NEGOCIACIÓN STONE

Negociar es resolver. Negociar es acordar. Negociar es obtener resultados. Así, la
negociación es el proceso por el cual una o más partes involucradas en una situación tratan
de resolver sus conflictos y acordar las conductas que van a adoptar para conseguir
resultados que beneficien a todas las partes. Esto, claro, en un ambiente ideal en el que
todos los interesados están en igualdad de condiciones y abiertos o dispuestos a ceder
cuando el proceso así lo requiera. Pero no siempre es así; no siempre se negocia de igual a
igual y no siempre se reconocen las necesidades y posiciones de los otros.
El modelo de Conversaciones Difíciles, elaborado por integrantes del Program On
Negotiation de la Universidad de Harvard, intenta abordar efectivamente instancias difíciles
en la comunicación entre partes, para las cuales el modelo de negociación de Harvard no
daba respuesta.
En el contexto empresario actual, donde la demanda es que las personas asuman
responsabilidad y compromiso, al mismo tiempo que deben colaborar y generar resultados
en conjunto, encuentro que el modelo resulta especialmente útil para destrabar
conversaciones y alentar la toma de decisiones conjunta.
Sin embargo, también en determinados contextos el modelo y las herramientas de
Conversaciones Difíciles resultan difíciles de aplicar. Las objeciones contemplan por un lado
la intervención en el ámbito de las emociones y la identidad de las personas, y por otro, el
carecer de una mirada “política”, ya que el modelo no contempla que la interacción en
organizaciones no ocurre entre dos personas aisladas, sino dentro de una red social,
atravesada por cuestiones de autoridad y jerarquía, (“Parte del supuesto que las dos partes
están interesadas en alcanzar un resultado positivo”.
¿Cómo se desarrollaron el marco y las herramientas de Conversaciones Difíciles?
El marco teórico y el modelo de intervención de Conversaciones Difíciles emergió para dar
respuesta a instancias en la comunicación entre partes y problemáticas específicas para las
cuales el llamado “modelo de negociación de Harvard” (o Negociación Basada en
Intereses), desarrollado por Roger Fisher y sus asociados, no tenían prescripción práctica.
¿Qué pasaba cuando las partes ni siquiera podían sentarse en la misma mesa para
negociar? ¿Qué podía hacerse en caso de suscitarse emociones intensas? ¿Cómo facilitar
negociaciones?
Siguiendo el camino desarrollado por Fisher, las herramientas de Conversaciones Difíciles
intentan transformar el conflicto interpersonal en algo productivo: una conversación de
aprendizaje, donde las partes no necesariamente se ponen de acuerdo pero logran
comunicar su historia y escuchar la historia de la otra parte desde el respeto.

Los autores recomiendan ampliar la comunicación y clarificar tanto el impacto que tuvo sobre las partes la conducta del otro. “Me gustaría que conversemos al respecto. convencerlos o discutir sobre quién tiene la “razón” en cuanto al problema y cómo debe resolverse. 4) En cuanto a las emociones. miedo. y también me siento enojado que hayas hecho esto. a menudo conversar sobre ello suscita emociones fuertes (enojo. Los autores recomiendan trabajar sobre el sistema de contribución de las partes. Si no se reconocen a las emociones y se les da un espacio en la conversación. Establecer claramente qué datos de lo ocurrido recortó cada parte. Lo que tiende a suceder es que las partes suplantan la comunicación con sus peores supuestos sobre el otro. etc). tendemos a echar culpas o encontrar un culpable / “responsable” del hecho.”). nos volvemos hostiles.Los autores construyen su modelo a partir del supuesto que ninguna conversación se torna difícil si no hay algo en ella que interese a las partes. Esto no siempre produce acuerdo. aquella conversación que tenemos con nosotros mismos acerca de quiénes somos en relación a los demás. aunque sí entendimiento de la otra parte. Patton. y no se descubra el sistema que permitió que el error ocurriese. 2) Cuando percibimos que ha ocurrido una falla o error. La identidad tiende a tratarse en términos de blanco o negro (“o soy honesto o no lo soy”. Por ello. Esto sólo provoca que las personas se vuelvan defensivas. 3) Ante cualquier conflicto interpersonal. 5) Por último. enfrentar la conversación conlleva costos. frustración. como la intención desde la cual actuaba. nos desconectamos del problema. Los autores recomiendan . Justamente la dificultad de la conversación radica en las posibles consecuencias negativas que perciben las partes que puede traerel decurso del diálogo a sus intereses. cómo los interpretó y a qué conclusiones llegó. ya que según Stone. y Heen. “soy leal o no lo soy”. angustia. los autores comentan que cuando algo que nos interesa está en juego. Esto tiene un costo para la relación y en cuanto a la posibilidad de resolver diferencias en conjunto. y al mismo tiempo temo las consecuencias que me pueda traer ante otros”. lo que hace que una conversación sea difícil es que trata sobre nuestra identidad. Parte de la dificultad radica en que en cualquier situación las personas podemos tener sentimientos contradictorios (“Quiero ayudarte. la primer baja entre las partes a menudo es la comunicación. etc). cuando una conversación se torna difícil las personas tendemos a cometer cinco errores típicos que dificultan la interacción: 1) Intentamos imponer nuestro punto de vista a la otra parte. También a menudo. Los autores recomiendan compartir las percepciones parciales de las partes sobre lo ocurrido. pueden distraer la atención y descarrilar la conversación. etc. Los autores recomiendan explorar y mostrar la complejidad de lo que sentimos en estas ocasiones. cuando una conversación se pone difícil las personas actuamos en general inefectivamente: desviamos la conversación a otros temas.

intentando de llegar a los datos que la otra parte seleccionó. registrando cómo los interpretaron y a las conclusiones que llegaron. . y a veces no lo logro”) para evitar crisis de identidad que puedan desestabilizar la conversación. tiene sentido o no. 4) Intentar resolver el problema en conjunto. intento ser honesto. 3) Presentar la versión propia de los eventos. En caso afirmativo. los autores proponen llevar adelante un proceso de diálogo que comienza con decidir si. Requiere cambiar los valores y supuestos subyacentes que estructuran nuestras prácticas de conversación ante instancias difíciles. Sin echar culpas. nombrar emociones difíciles. y estamos a punto de discutir.”) 2) Escuchar a la versión de la otra parte (“Qué te parece si me cuentas cómo lo viste”). Junto a estos cinco cambios de enfoque. proponer el propio. Por un lado vos decís tal y por otro yo digo tal. Conclusión “El manejo de conversaciones difíciles no se puede reducir a un modelo o a fórmulas de intervención” Abordar efectivamente conversaciones difíciles requiere del desarrollo de habilidades en la comunicación con otros. dando el mismo valor a ambos puntos de vista en juego (“Lo que veo acá es que intentamos ponernos de acuerdo.complejizar nuestra identidad (“En general. empezando desde lo que nos resulta de mayor importancia. No es cuestión de aprender una nueva técnica o fórmula infalible. trabajar problemas de identidad y pertenencia. Saber cómo inquirir en el punto de vista del otro. invertir tiempo y energía en la conversación en cuestión. proponen desarrollar un proceso de conversación de cuatro pasos: 1) Reenmarcar la conversación desde el punto de un tercero neutral.