie et d’électronique. Un premier cycle d’innovation.indb 44 26/02/2016 19:20:56 . Cette contextualisation vise à comprendre les liens et les cohérences existant entre certains modes de gestion et de contrôle. puis. automobile). certaines politiques de gestion des personnes et une conception particulière de l’Homme au travail. de 40 à 60 ans. S’agissant de cycles comprenant des périodes de prospérité. C’est donc une compréhension des liens entre travail. Parmi d’autres sources d’inspiration. appelés Kondratieff. s’étend de 1897 à 1944. Quelles temporalités considérer ? Traditionnellement. De l’organisation du travail découle souvent des enseignements et des observations permettant de caractériser la GRH. quelles temporalités considérer ? Caractériser le contenu. au travers de l’histoire. poussé par le développement de la machine à vapeur. de déclin et d’amélioration. en pouvant se baser sur des données et des analyses historiques assez nombreuses et fiables. C’est le découpage horizontal de l’analyse : quels moments. les périodes de temps que nous considérerons. 28 Plusieurs caractérisations de ce type sont proposées dans les ouvrages de théorie des organisations et de management.1. Traditionnellement. deux choix méthodologiques doivent être posés : le premier touche à la définition de ce qui fera l’objet de la comparaison.

plus largement. 1. « des tanneurs ». les sources de pouvoir. D’abord. le parcours au sein de la corporation est institutionnalisé et suit des étapes distinctes. mais qui se caractérisent par les trois mêmes étapes. par exemple). Les processus d’acquisition des connaissances et le niveau de maîtrise exigé justifient l’organisation du travail et de la carrière au sein de la corporation. les structures organisationnelles ou les dispositifs de gouvernance (Schiffino et al. menuiserie. Ces associations rassemblent et organisent un corps professionnel autour de règles et d’usages précis. il y a le temps de l’apprentissage (de 5 à 8 ans) au cours duquel l’apprenti découvre le métier en question. mais plutôt la logique d’organisation en vigueur. Ces associations de métier. regroupées en corporations. l’apprenti est placé par ses parents qui signent avec le maître un contrat d’apprentissage.. « des brasseurs ».Il importe d’aborder cette grille de lecture (Tableau 2. Le jeune apprenti. à l’image des teinturiers. boucherie. Ainsi. ont un pouvoir de réglementation du travail. par exemple. à certains quartiers de villes telles que Paris ou Roubaix. Dans certaines régions. ce caractère obligatoire mettant ces communautés en situation de monopole collectif. D’autres corporations de métiers s’installent en dehors des villes.1 L’Ancien Régime : une logique professionnelle Apparues au Moyen-­Âge. L’exercice d’un métier ne peut se faire que s’il est encadré par la corporation ad hoc. sidérurgie. Les logiques seront caractérisées en distinguant ce qui relève de leur dimension matérielle (les dispositifs de GRH. aux rues « des bouchers ». 2015). à une époque donnée. Les métiers libres et réglés au Moyen-­Âge. de la production et de la commercialisation. dont elles marquent profondément le territoire (pensez à la Grand-­Place de Bruxelles. au regard des nuisances qu’elles produisent. mais que l’on peut encore observer de nos jours (le travail à la chaîne. se sont également « corporés » dans l’Ancien Régime. qui doit être âgé de douze ans. La notion de logique permet de caractériser et de décrire la rationalité sous-­jacente aux dynamiques organisationnelles observées. mais à certaines conditions matérielles et symboliques réunies à cette époque. bénéficie de l’enseignement et de l’expérience d’un maître qui se trouve rémunéré par les 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC. mode d’organisation de la production apparu dans les années 1900.indb 45 Management humain et transformations du travail 45 26/02/2016 19:20:56 . etc. en se focalisant sur les processus. reste une réalité dans nombre de centres d’appel ou de fastfoods de nos jours. charcuterie.2) dans une perspective processuelle : ce qui importe n’est pas tant le lien entre le contexte socio-­économique et le type d’organisation du travail et de GRH. nécessaires à la pratique du métier. « des cordonniers ». Les corporations sont seules responsables de la diffusion d’un savoir qu’elles développent. Ainsi. protègent et perpétuent. de Tournai et. par exemple) de ce qui relève de leur dimension symbolique (les finalités annoncées et les principes organisateurs). Les organisations corporatives prennent place dans les villes. dont les savoir-­ faire ne nécessitaient pas un long apprentissage ou d’importantes ressources financières et humaines. les communautés de métiers (appelées aussi corporations) caractérisent l’organisation du travail dominante sous l’Ancien Régime . leur organisation se trouvant particulièrement régulée au xviie siècle. les corps de métiers se trouvent ainsi définis par arrêtés : boulangerie. dont la durée peut varier. « des tisserands » qui jalonnent nos villes). La mobilisation de la notion de logique offre des perspectives intéressantes en termes de comparaison de différents idéaux-­typiques sur base des logiques dominantes identifiées pour chacun d’entre eux. Souvent. un mode d’organisation n’est pas lié à une époque de l’histoire industrielle.

indb 46 26/02/2016 19:20:56 . toge à revêtir. savoir-­faire et savoir-­être) et qu’il apprenne de manière continue. la convention d’effort). codes. récits exemplaires de pairs. directement associées à l’identité professionnelle. dont l’accès est régulé. etc. eux-­mêmes étant des pairs parmi les pairs. l’autre symbolique. galons aux significations précises à porter. infra) est très limitée : nous avons identifié un seul lien de subordination. avec le risque que certains d’entre eux poursuivent peut-­être davantage leurs intérêts personnels que ceux de l’organisation. Cette éthique particulière se traduit dans nombre de composantes matérielles (charte. Ces organisations vivent et promeuvent une éthique professionnelle affirmée : l’exercice d’un métier. celui du maître sur les compagnons et les apprentis. il s’engagera à protéger le savoir acquis et à respecter les règles de la corporation afin de devenir compagnon du maître. dans ce contexte. Tout au long de ce parcours. la conception de l’Homme au travail qui prévaut est celle d’un expert détenteur d’un savoir précis. cérémoniaux. au rang de maître. Sur la dimension symbolique. Une logique professionnelle. Une autre caractéristique tient au fait que le pouvoir est aux mains des experts. « désengagement » en sont dérivés. un bon professeur. à l’image cette fois des communautés de pratique qui fleurissent en dehors des organisations (on retrouve bien cette idée de logique professionnelle : des experts issus d’environnements différents se rejoignent au sein d’une communauté autonome afin d’apprendre et d’échanger à propos de leur expertise . Le compagnonnage se marque par davantage d’échanges avec les autres corporations du même métier (il s’accompagne de voyages et séjours dans des corporations étrangères) et aboutit avec la présentation d’un « chef-­d’œuvre » mobilisant toutes les techniques du métier acquises par le compagnon et donnant accès à la maîtrise de la profession et. et de s’entraider gratuitement) ou en leur sein. une logique est caractérisée par deux dimensions : l’une matérielle.parents. en échange de son enseignement mais aussi du logement et du couvert. Au terme de cette période. titres. Les experts pilotent eux-­mêmes l’organisation. le principe organisateur de cette logique (en d’autres termes. En termes matériels. à l’image de la configuration professionnelle caractérisée par Henry Mintzberg (1982) et mise à l’épreuve des faits par Jean Nizet et François Pichault (1995). Ces experts disposent d’une très grande autonomie dans leur travail. finalement. c’est qu’il partage ses connaissances (ses savoirs. Vous l’avez observé vous-­même : ce type d’organisation est tourné vers le développement. la valorisation et la transmission d’une expertise professionnelle particulière.) et symboliques 29 Notez que le terme « gage » est l’ancêtre du terme « salaire ».). Les mots « engagement ». c’est-­à-­dire un salaire 29. Le développement et la transmission de connaissances constituent des valeurs à part entière puisqu’il faut être disposé à apprendre et à partager son savoir. intègre des considérations normatives (l’on s’interroge sur ce qu’est un bon médecin. c’est-­ à-­dire ce-­qu’il-­est-­normal-­d’attendre d’un membre de la communauté. La corporation connaît donc deux corps : les maîtres et les compagnons. le gouvernement de l’organisation se veut démocratique. Rappelez-­vous. la dimension symbolique est très présente (serment à prêter. la hiérarchie qui est présente au sein des corporations est légitimée par le niveau de maîtrise des savoirs du confrère en question. les décisions sont le plus souvent concertées entre les pairs et leurs dirigeants. L’on fait donc face à des organisations que l’on qualifierait aujourd’hui de plane. etc. Le cœur de l’organisation du travail est donc la connaissance (et l’institutionnalisation de ce savoir) et. Ensuite vient donc le compagnonnage qui permet au compagnon de percevoir des gages. À l’inverse d’une hiérarchie bureaucratique où la structure organisationnelle légitime l’autorité. 46 Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC. par exemple). l’on peut estimer que la hiérarchie (cf.

Application Connaissez-­vous des organisations qui. etc. de nos jours. qui caractérise les organisations de cette période et qui rassemble ces travailleurs autour d’un métier. s’apparente au chef-­d’œuvre présenté par le compagnon à ses jurés. académique) et où la soutenance de la thèse. pouvant donner l’accès à la titulature (poste académique). issus des corporations de métier. afin de bénéficier en échange d’une sécurité d’existence. scientifique. ensuite. au rang de maître. de véritables communautés où la connaissance et son partage sont érigées en valeurs. parfois.indb 47 Management humain et transformations du travail 47 26/02/2016 19:20:56 . 30 Les compagnons du devoir constituent un mouvement corporatiste érigé contre les corporations de métiers qui. L’organisation du travail se marque par un fort contrôle personnalisé. 1. De nos jours. L’enjeu consiste dès lors à intégrer ces personnes et ce savoir dans des organisations adaptées. certaines caractéristiques de ce modèle d’organisation du travail se retrouvent dans les universités – structurées en corps distincts (le plus souvent : administratif. par exemple.gp-­quebec.). ou de l’initiative développée par Hydro-­Québec en matière de communautés de pratique. témoin d’une forme de paternalisme dans lequel il convient de plaire au patron. il peut ainsi voyager plus ou moins loin pour enrichir sa palette de techniques avant d’accéder lui-­même au rang de chef et de partager à son tour ses connaissances. au gré d’une double révolution. C’est la petite entreprise. Cette abolition crée un véritable marché du travail sur lequel se retrouvent les artisans. 31 Voir www. L’entrepreneur est le patron de cette petite structure dont il est également propriétaire.net 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC. tels les compagnons du devoir30. fonctionnent selon cette logique ? Réfléchissez en vous remémorant les principales caractéristiques de l’organisation corporative et de sa logique professionnelle.2 1790‑1849 : une logique entrepreneuriale Le premier cycle identifié par Kondratieff (1790‑1849) marque une rupture fondamentale avec l’Ancien Régime dans lequel le savoir (l’accès à la profession) était protégé et réglementé. c’est-­à-­dire de se conformer à ses exigences. Au-­delà d’organisations très clairement inscrites dans ce modèle. Une révolution politique. d’un savoir-­faire professionnel. le sentiment d’accomplir une mission. à terme. d’autres formes d’organisations s’inscrivent dans cette logique de nos jours : pensez aux communautés de pratique. par la désignation hégémonique des maîtres (souvent issus de familles de maîtres). On assiste tout d’abord à une révolution économique avec l’invention de la machine à vapeur qui permet de mécaniser certaines activités (métiers à tisser) et qui affranchira. le devoir de s’exprimer dans certains débats touchant au domaine d’expertise. à la faveur du décret d’Allarde et de la loi Le Chapelier. Pensez aussi à d’autres professions telles que celle de cuisinier : un apprenti « passe » de chef en chef pour y être formé et y apprendre les techniques que le chef maîtrise et a développées. incarnée par la Révolution française de 1789 qui avance de nouvelles valeurs de liberté (économique). Les corporations et leur monopole du savoir sont abolis en 1791. à l’image de l’association GP-­Québec31 qui rassemble des experts en gestion de projets.(un habillement et un titre particuliers. ne conféraient pas ce titre tant convoité de manière ouverte. l’industrie du lieu où la matière première est localisée. par exemple. l’atelier. au terme de séjours scientifiques dans d’autres centres de recherche. qui rassemblent des experts autour de problématiques propres à un savoir et constituent.

195. 155. 135. 154. 145. 39. 222 Artefact : 185. 34. 192. 41. 40 Amazon mechanical turk : 159 Amoral : 37 Amotivation : 104 Anthropologie : 181. 84. 130 Agent de changement : 132. 82. 88 Beer : 126 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC. 182. 104 Autogestion : 83 Autonomie : 58. 98 social : 98 Best practice : 222 Bien commun : 22. 157 Boudreau : 132. 120 contrariée : 121 Avantage concurrentiel RH : 127 B Baby-boomer : 85. 164. 163. 221 Bonne pratique : 141. 149 Bureaucratie : 58. 171 Apprentissage : 45. 95. 221 Bien-être : 137 au travail : 86 Bienveillance : 38. 208 Aoki : 62 Appréciation : 37. 126. 150 Boxall : 56. 133 Aktouf : 183. 140 Chanlat : 110.Index Absentéisme : 204 Acculturation : 190 Actionnaire : 151 Adams : 102 Adhésion : 192 Administration du personnel : 51. 223 Business partner : 138. 167 organisationnel : 39 Approche autorégulationniste : 103 Arendt : 28. 127. 120. 60. 190. 61 Burn-out : 113. 148. 139 C Caillé : 38 Capital carrière : 177 Capital humain : 67. 187 Assessment : 210 Atelier : 47 Aubert : 113 Authenticité : 221 Autodétermination : 103. 142 Brabet : 56. 216 Cité ouvrière : 72 Citoyenneté organisationnelle : 203 Classification de fonctions : 59 Clot : 121 26/02/2016 19:21:04 .indb 245 Behaviorisme : 97 Besoin : 96 d’accomplissement de soi : 97 d’actualisation : 98 de sécurité : 98 d’estime ou de reconnaissance : 98 physiologique : 97. 180. 97. 144. 216 Alderfer : 98 Allen : 203 Alvesson : 33. 199 Brockbank : 133. 134 Carrière : 176 nomade : 177 Carte des métiers : 179 Champion des employés : 133 Changement : 66. 142. 139.

194 organisationnel : 118 contextualisation : 44. 49 technocratique : 67 Convention : 38. 61. 73 Condition de travail : 49. 36-38.indb 246 26/02/2016 19:21:04 . 94. 173 Contexte : 23. 158. 33. 117. 193 nationale : 192 organisationnelle : 182. 58 Conception de l’Homme au travail : 28. 192. 172. 121 organisationnel : 164 personnalisé : 47. 122 Dénaturalisation : 29. 115. 144. 149. 152. 70. 191 d’entreprise : 182. 205. 39. 208. 35. 177. 166. 188.Cohen : 21. 189. 110. 217 Contrat de travail : 51. 155. 217 Compagnonnage : 46 Compétence : 82. 57. 171. 142. 31 Croissance économique : 76 Croissance qualitative : 21 Crowdsourcing : 207 Croyance fondamentale : 185 246 Culture : 185. 211 générique : 115 Comportement organisationnel : 55. 46. 114. 195 Contremaître : 49 Contrôle : 67. 33. 79 Effet de mode : 73 Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC. 102 Disciplinarisation : 71 Discours : 188 Distanciation : 183 Diversité : 79. 157. 95. 154 Delery : 142 Démotivation : 112. 190 Division du travail : 53 Dolan : 167 Domination : 192 Don : 22. 31. 91. 137. 50 Confiance : 40 Conflit : 111. 97 Économie civique : 22 Économie réelle : 66 Edwards : 29. 118. 52 Deci : 103 Décroissance : 21 Dejours : 33. 60 Dialogue social : 80 européen : 81 Différenciation : 196 Digitalisation : 82 Direction par Objectifs : 58. 217 taylorienne : 189 Design organisationnel : 59. 161. 182. 204 Droit social : 51 Drucker : 168 Dujarier : 21. 217 E École de Francfort : 153 École des Relations Humaines : 55. 34. 207 D De Nanteuil : 30. 95. 211 Convention collective : 50 Core business : 66 Corporate culture : 188 Corporation : 45 Courage : 222 Courpasson : 94 Crise : des subprimes : 66 du travail : 62 économique : 62 organisationnelle : 62 Critical Management Studies : 20. 197. 105. 172. 72. 193 social : 160 Connaissance : 82. 157. 116. 206. 115. 157 Déqualification : 52 Description de fonctions : 59 Déshumanisation : 21. 140. 38 Donnadieu : 158 Doty : 142 Droit du travail : 159. 70 Déni de reconnaissance : 154. 62. 205 Contrat psychologique : 201 Contre-culture : 194. 141. 76 Collaboration multi-générationnelle : 84 Communauté : 207 de pratique : 47 de travail : 154. 201. 36.

176 Formation continue : 66. 120. 54 Formalisation : 61. 212 F Facebook : 72 Facteur moteur : 99 Facteurd’hygiène : 99 Familistère : 72 Feedback à 360° : 168. 87. 131. 217 Google : 72 Gouvernance : 30 des entreprises : 120 Gouvernement : de l’entreprise : 74. 74. 83. 225 Externalisation : 66. 55. 83. 34 Globalisation : 32. 150 Ghoshal : 30. 46. 163 X : 86. 103. 84. 192. 178 du personnel : 56 internationale des ressources humaines : 56 prévisionnelle des emplois et des compétences : 177 stratégique des ressources humaines : 56. 184 Groupement d’employeurs : 83 Index 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 247 247 26/02/2016 19:21:04 . 133 fonctionnel : 133 Expertise : 136 professionnelle : 208. 91. 205. 174. 211. 90 Financiarisation : 90. 90. 218.Efficacité : 85 Efficience : 54 organisationnelle : 166 Effort : 155 Émancipation : 221 Emploi : 118 Employabilité : 67. 83. 74 Gomez : 7. 109 multinationale : 76 Entretien d’évaluation : 165 Entretien de sélection : 210 Espace : 186 Estime : 153 Éthique : 30. 122 Grève : 49 Grey : 39 Groupe : 182. 116. 177 fonctionnelle ou organisationnelle : 63 numérique ou contractuelle : 63 productive ou géographique : 63 quantitative : 62 temporelle ou financière : 63 Flexisécurité : 206 Fordisme : 53. 172 Féminisation de la population active : 78 Ferreras : 31. 147 Engagement : 203 affectif : 204 de continuité : 204 normatif : 204 organisationnel : 203 Enrichissement des tâches : 100 Entreprise : familiale : 71 libérée : 21. 135. 170 Évolution démographique : 74. 77 Exemplarité : 40 Expectation : 102 Expert : 46 administratif : 132. 29. 65. 89 Z : 86 Gestion : 56 des carrières : 172 des compétences : 115 des connaissances : 84 des ressources humaines : 52. 89 Y : 86. 56 des talents : 137. 130 Eymard-Duvernay : 209. 71 Fragmentation : 196 Fusion et acquisition : 66 G Gagliardi : 187 Galambaud : 81. 221 démocratique de l’entreprise : 21 Gratuité : 22. 226 professionnelle : 216 Ethnologie : 199 Évaluation : 164. 116 Flexibilisation du travail : 82 Flexibilité : 62. 38. 126. 169 de la performance : 167. 81. 206 Employee champion : 132 Employer branding : 146. 135 Foucault : 37. 205 Génération : 85.

180. 183 Homo dispositivus : 117 Homo empathicus : 21 Homo oeconomicus : 21. 155. 33. 92. 118 Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC. 46 M Maddison : 70 Management : 52 bienveillant : 40. 58. 135. 118 au travail : 119 Idéologie : 185. 90 humain : 40. 114. 189 Indexation : 160 Individualisation : 74. 182.Hackman : 100 Harcèlement : 113 Haut potentiel : 179 Herzberg : 99 Hiérarchie : 59. 192 Implication : 108. 123. 117. 133. 161. 33. 152-154 Horaire de travail : 65 Hot-desking : 84 Huault : 39 Humaniste : 38. 221 Leadership RH : 136 Lean management : 121 Lean production : 62 Léonard : 29. 50 organisationnelle : 44 planificatrice : 51. 41 Hunyadi : 21 I Identité : 113. 176 High performer : 170 Hofstede : 105. 83 Internet : 75 Invisibilisation du travail : 116 Jackson : 167 Jaques : 183 Jeux d’acteurs : 195 Joint ventures : 83 Justice distributive : 103 Justice procédurale : 103 K Kaizen : 62 Kanban : 62 248 Knowledge management : 84 Kondrasuk : 164. 150 Leader : 135. 152 financiarisé : 21. 136. 117 Mathis : 137 Maugeri : 105. 224 Lien social : 113 Linhart : 95. 90. 189 Méda : 28. 153. 117 Homo socius : 21 Honneth : 28. 219. 163. 54 professionnelle : 45. 207. 33. 217 Intégration : 196 Intensification : 85 Intérim : 65. 60 d’action : 199. 114 Locke : 103 Logique : 44 bureaucratique : 55. 81. 150.indb 248 26/02/2016 19:21:05 . 61. 118. 177 Licenciement : 114. 38. 107 Mayo : 57 McClelland : 98 McGregor : 100. 28. 51 L Langage : 196 Lawler : 132. 219. 48 industrielle : 49. 66 d’organisation : 45 entrepreneuriale : 47. 216. 172 Kondratieff : 47. 173 Individualisme : 113 Inégalité : 74 Inéquité : 102 Injustice : 154 Insécurité : 111 Institution : 79 Instrumentalisation : 110. 221 par les valeurs : 184 par objectifs : 58. 156 désincarné : 33. 168 Management By Objectives : 58 Manager bienveillant : 219 Managérialisme : 28 Marché du travail : 78 Marx : 53 Maslow : 97. 212 de flexibilité : 61. 169. 49.

185. 153 Index 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC. 178. 126. 172.Métaphore : 108. 186. 226 Règle formelle : 113. 186 sociale : 208 Nouveau monde du travail : 84 O Objectif : 58. 128. 176 négative : 111 Mouvement syndical : 49 N Négociation collective : 50. 218 Meyer : 203 Middle management : 165 Mintzberg : 30. 206 individu-organisation : 197 Industrielle : 56 Rémunération : 82. 40. 182 Palpacuer : 31 Parcellisation des tâches : 52 Partage de la fonction RH : 82. 152. 82. 150. 85. 110. 152. 126. 137 Neuroscience : 109 Non-sens au travail : 116 Norme : 152. 91. 136. 114. 200 comportementale : 115. 201. 165 Oldham : 100 Organisation scientifique du travail : 51 Ouchi : 189 Outil collaboratif : 86 Outsourcing : 81 Package salarial : 162 Pacte social : 113. 197. 171. 174. 194 Morgan : 197 Motivation : 94. 34. 122. 158. 23. 46 Mobilité : 79. 153. 73 Profession : 46 Proposition de valeur RH : 145 Purcell : 126 Q Qualité : 121 Qualité de vie au travail : 121 Questionnaire de personnalité : 210 R Rapport de domination : 182 Rationalité substantielle : 22. 163. 31 Pfeffer : 141 Philosophie managériale : 21. 145 Paternalisme : 48 Patron « social » : 71 People management : 138 Performance : 37. 197 Régulation sociale : 79. 176. 176 géographique : 173 horizontale : 173 verticale : 173 Mobility center : 179 Modèle de Harvard : 144 Mondialisation : 74. 81. 209 Référentiel de compétences : 140 Réflexivité : 37-39. 35. 188. 35 PIB : 76 Plan cafétéria : 82 Planification des ressources humaines : 130. 91. 41. 131 PME : 48 Population active : 65. 158 des performances : 161 directe : 162 extrinsèque : 162 intrinsèque : 162 Représentant des employés : 134 Réseau : 74 Réseau virtuel : 86 Respect : 40. 197 Métier : 73. 203 économique : 129 financière : 151 organisationnelle : 128 sociale : 151 Perret : 39 Perspective critique en management : 20. 171. 138 Partenaire stratégique : 130. 219 au travail : 180 Recrutement : 137. 193 Relation : d’emploi : 113. 71 occupée : 66 Précarisation : 113 Productivité : 53. 201.indb 249 249 26/02/2016 19:21:05 . 149. 118. 132-134 Participation : 84 Partie prenante : 144. 166. 152 Récompense : 102 Reconnaissance : 38.

194 Snell : 36. 156 temporaire : 65 vivant : 20. 156 indépendant : 159 objectif : 91. 121 Théorie : de la justice organisationnelle : 103 de l’agence : 151 de l’équité : 102 des attentes : 101 des organisations : 183 X : 100 Y : 100 Thévenet : 36. 217 Sourcing : 137. 107 Savoir-faire : 115 Schein : 184.Responsabilité : 95 Restructuration : 19. 156 réel : 23. 185 Schuler : 131. 152. 182 Taux : d’activité : 66 de couverture des conventions collectives : 80 de syndicalisation : 80 d’emploi : 66. 29. 90.indb 250 26/02/2016 19:21:05 . 119. 149 Ryan : 103 S Saba : 167 Sainsaulieu : 30. 194. 172. 79 Taylor : 51. 167 Schumpeter : 44 Sécurité d’emploi : 113 Segrestin : 159. 186 Souffrance : 116 au travail : 33. 81 Résultat : 166 Revenu minimum mensuel moyen garanti : 160 Révolution industrielle : 44 Rifkin : 38. 30. 153. 23. 217 collectif : 91. 209 Sous-culture orthogonale : 182. 226 Smirchich : 186 Smith : 53 SNCF : 121. 39 Stiglitz : 30 Storey : 133. 208 salarié : 159 subjectif : 91. 200 ROI (return on investment) : 67. 139 Socialisation : 109. 75 Rite : 182 Ritualisation : 187 Riveline : 199. 118. 65. 195 Sous-traitance : 83 Spéculation : 66 Spicer : 34. 83. 54 Taylorisme : 51 Technologie de l’information et de la communication : 74 Télétravail : 64. 129. 53. 180 Travailleur indépendant : 158 Turn-over : 107 Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC. 143 Stratège : 150 250 Stress : 154 Success story : 187 Sur-humanisation : 95 Syndicalisme : 50 Système : de classification : 160 de gestion intégré : 76 de rémunération : 157 motivationnel : 110 politique : 150 T Talent : 67. 219 Senior : 114 Sens au travail : 116. 200. 156. 126. 159 Salariat : 159 Satisfaction : 99. 193 organisationnelle : 183 Solidarité : 82. 177. 122. 205 Self-initiated expatriation : 173 Selor : 145 Sen : 21. 81. 217. 74. 122. 36. 118. 118. 152 Salaire : 137. 36. 186 Thill : 106 Traineeship : 174 Transformation du travail : 73. 118. 134. 219. 90 Transmission de connaissances : 46 Travail : 20. 119.

Ulrich : 126. 108. 151. 33 Index 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC. 149 Universalisme déterministe : 71 V Valence : 102 Valeur : 130. 135 Vallerand : 106 Vendramin : 28. 149 Universalisme : 70. 64. 102 VUCA : 73 W Weber : 58. 118 Vétéran : 85. 109. 88 Vieillissement : 84. 114 Violation : 202 Volition : 103 Volvo Construction Equipment : 178 Vroom : 101. 60 Western Electric : 57 Willmott : 31. 62. 139.indb 251 251 26/02/2016 19:21:05 . 145. 185 Valeur ajoutée : 131. 133. 144. 33. 149. 135. 132.

256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 252 26/02/2016 19:21:05 .

Table des matières Sommaire5 Préface7 Remerciements11 Les auteurs15 Introduction Vers un management (plus) humain17 Chapitre 1 Quelle conception de l’Homme au travail pour quel management humain ?27 Introduction28 1. Dénoncer les dérives de l’organisation du travail pour fonder une approche renouvelée29 1.2 1790‑1849 : une logique entrepreneuriale47 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC. L’imposture d’un management amoral34 2. Contexte d’émergence et de développement de la GRH et du comportement organisationnel44 1.2 Le travailleur en souffrances33 2.indb 253 26/02/2016 19:21:05 .1 La gouvernance en questions30 1.1 Pour une conception humaniste du management37 Chapitre 2 Management humain et transformations du travail43 1.1 L’Ancien Régime : une logique professionnelle45 1.

1 Une perspective universaliste70 2.4 Des transformations sociétales74 Des transformations organisationnelles et managériales82 Transformations des attentes des individus85 Définir l’objet du management humain90 Chapitre 3 De la motivation au travail au sens du travail93 Introduction94 1. Limites du concept et des théories de la motivation : éléments de critique105 2.5 1. Limites d’une représentation historiciste70 2.3 Des limites méthodologiques72 3.1 Le monde du travail est-­il encore motivant ?113 3.3 1.6 1850‑1896 : une logique industrielle49 1897‑1944 : une logique planificatrice51 1945‑2000 : une logique bureaucratique.2 3. Rôles.4 1.2 Technologie gestionnaire et non-­sens au travail116 3.2 Perspective du processus101 2. c’est questionner le sens au travail118 Chapitre 4 Rôles du management humain : de la création de valeur à la production de reconnaissance125 1.1 3.3 3.1 Perspective du contenu : les approches en termes de besoins96 1.1. Comprendre et incarner les transformations du travail73 3.3 Parler de la motivation des travailleurs. puis de flexibilité55 2000 à nos jours : une logique agile66 2. Sens et non-­sens du travail : comment ne pas démotiver ?112 3.1 Des théories fortement contextualisées105 2. Une pluralité de théories sur la motivation95 1.3 Des limites méthodologiques112 3.indb 254 26/02/2016 19:21:05 .2 Une représentation figée72 2. stratégies et métiers de la GRH126 254 Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.2 Une approche universaliste108 2.

des réponses vagues150 3.3 ­L’intégration à l’épreuve du recrutement209 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.2 Une question trop simple.2 Des usages déviants et abusifs191 2. Pour une vision pluridimensionnelle du lien individu-­organisation197 3.1 L’intérêt d’une approche « anthropologique » de l’organisation197 3. Un usage et une vision contestés de la culture d’entreprise190 2.2 La culture organisationnelle : outil et objet de gestion186 1.2 La relation d’emploi : le lien employeur-­employé201 3.2 Évaluation de la performance163 4. Management humain : création de reconnaissance152 4.1 Une perspective universaliste149 2.1.1 Systèmes de rémunération157 4.3 L’organisation : espace pluriculturel ou lieu d’affrontement de cultures ? Les apports critiques d’études de terrain193 3.3 Gestion des carrières172 Chapitre 5 Le lien individu-­organisation : de la culture organisationnelle à la relation d’emploi 181 Introduction182 1.1 Des définitions en théorie des organisations183 1.2 La création de valeur130 1.3 La culture d’entreprise : une notion à contextualiser188 2. La culture organisationnelle183 1.indb 255 Table des matières 255 26/02/2016 19:21:05 .1 Retour sur un concept de l’anthropologie190 2. Limites des modèles de GSRH149 2.1 L’optimisation des ressources au service de la performance126 1.3 Métiers et expertises de la GRH : des responsabilités partagées136 1. Quelles pratiques de gestion pour promouvoir la reconnaissance au travail ?157 4.4 Construire une stratégie RH : un besoin de contextualisation141 2.

Conclusion Management humain : mettre en œuvre une approche renouvelée de la GRH et du comportement organisationnel215 Management humain : un cheminement critique pour une approche renouvelée de la GRH et du comportement organisationnel216 Des principes à la réalité : quelques balises et témoignages221 Références229 Index245 256 Management humain 256305TCB_MANAHUM_CS6_PC.indb 256 26/02/2016 19:21:05 .

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où il dirige les Masters en GRH et en sciences du travail. l’employabilité. Anne Dietrich est Docteur en sciences de gestion. http://noto. Il intéressera également toute personne soucieuse d’avoir un recul critique pour renouveler son approche et ses pratiques : direction générale.deboeck. responsables opérationnels. Il met en perspective leurs concepts. Université catholique de Louvain. plaidant pour une autre vision de l’Homme au travail. le management de proximité. du travail et en GRH. et du manager. Elle a écrit de nombreux articles et ouvrages sur les compétences. ses recherches et publications portent sur les nouvelles formes d’organisation du travail et les conditions d’une gestion responsable des personnes dans les entreprises. alors qu’ils s’entremêlent largement dans la pratique du management  : la gestion des ressources humaines et le comportement organisationnel. Il appelle à faire du management un véritable projet politique et invite à remettre le travail au cœur de la GRH. Maître de conférences habilitée à diriger des recherches à l’IAE Lille École Universitaire de Management-Université de Lille 1 où elle a créé le Master GRH. considéré comme bienveillant car soucieux des autres et de leur travail. Professeur de management humain et des organisations à la Louvain School of Management.deboecksuperieur. Soucieux de développer une approche critique du management. chercheurs et enseignants en sciences de gestion.com : la version numérique de votre ouvrage • 24h/24. davantage centrées sur le travail et sa reconnaissance. enregistrement synchronisé • Sur PC et tablette • Personnalisation et partage • Ressources complémentaires disponibles pour les enseignants MANAHUM ISBN 978-2-8041-7475-0 ISSN 2030-3661 www. la GRH et le travail. Laurent Taskin est Docteur en sciences de gestion. DRH et cadres syndicaux. théories et pratiques et procède à leur analyse critique afin de proposer une alternative au modèle instrumental qui domine la gestion des entreprises aujourd’hui.com . celle d’un être réflexif. 7 jours/7 • Offline ou online.Une perspective humaniste de la GRH et du comportement organisationnel Management humain Management humain réunit dans un même ouvrage deux champs de connaissances et de pratiques trop souvent séparés dans les manuels. L’ouvrage s’adresse aux étudiants. Les auteurs invitent à repenser les modèles et les pratiques traditionnels de la GRH et du comportement organisationnel et leur confèrent d’autres finalités et modalités. ainsi qu’aux personnes en formation professionnelle continue dans ces domaines. cadres.