DIRECCION DE

OPERACIONES
Ing. Jorge Ortega / Septiembre 2016

CIM –

Computer Integrated Manufacturing

 Introducción al CIM

 Definición
 Conceptos básicos
 Implementación de un sistema CIM

CIM – Que es CIM ?
Básicamente Computer
Integrated Manufacturing
(CIM) es un método de
fabricación o manufactura
de productos mediante la
utilización de
ordenadores (software y
hadware) mediante el
cual se puede controlar
en tiempo real todo el
proceso de producción .

CIM – Definición “ La aplicación integrada de conceptos y técnicas de organización y gestión de la producción. óptimo nivel de servicio y al menor costo posible ” *Arthur Andersen & Co. fabricación e información. con una alta calidad. . fabricar y distribuir un producto acorde a las necesidades del mercado. con el objeto de diseñar. junto con las nuevas tecnologías de diseño.

de materiales y de operaciones .CIM – Definición  La AAES(American Association of Engineering Society) define: “Combinación de equipos. bases de datos y sistemas de comunicación que permiten”:     La automatización de la producción La optimización continua de la fabricación La coordinación y asignación de recursos El control del flujo de información. programas.

CIM – Por que? Fabrica Tradicional Fabrica Moderna  Variedad limitada de productos  Variedad muy amplia de productos  Diseño de productos con ciclo de vida extenso  Diseño de productos con ciclo de vida cortos debido a cambios tecnológicos  Grandes Plantas y centralizadas  Plantas medianas y descentralizadas  Producciones en batch (push)  Producciones en lotes menores s/demanda (pull)  Elevados niveles de inventarios con stock de seguridad Tendencia a la reducción de niveles de inventarios .

CIM – Por que? CIM Situación del Mercado Estrategia Acciones Resultados .

CIM – Por que?  ¿Integrar para qué?  Los sistemas de producción actuales deben permitir fabricar diferentes elementos debido a :  Diversificación de la producción  Presión por mejorar la tecnología que cambia con gran rapidez Integrando ordenadores y máquinas. se logra FLEXIBILIDAD Y EFICIENCIA .

busca la mejora continua ..Un sistema CIM no es solo.  Hardware y software automatizado  Un sistema de fabricación comprado e instalado en la empresa  Estrategias de fabricación como JIT o ing. simultánea Una empresa que busca implementar el concepto CIM considerará prioritarios aspectos como:  Satisfacción del cliente  Calidad total  Valora las ideas de cada empleado  No acepta el status.

CIM – Objetivo de Integración  De lo expuesto se deduce la necesidad de integrar los procesos de producción (diseño. ingeniería y fabricación) con los de gestión de la empresa. .  Se obtiene así la denominada fabricación integrada por computador CIM (Computer Integrated Manufacturing).

todas las áreas de la empresa:           Órdenes de entrada Control de inventarios Planificación de necesidades de materiales Diseño del producto y proceso Simulación Planificación de la fabricación Automatización de la producción Control de calidad Ensamblado automático Control de ventas .CIM – Integracion por areas de proceso  CIM aplica a empresas que integran mediante el uso adecuado de Plataformas IT.

ingeniería y fabricación) con los de gestión de la empresa. .CIM – Implementación del Sistema  Objetivos:       Costos de fabricación bajos Mayor calidad del producto Mejor control de la producción Mejor atención al cliente Menores inventarios Mayor flexibilidad y Menor tamaño de lotes A través del CIM integramos los procesos de producción(diseño.

Control y medición de resultados de fabricación en un sistema CIM (III) .CIM – Implementación del Sistema  Etapas:  Evaluación de la empresa (I)  Simplificación de los procesos (II)  Implementación .

CIM – Implementación del Sistema  Evaluación de la empresa (I):  Tecnología Análisis del nivel de tecnología y complejidad de los sistemas de producción  Recursos Humanos Grado de colaboración de los empleados  Sistemas de Producción Entender cómo funciona el sistema de producción .

 Establecimiento de máquinas (setup)  Tiempo de Procesado. .  Tiempo de Inspección.CIM – Implementación del Sistema  Simplificación del proceso (II): Consiste en eliminar todas aquellas ineficiencias que no generan valor a la operación mejorando la productividad y la eficiencia del la organización  Orígenes de las Ineficiencias :  Transporte  Espera en cola.

el resto suponen costos adicionales que no se pueden eliminar totalmente. La eliminación de costos habitualmente se focaliza en la eliminación de costos de mano de obra siendo esta relevante por no determinante en el costo final del producto .)  Concepto de Valor agregado : Sólo ciertas actividades de un proceso añaden valor al producto final . Las actividades generadoras de costos adicionales pueden representar hasta un 70% de las actividades de todo el proceso.CIM – Implementación del Sistema (Cont. .

Velocidad de inventario por producto. Calidad y corrección de piezas defectuosas. Productividad y sugerencias de los empleados. Eficiencia de la fabricación.CIM – Implementación del Sistema  Implementación de un sistema CIM (III):  Medir los resultados a intervalos regulares ( Definir la metodología)  Criterios de medida de resultados (Fijar parámetros)       Tiempo de ciclo del producto. Tiempo de establecimiento de máquinas.  Anotar los cambios efectuados en el sistema de producción .

.CIM – Implementación del Sistema  Conclusiones:  El último paso consiste en la compra e instalación del Hardware y Software necesario que cumpla las especificaciones desarrolladas en las etapas I y II  Es un error comenzar la implementación de un sistema CIM a partir de la ultima etapa III ya que se puede automatizar algunos defectos del sistema y el sistema de producción no mejore. de hecho puede empeorar a ritmo acelerado.

CIM .Captura de datos en planta y automatización por niveles  Nivel de empresa  Nivel de fábrica  Nivel de área  Nivel de célula  Nivel de estación  Nivel de proceso .

Captura de datos en planta y automatización .CIM .

Captura de datos en planta y automatización Conocimiento Información Datos Señales .CIM .

CIM La Rueda del CIM .

CIM – Beneficios Cualitativos .

30 % Reducción en tiempo perdido 30 .70 % Incremento de la productividad de las máquinas 2 .CIM – Beneficios Cuantitativos Reducción en costos de diseño 15 .20 % .5 veces el nivel anterior Incremento de la calidad del producto Incremento en el aprovechamiento de los ingenieros respecto de la extensión y profundidad de sus análisis 3 .3 veces Reducción de trabajo en el proceso 30 .35 veces Incremento de la productividad de las operaciones de producción 40 .60 % 2 .60 % Reducción de los costos de personal 5 .

.

Apoyó el desarrollo de otros elementos de TPS James Womack (1990) y Daniel Jones Womack introduce el término de Manufactura Lean en 1990 con las prácticas de manufactura de Toyota para reducir desperdicios en los procesos (muda) . Taiichi Ohno Creo el sistema de producción de Toyota (TPS). integrado con la cadena de valor. Shigeo Shingo Desarrolló el sistema SMED. Desarrolló un laboratorio de investigación automotriz. Tuvo la visión de eliminar el desperdicio en los procesos. Contrató gente brillante en TMC y fue su Chairman.Evolución del concepto TPS hacia Lean Manufacturing Pionero Contribución Eiji Toyoda Primo del anterior .

basado en el trabajo estándar.  El TPS fue establecido sobre la base de dos conceptos o pilares. la mejora continua (kaizen) y el respeto por las personas. llamados JIDOKA y JUST IN TIME .Qué es Toyota Production System (TPS)?  Creado en 1947 por Taiichi Ohno. este sistema constituye la base del éxito de Toyota. con la mejor calidad y a un precio competitivo . produciendo lo necesario en el momento justo.  Toyota produce vehículos basado en el Sistema de Producción Toyota (TPS) en donde impulsa la excelencia en la fabricación.

Sistema de Producción Toyota (TPS) FILOSOFIA DE TOYOTA PRODUCCION DE EXCELENCIA Con la mayor CALIDAD Al menor PRECIO Desarrollo de la mejora continua KAIZEN En el MOMENTO JUSTO .

LAS 4 “P” del TPS

Lean Manufacturing - Foco en
reducir ineficiencias
ENTRADAS

RESULTADOS

SIX SIGMA

TPS

identificados en la

“ Fábrica Escondida ”

Relación entre el concepto
Lean Manufacturing (TPS) y Six Sigma
Tópico

Lean Manufacturing - TPS

Six Sigma

Mejora

Reducir desperdicio o
muda

Reducir variación

Justificación

Rapidez ( JIT - velocidad)

Seis sigma (3.4 dpmo)

Ahorros principales

Costos de operación

Costos de calidad

Curva de aprendizaje

Corta

Larga

Selección de proyectos

Mapeo de la cadena de
valor (Value stream
mapping)

Procesos con dispersión
de resultados . enfoque
estadístico

Duración de proyectos

1 semana a 3 meses

2 – 6 meses

Impulsor

Demanda

Datos

Complejidad

Moderada

Alta

. En las cantidades que se necesitan … En el momento en que se necesitan ” .Justo a Tiempo (JIT)  Definición : “Producir los productos que se necesitan..

.Justo a Tiempo (JIT)  “ Hago justo a tiempo si compro o produzco solamente lo que necesito en el momento en el que lo necesito”.  Dinamiza el proceso supply chain de una empresa: La fabricación es “tirada” (Pull) por la petición cliente y todos los eslabones se alinean.

JIT – Requisitos  Recursos flexibles.  Producción en pequeños lotes para reducir el nivel de inventario .  Sistema kanban de control de la producción.  Evolución del sistema hacia la Mejora Continua. empleo de trabajadores polifuncionales y equipos multiuso.  Sistema pull o "de tirón".

D.M. .(Single Minute Exchange of Dies).JIT – Requisitos  Reducción de tiempos de ciclos de producción(lead time) por: Adaptación rápida de la maquinaria. Los sistemas productivos JIT planifican un flujo de producción uniforme evitando las fluctuaciones y eliminando así el desperdicio.E. Producción uniforme. El tiempo de adaptación se calcula a través del sistema S.

es preciso alcanzar niveles muy elevados de calidad.JIT – Requisitos Calidad en la fuente Para que el sistema JIT funcione adecuadamente. Redes de proveedores Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el sistema JIT. .

JIT – Ventajas & Inconvenientes  Ventajas del Justo a Tiempo  Respuesta adecuada a la demanda del cliente  Evitar la formación de inventarios y sus consecuencias (extra-costos)  Reducción de los plazos de entrega  Reducción de las existencias en proceso  Mejoramiento de la productividad de la cadena logística  Reducción de la superficie (m2) utilizada  Reducción de tiempos de paradas de máquinas debido a averías por falta de mantenimiento  Aumento de la calidad producida. .

)  Reducción del 75 ~ 95% en plazos y stocks  Incremento de un 15 ~ 35% en la productividad global. .  Reducción del 75 ~ 95% de los tiempos de parada de las máquinas por averías o incidencias.  Reducción del 25 ~ 50% de la superficie utilizada.  Disminución del 75 ~95% de los tiempos de cambios de herramientas.JIT – Resultados Esperados (Aprox.  Disminución del 75 ~ 95% del N° de defectos.

Justo a Tiempo(JIT).4 Pilares .

 Eliminar despilfarros.  Buscar la simplicidad en los procesos.  Diseñar sistemas para identificar problemas.4 Pilares  Poner en evidencia los problemas fundamentales. .Justo a Tiempo (JIT).

Justo a Tiempo (JIT).1° Pilar  Poner en evidencia los Problemas Fundamentales .

1° Pilar  Poner en evidencia los Problemas Fundamentales .Justo a Tiempo (JIT).

1° Pilar  Poner en evidencia los problemas fundamentales .Justo a Tiempo (JIT).

Justo a Tiempo (JIT).1° Pilar PROBLEMAS      SOLUCION TRADICIONAL  Maquina poco fiable  Procesos con cuellos de botella Aumentar el Stock de seguridad Programación mejor y más compleja  Tamaños de lote  muy grandes Plazos de  fabricación largos Almacenar el producto excedente Priorizar la fabricacion de ciertos pedidos  Calidad deficiente  Aumentar los controles    SOLUCION JIT Mejorar la fiabilidad del equipo Aumentar la capacidad y la polivalencia de los operarios y máquinas Reducir el tiempo de preparación Reducir esperas. uso del Kanban (sistema Pull) Mejorar los procesos y/o proveedores .

 Cero Averias : Involucrar a los operarios en la gestión control y mantenimiento de procesos y/o equipos. mejorando la calidad.2° Pilar  Eliminar Despilfarro de los Procesos El objetivo es eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto reduciendo costos. consiste en :  Cero Defecto : Hacerlo bien desde la primera vez. la empresa se vuelve más ágil y eficiente. plazos de fabricación y aumentando el nivel de servicio al cliente . .  Cero stock : Reducir las cantidades almacenadas de recursos y productos.Justo a Tiempo (JIT).  Analizar y prevenir los 7 despilfarros ( Muda) potenciales que hay en un proceso.

JIT = Lean Manufacturing ELIMINACION DEL DESPERDICIO .

2° Pilar  Eliminar Despilfarro de los Procesos Exceso de Producción Espera Exceso de Inventarios Exceso de Movimiento Defectos Falta de Creatividad Procesos Inapropiados Transporte .Justo a Tiempo (JIT).

 El objetivo es eliminar todas actividades o factores que generen costos y no agreguen valor al producto.Justo a Tiempo (JIT).2° Pilar MUDA= DESPERDICIO  Muda es cualquier factor que no agrega valor al proceso de fabricación. .

Justo a Tiempo (JIT).2° Pilar  Eliminar Despilfarro de los Procesos 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) *) Muda Muda Muda Muda Muda Muda Muda Muda de sobreproduccion de inventario de movimiento de espera de transporte en procesos de reparación del No Desarrollo de la creatividad .

maquinas y material extra (Pagos adicionales).Justo a Tiempo (JIT).  La fabricación de partes antes de ser requeridas. se clasifica en dos categorías:  La producción de más partes que las requeridas.  Energía. Es el desperdicio mas grave extra costos relacionados con: ya que genera  Personal . . combustible y electricidad extra.  Pallets y racks extra.2° Pilar 1) Muda de Sobreproducción: Son los desperdicios que surgen de un exceso de la producción.  Transporte y Lugar de almacenamiento adicionales.

Conspira con la calidad .Justo a Tiempo (JIT).2° Pilar 2) Muda de Inventario : Costos extras de manutención y almacenado Costo financiero del material inmovilizado y obsolescencia Oculta los problemas de la operación Evita el proceso de mejora continua.

2° Pilar 3) Muda de Movimiento :  Se refiere a los movimientos de los operarios que no le agregan valor al proceso. .Justo a Tiempo (JIT).

Justo a Tiempo (JIT).2° Pilar 4) Muda de Espera:  Son extracostos que se generan cuando los operarios quedan parados por un factor externo para poder realizar su tarea :  Demoras por falta de abastecimiento  Retrasos por cuellos de botella en los procesos  Tiempo ocioso (tiempo que no agrega valor). .

Justo a Tiempo (JIT)- 2° Pilar
5) Muda de Transporte:
 Son los extracostos que se generan
cuando en un flow de proceso operativo se
transportan partes sin necesidad

 Las partes tienen que ser transportadas
solamente para cumplir con los requisitos
de la producción Just in time.

Justo a Tiempo (JIT)- 2° Pilar
6) Muda de Procesos:
 Se refiere a la ejecución de tareas o
procesos innecesarios más allá del
estándar requerido por el cliente
(Por ejemplo , calidad mayor a la
requerida por el cliente).

Justo a Tiempo (JIT)- 2° Pilar
7) Muda de Reparación:
 Son los extracostos que surgen de
tener que corregir defectos en forma
total o parcial de productos
elaborados , el tiempo y la energía
involucrada en su corrección o
reparación.

2° Pilar *) Muda de la No Creatividad:  Perder la posibilidad de generar soluciones creativas dentro de procesos estandarizados por lo que no se fomentan ni se aprovechan las destrezas de los trabajadores al máximo.Justo a Tiempo (JIT). .

Justo a Tiempo (JIT).3° Pilar  Buscar la simplicidad de los procesos Consiste en optimizar:  Flujo de material  Control de estas líneas de flujo (Kanban) .

3° Pilar  Buscar la simplicidad en el flujo del material y procesos Lay out de equipos en un proceso .Justo a Tiempo (JIT).

Justo a Tiempo (JIT).3° Pilar  Buscar la simplicidad en el flujo de materiales y procesos .

Justo a Tiempo (JIT).3° Pilar Distribución en planta celular C E L D A S D E T R A B A J O .

Justo a Tiempo (JIT).4° Pilar  Diseñar sistemas para identificar problemas. JIDOKA .

Justo a Tiempo (JIT).  Es asegurar el control de la calidad en la fuente y no permitir que pase un defecto al proceso siguiente Sin Jidoka Con Jidoka .4° Pilar  Jidoka :  Significa automatización con un toque humano.

Justo a Tiempo (JIT).4° Pilar  Sistema Andon ( Cuerda): Sistema utilizado para alertar de un problema en el proceso de producción. generalmente son señales visuales y/o auditivas. .

4° Pilar  Paradas automáticas: En procesos cuyas operaciones intervienen maquinas se colocan sensores o mecanismos que detectan alguna anormalidad o personas con la autoridad de parar la línea de producción activando los sistemas Andón alertando del problema y que acudan en su ayuda para resolver el problema de Raíz (RCA):     Detectar la anomalía automáticamente. Parar la línea de producción. .Justo a Tiempo (JIT). Llamar al responsable Esperar y Encontrar la causa Raíz para eliminarla.

La meta del Análisis de la causa raíz es descubrir:  Qué sucedió. etc ) que ocurren permitiendo adoptar las acciones correctivas que reducen los costos del ciclo de vida útil del proceso. . procesos.Justo a Tiempo (JIT).mejorando la seguridad y la confiabilidad del negocio.  Qué se puede hacer para evitar que suceda el problema otra vez.  Porqué sucedió. humanas .4° Pilar  Análisis de causa Raíz: Es una metodología disciplinada que permite identificar las causas de falla o incidente( físicas.

el resultado de esto es la razón generalmente escondida del problema  En este momento se identifica la causa raíz y se puede pasar a diseñar un POKA YOKE .4° Pilar  El método más usado para este análisis es preguntarse 5 veces por qué?  De una forma estructurada y confirmado cada porque antes de pasar al siguiente.Justo a Tiempo (JIT).

Solución: Tomar un analgésico.  Ejemplo cotidiano: 1. la raíz y no los efectos derivados. INCORRECTO . hay que atacar la causa primera. Me duele la cabeza…Por qué? Porque tengo un resfriado.5 Porque (5 Why)  Cuando ocurre un problema y queremos resolverlo de forma permanente hay que identificar la causa raíz del mismo . No se debe intentar solucionar un problema atacando el efecto derivado ! => .

Me duele la cabeza. Así pues el analgésico es una solución superficial. Porque ayer tome frió Porque salí de casa sin abrigo Porque no pensé que haría tanto frió Porque por las mañanas no reviso o controlo el parte meteorológico del día. ¿Por ¿Por ¿Por ¿Por ¿Por qué? qué lo tienes? qué pasaste frió? qué? qué? Porque tengo un resfriado. Solución: Controla diariamente el parte meteorológico antes de salir de casa. .5 Porque ( 5 Why) 2... La actitud de control diario es una solución que requiere disciplina y la creación de una regla Precisa de Motivación y férrea Disciplina.

5 Porque ( 5 Why) .

imposibilita o dificulta la generación de un defecto en un proceso de fabricación. después ser implementado.4° Pilar  Poka-Yoke (a prueba de errores) : Es un sistema que. .Justo a Tiempo (JIT).

4° Pilar .Justo a Tiempo (JIT).

Justo a Tiempo (JIT).4° Pilar .

representa una orden relacionada con la producción o el desplazamiento de una cantidad estándar de materiales o productos.  Funciona sobre el principio de flujo “ PULL ” es decir que es el cliente el que demanda el producto y “tira” del procesos de producción. . Encuentra toda su utilidad en los procesos de fabricación en gran serie.  Su objetivo principal es reducir los stocks.JIT – Kanban  Kanban es una palabra japonesa que significa tarjeta.

dirección. . Referencias del "cliente": nombre. dirección. del producto. Cantidad de referencia por embalaje. Tipo de embalaje. Referencias del "proveedor": nombre.JIT – Kanban  Informaciones del Kanban:       Números de Kanban. Ref.

como el "proveedor" deben trabajar con el mínimo stock de seguridad.  La producción debe estar planificada en series largas con pocas fluctuaciones  La cantidad necesaria de etiquetas Kanban debe ser regulada: no es posible aumentar o reducir la cantidad.  Tanto el "cliente".JIT – Kanban  Requerimientos para el sistema Kanban  Entregas fijas por parte del "proveedor".  Plazos de entrega de "proveedores" cortos y fiables. .

la etiqueta Kankan se reenvia al "proveedor" y así actúa como una orden de pedido para éste. y así.  Una vez el "cliente" haya consumido la caja. .  Durante este tiempo. por ejemplo). a esta cantidad (una caja de piezas. Esto permite un ajustamiento de los stocks.JIT – Kanban  Pegamos una etiqueta Kanban. el "cliente" va a consumir otra caja que fue suministrada de la misma manera. consecuentemente.

JIT – Kanban .

 NP = número de pedidos cliente por día (unidades / día)  Nm = número de minutos trabajados por día (minutos / día)  Takt Time (minutos / unidad) = Nm / NP .JIT .Takt Time  El tiempo Takt es la cadencia a la cual el cliente exige que su empresa fabrique sus productos.  El tiempo Takt es el número de minutos de trabajo por día divididos por el número de pedidos por día.

JIT .  Una mejor identificación de los problemas del proceso . las existencias también  Una producción estable sin interrupciones  El ritmo de la fabricación es el tiempo Takt  Una cadencia regular de trabajo para los operadores.Takt Time  Ventajas del tiempo Takt  La sincronización de la producción con los pedidos cliente:  Permite la planificación en flujos tirados  La sobreproducción es limitada.

 Debe ser utilizado según las previsiones de pedidos cliente a largo plazo más que según las previsiones a corto plazo. aceptando evoluciones sobre los procesos y a los puestos de trabajo  Procesos y equipamientos de trabajo flexibles. diarias o semanales. dado el hecho que una variación del tiempo Takt puede aumentar o disminuir al personal necesario para las mismas operaciones. el tiempo Takt es una herramienta poderosa. pero no debería ser cambiado continuamente. .JIT .  En conclusión.Takt Time  Pre-requeridos del tiempo Takt  Una mano de obra flexible y polivalente.

Es fundamental para mejorar la productividad de la organización . productiva y saludable de cada trabajador en su área.5 “S” Es un principio de una vida confortable.

5 “S” Es Útil lo que guardo? Es Fácil de Encontrar? Esta sucio el puesto de trabajo? Hay regla establecida? Se respetan las reglas? .

 SEISO (Limpiar): Eliminar suciedad. Objetivo: mejorar el nivel de limpieza del lugar.  SEITON (Ordenar):Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Objetivo: prevenir la aparición de suciedad y desorden. Objetivo: fomentar el esfuerzo por cumplir estos principios.5 ”S” Es una técnica de gestión japonesa basada en 5 principios simples  SEIRI (Clasificar): Deshacerse de elementos innecesarios. Objetivo: eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil.  SHITSUKE (Disciplina):Mantener incorporado como habito las 4 “S” anteriores.  SEIKETSU(Mantener): Mantener la clasificación. Objetivo: organizar el lugar de trabajo eficazmente. .orden y limpieza.

5 “S” .

Al alcance de las manos. .  Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca sobre el operario. todo lo que se usa menos de una vez por mes se archiva.  De lo queda.  De lo que queda. todo lo que usa menos de una vez por dia se deja en el puesto de trabajo. guarda fuera del lugar de trabajo. todo lo que se usa menos de una vez por hora debe estar en el puesto de trabajo.  Esta jerarquizacion del material de trabajo conduce a SEITON.5 “S” Seiri (Clasificar)  Tirar todo lo que se usa menos de una vez por año.  De lo que queda. todo lo que se usa menos de una vez por semana se guarda cerca del lugar de trabajo.  De lo que queda.

 Estandarizar los puestos de trabajo. utilizarlos y reponerlos. de manera que sea fácil y rápido encontrarlos. “Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”.  Favorecer el FIFO . clasificando los objetos por orden de utilización.5 “S” Seiton (Ordenar)  Establece el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales necesarios.  Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario .  Hacer obvia la colocación de los objetos  Organizar racionalmente el puesto de trabajo  Definir reglas de ordenamiento.

inspeccionar. detectar las anomalías. Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad.  Eliminar la anomalía en origen. . asegurando que todos los medios se encuentran siempre en estado operativo.  Facilitar la limpieza y la inspección.5 “S” Seiso (Limpiar)  Despejado el puesto de trabajo (SEIRI) y ordenado (SEITON) es mucho mas fácil limpiarlo.  Volver a dejar sistemáticamente en condiciones.  Limpiar.

 Instruir al personal. .5 “S” Seiketsu (Mantener)  Mantener la limpieza.  Hacer evidentes las consignas: cantidades mínimas. identificación de zonas.  Priorizar y favorecer una gestión visual.  Estandarizar los métodos operativos. distinguiendo fácil y diariamente una situación normal de otra anormal.

Es la fase de control riguroso de cumplimiento de las 4 anteriores y con el apoyo del personal implicado.5 “S” Shitsuke (Disciplina)  Consiste en trabajar permanentemente de acuerdo a las normas establecidas. .  Esta etapa contiene la calidad en la aplicación del sistema.

 Menor nivel de existencias o inventarios.  Menor tiempo para el cambio de herramientas.  Menos movimientos y traslados inútiles.  Menos accidentes.5 “S” – Beneficios  Mayor Productividad:  Menos productos defectuosos y menos averías. .

 Mayor conocimiento del puesto. Mejor imagen ante nuestros clientes. Mayor cooperación y trabajo en equipo.5 “S” – Beneficios  Optimizar el Lugar de Trabajo: Más espacio.      . Mayor compromiso y responsabilidad en las tareas. Orgullo del lugar en el que se trabaja.

5 “S”  Ejemplos de diferentes situaciones anormales durante un día normal de operaciones en diferentes sectores : .

5 “S” SITUACION ACTUAL SITUACION IDEAL .

5 “S” .

5 “S” .

5 “S” .

5 “S” .

5 “S” .

.5 “S”  CONCLUSION: El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacción del personal respecto a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo.

5 “S”  CONCLUSION: “NUNCA HAY UNA SEGUNDA OPORTUNIDAD …PARA DAR UNA PRIMERA IMPRESIÓN!!” .

TPM – Total Productive Maintenance 8 PILARES DEL TPM .

 Conservar y transferir el conocimiento adquirido durante la ejecución de acciones de mejora.  Estas actividades pueden mejorar:  Un proceso.  Un procedimiento.TPM 1° Pilar : Mejoras Enfocadas  Identificar la raíz de los problemas planificar ejecutar un plan de acción y definir tiempos de solución.  Un equipo o componentes específicos de algún equipo .

TPM 2° Pilar : Mantenimiento Autonomo
 Enfocado al operario , es quien más interactúa
con el equipo, extendiendo su vida útil.
 Conjunto de actividades realizadas diariamente
por operarios sobre los equipos que operan :
inspección, lubricación, limpieza para asegurar
las mejores condiciones operativas.
 Son actividades estándarizadas y acordadas
con los operarios para lo cual son entrenados
con los conocimientos necesarios para dominar
el equipo que opera.

TPM 3° Pilar : Mantenimiento Planeado
 Aplicación planificada del mantenimiento a los
equipos del proceso teniendo en cuenta el
equilibrio costo-beneficio.
 Es un conjunto sistemático de actividades
programadas para lograr : cero averías, cero
defectos, cero despilfarros, cero accidentes y
cero contaminaciones.
 Los principales objetivos son:

 Reducir el coste de mantenimiento.
 Reducción espera de trabajos.
 Eliminar radicalmente las fallas

TPM 4° Pilar : Mantenimiento de la
Calidad
 El objetivo es lograr condiciones del equipo donde
el "cero defectos" es factible:
 Mantenimiento orientado a eliminar defectos de calidad
por mal funcionamiento del equipo.
 Certificar que el equipo cumple las condiciones para
"cero defectos" y que estas se encuentra dentro de los
estándares técnicos.
 Control de variaciones de las características del equipo
para evitar defectos y tomar acciones preventivas sobre
situaciones de anormalidad potencial.
 Identificar componentes del equipo que tienen alta
incidencia en la calidad del producto final y fijar
prioridades de control sobre estos elementos

operar y seguros.TPM 5° Pilar : Mantenimiento Preventivo  Aplicar lo aprendido en equipos y procesos con el objetivo de reducir el deterioro y mejorar los costos de mantenimiento asegurando que los equipos de producción a emplear sean:  Fiables : Fáciles de mantener . . Predictivo.  Lograr un arranque vertical (arranque rápido. de Revisión de elementos de protección. basado en Estadísticas. libre de problemas correcto desde el principio)  Son mantenimientos preventivos :     Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento de Inspección.

al lograr un equilibrio entre las actividades primarias de la cadena de valor y las actividades de soporte.TPM 6° Pilar : Mantenimiento Areas de Soporte.  Extender la política de mejoramiento y manejo administrativo a las oficinas (papelerías. órdenes.  Su objetivo es lograr que las mejoras lleguen a la gerencia de los departamentos administrativos y actividades de soporte y que no solo sean actividades en la planta de producción.  Estas mejoras buscan el fortalecimiento de estas áreas. etc.). .

 Capacitación polivalente que puedan satisfacer las necesidades de trabajo futuras. . Sus beneficios son:  Formar personal competente en equipos y en la mejora continua de su área de responsabilidad.TPM 7° Pilar : Entrenamiento  Los Sistemas de Gestión Japoneses basan la capacitación y entrenamiento del personal en el conocimiento de los procesos . equipos y la operación productiva siempre en el trabajo en equipo.  Estimular la formación sistemática del personal.  Estimular el autodesarrollo del personal.

muchos de los accidentes son ocasionados por la mala distribución de los equipos y herramientas en el área de trabajo. .TPM 8° Pilar : Seguridad y Entorno  Trata las políticas de medioambiente y de seguridad regidas por el gobierno.  Se enfocan en buscar un ambiente de trabajo confortable y seguro.  Los principales objetivos son:  Cero accidentes.  Cero contaminación.

TPM – Total Productive Maintenance .

SMED (Single Minute exchange of die)  Esta técnica nos permite disminuir el tiempo que se pierde en las maquinas e instalaciones debido a los cambios necesarios para fabricar distintos productos.  Beneficios:        Reduccion de Lead time < 10 minutos Mayor flexibilidad Menos scrap Mayor productividad Entrega mas rápida Mayor calidad Reduccion de costos de Producción .

SMED (Single Minute exchange of die)  Existen dos tipos de ajustes en esta técnica:  Ajustes internos: operaciones que se realizan con la maquina parada. es decir durante el periodo de producción.  Ajustes externos: operaciones que se realizan con la maquina en marcha. es decir fuera de las horas de producción. .

SMED (Single Minute exchange of die)  Etapas Conceptuales:     Asegurar que las acciones de instalación externos se lleven a cabo mientras la máquina está aún en marcha (A) Separación de los ajustes internos y externos (B) Convertir la preparación interna en externa (C). Perfeccionar los aspectos de la preparación: reducir el mínimo tiempo de ajustes (D) .

SMED (Single Minute exchange of die) .

Mayor Motivación JUST IN TIME • Takt time • Flujo contìnuo Compartir objetivos Entrenamiento polivalente GENTE KAIZEN ACTITUD JIDOKA • PDCA • Parar.Kaizen Mejor Costo Mejora Continua Mejor Calidad Mejor Tiempo de Entrega Mayor Seguridad . llamar y esperar • Pull system • Genchi Genbutsu •Andon • Logística integrada • 5 Why • Ojos para Muda • Causa profunda • Resolver Problemas • 5S Operación nivelada Estabilizar y estandarizar los procesos Control de gestión visual Filosofía .

N° KAIZEN TOYOTA TSUSHO ARGENTINA S. FORMULARIO DE KAIZEN (IDEAS DE MEJORA) [ ] KAIZEN [ ] SUGERENCIA NOMBRE: LEGAJO DIA TURNO: DEPTO TEMA ERGONOMIA Situación Actual: PROCESO SECTOR FLUJO MEDIO AMBIENTE SEGURIDAD BIEN ESTAR INSTALACIONES( ) DESTREZAS( ) MANO-DE-OBRA( ) TALENTO( ) MOVIMENTO( ) MUDA/ DE TIWMPO( ) MURI / TENSION( ) MURA / IRREGULARIDAD ( ) REDUCCION DE COSTOS DE A $ $ Kaizen/Mejoría REDUCCION DE TEMPO DE A ___:___ ___:___ KAIZEN FORMULARIO OTRA REDUCCION EVIDENTE ANTES DE KAIZEN Estado de Ejecución OPL TURNO DESPUES DE KAIZEN AGUARDANDO DEFINICION SUPERVISOR VISTO PUNTUACION COMENTARIO EN PROCESO JEFE/GERENTE VISTO FINALIZADO EN KAIZEN VISTO COMENTARIO OTROS / / VISTO .A.

APLICACIONES NOMBRE: TEMA FERNANDEZ ANDREA ERGONOMIA PROCESO SECTOR FLUJO CKD 04/07/2011 FECHA MEDIO AMBIENTE X SEGURIDAD X BIEN ESTAR ANTES DEL KAIZEN DESPUÉS DEL KAIZEN En la pizarra de control de CKD como proteccion para el operario en el momento de completar la misma.KAIZEN . tenia dos conos de seguridad Como mejora. se implementaron dos barandas moviles .

LO CUAL HABIA QUE HACERLO DESDE LA FICHA. EL CUAL PERMITE TIRAR PARA DESENCHUFARLO.KAIZEN . .APLICACIONES DOVALE ALEJANDRO NOMBRE: TEMA X ERGONOMIA X PROCESO SECTOR FLUJO KAIZEN MEDIO AMBIENTE FECHA X SEGURIDAD Noviembre BIEN ESTAR ANTES DEL KAIZEN DESPUÉS DEL KAIZEN LOS ENCHUFES DE BATERIAS NO TENIAN UN SOPORTE PARA DESCONETARLO. SE CREO UN SISTEMA EN FORMA DE GANCHO.

Plan Do Check Action Planificar Hacer Chequear Estandarizar ACTION PLAN CHECK DO .Kaizen .PDCA Basado en el concepto del mejoramiento contínuo de los procesos (Ciclo Deming).

. Aplicar)  Colocar el plan de acción definido en fase P.  D = DO (Hacer.Kaizen . el proyecto tendrá dificultades. Esta fase inicial es crítica porque acondiciona el éxito del proyecto entero. Si ésta es mal hecha.  Establecer los indicadores de medida asociados.  Analizar y Definir el plan de acciones asociado.PDCA  P = PLAN (Preparar)  Fijar sus objetivos de mejoramiento. pérdidas de tiempo y dinero.

La ventaja principal de este método es evitar pararse después de la fase de realización recordando la importancia de las fases de comprobación y de reacción.Kaizen .PDCA  C = CHECK (Verificar)  Controlar la realización del plan de acciones y la adecuación de los resultados engendrados.  Identificar las desviaciones entre P y D. Reaccionar)  Encontrar las causas de las desviaciones medidas y aplicar las acciones correctivas  Standardizar la mejor práctica obtenida para asegurar la perennidad. a menudo olvidadas. .  Definir los objetivos para nuevos mejoramientos.  A = ACT (Actuar.

 Objetivo: Incrementar el desarrollo personal de cada uno de nuestros colaboradores a través de la actividad Kaizen. . de fácil implementación.Kaizen – Circulos de Calidad  Son actividades que organiza la empresa a fin de que todos los colaboradores de un sector. voluntariamente participen en la resolución de un problema determinado aportando ideas para su solución.  Mediante la formulación de propuestas de mejora de un problema del sector o del proceso.

. estudiamos y simplificamos los métodos de trabajo. determinamos la secuencia de la forma de hacer las cosas. Con esto como guía.  Este es nuestro punto de partida para realizar mejoras en los procesos de trabajo. para ello:  Analizamos. Es aquí donde se inician las tareas del CCTT de modo de eliminar los MUDA del proceso.Kaizen – Procesos estandarizados  En el Sistema de Producción de Toyota definimos que el trabajo está estandarizado.

 Definir el Objetivo: el mismo debe ser.  Implementar las contramedidas sugeridas por el grupo. específico. real y medible.  Análisis del Problema: Encontrar las causas principales y secundarias. estudiar las mismas y planificar las posibles contramedidas. .  Analizar la situación Crítica:Para ello se deben determinar 2 ó 3 posibles soluciones al problema estudiado.Solución del Problema  Identificar el Problema: Es una situación crítica que encontramos en nuestra área de trabajo.

recurriendo al problema nuevamente.Estandarización Objetivo: Sin estándares de trabajo las acciones tomadas perderán su efecto. .

comunicación . funciones . Las principales herramientas de análisis son:  Equipos multi disciplinarios centrados en el producto y el desarrollo del lean management  Matriz de evaluación transversal del saberhacer de los equipos ( Skill sheet Polivalencia )  Formación – Entrenamiento – rol y responsabilidades  Plan de comunicación .TPS – Lean Manufacturing  Organización Como están identificado el personal : organigramas.

Llamar y Esperar)  5S .TPS – Lean Manufacturing Control de Procesos Como los procesos son evaluados. mejorados y estabilizados. Las principales herramientas de análisis son:  TPM (Mantenimiento Productivo Total / Total Productive Maintenance)  Poka Yoke  Instrucciones de trabajo graficas ( check Point )  Control visual  Mejora continua ( Kaizen)  Paro de línea(Andom – Parar. controlados.

TPS – Lean Manufacturing Metodología  Análisis de mejora continua (Kaizen).Poka Yoke – Visual control board)  Modelo de producción pull ( Nivelado )  Evaluación enfocada en la reducción de los desperdicios  Identificación de las diferencias con la situación existente ( Plan vs Real )  PDCA / Evaluación de los resultados .  Control continuo (5S .

TPS – Lean Manufacturing Cambio Cultural  Los jefes de equipo realizan auditoria 5S al menos una vez al mes  Los operativos realizan actividades de mejora continua  Los operativos realizan un Kaizen evento cada trimestre  Los KPI’s están actualizados cada día  Los problemas operativos están repasados cada día .

TPS – Lean Manufacturing Cambio Cultural  Una reunión operativa cada día para repasar los progresos y problemas  Registro de los tiempos de implementación  Las tablas de evaluación del nivel de formación se actualizan trimestralmente  Las herramientas de trabajo están limpias y verificadas cada día  Los operativos visitan clientes y proveedores en forma trimestral .

TPS – Lean Manufacturing Resultados  Operaciones Aumento de la productividad Reducción del plazo de entrega Reducción del stock y de las superficies utilizadas Reducción del tiempo necesario al lanzamiento de nuevos productos  Reducción de los costes asociados a la calidad Equipos  Comunicación eficaz y coordinada  Eficacia y Autonomía  Saber hacer .Motivación  Riesgo de seguridad minimizado Clientes  Rapidez en contestar a los requerimientos  Flexibilidad y Servicio  Confianza       .

optimizar su calidad y/o reducir sus costos. con el fin de agilizarlo. el cual pasa a ser parte de la empresa.Outsourcing Industrial .  La compañía delega la gerencia y la operación de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer).Concepto  Modalidad según la cual determinadas organizaciones o personas externas a una compañía son contratadas para hacerse cargo de un servicio o proceso puntual dentro de la empresa. .  Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia y seriedad en el área . pero sin incorporarse formalmente.

. a un proveedor más especializado para conseguir una mayor competitividad . La clave de esta definición es el aspecto de la transferencia de control.Definición  Es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio ejecutados con personal y recursos internos a un operador externo altamente especializado .  Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para un negocio. orientando sus esfuerzos en el cumplimiento de sus objetivos estrategicos.Outsourcing Industrial .

que no forme parte de sus habilidades principales.  El Outsourcing es más que un contrato de personas o activos.Outsourcing Industrial . Por habilidades principales se entiende todas aquellas actividades centrales del negocio en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia. . es un contrato para resultados. a un tercero especializado.Definición  Es cuando las empresas desprenden alguna actividad.

 Ayuda a construir un valor compartido.  Ayuda a redefinir la empresa.Ventajas  Los costos de manufactura declinan y la inversión en planta y equipo se reduce.  Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organización. .  Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno.  Consolidar los puntos fuertes de la empresa.Outsourcing Industrial .

 Aplicación de talento y los recursos de la organización a las áreas claves.  Permite disponer de servicios de información en forma rápida considerando las presiones competitivas.  Poseer la mejor tecnología sin la necesidad de entrenar personal de la organización para manejarla.Outsourcing Industrial .  Aumento de la flexibilidad de la organización y disminución de sus costos .Ventajas  Mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la información para la toma de decisiones críticas.

Outsourcing Industrial .Desventajas  Falta de innovación por parte del operador externo.  La empresa pierde oportunidad de contacto con nuevas tecnologías para innovar los productos y procesos.  Perdida de confidencialidad . el operador externo puede aprender y tener conocimiento del producto en cuestión y se convierta en un nuevo competidor.  El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. .

 Reducción de beneficios por ausencia de un sistema que permita controlar los niveles de servicio y la satisfacción del cliente ( KPI’s). .  Pérdida de control sobre la producción.Outsourcing Industrial .Desventajas  Alto costo en el cambio hacia un nuevo operador externo en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.

INFLUENCIA DEL ENTORNO: ¿Qué influencias del entorno provocaron la implementación del outsourcing en su empresa? 70% Calidad de servicio 30% Reducción de Costos .

AREAS DE IMPLEMENTACION: ¿En qué áreas implementan el outsourcing? 63% Asesoría 21% Logística y Distribución 17 % Servicios .

RAZONES DE RECHAZO IMPLEMENTACION OUTSOURCING: 62% Perdida de Competitividad – confidencialidad – conflictos internos. 23% Razones economicas 15% no es necesario .

Outsourcing Industrial Conclusiones finales VENTAJAS Reducción de los costes de producción o de gestión Transformación de costes fijos en variables y predecibles Mejora de la calidad Mayor flexibilidad Acceso a la última tecnología disponible Reducción de la incertidumbre y el riesgo DESVENTAJAS Pérdida de control Posible reducción en la intensidad innovadora Posible pérdida de confidencialidad Disminución del poder de negociación con los proveedores Aumento de la complejidad en la gestión Decisión difícilmente reversible Pérdida visión global .

FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 1000 Unidades 1000 Unidades 1000 Unidades 1000 Unidades Lotes de 1.000 unidades Siempre 4.000 unidades de “trabajo en curso” Tiempo por lote : 7 seg/unidad Tiempo de producción 8 h .Ejemplo : Producción Standart Producción por lotes y sistema “Push”.

5 min.Ejemplo : JIT Producción por unidades y sistema “Pull” FASE 1 1 Unidad FASE 2 1 Unidad Lotes de 1 unidad Solo 4 unidades de “trabajo en curso” FASE 3 1 Unidad FASE 4 1 Unidad Tiempo por lote : 7 seg/unidad Tiempo de producción 0. .

Ejemplo : JIT - Conclusiones

En un sistema Jit , el “pull” de la demanda reduce el tiempo
de producción total a menos de 30 segundos.

En cada momento contamos como “trabajo en curso” solamente 4
unidades.

Si se detecta un problema de calidad , por ejemplo , que en la fase
4 el producto tiene un defecto causado en la fase 1 o bien que el
material es defectuosos desde el comienzo del ciclo de fabricación ,
tendremos reparar el material o scrapearlo, el número de piezas
afectadas será solo de 4 en vez de 4.000.

El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo
que sería para lotes de 1.000 unidades.

Ejemplo : JIT - Conclusiones

Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de
componentes, ya sea en proceso de fabricación o bien en almacén,
existe el riesgo de obsolecencia. Este riesgo no existe con los lotes
de una unidad.

Si el cliente desea modificar el componente que se está fabricando,
y estamos utilizando lotes de una unidad, podemos dar respuesta a
su petición treinta segundos después de recibirla. Si los lotes fueran
de 1.000 unidades, habría que completar el procesamiento de 4.000
unidades (un turno de producción).

Cuando se almacenan componentes, especialmente en una línea de
fabricación, existe el riesgo de que se mezclen con otros
componentes similares. Si la línea de fabricación no contiene ningún
stock, es físicamente imposible, que se produzca este problema.

Ejemplo : JIT - Conclusiones
 El tamaño ideal del lote es una pieza para :

 Invertir lo mínimo en inventario.
 Reducir los tiempos de entrega de la
producción.
 Reaccionar más rápidamente ante
cambios en la demanda.
 Descubrir cualquier problema en la
calidad

 Reducir inventarios de productos en proceso y terminados con un aumento de rotación del stock.  Fabricación con tiempo de espera mínimo. material y equipo para evitar existencia de material o inventario ocioso. no un activo que permite:  Producir lo que el cliente desea.Conclusiones  La existencia de inventario es un aspecto negativo.Ejemplo : JIT .  Producir con calidad perfecta (especificaciones dadas).  Hacer la cantidad exacta. en el tiempo exacto y en las condiciones solicitadas.  Lote económico EOQ = 1 (teórico)  Producción sin desperdicio de mano de obra. .

Muchas Gracias ! .