TRABAJO EN EQUIPO Y
COOPERACIÓN

Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia
COORDINACIÓN Y REVISIÓN DE TEXTOS:
Isabel Noguera Perea
ELABORACIÓN Y REDACCIÓN:

Ginés Jiménez Torrecilla (Algama Desarrollo Empresarial) y
Mónica Vallejo Ruiz.

Trabajo en Equipo y Cooperación
Índice de Contenidos

ÍNDICE DE CONTENIDOS

1. INTRODUCCIÓN A LA COMPETENCIA TRABAJO
EN EQUIPO.
1.1. Definición y Niveles de Desarrollo.
2. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO.
2.1. Los valores en que se funda el trabajo en
equipo.
2.2. El modelo del Trabajo en Equipo: en qué
consiste trabajar en equipo y dificultades para
ello.
2.3. Grupos de trabajo versus Equipos de trabajo.
2.4. El verdadero poder del trabajo en equipo: La
sinergia.
2.5. Conceptos para orientar el trabajo en equipo:
Obstáculos y comprensión del comportamiento
individual.
2.6. Fases en la vida del equipo: de la pluralidad de
individuos al equipo de trabajo.

3
18
25
33
44
53
64

3. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO:
HABILIDADES Y TÉCNICAS.
3.1. La confianza en la base del trabajo en equipo.
3.2. La comunicación y el valor del diálogo en
equipo.
3.3. La gestión del conflicto: lenguaje y estrategias
para abordarlo.
3.4. Los roles en el equipo.
3.5. La toma de decisiones en equipo y la
resolución de los problemas.
3.6. El desarrollo de reuniones.
3.7. La delegación en equipo.

105

4. ESTRUCTURACIÓN PARA EL TRABAJO EN
EQUIPO
4.1. Método eficiente para desarrollar el trabajo en
equipo.
4.2. Estilo de dirección: las tareas del director del
equipo.

193

BIBLIOGRAFÍA

205

Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia

72
81

135
143
164
183

199

2

.

con la finalidad de alcanzar unos resultados cada vez más positivos y menos costosos. INTRODUCCIÓN A LA COMPETENCIA TRABAJO EN EQUIPO 1. sin sentirnos observados. sin necesidad de negociar. de diferencia o de originalidad se contempla como una anomalía. lo complejo aparece cuando no existen estas habilidades y competencias para realizar ese trabajo con los demás.1. El niño interioriza los valores aprendidos en su entorno y en sus manifestaciones predomina el individuo frente al grupo. INTRODUCCIÓN A LA COMPETENCIA 1. no se fomenta un sentimiento colectivo.Trabajo en Equipo y Cooperación 1. muchos de nosotros declararíamos lo difícil que nos resulta trabajar con los demás. o mal llamada “Sociedad del Conocimiento”. en el peor de los casos. Desde los primeros años de nuestra vida el individuo se halla inmerso en el grupo escolar y social y. esta “Sociedad de la Información”. examinados o. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 3 . Si bien. sin embargo. la diferencia frente a lo homogéneo. Así. estas manifestaciones individualistas a menudo se hallan limitadas por ese mismo entorno. Más bien Al contrario. como un accidente que debe aseptizarse para no contaminar al resto. sin la exigencia de ponernos en el lugar del otro.1. Pero. Que nos resulta más fácil trabajar solos. de equipo. sino “con” un colectivo? Ésta es la realidad: nadie nos ha enseñado a trabajar en equipo. paradójicamente. no vaya a ser “peligroso”. Como afirman Martínez y Salvador (2005): ¿Quién nos ha enseñado a trabajar no “en” un colectivo. es una sociedad altamente compleja en la que se demanda una serie de habilidades y competencias para la convivencia y para el trabajo. sin necesidad de convencer. Además cualquier atisbo de creatividad. sin tener que “poner caras”. sin que nos importunen. Definición y Niveles de Desarrollo Si fuéramos lo suficientemente honestos. Definición y Niveles de Desarrollo 1. enjuiciados.

Definición y Niveles de Desarrollo Las personas nos incorporamos al trabajo sin ser conocedoras de estas exigencias. sin que en las organizaciones se tenga claro las necesidades que conlleva el verdadero trabajo en equipo. algo que está de moda. en definitiva. Así. como acabamos de mencionar. 2001).Trabajo en Equipo y Cooperación 1. o bien. sin saber cómo hacerlo y qué condiciones se requerían para que éste funcionara exitosamente. muchas organizaciones ven en el trabajo en equipo una extraordinaria publicidad. o sabiéndolas. cómo los conceptos de trabajo en equipo o cooperación que aparecen en los manuales de estilo o declaraciones de la cultura y misión de la organización son un mero eslogan. sin los conocimientos y habilidades que se requieren para tal fin porque. Desde nuestra experiencia. estrés frustraciones. meras “palabras huecas” sin aplicación en la realidad. Como consecuencia de su creación y gestión inadecuadas estos grupos no han sido eficaces. En efecto. evitan responsabilidades que deben asumir. INTRODUCCIÓN A LA COMPETENCIA 1. una imagen positiva y moderna. podemos decir que no se da trabajo en equipo cuando muchas personas trabajan en lo mismo y compiten. (Puyal. es frecuente comprobar como en muchas ocasiones los equipos son un simple agrupamiento de personas que realizan tareas sin demasiada autonomía sobre los procesos llevados a cabo. enfrentamientos personales. sin conocer a fondo sus características. Incluso lo que es peor. delegando tareas de unos a otros o cuando se fuerzan acuerdos a través de presiones o imposiciones de un jefe. no todo lo que se califica como trabajo en equipo lo es en realidad. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 4 . la organización no ha tenido los resultados esperados y para sus integrantes la experiencia ha sido una suma de preocupaciones.1. etc. Muchas organizaciones que han adoptado formas estructurales que incluyen el modelo cooperativo organizativo lo han introducido de una manera indisciplinada. que no líder. Tal vez por ello. nadie nos ha enseñado a trabajar en equipo.

Modelos todos que debemos desaprender. Con frecuencia se reduce a sólo un deseo que. cómo se puede llevar a cabo y cuáles son los conocimientos y habilidades que se requieren para tal fin (…). sólo algunos juran haberlo visto. Después de un tiempo llegué a reconocer que tal modelo de trabajo no es fácil y que si bien mucho se habla de él en la empresa. Hace una década. Hoy. pero casi nadie aporta pruebas de su existencia. no dejamos de escuchar en el ámbito laboral. creo haber encontrado algunas sugerencias sobre qué es eso de trabajar en equipo. difícilmente logra concretarse en el día a día de la práctica empresarial. insolidaria y exitista. a menudo queda reducido a una bandera que agitan ciertos jefes con la vana esperanza de motivar al personal. frecuentemente desmotivantes y no pocas veces ineficientes de la organización tradicional. INTRODUCCIÓN A LA COMPETENCIA 1. en la introducción de su excelente libro “La Magia de Trabajar en Equipo”. cuestionando y desaprendiendo viejos esquemas y modelos mentales. de óptima creatividad y generador de elevada moral y de profunda satisfacción entre sus integrantes. De forma complementaria. Conocimientos y habilidades que deben ser adquiridos. las tres palabras mágicas: “trabajar en equipo”. tanto a nivel individual como organizacional: Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 5 . como de profundos e instintivos mecanismos de defensa y supervivencia del hombre primitivo. De esta forma el trabajo en equipo termina siendo el buque fantasma de las organizaciones empresariales: todos hablan de él. Definición y Niveles de Desarrollo No obstante. Pero francamente cautivaba al proponerse como un modo de trabajo de alta eficiencia. habiendo seguido a veces caminos equivocados y senderos que no conducían a ninguna parte. competitiva. en muchos casos. Modelos mentales que siguen vigentes en los rincones de nuestra mente y que provienen tanto de una sociedad egoísta. Su perfil no poseía nitidez ni era fácil encontrar su definición. que hablaban de un modelo de participación de los hombres en el trabajo y que prometían superar las formas tradicionalmente rígidas. ya lo expresaba con certera precisión y claridad Eduardo Surdo (1997): Hace ya mucho tiempo que me sentí subyugado por unas palabras que empezaban a escucharse en el ámbito laboral. si bien es acariciado por muchos. Ese modelo se llamaba “trabajar en equipo”.Trabajo en Equipo y Cooperación 1. en ocasiones como la “panacea” de todos nuestros males organizativos. Martínez y Salvador (2005) amplían la importancia de “aprender a trabajar en equipo” (en su obra de idéntico título) y justifican la necesidad de su desarrollo.1.

Asumiendo las premisas y argumentos anteriores. En otras palabras. como decíamos. tal y como se estableció en su momento en el estudio anteriormente mencionado. Por tanto. origina una mayor calidad en los servicios y una mejor orientación hacia los resultados. (…) A juzgar por situaciones que todos hemos vivido en empresas. la definición de la competencia así como sus diversos grados o niveles de desarrollo. Por tanto. germen de los actuales itinerarios formativos (al que pertenece la acción formativa presente) basados en el desarrollo de las competencias de los empleados públicos. De una manera u otra todos llevamos “nuestra argolla”. no parece una tarea fácil. Resultado de ello. está arropada por la rutina. a pesar de que en su época adulta tiene la fuerza suficiente como para arrancarla de cuajo y liberarse. así como nuevas formas de entender la vida profesional desde el individuo y su capacidad de acción. además. identificó como una de las competencias más significativas precisamente la de Trabajo en Equipo y Cooperación. En este sentido. ya que facilita una mayor implicación. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 6 . Definición y Niveles de Desarrollo La mayoría de las veces crecemos ligados a una argolla que nos impide evolucionar como seres humanos: esta argolla es la inconsciencia de ignorar lo que somos capaces de llegar a conseguir y. y. que (…) “es el hábito de renunciar a pensar”. INTRODUCCIÓN A LA COMPETENCIA 1.1. el Estudio Piloto para el desarrollo de un nuevo Modelo formativo realizado por la Escuela de Administración Pública en el año 2000. es el presente curso y el material didáctico del mismo que tiene en sus manos. Para ello. además. críticas para garantizar una mayor calidad y eficiencia de los servicios públicos. recientes investigaciones realizadas en diferentes países ponen en evidencia las ventajas del trabajo en equipo. motivación y capacidad de las personas para solucionar sus problemas. especificamos a continuación. Somos igual que el elefante que sigue atado a una estaca desde su infancia. de establecer organizaciones efectivas y enriquecedoras. de conocer y dar importancia a la persona como razón de ser de cualquier organización.Trabajo en Equipo y Cooperación 1. se trata de intentar organizar (no “ordenar”) en colectividad. es decir. pero los tiempos en que vivimos reclaman nuevas formas creativas de organizar el mundo y las empresas. se hace necesario identificar qué entendemos por la misma en el ámbito de su aplicación al colectivo de empleados públicos de la Administración Regional. como punto de partida fundamental a la hora de trabajar el desarrollo de esta competencia en los empleados públicos. crear un equipo eficaz es una herramienta poderosa tanto de desarrollo y crecimiento de la organización como de cada una de las personas que componen un equipo.

Actúa para desarrollar un clima de trabajo en equipo y cooperación celebrando reuniones y creando símbolos de identidad del equipo. así como defendiendo la identidad del equipo ante terceros. 2. valora las ideas y experiencias de los demás y mantiene una actitud abierta a aprender de los demás. 6. Definición y Niveles de Desarrollo cuáles deben ser los comportamientos profesionales que los empleados públicos deben manifestar en la realización de su trabajo para verificar que realmente saben trabajar en equipo. 5. 3. Trabajo en equipo y cooperación: “Capacidad de trabajar y hacer que los demás trabajen. participando de buen grado en el equipo. 7. anima y motiva a los demás haciéndoles sentirse importantes y miembros del equipo. Solicita opiniones del equipo. Reconoce públicamente el mérito de los miembros del equipo y trabajan bien. 4. manteniendo a los demás informados y al corriente de temas que afectan al equipo. Invita a todos los miembros del equipo a tomar parte de los procesos. Expresa expectativas positivas de los miembros del equipo. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 7 . colaborando unos con otros. trabajar juntos y no de forma individual o competitiva”. formar parte de un grupo. TRABAJO EN EQUIPO Y COOPERACIÓN: NIVELES DE DESARROLLO 1. INTRODUCCIÓN A LA COMPETENCIA 1.Trabajo en Equipo y Cooperación 1. Afronta los problemas que surgen. Colaboración. Coopera y comparte la información importante o útil.1. Implica la intención de colaboración y cooperación con otros. saca a la luz los conflictos del equipo y trabaja para resolverlos en beneficio del equipo. apoyando las decisiones del mismo y realizando el trabajo que le corresponde. hablando bien de ellos.

manifestaríamos que su grado de destreza es medio y su nivel de competencia es bueno sin llegar a la excelencia. para desarrollar adecuadamente la competencia Trabajo en Equipo y Cooperación. Si alcanzase los cinco primeros comportamientos. diríamos que tiene un grado de desarrollo o nivel mínimo o básico. partiendo de nuestra experiencia como investigadores. Consecuentemente. que abarca tanto los un conceptos y fundamentos teóricos de lo que significa trabajar en equipo. Para ello. tanto de guía del aprendizaje conjunto que realizaremos en el aula. sino como un material de trabajo didáctico. como de texto de referencia. Definición y Niveles de Desarrollo De manera convencional. podemos afirmar que todo empleado público que manifieste los siete comportamientos de modo habitual a la hora de realizar su trabajo habrá alcanzado un grado de desarrollo alto o excelente de la misma (obviamente. seleccionado y organizado. como docentes y como consultores profesionales en el ámbito de la gestión de personas en las organizaciones.1. diríamos que es muy competente para trabajar en equipo). a la vez que ameno cuando no divertido. INTRODUCCIÓN A LA COMPETENCIA 1. práctico e interactivo. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 8 . Si sólo manifestase de modo habitual las dos primeras conductas. estas conductas se convierten en el objeto de aprendizaje de la acción formativa.Trabajo en Equipo y Cooperación 1. tras beber en nuestra experiencia y en múltiples y diversas fuentes documentales. consulta y reflexión que os ayude en vuestro devenir profesional cotidiano. hemos diseñado. lo hemos diseñado y elaborado como una herramienta de trabajo práctica que sirva. y a ello debe contribuir este Material Didáctico. No debemos contemplarlo como un simple conjunto de contenidos teóricos para estudiar. por tanto. Este documento. amplio abanico de contenidos. como un variado número de actividades y ejercicios para reflexionar sobre dichos conceptos y su debida aplicación en el contexto profesional del servicio público.

el consenso y el compromiso? ‡ ¿Cómo abordar los conflictos inherentes a toda interacción personal y social? ‡ ¿Quién domina el equipo? ¿Qué representa el director o líder del mismo? ¿Cómo debe ser éste? ‡ ¿Qué técnicas o habilidades nos ayudan a cohesionarnos como equipo? Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 9 . luego ¿qué técnicas y habilidades de comunicación podemos utilizar o desarrollar para vivir en armonía con el equipo? ‡ Nuestros comportamientos derivan de actitudes. con diferentes intereses personales. ¿cuáles de ellos son los más apropiados para trabajar colectivamente? ‡ ¿Qué relación hay entre un equipo y el trabajo en equipo? ‡ ¿Es lo mismo un equipo que un grupo? ¿Qué semejanzas y diferencias podemos observar entre ellos? ‡ ¿Cómo conseguir que los resultados colectivos sean superiores en calidad y cantidad a la combinación de los esfuerzos individuales? ‡ ¿Cómo podemos compartir diferentes individualidades. por tanto. Definición y Niveles de Desarrollo ¿Qué contenidos hemos incluido.1. INTRODUCCIÓN A LA COMPETENCIA 1.Trabajo en Equipo y Cooperación 1. creencias y valores personales. para ayudarnos a aprender a trabajar en equipo? Si analizamos en profundidad la definición de la competencia y sus comportamientos asociados. una misma meta e interés común? ‡ ¿Cómo podemos generar un compromiso con los demás que facilite un buen equilibrio entre un buen nivel de asertividad personal y de colaboración mutua? ‡ ¿Qué habilidades personales y sociales necesitamos para aprender a trabajar en equipo? ‡ ¿Qué figuras y características dominan en el equipo? ‡ ¿Cómo se logra la cooperación. nos pueden surgir las siguientes cuestiones: ‡ ¿Es posible hacer compatible el binomio individuo/equipo? ‡ Un equipo es una molécula social.

de conocimientos y habilidades específicas. En primer lugar planteamos cuales deben ser los valores esenciales en que se basa el trabajo en equipo. sino que basándonos en nuestros conocimientos y experiencia hemos considerado que hay una serie de aspectos conceptuales.Trabajo en Equipo y Cooperación 1. Así. INTRODUCCIÓN A LA COMPETENCIA 1. Definición y Niveles de Desarrollo ‡ ¿Qué papel/es podemos representar dentro de un equipo de trabajo? ‡ ¿Qué nos puede motivar a integrarnos con los demás? ‡ ¿Cómo podemos fomentar nuestra responsabilidad hacia la cooperación? ‡ ¿Cómo podemos solucionar los problemas que se presenten en el trabajo colectivo? ‡ ¿Cuál es la mejor manera de tomar decisiones conjuntas? ‡ ¿Cómo podemos contribuir a desarrollar un adecuado clima de trabajo con los demás? ‡ … El conjunto de contenidos elegido pretende dar respuesta a todos estos interrogantes. A continuación caracterizamos en qué consiste trabajar en equipo y enumeramos las principales dificultades para poder llevarlo a cabo. No hemos seguido un criterio secuencial respecto a los comportamientos. creemos que es necesario trabajar todos esos aspectos para poder desarrollar en última instancia los comportamientos requeridos por la competencia. o más acá. teóricos y prácticos. En el primero esbozamos lo que consideramos los cimientos imprescindibles para una edificación sólida del trabajo en equipo: los fundamentos básicos que debemos conocer para trabajar en equipo. hemos dividido en tres grandes bloques los contenidos. es decir.1. Más allá. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 10 . Por tanto. no hemos elaborado contenidos específicos asociados a cada comportamiento. en la base del trabajo en equipo como modelo de participación en el trabajo. los cimientos del trabajo en equipo como filosofía de trabajo radican en un conjunto de determinados valores y actitudes que si no somos capaces de comprender y asumir. será verdaderamente difícil que podamos desarrollar esta competencia.

aplicar o desarrollar si queremos realmente trabajar en equipo. Hablamos del desarrollo de la confianza como elemento básico para la cohesión del equipo. funciones. la sinergia. para poder establecer así las normas y procedimientos necesarios para un buen funcionamiento del trabajo colectivo. de tomas las decisiones más beneficiosas para el equipo y de poder solucionar los problemas a los que nos veremos abocados día a día. El segundo bloque de contenidos lo hemos dedicado íntegramente a los pilares que deben sustentar la estructura del trabajo en equipo. etc. roles. materiales o tangibles”.1. en aspectos “espirituales”.Trabajo en Equipo y Cooperación 1. En ese sentido. a las diversas técnicas y habilidades o destrezas que tenemos que utilizar. para que podamos asumir cada uno nuestra auténtica responsabilidad dentro del equipo. INTRODUCCIÓN A LA COMPETENCIA 1. comentaremos cómo utilizar la reunión como instrumento básico para el funcionamiento del equipo. resulta necesario dominar las técnicas de comunicación que nos permitan conocer y comprender a los demás y relacionarlos con ellos. este segundo bloque de contenidos se centra en aspectos “más terrenales. Para cerrar este bloque de contenidos. y presentamos la principal ventaja de trabajar en equipo. además de permitir superar los conflictos que se presenten. es decir. y finalizaremos hablando de la importancia de saber delegar tareas. establecemos el paso de la individualidad al equipo. Igualmente. Si el primer bloque se centraba fundamentalmente en las actitudes personales. estableciendo las relaciones adecuadas y los roles adecuados. identificamos obstáculos desde la comprensión de la perspectiva individual que nos podrán orientar para superarlos en la dirección apropiada. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 11 . y describimos las fases de desarrollo de todo equipo como reflejo de la metamorfosis de una pluralidad de individuos en un solo sujeto colectivo gracias a la acción de l trabajo en equipo. siguiendo el símil. Definición y Niveles de Desarrollo Diferenciamos los conceptos de grupo y equipo de trabajo.

1. INTRODUCCIÓN A LA COMPETENCIA 1. e identificamos las tareas del director del equipo revisando el estilo de dirección más adecuado para cada una de las fases del equipo. para finalizar este apartado. mediante la definición de dos aspectos primordiales: cómo organizar de un modo eficiente el trabajo en equipo y qué papel representa el líder o responsable del equipo en todo esto. vamos a realizar dos actividades prácticas que nos sirvan de reflexión primera para centrar el tema. Definición y Niveles de Desarrollo El tercer bloque de contenidos “cierra” el edificio.Trabajo en Equipo y Cooperación 1. Presentamos un método sencillo pero eficiente para poder estructurar el trabajo en equipo de modo que alcancemos la máxima productividad en su ejercicio. Realizada esta presentación e introducción a la competencia Trabajo en Equipo. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 12 .

Trabajo en Equipo y Cooperación

1. INTRODUCCIÓN A LA COMPETENCIA
1.1. Definición y Niveles de Desarrollo

ACTIVIDAD PRÁCTICA 1:
“LA MAGIA DE TRABAJAR EN EQUIPO”

Algo similar a lo que ocurrió en un Congreso realizado en 1992 en Las
Vegas. Allí 5000 asistentes participaron activamente en un experimento sobre
comportamiento grupal.
En una primera fase de la experiencia se entregó a cada uno de los
asistentes una tarjeta que era verde por un lado y roja por el otro y se les dio la
consigna de formar con los colores un gran número 5 verde. Unas cámaras de
televisión recogían la imagen general del grupo y la proyectaban en una pantalla
gigante.
En un principio, al levantar todos sus tarjetas, se vio sólo un mar de verdes
y de rojos sin orden ni concierto. Comenzó el juego y cada persona, de forma
automática, iba comprobando su posición en la pantalla e iba intentando integrar la
figura con su aporte. Poco a poco se empezó a perfilar el número de forma algo
borrosa, pero de repente, las cartulinas de los bordes comenzaron a pasar
rápidamente de rojo a verde y de verde a rojo, el proceso se precipitó y claramente
surgió el 5 gigante en la pantalla.
La gente se mostró entusiasmada y entonces el animador les propuso otro
objetivo más ambicioso. Consistía este nuevo experimento en pilotar
colectivamente un avión. Para ello se puso en funcionamiento un simulador de
vuelo y se estableció que las personas de la izquierda accionarían el control de la
altura, en un intento de aterrizaje, y las de la derecha controlarían la velocidad y la
dirección. El simulador obedecería las órdenes simultáneas de los 5000 copilotos.
Al principio la situación era alarmante, el avión daba bandazos, se
tambaleaba, en vez de acercarse al aeropuerto, se alejaba y parecía que se iba a
estrellas de forma inminente.
Sin embargo, de manera misteriosa, el grupo comenzó a retomar poco a
poco el control y mantuvo el vuelo. Sin prisas se elevó aún más y comenzó a hacer
pruebas. Primero mantuvo una trayectoria recta, luego, como jugando, comenzó a
ejecutar trayectorias ondulantes, subiendo, bajando, girando como una cometa.
Después de un tiempo el avión giró 360 grados y comenzó la tarea de
acercamiento. Aunque hubo algún bandazo todavía, con los 2500 copilotos
controlando velocidad y 2500 controlando altura, fueron capaces de corregir
automáticamente los errores y efectuaron el aterrizaje. Los 5000 copilotos se
dedicaron una estrepitosa ovación.

E. Surdo (1997)

Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia

13

Trabajo en Equipo y Cooperación

1. INTRODUCCIÓN A LA COMPETENCIA
1.1. Definición y Niveles de Desarrollo

¿CÓMO Y POR QUÉ LO CONSIGUIERON?

-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------LA MAGIA EN ESE GRAN GRUPO SE LOGRÓ:

Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia

14

Trabajo en Equipo y Cooperación

1. INTRODUCCIÓN A LA COMPETENCIA
1.1. Definición y Niveles de Desarrollo

ACTIVIDAD PRÁCTICA 2:
“SOBRE GANSOS Y EQUIPOS: EL VUELO DE LOS GANSOS”

Cuando

vemos

los

gansos

volar

en

formación

de

"V",

nos

preguntamos cuáles son las razones por las que ellos escogen volar de ésta
manera.
¿ERES

CAPAZ

DE

DAR

UNA

RESPUESTA

APROPIADA

A

ESTE

INTERROGANTE?

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia

15

Trabajo en Equipo y Cooperación

1. INTRODUCCIÓN A LA COMPETENCIA
1.1. Definición y Niveles de Desarrollo

A continuación, algunos descubrimientos hechos por los científicos:

Primer Hecho

Realidad

A medida que cada ave bate sus alas,
genera un sustento para el ave
siguiente. Volando en formación "V" el
grupo entero consigue volar un 71%
más que si lo hiciera aisladamente.

Las personas que comparten una
dirección común y un sentido de equipo,
llegan al destino más fácilmente porque
se apoyan en la confianza de unas a
otras.

Segundo Hecho

Realidad

Cuando un ganso se aparta de la
formación, siente repentinamente la
resistencia de volar solo, y de inmediato
vuelve al grupo para tomar ventaja del
ave que está delante.

Existe fuerza, poder y seguridad en un
grupo, cuando se viaja en la misma
dirección con personas que comparten
un objetivo común. La unión hace la
fuerza.

Tercer Hecho

Realidad

Cuando el ganso líder se cansa, cambia
su posición, va hacia atrás y otro ganso
toma la punta.

Es ventajoso cambiar de roles cuando
se necesita realizar un trabajo arduo.
Unidos
venceremos,
divididos
caeremos.

Cuarto Hecho

Realidad

Cuando un ganso se enferma o se hiere
y deja el grupo, es seguido por otros
dos gansos que lo ayudan y protegen.

La solidaridad en las dificultades es
imprescindible en cualquier situación.
Una palabra de aliento incrementa
las fuerzas.

Lo acompañan hasta que solucione su
problema; entonces los tres reinician la
jornada uniéndose a otra formación
hasta encontrar a su grupo original.
Quinto hecho

Realidad

Los gansos que van detrás producen un
sonido propio de ellos y lo hacen con
frecuencia para estimular a los que van
adelante para mantener la velocidad.

Todos debemos estar dispuestos a
asumir responsabilidades

Para bien del equipo, es fundamental ser un ganso volando en "V.

Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia

16

ya tenemos una serie de elementos esenciales que van a determinar nuestro camino para el desarrollo del trabajo en equipo. Sin su consideración no podríamos emprender la marcha hacia nuestro objetivo de aprendizaje. la progresión en la consecución de nuestros objetivos nos sirve de factor motivador. Resumiendo: Í Para pasar del “yo” al “nosotros” debemos tener una meta común. Í Esa meta tiene que estar claramente definida y todos debemos comprenderla responsabilidad para poder (tanto asumir individual nuestro como compromiso colectiva) y para alcanzarla.1. Definición y Niveles de Desarrollo Como acabamos de ver en los ejercicios precedentes. Í La interdependencia de todos para conseguir la meta requiere unos mecanismos de información mutua que solo podemos obtener utilizando nuestras habilidades comunicativas. usando de manera complementaria nuestras capacidades. luego la comunicación se convierte en una herramienta fundamental para el desarrollo del trabajo en equipo.Trabajo en Equipo y Cooperación 1. INTRODUCCIÓN A LA COMPETENCIA 1. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 17 . de motor que determina nuestro entusiasmo y compromiso hacia el trabajo en equipo. Í El acercamiento a la meta. Í Para conseguir esa meta es necesaria la participación/interacción de todo el colectivo.

conservando al mismo tiempo todo ese mundo de espontaneidad. la creatividad y el compromiso por la tarea diaria? ¿Existen las ilusiones. la organización en su conjunto perderá la capacidad de responder creativamente a las demandas que le exigen los cambios del entorno. no podemos quedarnos impasibles. debemos buscar soluciones que mantengan la eficiencia de los modelos tradicionales de organización. de riqueza y de vida que aportan los grupos humanos.1. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 18 .Trabajo en Equipo y Cooperación 2.1. Por lo tanto. de la sociedad en que está inmersa. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2. Valores sobre los que se construye el Trabajo en Equipo Reflexionemos un momento sobre nuestra organización: ¿Hay entusiasmo generalizado por lograr unos objetivos? ¿Estos objetivos. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2. Los Valores en que se funda el trabajo en equipo 2. han sido necesariamente aceptados por todos? ¿Participan las personas en las decisiones que les afectan? ¿Hay un sentimiento claro de pertenencia? ¿Existe la motivación. los compromisos y los sueños por lograr altos retos? Si la mayoría de respuestas a los interrogantes anteriores son negativas.

1. La necesidad de establecer estructuras más planas. los cimientos del trabajo en equipo como filosofía de trabajo radican en un conjunto de determinados valores y actitudes que si no somos capaces de comprender y asumir. más que en el hecho de que son seres aislados. será verdaderamente difícil que podamos desarrollar esta competencia. Para reflexionar e identificar dichos valores comencemos leyendo una vieja historia. Poner el acento en las relaciones de interdependencia entre las personas para poder comprender sus comportamientos. El privilegio o la predominancia de los valores de cooperación y reciprocidad frente a los principios clásicos de coordinación y jerarquía. es fruto del hecho de compartir valores. más allá. Los Valores en que se funda el trabajo en equipo Urge repensar la organización. Los nuevos modos de concebirla deben considerar como criterios de referencia los siguientes: La propuesta de entender las organizaciones como seres vivos y complejos más que como máquinas rígidas y opuestas al cambio. de conocimientos y habilidades específicas. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 19 . Como sabemos. la cooperación. con una autoridad más funcional.Trabajo en Equipo y Cooperación 2. es decir. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2. o más acá. tal y como planteábamos en la introducción. intentando posteriormente extraer una “moraleja” sobre la misma. lo que requiere la implantación del trabajo en equipo y la creación de equipos siempre que sea posible. como esencia del trabajo en equipo. aquello que consideramos importante y nos une. menos jerárquicas. En función de estos argumentos.

pero no conseguían llevarlo a la boca porque los palillos que tenían en sus manos eran muy largos. en vez de llevarlos a la propia boca. Vi un gran monte de arroz cocido y preparado como alimento. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2. junto pero solitarios. Los Valores en que se funda el trabajo en equipo ACTIVIDAD PRÁCTICA 3: “UNA VIEJA HISTORIA…” En aquel tiempo. Y eso era el cielo. hambrientos y moribundos.. gozando a manos llenas de las cosas. Es verdad que llegaban a coger el arroz. No podían aproximarse al monte de arroz. Alrededor había muchos hombres. juntos y solidarios. De este modo. Y así acallaban su hambre insaciable en una gran comunión fraterna. En su derredor había muchos hombres hambrientos casi a punto de morir. hambrientos pero llenos de vitalidad. Pero con sus largos palillos. ¿QUÉ MORALEJA A MODO DE CONCLUSIONES PODEMOS EXTRAER DE ESTA HISTORIA? Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 20 . ¿cuál es la diferencia entre el cielo y el infierno?” Y el maestro respondió: Es muy pequeña y sin embargo tiene grandes consecuencias. Llegaban a coger el arroz. permanecían padeciendo un hambre eterna delante de una abundancia inagotable. No podían aproximarse al monte de arroz pero tenían en sus manos largos palillos de dos y tres metros de longitud. Y eso era el infierno. a través de la colaboración.Trabajo en Equipo y Cooperación 2.1. a través del Tao.. Vi otro gran monte de arroz cocido y preparado como alimento. se servían unos a otros el arroz. pero tenían en sus manos largos palillos de dos y tres metros de longitud. un discípulo preguntó al maestro: “Maestro. pero no conseguían llevarlo a la boca porque los palillos que tenían en sus manos eran muy largos. dice una antigua leyenda china.

sobre aquello que constituye la senda correcta para nuestro desarrollo personal y nuestra realización en este mundo. considera que el narrador oriental ha pretendido iluminarnos con este cuento sobre la naturaleza misma del ser humanos. riqueza de la integración de lo diferente. frente a una abundancia inacabable de bienes. del querer alimentarse solo. El cielo. de la Fraternidad. del vivir aislado en la multitud. la plenitud del hombre. Se nos presenta aquí al ser humano como un ser inacabado.Trabajo en Equipo y Cooperación 2. hambriento. menesteroso. y más concretamente. para adentrarse decididamente en el camino de la Solidaridad. la violencia y la humillación en las relaciones sociales Apertura y generosidad: reconocimiento y valoración de las diferencias individuales. obligándonos a trabajar para evitar la agresividad. Esta vieja historia nos trae por tanto ecos de aquellos Valores que deben presidir a los equipos de trabajo y al trabajo en equipo: VALORES DEL TRABAJO EN EQUIPO No hay nada más digno de aprecio y respeto que cada una de las personas que conforman el escenario de nuestras vidas Los demás son seres necesitados y frágiles: debemos ponernos en su lugar y empatizar.1. siempre necesitado. Se concreta en el respeto por las creencias y opiniones de los demás Frente a nosotros mismos (individual) y frente a todos aquellos (colectiva) afectados por nuestras decisiones Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 21 . FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2. Los Valores en que se funda el trabajo en equipo Surdo (1997). “del brindarse alimentos unos a otros”. se logra cuando este va superando la fácil ruta del egoísmo.

no es equipo. es un conglomerado de personas. en la que los miembros del equipo expresan su opinión sin temor. ‡ Empatía: Capacidad de “ponerse en el lugar del otro”. responsabilidades. favoreciendo la calidez emocional.1. A través de la empatía podemos apreciar mejor las situaciones que se producen.Trabajo en Equipo y Cooperación 2. con diferentes perspectivas. La información supone el conjunto de informes. percepciones. todo equipo debe de disponer de canales de Además comunicación apropiados. Los Valores en que se funda el trabajo en equipo Otros valores inherentes al trabajo en equipo y que ayudan a que los grupos adquieran su máximo potencial siguientes son (algunos los serán comentados con mayor profundidad en otros apartados de este documento): ‡ Comunicación: Comunicación abierta y multidimensional. así como los sentimientos y necesidades de los demás. etc. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 22 . en definitiva. la mejora del clima laboral general de nuestra organización. propios de la organización que son relevantes para el trabajo que se desarrolle. contenidos. datos. Esta será una tarea que deberá asumir el líder. vivencias. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2. Un equipo que no disponga de toda la información requerida para desarrollar el trabajo. No debemos olvidar que trabajamos con personas. el compromiso y.

Los esfuerzos individuales son coordinados con el fin de alcanzar el objetivo identificado. se requiere bastante creatividad. ‡ Creatividad: Sobre todo cuando existe limitación en los recursos. Un potencial fundamental de cualquier equipo es la capacidad en integrar las diferencias individuales y. alguna tarea que requiere de un alto grado de responsabilidad y confianza. El espíritu de equipo es alto. se sienten optimistas respecto al futuro. con confianza y dedicación. ‡ Optimismo: Los miembros se muestran entusiasmados con el trabajo del equipo. Se inicia ésta en el reconocimiento y en la valoración de las diferencias individuales entre los hombres. Los miembros reconocen la necesidad del cambio cuando ésta se presenta y facilitan su adaptación a las condiciones cambiantes. generosidad. ‡ Confianza: Si de trabajar en equipo se trata. Existe una sensación de entusiasmo respecto a los logros individuales y colectivos. la confianza mutua es sumamente relevante en el sentido de tener que compartir en muchas ocasiones: información confidencial. Los miembros del equipo son flexibles y realizan diferentes tareas y funciones según sea necesario. y cada miembro se siente orgulloso de poder pertenecer al equipo. Los miembros.1. así como la forma en que los miembros del equipo funcionan juntos.Trabajo en Equipo y Cooperación 2. Los Valores en que se funda el trabajo en equipo ‡ Adaptación: Supone apertura. como éstas enriquecen el trabajo común. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2. flexibilidad. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 23 . en la riqueza de la integración de lo diferente. A medida que el equipo avanza en su trabajo las responsabilidades del desarrollo del grupo y de liderazgo se comparten. situaciones problemáticas o delegar en otro.

también hay que demostrar atención.1. y a medida que el equipo avanza. los demás miembros. Los éxitos individuales y colectivos se reconocen y celebran. manifestar interés en lo que nos plantean. Lo correcto sería detallar la situación exacta para que la otra persona comprenda exactamente a qué hacemos referencia. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 24 . Estar con la completa intención de comprender lo que nos comunican.Trabajo en Equipo y Cooperación 2. ‡ Habilidad de concreción: Al hablar debemos ser más específicos y no plantear todo en forma tan genérica. Los miembros se sienten altamente apreciados dentro del equipo y experimentan una sensación de satisfacción personal en relación con su labor en el equipo y su contribución a la consecución de resultados. La conexión debe darse con oídos y vista. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2. Los Valores en que se funda el trabajo en equipo ‡ Escucha activa: No basta con escuchar a los demás. ‡ Motivación y Reconocimiento Al inicio del trabajo de equipo. es decir. Los resultados del equipo son apreciados por el resto de la organización. el líder del equipo. practican sistemas de motivación y reconocimiento.

acordar metas claras. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 25 .2. reunir a los miembros adecuados. los otros alcanzan los suyos. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2. Para ir adentrándonos en el maravilloso y proceloso mundo del trabajo en equipo aportamos algunas definiciones que nos pueden ayudar a entender mejor la complejidad del tema abordado. mantener niveles de compromiso y de responsabilidad o solventar conflictos. de tal manera que cada miembro del grupo sólo podrá alcanzar sus objetivos sí. Lo cierto. Jhonson y Jhonson (1978): “Es una estrategia de aprendizaje en la cual los objetivos de los participantes están estrechamente vinculados. pero tampoco imposible. El Modelo del Trabajo en Equipo: en qué consiste trabajar en equipo y dificultades para ello 2. no son una tarea fácil. es que lograr que un grupo funcione como un equipo. sin embargo.2. En este caso se da una interdependencia de finalidades u objetivos positivos”. El Modelo del Trabajo en Equipo: en qué consiste trabajar en equipo y dificultades para ello En el punto anterior hemos dejado manifiestamente claro que es vital repensar el modo de organizarnos hoy en día en nuestro trabajo. lo que requiere la implantación del trabajo en equipo y la creación de equipos siempre que sea posible. privilegiando los valores de cooperación y reciprocidad frente a los principios clásicos de coordinación y jerarquía. solamente sí.Trabajo en Equipo y Cooperación 2.

sabiendo que es la mejor manera de conseguirlo. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 26 . comprometidas con un propósito.  Cada miembro está dedicado a un área determinada que afecta a esa tarea. Linares (2000): Colaboración de dos o más personas en una tarea.Trabajo en Equipo y Cooperación 2. un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con responsabilidad mutua compartida”. Estas definiciones destacan la importancia de la colaboración y cooperación para el logro de ese fin común.  Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y sólo si todos ellos cumplen su función será posible sacar la tarea adelante. profundidad y bidireccionalidad. Así. que trabajan juntos de forma ininterrumpida en su desarrollo y resolución. El Modelo del Trabajo en Equipo: en qué consiste trabajar en equipo y dificultades para ello Katzenbach y Smith (1996): “Número reducido de personas con capacidades complementarias. Existe un elevado grado de igualdad. cuando hablamos de trabajo en equipo implica:  Un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecución de una tarea. Estaría indicado para el descubrimiento y el aprendizaje de nuevas relaciones y habilidades. cohesión. Todos los miembros del equipo aceptan libremente la pertenencia a ese equipo y otorgan parte de su libertad e intereses individuales hacia un objetivo común.2. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2.  EL trabajo en equipo no es simplemente la suma de aportaciones individuales.

a través de nuestras ideas o experiencias.2. o trabajo cooperativo. se basa en las seis “CO”: 1. siendo necesario canales. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 27 . sí podemos identificar una serie de características o elementos comunes. 4. con un líder a la cabeza. a pesar de los diversos planteamientos que podemos encontrar entre los diferentes autores que han trabajado el tema. 6. Cada miembro debe confiar en el resto. COmunicación: El trabajo en equipo requiere de una comunicación abierta entre todos sus miembros. 5. siendo ésta una de las funciones asignadas al líder. COmplementariedad: determinada de la Cada tarea o miembro fin a domina una desarrollar. y por otro. sin la pretensión de un reconocimiento personal. parcela Todas esas especialidades son necesarias para la consecución óptima de dicha tarea. 2. 3. tiempos y espacios para que se produzca tal comunicación. un compromiso en desarrollar con éxito la tarea planteada. Una de ellas un compromiso de pertenencia a ese equipo. COmpromiso: El compromiso se da en dos vertientes. COordinación: El equipo de trabajo. El Modelo del Trabajo en Equipo: en qué consiste trabajar en equipo y dificultades para ello El trabajo en equipo. debe de estar coordinado en todo momento. y de las diferentes perspectivas que cada uno de nosotros puede plantear sobre el mismo. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2. COhesión: Los equipos de trabajo más eficientes son aquellos en los que existe una gran cohesión entre sus miembros. Como observamos. La cohesión no es algo que tiende a surgir de forma espontánea. tratando de aportar lo mejor de sí mismo. COnfianza: Este es un valor esencial dentro de cada equipo. hay que trabajarla y buscarla.Trabajo en Equipo y Cooperación 2.

las relaciones cálidas entre sus integrantes frente a la neutralidad emocional. el trabajo como el lugar estimulante en el que se realizan cosas y no como el lugar al que penosamente se va. es que. en la sinceridad. cosa que permite un aprendizaje permanente) ‡ Que privilegia la solidaridad y la colaboración entre los miembros frente al individualismo y la competición de otros modelos de organización. vamos a diferenciar claramente “trabajar en equipo” de “equipos de trabajo”. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 28 . en una reflexión constante sobre los procesos que se llevan a cabo. consciente y responsable de todos sus integrantes (en el compartir y asumir la misión del equipo como la razón de ser de su existencia. ‡ Que privilegia la interdependencia activa.2. en el respeto por las personas. ya que hablamos de cosas diferentes. Es un MODELO DE PARTICIPACIÓN EN EL TRABAJO que se basa en la confianza interpersonal. Así. ‡ Que privilegia la negociación frente a la imposición autoritaria. en el siguiente apartado de este documento. es conseguir un espíritu que anima un nuevo modelo de relaciones entre las personas. para. debemos clarificar los términos que utilizaremos para que todos partamos de una visión común sobre el trabajo en Equipo. en la planificación de las tareas para el logro de los resultados previstos. en la ejecución de las tareas y en la evaluación de los resultados obtenidos. en la comunicación fluida. El Modelo del Trabajo en Equipo: en qué consiste trabajar en equipo y dificultades para ello Nuestro planteamiento. posteriormente. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2. indagar en las diferencias de éstos y otras formas organizativas particulares.Trabajo en Equipo y Cooperación 2. siguiendo a Surdo (1997). es asumir un conjunto de valores. TRABAJAR EN EQUIPO es un estilo de realizar una actividad laboral. en el apoyo mutuo. la creatividad frente a las rutinas.

Eso sí.Trabajo en Equipo y Cooperación 2. pero no podemos confundir un concepto con el otro. No consiste en un desafío. favoreciendo que éstas sean más correctas. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 29 .  Evaluación sobre el desempeño actual del trabajo desarrollado en la organización. Otros requisitos necesarios para la configuración de un buen equipo de trabajo serían:  Conocimiento de los miembros del equipo. Es una estructura creada por la organización para el logro de una finalidad determinada. en un deseo de participación. es un sistema donde se debe necesariamente trabajar en equipo para lograr dicha finalidad. El reconocimiento mutuo hace que ganar rapidez en la toma de decisiones. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2. EQUIPO DE TRABAJO  Número indeterminado convocadas de específicamente personas por la dirección  Comprometidas todas ellas con una finalidad común. en un estilo de trabajo.  Conjunto de personas que al ir generando un modo particular de hacer las cosas (trabajo en equipo) se van constituyendo como equipo. El Modelo del Trabajo en Equipo: en qué consiste trabajar en equipo y dificultades para ello El EQUIPO DE TRABAJO no es igual a trabajar en equipo.  Finalidad que sólo puede lograrse con habilidades complementarias e interdependientes.2. como una unidad fuertemente estructurada.

En definitiva. no hay un equipo ideal y/o perfecto. El Modelo del Trabajo en Equipo: en qué consiste trabajar en equipo y dificultades para ello  Un equipo de trabajo requiere una continuidad de tiempo. a fin de perfeccionar la del equipo.2.  Buscar las mejores alternativas para optimizar de forma continua la actual metodología de trabajo grupal y los objetivos del equipo. por el contrario. Juntar a una serie de profesionales excepciones. y que debe ser elegido en función de esa tarea.  Todos los miembros del equipo deben conocer la información necesaria que les permita proponer objetivos para el desarrollo de un trabajo coordinado enmarcado en la cultura de la organización. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 30 . Como ya dijimos un equipo es un grupo de personas que se reúnen para desarrollar una tarea. Si la tarea es “realizar un calendario navideño”. Analizada la diferencia de ambos conceptos “siameses” pero no “gemelos”. que responde a los deseos profundos de las personas que participan y también responde a la búsqueda de eficacia dentro de la organización. y ponerlos a trabajar juntos no supone ningún garante para que ese equipo de trabajo funcione. a los miembros “más guapos”. seguramente no elegiríamos a los miembros anteriores. Si.Trabajo en Equipo y Cooperación 2. PERO NO ES FÁCIL DE APLICAR. Finalmente aclarar que tenemos que desdeñar la idea de la configuración de un equipo perfecto para realizar cualquier tipo de tarea. la tarea es sacar adelante una organización.  Reflexión de las conductas de trabajos individuales y grupales. lo más amplia posible para que contribuya a la madurez del mismo (ver el apartado posterior de las fases en la vida del equipo). tal vez elegiríamos. Con ello queremos decir que cada organización deberá crear sus propios equipos de trabajo atendiendo a los objetivos específicos a alcanzar y la situación concreta planteada. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2. reparemos a continuación en que el MODELO DE TRABAJO EN EQUIPO es un modelo claramente entusiasta.

El Modelo del Trabajo en Equipo: en qué consiste trabajar en equipo y dificultades para ello ¿Cuáles son las DIFICULTADES PRINCIPALES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO? 1. nunca acabado. y que para ello solo haga falta la voluntad de algún directivo. no suelen ser buenas tierras para el cultivo del trabajo en equipo. agresividades larvadas y manifiestas. injusticias. ¿Cómo compartir información si ésta no se recibe de la dirección? Por otra parte.Trabajo en Equipo y Cooperación 2.. resentimientos acumulados.No podemos pretender que este modelo surja “naturalmente” en la vida de las organizaciones. ¿Cómo alentar la creatividad y la innovación si no se tolera ningún error?. manipulaciones. ¿Cómo conceder igualdad de oportunidades a la hora de opinar. Los empleados difícilmente creen en este mensaje en un ambiente social y laboral no pocas veces habitado por envidias. Aparece el trabajo en equipo para el personal como una nueva forma de manipular. como una nueva estrategia para distraer y como una nueva receta para dar cierta ilusión a un mundo desencantado. Es el resultado de un largo proceso. siempre frágil.Considerar que este modelo se puede aplicar sin dificultades a las actuales organizaciones. con avances y retrocesos. o autonomía para tomar decisiones. si tradicionalmente la última palabra descansa en la jerarquía?. la consecuencia de un trabajo duro. etc. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 31 ..2. 2. que requiere solidez en el manejo de determinados valores. Por ejemplo. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2. conocimientos sobre el funcionamiento de los grupos humanos. las estructuras y las normas de funcionamiento que éstas sostienen. y entrenamiento en el desarrollo de habilidades de cooperación. ¿Cómo conseguir colaboración interpersonal cuando la organización sólo reconoce el trabajo y el éxito individual?. No es fruto de un momento. dejando ver que los valores y los principios. buena parte del personal siente hoy una profunda desconfianza hacia un proyecto de este tipo (el del trabajo en equipo).

FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2.2. a la luz de estas dificultades y como se pregunta Surdo (1997). ¿o debemos pensar que el trabajo en equipo es una pura utopía? Nuestra respuesta es clara. pero nada nos impide trabajar cada día dando pasos en esa dirección”. pág. El Modelo del Trabajo en Equipo: en qué consiste trabajar en equipo y dificultades para ello No obstante.Mantengamos los sueños. en la misma dirección que afirma Surdo (1997. ¿se pueden superar las dificultades y los obstáculos que hemos visto?.Trabajo en Equipo y Cooperación 2. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 32 . tal vez el modelo teórico es inalcanzable. 24): Tengamos presente aquella frase de Bernard Shaw: “Algunos hombres ven las cosas como son y dicen ¿por qué? Yo sueño cosas que nunca fueron y digo ¿por qué no?.

___________________________ Los conceptos grupo de trabajo. son totalmente contrarios.Trabajo en Equipo y Cooperación 2. podríamos decir que los grupos se caracterizan por: Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 33 . ___________________________ 8.____________________________ 2. Si observamos la primera imagen de esta página.____________________________ 3. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2. aún pareciendo describen la misma realidad.___________________________ 10.____________________________ 6. Grupos de Trabajo versus Equipos de Trabajo 2. equipo de trabajo o trabajo en equipo se han venido utilizando de manera indistinta para hacer referencia a concepto “idílico” de trabajo en equipo.____________________________ 4.3. un grupo o un equipo? Es claro que un grupo. ¿qué estaríamos viendo.____________________________ 5. Grupos de Trabajo versus Equipos de Trabajo ¿Qué diferencias hay entre estas dos figuras? 1. ___________________________ 9. En términos generales.3. ___________________________ 7. Conceptos que.

Trabajo en Equipo y Cooperación

2. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO
2.3. Grupos de Trabajo versus Equipos de Trabajo

o

Cada uno de los miembros tiene una visión individual, no de
conjunto; es decir, “cada uno juega a su juego”.

o

No comparten una tarea/fin común.

o

Están desmotivados en la configuración de ese grupo.

o

Los roles varían según el desarrollo del grupo. En algunos grupos se
favorece la rotación de roles.

o

Hay un bajo compromiso de pertenencia al grupo.

o

Sólo en ocasiones desarrollan estrategias tácticas y técnicas.

o

No realizan una coordinación de sus actuaciones.

o

La especialización individual no es un factor determinante para la
tarea.

o

Hay una mala comunicación entre los miembros.

o

No existe la figura del líder.

o

Se estructura por niveles jerárquicos.

o

La competitividad se manifiesta, en muchas circunstancias, como
perjudicial para la acción del grupo.

En oposición, la figura dos representaría al equipo, que se caracterizaría
por:

o

Unidad con un propósito común aceptado por todos los miembros
del equipo.

o

Coordinación efectiva de sus acciones.

o

La especialización individual y la coespecialización son factores clave
para realizar la tarea y elevar la productividad del equipo.

o

Existe una conexión entre las personas del equipo, estimulando la
integración y consecución de los objetivos.

o

Se caracterizan por una clara definición de funciones (aunque sean
polifuncionales e interdisciplinarios) y siempre tienen alguien que les
lidere.

o

Estimulan el rol del liderazgo: se fomenta el desarrollo de líderes.

o Redes efectivas de comunicación, constituyen la base principal sobre la
que se sustenta el equipo.

Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia

34

Trabajo en Equipo y Cooperación

2. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO
2.3. Grupos de Trabajo versus Equipos de Trabajo

o Las jerarquías se diluyen: la asignación de roles depende de los
conocimientos, que funcionan dentro del equipo en igualdad aunque
sus categorías laborales puedan ser muy diferentes.
o Sensibilidad a las oportunidades de crecimiento.
o Desarrollan estrategias, tácticas y técnicas explícitamente para realizar
la tarea y lograr resultados.

Por tanto, un grupo de personas trabajando juntas en la misma tarea, pero
sin ningún tipo de coordinación entre ellas, en la que cada uno realiza su
trabajo de forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto del grupo,
no forma un equipo. Por ejemplo, los trabajadores de un gran centro
comercial, en el cual cada uno está encargado de un sector específico, no es
un equipo de trabajo; en oposición a un equipo médico donde todos los
especialistas se coordinan para llevar a cabo una intervención quirúrgica.
Ellos si formarían un verdadero equipo de trabajo.

Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia

35

Trabajo en Equipo y Cooperación

2. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO
2.3. Grupos de Trabajo versus Equipos de Trabajo

Diferencias entre grupo y equipo de trabajo (Trechera, 2003)

Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia

36

Trabajo en Equipo y Cooperación

2. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO
2.3. Grupos de Trabajo versus Equipos de Trabajo

De acuerdo con lo anterior, existen una serie de factores que no
necesariamente requiere el grupo y que el equipo, caso de no
tenerlos, estaría abocado al fracaso:

© Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creación de
una visión del futuro que tenga en cuenta los intereses de los
integrantes de la organización, desarrollando una estrategia racional
para acercarse a dicha visión, consiguiendo el apoyo de los centros
fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando a las
personas cuyos actos son esenciales para poner en práctica la
estrategia.
© Promover

canales

de

comunicación,

tanto

formales

como

informales, eliminando al mismo tiempo las barreras comunicacionales
y fomentando además una adecuada retroalimentación.
© Existencia de un ambiente de trabajo armónico, permitiendo y
promoviendo la participación de los integrantes de los equipos, donde
se aproveche el desacuerdo para buscar una mejora en el desempeño.
© Características de los miembros del equipo específicas: ser
capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con los demás
integrantes del equipo; ser leales consigo mismo y con los demás;
tener espíritu de autocrítica y de crítica constructiva; tener sentido de
responsabilidad para cumplir los objetivos; tener capacidad de
autodeterminación,

optimismo,

iniciativa

y

tenacidad;

y

tener

inquietud de perfeccionamiento, de superación.

Podemos afirmar, por tanto, todos los equipos son grupos, pero no
todos los grupos son equipos.

Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia

37

secciones. y se inscribe en una nueva concepción de la organización. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2. con los equipos de trabajo y establece las siguientes diferencias: EQUIPOS DE TRABAJO Y UNIDADES TRADICIONALES  Tarea desmenuzada. departamentos.  El liderazgo es compartido por varios miembros según las necesidades. miembros no conocen ni valoran las tareas de sus colegas. que hoy tal vez puedan sorprender pero que serán lo habitual en el futuro. etc. se inhibe ante conflicto.  El grupo del trabajo colectivo. el equipo de trabajo es una clara innovación en la estructura tradicional de la organización. tal y como podemos observar en el siguiente cuadro las principales diferencias entre grupos ineficaces y grupos eficaces (revisémoslo con atención pues posteriormente lo utilizaremos para realizar una actividad práctica): Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 38 . el  El equipo asume el conflicto y lo resuelve constructivamente.3. Grupos de Trabajo versus Equipos de Trabajo Para Surdo (1997).  Los miembros aportan su hacer.  La comunicación es pobre y limitada.  Interdependencia de personas y  EL logro es fruto de la suma de aportes individuales. Por su parte. En este sentido compara las unidades tradicionales de las organizaciones. Trechera (2003) plantea.  El servicio se obtiene como fruto  Los miembros aportan su trabajo: se consideran mano de obra. comprometida y honesta. su pensar y su sentir entre ellos. el gerente o director de la unidad.  El liderazgo oficial es ejercido por  Los de tareas.Trabajo en Equipo y Cooperación 2.  La comunicación es abierta.

2003) Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 39 . FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2. Grupos de Trabajo versus Equipos de Trabajo Características de un grupo eficaz e ineficaz (Trechera.3.Trabajo en Equipo y Cooperación 2.

y el sexto. que había tocado una pata. pero nunca los habían visto. El cuarto.Trabajo en Equipo y Cooperación 2. que había tocado el colmillo. Después de haber tocado el elefante. que no valía la pena persuadir a los otros y de ponerse de acuerdo con ellos. y comprobando después.3. los factores que contribuyen a privilegiar el equipo frente al grupo. creyó que era como una cuerda. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2. ¿QUÉ CONCLUSIONES PODEMOS SACAR DE ESTA FÁBULA? Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 40 . Para ello. cada ciego trató de convencer a los otros de que la suya era la correcta descripción de un elefante y se entabló una fuerte disputa. Grupos de Trabajo versus Equipos de Trabajo Para seguir adentrándonos en este panorama. Un buen día decidieron averiguar cómo era un elefante. y cómo el trabajo en equipo promueve la aparición de los mismos y fomenta y requiere. la conversión de un mero agrupamiento de personas en verdaderos equipos de trabajo eficaces o de alto rendimiento. comencemos reflexionando primero. El quinto. creyó que era como una serpiente. lo fueron explorando individualmente. mediante dos actividades prácticas. Habían oído hablar a menudo de los elefantes. Pero pronto quedó claro que la idea de cada uno era tan diferente a la de los demás. los ciegos empezaron a comprender mejor. A partir de su particular experiencia. El tercero. que había tocado la trompa. El segundo. Uno. el observador les sugirió a los ciegos que pusieran en común sus respectivas experiencias y puntos de vista. creyó que era como una lanza. que había tocado la oreja. cada uno de los ciegos sacó su propia idea acerca de lo que era un elefante. creyó que un elefante debía de ser como una pared. que había tocado la cola. Para llegar a tener una idea completa de todo el animal. que había explorado el costado del animal. creyó que era como un abanico. creyó que era como un árbol. por tanto. tocando con sus manos diferentes parte del animal. ACTIVIDAD PRÁCTICA 4: FÁBULA: ¿CÓMO SON LOS ELEFANTES? Había una vez seis hombres ciegos que vivían en la India. Después de oír esto. Un observador que había asistido al debate les informó a los ciegos que el elefante era un animal enorme y que cada una de las descripciones era apropiada solamente para una parte del elefante.

es probable que existan diferentes puntos de vista. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2. Las tareas encomendadas a un equipo de trabajo requieren también a menudo la cooperación.3. en la siguiente actividad se va a poner de manifiesto el concepto central y más potente del trabajo en equipo. Para adquirir una visión completa de un hecho o situación a menudo es necesario aceptar que una única perspectiva no proporciona toda la información suficiente. puesta en común y coordinación de diferentes puntos de vista y niveles de análisis que son interdependientes. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 41 .Trabajo en Equipo y Cooperación 2. el trabajo en equipo y la cooperación facilitan unas mayores dosis de información. y otros muchos. No obstante. tolerar la diversidad y poner en común e intercambiar los diferentes puntos existentes. los objetivos con los que uno se acerca a la situación. que dota de una mayor ventaja a los equipos de trabajo que realmente saben hacer uso de él. Por tanto. Grupos de Trabajo versus Equipos de Trabajo El ejercicio precedente deja de manifiesto las siguientes enseñanzas: Ante un mismo hecho o una misma situación. distintas formas de ver la realidad. Hay muchos factores que contribuyen a construir los diferentes puntos de vista ante una misma situación: las experiencias anteriores. Quién tiene una perspectiva sobre un hecho o situación tiene a veces dificultades para advertir que hay otras perspectivas diferentes sobre el mismo hecho o situación. que originan una mayor eficiencia y productividad en el tratamiento de los mismos. la cantidad y calidad de información disponible. una visión global de los asuntos y de los problemas.

No podréis ayudaros de ningún recurso técnico. ordenarlas de mayor a menor por el tamaño de su área. 2º) Repetir la tarea anterior. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2. ¿QUÉ CONCLUSIONES PODEMOS SACAR? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 42 . Grupos de Trabajo versus Equipos de Trabajo ACTIVIDAD PRÁCTICA 5: “LAS FIGURAS DE POFFEMBERGER” Instrucciones: 1º) Las 10 figuras que aparecen en la página siguiente tienen áreas diferentes.Trabajo en Equipo y Cooperación 2. Vuestra tarea consiste en. pero tomando la decisión de forma colectiva.3. de forma individual. de tal forma que la figura con el área mayor será la número 1 y la figura con el área menor la número 10.

3. Grupos de Trabajo versus Equipos de Trabajo LAS FIGURAS DE POFFEMBERGER Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 43 .Trabajo en Equipo y Cooperación 2. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2.

El verdadero poder del Trabajo en Equipo: La sinergia A la vista de lo anterior. Entonces es cuando se produce el efecto sinérgico. coordinados e incardinados en un objetivo común (2*2). que exista un valor añadido que reside en el mismo equipo. la siguiente representación gráfica: 2+2=4 < 2*2=5 Como hemos experimentado en el ejercicio de las figuras.4. es inevitable preguntarnos qué ventajas concretas nos confieren los equipos de trabajo sobre los grupos. sin embargo. Hablemos del verdadero poder del trabajo en equipo: la sinergia. Es la suma de energías individuales que se multiplica progresivamente. la simple agregación de esfuerzos individuales (2+2) es siempre inferior a la suma de dichos esfuerzos cuando están asociados. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2. El término sinergia representa el efecto adicional que dos órganos producen al trabajar asociados. Gráficamente se suele representar este concepto mediante la siguiente ecuación: 2+2=5 Nosotros preferimos. es decir. la sinergia positiva que permite que el resultado alcanzado por el equipo sea superior a la suma de las contribuciones individuales. Alcanzar esta sinergia Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 44 .El verdadero poder del Trabajo en Equipo: La Sinergia 2.4.Trabajo en Equipo y Cooperación 2. reflejándose sobre la totalidad del grupo: el todo es mayor que la suma de las partes.

2006). para lo que es necesario una relación fluida entre ellos ‡ Recursos tangibles compartidos: aprovechar los espacios. por tanto. los instrumentos se potencian unos a otros y el valor de la música que produce reside en la combinación de todos ellos más que en sus sonidos individuales. El vuelo de los gansos que analizamos al principio del documento también es otro ejemplo de sinergia. La génesis de la sinergia es el mayor potencial de crecimiento que puede ofrecer un equipo frente a un grupo No obstante. solapar las actividades y utilizar tecnologías comunes.El verdadero poder del Trabajo en Equipo: La Sinergia debe ser el objetivo básico de cualquier estrategia que se plantee para gestionar los equipos de trabajo. no es la sinergia una condición que pueda implantarse por parte de la dirección. ¿Cómo podemos. así como la mutualidad de intereses que es una condición necesaria para que los grupos aprovechen los beneficios del trabajo basado en la cooperación (Sánchez. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2. Las políticas de gestión de personas deben sentar las bases para que la sinergia se produzca y motivarla adecuadamente. 2006) deben ser contemplados los siguientes aspectos: ‡ Conocimiento compartido: los empleados deben compartir conocimientos y habilidades. ‡ Poder de negociación compartido: se consigue más fuerza juntos que por separado Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 45 .4. fomentando el apoyo y el conocimiento mutuo.Trabajo en Equipo y Cooperación 2. favorecer que la interacción entre los miembros del equipo se desarrolle en un sentido constructivo generando la sinergia? Para este autor (Sánchez. Una orquesta constituye un ejemplo no empresarial de grupo sinérgico.

Se obtienen mejores soluciones dado que los miembros del equipo provienen de áreas diferentes y poseen conocimientos muy diversos. Al respecto. existiendo un cierto grado de equilibrio entre las metas colectivas y los intereses particulares ‡ Integración vertical: cuando en el equipo se desarrollan tareas diferentes. otra forma en que hemos oído hablar de la sinergia ha sido con la siguiente afirmación: Problemas mejor resueltos: “Nadie sabe tanto como todos juntos”. más se aprovecha la complementariedad de los trabajadores José Antonio Marina. lo ha evidenciado de manera magistral en la siguiente frase: “No se trata de contratar a un montón de superdotados sino de hacer que el conjunto funcione inteligentemente.4. Es una sabiduría colectiva. podemos leer a continuación una historia que nos puede servir para entender esta cuestión. Pero. para que esto pueda ocurrir (tal vez lo hemos experimentado también en la actividad de las figuras) tenemos que partir de una premisa: hay que ser sensatos y humildes. y admitir que necesitamos la ayuda de los demás porque no hay nadie perfecto. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 46 . FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2. uno de los pensadores más importantes actualmente en el panorama español.El verdadero poder del Trabajo en Equipo: La Sinergia ‡ Estrategias coordinadas: los objetivos de todos los elementos del equipo deben encontrarse perfectamente alineados. Por decirlo con una frase sentenciosa: se trata de conseguir que un grupo de personas no extraordinarias produzca resultados extraordinarios” Seguramente.Trabajo en Equipo y Cooperación 2.

2007) Cuentan que en la carpintería hubo una extraña asamblea. El tornillo aceptó el ataque pero exigió la expulsión de la lija. se puso su delantal e inició la tarea. la lija. Fue entonces cuando el serrucho dijo: Señores. argumentando que había que darle demasiadas vueltas para que sirviera. el metro y el tornillo. Fue una reunión de herramientas para arreglar diferencias.El verdadero poder del Trabajo en Equipo: La Sinergia No echar a nadie (Mariscal. la tosca madera se convirtió en un hermoso mueble. la lija pule asperezas. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2. Esta nueva mirada los hizo sentir orgullosos de sus fortalezas y de trabajar juntos. el tornillo une. pero el carpintero trabaja con nuestras cualidades. Se pasaba el tiempo haciendo ruidos.4. Volvamos a comprobar si hemos interiorizado la importancia de la sinergia para el trabajo en equipo mediante la siguiente actividad práctica. Eso nos hace valiosos. Se vieron como un equipo capaz de producir muebles de calidad. pero pidió que fuera expulsado el tornillo. El martillo aceptó la culpa. Utilizó el martillo. Cuando la carpintería quedó nuevamente sola. El martillo ejerció la presidencia.Trabajo en Equipo y Cooperación 2. Finalmente. En eso entró el carpintero. Y la lija estuvo de acuerdo pero exigió que fuera expulsado el metro que siempre se la pasaba midiendo a los demás como si fuera el único perfecto. el metro es preciso. No fue necesario echar a nadie. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 47 . pero la asamblea le notificó que tenía que renunciar. La asamblea pudo ver entonces que el martillo es fuerte. Señaló que era áspera en su trato y tenía fricciones con los demás. la asamblea reanudó la deliberación. Así que no pensemos en nuestras fallas y concentrémonos en la utilidad de nuestros méritos. ha quedado demostrado que tenemos defectos.

El verdadero poder del Trabajo en Equipo: La Sinergia ACTIVIDAD PRÁCTICA 6: “LA IMAGEN DE LA CASA” Memoriza durante un minuto esta imagen. intenta con tu equipo perfeccionar esos primeros dibujos de cada uno de los miembros. en un folio distinto. Una vez dibujada.4. lo más perfecta posible. al principio o cuando se juntó el equipo? ¿Se produjo sinergia? ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 48 . ¿Cuál ha sido el resultado final? ¿La casa era más perfecta. Después trata de dibujarla. hasta completar el dibujo lo más perfecto posible.Trabajo en Equipo y Cooperación 2. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2.

Como hemos comentado anteriormente. Oportunidad para el desarrollo profesional y personal: Cada miembro del equipo aporta su potencial y riqueza. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2. Por otra parte hay una mejor aceptación de las decisiones porque los miembros las sienten suyas. Se desarrolla la conciencia de “Todos navegamos en el mismo barco”. siendo una excelente oportunidad para que se produzcan nuevos aprendizajes y progresos profesionales. que los equipos “que trabajan en equipo” producen: Mejora del rendimiento y la calidad: La producción del equipo es alta. aumenta sus propios conocimientos y profesionalmente por habilidades. O como diría el sabio refranero español: “Dos cabezas piensan más que una”. Todos se sienten responsables e involucrados en la tarea a realizar. y. todos progresamos la confluencia de diferentes visiones. Además. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 49 . “nadie sabe tanto como todos juntos”.El verdadero poder del Trabajo en Equipo: La Sinergia Para finalizar este apartado. a la vez. resumamos las principales ventajas. no han sido impuestas. y de este modo. se produce un desarrollo profesional y personal. caracteres y/o especialidades. Por otro lado.4. las reuniones. además de la sinergia. con conocimientos distintos. sesiones de reflexión o estudio ayudan a este desarrollo. Problemas mejor resueltos: Se obtienen mejores resultados dado que los miembros provienen de áreas diferentes. opiniones.Trabajo en Equipo y Cooperación 2. se han comprometido en obtener los mejores resultados posibles. En equipo. Decisiones eficaces: Se reduce el tiempo de aplicación. es posible la realización de numerosas tareas que los miembros no podrían realizar individualmente.

FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2. Esta convergencia genera colaboración y una utilización más eficaz de los recursos personales. si el cambio es relevante para ellos y se anticipan resultados beneficiosos. Alta moral: Los intereses particulares coinciden con los fines y objetivos comunes.4. Los equipos se hacen y se deshacen según las necesidades del momento. Que serán vistas como un producto común. La información y los informes que se transmiten a los niveles directivos de la organización estarán sustentados en la diversidad y competencia de los equipos que la han elaborado. la ulterior interacción del equipo institucionaliza la negociación y el consenso.El verdadero poder del Trabajo en Equipo: La Sinergia Potenciador del cambio: Si los miembros del equipo adoptan cierta sensibilidad hacia el cambio/mejora. Flexibilidad: El equipo aprende a enfrentarse continuamente a situaciones nuevas. La comunicación es abierta y todos participan: “la unión hace la fuerza”. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 50 . Escenario para la comunicación bidireccional: El trabajo en equipo permite la reciprocidad y es un instrumento enriquecedor de la comunicación ascendente en las relaciones formales. Por otro lado. cuando el cambio se discute y se decide en determinadas circunstancias. la discusión del equipo en torno al cambio propuesto puede aumentar la motivación e implicación en la ejecución de las decisiones tomadas. El compromiso público expresado en el proceso de discusión constituye un factor de mantenimiento del cambio.Trabajo en Equipo y Cooperación 2.

Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 51 . automatizados y desmoralizados. las oposiciones son menores ante las modificaciones de estructura. pueden convertir a empleados aburridos.El verdadero poder del Trabajo en Equipo: La Sinergia Interdependencia y cooperación: La cooperación es un comportamiento que se puede ir aprendiendo a lo largo de a vida del equipo. 1992). en socios innovadores y productivos que participan plenamente” (Garfield. Los comportamientos cooperativos se aprenden cuando la cooperación conduce a resultados positivos y beneficiosos para todos.4. Es difícil que aparezca la cooperación cuando el provecho y beneficio se sustenta en el perjuicio y pérdida de algún/os miembros del equipo.Trabajo en Equipo y Cooperación 2. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2. cuando todos ganan algo. Los equipos aprovechan y amplían el poder creativo de la fuerza de trabajo: “Cuando se les concede suficiente autonomía y responsabilidad. de procedimientos y de normas que implica la creación del equipo. Menor oposición en la organización formal: En la medida en que el equipo no significa un cambio permanente de poder dentro de la organización.

facilitando a vuestros compañeros las experiencias grupales que habéis tenido. .El ejercicio lo realizamos en dos fases: . FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 52 .Primera fase: Cada uno de modo individual trabaja sobre las dos tablas y selecciona aquellas frases que le llaman más la atención: más de acuerdo o en desacuerdo.Cojamos las dos tablas de diferencias entre grupo y equipo y características de un grupo eficaz e ineficaz (páginas 37 y 40)..El verdadero poder del Trabajo en Equipo: La Sinergia ACTIVIDAD PRÁCTICA 7: “¿SOMOS UN EQUIPO DE TRABAJO EFICAZ.4. las que son más frecuentes en la organización. SOMOS SINÉRGICOS?” 1. y a través del diálogo establecéis una nueva lista de variables significativas para una buena eficacia grupal y un provechoso trabajo en equipo.Segunda fase: Posteriormente. etc.Trabajo en Equipo y Cooperación 2.. dialogáis en grupo poniendo en común el trabajo individual realizado. 2.

Obstáculos para el trabajo desde la perspectiva individual. Estas dificultades se irán superando en la medida en que desarrollemos los conocimientos en equipo y las habilidades pertinentes. Estas fuertes corrientes nos empobrecen y nos limitan para el trabajo cooperativo. se realiza sorteando obstáculos y superando dificultades. Toda construcción de un equipo. etc. de animación de reuniones. nuestro actuar. nuestros sentimientos.).Trabajo en Equipo y Cooperación 2. que llenan de contenidos nuestros valores. forman parte de fuertes corrientes sociales y culturales que nos conforman. como toda labor de integración de un grupo humano para fines productivos. Conceptos para orientar el trabajo en equipo: Obstáculos y comprensión del comportamiento individual. Muchos de estos obstáculos son debidos a la falta de conocimientos y habilidades que presentamos para el trabajo en común (falta de habilidades de comunicación.5. nuestra percepción. Sin embargo existen otros obstáculos más generales y profundos que forman parte del entramado mismo de nuestra personalidad. nuestro pensar. de coordinación. Surdo (1997) los identifica como: s La personalidad narcisista s La vocación autoritaria s La distorsión del pensamiento grupal s La dificultad de aprender Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 53 . de tratamiento de los conflictos. de solución de problemas. de dirección de personas. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2.5.Conceptos para orientar el trabajo en equipo: Obstáculos y comprensión del comportamiento individual 2.

El narciso es un individuo obsesionado con su imagen idealizada y vive centrado en la apariencia que pretende dar. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 54 . con lo que acaba siendo incapaz de mantener una relación profunda y auténtica con los demás. Se caracteriza el narcisismo por una excesiva complacencia y enamoramiento de sí mismo. siguen la moda sin mayores compromisos.Conceptos para orientar el trabajo en equipo: Obstáculos y comprensión del comportamiento individual La personalidad narcisista hace referencia a un conjunto de rasgos que configuran un tipo de personalidad en particular. llega a formar parte de nosotros más allá de nuestras convicciones declaradas y constituye un potente obstáculo para la aventura de vivir y trabajar cooperativamente con otros. conflicto y dolor. pensar y actuar específico. se sienten protagonistas obligados de todo el pensar y actuar de su gente.5. los directivos o responsables. desinterés y sus adhesiones son fluctuantes. por considerar su propio ombligo como centro del mundo. sin sentir y sin considerar la realidad de las otras personas que conforman el entorno social.Trabajo en Equipo y Cooperación 2. y es una característica común existente en buena parte de las personas que forman el mundo laboral actual. Se le ve indiferente hacia su prójimo y hacia el mundo exterior. Siguiendo este estilo. un modo de sentir. Es un viejo modelo que reside en una parte recóndita de todos nosotros. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2. Este narcisismo se nos contagia con facilidad. No se atreve a correr el riesgo de establecer relaciones que le exigirán renuncias. El modelo del autoritarismo es otro serio obstáculo que inhibe la participación deseada y requerida para consolidar todo proyecto de trabajo en equipo. Muestra escepticismo.

FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2. el respeto y el afecto de todos. exigiéndose hacer más cosas. angustia. estrés. para imaginar creativamente alternativas frente a sus dificultades. El resultado es más y. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 55 . este modelo de dirección tiene una imagen social y empresarial ciertamente cautivante. ambigüedad y desconcierto. más tensión. agresividad. En su intento por lograrlo suele dejar su piel en un activismo frenético que impide el crecimiento y la madurez de su equipo. Este modelo autoritario conduce a sus protagonistas a la angustia y a la ineficacia. defensor y juez de todo el acontecer del grupo. Para solucionar esto se lanzan a una actividad frenética que consiste en la pura acción desorbitada. de un líder carismático y todopoderoso que salve al colectivo de su estado de frustración y le guíe finalmente hacia su realización colectiva.Conceptos para orientar el trabajo en equipo: Obstáculos y comprensión del comportamiento individual Se demandan a sí mismo presencia en todas las tareas y responsabilidades por todos los resultados. los grupos humanos buscamos soluciones mágicas frente a situaciones de incertidumbre. y se arrogan el papel de fiscal. de un salvador.Trabajo en Equipo y Cooperación 2. y acciones francamente extraordinarias. No obstante. atrapados por el exceso de demandas y por la irrealidad de su cometido. etc. Satisfacer todas estas exigencias requiere heroísmo. se exigen conocer todas las respuestas y todas las soluciones eficaces que demanda la tarea. moverse más rápido. sintiendo la necesidad además de obtener la admiración. Esta esperanza en un “salvador” revela y produce una masiva incapacidad del sistema social para asumir la responsabilidad sobre su destino. Con su total protagonismo niega la palabra y la participación a su gente. Esta vocación “salvadora” es también asumida por muchos responsables de equipo bajo esta perspectiva autoritaria. trabajar más tiempo… Demandan a otros más y más esfuerzos que requerirán de su parte más y más controles. del director como capitán intrépido que guía solitario la organización por las aguas tormentosas del mundo socioeconómico.5. agotamiento. Una de estas soluciones es la aparición de un “mesías”. Por otra parte.

a asumir su responsabilidad. de manera que sus miembros llegan a sentirse superiores. Cada miembro se siente responsable de ejercer sutiles presiones psicológicas sobre los demás para evitar disensiones o bajas y para mantener la moral del equipo. En muchas ocasiones el elevado grado de cohesión del equipo.Trabajo en Equipo y Cooperación 2. La distorsión del pensamiento grupal se desarrolla curiosamente a partir de los propios elementos positivos del equipo. desarrollan fuertes sentimientos de agresión. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2. y el equipo se maneja en ausencia de juicios morales y críticos. las críticas son acalladas. En un ambiente así son sofocadas las naturales diferencias entre los individuos. este modelo autoritario significa un poderoso freno en su desarrollo personal. Acaba destruyéndose la eficacia del pensamiento grupal y naufragando las buenas intenciones. clarividentes y casi omnipotentes. cuando actúan al unísono. que sin embargo. se crean etiquetas en relación a otros grupos u otros individuos que disienten… Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 56 . a desarrollar su autoestima. la sensación de pertenencia. rebeldía. culpabilidad. terminan por debilitar el equilibrio y la riqueza del sistema debido a un proceso de desmedido crecimiento. que casi equivale a un estado místico de alteración de conciencia. hostilidad. No logran encontrar en la actividad laboral estímulos que les empujen a expresar su individualidad.5. Y frente a la sumisión que se les exige. compartiendo una confianza en sí mismos. de evaluarse las alternativas de acción. la lealtad y el compañerismo pueden llegar a imponerse de forma desorbitada. todo se ahoga dentro de un clima de consenso y fraternidad ilusorios. a practicar su solidaridad. para quienes lo soportan. se dejan de ver con claridad los hechos. Se tiene el convencimiento de que hay que apoyar incondicionalmente al líder.Conceptos para orientar el trabajo en equipo: Obstáculos y comprensión del comportamiento individual Por su parte.

Para este aprendizaje es necesario contar con las otras personas de la organización. Esta situación de inhabilidad que es un espejismo es probablemente responsable de muchas graves decisiones organizacionales. hacia un trabajo en equipo. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2. y un claro deseo de superarlos. solo se centran en averiguar lo que harán los enemigos para boicotear sus planes y no en desarrollar alternativas viables frente a los posibles obstáculos que encuentren en su marcha.Trabajo en Equipo y Cooperación 2. este autor hace referencia a que las personas no confrontamos las incongruencias que existen para no herirnos.5. nos permitirán iniciar un camino hacia un trabajo cooperativo y solidario. Sólo una aguda consciencia de la existencia de estos cuatro obstáculos en nuestros proyecto de colaboración. sólo se interesan y aceptan los puntos de vista que refuerzan sus posiciones. Pero al evitar esta confrontación. Para aprender verdaderamente debemos analizar los modelos y presupuestos que se mantienen. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 57 . ser conscientes de las contradicciones que hay entre las teorías que se predican y las teorías que realmente se practican. perdemos la oportunidad de aprender. analizar con ellas nuestra actuación y contar con una fuerte dosis de honradez y valentía para aceptar nuestras propias contradicciones.Conceptos para orientar el trabajo en equipo: Obstáculos y comprensión del comportamiento individual Se centran en los beneficios de sus decisiones y no en sus coste. Con la dificultad de aprender.

FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2. con los hilos de las relaciones interpersonales que sus miembros van anudando entre sí. de estampidas emocionales.5.Trabajo en Equipo y Cooperación 2. de una manera muy diferente a lo que son nuestras reales intenciones? • ¿Cuál es la lógica del comportamiento ajeno? • … Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 58 . muy alejada de lo que nuestra lógica nos recomienda? • ¿Por qué se interpretan nuestros actos. hacen naufragar sus posibles logros y dinamitan su cohesión.1. a menudo. Pero también. Y este conocernos por dentro no es fácil. El trabajo en equipo se va tejiendo. Para trabajar en equipo de una manera responsable es necesario conocer lo que sucede dentro de nosotros mismos. En otros casos. Elementos para comprender cómo afectan nuestros comportamientos individuales al desarrollo del trabajo en equipo.5. Estas relaciones se construyen a veces con una clara conciencia. son producto de reacciones automáticas. a lo largo del tiempo. para así aproximarnos al conocimiento de lo que sucede con los demás. en muchas otras ocasiones.Conceptos para orientar el trabajo en equipo: Obstáculos y comprensión del comportamiento individual 2. surgen en nosotros interrogantes sobre el porqué de nuestras conductas: • ¿Por qué no logramos convencer a los demás sobre nuestros puntos de vista. si creemos que éstos se basan en la más pura racionalidad? • ¿Por qué en algunos casos reaccionamos ante otras personas de manera temperamental. realismo e intencionalidad por parte de los miembros del equipo. de procesos no conscientes. Estas relaciones. Más de una vez. por el contrario. en algunos casos. tienden a favorecer el rendimiento del equipo y a consolidarlo como equipo.

…………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… …. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 59 . …………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… …. ACTIVIDAD PRÁCTICA 8: “DIVERSAS PERSPECTIVAS DE LA REALIDAD” PARTE 1. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2.. …………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… …. ¿Qué harías en esta situación? CONCLUSIONES: …………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… …. Para reflexionar sobre estos aspectos vamos a realizar la siguiente actividad práctica.5. analizando brevemente los procesos fundamentales de nuestro comportamiento. …………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… ….Ejercicio individual: Imagina que te encuentras con un amigo por la calle y te comenta que ayer vio a uno de tus hijos con un grupo de amigos en una cafetería en horas de clase.Trabajo en Equipo y Cooperación 2. …………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… …. mostrar sus relaciones y proponer caminos para llegar a asumir mayores niveles de responsabilidad por nuestros actos y lograr mejores relaciones interpersonales entre los miembros del equipo.Ejercicio colectivo: Descripción de un objeto. Seguid las instrucciones dadas por el docente. …………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… …..Conceptos para orientar el trabajo en equipo: Obstáculos y comprensión del comportamiento individual En este apartado pretendemos aumentar esta comprensión. PARTE 2.

si… Pero. solemos percibir la realidad. provocando en nosotros una conducta que perjudica nuestra relación interpersonal con los demás. si nuestros juicios racionales han sido ponderados y no han dejado paso a ideas o prejuicios irracionales. de modo que se condicionan entre sí mutuamente. a su vez. los pensamientos. Con dicha información generamos una intencionalidad. nuestros sentimientos.5. procesando y ponderando racionalmente (pensamientos) la información recibida. si hemos interpretado correctamente la situación. no pudiendo por tanto tener toda la información correcta sobre la misma (pensemos en la fábula de los elefantes)?. De este modo. es decir. ponemos en marcha nuestro comportamiento mediante las acciones que consideramos pertinentes. sería acorde y proporcionado a la situación? Posiblemente no. ¿nuestras acciones son correctas. unos objetivos que guiarán y orientarán nuestra forma de actuar (comportamientos) ante la situación percibida. la intencionalidad de nuestros actos y la acción o la manifestación del comportamiento en sí mismo.Conceptos para orientar el trabajo en equipo: Obstáculos y comprensión del comportamiento individual Podemos enumerar cinco procesos fundamentales que conforman nuestro modo de comportarnos: la percepción. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2. esta percepción ha generado unos prejuicios irracionales que han despertado en nosotros unos sentimientos negativos hacia dicha situación?. Ahora bien. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 60 . si nuestros sentimientos han sido acordes a la realidad vivida. Todos estos procesos están estrechamente vinculados y relacionados entre sí. ¿Y si nuestra percepción nos ha jugado una mala pasada y sólo hemos “percibido” parte de la situación. interpretándola de una manera inmediata. ¿Y si. Al mismo tiempo nos vemos afectados (sentimientos) por la interpretación que hacemos de esa información. Por último. son adecuadas a la situación? Es posible que sí.Trabajo en Equipo y Cooperación 2. ¿Cuál sería en ese caso nuestro comportamiento.

de pensar y de percibir. debemos tener en cuenta la subjetividad de nuestra percepción. mencionaremos de manera sintética qué aspectos hemos de considerar desde nuestra óptica individual para abordar las relaciones interpersonales de tal modo que favorezcan el desarrollo del trabajo en equipo: 1. la orientación que nos pueden proporcionar nuestros objetivos e intenciones en función de los elementos anteriores. la importancia de los sentimientos. Según cuál sea el punto de partida y la interpretación de la realidad que hagamos.. estaremos viviendo una “realidad” muy distinta.Seamos conscientes de nuestros sentimientos. a la hora de manejar nuestras relaciones interpersonales. Y que estos estados a menudo nos pasan inadvertidos y dejamos así de darnos cuenta de su influencia en nuestro vivir. los condicionamientos de nuestro pensamiento. cuando más conscientes seamos de nuestra vida afectiva. Tenemos que pensar que nuestros sentimientos con frecuencia se basan en creencias y suposiciones que no siempre hemos verificado.5. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2. Reconozcamos que en ocasiones existen estados de ánimo. emociones y sentimientos que tiñen los procesos de nuestra vida psicológica. y la adecuación consecuente de nuestras conductas a la realidad.Trabajo en Equipo y Cooperación 2. Por tanto. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 61 . Por ello tenemos que conseguir pensamientos menos dogmáticos y actuaciones más prudentes en nuestras relaciones interpersonales. Por tanto. mayor posibilidad de control tendremos sobre nuestros actos.Conceptos para orientar el trabajo en equipo: Obstáculos y comprensión del comportamiento individual Esta claro que una misma situación tiene múltiples lecturas que afectan nuestra forma de sentir. Para finalizar este apartado. sensaciones.

FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2. a veces. con expectativas utópicas. esos pensamientos nuestros se elaboran mezclados con componentes de irrealidad. con creencias que sobrepasan los límites de lo exigible en las relaciones interpersonales. de sacar conclusiones sobre las experiencias vividas.5. 5. Reconozcamos que nuestra forma de pensar se basa en una información que posee una fuerte carga subjetiva y emocional. haciendo compatible el logro de los mismos con los objetivos de las otras personas que configuran nuestro entorno. son elementos que nos permiten aprender. Comprobemos nuestra interpretación y evaluación de la situación para evitar malentendidos. Debemos reconocer además la necesidad de armonizarlos con las distintas situaciones que vivimos. para lograr en el futro ciclos de comportamientos más realistas.Trabajo en Equipo y Cooperación 2. Analicemos la influencia de nuestra autoestima en dicha interpretación.. Evitemos prejuicios y defensas personales.Conceptos para orientar el trabajo en equipo: Obstáculos y comprensión del comportamiento individual 2. 4. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 62 . Seamos conscientes de nuestros múltiples objetivos. nuestras acciones y las repercusiones de las mismas sobre los demás y sobre nosotros mismos.- Verifiquemos nuestra percepción.Elaboremos nuestros objetivos. ser flexibles y en algunos casos diferir o aplazar su legítima búsqueda. Esto podremos conseguirlo con la condición de que seamos capaces de reflexionar. Nuestros comportamientos. y probar estas nuevas conclusiones en futuros comportamientos. 3.- Reflexionemos sobre la experiencia vivida. Para ello debemos negociar.Analicemos nuestras formas de pensar. sobre todo cuando se trata de relaciones interpersonales. Y además. de su posible repercusión sobre las demás personas y de la necesidad de darles un orden y una prioridad para poder alcanzarlos..

Estas interacciones nos constituyen. Tomemos conciencia de nuestros actos por la posible repercusión que éstos puedan tener sobre nosotros y sobre cada una de las personas que forman los escenarios sociales donde desenvolvemos nuestra vida.Trabajo en Equipo y Cooperación 2. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 63 .5. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2. de las interacciones con el ambiente. forman parte de nosotros mismos y nos preparan para actuar con el entorno. Emergen. Nuestros comportamientos no se asientan ni surgen en un vacío social.Conceptos para orientar el trabajo en equipo: Obstáculos y comprensión del comportamiento individual 6. con sus características específicas..Asumamos la consciencia y la responsabilidad por nuestros comportamientos. de un entrono social. Existimos porque existen otras personas que han otorgado y otorgan sentido y contenido a nuestra vida. del mismo modo que nosotros formamos parte de todo ese entramado social que da sentido y contenido a la vida de otras personas.

6. …………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… …. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2. Fases en la vida del equipo: de la pluralidad de individuos al equipo de trabajo. …………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… …. Fases en la vida del equipo: de la pluralidad de individuos al equipo de trabajo 2.6. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 64 .Trabajo en Equipo y Cooperación 2. …………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… …. …………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… …. ACTIVIDAD PRÁCTICA 9 “LA HISTORIA DE LA VIÑETA” Observad la viñeta adjunta y describid todo aquello que os pueda sugerir.

lo ideal es que se encuentre en su punto de mayor productividad lo antes posible. optimismo y satisfacción. vivencias. Aunque cada equipo es único. Conocer esas fases y sus características facilita la comprensión de la evolución de los equipos. y consecuentemente en este momento es difícil adquirir el compromiso esperado ya que todavía no se tiene el sentimiento de pertenencia esperado para lograrlo. capacidades y los resultados que obtienen. etc. Las dos variables dominantes que se utilizan para identificar la fase de desarrollo del equipo son: el índice de Productividad y el índice de Moral/Optimismo. todos presentan unas fases comunes y. sino que llegan a ella como resultado del desarrollo de una secuencia de diferentes estadios. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 65 . con ciertas características determinadas.Trabajo en Equipo y Cooperación 2.6. Las personas que van a formar el diferentes: equipo pueden presentan provenir de casuísticas diferentes departamentos. que parten desde la pluralidad de individuos hasta formar un equipo de trabajo coordinado y altamente eficaz. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2. La Productividad está relacionada con el nivel de competencia del equipo: sus conocimientos. Lo más probable es que en esta primera fase exista un cierto “sondeo” para saber quién es cada quién. Fases en la vida del equipo: de la pluralidad de individuos al equipo de trabajo Para que un equipo alcance el objetivo definido. La Moral está relacionada con la dedicación del equipo como medida de su motivación. Pero los equipos no empiezan en esta deseable fase. con diferentes especialidades. de la manera más eficaz. Se pueden definir cuatro fases del desarrollo de los equipos: Fase 1: Formación. Los equipos se desarrollan a través de una serie de fases. cada una de ellas.

En esta segunda fase. incluso de ansiedad que les genera cierta tensión y preocupación.  Dependencia del líder: de la figura de autoridad. Las características comentadas facilitan un bajo índice de Productividad y el índice de Optimismo es relativamente alto ya que los miembros creen en la viabilidad del equipo y son optimistas respecto a las expectativas generadas. en tanto que el equipo empieza a tener más importancia que las individualidades. La responsabilidad del buen funcionamiento del equipo depende del líder y los miembros manifiestan cierta ansiedad sobre sus funciones individuales y la coordinación del equipo.6. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 66 .  Motivación Alta: se tienen altas expectativas acerca del equipo. y esto suele ser origen de conflictos. búsqueda de relaciones interpesonales y distantes basadas en la jerarquía y en la formalidad de trato). Las personas se encuentran en una situación de incertidumbre. la comprensión de la tarea y la aceptación del objetivo común son escasas y vagas. los componentes del mismo ofrecen cierta resistencia que hay que vencer. Fase 2: Conflicto. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2.  Ansiedad moderada: Sobre sus funciones individuales (tensión por las dificultades que se puedan producir) y la conexión con el grupo (desconfianza en su relación con los demás.Trabajo en Equipo y Cooperación 2. Fases en la vida del equipo: de la pluralidad de individuos al equipo de trabajo Es una fase de orientación y clarificación de objetivos. FORMACIÓN DEL EQUIPO: ETAPA DE ORIENTACIÓN  Productividad Baja: Las metas no están claras.

A medida que las habilidades y conocimientos del equipo empiezan a desarrollarse la productividad aumenta lentamente. Hay un hecho relevante en este momento: ¿quién va a dirigir el equipo?. baja aceptación de valores comunes.  Clima de conflicto: agresividad y hostilidad con las posturas de los demás. pero aún insuficiente.  Motivación y satisfacción bajas: frustración por la falta de producción. por no alcanzar con facilidad las expectativas que se habían generado. A pesar de este aumento de productividad el índice de moral desciende a un nivel bajo al no conseguir alcanzar con facilidad las expectativas iniciales. Es el inevitable efecto descrito como “después de la luna de miel”. ¿coincide con los intereses de todos los miembros? CONFLICTO DEL EQUIPO: ETAPA DE INSATISFACCIÓN  Aumento paulatino. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2.  Enfrentados al líder: Insatisfacción con su dependencia de la autoridad. Los sentimientos de frustración se hacen evidentes y potencian la disminución de la motivación lo que genera un sentimiento de insatisfacción. Competitividad interna.Trabajo en Equipo y Cooperación 2. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 67 . de la productividad: Los conocimientos y habilidades del equipo empiezan a desarrollarse.6. desafíos a la estructura jerárquica y a la finalidad del equipo. alta intervención individual. Fases en la vida del equipo: de la pluralidad de individuos al equipo de trabajo Las responsabilidades han quedado definidas fundamentadas en los objetivos que se quieren alcanzar. incumplimiento de normas y despreocupación por la tarea.

Lo más importante en esta fase es la participación de todos los miembros. Fases en la vida del equipo: de la pluralidad de individuos al equipo de trabajo Fase 3: Organización. La moral del equipo empieza a mejorar a medida que se va logrando el avance hacia la consecución de los resultados. La productividad sigue aumentando a medida que las habilidades y conocimientos del equipo continúan su desarrollo. NORMAS EN EL EQUIPO: ETAPA DE RESOLUCIÓN  Aumenta de la productividad: El equipo dirige su atención hacia la tarea propuesta. Tras superar los obstáculos anteriores. con los que todos los componentes han de estar absolutamente comprometidos. si no las personas excluidas pueden dinamitar el equipo desde dentro. han sido redefinidas.6. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2. Los sentimientos de insatisfacción dejan paso a los sentimientos de satisfacción por las tareas realizadas y los logros alcanzados. Las metas se manifiestan como alcanzables. el equipo se organiza.Trabajo en Equipo y Cooperación 2. Aumenta la cohesión y los sentimientos positivos. se consolida y comienza a funcionar en virtud de los objetivos. o en su caso. Empiezan a ayudarse unos a otros y el sentimiento de cohesión se desarrolla conforme los miembros conocen los puntos fuertes y débiles de los demás. Para ello los miembros del equipo ponen las bases y las normas de funcionamiento formal del equipo de forma consensuada. se consolida conforme va resolviendo los conflictos. y empieza a desarrollarse la confianza del equipo. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 68 .

Trabajo en Equipo y Cooperación 2. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 69 . por lo tanto el índice de productividad es elevado. el propio equipo comienza a ejercer su propia dirección y asume la responsabilidad en la planificación (sin necesidad del líder). el equipo empieza a mostrar sus primeros resultados y las expectativas de desarrollo que tiene. los papeles de cada uno están clarificados y comienzan a sentirse satisfechos porque sienten que su trabajo es valorado y provechoso para el conjunto donde todas las características de los equipos eficaces resultan evidentes. Todos empiezan a vivir el equipo como fuente de realización personal y profesional. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2. todos los componentes del equipo tienen conciencia de equipo y las individualidades ya no son importantes. cada miembro asume el papel de líder si es necesario. En esta fase. disminuye la hostilidad. Ya no dependen sólo del líder en temas de dirección y apoyo. por lo que presentan un alto índice de moral. por el contrario. Fase 4: Realización-Producción.  Emergen los líderes funcionales: cambia la regla de juego. En definitiva. se desarrolla la confianza y el respeto hacia los compañeros y sus posiciones.  Cohesión grupal: ser resuelven los sentimientos negativos. El equipo ha desarrollado las habilidades y conocimientos necesarios para trabajar bien juntos y producir los resultados deseados. se busca racionalidad para alcanzar la finalidad propuesta. Fases en la vida del equipo: de la pluralidad de individuos al equipo de trabajo  El nivel de motivación mejora: se clarifican los objetivos o se redefinen. se establecen puntos de control. en los que están netamente comprometidos. Los miembros del equipo tienen sentimientos positivos acerca del funcionamiento del equipo y sobre los logros planificados. y sus resultados globales como resultados individuales.6.

Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 70 . aumenta de forma constante de menor a mayor durante el desarrollo de las cuatro fases. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2.6. es decir la productividad. se comparte una finalidad que clarifica alternativas objetivos roles y conflictos. competentes y responsables. satisfechos. La cantidad de trabajo conseguida. se produce una alta intervención individual y alta aceptación de valores comunes. Una visión global de la evolución en un equipo eficaz muestra el crecimiento que el equipo experimenta a lo largo de su ciclo de vida.  Interdependencia y visión compartida: la participación.  Sinergia total e identidad propia: los miembros se sienten seguros. habilidades y coordinación necesarios para trabajar bien juntos. Fases en la vida del equipo: de la pluralidad de individuos al equipo de trabajo Esta fase es indicativa de un equipo eficaz.Trabajo en Equipo y Cooperación 2. aceptación de la interdependencia. Como resumen final y conclusión de todo lo que hemos visto en este primer bloque vamos a realizar la siguiente actividad práctica. REALIZACIÓN Y MADUREZ EN EL EQUIPO: ETAPA DE PRODUCCIÓN  Producción de los resultados deseados: se han desarrollado los conocimientos.  Reelaboración de la finalidad del equipo: de un mandato externo y racional se pasa a un mandato interno y emocional.

. Fases en la vida del equipo: de la pluralidad de individuos al equipo de trabajo ACTIVIDAD PRÁCTICA 10: “FORO DE CINE: TITANES. …………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… …. …………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… … …………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… … …………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… … …………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… …. 2. 3. …………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… …. analizando todo lo que ocurre en ella según los conocimientos adquiridos en este primer bloque de contenidos. FUNDAMENTOS DEL TRABAJO EN EQUIPO 2.Trabajo en Equipo y Cooperación 2. …………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… ….6. HICIERON HISTORIA”. …………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… ….VISIONADO DE LA PELÍCULA “TITANES.. …………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… …. …………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… ….. Ver la película desde una perspectiva crítica.CONCLUSIONES.DEBATE: Exponer y comentar diversos pasajes y secuencias de la película en relación a lo que ya sabéis sobre el trabajo en equipo. HICIERON HISTORIA” 1. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 71 .

La confianza en la base del equipo 3. no vale dinero real. Formaréis dos grupos y a cada uno se os facilitará 14 tarjetas (del total de 28). Está prohibido intercambiar dos informaciones sin pagar precio. El primer grupo que construya el árbol genealógico de modo correcto será el ganador de la actividad. Cada grupo pondrá precio a cada una de sus tarjetas o a la información que contienen. La confianza en la base del trabajo en equipo ACTIVIDAD PRÁCTICA 11: “EL ÁRBOL GENEALÓGICO” Vuestra misión es construir un árbol genealógico a partir de la información contenida en 28 tarjetas. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. Un grupo puede negarse a una petición que le hayan hecho. no se podrá eludir pidiendo otra información.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. Puede responder que suspende por algún motivo las operaciones. Para construir el árbol genealógico será necesario conseguir la información que posee el otro grupo. Para conseguir datos será necesario entrar en contacto con el otro grupo y darles la “moneda” que pidan para comprarles la información. Una vez pedida la información hay obligación de pagar la moneda.1. Una vez entregada la moneda es obligatorio entregar la información. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 72 . Las monedas deben ser simbólicas. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO: HABILIDADES Y TÉCNICAS 3.1.

1. Observemos ahora la siguiente figura y contestemos a la pregunta que se nos formula: ACTIVIDAD PRÁCTICA 12: “EL MODELO DE COLABORACIÓN” ¿Qué modelo seguimos en nuestra organización? …………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… …. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. …………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… …. pasando por el modelo de cooperación? …………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… …. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 73 . …………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… …. La confianza en la base del equipo Como acabamos de observar en el ejercicio precedente. …………… …………… …………… …………… …………… …………… …………… …. si no hay confianza. resulta muy difícil que se pueda desarrollar la cooperación.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. ¿Qué variables permiten avanzar desde un modelo coercitivo hasta un modelo de copropiedad.

que se basa en ir tejiendo pequeños compromisos y vínculos que unen a los miembros individuales del equipo. donde se considera importante lo comunitario (compartir metas. la cooperación se facilita a través del llamado “contrato psicológico”. un equipo eficaz debe mantener un equilibrio entre objetivos personales y grupales. [Recordemos que cuando hablábamos de valores fundamentales para el trabajo en equipo ya hacíamos mención de la Confianza. fruto de una buena sinergia dentro del equipo. y el hecho de compartir unos valores (aquello que consideramos importante y nos une). actividades. fruto del crecimiento o madurez personal (ambas variables volveremos a encontrarlas cuando hablemos posteriormente de la gestión del conflicto y de las estrategias para solucionarlo). En consecuencia. sentirse partícipe de un proyecto…las organizaciones que consiguen establecer un clima de confianza y una cohesión a través del contrato psicológico son aquellas que disponen de un potencial cooperador que les llevará a crear equipos sinérgicos con un alto rendimiento. y también era señalada como una de las 6 CO como uno de los elementos fundamentales para el trabajo en equipo].). PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. filosofía del equipo. etc. que a su vez es consecuencia de la lectura que cada uno de nosotros hace de la manera de ser de los otros. Este crecimiento parte de la dinámica que se establece entre dos variables básicas: la cooperación. La confianza en la base del equipo Como hemos ido viendo a lo largo de este material didáctico. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 74 . conseguir el objetivo común. ésta es fruto básicamente de dos aspectos: la confianza en los demás. Centrándonos en la cooperación. y la asertividad.1. a la vez que cada uno renuncia a una parte del individualismo en beneficio del equipo.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. cada uno satisface sus necesidades entendiendo este mismo proceso en los demás. de tal modo que hay un equilibrio entre el crecimiento personal y el organizativo o del equipo.

La confianza en la base del equipo Ahora. un fenómeno que lleva tiempo. ¿crees que lo motivaras para transformarse como persona?). se ve sometido a etapas de crecimiento/decrecimiento paulatino. además.1. Nos brinda seguridad y valentía de creer que sí podemos lograr todo lo que soñamos. esa acción lo estimula para mejorarse y demostrarte que no te has equivocado sobre sus virtudes. todo ello en el marco de las relaciones interpersonales. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 75 . Gracias a la confianza podemos alcanzar nuestras metas. La confianza es uno de los valores más importantes del ser humano. El concepto de confianza es sin duda complejo a pesar de su profusa utilización en ámbitos profesionales y personales. pues el valor no es estático. La confianza nos ayuda a valorar nuestras capacidades y permite que el temor y la inseguridad desaparezcan de nuestras vidas. Es una percepción de consistencia entre lo que se dice. El origen del proceso debe comenzar como hemos comentado por la autoconfianza. Es el sentimiento que produce sobre nosotros mismos (autoconfianza) el dominio propio de muchas de nuestras actitudes frente a la toma de decisiones.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. Este valor transforma a las personas y las hace evolucionar. y a momentos cruciales de discontinuidades. la cual genera confianza a terceros. lo que a su vez propicia la devolución del valor (imagina que depositas tu confianza en tu peor enemigo. Es. es una percepción. de lo contrario. si siempre le cierras las puertas y únicamente te fijas en sus defectos. Es mucho más que una idea o una actitud. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. lo que se hace y lo que se cree. y más importante ¿cómo podemos generar esta confianza hacia los demás? Intentaremos explicarlo en las siguientes líneas. una fortaleza emocional susceptible de activarse y propagarse en el entorno organizativo. ¿qué entendemos por confianza?. porque estamos seguros de lo que podemos lograr.

(complementariedad. o por el contrario el levantamiento de una barrera emocional importante. se produce una pérdida de capital social. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 76 . otras “Co” cohesión. ¿Creéis que los demás querrán trabajar con nosotros si desconfiamos de todo el mundo? Es más. La confianza en la base del equipo Depositar confianza en un semejante implica asumir cierto riesgo: puede desencadenar una espiral de confianza. Además. Lo único que se logra con este comportamiento es la soledad y tener enemigos. también es cierto que resulta mucho más fácil generar y mantener confianza que reconstruirla una vez perdida. recordando la teoría de las 6 “Co”. Y es que sin confianza no hay cooperación: las personas dirigirán sus esfuerzos sólo a defender sus intereses propios inmediatos. Por otra parte.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. al control y a la defensiva ante posibles ataques o acusaciones de los compañeros. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. partimos de la confianza. En definitiva. Porque cuando la confianza se rompe. los comportamientos de sus miembros se orientan al mínimo esfuerzo. justificando de esta forma su desconfianza y sospecha. La confianza en el seno de los equipos afecta a la necesidad de cada miembro de creer en el buen hacer de sus compañeros y hace anteponer el éxito del equipo al propio lucimiento personal. entendido éste como la armonía que permite coordinar y motivar a las personas a trabajar en una misma dirección. la comunicación se paraliza y los problemas dejan de tratarse con la sinceridad deseada.1. no es posible que existan las comunicación. Las personas que son desconfiadas sólo observan los defectos de los otros olvidando las virtudes. cuando la desconfianza se apodera del ambiente interno de un equipo. Y puede llegar el caso que exageren o agranden los defectos del otro. compromiso) si no coordinación.

‡ Demuestren lealtad en momentos de crisis y honestidad en la aplicación del esfuerzo y obtención de utilidades derivadas. autocrítica y asertividad en momentos difíciles de manejo de conflictos. incluso frente a la opinión colectiva del equipo. logro y autorrealización. pertenencia. al menos con la misma intensidad que se interiorizan las metas individuales. ‡ Muestren subordinación cuando la situación determine que la asunción de líder le corresponde a un tercero. ‡ Contribuyan al establecimiento de una cultura afín y les permitan satisfacer ciertas necesidades sociales como estima. exponemos a continuación los siguientes cuadros de orientaciones para desarrollar la confianza en el interior de los equipos de trabajo.1. ‡ Se comporten con calma. … y todo ello resulta más factible con la contribución de la confianza. ‡ Sean sinceros y capaces de preservar su personalidad. La confianza en la base del equipo En efecto.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. la confianza dispone de múltiples ocasiones para intervenir en el interior de los equipos de trabajo. ‡ Expresen implicación y compromiso con el objetivo del equipo. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. porque los miembros de un equipo esperan que sus compañeros (Roquette y Sánchez 2006): ‡ Sean conscientes de su pertenencia al equipo y asuman las responsabilidades individualmente y de manera solidaria. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 77 . Como síntesis. ‡ Ejerzan el liderazgo en las situaciones que presenten conexiones consistentes con su campo de conocimientos y habilidades.

Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 78 .1. por tanto. por todo lo que quieran compartir. El hecho de observar el comportamiento de los demás y ver como se hacen bien las cosas permite el aprendizaje por observación de determinadas competencias que les hace sentirse más seguros. EL APOYO Y LA CONFIANZA DEL EQUIPO Démosles tiempo para asimilar las cosas. sin duda. La confianza en la base del equipo EL APOYO Y LA CONFIANZA DEL EQUIPO Lo más básico es. que cometan sus propios errores. Procuremos que la percepción directa que tengan de los resultados que dependen de sus comportamientos sea exitosa. para pensar. pues eso determina su auto-confianza y la que muestren en nosotros. su autoconfianza. hablar y actuar.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. de forma clara. son una oportunidad para aprender. Debemos ser un ejemplo y un modelo de comportamiento y actuación. permite que perciban un sentido a lo que se está haciendo y se sientan comprometidos y más confiados. Proporcionemos feedback continuo sobre cómo realizan su trabajo. Con ello demostramos que estamos interesados y atentos a su desarrollo y a los logros que van consiguiendo. y cuando se produzcan errores o fallos. y les animamos a desarrollar nuevas habilidades. directa y siempre en sentido positivo. No escondamos nuestros fracasos y errores. si han puesto todo su empeño para que las cosas salieran correctamente. lo que en multitud de ocasiones lleva a la paralización y la ineficiencia. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. reforzando y estimulando toda acción digna de ello. Dejar que aporten ideas propias y que compartan la responsabilidad de decisiones importantes. mostrándonos seguros y confiados en nuestras capacidades. Escuchemos y mostremos interés. que ellos mismos traten de solucionarlos poniendo en marcha estrategias autónomas sabiendo que pueden contar con nuestro asesoramiento y supervisión. por ejemplo a través de la delegación. Es muy importante conocer de nuestros “colaboradores” lo que piensan de sí mismos y de sus actuaciones. Permitamos. siempre que no sean críticos. y este es un valor que hay que fomentar en nuestros colaboradores porque así ganarán en confianza y decisión pues no tendrán miedo a equivocarse. Facilitemos la asunción gradual de responsabilidades por parte de nuestros colaboradores. por tanto. Delegando tareas y responsabilidades mostramos que confiamos en ellos y en sus capacidades. pues cada persona necesita un ritmo de funcionamiento y no necesariamente ha de ser similar al nuestro. fomentar el desarrollo de la confianza en nosotros mismos y desarrollar. a través de nuestra forma de colaborar con ellos. competentes y confiados en sus capacidades.

trabajemos la siguiente actividad práctica. plazos.). PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. Si en un momento determinado no vamos a poder hacerlo. admitámoslo claramente y comprometámonos a buscar más información sobre el tema o a gestionar la respuesta. en los reforzadores y motivaciones. Ello provocará tranquilidad y confianza en los demás. no inventemos jamás información. Cumplamos los compromisos establecidos (promesas. etc.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. Seamos sinceros y objetivos en nuestros comentarios. Y para finalizar. etc. La confianza en la base del equipo EL APOYO Y LA CONFIANZA DEL EQUIPO Actuemos con honestidad y prometamos lo que vamos a poder cumplir. Individualicemos en todos los sentidos: en la información que se presenta. en el feedback. puntualidad. No hagamos falsas promesas porque nos quitarán credibilidad y propiciará la desconfianza hacia nosotros.1. Si en un momento determinado no sabemos algo. avisemos previamente para no perjudicar a los demás y así mostrar consideración. en las tareas que se otorgan. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 79 .

Cuando todos hayan leído sus mensajes. cada miembro debe dejarse caer de espaldas y su compañero debe sujetarlo para no caer al suelo EJERCICIO 2. que se pueden firmar si así se desea. El mensaje debe ser muy concreto y ajustado a la persona a la que va dirigido. Una vez escritos todos los mensajes.. aunque no se la conozca a fondo. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. en un papel cada participante escribe un mensaje a cada compañero del subgrupo comunicando lo que encuentra de positivo en él o ella que le hace sentirse más feliz. se hace una puesta en común con las reacciones de todos.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. EJERCICIO 3. observaciones que haya hecho en el grupo. La confianza en la base del equipo ACTIVIDAD PRÁCTICA 13: “EJERCITANDO LA CONFIANZA” EJERCICIO 1.CONFIANZA VERSUS DESCONFIANZA. Los participantes dispondrán de cinco minutos de tiempo para realizar la actividad. Por parejas. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 80 .LA CAÍDA CON CONFIANZA.EL REGALO DE LA ALEGRÍA Se forman subgrupos de 5 personas.. de manera que el docente pueda entregar a cada participante sus mensajes. A cada participante en el juego se le entrega un sobre y tiene que poner dentro de él una cantidad de dinero según las instrucciones que aportará el docente.. Tras la introducción del docente. recordando momentos concretos positivos.1. se doblan y se reúnen en una caja con los nombres de las personas a las que se dirigen hacia fuera. etc.

2. están regulados por ciertas leyes y procesos que nos permiten aprender (sin comunicación no habría ni aprendizaje ni desarrollo personal). problemas y conflictos. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. También pueden provocar el compromiso por la tarea. pensamiento (procesamos la información). Se pueden dar malos entendidos. y acción (actuamos o reaccionamos en función del significado. es decir. Las relaciones interpersonales son un riesgo. sentimiento y emoción (la información nos evoca un sentimiento o una emoción determinada). Estos intercambios no se producen de una manera fortuita o aleatoria. que la comunicación es un proceso que se da entre dos o más personas y se expresa a través de sus comportamientos mediante cuatro funciones básicas: atención y percepción (recogemos la información del entorno). a través de la relación con los demás.2. La comunicación y el valor del diálogo en equipo. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 81 . por tanto. incluso sin hablar. La información que se transmite tiene que tener un significado y este tiene que ser entendido. Tenemos. Existe comunicación cuando una persona influye sobre el comportamiento de otra. racional y emotivo.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. y todo proceso de estas características acontece según una secuencia y entramado complejo de intercambios de información que llamamos Comunicación. Pero establecer y compartir estos escenarios de relaciones interpersonales no es una fácil misión. otorgado a la información). La comunicación y el valor del diálogo en equipo 3. satisfacción y entusiasmo por lo que hacemos. La mayor parte de nuestra actividad laboral se desarrolla en situaciones y escenarios de naturaleza interpersonal. pero también una oportunidad.

2. los procesos de emisión y recepción del mensaje (codificación y decodificación). En definitiva. compartimos intereses y necesidades. por tanto. aventuran en función de lo anterior. guiada e incentivada por mecanismos de feedback o de retroinformación. la información que se transmite con un propósito o significado determinado (mensaje). Costa y López (1997). la persona que emite dicho mensaje (emisor). las distorsiones que pueden crear cada uno de los componentes del proceso (barreras o filtros) y la reacción que el mensaje ha provocado en el receptor (feedback o retroalimentación). cara a cara. cuando se produce el feedback. La comunicación y el valor del diálogo en equipo Los principales componentes de este proceso son.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. es decir. la siguiente definición de comunicación interpersonal: Comunicación interpersonal: Interacción recíproca o interdependiente. por el contrario. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 82 . llegamos a acuerdos y negociamos o. disentimos y mostramos nuestros problemas y conflictos. Este último componente resulta fundamental. sólo podemos hablar de comunicación en el estricto sentido de la palabra cuando el receptor tiene la ocasión de poder reaccionar al mensaje del emisor. el medio a través del cual se emite el mensaje (canal). es más. entre dos o más interlocutores en el marco de secuencias de comportamiento orientadas por sentimientos y/u objetivos que transmiten o intercambian recíprocamente información. es un proceso de intercambio conductual mediante el que influimos unos en otros. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. que es procesada. la que lo recibe (receptor).

el segundo corregirlos.Trabajo en Equipo y Cooperación 3.2. La solución consiste en elaborar una nueva manera de relacionarnos para poder ir construyendo. La comunicación y el valor del diálogo en equipo El primer paso para alcanzar la buena comunicación que necesitamos es ser conscientes y darnos cuenta de nuestros errores de comunicación. Las principales habilidades de comunicación que se requerirán. equipo más residía abierta. menos comunicación defensiva. pero antes realicemos una actividad práctica para sondear la dificultad de una buena escucha activa. tenemos que mostrar humildad para reconocer cuando no nos comunicamos correctamente. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 83 . por tanto. en generar una nueva más sincera. entre todos. y ganas de aprender y querer corregir nuestros fallos. la confianza que necesitamos para el trabajo en común. En este sentido. menos estereotipada. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. PERO… ¿POR QUÉ ES IMPORTANTE LA COMUNICACIÓN EN EL ÁMBITO QUE ESTAMOS TRABAJANDO? Ya hemos puesto de manifiesto en apartados anteriores que la única manera de llevar adelante la tarea grupal y de poder avanzar hacia la madures del interpersonal. respetando a su vez a las personas que trabajan con nosotros. para el trabajo en equipo serán las siguientes: Í Saber escuchar Í Saber expresar Í Saber ofrecer y pedir feedback Veamos detenidamente cada una de ellas.

Tiene tres posibilidades de respuesta: verdadero. Segunda fase. Un miembro de la policía fue avisado inmediatamente. Se comentan en equipo los resultados comparándolos con la hoja de respuesta. etc. El propietario abrió la caja registradora. Cada participante individualmente responde a las preguntas que serán suministradas por el docente. ver pros y contras de las distintas afirmaciones. falso o no está seguro. sino que hay que atender a los argumentos. Se forman equipos no muy numerosos (máximo 6-7 personas) para que se pueda dialogar. LA HISTORIA Un comerciante acababa de apagar las luces en su establecimiento cuando apareció un hombre y le exigió dinero. El contenido de la caja registradora fue vaciado y el hombre salió a toda velocidad.2. Es decir. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. Tercera fase.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. El equipo tiene que consensuar y tomar una decisión fundamentada de cada una de las afirmaciones. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 84 . no se puede votar por mayorías. La comunicación y el valor del diálogo en equipo ACTIVIDAD PRÁCTICA 14: “LA MÁQUINA REGISTRADORA” El ejercicio se realiza en varias fases: Primera fase. señalando en este caso el interrogante.

escuchar es útil para comprender cómo ven otros las cosas y la importancia que les dan. Cuando hablamos de escuchar bien nos referimos a escuchar con comprensión y cuidado. es captar y comprender lo que siente a través de la información que nos transmite. sus percepciones. de encontrar una oportunidad para hablar de nosotros mismos. Escuchar bien es uno de los comportamientos más preciados y difíciles de encontrar. Por medio de esta destreza nos percatamos de lo que la otra persona nos está comunicando y damos información a nuestro interlocutor de que estamos recibiendo lo que nos dice. Al escuchar aportamos el estímulo necesario para que el emisor pueda desarrollar y concretar en palabras su mundo interno. una manifestación de tolerancia y de responsabilidad. la mayoría de nosotros no escuchamos con el propósito de comprender a los demás. Siguiendo a Costa y López (1997). debemos aprender. La comunicación y el valor del diálogo en equipo SABER ESCUCHAR En nuestros procesos de comunicación resulta especialmente relevante la habilidad de escuchar. sino con la intención. intereses y valores. Generalmente. Escuchar es algo que. nunca confesada. Pero. la premisa de la que partimos es que debemos escuchar bien para dirigir bien. más importante que captar y comprender lo que dice nuestro interlocutor e informarle de que estamos recibiendo sus mensajes.2. El saber escuchar implica una actitud de respeto y de valoración del otro como persona. Cuanto mejor les comprendamos mayores probabilidades tendremos de acordar con ellos cambios ventajosos para ambos. Cuando además tenemos funciones directivas. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 85 .Trabajo en Equipo y Cooperación 3. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. en cómo lo dice. por tanto.

estar de acuerdo necesariamente con su posición o con lo que nos comunica. Escuchar con apertura mental . y aceptamos convivir con gente que percibe. Î Escuchar con apertura mental. pero los respetamos y no nos sentimos obligados a juzgarlos y cambiarlos. no juzgarlos y transmitirle dicha comprensión. La empatía es la capacidad para sintonizar y comprender el mundo emocional del emisor. Escuchar con conocimiento Î Escuchar activamente: tratando de comprender el significado total que el mensaje tiene para quien lo emite. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. por lo que prestamos atención y mostramos una predisposición hacia lo que se nos está diciendo. La comunicación y el valor del diálogo en equipo SABER ESCUCHAR ES: . Escuchar con empatía . Reconocemos que las personas que nos desagradan pueden tener opiniones y datos de indudable valor y utilidad. tratar de ver el mundo desde sus punto de vista. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 86 . Î Escuchar con conocimiento. siente y piensa de forma diferente a la nuestra. en su pellejo” y entender los motivos de sus emociones y sentimientos.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. sin embargo. es darnos cuenta de los sentimientos de la persona que nos habla.2. No intentamos juzgar sino entender las partes del diálogo que resultan confusas e incompletas. Î Escuchar con empatía. Escuchar activamente . aceptarlos como suyos. Es tratar de “meternos en sus zapatos. Intentamos buscar congruencias entre el contenido del mensaje y el modo en que este ha sido transmitido. Esto no significa.

Mantener contacto ocular con el que habla 2. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. La comunicación y el valor del diálogo en equipo MEJORA DE LA ESCUCHA ACTIVA 1. por otra parte. Responder a los sentimientos que parecen estar detrás de las palabras. No llenar los silencios 5.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 87 . Formular preguntas abiertas para animar al que habla a continuar hablando o a discurrir 7. Dejar las pausas para animar al que habla a que lo siga haciendo. mostrar simplemente que se ha comprendido lo que decía el que hablaba 4. No expresar inicialmente el propio acuerdo o desacuerdo. Los autodiálogos o pensamientos en que nos implicamos cuando nos disponemos a escuchar. Mostrar que se comprende cómo siente el que habla Escuchar. Si me digo “qué fastidio. ¿Qué influye en nuestra mentalización o disposición psicológica a escuchar?.2. un planteamiento. ¿nos reducirá lo molesto de la situación? Si pensamos “trata a los demás como te gustaría que te tratasen a ti” o “si le dejo hablar tranquilamente dispondré de una información valiosa para resolver el problema” podremos escuchar activamente. No desplazar el centro de atención de la conversación del que habla mostrando desacuerdo o hablando de uno mismo 6. Resumir o reafirmar de vez en cuando lo que dice el que habla para mostrar que le hemos entendido 8. ¿De qué nos servirá?. Indicar que se escucha diciendo “sí” y afirmando con la cabeza 3. y beneficiar al otro y a nosotros mismos. es una actitud. ahora he de aguantar a este pelmazo” estrecharé mi campo perceptivo y desatenderé información positiva relevante para manejar determinadas situaciones.

• Escuchar nos hará conseguir que la persona se sienta aceptada como tal. siguiendo a Costa y López (1997). Escuchar puede ser también una experiencia sumamente ingrata que recompense comportamientos que no deseamos. • Escuchar implica que los demás sentirán la tranquilidad que les da el tratar con una persona que comprende sus percepciones. Por ejemplo. que se sienta a gusto con nosotros y que llegue a tener más claridad acerca de lo que pasa por su mente. en: • Escuchar nos convierte en una persona significativa y digna de confianza. La comunicación y el valor del diálogo en equipo No siempre tiene efectos positivos el escuchar. la queja repetida e innecesaria de algún empleado puede incentivarse si por sistema la escuchamos. Hay una gran cantidad de motivos para escuchar. y será más probable que nos escuchen también y que podamos experimentar los mismos sentimientos de tranquilidad y que nuestras opiniones sean tenidas en cuenta. Hay que poner límites y decidir. • Escuchar nos permite dar información a nuestro interlocutor de que le estamos escuchando y le estimulamos a continuar comunicándose. Otros muchos no se resuelven así. preocupaciones e intereses. siendo esto muy importante para el desarrollo personal que intentamos transmitir. beneficios que podemos sintetizar. Por otra parte. lo más común. es que la mayoría de problemas se resuelven con sólo escuchar. y una gran cantidad de beneficios en esta actitud. a la vez que promueve afiliación y respeto hacia nosotros incrementando nuestra capacidad de influencia. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 88 .2. Pero sin duda todos los problemas para resolverse implican la capacidad de escuchar e intercambiar información.

preparémonos psicológicamente para escuchar. consciente o inconscientemente.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. las personas catalogadas como expertas suelen secundar fielmente. orientando en estos casos al interlocutor a enviar mensajes más claros y precisos y ayudaremos a desarrollar una relación positiva con éste. Escuchar con sumo cuidado y atención implica estar persuadido de que es algo sumamente importante. • Escuchar hace que contribuyamos a crear una cultura que pregunta y escucha antes de aventurar juicios precipitados y en la que la gente aprende a pensar “mi opinión es tenida en cuenta”. neutralizando los conflictos y mejorando el clima social. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. La comunicación y el valor del diálogo en equipo • Escuchar nos relajará y neutralizará algunas respuestas emocionales de irritación u hostilidad en el caso de darse. • Escuchar permitirá que reduzcamos al mínimo los malentendidos y distorsiones que pueden surgir en cualquier proceso de comunicación. • Escuchar hace que mostremos un modelo de comportamiento interpersonal que va a ser observado y posiblemente imitado. REGLAS PARA ESCUCHAR BIEN • Mentalicémonos. • Escuchar permite que ayudemos a nuestro interlocutor a que se mantenga abierto a soluciones alternativas a un problema. según indican. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 89 . Costa y López (1997) plantean una serie de reglas para escuchar bien que.2.

La comunicación y el valor del diálogo en equipo • Decidamos si deseamos escuchar o no. necesidad o sugerencia con relación a la tarea que desempeña o a la misma organización del trabajo. tengamos en cuenta que no habrá otra cosa más importante para usted en ese momento que su interlocutor y lo que le está comunicando. Evite decir “no puedo. los argumentos y órdenes realizados en tono impositivo. Si decidimos hacerlo. respetando el modo en que nos dice las cosas. • Preparemos la situación. Escuchar implica oír en los propios términos en que se expresa nuestro interlocutor. problemas y dificultades. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 90 . • Además de estar dispuestos a escuchar en cualquier momento. los sollozos y quejas de quienes tratan de chantajearnos emocionalmente y la ironía hiriente o el desprecio de quienes tratan de humillarnos. podremos trasladar ese encuentro a esos espacios y momentos. preguntémonos si es o no importante para nosotros y para los objetivos de la organización escuchar. tengo prisa”. observación. También las comidas o la hora del café pueden ser otros momentos informales oportunos. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. reuniones periódicas o entrevistas programadas de supervisión pueden ser oportunidades para escuchar los logros. Cuando escuchamos hemos de afrontar las voces y gritos de quienes están fuera de si o francamente irritados. sería bueno que evitáramos decir “no puedo. tengo prisa”. Cuando tengamos una demanda específica de alguna persona para escuchar algún problema. Si tenemos esos espacios en la agenda. introduzcamos en la agenda momentos y espacios para escuchar. Por ejemplo. sugerencias y planes que la gente tiene o piensa acerca de su trabajo.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. • Respetemos el modo particular con el que se comunica nuestro interlocutor. Si alguien nos abordara y no pudiéramos atenderle en ese momento.2. y decidamos en consecuencia. haciendo los arreglos oportunos para garantizar que no vamos a tener interrupciones de ningún tipo.

PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. adoptando incentivos no verbales como mover la cabeza. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 91 . Identificaremos el momento en el que el interlocutor desea que hablemos y terminemos de escuchar. lo más significativo de lo que dice.. valores y preocupaciones de nuestro interlocutor. y de éste. la cara y los gestos y no tanto con las palabras como nuestro interlocutor transmite estos mensajes importantes. Asumiendo una postura activa. • Demos información con gestos y con el cuerpo. el momento en el que el interlocutor desea que escuchemos y terminemos de hablar.. • Observemos a nuestro interlocutor.. manteniendo contacto visual. etc.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. está escuchando.). por ejemplo. el contenido de sus expresiones verbales. de que comprendemos o que necesitamos aclaración o más información y de que nos hacemos cargo del impacto emocional que nos comunican.). ello nos permite identificar una gran cantidad de información útil para adaptar nuestro mensaje y nuestra forma de comunicarnos con esa persona. utilizando expresiones de resumen (si no te he entendido mal. • Informemos con palabras de que estamos recibiendo lo que nos cuentan. y a través de la observación estaremos atentos a lo que no se dice y podremos identificar de este modo sus sentimientos y preocupaciones. mostrando la consistencia (coherencia entre lo que decimos y lo que hacemos) de nuestros mensajes cuando estamos escuchando. haciendo preguntas. adoptando incentivos verbales para el que habla (ya veo). en efecto. adoptando expresión facial de atención.2. pronunciando una expresión de empatía (me hago cargo. para tomar decisiones y actuar en consecuencia.. pues es con el cuerpo. es algo tan activo como informar con todo su cuerpo de que. La comunicación y el valor del diálogo en equipo • Ello nos dará una información de gran interés ya que proporciona información adicional acerca de los sentimientos. Se trata de ajustar nuestro mensaje al suyo para llevarle a nuestro terreno.. Escuchar no es algo pasivo. Ayudemos a nuestro interlocutor a que nos comunique mejor aquello que desea comunicar. Al contrario.

ya nos lo pedirá expresamente o sutilmente haciendo una pausa y dirigiéndonos un gesto de interrogación. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. juzgamos muy sutilmente. Cuando alguien nos está transmitiendo un problema. preocupación o agobio. Con un mínimo movimiento de cabeza en sentido negativo puede ser suficiente para que nuestro interlocutor se sienta juzgado y decida no conscientes continuar de que dándonos si información. También minaremos la probabilidad de que la persona a la que estamos escuchando se sienta comprendida. a menudo. pues sería interpretado como que realmente no nos hacemos cargo del impacto emocional que determinado problema o situación tiene para ella. • No ofrezcamos “ayuda prematura”. reduciremos nuestra capacidad de influencia y perderemos la oportunidad de recoger información valiosa. cuando nos están comentando una información que nos afecta. pues un consejo prematuro no pedido puede suscitar oposición y malestar en la persona que lo recibe. juzgamos en esos Tenemos momentos que ser estamos inhibiendo la provisión de información que nuestro interlocutor nos suministra. Si el interlocutor necesita un consejo. aunque en el interlocutor se denote emergencia. Sería un error interpretar que se nos pide consejo siempre que se comparte con nosotros información. cortando de raíz la relación que nos permite obtener esa información tan valiosa. • No mostremos juicios sobre lo que nos dicen mientras estamos escuchando.Trabajo en Equipo y Cooperación 3.2. no cayendo en el error de presentar la solución cuando alguien nos plantea un problema antes incluso de que esa persona esté a mitad de su exposición. • No rechacemos o desoigamos lo que la otra persona está sintiendo. no tratemos de ocultar o quitar importancia con un “no será para tanto” o “no te preocupes”. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 92 . Interrumpiendo contribuiremos al efecto recíproco de que nosotros seamos también interrumpidos. • Evitemos el “síndrome del experto”. una necesidad. Hemos de ser conscientes de que. La comunicación y el valor del diálogo en equipo • No interrumpamos al que habla.

entonces A (o B) tiene que repetirla de nuevo. C actúa como observador e interviene verbalmente cuando las reglas del juego no se cumplen. • Escuchemos hasta que el otro haya terminado. Si una frase es repetida en todo su sentido por B (o por A) y A (o B) no lo confirma con “es verdad” o “cierto”. La evaluación y discusión es preferible en 2-3 equipos de tres que en el grupo en general. se volverá a repetir. se reúnen para la discusión en común. preguntando por ejemplo “¿desea decirme algo más?”. B y C).2. solo entonces puede B responder a la frase de A. sino que niega con “falso” o “no”. También se encarga de medir el tiempo. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 93 . esté seguro de que desea hacerlo. si continúa siendo falsa. La comunicación y el valor del diálogo en equipo • Respetemos las pausas. si el sentido de la frase no ha sido desfigurado por B. dos de cada tres participantes (A y B) eligen un tema y tratan de sostener una conversación sobre él durante 5 minutos. Comprobemos que el otro no desea o no tiene nada más que decir. una vez finalizado. de modo que cada participante sea una vez observador. ACTIVIDAD PRÁCTICA 15: “EJERCITANDO LA HABILIDAD DE ESCUCHAR: DIÁLOGO CONTROLADO” Distribuidos los participantes en equipos de 3 (roles A. después se cambian los papeles. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. no las aprovechemos para meter baza. Esta conversación dura cinco minutos. Las reglas son las siguientes: A comienza una frase y B tiene que repetir en principio la frase de A con su sentido exacto. Aunque es cierto que las pausas pueden ser una oportunidad para intervenir si es que decide dejar de escuchar. etc.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. Al cabo de los 5 minutos. tiene que confirmarlo A con “es verdad” o “cierto”. Demos tiempo a que nuestro interlocutor se recupere.

debemos imponer matices y prudencia a nuestras formulaciones. La comunicación y el valor del diálogo en equipo SABER EXPRESAR El saber expresar nuestras ideas. En este sentido. Para ello es útil recordar que nuestra expresión debe ser: Í Matizada y prudente Í Libre de etiquetas simplificadoras Í Abierta y sincera Í Cálida y comprometida Hablar de comunicación es hablar siempre de percepción. es el otro gran componente de la habilidad comunicativa.2. nuestras experiencias. Pero antes introduciremos este apartado mediante una actividad práctica. nuestros modos de ver el mundo. de nuestra particular percepción del mundo.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 94 . Como ya vimos en el epígrafe sobre los obstáculos y comprensión de nuestro comportamiento individual a la hora de orientar el trabajo en equipo. expondremos en los cuadros siguientes qué aspectos debemos considerar para expresarnos sin dejarnos arrastrar por nuestras percepciones subjetivas. nuestras emociones. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3.

Se exponen en grupo las descripciones.2. FO T O S Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 95 . Cada participante describe en una hoja lo que se le pregunta: . . contexto. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3.¿Qué comentarios realizas a las fotos? Segunda fase. Se comenta y evalúa el ejercicio. La comunicación y el valor del diálogo en equipo ACTIVIDAD PRÁCTICA 16: “PREJUICIOS” El ejercicio se realiza en varias fases: Primera fase.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. etc. Tercera fase.Describe personajes.¿Qué está sucediendo en las fotos? .

No todos ven las mismas cosas y de la misma manera. en los sentimientos que nos despiertan. sobre todo si la información es ambigua o extraña. . . . Cada uno tenemos una percepción y una imagen de nosotros mismos y de nuestro propio comportamiento. de lo que ocurre. La comunicación y el valor del diálogo en equipo CÓMO INFLUYEN LAS PERCEPCIONES EN LA COMUNICACIÓN . en la aparición de conflictos y en el tipo de estrategias de negociación y solución. determinadas personas. pero a veces puede hacernos omitir o distorsionar una información que nos permita comprender mejor determinados comportamientos. . Los diferentes miembros de un equipo de trabajo tienen percepciones diferentes de los demás y de su comportamiento.… . lo “filtramos”. El rechazo a quien tiene intereses y puntos de vista diferentes o contrarios a los nuestros puede ser un importante obstáculo para la comunicación y solución de problemas y conflictos. Nos pueden hacer pasar por alto nuevas ideas y nuevos datos y dirigir nuestra atención sólo a la información que se adapta a nuestro esquema previo. no lo que ocurre en la realidad. en la realización del trabajo. A veces los esquemas. opiniones y expectativas que tenemos unos de otros influyen notablemente en la comunicación. . son profecías autocumplidas: nos hacen ver lo que esperamos o necesitamos ver. incluso en contra de toda evidencia. Las percepciones no son un registro fotográfico. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3.2. Las percepciones. Esta estrategia nos permite prescindir de información poco relevante e interesante. tienen distintas formas de ver la realidad. La comunicación que establecemos con los demás está condicionada por las percepciones interpersonales que tenemos unos de otros. son selectivas y limitadas: no atendemos y percibimos todo.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. en la evaluación que hacemos del comportamiento de las demás. en cómo los juzgamos. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 96 . en la disposición para solucionar problemas. En ocasiones los esquemas perceptivos se convierten en esquemas preconcebidos que se mantienen con obstinación y son muy resistentes al cambio. .

La comunicación y el valor del diálogo en equipo . reducir y estrechar nuestra perspectiva respecto a personas y acontecimientos.Limitar.2. nuestras percepciones pueden ser insuficientes. . . y atendiendo a lo anterior.Dentro de nuestro equipo de trabajo. . como personas con las que vale la pena tratar: mostrarnos favorables o mantener relaciones con personas o grupos que tienen perspectivas contrapuestas a las nuestras o cuya conducta u opinión. la originalidad y la fluidez de ideas. limitadas y diferentes. Además de selectivas. sesgadas o erróneas por lo que pueden: . PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3.Ahogar la innovación y la creatividad.El intercambio fecundo de diferentes puntos de vista y de diferentes niveles de análisis. . sino que somos capaces de someter a revisión nuestra percepción acerca de ellos.Hacer difícil la tolerancia de la diversidad y la interacción productiva.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. consolida una cultura que premia el pensamiento estereotipado y castiga la amplitud de criterios. FALLOS EN NUESTRA PERCEPCIÓN… Estereotipos Efecto Ha lo Percepc ión selectiva Proyección Efecto Pigma león Expectativa En este sentido. podemos hablar de una serie de sesgos. fallos y/o limitaciones en nuestra percepción. Si necesitamos resolver las diferencias que tenemos con otras personas necesitamos comunicarnos con ellas y aceptarlos como interlocutores. . cuales son: Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 97 .

Importancia de la formación de primeras impresiones acerca de alguien. no como un juicio definitivo. .Oscurecen las diferencias individuales . deducimos una impresión general de la persona.Con un atributo.Clasificamos a las personas en categorías ya conocidas. EFECTO HALO: .2. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. . PROYECCIÓN : .Nos hace emitir un juicio la mayoría de las veces erróneo que condiciona nuestro comportamiento hacia ellos. . .Asignamos atributos personales a otra persona. . .Debemos tomar la proyección como una orientación. perdemos de vista sus diferencias individuales Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 98 . La comunicación y el valor del diálogo en equipo ESTEREOTIPOS: .Trabajo en Equipo y Cooperación 3.Oscurecen las diferencias individuales.Nos puede llevar a equívocos. a falsas interpretaciones.Cuando proyectamos nuestras necesidades o deseos en otras personas. . un rasgo.Hacemos una generalización.

tienden a cumplirse. La comunicación y el valor del diálogo en equipo PERCEPCIÓN SELECTIVA: - Tendencia a escoger aspectos de una persona o una situación que refuerzan nuestras creencias. valores o necesidades. pueden influir en que estas se conviertan en realidad.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. - Profecía del cumplimiento inducido. Debemos contrastar con opiniones adicionales de otras personas. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 99 . es ya clásico el llamado Efecto Pigmalión. los profesores con los alumnos y los mandos hacia sus subordinados. o de una situación. EXPECTATIVA: - Efecto Pigmalión: En el campo de la pedagogía. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. Las expectativas que una persona concibe sobre el comportamiento de otra. - Es una percepción muy habitual.2. cuya formulación asegura que las expectativas de: los padres con sus hijos. - Aspectos positivos y negativos.

Trabajo en Equipo y Cooperación 3. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………….2. etiquetas referidas a una persona. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 100 . una tarea?  ¿Ha identificado algunos esquemas preconcebidos que afecten a personas. ………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………. profesiones y que sean abiertamente parciales e incluso erróneos?  ¿Conoce cómo se le percibe a usted?  ¿Cuál es la autopercepción o autoimagen que usted tiene de sí mism@? CONCLUSIONES: ………………………………………………………………………………………………. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. ………………………………………………………………………………………………. una profesión. grupos. La comunicación y el valor del diálogo en equipo ACTIVIDAD PRÁCTICA 17: “INVESTIGACIÓN SOBRE NUESTRAS PERCEPCIONES INTERPERSONALES” EJERCICIOS PRÁCTICOS PARA INVESTIGAR NUESTRAS PERCEPCIONES INTERPERSONALES  ¿Puedo identificar los esquemas mentales con los que percibo a los demás?  ¿En mi equipo de trabajo. chistes o comentarios irónicos. hay algunos esquemas mentales que tienen un peso especial y que están tan arraigados que forman parte de nuestra cultura?  ¿Cómo son los “efectos halo” en mi y en mi entorno de trabajo? ¿Están haciendo que se pierda o desatienda información valiosa acerca de personas o grupos?¿Hay “efectos halo” que a mi juicio son abiertamente injustos con las personas a las que se aplican?  ¿Cómo se manifiestan esas percepciones? ¿Son frases lapidarias.

una comunicación que asuma la difícil pero gratificante tarea de ir descubriendo al otro en toda su riqueza particular. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. más allá de estereotipos fáciles y reductores. Buscar siempre el motivo de esos comportamientos es buscarle tres pies al gato. la comunicación que se necesita en el comunicación equipo que es una luche permanentemente contra los rótulos o etiquetas que se suelen poner a las personas. Las personas realizan en su vida multitud de acciones de manera espontánea. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 101 .2. irreflexiva. que esas personas deciden y controlan todo su comportamiento de forma voluntaria. Para esta comunicación singularizada nos será útil prestar atención a dos errores frecuentes en que solemos caer al atribuir intenciones y características a los demás: 1. a la hora de relacionarnos con otros individuos.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. El primer error consiste en pensar. La comunicación y el valor del diálogo en equipo Por lo tanto. sobre todo si creemos que todos esos comportamientos encierran un significado oculto en relación con nosotros. automática. etc.

2. las restricciones y las oportunidades que le brinda dicha relación. de sentir y de pensar en aquello que nos rodea. Se trata de un individuo que mantiene siempre presente el sentido de responsabilidad que le liga con los otros y que. En el caso del éxito y del bienestar los términos se invierten. cuidando delicadamente los sutiles lazos de la relación interpersonal. acepta los límites.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. de forma que lo que decimos que vamos a hacer corresponda con lo que realmente llevamos a la práctica. atribuimos nuestras desdichas a factores externos que escapan a nuestro control. sobre nuestros objetivos. nuestros modos de percibir. nuestro éxito solamente a nuestro esfuerzo. nuestra experiencia. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 102 . Para ello expresa sus convicciones. Significa manifestarnos como somos. La persona que se comunica bien dentro del equipo es cálida y responsable. Expresarnos abierta y honestamente significa facilitar información sobre nosotros mismos. habla profundamente convencida de sus creencias y las defiende valerosamente. y actuar con credibilidad. Generalmente tendemos a asumir que la mayor parte de los problemas que sufren otras personas son fruto de su propia responsabilidad. Por el contrario. La comunicación y el valor del diálogo en equipo 2. buscar la congruencia. Un segundo error consiste en la arbitraria manera que tenemos de atribuir a factores internos o externos a la persona la explicación de sus comportamientos. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. sin ocultamientos y sin reservas. responde a las otras personas con todo su ser y no solo con una parte de sí mismo. invitando a los demás a exponer las suyas. ya que se deben a factores internos a ellas y por lo tanto suponemos que controlables. El éxito de los demás se debe a la suerte u otros factores externos. apostar por la claridad y la sinceridad.

PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. ƒ Debe ser descriptivo de la situación. nunca sobre aspectos personales.2. Esta información de retorno que proporcionamos a nuestros colaboradores nos puede proporcionar una serie de efectos positivos.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. sobre cómo percibimos. referida a un comportamiento específico y a una persona en particular. facilitar a los colaboradores o compañeros información sobre la calidad en el desarrollo de sus funciones y tareas. no podemos valorar. es decir. aclarar las relaciones entre las personas y ayudar a comprender mejor al otro. sentimos y entendemos su comportamiento laboral. La comunicación y el valor del diálogo en equipo SABER OFRECER Y PEDIR FEEDBACK También hay que destacar que una de las mayores ventajas que el uso de la comunicación presenta como herramienta de trabajo es el caso particular del feedback o retroalimentación del desempeño. Reglas o pautas para proporcionar feedback ƒ Debemos procurar que sea acordado por las partes implicadas y por tanto solicitado y aceptado sin reservas. como apoyar y estimular comportamientos positivos. interpretar o buscar culpables. ƒ Siempre debe versar sobre aspectos laborales. corregir comportamientos ineficaces para el equipo. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 103 . ƒ La información debe ser concreta.

Trabajo en Equipo y Cooperación 3. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. ƒ Debe proporcionarse a su debido tiempo. en el sentido de que hacemos referencia a comportamientos que el receptor es capaz de modificar. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 104 . ƒ Debemos comprobar y verificar que la información ha sido entendida y comprendida perfectamente por el receptor. Generalmente. orientados al presente y al futuro. La comunicación y el valor del diálogo en equipo ƒ Debe ser útil y beneficioso. con la intención de ayudar a mejorar el desempeño.2. es más adecuado cuanto menor sea el tiempo transcurrido entre el comportamiento respectivo y la información de feedback.

formales e informales.3.3. Decimos de un comportamiento que es conflictivo cuando existe en alguna persona o grupo el intento de bloquear el logro de metas por parte de otras personas o grupos. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. en sus necesidades y objetivos un obstáculo que se interpone en el logro y satisfacción de los propios. En los casos extremos. La gestión del conflicto: lenguaje y estrategias para abordarlo Hasta en las relaciones interpersonales más amistosas puede alguna vez surgir el conflicto y surgen muy a menudo en las relaciones que no son amistosas. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 105 . metidos frecuentemente en debates. frustraciones que sienten las personas que mantienen criterios desiguales al no poder hacer prevalecer sus puntos de vista. Tampoco es sorprendente que en los escenarios interpersonales. la existencia de los demás es considerada como una amenaza para la propia supervivencia. Existe un problema cuando existe una diferencia entre una situación real y una situación deseada.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. Son pugnas por conseguir distintos intereses en juego. Los problemas y conflictos son parte inseparable de las relaciones humanas. Existe un conflicto interpersonal cuando alguien encuentra en el comportamiento de los demás. La gestión del conflicto: lenguaje y estrategias para abordarlo 3. enfrentamientos en nombre de una verdad que cada parte cree poseer. lo quieran o no. La expresión de las diferencias genera en muchos casos oposiciones dentro del equipo. de la vida del equipo los respectivos intereses y necesidades entren a menudo en conflicto y que los miembros del equipo se vean.

los objetivos y necesidades quedan insatisfechos. los canales se cierran o se usan para intimidar. La contraposición puede darse entre dos o más miembros del equipo. a pesar de la energía derrochada en la refriega. se puede convertir en una contienda a brazo partido. La fuerza de esas necesidades. se polarizan más las posiciones. entre el equipo y las organizaciones de la sociedad. puede acarrear un alto coste personal y emocional. Puede ocasionar rabia porque. se promueve la idea de que la solución es una cuestión de fuerza y de poder. Los conflictos pueden ocasionar también impacto en la autoestima. Los ejemplos son innumerables. entre algún miembro del equipo y el responsable o la responsable del mismo.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. La situación se puede hacer tensa y estresante. el grado de satisfacción o deterioro de la comunicación entre los miembros del equipo. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 106 . Todos quieren hacer valer su punto de vista. crece el resentimiento y la hostilidad. entre dos grupos. la comunicación se reduce. se reduce el campo de las alternativas posibles.3. del mismo modo que los oponentes hacen valer los suyos. puede durar hasta el agotamiento de los contendientes. sensación de impotencia e indefensión. el sabotaje y la desacreditación del oponente. La gestión del conflicto: lenguaje y estrategias para abordarlo En todos ellos. entre un director y sus superiores. En estas condiciones. entre los miembros del equipo directivo. sus intereses y necesidades y cuando los ven en peligro despliegan todos los recursos ofensivos y defensivos. tratan de hacer valer sus necesidades e intereses. y muy a menudo ruptura de la mesa de negociaciones. sus habilidades y disposición para la negociación son algunos factores que determinan la intensidad del conflicto y hacen que las posiciones sean conciliables o irreconciliables. deterioro de la imagen personal y profesional. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3.

personales. La gestión del conflicto: lenguaje y estrategias para abordarlo Las habilidades y la competencia para la negociación de los conflictos comienzan con el reconocimiento de la presencia de los conflictos en su organización y de su potencial de riesgo y de oportunidad. - Son una ocasión para efectuar el aprendizaje de las habilidades de negociación y para desarrollar. las y organizaciones pueden ser un de la motor de técnicos. - Los directivos pueden transmitir un modelado de liderazgo participativo. sobre las redes de comunicación en el equipo. - Pueden establecer y ampliar nuevos canales de comunicación y mejorar el ajuste en las percepciones interpersonales y en los procesos de transmisión de información. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. pueden contribuir a establecer identidad grupal y cohesión. percepción de control y sentido de eficacia personal ante las dificultades. rompiendo procesos sustentados en el rumor y en los chismes.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. - Cuando se resuelven de modo cooperativo.3. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 107 . - Contribuyen a crear en el equipo valores culturales favorables a la cooperación y la creencia de que el equipo es competente para hacer frente a las crisis. profesionales y culturales. autoestima. - Fomentan el reconocimiento de la legitimidad de los diferentes puntos de vista y niveles de análisis dentro del equipo y facilitan de ese modo la disposición para el trabajo interdisciplinario. Los conflictos pueden convertirse en una oportunidad: - Promueven la reflexión sobre la práctica profesional. sobre las relaciones con los usuarios y comunidad. como equipo.

- Las dificultades para el trabajo cooperativo e interdisciplinario hacen que a menudo se dupliquen esfuerzos. - Se restringen los canales de comunicación y se dificultan las interacciones necesarias para el desempeño de las tareas. Se alteran las seguridades que suelen aportar las redes de los grupos informales. cuando nadie los afronta.3. los conflictos surgen también allí donde surgen las oportunidades. cuando se tarda en afrontarlos. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. o cuando se fracasa en la negociación. con lo cual se dificulta el trabajo interdisciplinario. sobre todo cuando se dan una serie de Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 108 . - Cuando los conflictos internos en el equipo trascienden a la opinión pública pueden afectar a la credibilidad de la institución y reducir la confianza de los usuarios. y aun cuando los directivos sean competentes en las habilidades interpersonales para la dirección. cuando la dirección se inhibe. - Pueden afectar a la autoimagen y autoestima del equipo o de algunos miembros y grupos y reducir su sentido de eficacia y su percepción de control sobre los procesos técnicos y sobre las relaciones interpersonales. y de que doble es una cuestión de fuerza. - Las restricciones en la comunicación hacen más probables las distorsiones en la percepción interpersonal y los estereotipos. servicios y recursos y que se vea afectada la calidad de los productos y servicios. - Disminuye la motivación en el trabajo. - Se fomenta la polarización y las actitudes y comportamientos hostiles y se establece la creencia de que no es posible cooperar. sobre todo.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. La gestión del conflicto: lenguaje y estrategias para abordarlo Los conflictos pueden constituir un factor de riesgo: Esto ocurre. ¿CÓMO Y POR QUÉ APARECEN LOS CONFLICTOS? En todo caso.

La probabilidad de un conflicto es mayor a medida que aumentan los niveles distintos dentro del organigrama. La gestión del conflicto: lenguaje y estrategias para abordarlo condiciones: ƒ Una cultura de la organización que sea caldo de cultivo de la confrontación y la desconfianza. una división del trabajo muy diversificada. ƒ Sistemas de transmisión de información en los que no hay accesibilidad a la información relevante. ƒ El grado de interdependencia de las diferentes partes en conflicto hace más o menos probable la colisión de los intereses respectivos.3. o puede ser una fuente de conflictos y enfrentamientos. en cuanto a las responsabilidades que en la toma de decisiones tienen la autoridad administrativa o política y la autoridad profesional. y.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. en la medida en que permiten predecir los comportamientos y las relaciones. ƒ El estilo de dirección puede ser un factor preventivo de conflictos. en general. ƒ Ambigüedad o indefinición en cuanto a las responsabilidades que les competen a los diferentes roles dentro del equipo. que promueva los estereotipos. las distintas especialidades. debidas a falta de escenarios adecuados para el conocimiento mutuo. códigos y jergas profesionales desconocidos para otros grupos de la organización. en los que se oculta la información o ésta llega tarde. turnos diferentes. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. Pero también pueden ser ocasión de conflictos en la medida en que imponen un control que puede chocar con las necesidades e intereses de los miembros del equipo. ƒ Barreras a la comunicación. los rumores y la circulación de percepciones interpersonales erróneas o no contrastadas. en los que abundan los canales obstruidos. ƒ Las normas y reglas que afectan a la dimensión técnica de la organización tienen la virtud de reducir la probabilidad de los conflictos. ƒ Falta de coordinación entre los distintos niveles de prestación de servicios o entre distintas unidades de la misma organización. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 109 . ƒ El grado de diferenciación dentro de la organización.

¾ Ser conscientes de nuestros objetivos. Reconocer sus necesidades y temores. ¾ Revisar nuestras reacciones de respuestas automáticas. LA GESTIÓN CONSTRUCTIVA DEL CONFLICTO 1. Otorgarles prioridades. Para ello podemos actuar según las siguientes orientaciones: ¾ Calmarnos y evaluar la situación. 2. Las diferencias que surgen a propósito de la tarea y de la propia de la organización del equipo. nos causan temores sobre la destrucción de las relaciones personales arduamente construidas. o cubrir esos miedos con el manto de los grandes enunciados que no admiten discusión: “aquí somos una gran familia”. “aquí no hay problemas”. ¾ Darnos cuenta de lo que quiere la otra parte. El no querer ver los conflictos se liga al miedo por las consecuencias de la visión en la mayoría de los casos. Una forma de no ver es mirar hacia otro lado. ¾ Reunir la información adecuada.SER CONSCIENTE DE LA EXISTENCIA DE LOS CONFLICTOS. La gestión del conflicto: lenguaje y estrategias para abordarlo ƒ La falta de habilidades del personal directivo o del resto de los miembros del equipo para la relación interpersonal es sin duda un factor de riesgo en la aparición de conflictos.. Supone quitarnos la venda protectora que a menudo cubre nuestros ojos. ƒ Los conflictos no resueltos son una fuente inagotable de nuevos conflictos.Trabajo en Equipo y Cooperación 3..3. ¾ Analizar el conflicto desde la óptica de un problema de relación. ¾ Reconocer nuestros viejos modos de procesar situaciones similares. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 110 . Este debe ser nuestro primer paso. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3.EVALUAR LA SITUACIÓN.

5. ¾ Reconocer nuestra posible responsabilidad. expresando las emociones sentidas. Buscando reducir riesgos. es decir. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 111 . nuestra aportación a la relación. La gestión del conflicto: lenguaje y estrategias para abordarlo 3. no se tienen en cuenta otras formas de ver la realidad. Si se desvaloriza a esas personas que emiten dicho juicios. DEFINIR NUESTRA ESTRATEGIA PARA TRATAR EL CONFLICTO. Se acepta la confrontación.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. Si se niega la diversidad. ACEPTAR Y VALORAR LA DIVERSIDAD. por el contrario. pero siempre con cuidado. o sea. Un conflicto puede ser negativo o paralizante cuando esta diversidad es negada. ¾ Reconocer y aceptar la subjetividad de nuestra percepción y la existencia de vivencias emocionales que tiñen con facilidad nuestros procesos racionales y nuestras acciones.DESCUBRIR NUESTRA APORTACIÓN. solo se reducen las oportunidades de aprendizaje. hasta la afirmación de sí. se agrede por ser distinto. O somos parte de la solución. se reduce la comunicación interna del equipo.. La aceptación y valoración sincera de las legítimas y valiosas diferencias individuales es un paso esencial para el tratamiento del conflicto. Cuando.3. se buscan los beneficios mutuos y se pretende lograr la mejor relación posible. se exagera y se maximiza. ¾ Cuidar que la expresión de nuestras emociones y sentimientos no sea un arma arrojadiza utilizada para herir al otro. el grado en que una persona procura satisfacer las necesidades de la otra. 4. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. Estas estrategias varían desde la cooperación. ¾ No acumular sentimientos negativos en la relación. En la diversidad reside el germen del conflicto. el grado en que se trata de satisfacer los propios intereses. o del problema. se menosprecian otras formas de ver la realidad. reprimida o maximizada.

Ahora bien. rara vez esta estrategia es eficaz a largo plazo. El perdedor de hoy puede rehusar a cooperar mañana. Es necesaria cuando hay que establecer reglas para el beneficio de todos. en circunstancias vitales o cuando alguien se aprovecha de la actitud conciliadora de otro. También podemos perder autoestima. de aprender y de enseñar. cuando hay que brindar protección a alguien a causa de un comportamiento violento o temerario de otro. cuando se requiere más información o cuando uno no puede satisfacer sus deseos. Además. cuando interesa aumentar nuestra credibilidad en cuestiones posteriores. Imponer el estilo yo gano. Es útil cuando descubrimos que estamos equivocados. así como la consideración hacia los demás. cuando los problemas son más importantes para el otro. cuando es importante lograr la calma entre las personas implicadas. suele estar impulsada por una tendencia inconsciente de protegerse contra el dolor de estar equivocado. Algunas veces es utilizada como una forma de castigo.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. El que se retira pierde la oportunidad de exponer su punto de vista. cuando la armonía tiene prioridad. Es útil cuando el conflicto no nos atañe y es trivial. cuando nada podemos hacer. Ceder. aquí perdemos lo que estábamos defendiendo. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. Tiene el inconveniente de que el problema se intensifique. La gestión del conflicto: lenguaje y estrategias para abordarlo Evitar o retirarse. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 112 . Desgraciadamente. en casos de urgencia. tú pierdes.3.

Es adecuada para lograr acuerdos temporales a cuestiones complejas. Es muy importante llegar a esta solución cuando se desea que tanto una parte como la otra satisfagan sus intereses. no sea que la otra parte fortalezca con ella su posición y presione para obtener todavía más concesiones. Este sistema tiene como meta hacer que los distintos adversarios entren en una búsqueda de consenso. ƒ Quien pierde se «encierra» más en sus posiciones para desquitarse del amargo sabor de la derrota. más persuadida de sus argumentos. La gestión del conflicto: lenguaje y estrategias para abordarlo Pactar. más reacia al cambio y a la negociación. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. cuando se quiere satisfacer el sistema de valores de cada una. LA ESTRATEGIA GANAR-PERDER Cuando los conflictos se afrontan como una contienda que se gana o se pierde sin remisión o como un pulso de posiciones. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 113 . Cada concesión es vista por quien la hace como un peligro. incluso se estanca. ocurre que. cuando el tiempo urge a tomar alguna decisión.3. ƒ Cuando se trata de resolver un conflicto centrándose en posiciones tercas y desatendiendo las preocupaciones e intereses legítimos de las partes. Quizá en la próxima ocasión nos encontremos con una persona más protegida contra los ataques.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. tú ganas. El riesgo es que ninguna de las partes quede muy convencida. el proceso se ralentiza. según los distintos intereses en juego. Negociar es una estrategia de colaboración: yo gano. o que hubieran preferido no llegar a ese pacto por entender que es inferior a alguna otra posibilidad. para encontrar una solución integradora. cuando no existe la posibilidad de que todos tengan lo que les gustaría.

Si una de las partes. en hacerlos valer. mientras las propias necesidades y voluntades han sido desoídas. Las ofertas y propuestas son desestimadas de acuerdo con la creencia de que «si es buena para la otra parte. ƒ No es extraño que surja resentimiento cuando los que pierden se perciben doblegándose y teniendo que aceptar la voluntad inamovible de la otra parte. ƒ Los ganadores logran. La gestión del conflicto: lenguaje y estrategias para abordarlo ƒ Las concesiones y transigencias del adversario puede ser vistas como una trampa en la que nos quieren coger o como una señal de debilidad que hay que aprovechar inmediatamente para fortalecer la propia posición. La derrota instaura en las relaciones interpersonales una orientación y un escenario del tipo «nosotros frente a ellos».Trabajo en Equipo y Cooperación 3. Y esto afecta a la propia reputación. salirse con la suya. eso sí. en lugar de verla como la expresión de un deseo o de una necesidad. La derrota llama a la revancha porque las necesidades desatendidas y las opiniones desoídas en la discusión no se resignan al silencio. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. retoma el rumbo inicial de la confrontación. más que del tipo «ellos y nosotros frente al problema». ƒ Es muy probable que tantas tareas comunes que colocan a los responsables de la organización en escenarios conjuntos con los miembros del equipo. a la vista del rechazo de la otra. ƒ Perder implica a menudo ver deslegitimados los propios argumentos y necesidades y comprobar el fracaso en hacerlos comprensibles y aceptables para la otra parte. con los usuarios de los servicios o con miembros de otras organizaciones sociales. esto se interpreta como una prueba clara de que su oferta no era sincera y de que las sospechas eran fundadas. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 114 .3. debe de ser mala para mí». ƒ Es probable que podamos oír comentarios de este tipo: «están muy equivocados sí piensan que nos vamos a quedar así y que se van a salir con la suya». se queden desnutridas de la necesaria motivación para la cooperación. pero en modo alguno logran comprometer a los perdedores con los objetivos que tenían que acometer conjuntamente.

Discutir sobre una causa en lugar de hablar de propósitos. G. pasando al contraataque. Subestimar nuestra capacidad para negociar y resolver conflictos. L. sino hacia delante. Negarse a seguir negociando «basta que reconozcan su error». sin dejar que la otra parte exprese sus objetivos. Pensar y decir “es un problemas de ellos o es asunto tuyo”. Tendencia a culpar a la otra parte del conflicto. E. C. necesidades e intereses. Por mantener percepciones interpersonales erróneas. en lugar de hacerlo sobre necesidades e intereses. la otra parte se ponga a la defensiva y deje de escuchar. F. Discutir sobre posiciones inamovibles. Olvidar que los conflictos no se resuelven hacia atrás.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. B. J. Decir “se exactamente lo que estás pensando”. La gestión del conflicto: lenguaje y estrategias para abordarlo ¿POR QUÉ A VECES SE FRACASA EN RESOLVER CONFLICTOS? La estrategia ganar-perder. en lugar de discutir acerca de cómo lograr satisfacer las necesidades. Ya conocemos también. cuando nosotros estamos implicados también. puede ser un obstáculo para la solución consensuada de los conflictos. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 115 . H. D. Tendencia a definir el conflicto en términos de una solución. que una fuente importante de fracasos en la solución de conflictos es el bloqueo de la comunicación. Es probable que. Pero además en el proceso metodológico de la negociación se pueden interponer otros obstáculos: A.3. I. con lo cual la discusión se polariza en torno a esta solución y no se consideran otras. K. aunque es comprensible cuando los intereses en juego son muy grandes y en las primeras fases de una negociación. Negarse a aceptar legitimidad a las necesidades e intereses de la otra parte. M. ante la culpación. Discutir sobre el pasado. Por no mantener abiertos los canales de comunicación y de información en relación con la situación de conflicto. Negar a la otra parte su derecho a ser escuchado.

3. Este método. todos pensamos lo mismo») y la forma dura. que supone enfrentamiento agotador entre ganadores y perdedores. de negociar. reúne características que lo hacen muy atractivo. existe la posibilidad de negociar buscando beneficios mutuos y logrando soluciones aceptables para ambas partes. a veces inhibida. elaborado fundamentalmente a partir del Proyecto de Negociación de Harvard. Yo no satisfago mis necesidades a costa de que las tuyas queden insatisfechas. Cuando se logran soluciones de este tipo. Falta de recursos o mala utilización de los recursos que tenemos para resolver el conflicto. c) Cuando los directores y directoras se implican activamente en este método. que supone evitar el conflicto haciendo concesiones que van en contra de las propias convicciones y necesidades («olvidemos nuestras diferencias y vivamos felices trabajando juntos». a) Las distintas partes implicadas intervienen activa y creativamente en la propuesta de alternativas que respeten y satisfagan las necesidades respectivas. La gestión del conflicto: lenguaje y estrategias para abordarlo N. «en el fondo. sean mutuamente aceptables. por consiguiente.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. EL MÉTODO «TODOS GANAN» COMO ESTRATEGIA DE NEGOCIACIÓN DE LOS CONFLICTOS El método TODOS GANAN propone que entre la forma suave. y presentado por Físher y Ury (1985). y que. bien porque el conflicto les concierne directamente o bien porque Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 116 . b) Las partes cooperan y se apoyan mutuamente para lograr soluciones que satisfagan las necesidades de ambas. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. es más probable que sean apoyadas por las partes en conflicto que trabajarán con interés para que la solución no fracase. La satisfacción de tus intereses es una garantía para la satisfacción de los míos.

Muchas personas se han entrenado en escuchar y comprueban que la capacidad de escuchar es una estrategia básica para empezar a resolver conflictos. aumentando el conocimiento mutuo. y una de las partes siente que se han aprovechado de ella. de comunicación interpersonal. Esta competencia y emulación puede no afectar negativamente al clima general del equipo. en efecto. se han entrenado en su capacidad para motivar. de pensamiento creativo. En esa medida se convierten en oportunidades para fortalecer la relación interpersonal.3. Se han entrenado para hacer estas cosas con asertividad y con autocontrol emocional.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. d) Los conflictos son situaciones críticas que ponen en tensión las habilidades de comunicación de los protagonistas. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. el deseo de mantener buenas relaciones. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 117 . siempre y cuando el desempeño esté vinculado a un resultado final importante para la organización y los equipos no se polaricen como ganadores y perdedores. La gestión del conflicto: lenguaje y estrategias para abordarlo hacen de mediadores en un conflicto que afecta a otros. de modelado social. Pero también creemos que cuando hay una polarización. En todo caso. f) La competencia entre equipos dentro de la organización puede alentar el interés por la tarea y aumentar la cohesión dentro de cada equipo competidor. es diferente la importancia relativa que cada miembro del equipo concede al logro de sus metas y al mantenimiento de unas buenas relaciones con los demás. puede que busque la revancha. de desarrollo del equipo. de manejo del estrés. El deseo de alcanzar las propias metas no excluye. Muchas personas. se están exponiendo con sus interlocutores a una experiencia de aprendizaje en la que entrenan y desarrollan habilidades de autonomía y de autocontrol. e) El método TODOS GANAN se apoya en todas las habilidades interpersonales. para expresar sus necesidades y objetivos a través de los «mensajes yo» y para hacer críticas como estrategia de solución de problemas. en fin.

La cultura del método TODOS GANAN ƒ Los conflictos y la negociación pueden constituir una oportunidad. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. La gestión del conflicto: lenguaje y estrategias para abordarlo g) El método TODOS GANAN presupone en la organización y en sus miembros la defensa de valores culturales que lo hacen posible. ƒ Los desacuerdos y las diferencias en conocimientos. Cuando los puntos de vista suyos son respetados. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 118 . sin que ello necesariamente quiera decir que estamos de acuerdo con ellos. actitudes. ƒ Podemos hacer frente a los conflictos y podemos participar en las propuestas de solución. Merecen ser respetados y creídos. intereses e historia personal.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. Cada miembro del equipo es una fuente de ideas y alternativas de solución. ƒ Los puntos de vista de los distintos protagonistas del conflicto están sustentados en sus necesidades. puntos de vista y competencias profesionales pueden ser vistos como un recurso para la búsqueda de alternativas de solución más creativas y adaptadas a las necesidades que tiene el equipo. dispuestos a verificar y contrastar las impresiones y las percepciones interpersonales y a revisar los malos entendidos intercambiando información. ƒ Podemos mantenernos abiertos a las opiniones divergentes. a los sentimientos de los demás y a los hechos objetivos. les resulta incluso más fácil cambiarlos cuando se le presenta una información que les incline al cambio. opiniones.3.

o bien los equipos cortan la comunicación y se aíslan unos de otros tratando de reducir la interdependencia. Cuando el acuerdo es visto como imposible por las partes. pero al mismo tiempo. en el deseo de obtener ganancias a expensas de los demás. hacerle ver la disposición de competir y de ejercer incluso represalias en caso de que intente aprovecharse de nuestra actitud cooperativa. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 119 . Puede incluso haber personas o equipos que inicien estrategias de amenaza y de dominación precisamente cuando constatan en los demás disposición cooperadora y renuncia al empleo de sanciones o a la revancha. En estos casos. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. a pesar de las buenas intenciones de la dirección y de la mayor parte del equipo o de la organización de plantear estrategias cooperativas de solución de conflictos. o bien optan por la «coexistencia pacífica» en presencia del conflicto. Los motivos que tienen para actuar así pueden estar en las experiencias anteriores de éxito con esta estrategia. Otras veces. a veces se inician luchas abiertas o sordas hasta que llega por fin la derrota de una de las partes. alguna de las partes se inhibe o «pasa».3. se recurre a un tercero para que emita su sentencia o bien el conflicto se resuelve por un arbitraje. La gestión del conflicto: lenguaje y estrategias para abordarlo h) El método TODOS GANAN es consciente de que. puede haber personas o grupos interesados en adoptar una estrategia tipo ganar-perder. i) El método TODOS GANAN sabe que en la organización se recurre también a otras estrategias de negociación diferentes. Por ello. un factor que suele inhibir los intentos de amenaza o de dominación es mostrar a quien amenaza preferencia por cooperar. pero que optan por cooperar. Otras veces.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. puede ocurrir que la cooperación sea más probable cuando cada uno de los protagonistas piensa que los demás tienen poder para rivalizar y competir. en la falta de entrenamiento en estrategias cooperativas.

Se trata de alguien que defiende sus propios intereses y no permite que los demás se aprovechen de él. El docente entregará a cada participante una hoja con el Caso “Organizaciones para el desarrollo”. Es una persona que tiene una buena autoestima de sí. por otra parte. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. muestra consideración con las formas de pensar y de sentir de los demás. La gestión del conflicto: lenguaje y estrategias para abordarlo ACTIVIDAD PRÁCTICA 18: “EL DILEMA DEL PRISIONERO: CASO ORGANIZACIONES PARA EL DESARROLLO” La dinámica requiere varios momentos: . EL LENGUAJE DEL CONFLICTO: EL ESTILO ASERTIVO.Se divide al equipo general en varios subgrupos (6-7 personas).Trabajo en Equipo y Cooperación 3. . así como las razones que les han llevado a ella.Los representantes de los equipos exponen su conclusión. siendo a la vez respetuosa con los puntos de vista que éstas sostienen. por esa razón decimos que una persona mantiene un estilo asertivo cuando expresa clara y concisamente sus deseos y necesidades ante otras personas.3. El estilo asertivo se orienta al logro de sus propios objetivos que.Al final se evalúa el ejercicio y se extraen conclusiones. pero al mismo tiempo. . son flexibles y adecuados a las situaciones que vive. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 120 .. Cada equipo evalúa los pros y contras y toma su decisión. UN ESTILO CONSTRUCTIVO Asertivo significa afirmativo. al contrario que los estilos pasivos y agresivos.

La gestión del conflicto: lenguaje y estrategias para abordarlo La ventaja de ser asertivo consiste en que se puede obtener lo que se desea sin dañar la relación con los demás. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. ƒ Todas las personas tienen el derecho y la responsabilidad de decidir si aceptarán cumplir las expectativas. y se consideran estas formas de actuación como maneras inadecuadas de actuar que producen más dolor y más conflicto del que son capaces de evitar. de amistad.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. necesidades y sentimientos y también la responsabilidad de expresarlos en forma tal que no violen la dignidad de los demás. el ataque verbal o el reproche. ƒ Todas las personas tienen el derecho a tener necesidades (de seguridad. Siendo asertivo se puede actuar a favor de los propios intereses sin sentirse por ello culpable. VALORES DEL ESTILO ASERTIVO El estilo de comunicación asertivo es aquel que se basa en el reconocimiento de los derechos y responsabilidades de cada persona ante sí misma y ante los demás.3. Igualmente dejan de ser necesarias la docilidad extrema y la agresividad. ƒ Todas las personas tienen el derecho a tener sentimientos y la responsabilidad de expresarlos de manera que no violen la dignidad de los demás. ƒ Todas las personas tienen el derecho a considerar sus propias opiniones. opiniones y sentimientos de los Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 121 . Por ello sostiene como guías para su actuación los siguientes enunciados de valores: ƒ Todas las personas tienen el derecho a mantener y a expresar sus propias opiniones. el disimulo y la manipulación. necesidades y sentimientos tan importantes como los de otras personas y también tienen la responsabilidad de defender activamente esos derechos. de desarrollo personal) y también tienen la responsabilidad de trabajar activamente para conseguirlas.

La gestión del conflicto: lenguaje y estrategias para abordarlo demás y también tienen la responsabilidad de reconocer en los demás esos mismos derechos. a menudo. les gustará saberlo. renunciando a nuestras propias creencias. les damos la oportunidad de proteger la relación expresándoles su efecto nocivo. o las coarta. Si sus comportamientos tienen efectos negativos. enseñamos a los demás a que se aprovechen de nosotros.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. terminamos hiriéndonos a nosotros mismos. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. nuestras relaciones con los demás.3. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 122 . a fin de que tengan la oportunidad de cambiarlo. su silencio llevará a la ineficacia. ya que si éstas no son expresadas. ƒ Si no expresamos nuestras propias opiniones o negamos nuestras expectativas. Si renunciamos continuamente a nuestros propios derechos y no intentamos cumplir con nuestras propias responsabilidades. sentimientos. Si esos comportamientos tienen efectos positivos sobre nosotros. etc. mostramos nuestro respeto hacia ellos. las creencias. impedimos el desarrollo de nuestra propia integridad. creencias y necesidades. Esta negación daña. ƒ Cuando intentamos no herir a los demás bajo ninguna circunstancia. ƒ Cuando comunicamos a los demás cómo nos afecta su comportamiento. los sentimientos y las necesidades de los demás. PROPUESTAS CLAVES PARA GUIAR NUESTRO ESTILO ASERTIVO ƒ Cuando nos defendemos demostramos respeto hacia nosotros mismos y también hacia los demás. ƒ El trabajo en equipo requiere que prestemos atención a las opiniones.

. se evita caer en uno de los dos peligros que están presentes en los dos extremos de un continuo y que están representados por la irresponsabilidad.. como su nombre indica. La persona irresponsable no asume la propiedad de sus sentimientos ni de sus pensamientos. por otra parte.. Lo esencial de este mensaje radica en que se habla por uno mismo sin imputar o atribuir al interlocutor nuestros sentimientos. se responsabiliza totalmente de lo que está expresando. Es un mensaje respetuoso que expresa los sentimientos. en el otro extremo.." "Desearía que.. (El "mensaje tu" es adecuado cuando se utiliza para atribuir al otro aspectos agradables).." Con este lenguaje muestra poco o ningún respeto por el Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 123 . EL “MENSAJE YO”. a veces en nombre de 'todo el mundo". como ocurre con el "mensaje tú". El hablar en nombre de los demás toma la forma de principios normativos que se imponen: "Creemos que deberías. De esta forma. Ni siquiera habla desde si misma: La persona excesivamente responsable intenta hablar en nombre de otras personas.. nuestras opiniones. nuestras acciones.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. y la excesiva responsabilidad." "La gente dice..3. El "mensaje yo" es un mensaje facilitador y persuasivo. se pronuncia en primera persona. de los deseos y preferencias que se tienen. sin atribuirlos a un tercero. de las opiniones que se emiten.. en un extremo.." "Pensamos que tendrías que. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. "Yo me siento mal" "Mi opinión es." Este tipo de mensajes define el origen personal de los sentimientos. El "mensaje yo" es aquel que. La gestión del conflicto: lenguaje y estrategias para abordarlo PUESTA EN PRÁCTICA DEL ESTILO ASERTIVO. Veamos algunas de sus técnicas y algunas sugerencias. Con este tipo de mensaje se incrementa la autonomía personal de quien lo utiliza. opiniones y deseos de uno mismo. que. SABER EXPRESARSE DESDE UNO MISMO." "La gente hace.. por todo y por todos..

Da información acerca de qué es lo que puede estar causando un problema. Expresar los sentimientos 3. La gestión del conflicto: lenguaje y estrategias para abordarlo otro y lesiona su autoestima. ƒ Mostramos honestidad. que son estímulo para la tarea en común. Cuando nos expresamos con "mensajes yo": ƒ Nos hacemos más dignos de crédito y nuestras opiniones. Descripción breve de la situación y/o el comportamiento que molesta o causa algún problema o sobre el que se desea opinar y dar criterios para cambiarlo. 2. Un «mensaje yo» suele tener tres componentes: 1. Describir las consecuencias o efectos que dicho comportamiento suele tener sobre usted o sobre el interlocutor.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. ya que los "mensajes yo" no son fáciles de rechazar o rebatir. no atribuimos a otros la responsabilidad por nuestras conductas u opiniones. ƒ Mostramos eficacia. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 124 . El hablar en nombre de otros es un intento para persuadir y manipular. Un buen «mensaje yo» ha de imitarse a la descripción escueta de los hechos y no evaluar ni emitir juicio alguno respecto al interlocutor. deseos y sentimientos tienen mayor probabilidad de ser tenidos en cuenta. ƒ Mostramos prudencia y respeto.3. Éstos deben ser tangibles y concretos a fin de que nuestro interlocutor los tome mejor en consideración. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3.

Interpretación del mismo 3. La gestión del conflicto: lenguaje y estrategias para abordarlo Los mensajes yo se complementan eficazmente con guiones asertivos. LA CONSTRUCCIÓN DE GUIONES ASERTIVOS PARA HACER FRENTE AL CONFLICTO El guión asertivo es una secuencia de mensajes planificados para hacer frente a una situación de conflicto. hacerlos nuestros. Lo importante es comprender la razón de esta secuencia y lo significativo de cada paso. tienen una inicial artificialidad hasta que se domina la técnica. evitando las respuestas automáticas que nos hacen caer en la pasividad o en la agresividad. antes de enfrentarnos con la "frustración". Emociones que nos provoca 4. aprenderlos mediante el ensayo. para luego poder actuar dentro del guión con máxima espontaneidad. Como ocurre con toda preparación y ensayo. Consecuencias de las mismas 5. para poder afirmarse sin agresión y para enviar un mensaje claro. El guión asertivo comprende generalmente cinco partes: 1.3. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. Descripción de un comportamiento 2. El guión nos brinda un conjunto de mensajes que dirigen nuestro comportamiento de una manera eficaz.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. Se trata de una secuencia de pasos lógicos que recomendamos ensayar antes de salir a la escena del conflicto. Intención Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 125 .

La gestión del conflicto: lenguaje y estrategias para abordarlo 1. A este proceso. La interpretación siempre es subjetiva. Describimos el comportamiento de la otra persona que consi- deramos conflictivo Pretendemos en esta descripción establecer una base de acuerdo inicial que sea mínimamente polémica para el tratamiento del conflicto.. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. No ha pasado por mi oficina como había quedado. no me ha propuesto tomarnos una copa el viernes a la salida del trabajo como era nuestra costumbre. Expresamos la interpretación que hacemos de los hechos Dado que los hechos son percibidos por nosotros.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. 2.. no me ha telefoneado para vernos el fin de semana con nuestras esposas. Como podemos comprobar este enunciado descriptivo señala hechos observables. le llamamos interpretación. personal. Para hacerlo describimos el comportamiento observable que nos parece problemático o inaceptable. Esta descripción pretende no incluir ningún elemento de interpretación subjetiva. Ejemplo: “Juan se está comportando conmigo de una manera diferente. por el cual otorgamos significado a un comportamiento observado. con esto queremos decir que los hechos y las relaciones interpersonales son susceptibles de más de una posible interpretación Así para el ejemplo anterior: Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 126 .3. No recuerdo haberle visto bromear en las últimas semanas. somos nosotros mismos quienes les damos un sentido de forma inmediata.

Mi humor actual:”Se que lo hago fatal y que me muestro demasiado duro con la gente. Interpretación B: Juan debe estar fastidiado conmigo. o explicar: Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 127 . Mis creencias: “Yo se que el padre de Juan está enfermo desde hace tiempo". Seguramente es porque tuve que oponerme a su propuesta en la última reunión del equipo y porque le tomo mucho el pelo cuando defiende obcecadamente sus ideas. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. Muchos de esos problemas surgen porque la persona que envía un mensaje no llega a describir el comportamiento sobre el cual se apoya para su interpretación. Probablemente sea su familia. lo mejor es dejarlo que se calme". No es habitual su comportamiento. Seguramente me he pasado con mis bromas”. Mis suposiciones: “Si no me llama un amigo. Surge de factores tales como: Mi experiencia: “Cuando alguien está fastidiado. Mis expectativas: “Yo pienso que las bromas pueden haber sido excesivas y pueden haberle sentado mal". Veamos la diferencia entre decirle a un amigo: "Tu eres un tacaño” (ninguna descripción de comportamientos). Le llamaré para ver qué pasa. Le dejaré tranquilo hasta que se calme.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. es señal de que algo va mal". Los dos ejemplos pretenden mostrar que las interpretaciones se basan en muchos más elementos que en los simples hechos. Los posibles problemas de comunicación aparecen con toda su fuerza al tomar consciencia de la diferencia que existe entre un comportamiento observable y la interpretación que uno puede darle.3. La gestión del conflicto: lenguaje y estrategias para abordarlo Interpretación A: Alguna cosa le debe estar preocupando a Juan.

Veamos la diferencia entre decir: “Es evidente que no te preocupas por mi.3. o expresar: "Cuando haces bromas sobre mi manera de hablar (comportamiento). PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. Señalamos las emociones que estamos viviendo Es importante describir un comportamiento y brindar una interpretación del mismo. pienso que me encuentras ridículo (interpretación) y siento verdadera rabia (sentimiento)”. Es importante también aclarar que nuestra interpretación es "sólo una interpretación" y no un hecho establecido. yo pienso que me encuentras ridículo (interpretación) y me siento confuso y abatido (sentimiento)”. No dar descripciones reduce igualmente la posibilidad de que el receptor pueda modificar un comportamiento ofensivo. no has propuesto en ninguna ocasión pagar el café y los bollos del desayuno. de hacerlo me escribirías más a menudo” (interpretación presentada como un hecho) y. Pensemos por ejemplo la diferencia que existe entré: "Cuando haces bromas sobre mi manera de hablar (comportamiento). La gestión del conflicto: lenguaje y estrategias para abordarlo “En el último mes.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. 3. Informar de la emoción que uno vive (enunciar los sentimientos) es dar una nueva dimensión al mensaje. Yo creo tener razones para pensar que eres un tacaño” (comportamiento e interpretación) Cuando nuestros mensajes no tienen precisión. la otra persona no tiene ningún modo de saber qué hecho ha provocado nuestra reacción y se llena de confusión. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 128 . “dado que tu no me escribes yo pienso que no te preocupas por mi” (interpretación más correcta). dado que no tiene información sobre qué es lo que resulta molesto.

de nuestra expectativa o decisión. la interpretación realizada y los sentimientos expresados tienen en uno mismo. pero la realidad demuestra que en muchos casos no es así. 4. Podemos comunicar 3 clases de mensajes: Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 129 . 5. Expresándolos podemos ofrecer a la otra persona información valiosa. El enunciado de consecuencias debe describir simplemente unos hechos sin que ello implique un juicio moral. A veces pensamos que los demás "deberían" ser conscientes de las consecuencias de sus conductas. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. El enunciado de consecuencias es importante por dos razones. con respecto a la situación en la que nos encontramos. La gestión del conflicto: lenguaje y estrategias para abordarlo Normalmente no expresamos nuestros sentimientos porque hacerlo nos causa ansiedad y porque a menudo no sabemos reconocerlos. Enunciamos las consecuencias El enunciado de consecuencias se refiere a la repercusión que el comportamiento descrito. información que es necesaria para cimentar una relación. en el otro. Además de ello. en el equipo o en la organización.3. Primero. porque permite que los demás comprendan mejor las razones por las que uno se siente como se siente. Representa el último elemento de un mensaje afirmativo. Mostramos nuestra intención El informar de nuestra intención se refiere a la expresión de nuestra valoración. informar a los otros de las consecuencias de sus acciones les permite comprender los resultados de sus comportamientos. sin que nosotros tengamos que hacérselo saber.

Te advierto que a menos que clarifiquemos la situación inmediatamente. (Sentimiento). Pienso que tú estás evitando encontrarte conmigo para hablar del tema (interpretación) y me siento muy fastidiado. yo pienso que tú estás enfadado conmigo (interpretación). PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. no estaré en el futuro dispuesto a echarte una mano sea cual sea tu situación. (Intención)" ¿Por qué es importante dejar clara nuestras intenciones? Porque si no lo hacemos. Recordemos que: ƒ No es necesario seguir estrictamente el orden de estos cinco pasos. Yo te estoy muy agradecido (sentimiento). (Intención)" Las demandas que dirigimos a otros: "Como tú no me has llamado anoche (comportamiento). Nuestro plan de acción: "Yo te he pedido tres veces que me devuelvas las diez mil pesetas que te he prestado (comportamiento). Saber que tú aprecias lo que hago me llena de confianza (consecuencia) y yo quiero que tú sepas cuánto aprecio tu apoyo.3. (Intención)”. La gestión del conflicto: lenguaje y estrategias para abordarlo Nuestra posición sobre el tema: "Ayer has hablado a mi favor delante de la directora (comportamiento). Esto supone mucha lealtad de tu parte (interpretación). No he dejado de darle vueltas al tema (consecuencias) y me siento bastante inquieto. EL USO DE UN MENSAJE CLARO. les será más difícil a los otros conocer lo que esperamos de ellos o saber cómo deben obrar. (Sentimiento) Yo deseo saber claramente si tú estás enojado conmigo o no. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 130 .

UNA GUÍA PARA AFRONTAR LAS OBJECIONES Y RESISTENCIAS: EL ACUERDO PARCIAL Y EL DISCO RAYADO Es una secuencia de habilidades de comunicación que implica escuchar activamente y empatizar. y que pueden tener razones legitimas para hacernos las objeciones que nos hacen y para resistirse como se resisten. Para brindar mensajes eficaces siempre son claves la paciencia y la perseverancia. como un DISCO Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 131 . En ciertos casos uno puede combinar dos tipos de mensajes en una ƒ misma frase. que sus puntos de vista sobre el cambio están basados en razonamientos. Supone tanto como «dar cancha» explícita a las opiniones. No siempre es posible trasmitir el mensaje de una sola vez y envuelto ƒ en bellas frases. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. En ambos casos. que su autoestima depende en gran medida de la defensa que hacen de sus puntos de vista. La extensión del acuerdo puede ir desde el reconocimiento de que al otro le asisten razones y motivos para hacer la objeción. puede interesarle muy a menudo persistir en la expresión de sus objetivos. La gestión del conflicto: lenguaje y estrategias para abordarlo Es fundamental que el mensaje emitido corresponda a nuestro estilo ƒ de expresión. sin que las tenga que hacer necesariamente suya. sentimientos y objeciones de nuestro interlocutor. deseos.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. deseos y sentimientos.3. aceptando que los demás tienen también deseos y sentimientos. hasta estar completamente de acuerdo con ellas («acuerdo total»). A menudo será necesario repetir una parte o la otra antes que el receptor se entere realmente de lo que queremos decir.

Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 132 . después de haber expresado el acuerdo parcial o total. seguimos teniendo derecho a defender nuestros objetivos. que uno ha podido equivocarse. es menos probable que la siga utilizando. por tanto. Y que. y además tendrá la satisfacción de que su mensaje ha sido recibido. defenderlos y aceptar que no siempre son compartidos. que ser directivo no es ser inmune a los errores. objeción o reproche lo hace a veces para ponerse a la defensiva y desviar la atención de sus objetivos. aun así. la crítica u objeciones que recibe pueden estar justificadas. c) Quien hace una crítica. e) Cuando escucha con atención las objeciones de los compañeros. b) Evita la pérdida de tiempo y el desgaste emocional que produce el continuar discutiendo sobre temas ajenos a los objetivos de los interlocutores. que los fallos no son una catástrofe para la autoestima. El ACUERDO PARCIAL en combinación o no con el DISCO RAYADO presenta varias ventajas para la comunicación y la solución de problemas: a) Nos ayuda a pensar que «nadie es perfecto». deseos y sentimientos. les está enseñando una habilidad importante para el trabajo en equipo: expresar opiniones y criterios personales. y que. Si su interlocutor descubre que esta estrategia no funciona. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. La gestión del conflicto: lenguaje y estrategias para abordarlo RAYADO con «mensajes yo».3. la crítica o las resistencias al cambio.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. d) Cuando con el acuerdo parcial escucha y reconoce la objeción. su interlocutor se da cuenta de que le escucha y probablemente ya no se vea tan obligado/a a repetírsela una y otra vez.

a pesar de todo sigo sintiéndome.»... no obstante..» «Ya sé que. pero...... Escuchar la objeción.3. la estrategia habitual de cómo afrontar una réplica u objeción consiste en una secuencia de tres pasos: 1....». 2... y a pesar de todo.......Trabajo en Equipo y Cooperación 3.. ... La gestión del conflicto: lenguaje y estrategias para abordarlo ¿Cómo utilizarlo? El acuerdo parcial se puede expresar de muchos modos: «Es posible que.» «Es verdad lo que dices. aun así. Acuerdo parcial o total con la objeción. opinión.».». considero que.» «No dudo que tendrás razones ... «No dudo que tendrás razones para decir lo que dices..». DISCO RAYADO .. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 133 ..» «Es cierto que me he equivocado . 3.. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3... pero me gustaría decirle que.... pero desde mi modesta para. «Es cierto que me he equivocado. «Ya sé que.» Así pues... Disco rayado. deseo insistir en.. «Desde ese punto de vista es posible que lleves razón>> Y en combinación con el disco rayado puede ayudarle a persistir en sus objetivos: ACUERDO PARCIAL O TOTAL «Es posible que. «Es verdad lo que dices... .

Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 134 .3. La gestión del conflicto: lenguaje y estrategias para abordarlo ¿Cuándo utilizarlo? ƒ Cuando deseamos que nuestro interlocutor sea sensible a nuestras posiciones y que se acerque a los temas y objetivos que pretendemos.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. ƒ Para no terminar discutiendo de algo que no deseamos. ƒ Para reiterar un objetivo que consideramos importante. ƒ Para reducir la hostilidad de nuestro interlocutor. ƒ Cuando deseamos que nuestro interlocutor no se oriente hacia derroteros muy diferentes a los que tenemos entre manos. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3.

4. 3 ó 4. Ha de elegir una proposición de cada par.Que al elegir no se dejen guiar por la imagen ideal que puedan tener de sí mismos .Que elijan la proposición preferible en el caso de que las dos les parezcan típicas . Se recomienda: .Que elijan la proposición que menos les repela en el caso de que las dos les parezcan atípicas Se rodeará con un círculo el número de la proposición elegida (1 ó 2. Después se transcribirán los círculos a la tabla de resultados que les proporcionará el docente. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. las que le parezcan más típicas de su forma de ser y actuar cuando trabaja con otras personas. Los roles en el equipo ACTIVIDAD PRÁCTICA 19: “EVALUACIÓN DE LAS APTITUDES PERSONALES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO” Se les plantea a los alumnos un sencillo ejercicio para evaluar las aptitudes personales para trabajar en equipo.4. Por último se debatirá sobre la percepción de cada uno sobre las aptitudes o roles que ha obtenido. a que construyan sobre sus puntos fuertes y terminen con sus eventuales debilidades Forma de realización: Cada participante debe elegir.). entre las proposiciones que siguen y que se presentan en grupos de a dos.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. tanto en sentido positivo como negativo. Los objetivos del ejercicio son: • Proporcionar a los alumnos la posibilidad de identificar sus puntos fuertes y débiles en términos de participación en un trabajo en equipo. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 135 . • Incitar a los alumnos a que utilicen lo mejor posible sus aptitudes de trabajo en equipo. Los roles en el equipo 3. etc.

Puedo trabajar con todo tipo de personas a condición de que tengan algo válido que aportar. Procuro ayudar a mis colegas cuando están en dificultades. Me gusta explorar las ideas y técnicas nuevas. Mis sentimientos rara vez influyen en mi juicio. Se puede confiar en mí para llevar a buen término una tarea. 20. los argumentos necesarios para demostrar lo inadecuado de ciertas propuestas. propongo ideas originales. 21. Analizo las ideas del prójimo desde un punto de vista crítico con objeto de descubrir los méritos y las debilidades. 3. 18. Profundizo en ideas que desbordan a veces el marco de la tarea inmediata. Los roles en el equipo LISTA DE PROPOSICIONES 1. 26. 15. me esfuerzo en hacer bien mí trabajo y en alcanzar los objetivos fijados. Detecto los errores y omisiones que escapan a la atención de los demás.4. Me intereso por los detalles. 19. 5. Siempre procuro conocer mejor a las personas. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. En las discusiones. Mis juicios son generalmente justos. 6. 16.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. 10. Mi imaginación suele adelantarse al análisis del equipo. Me gusta ejercer una gran influencia sobre las decisiones de un equipo. Abordo muchas veces los viejos problemas desde un punto de vista nuevo. 11. 14. 25. 2. No me siento cómodo ante una tarea cuyos objetivos no estén claros. 13. 28. Abordo los problemas desde un ángulo original y creativo. 9. En las situaciones difíciles. Utilizo mis aptitudes en las relaciones interpersonales para suscitar el acuerdo dentro del equipo. 12. 24. por lo general. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 136 . Quiero trabajar con gentes de personalidad y opinión muy diversas. Encuentro. 23. Tengo el don de organizar a la gente. 4. Siempre intento ver cómo una idea se puede llevar a la práctica. Puedo coordinar y utilizar de forma constructiva las aptitudes y el talento del prójimo. Intento causar una buena impresión en las reuniones de equipo. 22. Establezco y mantengo relaciones personales con personas muy diferentes. 17. Creo que la manifestación de nuestras opiniones justifica la hostilidad que eso desencadena a veces. 27. 8. Tengo mucho empeño en terminar todo lo que emprendo. 7.

Prefiero abordar los problemas de forma meticulosa y analítica. 48. 40. 45. Me esfuerzo en hacer que reine en el trabajo un sentimiento de orden. Tengo tendencia a dar un carácter de urgencia a todo lo que emprendo. 50. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 137 . tengo tendencia a sentirme frustrado. Tengo más tendencia a reaccionar que a tomar la iniciativa. 51. 42. No vacilo en tomar la dirección de un equipo cuando llega el momento de actuar 38. pero permaneciendo sensible a las necesidades del prójimo. 33. Me gusta hacer una crítica de las diferentes soluciones posibles. 30. Siempre procuro informarme sobre las nuevas ideas y los últimos acontecimientos.4. 36. 35. Conozco generalmente al especialista cuyos conocimientos convienen de modo especial a una situación especial dada. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. Me gusta sopesar y evaluar a fondo una serie de sugerencias antes de decidirme. Me entiendo bien con los demás y aprecio el trabajo en equipo. Reacciono enérgicamente cuando una reunión parece desviarse de su objetivo principal. Creo que tengo el don de extraer las medidas concretas que se deben tomar cuando recibo orientaciones de carácter general. Los roles en el equipo 29. 49. Tengo tendencia a afirmarme. 44. 52. Tengo como norma profundizar en las ideas válidas y conservar las relaciones con todas personas interesantes. 39. Conservo una actitud objetiva y sistemática cualesquiera que sean las presiones que se ejerzan sobre mí. 43. 47. Me gusta conciliar opiniones divergentes. Veo cómo se pueden utilizar en nuevos contextos ideas y técnicas viejas. 34. Siempre estoy dispuesto a apoyar las ideas y los proyectos interesantes. 46. Me siento en mi elemento cuando el trabajo exige una gran concentración y una atención sostenida. Examino la mayoría de las situaciones desde un punto de vista independiente y personal. Si no puedo emplear toda mi energía en una reunión de equipo. Estoy atento a las dificultades que pueden surgir durante la realización de una tarea. 32. Me siento satisfecho cuando estoy ocupado. 37. 31. 41.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. Intento ver siempre si los demás tienen necesidad de mi ayuda.

. Abarcan un amplio campo. intuitivos y emocionales. Son estos comportamientos los que barajan el juego de relaciones que se dan en la vida del equipo y se diferencian significativamente de los roles funcionales.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. “Tú esperas que yo haga tal cosa. 2. Los roles funcionales hacen referencia a la ejecución del trabajo en sí mismo. Esta teoría ha sido formulada por Belbin (AÑO) y está sostenida por una sólida base experimental y por largos años de trabajo del autor.". de contribuir a la tarea y de relacionarnos con otras personas en el trabajo. etc.4. en buena medida. 1. El primer punto nos lleva a destacar que el éxito o el fracaso de los equipos reside.. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3.. definido y caracterizado con precisión 9 roles de equipo que se agrupan en tres categorías fundamentales. si bien aquí sólo tendremos en cuenta algunos de sus puntos más significativos. Sus estudios son una valiosa contribución a nuestro tema. Se han identificado. provienen de una amplia red de expectativas sociales y poseen alta racionalidad. de comportarnos. Los roles en el equipo El término “Roles de Equipo" hace referencia a una de las teorías más operativas con que hoy contamos para el análisis y la integración eficaz de los equipos de trabajo.. bien. Los Roles de Equipo se refieren a nuestro modo individual. personal. yo la haré o no a cambio de. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 138 . 3. en la combinación adecuada y en el peso equilibrado de los Roles de Equipo. mientras que los del Equipo son personales.

Es quien explora los recursos del exterior y establece contactos que pueden ser útiles para el equipo. El Evaluador. Es quien organiza. Es la principal fuente de ideas e innovación para el equipo. motiva y controla las actividades del equipo. El Implementador. tanto internas como externas al equipo y evalúa su viabilidad y su adecuación a los objetivos del equipo. solidario e interdependiente. Es quien aporta el saber especializado sobre el que se basa el servicio o producto del equipo. Es el rol que fomenta la unidad y las relaciones armoniosas entre los miembros del equipo. El Finalizador. buscando el cumplimiento de los plazos y los mayores niveles de perfección.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. Es la principal fuente de transformación de las ideas en acciones dentro del equipo. El Coordinador. El Especialista. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. Es quien estimula y aguijonea al equipo hacia la acción.4. Los roles en el equipo Así tenemos: Roles mentales: El Creativo. Roles sociales: El Cohesionador. Es quien analiza las ideas y sugerencias. Es el rol a través del que se realiza un seguimiento continuo de las tareas del equipo. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 139 . El Buscador de Recursos. Roles de acción: El Impulsor. logrando metas comunes en base a un trabajo compartido.

Esto indica que cada uno de nosotros tiene tendencia a representar uno o dos roles preferidos de forma habitual. tanto esté en un equipo de desarrollo de productos. Son configurados por factores de personalidad tales como alta y baja ansiedad. que por capacidades técnicas y conocimientos de la tarea.4. eso sí. Los Roles de Equipo son aquellos que desempeñamos. la experiencia. estos nueve roles estén representados. de acuerdo con las tendencias de cada uno de los individuos. introversión y extroversión. reiteradamente. que sea cual sea el número de personas. y tercero. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. El proceso de equilibrar al equipo pasa primero por conocer los roles que habitualmente representa cada de sus integrantes.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. Exige. o en una reunión de la comunidad de vecinos. Los roles en el equipo Estos "Roles de Equipo" y los comportamientos que los caracterizan están más influenciados por factores de personalidad y por comportamientos aprendidos. etc. Es habitual que todos tengamos más de un rol preferido. segundo. una y otra vez. También inciden en estos roles los valores que sustentamos. sea cual sea el equipo al que nos integremos. nuestra forma de pensar y decidir sobre los roles que se requieren para una determinada situación. potenciar o disminuir. La necesaria presencia de los nueve roles en un equipo no exige que el mismo esté compuestos por nueve personas. en un equipo de ventas. por establecer qué roles se necesitan incorporar. pueden ser menos. por establecer los compromisos necesarios para que se aporten los nuevos comportamientos requeridos. Una persona puede representar más de un rol. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 140 . pero también es importante que no existan roles excesivamente dominantes. los conocimientos y. en menor medida.

Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 141 . Se aparta del tema. sean los siguientes: 1. Relata experiencias que nada tienen que ver con el tema actual en una búsqueda ansiosa por obtener consideración de los otros. Muestra su falta de participación en el equipo con un humor fuera de lugar. Se niega a cooperar.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. son un lastre y por lo tanto no son útiles para el equipo. Estos roles son tan numerosos como amplia es la diversidad individual. Se muestra autoritario. Destruye. Dificultan generalmente la dinámica interna del equipo. Deserción. 2. alardea de cosas que causan un cierto escándalo o con la muestra de un cierto cinismo. interviene con conversaciones que no tienen nada que ver con el tema que se trata. Agresividad. 4. Cuenta historias pasadas. Pretende llamar la atención de una manera exagerada. distancia. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. rechazando ideas o teniendo una actitud negativa sobre todos los temas. Dominación. 6. Los roles en el equipo Roles “destructivos” para el equipo Estos llamados roles son. Muestra indiferencia. en verdad. Se jacta y vanagloria de sí. Interrumpe y se mete en largos monólogos. Se opone a la marcha del equipo. sólo la expresión de las necesidades personales de quienes los desempeñan. Trata de monopolizar el tiempo del equipo. de las cuales presume. entra en ensoñación a veces. Lucha por rebajar el prestigio de los otros. 5. 3. Playboy.4. tal vez. Obstrucción. Los más significativos. Búsqueda de reconocimiento. Reflejan las motivaciones propias de un miembro del equipo y no las expectativas de los otros integrantes del equipo.

Por favor. por ejemplo. como el de cohesionador o el rol de evaluador. Yo también ofreceré mi punto de vista y luego será importante escuchar lo que sienten los demás. Bloquean la búsqueda de la eficacia y son un foco infeccioso que debe ser mantenido bajo permanente control. con el rol de coordinación.4. contribuyen también a la permanente labor de vigilar y contrarrestar los roles subversivos en el equipo de una manera eficaz. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. Pedro. Por favor controla tus comentarios basta que todos hayan tenido la misma oportunidad para hablar.. permítenos que sigamos trabajando. se recuerdan las normas del equipo. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 142 ." Otros roles asociados." "Tus comentarios no aportan nada al tema que estamos tratando.. Para desactivarlos contamos. Si no tienes nada más que decir al respecto. pero debemos darle la oportunidad para que lo desarrolle y lo explique.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. puede ser que tu pienses que el aporte de Pedro no es importante. Los roles en el equipo Los roles subversivos deben ser neutralizados porque destruyen las relaciones positivas arduamente construidas en el equipo. se defiende el derecho del individuo y los de los otros miembros del equipo. Desde este rol se fijan límites necesarios. adelante. El coordinador es claro y firme al enfrentar lo que va en menoscabo del conjunto y lo que descalifica a los miembros individuales." "Espera un momento. Algunos ejemplos de este rol: "Has tenido oportunidad para expresar las razones por las que no funcionará este proyecto.

los dos perplejos. ya querrá cruzar la meta en lugar será hermanos de evitar ninguno primer lugar. Al principio. de Por su quedan que los fin. La toma de decisiones en el equipo y la resolución de problemas 3. pues no ven la forma prueba que se eternice.5. es conveniente que cada grupo aborde las siguientes cuestiones: .¿Se os ocurre alguna solución? Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 143 . al morir ordena que sus dos hijos se disputen la herencia en una carrera ecuestre.5. la dos un sabio almuédano les ofrece una solución satisfactoria acorde con el espíritu deportivo de ambos jóvenes. La toma de decisiones en el equipo y la resolución de problemas ACTIVIDAD PRÁCTICA 20 “LA HERENCIA” Se forman varios subgrupos (con 5-6 miembros cada uno) cuya misión es solucionar el siguiente problema: “Un califa. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3.¿Seríais capaces de identificar el problema? .Volved a definir el problema desde otra perspectiva (deja suelta la imaginación).Intentad definir el problema .Trabajo en Equipo y Cooperación 3. de forma que aquel cuyo caballo cruce la meta en segundo heredero. . y se inicia la carrera” Para enfrentarse al problema.

pero deberíamos también pensar cuáles son los datos que necesitamos. y otro que ocurre después de haberse tomado la decisión de actuar. etc. Formular el problema: es la etapa más difícil debido a la posible confusión que se puede generar entre los síntomas que presenta el problema y el problema real. analizar esa información y tomar una decisión que resuelva el problema.5. El equipo tiene siempre una tarea definida explícita o implícitamente. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. tienen una función. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 144 .Trabajo en Equipo y Cooperación 3. uno que ocurre antes de que se tome cualquier solución o acción. cuáles son los métodos más eficaces para obtener la información más necesaria. Para intentar dar respuesta a estas cuestiones vamos a seguir el modelo propuesto por Schein (1988). Si nos preguntamos cuál es la manera más efectiva para resolver los problemas tomando las decisiones más adecuadas en cada momento. tiempo y esfuerzo que deben administrarse. decisiones que deben tomarse. En solución de problemas se pueden distinguir dos ciclos básicos de actividad. conseguir información del problema. La toma de decisiones en el equipo y la resolución de problemas Por lo general los equipos existen con algún propósito. Es necesario identificar los síntomas y eliminarlos antes de empezar a solucionar el problema. en primer lugar. siempre hay problemas que deben solucionarse. cuál es la mejor forma de organizar la información. El primer ciclo consta de tres etapas: 1. podríamos responder de manera intuitiva que.

resultando imposible que el equipo obtenga una perspectiva suficiente del problema. el equipo puede dedicarse a proponer ideas para resolverlo.5. 3. La toma de decisiones en el equipo y la resolución de problemas 2. Planificar y realizar la acción: Planificar la acción puede tratarse como un problema nuevo que requiere su propia formulación de ideas. en esta etapa es probable que la dificultad mayor se presente al evaluar las propuestas una por una. pronosticando y evaluando sus consecuencias. y la consiguiente prueba de sus ideas.  Fechas y horarios. solucionar problemas es un arte y una técnica. al no tener una visión completa de las posibles ideas para su solución. Evaluación de resultados: Para asegurar una evaluación adecuada. en cualquiera de ellas el equipo puede descubrir que no formuló el problema correctamente. Generar propuestas para la solución: una vez que el problema se ha planteado de un modo adecuado.  Persona responsable de informar sobre los datos que serán evaluados. por eso los grupos y los equipos de trabajo pueden constituir el ámbito adecuado donde cristalicen de una manera plenamente eficaz. El segundo ciclo consta a su vez de dos etapas. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 145 . para saber lo que cada persona pondrá en práctica. Una de las principales dificultades de esta etapa es hacer planes generales sin asignar responsabilidades claras. 1. y puede regresar al primer ciclo para obtener una nueva reformulación. el equipo debe llegar a un consenso sobre los siguientes puntos:  Los criterios que se utilizarán para la evaluación. Pronosticar las consecuencias y comprobar las soluciones: esta etapa consiste en probar las ideas de cualquier solución dada. es importante que estén claros los criterios que el equipo debe usar para evaluar.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. 2. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. Para Surdo (1997).

Ackoff nos cuenta una situación que lo ilustra. El profesor comenzó solicitando los registros de personal de unos mil empleados blancos y negros. NUESTROS PREJUICIOS Y NUESTROS SENTIMIENTOS. Por fin la obtuvo y pudo comprobar que: “Las empleadas de color tenían un promedio equivalente a un año y medio más de escolaridad que las empleadas blancas para el mismo tipo de trabajo. El jefe de personal puso mil obstáculos para entregar estos registros y para establecer las comparaciones solicitadas y terminó asegurando que no valía la pena hacer este análisis. Él fue contratado por una gran empresa de servicios públicos que tenía casi un 50% de su personal de raza negra y que mostraba una tendencia a aumentar esta proporción año tras año. Ackoff siguió insistiendo y amenazó con renunciar si no obtenía la información solicitada. Sin embargo. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 146 . ya que era un hecho comprobado que el personal negro mostraba deficiencias en cualquier área de trabajo. solamente un 1% del personal de supervisión y de administración era de esta raza y este porcentaje no aumentaba. sino sobre nuestro propio modelo de mundo. elegidos para idénticos o parecidos tipos de trabajo. La toma de decisiones en el equipo y la resolución de problemas LA PRIMERA DIFICULTAD SURGE AL PENSAR QUE SÓLO LOS HECHOS OCASIONAN LOS PROBLEMAS. El profesor R. con el objeto de conocer las deficiencias culturales comparativas del colectivo a capacitar. Nosotros no solemos pensar sobre el mundo real. El jefe de personal quería incrementar el número de personas de raza negra que ejercieran labores de supervisión y administración y para ello solicitó a Ackoff que diseñara un programa educacional. Y que los empleados de color tenían tres cuartos de año más de escolaridad que los blancos con los mismos tipos de trabajo”.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. para que así estos empleados aumentaran sus posibilidades de ascenso dentro de la compañía.5. SE OLVIDA QUE CON LOS HECHOS SE ENTRELAZAN NUESTROS MODELOS DE PENSAMIENTO.

Por ello no puede darse un análisis sólo racional o puramente objetivo. las circunstancias. Son estos modelos. más que los hechos en sí mismos.. de modelos profundamente arraigados. modelos conscientes e inconscientes. en este caso en la dirección de personal. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. Quien vive esa situación pone en marcha sus procesos racionales (búsqueda de explicaciones lógicas.). Por una parte.. suele ser muy difícil.. La persona se pone en juego como un todo para la resolución de problemas. afirmar que un problema consiste tanto en una manera de vivir un hecho. El problema es una toma de posición afectiva frente a la percepción que una persona tiene de un objeto o de una situación dada. pero por otra parte debemos admitir que somos también nosotros y nuestras maneras de percibir. Podemos. por lo tanto. La toma de decisiones en el equipo y la resolución de problemas El problema no era solamente de "hechos". sino de prejuicios. Son "nuestros modelos" del mundo los que nos permiten percibir alteraciones o no en la marcha de las cosas. es cierto que los sucesos externos a nosotros los hechos.). el mundo y esta época en que vivimos nos causan problemas. los que nos plantean problemas.5. como el hecho en sí mismo. reacción instintiva. El tener más en cuenta nuestro "mapa mental" que la realidad hace que las personas veamos problemas distintos y nos sintamos afectados de distinta manera por ellos. Son esos modelos los que nos dan una explicación sobre la "naturaleza problemática" del suceso y son ellos los que hacen que dichos sucesos nos afecten personalmente.. Debemos asumir esta realidad. Modificar los prejuicios. hábitos. prejuicios. ser conscientes de los Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 147 . sus procesos emocionales (sentimientos insatisfactorios) y sus procesos comportamentales (tensión. cambios que llamamos problemas. de pensar y de sentir lo que causa problemas.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. que son los que en definitiva colorean los hechos.

Vivimos en un mundo que gusta de "películas de acción". en decidir con respecto a qué se debe actuar con decisión.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. sino de percepciones y discriminaciones aprendidas. en muchas ocasiones. todo vale. Hay un tipo de personas para quienes la mayor justificación de sus acciones está en que la cosa funcione. Sin preguntarse. hacia dónde debe dirigirse ese movimiento ni quién debe ser el protagonista. La toma de decisiones en el equipo y la resolución de problemas modelos que nos sirven de mapas y de que buena parte de nuestros razonamientos lógicos están influidos por fuertes cargas emocionales." Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 148 . muy distinta. de líderes fuertes y osados. en el resultado. se orientes hacia las mismas soluciones. son atributos de hombres débiles e indecisos. la reflexión y la prudencia. Las distintas formas de percibir y procesar su entorno hacen que no todas las organizaciones pongan el énfasis en los mismos problemas.. debe ser verdadera y debe ser justa" Para esas personas el pensamiento analítico. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. LA SEGUNDA DIFICULTAD PARA EL ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS RESIDE EN LA TENDENCIA CULTURAL A PRIVILEGIAR LA ACCIÓN FRENTE A LA REFLEXIÓN. "Hemos tenido un problema y lo hemos resuelto. de hombres que mueven el inundo. Como alguien ha dicho: "actuar con decisión es relativamente sencillo. Si hay resultados.5. otorga a las organizaciones ese diferencial por el cual algunas logran sobrevivir en condiciones de mercado y otras no. de empresarios dinámicos y agresivos. les otorguen la misma importancia. es saber distinguir y discriminar lo que son problemas básicos de los que no lo son. Hablamos de hombres y mujeres que no tienen en cuenta que una cosa es "ser decidido" y otra. está hablando no solo de sucesos externos. Por lo tanto nuestra acción es eficaz y por lo tanto debe ser legítima. que forma parte de la propia cultura de esa organización o grupo. hoy en día. En definitiva. "decidir bien". De un modo similar. El verdadero problema consiste.. cuando una organización empresarial o un grupo humano hablan de problemas.

corremos el riesgo de crear una cultura tipo "Rambo". de privilegiar la reflexión frente a la acción. LA VENTAJA DE LOS EQUIPOS EN LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS Los grupos humanos producen. y que elude así la reflexión crítica necesaria para el progreso del pensamiento y de la acción. destruyendo ese principio que proponía Bergson: “actuemos como hombres de pensamiento y pensemos como hombres de acción”. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. Esto ha quedado demostrado en las investigaciones realizadas en los últimos cincuenta años. este último pecado es claramente menos significativo que el primero. Esa acción que nos lleva frenéticamente a la búsqueda de herramientas. pero cuantitativamente. y si bajo el 'fuego amigo" caen compañeros.5. La toma de decisiones en el equipo y la resolución de problemas Es cierto también que la tendencia contraria. si nos precipitamos a la acción. Por ello denunciamos con mayor énfasis esta "elefantiasis" de la acción. que pretendían comparar la eficacia y bondad de la resolución de problemas en equipo frente a la resolución individual de los mismos. será sólo fruto de una fatalidad o de un designio de los dioses. de trucos prácticos que sustituyan a la capacidad de pensar. Esa tendencia de la que hablamos rompe la armónica interrelación y el natural equilibrio entre pensamiento y acción. se comienzan a dar los pasos antes de saber hacia donde se debe ir y por qué. Se buscan soluciones antes de haber analizado el problema. podemos sumergirnos y sumergir a nuestro equipo en una “parálisis por análisis”. resulta igual de nociva. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 149 .Trabajo en Equipo y Cooperación 3. en general. más ideas sugerentes que los individuos que trabajan solos y sus soluciones suelen ser de mejor calidad. No es de extrañar que esos caminantes se encuentren en lugares insospechados y muchas veces no deseados. de fórmulas sencillas. en lugar del conocimiento del "por qué". Por el contrario. Si exageramos el proceso de pensamiento. Esa acción que acentúa la necesidad de saber "cómo". cultura del 'primero hagan fuego y luego apunten'.

PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. EN SERÁ EQUIPO. contamos con más recursos a la hora de definir el problema y a la hora de decidir cómo resolverlo. EL MEJOR CON LAS CAMINO VENTAJAS A SEGUIR CUANDO: ƒ El problema es complejo y de importancia. MÁS ALLÁ DE LA EFICACIA DEL TRABAJO GRUPAL. LA RESOLUCIÓN SEÑALADAS DE PROBLEMAS ANTERIORMENTE. LAS CUALIDADES FUNDAMENTALES DE LOS PROCESOS COMPARTIDOS DE ANÁLISIS Y RESOLUCIÓN DE LOS PROBLEMAS SON: ƒ La mayor legitimidad social que se reconoce a las decisiones grupales. a su obra y. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 150 . La toma de decisiones en el equipo y la resolución de problemas EL TRABAJO GRUPAL ES MÁS EFICAZ EN LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS. a su propia vida.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. DADO QUE CUENTA CON: ƒ Una información y un conocimiento más completo de la situación problemática ƒ Al acumular las ideas de varios individuos que poseen información. ƒ El gran valor ético que posee el hecho de otorgar a los hombres y mujeres de la empresa la oportunidad para participar en las decisiones que afectan a su labor.5. ƒ Un mayor compromiso de las personas para poner en práctica las soluciones encontradas. ya que nace de los efectos de la sinergia y de los procesos de elaboración enriquecedora de diversos individuos. sino que ésta es cualitativamente mejor. No sólo contamos con más información. cuando ellas han contribuido a formularlas. en definitiva. Esta diversidad brinda además al equipo una mayor eficacia a la hora de identificar errores.

LOGRAR UNA COMPRENSIÓN COMPARTIDA DEL PROBLEMA ¡Tenemos un problema!. Es una declaración clara. comprobados o comprobables en los que no intervienen creencias.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. Los pasos y las secuencias habituales de este proceso son: 1. También se debe buscar la mejor manera de enriquecer dicho proceso lógico con los aportes sinérgicos de las personas que conforman el equipo. El modo racional y sistemático se refiere a los pasos lógicos que deben seguirse en este proceso y que deben combinar un pensamiento analítico con un pensamiento creativo. relevante el orden y la secuencia en la búsqueda. tal vez. sin duda. pero tal vez demasiado ambiciosa para un comienzo. pero parece un poco aventurado afirmar sin más que su problema debe ser igualmente el problema de todos. valores o modelos conceptuales de las personas que lo perciben. lo aceptamos. LAS ETAPAS EN LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS La eficacia del equipo para la resolución de problemas depende del modo racional y sistemático con que los aborde y de la relación productiva que se genere entre sus miembros. La toma de decisiones en el equipo y la resolución de problemas ƒ El problema no tiene una única solución y ésta sólo puede surgir como consecuencia de varias soluciones individuales. suelen decir los directores de equipo cuando reúnen a su gente y plantean un tema buscando una solución. ƒ El problema requiere del compromiso de varias personas para su resolución. El director tiene un problema. ƒ Existe un buen nivel de integración y de confianza en el equipo. nace del error de creer que cuando hablamos de problemas estamos hablando de hechos externos.5. Si el problema fuera algo Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 151 . Esta afirmación. ƒ Se dispone de cierto tiempo. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. siendo poco.

es diferente. el segundo paso a dar consiste en comprenderlo. interpretado. al definir el problema como un problema del servicio post-venta. lograr una sensibilidad común frente al hecho que se plantea. sin embargo toda afirmación señala con claridad un campo de acción. verlo en perspectiva. pero deja en la sombra al mismo tiempo. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. La comprensión primera suele buscarse en una definición nítida del problema. debería ser percibido. 2. Significa identificar las preocupaciones de cada uno de los miembros del equipo en relación con el tema. Conseguir lo expuesto será haber dado un paso decisivo en el proceso de resolución de problemas en equipo. analizar sus partes. como ya se sabe. etc. es establecer límites que incluyen algunos territorios y que excluyen otros. Nuestra propuesta. identificar un problema significa identificar las formas individuales en que cada uno contempla la situación propuesta en la reunión. clarificar los objetivos de cada uno ante la situación actual de la que se parte. otros campos posibles. sino como algo que tiene que ver con nosotros mismos.5. etc. La toma de decisiones en el equipo y la resolución de problemas "objetivo". o un problema de vendedores que prometen cualidades que nuestro artículo no puede alcanzar. externo a nosotros. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 152 . Consideramos el problema no como algo puramente externo a nosotros. Por ello. En el ejemplo dado. con nuestra percepción particular y con nuestro procesamiento apasionado de los hechos. Definir el problema es una buena idea. nos estamos impidiendo reflexionar sobre la posibilidad de que sea un problema de calidad de producción.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. ANALIZAR EL PROBLEMA Lograda ya una sensibilidad compartida ante lo que llamamos "problema". Definir. buscar las relaciones causales entre ellas. sentido y valorado igualmente por todos los que lo conocen.

conducen además a que la gente tome posiciones y se atrinchere en ellas. al ir sucediéndose. a un trabajo a veces arduo pero siempre compartido para lograr el consenso. Ponemos en cuestión los sentimientos y las emociones que experimentamos y encontramos nuevas posibilidades de solución.5. nos permiten ir observando el tema desde distintos puntos de vista. Así. podemos pensar que tenemos un problema en el servicio de atención?” nos permitirá. abordar el tema de una manera más adecuada. que alentase a un trabajo cooperativo y no demandase una toma de partido inicial. a una escucha de puntos de vista divergentes. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 153 . Todavía mejor sería plantear preguntas abiertas que ayuden a explorar las relaciones entre los sucesos ocurridos y los objetivos del equipo. La toma de decisiones en el equipo y la resolución de problemas Las definiciones prematuras. seguramente. Cambiamos de perspectivas y. deja de percibir la posibilidad de que existan posiciones opuestas. Las preguntas.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. Una buena pregunta alienta a un proceso de reflexión. Interrogar al equipo con una pregunta del tipo “¿Frente al alto número de quejas de nuestros clientes. Una buena pregunta para el equipo sería aquella que tuviese fines exploratorios. como ésta que acabamos de ejemplificar. modificando nuestros razonamientos previos. planteados en la etapa anterior. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. al hacerlo. De esta manera enriquecemos nuestro análisis del problema. cuestionamos nuestras interpretaciones sobre lo ocurrido. ¡Imaginemos cómo se sentirán los hombres del servicio de post-venta al escuchar nuestra definición del problema! Es mejor idea comenzar nuestra propuesta de definición del problema planteándola como un interrogante que estimule a que todos participen y exploren el tema.

dicha definición. Se requiere. ¿Cuándo? y ¿Cómo? que configuran un poderoso instrumento para la búsqueda de información. ¿Dónde?. que hagamos un esfuerzo para buscarla. Los “servidores” son cinco preguntas clave: ¿Qué?. El objetivo de esta técnica es proponer una secuencia de preguntas claves que permitan la búsqueda correcta de la información para analizar y criticar una situación.Trabajo en Equipo y Cooperación 3.No usar sólo una parte de la información . La información constituye la materia prima de todo este proceso. Combinadas con las preguntas ¿Por qué? (causas) ¿Cuánto? (medidas) y ¿Para qué? (objetivos) permiten el análisis critico de los datos. La toma de decisiones en el equipo y la resolución de problemas El equipo contribuye eficazmente a resolver los problemas cuando. ANÁLISIS DE PROBLEMAS E INFORMACIÓN Ahora bien. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 154 . se requiere contar con información fiable. Teniendo buen cuidado de: . ya que sin ella nada es posible.No establecer falsas relaciones causa .No ver sólo lo que queremos ver . recogerla y elaborarla. por lo tanto. Preguntas y búsqueda de información se unen en una técnica simple.5. en vez de aceptar las definiciones que formula un integrante sobre el problema. ¿Quién?. y tal vez reformular. como en las sucesivas. plantea preguntas que llevan a cuestionar. tanto en esta etapa del análisis del problema. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3.efecto Técnicas sencillas para la resolución de problemas Los cinco honestos servidores. como en la anterior.No aceptar las opiniones como hechos .

que actúa sobre una situación dada) Una vez establecido el modelo. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 155 . Bastará con aumentar o disminuir la presión de alguna de las "fuerzas" para que cambie la línea de equilibrio de la situación actual. o que la mantienen. no sería en realidad más que una situación mantenida en un estado de equilibrio precario dentro de un campo dinámico de fuerzas opuestas. establecida en relación con una situación deseada.. estas fuerzas se dibujan como flechas o vectores. Lewin.. Una vez identificadas estas fuerzas. dependiendo su longitud de la importancia que les otorguemos. La primera operación de esta técnica consiste en describir. plantea que las situaciones sociales problemáticas. acercándola hacia la situación deseada. La toma de decisiones en el equipo y la resolución de problemas "El análisis del campo de fuerzas" En esta otra técnica de alta eficacia. se inscriben en un marco de fuerzas en interacción. no permitiendo que empeore aún más. K. con la mayor precisión posible. la situación actual que resulta insatisfactoria y la situación deseada que esperamos alcanzar.) que impiden que la situación se acerque a la situación deseada. son dinámicas. una situación aparentemente estable. actitudes. se dibujan como flechas o vectores. esto es. (Entendemos por "fuerza" cualquier elemento. Así. material o inmaterial. materiales. sistemas. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. construyamos nuestro campo de fuerzas. Al igual que en el caso anterior. La segunda operación consiste en identificar todas las fuerzas restrictivas (normas.5. lejos de ser estáticas. En un tercer momento se hace un inventario de las fuerzas motrices que actúan sobre la situación actual. su autor.Trabajo en Equipo y Cooperación 3.

Transformar las fuerzas restrictivas en impulsoras.Actuar sobre el campo restrictivo disminuyendo la intensidad de una o de varias de las fuerzas que lo componen. lo cuál debería acercarnos algo más a la situación deseada.5. Y debe cuestionarse la única' solución que suele ser típica y tópica. o bien suprimiéndolas por completo. nos encaminamos a las estrategias de cambio o resolución. si en un proyecto se logra convencer a la persona que bloquea su realización para que pase a ser defensora del mismo. la tarea siguiente consiste en reflexionar sobre los distintos modos de lograr los objetivos fijados. 3. 2.. por ejemplo. Deben buscarse ideas que lleven a soluciones innovadoras.Actuar sobre el campo impulsor aumentando la intensidad de sus fuerzas o inclusive. GENERAR ALTERNATIVAS Una vez que el equipo ha analizado el problema y ha descubierto las líneas sobre tas que puede operar. Este sería el caso. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. acercarse a la situación de deseada.. Una de las técnicas más conocidas para alentar la creatividad es la técnica llamada: Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 156 . Así se genera una mayor presión sobre las fuerzas restrictivas.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. añadiendo más fuerzas impulsoras al campo. Esto debería permitir a las fuerzas impulsoras ejercer su acción y así. 3. Estas pasan por: 1. La creatividad es esencial en el curso de esta fase. La toma de decisiones en el equipo y la resolución de problemas Una vez establecido un diagnóstico de lo que ocurre. por ser la más manida..

6. Generemos tantas ideas como sea posible. 3. 4. pero no es indicada para tratar problemas difusos y complejos.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. Dejemos circular libremente las ideas. No formulemos críticas en la fase de producción. La libertad de expresión siempre debe ser alentada. La cantidad de ideas es la clave. La conexión entre ideas es lo que fertiliza. La toma de decisiones en el equipo y la resolución de problemas “Brainstorming o Tormenta de ideas. Incubemos las ideas. Cada idea debe ser recogida por escrito para que todo el equipo la vea de forma gráfica.” Técnica grupal cuya utilidad radica en su gran capacidad para la generación de ideas y la búsqueda de alternativas de solución. El principio fundamental de esta técnica afirma que: “La mejor manera de tener una buena idea es tener muchas ideas" Las seis reglas básicas de esta técnica son: 1. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. 5. tampoco lo es para aquellos problemas que sólo pueden ser manejados por expertos en la materia y en aquellos que poseen una única solución. El tiempo de la producción de ideas no es el momento de la evalua- ción. Construyamos unos sobre las ideas de los otros. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 157 . 2.5. Posee esta técnica un amplio campo de aplicación.

PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. Se reagrupan las ideas antes de desechar las que no parecen viables. (En el lugar de la cabeza del imaginado pescado). determinar los roles.. 2. Para el problema que se formula como ejemplo (Reuniones ineficaces) dichas áreas pueden ser: Objetivos de la reunión.. (Ishikawa) Es ésta otra técnica que facilita la búsqueda de las posibles causas de un problema y que desarrolla alternativas de solución. Libre asociación. 3. 2. Los pasos para trabajar esta técnica son los siguientes: 1. Animador.5. Integrantes del equipo. Elaborar una lista de las ideas que se van exponiendo y que esté visible para todos. Cultura Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 158 . Normalmente se realiza esta etapa en una sesión posterior. Métodos y técnicas de coordinación. Eliminación de la propiedad intelectual de las ideas. Preparación: el objetivo es elegir el equipo. Evaluación: Objetivo: discernir las ideas valiosas para el fin pro- puesto entre toda la producción acumulada. Producción de ideas: Objetivo: producir la mayor cantidad de ideas posibles manteniendo el respeto hacia las reglas básicas de la técnica. Se dibujan las "espinas" vertebrales del pez y en cada una de ellas se sitúan las áreas esenciales del problema (Nivel 1). en la parte derecha de la hoja que utilicemos. Ronda de participación. 4. La toma de decisiones en el equipo y la resolución de problemas El proceso consta de los siguientes pasos: 1. Se escribe cuidadosamente. el problema o "efecto" que deseamos analizar.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. Incubación de las ideas. buscar un lugar adecuado.. Precalentamiento: Objetivo: generar un clima emocional no defensivo que facilite el abandono de formas rígidas y estereotipadas de pensar. “El diagrama causa-efecto o Diagrama de Espina de Pescado”.

Sala de reunión. acción el que equipo son debe proceder a la evaluación de cada uno de ellos y a su selección. EVALUAR LAS ALTERNATIVAS Una vez que ya se conocen los cursos de posibles.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. 5.5. las causas que inciden sobre esos encabezamientos (Nivel 2) y las causas que inciden sobre las causas (Nivel 3). El equipo incuba ideas sobre el diagrama y reflexiona sobre él. 6. Se analiza todo el diagrama y se utiliza el método de Pareto para la búsqueda de aquellas causas que son: “las pocas vitales entre las muchas triviales". por ejemplo. Utiliza la Tormenta de Ideas para elaborar la lista de los encabezamientos de área (Nivel 1). 4. Un buen sistema para evaluar es proponer preguntas. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. fuerzas restrictivas del campo de fuerzas? - ¿Es factible? ¿El equipo puede consolidar las fuerzas positivas y dis- minuir las negativas?. El equipo recuerda las reglas de la Tormenta de Ideas. las ante siguientes cada alternativa: - Es apta para lograr los objetivos que buscamos? ¿Minimiza. ¿Cuenta con los recursos necesarios? Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 159 . 4. 3. La toma de decisiones en el equipo y la resolución de problemas de la organización. Estas áreas lógicamente variarán según el problema a considerar.

‡ Establecer los sistemas de recompensa. debemos pasar de las paja-tras a los hechos y comenzar a dar los pasos que a continuación se enumeran. La toma de decisiones en el equipo y la resolución de problemas - ¿Implica riesgos? ¿Qué efectos secundarios. Posteriormente se toma una decisión. entre lo ideado y lo ejecutado. y mantenerlo visible para el equipo a lo largo de todo el proceso. pueden surgir? Otro método simple consiste en decidir distintos criterios de valoración específicos. TOMAR UNA DECISIÓN. sin pretender ser exhaustivos. y su marcha. no deseados. Para controlar esas diferencias será necesario: Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 160 . según sea el problema y su entorno. 5. 6. quería señalar las diferencias casi inevitables que se dan entre l o previsto y lo realizado. ‡ Establecer con claridad el reto ‡ Identificar las tareas que se deben ejecutar ‡ Definir. PUESTA EN PRÁCTICA Y SEGURIDAD EN SU CUMPLIMIENTO Un viejo profesor solía decir: "toda realización es un fracaso” Con ello. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. ‡ Comunicar con claridad lo que se haya decidido. y sin que se vea en esto un pesimismo total.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. negociar y clarificar la responsabilidad de cada subgrupo y de cada individuo. ‡ Prever las urgencias ‡ Graficar el esquema del proyecto. CREAR UN PLAN DE ACCION Para evitar el pensamiento mágico que nos hace creer que solo basta con desear una cosa para que ésta suceda.5. Se procederá luego a valorarlos cuantitativamente y a analizar cada alternativa a partir de cada uno de esos criterios.

.Se distribuye la clase en tres grupos. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 161 .Se ele entrega a cada grupo la hoja de material en la que se le presenta una situación problema que ha de resolver.5. Los participantes deben exponer las razones que les han llevado a tomar las decisiones de su lista individual e igualmente evaluarán la lista por votación. Al término de 25 minutos. La toma de decisiones en el equipo y la resolución de problemas ƒ Organizar periódicamente encuentros para evaluar el progreso del proyecto. se da fin a la discusión. para aplicarlos si fuese necesario.Una vez elaborada la lista anterior. . .Durante cinco minutos cada participante realiza su elección elaborando una lista individual . ƒ Analizar la cohesión y el clima dentro del propio equipo. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. ACTIVIDAD PRÁCTICA 21 “GRUPO DE LA ONU” .En los cinco minutos siguientes se procede a la votación de todo el grupo elaborando una lista común. el grupo inicia una discusión a través de la cuál intentará llegar al consenso y tomarán una decisión elaborando una lista común por consenso. y aunque no se haya terminado el proceso. ƒ Admitir los errores y aprender de ellos.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. ƒ Establecer mecanismos de corrección sobre el plan de acción inicialmente propuesto.

antes de que alguien más comente cualquier cosa sobre esa idea.5. la naturaleza de la tarea o el tipo de problema y la calidad del clima que el equipo quiera establecer. La toma de decisiones en el equipo y la resolución de problemas La toma de decisiones en equipo es uno de los pasos claves en el proceso de solución de problemas.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. generando ideas y discusiones. El equipo trabajará de forma activa. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 162 . Decisión por autoridad formal o por autorización a sí mismo: en muchos equipos se comienza a trabajar con una estructura jerarquizada en la que se hace evidente que una persona con autoridad tomará la decisión. Decisión por falta de respuesta (desplome): ocurre cuando alguien sugiere una idea y. Existen diferentes métodos para tomar decisiones. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. Los métodos para la toma de decisiones en equipo más usuales son: 1. en tiempo los antecedentes del equipo. con lo cual las personas que las propusieron vieron que sus sugerencias se «desplomaron». hasta que el equipo encuentra una con la cual puede actuar. algún otro presenta otra sugerencia. La decisión ha consistido simplemente en no apoyar esas ideas. 2. cada uno tiene su utilidad en un momento determinado y cada ciertas método tiene consecuencias para futuras actuaciones del equipo. La selección del método más adecuado se llevará función a cabo del disponible. que una vez oídas servirán para tomar la decisión la persona con autoridad.

5. y están dispuestos a apoyarla. 6.» «Parece que estamos todos de acuerdo. dos o tres personas emplean tácticas que producen acción y que pueden ser consideradas como decisiones. 3. en contra y abstenciones.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. entonces existió un consenso. Decisión por consentimiento unánime: es el tipo de decisión ideal pero menos accesible.» «Alguien tiene alguna objeción.... una versión simple consiste en sondear la opinión de todos después de un periodo de discusión y. sería definido por el hecho de que aquellos miembros que no tomaron la alternativa de la mayoría la entendieron sin embargo con claridad. sigamos.» 4. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3.. Decisión por minorías: cuando una. pues entonces continuemos. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 163 . existen dos versiones.. por tanto. Decisión por mayoría: votación y/o sondeo.. pero éstas se toman sin el consentimiento de la mayoría. si la mayoría piensa igual. Si existió una alternativa clara a la cual se suscribió la mayoría de los miembros y si las personas que se opusieron a esta alternativa tuvieron la oportunidad de ejercer influencia sobre la decisión. Es uno de los procedimientos más conocidos en la toma de decisiones. La toma de decisiones en el equipo y la resolución de problemas Uno de los inconvenientes de este método es la poca implicación de los miembros del equipo cuando hay que poner en marcha la decisión tomada. Decisión por consenso: es uno de los métodos más eficaces pero también es el que requiere más tiempo. Este tipo de decisiones están basadas en « el que calla otorga. se trata de una situación en la que todos los miembros del equipo sientan que han tenido la oportunidad de ejercer influencia sobre la decisión. La otra versión es más formal: expresar una alternativa o propuesta clara y pedir votos a favor. Consiste en que todos los miembros del equipo estén de acuerdo en la decisión a tomar. suponer que esa es la decisión. Consenso no es lo mismo que unanimidad.5. El consenso.

Segunda fase: Ejercicio grupal: Se distribuye el grupo en tres grupos pequeños y se les plantea que tienen que elaborar un listado de aspectos necesarios para el desarrollo óptimo de una reunión en su entorno laboral.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. Cada uno de los grupos debe nombrar un portavoz que se encargue de realizar la presentación del trabajo grupal. El desarrollo de reuniones ACTIVIDAD PRÁCTICA 22 “CHEQUEO A LA CELEBRACIÓN DE REUNIONES EN GRUPO” El ejercicio se desarrollará en dos fases: Primera fase: Ejercicio Individual: se les plantea a los alumnos un sencillo ejercicio para evaluar cuál es el desarrollo y planteamiento de sus reuniones de trabajo.6.6. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 164 . Posteriormente. se procede a comentar en sesión plenaria las conclusiones más interesantes. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. Posteriormente con la ayuda del docente se procederá a la corrección del ejercicio. El desarrollo de reuniones 3.

¿Se comienza a la hora prevista? 8. El desarrollo de reuniones CUESTIONARIO PARA EL EJERCICIO INDIVIDUAL 1. ¿Existe un modelo de documento o Plan de reuniones para cumplir con todos los puntos anteriores? NUNCA No A VECES Parcialmente SIEMPRE Sí 0 1 2 0 1 2 0 1 2 0 1 2 0 1 2 0 0 1 1 2 2 0 1 2 0 1 2 2 1 0 2 1 0 0 1 2 0 1 2 0 1 2 0 1 2 0 1 2 0 1 2 0 1 2 0 1 2 0 1 2 Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 165 . ¿Se resumen y anotan todas las decisiones? 14.Trabajo en Equipo y Cooperación 3.6. que convocar una Reunión? 6. ¿Conocen todos la Agenda de la Reunión? 4. ¿tiene claros los objetivos de la misma? 2. ¿Se respeta la Agenda de la Reunión? 10. ¿Se levanta acta de lo acordado? 15. ¿Se evalúa la Reunión realizada. ¿Se plantea si hay formas alternativas. ¿Se fijan responsabilidades para ejecutar lo acordado? 17. mejores. ¿Es adecuada la Agenda con los objetivos? 9. ¿Queda claro quién debe asistir y qué hay que llevar para cada objetivo? 3. la hora y el lugar? 5. ¿Conocen todos la fecha. ¿Vuelven a su trabajo los participantes cuya asistencia ya no es necesaria? 13. y el coste? 19. ¿Se establece cómo controlar: quién. Cuando participa en una reunión. ¿Asisten todos puntualmente? 7. interrupciones y salidas? 11. lo que salió bien o mal. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. ¿Se dialoga o se charla sobre temas ajenos a la Agenda de la Reunión? 12. cómo y cuándo se realiza lo acordado? 18. ¿Se comunica la fecha y la hora de la próxima reunión? 20. ¿Se permiten llamadas telefónicas. ¿Reciben todos los asistentes copia del acta? 16.

proyectos. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 166 . de generación de conflictos y de expectativas de autoderrotismo. la reunión puede convertirse en un elemento destructor de la vida de un equipo. 4. Puede ser motivo de irritación. pérdida de tiempo. etc. 2... El desarrollo de reuniones PRESUPUESTOS: PUNTOS DE PARTIDA 1. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3.6. planes y decisiones que el individuo aislado..Trabajo en Equipo y Cooperación 3.La reunión puede ayudar a los integrantes del equipo:  A desarrollar el sentido de pertenencia al equipo de trabajo. así como un obstáculo para la consecución de los objetivos del equipo..Si existen "malas" experiencias: fracasos.  A facilitar la atribución interna de dichos resultados.  A potenciar las expectativas de eficacia y de resultados del trabajo en equipo. actualizar y enriquecer los conocimientos del equipo como tal: La cultura de la organización. así el desempeño de la tarea.  Facilita la posibilidad de que el equipo produzca con frecuencia mejores ideas.La reunión es el lugar donde el equipo puede revisar. de la solución de problemas y conflictos. etc. 5. 3.La reunión es un escenario de conductas en el que se pueden ir moldeando comportamientos facilitadores de la tarea.. y es una herramienta fundamental para potenciar un adecuado clima social.La reunión puede configurar el soporte básico de funcionamiento de un equipo de trabajo:  Sirve para la puesta en común de los diferentes niveles de análisis y de intervención. A través de la puesta en común somos conscientes de que el resultado es “obra de todos".. los objetivos de la organización y la planificación de programas. incentivándose.

 Sí hay que alargar el tiempo. El "único" resultado de una reunión no debe ser la convocatoria de la próxima... Tenga en cuenta lo siguiente:  La frecuencia de las reuniones ha de establecerse sobre una base regularmente programada. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. 2. clarifica los objetivos y agiliza el desarrollo de la reunión. etc. No olvide que:  El orden del día es un documento imprescindible. etc. Si está elaborado adecuadamente. En cuanto a la duración de la reunión:  Muy pocas reuniones obtienen resultados positivos después de dos horas." "Para discusión". Evite el fenómeno de la "reunionitis". se debe intercalar algún descanso. rompen el ritmo. Es conveniente que se realice a la misma hora del mismo día.  Es útil encabezar cada tema con orientaciones: "Para información.Celebre la reunión sólo en caso necesario. No se deben sobrepasar las dos horas sin descanso. Una hora y media es tiempo suficiente para la mayoría de las necesidades. material.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. señales discriminativas apropiadas.. etc.. etc. Las interrupciones tienen ventajas: descargan la tensión. relajan. prepare la reunión: Revise la agenda. El desarrollo de reuniones DECÁLOGO PARA REALIZAR REUNIONES EFECTIVAS 1. etc.6. la documentación.No improvise. con el objetivo de que los asistentes puedan preparar su participación. e inconvenientes: dispersan.  Es aconsejable indicar la hora de inicio de la reunión y la hora de finalización. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 167 .  El lugar tiene que estar acondicionado adecuadamente: mobiliario. "Para decisión".  Las reuniones deben comenzar y terminar a horas específicas.

Comience la reunión puntualmente. 3.  Es interesante llevar un registro en donde se consigne el orden del día. Aclare qué miembros tienen tareas que realizar y cuáles son esas tareas. 5. oportunidad para presentarse.. El desarrollo de reuniones  La documentación es conveniente que esté en poder de los participantes antes de la celebración de la reunión. La reunión no es el momento adecuado para leer los documentos. si un tema requiere energía mental.Trate de seguir un plan para la discusión y la toma de decisiones:  Al principio de la reunión revise el progreso realizado hasta la fecha.Ayude a los miembros del equipo a conocerse: resumen biográfico de los demás. 4. puede ser una buena idea retenerlo durante cierto tiempo. normas establecidas y tareas asignadas. han de ser muy breves.  Deben establecerse acuerdos iniciales. etc. ideas brillantes y mentes despiertas. será mejor situarlo al principio de la lista. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. realizando primero otros trabajos útiles.6. se les refuerza su comportamiento y se castiga a los puntuales... Si se espera a los retrasados. Luego se podrá introducir Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 168 . Resuma al final lo que se ha conseguido. desconectar móviles).Trabajo en Equipo y Cooperación 3. En cuanto a los materiales:  Es importante hacer circular los documentos de propuestas días antes de la reunión. decisiones adoptadas. para que no se produzcan interrupciones extrañas (ejemplo.  Si hay un asunto que despierta un gran interés y preocupación entre los miembros. Ahorra tiempo y ayuda a la preparación y trabajo de los temas. Se aceptan como excepción ciertos datos financieros y estadísticos que tienen como objetivo apoyar e ilustrar las observaciones que se están explicando.  Si se presentan informes en la reunión.  Es importante tener en cuenta el orden en que se introducirán los temas:  La primera parte de una reunión suele ser más animada y creativa que el final. para que todos rápidamente puedan leerlos. por lo tanto.

Deben establecerse las normas de funcionamiento con respecto a tomar la palabra.  Procure que los asistentes reciban las conclusiones y un recordatorio de los acuerdos.. control. etc.6. compromisos y acuerdos establecidos.Favorezca una participación democrática y equitativa de todos. más que un acuerdo sobre la elección misma. mientras que otros los dividen. 8. 10. porque puede influir en el ambiente general de la reunión. o quizás lo prefiera al revés. que comprendan las razones que conducen a la elección. Posiblemente. 6. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3...Al finalizar la reunión: Recuerde las tareas. dinamización y la creación de un clima de confianza.  Distribuya una copia de los acuerdos entre las personas que tengan interés en conocerlos Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 169 .Después de la reunión:  Evalúe la efectividad y proceso de la reunión. Es casi siempre aconsejable encontrar un tema unificador para la conclusión de la reunión. Busque el consenso en los criterios. cuchicheos. El desarrollo de reuniones el tema estelar para contrarrestar la falta de atención que empieza a notarse después de los primeros 15 ó 20 minutos de la reunión. silencios. cansancio. Pregúntese cómo ha ido y qué puede hacer para mejorarla. tomar decisiones y agenda de temas a tratar.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. repetición de ideas.Procure que el equipo se centre en lograr un acuerdo acerca de la validez de las razones que conducen a la elección.  Algunos temas unen a los miembros de la reunión en un frente común. 9. desánimos.. el coordinador querrá empezar con la unidad antes de entrar en la división. Asegure las funciones de clarificación.Prepárese a afrontar las dificultades que puedan presentársele: Disgresiones. Que el equipo esté de acuerdo en los criterios y reglas de decisión.. 7. Lo importante es darse cuenta de la opción.

¿te gusta este plan?. Cuándo. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3.. despacio. .? ¿Tú no.. Por ejemplo. ya que obliga a las personas a dar una respuesta razonada y quizás no están preparados para ello. ..Tener claro lo que se pretende  Palabras de apertura: Brevemente. Qué.?¿Podrías. Evitar las preguntas cerradas: a las que se responde "sí" o "no". Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 170 .... El desarrollo de reuniones ¿CÓMO CONDUCIR LAS REUNIONES CON EFICACIA? A) OBJETIVOS AL INICIAR LA REUNIÓN.6. etc. Dónde. DOBLE ATENCIÓN: 1...  Pregunta inicial: Debe ser abierta. con claridad.A las personas: Crear un clima apropiado: respeto.A las tareas: Buscar sistemáticamente el logro de los objetivos propuestos en la reunión...? ¿Fuiste tú.? ¡Cuidado con las preguntas por qué! Crean una situación delicada.. cortesía.? ¿Sabes cuál. 2. B) PUNTOS BÁSICOS: 1.. Cuál.. ¿Es.? ¿Acaso. etc. Preguntas que comienzan con: Cómo....Trabajo en Equipo y Cooperación 3. imparcialidad. Evite realizar esta pregunta a una persona concreta: obligación de responder y se pone a la defensiva.

pero. Se pueden utilizar como herramientas determinadas preguntas:  Utiliza preguntas que enganchen.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. y evitando presionar a los individuos antes de que estén Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 171 . A veces sólo hablan una o dos personas. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3.Fomentar la participación a) Conviene facilitar un clima de libertad ¿QUÉ HACER? Estar atento para que sea el equipo el que reaccione Mantener una actitud de escucha Usar el contacto visual para invitar a los otros a hablar Responder a los miembros diciendo: "Sí. Por ejemplo: "¿Alguien más quiere decir algo? ¿Algún otro comentario?"  Se puede controlar el equipo con diversos tipos de preguntas: Preguntas generales.6.. Estas preguntas abren y distienden la discusión sin ofender a lOS que hablan ni poner a los que callan en una posición delicada. El desarrollo de reuniones 2. Dirigidas al equipo. tratando de captar la atención de todos... Con una pregunta-gancho se puede hacer que participen otros miembros. Permitir que un miembro (o alguno de ellos) sean los que coordinen el equipo ¿QUÉ EVITAR? Imponer tus propias ideas o pensamientos al equipo Hacer una serie de preguntas sin esperar a las respuestas No llamar nunca a los individuos por su nombre Rechazar todas las ideas No invitar a todo el mundo a participar b) Hay que procurar que todos los asistentes participen.

¿alguien querría responder. Si hablan demasiado. Por ejemplo. "Muy bien Antonio." Preguntas redirigidas. Por ejemplo: Alberto (participante) se dirige al coordinador: "¿Qué piensa de los costes del proyecto? El coordinador retoma la pregunta y se la dirige a otro: "Jaime el factor coste desempeña un papel importante en el proyecto. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. Se orientan a personas específicas. Pedro.. lo cual ayuda a captar su atención.. El desarrollo de reuniones preparados para responder. "Femando. Conviene decir primero el nombre del sujeto. quizá Pilar pueda. etc. te agradezco tu Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 172 . Preguntas dirigidas. Se le pide educadamente que se lo piense mejor y que aporte puntos de vista que el coordinador sabe que ya son conocidos por quien ha hecho la pregunta. ¿qué piensas de los fallos informáticos?". ¿podrías indicamos algún modo de libramos de ciertos costes? c) Es fundamental controlar a los participantes que pueden plantear problemas "Habladores". ¿Podrías tú sugerir algunos de ellos? Además. En general. a quienes tienen conocimientos especiales o se muestran reticentes. Preguntas directas. Dejarlas hablar cuando lo que dicen es relevante y no monopolizan la reunión. Implican a diferentes participantes.6. Se devuelve la pregunta al que la ha hecho. "Juan. Presidente: "Buena pregunta. "¿Qué pensáis del tema? ¿Qué os sugiere este problema?". como usted sabe. Por ejemplo. hay que valorar sus aportaciones y evitar que bloqueen al equipo. Por ejemplo... como parece que has estudiado a fondo el asunto.?" Preguntas invertidas. éste prefiere no responder y reenvía la pregunta al equipo.. para que sea él mismo quien responda.. interrumpirías educadamente.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. Por ejemplo. Por ejemplo. A veces los asistentes se dirigen al coordinador.. Por ejemplo: "Señor Presidente.

"Da la impresión. ¿Le gustaría al equipo dedicar unos minutos a hablar sobre ello? O tal vez podríamos volver después sobre el tema si queda alguna duda". sobre todo si te parece que están tratando de tenderte una trampa. no entienden. ¿Cuál es tu opinión sobre el tema. Pregunta a los demás miembros del equipo si quieren tratar el asunto. Pueden crear conflictos o tensiones. Suelen divagar y centrarse en cuestiones sin importancia. Si de hecho. Procura descubrir las razones de su silencio: timidez. de que el rumbo que sigue la discusión te molesta. Por ejemplo. sensación de no aportar nada valioso. "Evasivos". o Reenviar las preguntas: Ahora.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. Es importante que no monopolicen o bloqueen la reunión: Haz que respondan ellos o el equipo sus propias preguntas.. etc. Fundamentalmente. etc. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. Mercedes. tal vez alguien más quiera. "Confusos".6.. "Incansables". Hay que hacerlas partícipes de la reunión: Se les debe animar y apoyar... Por ejemplo: "Jaime ha tocado un punto interesante que yo no había pensado someter a discusión.”. “Opositores permanentes".. Ayúdalas a expresar sus ideas de manera más concisa: "Quiero saber si he entendido bien. El desarrollo de reuniones punto de vista. procura aclararles el tema.? Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 173 . Haz que se involucren realizándoles preguntas que sabes que pueden responder. Pregunta las razones de su comportamiento. "Silenciosos".. has dicho tres cosas.

Trata de refrenar su insistencia. Explica el por qué. Si el equipo manifiesta entusiasmo por una cuestión ajena al tema. Desánimo y desinterés: Intenta explicar cómo afecta personalmente a todos el asunto. Un conflicto puede ayudar a sacar a flote ciertos problemas. las personas aceptan que no se le ofrezca toda la información. para que los que han hablado puedan decimos lo que piensan". Discusión/preguntas irrelevantes y/o inapropiadas: Pueden ser "llamadas de atención" e indicar falta de interés. cambiando de tema. pero tal vez seria mejor que esperaras algunos minutos. Por ejemplo. De esa manera. Información confidencial: Afirma claramente que no puedes dar esa información. Lo fundamental es que no se les mienta. En general. tú siempre tienes muchas ideas que presentamos. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. trata de resolver el asunto lo más rápidamente posible. evitando la implicación personal. Haz preguntas significativas respecto al asunto que se está trabajando. hasta que los demás miembros tengan la oportunidad de manifestarse. Modifica el enfoque o planteamiento. d) Se deben afrontar las situaciones problemáticas Conflictos: No pierdas el control. silenciamos a la persona dominante y valoramos sus aportaciones. Cambia de tema por algún tiempo. etc. El desarrollo de reuniones “Monopolizadores”. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 174 .Trabajo en Equipo y Cooperación 3. que servirán para ir situando a los participantes respecto al tema objeto de estudio. Realiza resúmenes periódicamente. Alivia la tensión usando palabras menos emotivas: con buen humor. "Cecilia.6.

Í Se destacan los principales puntos de la reunión.Trabajo en Equipo y Cooperación 3.Prestar atención a los planteamientos interesantes En el trabajo en equipo pueden ayudar para: Desarrollar puntos fundamentales que antes no se habían tenido en cuenta. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. y aporten sus sugerencias. Í Produce sensación de productividad y eficacia.Resumir y verificar Conviene realizarlo. y los miembros del equipo podrían salir confusos y desinteresados. Í Se relacionan entre silos mejores planteamientos o sugerencias. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 175 . Í Deshace los malentendidos. Í Se enfocan claramente las verdaderas realizaciones. Fomentar discusiones más profundas (y más transparentes). 4. Í Mantiene unido al equipo. Í Desempeña un papel importante en la clausura de una reunión. De lo contrario.6. Llevar la reunión a una conclusión eficaz y creativa. y que han surgido por iniciativa de los participantes.. El desarrollo de reuniones 3. Conseguir que los miembros piensen. las ideas esenciales quedarían indefinidas. ya que: Í Logra que se destaquen los pensamientos principales..

 Ayudar a los participantes a comprenderse bien durante el transcurso de la reunión. etc. en algunos.. 2. El desarrollo de reuniones TAREA Y FUNCIONES DE QUIEN DIRIGE LA REUNIÓN 1. y puedan comprender mejor lo que están tratando. 3. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 176 . señalando los logros que el equipo va alcanzando.6.Clarificación  Asegurarse de que el objetivo de la reunión está suficientemente claro y de que todos están conformes sobre el tema o temas que se van a tratar o resolver. facilitan la tarea. Es imprescindible dar un feedback periódico acerca del punto en que se encuentra la reunión.Control  Fijar normas de actuación respetadas por todos y que permitan que las comunicaciones se produzcan fluida y adecuadamente. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3.  Hacer resúmenes periódicos para que los participantes sepan en todo momento por dónde se va y hacia dónde.  Regular las intervenciones impidiendo. etc.  Recordar las responsabilidades de los participantes en la reunión.Dinamización  Estimular a los silenciosos. la ausencia de participación.  Sugerir descansos o alternativas silos temas están encasillados o atascados. evitando discusiones personales.. en otros. el exceso y.  Reforzar aquellos comportamientos que crean un buen clima.  Ayudar al equipo a desarrollar expectativas de eficacia y de resultados.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. Administrar bien el tiempo.. ayudan a la solución de problemas. del tiempo de que se dispone y de lo que queda por tratar.

ALTERNATIVAS.6. SOLUCIONES.  Sentido del humor etc.Desarrollar un clima social adecuado  Habilidades básicas de comunicación.. El desarrollo de reuniones 4.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. PARA LOS PROBLEMAS A LOS QUE SE ENFRENTA EL EQUIPO PERMITE UN MEJOR APRENDIZAJE INDIVIDUAL Y GRUPAL 1 Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 177 . En los siguientes cuadros ofrecemos una síntesis de las funciones que llevan a cabo los principales roles de la reunión: FUNCIONES DE LA REUNIÓN • • • • • • DEFINE AL EQUIPO Y FACILITA SU CRECIMIENTO DESARROLLA EN SUS INTEGRANTES EL SENTIDO DE PERTENENCIA FACILITA LA COMPRENSIÓN DEL OBJETIVO COMÚN Y DE LAS APORTACIONES QUE CADA MIEMBRO DEBE REALIZAR PARA SU LOGRO REFUERZA EL COMPROMISO DE CADA INTEGRANTE CON LOS OBJETIVOS COMUNES Y LAS DECISIONES QUE SE TOMAN HACE POSIBLE QUE SURJAN IDEAS.

Actúa como un miembro más sobre los contenidos de la reunión ROL DEL COORDINADOR (ROTATORIO) Facilita la buena marcha de la reunión buscando la unidad dentro de la diversidad (consenso en las ideas. El desarrollo de reuniones ROLES DE LA REUNIÓN ROL DEL DIRECTOR Establece los objetivos y la agenda.) ƒ Informa de todo ello por escrito con suficiente antelación a todos los miembros del equipo. Propone métodos y técnicas para una forma productiva de pensar y trabajar en común ROL DE SECRETARIO (ROTATORIO) Recoge y mantiene visible la información vital. Es responsable del resultado final. Comunica explícitamente qué se espera de ellos y verifica que todos han recibido el mensaje 11 Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 178 . PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. PREPARA LA REUNIÓN ƒ Establece claramente los objetivos a lograr en la reunión ƒ Prepara la agenda de temas y establece tiempos tentativos ƒ Determina roles y responsabilidades de los participantes habituales y analiza la necesidad eventual de contar con otros invitados ƒ Concreta temas logísticos (fecha. elaboran alternativas.6. etc.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. generan ideas. cohesión en las personas). Se asegura de su exactitud y la distribuye entre los participantes LOS PARTICIPANTES Analizan la información. materiales requeridos. hora de inicio-finalización.. toman decisiones e implementan los planes de acción 10 EL DIRECTOR DEL EQUIPO.. lugar.

INICIA LA REUNIÓN ƒ Se preocupa por comenzar a la hora señalada ƒ Saluda cordialmente a los asistentes y busca reducir la ansiedad de los mismos.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. El desarrollo de reuniones EL DIRECTOR DEL EQUIPO. y toma nota de posibles sugerencias para el futuro 13 Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 179 .. sus puntos fuertes y débiles. CIERRA LA REUNIÓN ƒ Resume las cuestiones y decisiones más importantes alcanzadas (Se apoya en el trabajo del secretario) ƒ Valora las aportaciones realizadas por cada participante a los distintas temas tratados y agradece su colaboración ƒ Solicita a los asistentes su parecer sobre la reunión ƒ Evalúa lo logrado comparándolo con lo esperado ƒ Registra y analiza las experiencias significativas de la reunión... ƒ Reconoce la contribución de todos al asistir a la reunión y lo agradece ƒ Clarifica los 4 roles de la reunión y establece las reglas de juego ƒ Cede la palabra al coordinador y se dispone a participar como un integrante más ƒ Si es imprescindible clarifica los temas y presiona para lograr resultados 12 EL DIRECTOR DEL EQUIPO.. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3.6.

El desarrollo de reuniones EL COORDINADOR DE LA REUNIÓN.6. ƒ Mantiene una actitud de neutralidad y de objetividad frente a la información que se maneja y frente a los asistentes ƒ Se ocupa de los procesos grupales. tanto a nivel de tarea como de relaciones interpersonales ƒ Pone en común y clarifica cada tema. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. de cómo se hacen las cosas.... enfocando todo el esfuerzo del grupo hacia el mismo ƒ Pone el énfasis en los resultados a conseguir ƒ Dirige el tráfico de las intervenciones ƒ Da voz a los silenciosos y calma a los exaltados ƒ Regula el tiempo dedicado a cada tema ƒ Sugiere métodos y técnicas para ayudar a pensar y solucionar problemas ƒ Se mantiene neutral ante los desacuerdos y gestiona el conflicto adecuadamente 14 ƒ Recapitula antes de pasar al siguiente tema EL COORDINADOR DE LA REUNIÓN.Trabajo en Equipo y Cooperación 3.. Técnicas de intervención REFORMULACIÓN Comunicar a la otra persona con nuestras propias palabras cómo se ha entendido su mensaje (ideas y sentimientos) para que esta confirme o niegue nuestra comprensión SÍNTESIS Proponer al equipo un resumen de lo que se va exponiendo (debe unir distintas partes de las exposiciones y mostrar los puntos de convergencia y divergencia entre los criterios expuestos) VINCULACIÓN Buscar un hilo conductor entre las diferentes intervenciones para facilitar la interacción entre los participantes 15 Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 180 .

.Trabajo en Equipo y Cooperación 3..6. Se realiza como un aporte tentativo para facilitar una mayor comprensión del mismo ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ ƒ TÉCNICAS DE ANIMACIÓN Invita a participar a miembros silenciosos Trata de lograr una buena comprensión de conceptos expresados oscuramente Devuelve a un participante su propia pregunta pidiéndole que él mismo ofrezca la respuesta Devuelve la pregunta hecha por un participante a otro Devuelve la pregunta hecha por un participante a todo el grupo Recuerda preguntas y objeciones no respondidas Propone que se analice colectivamente el sentido de alguna intervención 16 EL SECRETARIO DE LA REUNIÓN. por ejemplo) 17 Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 181 . Técnicas de intervención INTERPRETACIÓN Ayudar a entender mejor a una persona mostrando otra manera de expresar lo que esta ha dicho.. El desarrollo de reuniones EL COORDINADOR DE LA REUNIÓN. ƒ Recoge las aportaciones relevantes y pertinentes sobre los temas tratados ƒ Facilita que las aportaciones y sus secuencias a lo largo de las distintas exposiciones sean visibles para todos. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3.. Para ello utiliza los medios que considere convenientes (rotafolio.

ƒ Confirman su asistencia. preparan los temas de la agenda y llegan puntuales ƒ Contribuyen al mantenimiento de un clima favorable para el intercambio de ideas ƒ Se mantienen centrados en el tema. evitan juicios prematuros. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3.Trabajo en Equipo y Cooperación 3..6. expresan una valoración positiva de las ideas expuestas por otros miembros del equipo ƒ Analizan cuándo y cómo podrán sumar eficazmente su contribución al esfuerzo común ƒ Exponen ideas útiles ƒ Respetan las reglas y las normas de la reunión ƒ Ayudan a que se logren acuerdos y consensos 18 Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 182 . evitan distraer a los demás y animan la participación ƒ Escuchan. El desarrollo de reuniones LOS PARTICIPANTES DE LA REUNIÓN..

PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3.7.- Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 183 .4.9.7.6.3.2.8.7.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. La delegación en el equipo 3.5.10. La delegación en el equipo ACTIVIDAD PRÁCTICA 23 “RAZONES PARA DELEGAR” Reflexionad de modo individual sobre qué entendéis por delegación y ofrecer 10 motivos o razones para delegar: 1.

7. La delegación ayudará a consolidar la formación recibida e incrementará la autoestima de la persona en quien se delega. Sólo se podrán delegar tareas en un colaborador que haya sido previamente motivado y entrenado para ello. la corresponsabilidad para la consecución de la meta que les une. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. Repasemos de manera breve los aspectos fundamentales de la capacidad de delegar. Asimismo. contribuye la delegación a generar confianza en estas personas. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 184 . por otra parte. La delegación en el equipo La delegación es un proceso de gestión y aprendizaje por medio del cual se da participación a un colaborador en tareas de responsabilidad y autoridad. la delegación se convierte en un proceso que permita al responsable del equipo fomentar la autonomía de los miembros del mismo en la toma de decisiones y en la asunción de responsabilidades. uno de los factores clave del éxito o fracaso de la tarea directiva. como paso esencial para cohesionar al equipo. implica que los propios miembros deleguen unos en otros determinadas tareas y actividades en función de ambas variables. La delegación es. Dentro del trabajo en equipo. y la distribución de roles complementarios para alcanzarla.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. Igualmente.

Porque de este modo se alivian los «cuellos de botella» generados por acumulación de tareas y decisiones en una sola persona. Indague señales que indiquen la necesidad de la delegación. Cuando se sienta abrumado por el cúmulo de tareas.7. autoestima. aprendizaje y desarrollo. 4. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. En de este sentido. Es un procedimiento idóneo para prevenir problemas organizativos.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. Porque quien delega dispone de más tiempo para otras tareas al aquellas verse que liberado delega. cuando observe malestar entre la gente a su cargo e incumplimientos reiterados con su entorno. entre los que señalamos los siguientes: 1. La delegación en el equipo ¿POR QUÉ Y PARA QUÉ DELEGAR? 1. Porque contribuye a mejorar la confianza. 3. hasta las cuestiones más nimias. Porque incrementa las oportunidades de promoción. cuando perciba que no dispone de tiempo para analizar en profundidad determinados asuntos. 2. es un procedimiento de afrontamiento permitir del estrés al la presión de reducir trabajo inmediato. satisfacción y motivación de la gente en quien se delega REGLAS Y CRITERIOS PARA DELEGAR TAREAS Una adecuada delegación implica una serie de reglas y criterios. se le pregunta y se le Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 185 . cuando observe que a menudo no cumple con el calendario previsto en la planificación y muchos asuntos están detenidos o encallados por estar pendientes de su decisión. cuando contemple que absolutamente todo.

cuando ocurren todas estas y otras situaciones. 2. La delegación en el equipo consulta. sobre todo. cuando desee incorporar activamente a los miembros de su equipo a la realización de tareas significativas y a la toma de decisiones. Por el contrario. puede ser una oportunidad para reducir el estrés por exceso de trabajo.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. No obstante. la Mentalícese y asuma delegación oportunidad. Un procedimiento sencillo consiste en elaborar una lista de las tareas que son susceptibles de ser delegadas y una lista de las personas que han de realizarlas. una delegación realizada adecuadamente apenas encierra riesgos. o como una amenaza a su reputación. pero. si anticipa que la persona en quien se delega puede hacer la tarea mejor que ellos mismos. sobre todo. Pero delegar implica.7. Selección de las tareas objeto de la delegación. La gente prefiere responsabilizarse de tareas completas en lugar de actividades Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 186 . delegar la responsabilidad de tomar decisiones con todos sus inconvenientes pero también con sus ventajas y oportunidades. 3. A la hora de confeccionar estas listas. para motivar y comprometer aún más a la gente y para que un equipo u organización funcione mejor. suele ser conveniente respetar una serie de criterios: a) Seleccionar tareas que puedan ser realizadas en su totalidad. sonas con directivas como una Existen per- responsabilidades que ven la delegación como un riesgo de ser metidos en algún lío o embrollo por algún trabajador o profesional inexperto en quien se delega. es entonces cuando razonablemente puede valorar la necesidad de delegar.

por el contrario.7. formular objetivos y estrategias. Logrará una mayor implicación y compromiso de la gente que dirige si ésta percibe que usted no elude sus responsabilidades y asume también los costes de ciertas tareas. delegarlas: la responsabilidad última del éxito o fracaso de los resultados. orientar. b) Discriminar entre tareas críticas y tareas no críticas. es necesario establecer algunos criterios con los que priorizar. La delegación en el equipo sueltas o parciales.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. Priorice las tareas. d) Asegurar el ajuste entre la tarea y la capacidad o preparación de la persona en quien se piensa delegar. Para ello. Las tareas no críticas admiten. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 187 . Ello es tanto como preparar una lista de argumentos positivos para «vender» la tarea y suscitar una toma de decisiones favorable a la delegación. Salvo que resulte estrictamente necesario. Preguntarse qué ocurriría si no se realizara determinada tarea. responsabilidades reguladas por Ley. o resultará difícil. 4. Por tarea crítica se entiende aquella tarea cuya realización ha de hacerse en una fecha fija. los siguientes: a) Considerar la relación coste / beneficios tanto de hacer como de no hacer determinada tarea. b) Cuando esté confeccionando la lista de tareas puede ser de gran utilidad reflexionar acerca de sus aspectos valiosos y anotarlos. un margen de flexibilidad en cuanto al espacio temporal de su realización. e) Contemplar que ciertas cosas no conviene. entrenar o instruir. formular o aprobar políticas y procedimientos. Seleccionar tareas puede permitir hacer un mejor seguimiento de la delegación. c) Valorar tanto la importancia y pertinencia de la tarea como su viabilidad. A continuación se proponen. evite la «delegación fraccionada». seleccionar. evaluar. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. entre otros. representar a la institución. c) Evitar la delegación por sistema de aquello que regularmente ocasiona costes.

puede suponer asignaciones más o menos puntuales y lejos de cualquier formalización administrativa. c) Anticipe la aceptación o rechazo de la tarea. La observación directa. La delegación en el equipo 5. En cualquier caso. no resultan así para una persona en particular dependiendo de circunstancias también muy particulares. Podemos encontramos que ciertas tareas que tienen a priori un alto valor de incentivo. Indague los posibles costes y beneficios que tendría para una persona en particular asumir o realizar determinada tarea. Incurrimos en ello si por sistema elegimos a una persona para encomendarle determinadas tareas que otras personas han rechazado o a las que han puesto serias objeciones. o a través de informantes clave. por el contrario. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 188 . Conviene recordar que a menudo no existe correlación entre el currículum académico de un profesional y su «saber hacer» para determinadas tareas y cometidos. y en la medida en que pueda implicar ascensos administrativos más o menos estables. y la experiencia resultante de delegaciones previas pueden ser fuentes significativas de información. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. Seleccione la persona a quien va a delegar. Cuanto más formalizado sea el proceso. b) Valorar la cualificación de la persona. dependiendo de la naturaleza de la tarea. En la definición del perfil puede encontrar indicadores objetivos de este «saber hacer». mayor debe ser la exigencia en la claridad y objetividad de los criterios. a continuación se apuntan algunas reglas de interés que pueden servir de orientación: a) Cargarse de razón y establecer a priori unos criterios claros de selección altamente fundados en indicadores objetivos.7. puede implicar un proceso muy formalizado o. d) No contribuya a generar la percepción de «esto me lo asigna a mí porque no tiene a nadie más tonto a su alrededor».Trabajo en Equipo y Cooperación 3. La selección. e) Anticipe las consecuencias que una asignación determinada puede tener en relación al resto del equipo y a otras tareas y anticipe también posibles estrategias de cómo afrontarlas.

cuándo y cómo serán medidos los resultados y qué relaciones habrá de tener con quien le supervisa. por parte de quien asume la responsabilidad de delegar. e) Mantener canales abiertos de comunicación para consultar dudas y problemas potenciales que pudieran surgir. conviene definir de manera precisa los contextos de aprendizaje. b) Comprobar que se comprende lo que ha de hacerse. c) Proveer también. d) Acordar un calendario de realización de las tareas así como del seguimiento y supervisión de las mismas. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 189 . si es posible. extremar las condiciones objetivas de adecuación del perfil a la tarea y. El desarrollo de la delegación implica un proceso de aprendizaje social. quedarán afectadas por la decisión adoptada. de entrenamiento adicional. h) Tolerar la incertidumbre y el riesgo de no tener todo absolutamente controlado.7. f) Informar al resto de personas que. experiencia o cualquier tipo de recursos que faciliten la realización de las tareas delegadas. 6. conviene. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. cuál será su nivel de responsabilidad. implementar la delegación comporta: a) Proveer de la información necesaria. Como tal. implicar a otros terceros en la toma de decisiones. En estos casos conviene no anticipar ningún favorito. g) Contemplar la delegación en la toma de decisiones. proveer de la información y de los ensayos o práctica necesarios y. sobre todo. si fuera necesario. Implemente la delegación. En suma. hacer uso de las habilidades para motivar y dar feedback. de alguna manera. La delegación en el equipo f) Un tema especialmente delicado es cuando se plantea un sucesor a un puesto determinado y hay más de un candidato.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. Esta información comprende cuáles son las tareas de las que se responsabiliza.

Haga un seguimiento de las actividades delegadas. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 190 . b) Escuchar activamente sin juicios o valoraciones es de una gran importancia para el éxito de la delegación. Es aquí precisamente en donde surgen los puntos críticos de la delegación y en donde la persona encargada de controlar la delegación tiene la oportunidad de desplegar ampliamente su capacidad para enseñar y dirigir. de escepticismo o de entusiasmo. de impotencia o dificultad. La prueba de fuego del éxito o fracaso de la delegación tiene lugar durante esta etapa. «le das demasiada importancia») de quien asume una responsabilidad delegada. y promover que desarrolle sus propios métodos de solución de problemas.7. Si se sabe escuchar con sumo cuidado. puede ser decisivo para transformar pequeños o grandes fracasos en retos y desafíos de gran fuerza motivacional o persistir con renovado entusiasmo en los logros y éxitos que se experimentan. siempre y cuando no sean críticos.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. puede lograrse que la persona a quien se le ha asignado una responsabilidad se sienta libre para preguntar o comentar cualquier duda o problema que tenga. permitir que corneta errores. no suplantar la responsabilidad de tomar decisiones que tiene la persona en quien se delega. Conviene prestar atención a algunas reglas tales como: a) Orientar el proceso de aprendizaje de la delegación por el principio «ayudar a alguien es lograr que éste pueda prescindir de la ayuda». escuchar los sentimientos (empatizar) de incertidumbre. Ello implica promover la autonomía. d) Dar significación a la tarea. c) No ignorar las preocupaciones y sentimientos (ejemplo: «No te preocupes». e) Mostrarse dispuesto a ayudar a eliminar los obstáculos que pudieran aparecer. Por el contrario. de desbordamiento. La delegación en el equipo 7. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3.

cuando damos pistas específicas de cómo mejorar o cuando generamos un proceso reflexivo de cómo resolver los problemas mirando hacia el futuro. mira que te lo advertí!». Y lo contrario serie la Absorción. Resumiendo + Delegar no es dejar todas nuestras responsabilidades a otras personas... sin dejar que pase mucho tiempo entre control y control. «pareces memo».) Se suelen sacar lecciones útiles y con mayor grado de compromiso cuando en el proceso de corrección salvamos la autoestima de la persona. el control se irá reduciendo gradualmente. por ejemplo. g) Establecer una pauta gradual de control. sino que el delegar requiere de un compromiso por parte de la persona a la que se le delega. es decir. al comienzo. y en función de la experiencia adquirida. Así. la toma de decisiones. Posteriormente. etc.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. de acuerdo con las reglas de un feedback efectivo. j) Llevar un registro en el que se puedan consignar tanto los logros como las dificultades o eventos críticos que pudieran surgir durante todo el proceso. i) Controlar los efectos que la delegación puede tener en otros compañeros del equipo y en otras tareas. Esto se conoce como Abdicar. nosotros lo hacemos todo. podrá valorarse la originalidad en buscar ayuda y recursos para solucionar los problemas. evitar centrarse excesivamente en el pasado o humillarle con recriminaciones o valoraciones globales y personales (ejemplo:«¡Es que no te enteras. Lo recomendable es que. La delegación en el equipo f) Si las cosas no van bien. h) Ser muy positivo con los progresos tanto en lo que se refiere a la ejecución en sí de la tarea como al modo y estilo de ejecutarla.7. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. la supervisión y seguimiento se establezca sobre una pauta temporal fija y breve. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 191 . + Tampoco se trata de imponer una tarea.

- Aquellas tareas que requieren ser resueltas de manera urgente. ¿Por qué?. + La acción de delegar no puede ser impulsiva sino que debe precisarse claramente la tarea que se delega y a la persona quien se delega. + No se pueden delegar todas las funciones. - Aquellas tareas que nos van a permitir aumentar nuestra experiencia. Se delegarán las tareas que: - Puedan ser realizadas con el mismo nivel de destreza que la persona que delega.7. mostramos confianza a la persona a la que hemos delegado. es decir. pues por que cuando se delega una tarea. La delegación en el equipo + Tampoco se puede delegar cuando se trate de tareas especiales o complejas. + Por lo que no es bueno. hacemos a la vez: + Delegar responsabilidad y también autoridad. con ello ahorramos tiempo. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 192 . - las tareas deben de delegarse teniendo en cuenta el nivel de especialización de la persona. + Requiere una optima planificación de los objetivos. + Con ello. PILARES PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 3. mandar que otro te resuelva las papeletas. va a depender de la tarea. delegar siempre a la misma persona. aumentamos la formación de los miembros.Trabajo en Equipo y Cooperación 3. + Esto nos permite optimizar recursos. para saber qué objetivos/tarea delegar y a quién. ¿Por que? Por la variable tiempo y resultado/éxito. nuestra formación.

se corrigen las metas. primero se chequean y. ESTRUCTURACIÓN PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 4. roles. los procedimientos y las relaciones. procedimientos y relaciones.1.1. Método eficiente para desarrollar el trabajo en equipo ESTRUCTURACIÓN EFICIENTE DE LOS EQUIPOS METAS ROLES PROCEDIMIENTOS RELACIONES Un modelo simple pero útil de eficiencia de equipo consiste en una jerarquía de cuatro variables o dimensiones clave: metas.Trabajo en Equipo y Cooperación 4. ESTRUCTURACIÓN PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 4. si hace falta. La jerarquía indica el orden en el cual se deben ejecutar las funciones de mantenimiento. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 193 . Método eficiente para desarrollar el trabajo en equipo 4. es decir. luego se pasa a los roles.

Aunque es inevitable cierto grado de conflicto de roles. A menos que los roles estén claros y moderadamente libres de conflicto. incluyendo al líder.1. alguien que trabaja en dos proyectos para dos diferentes líderes de equipo. ESTRUCTURACIÓN PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 4. El conflicto de roles puede ocurrir como resultado de expectativas discordantes de otros miembros del equipo. ROLES: En el segundo nivel de la jerarquía están los roles. Un ejemplo clásico es el de la persona cuyo matrimonio requiere que pase las noches entre semana en casa y cuya carrera demanda que viaje mucho. Una persona experimenta dicho conflicto cuando un colega espera que ella haga algo y otro colega tiene otras expectativas. Por ejemplo. o puede implicar a personas que no son miembros del equipo. la investigación ha demostrado que este debilita mucho en términos de desviar energía de la tarea. especialmente si no hay medios aceptables de resolver el conflicto. la eficiencia del equipo necesariamente se verá afectada porque la gente estará tirando en diferentes direcciones.Trabajo en Equipo y Cooperación 4. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 194 . La claridad de los roles consiste en saber exactamente lo que cada miembro del equipo. Alguien puede tener claro su papel y sin embargo experimentar un conflicto de roles. los lideres de equipo con mucha frecuencia padecen de una "ambigüedad de roles”: es mas fácil para un líder explicar sus expectativas a sus colaboradores que para los colaboradores decirle a su jefe lo que ellos necesitan o quieren para ayudarse a hacer sus trabajos. Método eficiente para desarrollar el trabajo en equipo METAS: En el nivel más alto de la jerarquía están las metas que todos los miembros del equipo deben entender y aceptar. puede encontrar que es imposible satisfacer las demandas de su jefe y las de los miembros de su equipo. lo que tiene como resultado que cumplir con un conjunto de expectativas significa no cumplir con el otro. el equipo no será eficiente. Por ejemplo. espera o desea que cada uno de los demás miembros del equipo haga. Si no se cumple con este criterio.

Trabajo en Equipo y Cooperación

4. ESTRUCTURACIÓN PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
4.1. Método eficiente para desarrollar el trabajo en equipo

PROCEDIMIENTOS: El tercer nivel de la jerarquía son los procedimientos
que el equipo usa para hacer en conjunto el trabajo. Un equipo eficiente
tendrá un procedimiento para tomar decisiones de alta calidad que deberán
ser implementadas. También tendrá una manera de resolver problemas que
aproveche al máximo el hecho de que es un equipo que cuenta con una
gama de recursos. El equipo debe administrar el tiempo que pasa en
reuniones de tal modo que maximice el producto del trabajo y proporcione
el mantenimiento necesario para el equipo. Para finalizar, un equipo
eficiente reconocerá los conflictos relacionados con las tareas como una
oportunidad para aprender y crecer
desafortunado

obstáculo

y

mas

bien

que

como

un

tendrá procedimientos para manejar los

conflictos a fin de hacerlos productivos.
RELACIONES: Siempre que un equipo de personas debe trabajar en
estrecha cooperación para ejecutar una tarea, desarrollaran sentimientos
mutuos. El grado en que las personas se brinden confianza, apoyo, respeto
y se sientan cómodas unas con otras puede influenciar el modo en que
trabajen juntas.
Las consecuencias negativas de los malos sentimientos se revelan en la
conducta verbal o no verbal. Las personas se evitan mutuamente, se atacan
(directamente o hablando mal a espaldas de la otra persona) y les resulta
desagradable trabajar juntas. Se oyen muchas referencias a choques de
personalidad y a falta de compatibilidad en estos casos.
El trabajo insatisfactorio en equipo es considerado por la mayoría de las
personas como resultado de malas relaciones interpersonales. Si esto fuera
verdad, las opciones para resolver este problema serian pocas y de limitado
valor, (por ejemplo cambiar el personal o cambiar las personalidades).

Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia

195

Trabajo en Equipo y Cooperación

4. ESTRUCTURACIÓN PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
4.1. Método eficiente para desarrollar el trabajo en equipo

Una amplia experiencia con este modelo apoya otra conclusión. Las causas
del trabajo insatisfactorio en equipo provienen principalmente de una
de las otras tres

variables: metas, roles

o procedimientos. Los

sentimientos interpersonales que la gente experimenta son reales, pero con
mucha frecuencia son síntomas, no causas, del mal trabajo en equipo y de
la inadecuada coordinación de recursos.
Si por ejemplo, dos personas tienen ideas muy diferentes respecto a la
prioridad de metas y no han tratado esto como una diferencia de metas,
tarde o temprano llegaran a la conclusión de que tiene un choque de
personalidad.

Igualmente, si un problema de roles no se aborda ni se

resuelve como tal, tarde o temprano dos personas evitarán dirigirse la
palabra o trabajar juntas y su comportamiento tomará las características de
un conflicto interpersonal.
De la discusión anterior se puede sacar un principio general referente a
la estrategia para mejorar la eficiencia de los equipos. Hay una
jerarquía u orden racional en el cual se deben abordar los obstáculos para
su coordinación. No se debe abordarlas preguntas de "¿Qué?" y "¿Quién?",
se debe abordar la pregunta de procedimiento ("¿Cómo?").
Este enfoque no tiene el propósito de dejar totalmente de lado los
problemas de personalidad. El asunto de las relaciones interpersonales
requiere de un poco más de explicación. Los conflictos de metas, los
conflictos de roles y los problemas de procedimiento de hecho se
manifiestan en las relaciones interpersonales. En este sentido, las relaciones
interpersonales están presentes en todo el modelo.
Si un equipo ya ha resuelto sus problemas de metas, roles y procedimientos
y todavía se encuentra con uno o más miembros que no están donde
deben, puede ser que exista un conflicto básico de valores.

Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia

196

Trabajo en Equipo y Cooperación

4. ESTRUCTURACIÓN PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
4.1. Método eficiente para desarrollar el trabajo en equipo

Esto es a menudo, esencialmente, un asunto intrapersonal: quizá alguien no
pueda aceptar y trabajar dentro de las limitaciones dictadas por la tarea y
acordadas por el equipo, incluyendo al miembro del equipo en cuestión.
Existe un desajuste entre la persona y el trabajo y quizá la única alternativa
viable que queda sea que ese miembro busque una situación de trabajo que
le resulte mas tratable (ej., una transferencia o un nuevo puesto.)
En una abrumadora mayoría de casos, cuando se aborda con éxito la causa
fundamental del problema

desaparecen los

malos

sentimientos.

Quizá

los miembros del equipo no se consideren mutuamente agradables, pero
podrán trabajar en equipo en forma eficiente porque la energía no se está
perdiendo debido a razones relacionadas con la tarea (ej., metas, roles y
procedimientos).
Para

finalizar

este

apartado,

consideramos

conveniente

resumir

los

principales CRITERIOS PARA DESARROLLAR EL TRABAJO EN EL SENO DEL
EQUIPO:
‡ Buenas comunicaciones interpersonales. El papel de todo líder de
equipo es generar un clima en el cual la comunicación sea fluida, que se
escuche a los otros y se manifiesten los desacuerdos, que exista respeto
entre las personas, que se dé un nivel mínimo de comprensión real por
el otro y que haya algún grado de afecto entre los integrantes.
‡ Equipo concentrado en la tarea.

Se deben generar las condiciones

para que el equipo se concentre en la tarea y aparezca la creatividad
individual, y de todo el equipo, en función de lo programado.
‡ Definir la organización del equipo. Deben delimitarse las funciones
que

cumplirá

cada

persona,

dar

a

conocer

las

normas

de

funcionamiento, cómo va a ser la dirección y quién la ejercerá, y
establecer un calendario de reuniones. Además, se deben respetar las
funciones específicas de cada uno de los miembros.

Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia

197

Trabajo en Equipo y Cooperación

4. ESTRUCTURACIÓN PARA EL TRABAJO EN EQUIPO
4.1. Método eficiente para desarrollar el trabajo en equipo

‡ Establecer la situación o problema a trabajar. Es necesario
establecer claramente la situación, tema o problema en el cual se va a
trabajar; preparar un programa objetivo, con una clara y precisa
definición de objetivos y con metas alcanzables.
‡ Interés por alcanzar el objetivo. Debe haber interés por alcanzar el
objetivo

común

y

estar

de

acuerdo

en

éste,

considerando

las

motivaciones de cada miembro del equipo.
‡ Crear

un

clima

democrático.

Es

importante

lograr

un

clima

democrático, en donde cada persona pueda expresarse libremente sin
ser juzgado por sus compañeros, y donde cada idea pasa a ser del
equipo, por lo que el rechazar una idea no significa rechazar a la
persona.
‡ Ejercitar el consenso en la toma de decisiones. En la medida que se
escuchan las opiniones de todos se obtiene el máximo de información
antes de decidir, y los integrantes se convencen con argumentos más
que con votaciones.
‡ Disposición

a

colaborar

y

a

intercambiar

conocimientos

y

destrezas. El último requisito que es importante lograr para un buen
trabajo en equipo es el desarrollo de la disposición a colaborar y a
intercambiar conocimientos y destrezas. Esto implica contar con tiempo
necesario para que cada integrante pueda mostrar a los otros lo que
sabe y esté dispuesto a entregar los conocimientos que posee para que
los demás también los aprendan.

Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia

198

de manera establecida o espontánea. PAPEL DEL DIRECTOR DEL EQUIPO EN CADA UNA DE LAS FASES DE DESARROLLO 1. conecte pero que humanamente también con los miembros del equipo. Estilos de Dirección: las tareas del director del equipo Los equipos de trabajo. la creación de un equipo maduro y productivo. Estilos de Dirección: las tareas del director del equipo 4. Dicha figura es la del líder responsable o del equipo. ESTRUCTURACIÓN PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 4. FORMACIÓN: - Clarificará el proyecto con un fuerte estilo directivo. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 199 .Trabajo en Equipo y Cooperación 4. La importancia de esta figura es vital para el desarrollo del equipo a través de la adecuada gestión del modelo de trabajo en equipo. necesitan una figura con una visión de conjunto que dinamice. consecuentemente. coordine y gestione los objetivos marcados por la estrategia organizativa.2. Comencemos analizando el papel del Responsable del equipo a través de las fases de desarrollo del equipo analizadas en un apartado anterior.2. especialmente en los primeros pasos de desarrollo del equipo. - Estimulará la aparición de puntos de vista divergentes en la forma de considerar al mismo. director del mismo. sería inviable la generación del trabajo en equipo y. Podemos afirmar que sin ese liderazgo o dirección.

2. MADUREZ: - Permite que el grupo asuma su auto-dirección. - Desarrolla funciones de enlace con el entorno del equipo. - Identificará problemas.Trabajo en Equipo y Cooperación 4. ESTRUCTURACIÓN PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 4. Analicemos a continuación algunos errores que cometen los responsables del equipo que obstaculizan enormemente el desarrollo del equipo: Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 200 . NORMAS: - Potenciará las aportaciones individuales. 3. 4. - Permitirá otras planificaciones y normas de funcionamiento distintas a las que él hubiera impulsado. CONFLICTO: - Debes gestionar el conflicto. - Estimulará el trabajo interdependiente en la realización de las tareas. Una de las principales barreras para el desempeño eficiente del equipo es la mala o inadecuada gestión que el responsable realiza en su función directiva o de liderazgo del equipo.2. Estilos de Dirección: las tareas del director del equipo - Facilitará unas relaciones interpersonales amplias y amistosas generando un clima cálido y no defensivo. - Cederá su protagonismo en la dirección: estimulará la aparición de líderes funcionales. - Permanece como un recurso para el trabajo facilitando su aprendizaje y resolviendo posibles bloqueos. aceptándolo y conteniéndolo en cauces prudentes. haciendo sentirse seguros a todos los participantes.

aunque requiera afrontar y solucionar confrontaciones. Carencia o indefinición de metas.2. aprendiendo de los errores. los éxitos y también los temores del equipo. Hay que ser pacientes y aceptar que muchas veces las cosas no salen como quisiéramos o simplemente fallan y. Fallos en identificar y celebrar los resultados. se debe compartir la visión. Poca especificidad de lo que se quiere. no consiguen nunca el apoyo de ellos. que no se interesan por los miembros del mismo. volver a intentarlo. Los miembros del equipo deben tener la información completa. si no socavaríamos nuestra propia credibilidad como líderes y la viabilidad del equipo. Tomar el camino de menor resistencia. Para obtenerlo. las metas. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 201 . los problemas. Estilos de Dirección: las tareas del director del equipo Liderazgo aislado. El equipo debe conocer exactamente lo que se espera de él y los plazos de cumplimiento. Si la gente no siente que está obteniendo resultados. debemos hacer que el equipo esté informado y lo celebremos todos juntos. éste no existe como tal. así como lo que es importante en cada momento. ESTRUCTURACIÓN PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 4. Cuando logren una meta o terminen una tarea importante. Los líderes que no se involucran con su equipo. Fallos en facilitar la perspectiva del equipo. Fallos en asegurar el compromiso. perderá gradualmente la motivación. Impaciencia. Para tener éxito el equipo debe conocer sus metas a corto y largo plazo. Hay que ser exigentes y no aceptar menos de lo que el equipo puede dar. Exijamos siempre lo mejor del equipo. Si no existe un mutuo compromiso entre el jefe y su equipo.Trabajo en Equipo y Cooperación 4. ni la convicción requerida para lograr el éxito. saber el porqué de lo que hacen y cómo su trabajo contribuye al esfuerzo global de la organización.

Son líderes aceptados por la mayoría. como modelo que permite bajo su dirección el triunfo del trabajo en equipo y la creación de verdaderos y auténticos equipo de trabajo de máximo rendimiento. con capacidad de comunicación y fluidez verbal. apoyar a todos los miembros del equipo fomentando la crítica constructiva y alimentar la cohesión e interacción entre todos. Otra de sus características más importantes es la habilidad que posee en las relaciones sociales y la conciencia de que él no lo puede hacer todo solo. el jefe manda. Y es que el binomio líder-jefe tiene unas connotaciones negativas que lo distinguen del líder-dinamizador. Estilos de Dirección: las tareas del director del equipo Tradicionalmente.Trabajo en Equipo y Cooperación 4. asisten al equipo en los momentos difíciles y son la clave de la productividad de sus integrantes. ESTRUCTURACIÓN PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 4. y deben poseer iniciativa y tenacidad para implicar y motivar al equipo que lideran. Como líderes positivos deben centrar el objetivo del equipo. ordena y no acostumbra a pedir opiniones o a hacer sugerencias a sus subordinados acerca de cualquier cuestión que atañe al grupo. no permiten que se pierda de vista el objetivo. con una inteligencia emocional que les proporcione la suficiente adaptabilidad para comprender prácticamente todo tipo de situaciones. estimular la innovación y la creatividad. que confíen en sus posibilidades y en las de sus colaboradores. Para ello deben ser personas capacitadas. con una formación académica sólida. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 202 . Los líderes dinamizadores orientan y guían al equipo en su trabajo.2. que no equipo. que el que defendemos como modelo que avanza y deja avanzar.

podemos enumerar las grandes tareas del responsable o líder del equipo: ORIENTACIONES PRÁCTICAS EN LA DIRECCIÓN DEL EQUIPO • Clarificar el mandato de la alta dirección • Transformar el mandato en un desafío • Comunicar al equipo el desafío • Afianzar una base segura para la construcción del equipo • Establecer normas claras de funcionamiento • Fomentar y alentar las relaciones interpersonales • Facilitar el aprendizaje del grupo proporcionando al equipo información sobre su funcionamiento • Manifestar su confianza en las posibilidades de éxito del equipo • Proponer la elaboración de una definición de la “misión” del equipo • Estimular al equipo para convertir la misión en objetivos operativos • Otorgar recompensas por el trabajo realizado • Manejar los bloqueos del equipo • Buscar apoyos e integrar al equipo en su entorno Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 203 .2. Estilos de Dirección: las tareas del director del equipo Resumiendo. ESTRUCTURACIÓN PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 4.Trabajo en Equipo y Cooperación 4.

A partir de ahí se establecerá un debate entre todos. Cada grupo presentará sus conclusiones a través de su portavoz. Estilos de Dirección: las tareas del director del equipo ACTIVIDAD PRÁCTICA 24 “ANÁLISIS DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO” Distribuida la clase en tres grupos.Trabajo en Equipo y Cooperación 4. analizar los diferentes estilos de liderazgo ejercidos por los dos entrenadores del equipo. tomando como referencia la película visionada en la actividad práctica 10. su trabajo consiste en. ESTRUCTURACIÓN PARA EL TRABAJO EN EQUIPO 4. estableciéndose las conclusiones pertinentes. Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia 204 .2. animado por el docente.

Trabajo en Equipo y Cooperación

BIBLIOGRAFÍA

BIBLIOGRAFÍA

Borrell, F. (1996). Como trabajar en equipo. Barcelona: Gestión
2000.

Borrell, F. (1996). Comunicar bien para dirigir mejor. Barcelona:
Gestión 2000.

Campos, Mª I. (2007). Relaciones interpersonales. Trabajo en
equipo. Formación. Madrid: CEP

Costa, M,

y López, E.

(1997). Los secretos de la dirección.

Madrid: Pirámide.

Katzenbach, J. R. (2000). El trabajo en equipo: Ventajas y
dificultades. Barcelona: Granica.

Mariscal, E. (2007). Cuentos para regalar a personas sensibles.
Barcelona: Grijalbo.

Martínez, M. y Salvador, M. (2005). Aprender a trabajar en equipo.
Barcelona: Paidós.

Mateo, J. (2006). Cuentos que mi jefe nunca me contó. Madrid:
LID.

Sánchez Pérez, J. (2006). Fundamentos de trabajo en equipo para
equipos de trabajo. Madrid: McGraw-Hill.

Schein, E (1988) La Cultura Empresarial y Liderazgo. Barcelona:
Plaza & Janes.

Surdo, E, (1997). La magia de trabajar en equipo. Madrid: Editorial
S&A.

Trechera, J.L. (2003). Trabajar en equipo: Talento y Talante.
Bilbao: Desclée de Brouwer.

Ury, William (1993): De la negociación al acuerdo. Claves para
superar cualquier negociación. Barcelona: Parramón.

Escuela de Administración Pública de la Región de Murcia

205

NOTAS

NOTAS .

.

NOTAS .

.

NOTAS .

.

NOTAS .

Región de Murcia Consejería de Presidencia y Administraciónes Públicas .