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FACULTAD DE CIENCIAS

EMPRESARIALES
ESCUELA DE CIENCIAS CONTABLES
Y FINANCIERAS
CICLO X
CURSO: CONTABILIDAD GERENCIAL

TEMA: INDICADORES DE
DESEMPEO EN LA GESTION DE LA
EMPRESA

AO: 2016

INDICE
I.

INTRODUCCION........................................................................................ 2
1.

Definicin de Indicadores..........................................................................3

2.

Indicadores de desempeo......................................................................3

3.

Gestin de empresas............................................................................... 4

4. Herramientas para Desarrollar Indicadores de Gestin..............................5


4.1. El cliente externo:................................................................................... 6
4.2. Clima organizacional:.............................................................................. 6
5. Atributos de los indicadores y tipos de indicadores....................................8
6. Clasificacin de los Indicadores..................................................................8
6.1. Tipos de ndices................................................................................... 9
7. Propsitos y beneficios de los indicadores de gestin................................9
8. Funciones................................................................................................. 11
9. Condiciones bsicas que deben reunir los indicadores............................12
10. Metodologa para la construccin de los indicadores.............................12
10.1. Qu se hace?.................................................................................. 13
10.2. Qu se desea medir?......................................................................13
10.3. Quin utilizar la informacin?.......................................................13
10.4. Cada cunto tiempo?......................................................................13
10.5. Con qu o quin se compara?........................................................13
11. Etapas para desarrollo y establecimiento de indicadores de gestin.....14
II.

CONCLUSIONES...................................................................................... 15

III.

RECOMENDACIONES...........................................................................16

IV. BIBLIOGRAFA.......................................................................................... 17

I.

INTRODUCCION

Cualquier empresa debe mantener un control sobre sus resultados, debe tener
indicadores de gestin con los cuales se puedan desarrollar los anlisis de
desempeo correspondientes a la empresa u organizacin, observando la parte
de mercadeo y el funcionamiento global de la empresa.
En esta medicin, los Indicadores de Gestin se convierte en los Signos Vitales
dentro de la Organizacin, y su continuo monitoreo permite establecer las
condiciones e identificar los diversos sntomas que se derivan del desarrollo
normal de las actividades. Dentro de las Organizaciones empresariales, se
debe contar con el mnimo nmero posible de indicadores que nos garantice
contar con informacin constante, real y precisa sobre aspectos tales como:
efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad, la ejecucin
presupuestal, la incidencia de la gestin, todos los cuales constituyan el
conjunto de signos vitales dentro de la organizacin.
Los indicadores pueden ser: medidas, nmeros, hechos, opiniones o
percepciones que sealen condiciones o situaciones especficas.
Los indicadores de desempeo en la gestin de la empresa es importante que
reflejen datos veraces y fiables, ya que el anlisis de la situacin, no ser
correcto.
Un indicador de gestin es determinar si un proyecto o una organizacin estn
siendo exitosos o si estn fracasando. El lder de la organizacin es quien
suele establecer los indicadores de gestin, que son utilizados de manera
frecuente para evaluar desempeo y resultados.
Actualmente el logro de la Competitividad de las organizaciones se refiere al
plan que fija: Visin, Misin, Objetivos y Estrategias corporativas o
empresariales, basados en el adecuado diagnstico situacional; mientras que
el control de este plan se enmarca en una series de acciones orientadas a:
Medir, Evaluar, Ajustar y Regular las actividades planteadas en el plan.

1. Definicin de Indicadores

Un indicador es la expresin cuantitativa que relaciona dos o ms variable,


permite evaluar el comportamiento o desempeo de una empresa o unidad
organizativa, cuyo resultado, al ser comparada por algn nivel de referencia,
nos podr estar sealando una desviacin sobre la cual se tomarn acciones
correctivas o preventivas segn el caso.
Es un nmero que establece una relacin entre dos o ms datos significativos
de dominios semejantes o diversos y que proporciona informacin sobre el
estado en que se encuentra un sistema.
Relacin entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la
situacin y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenmeno
observado, respecto de objetivos y metas previstas e influencias esperadas.

2. Indicadores de desempeo
Es una herramienta que entrega informacin cuantitativa respecto del logro o
resultado de los objetivos de la institucin, cubriendo aspectos cuantitativos o
cualitativos
Los indicadores de desempeo se emplean en todos los mbitos de la
sociedad. Podemos encontrar indicadores financieros, energticos,
ambientales, poblacionales, etc. Son un instrumento til y, en ocasiones,
imprescindible para conocer la situacin en un momento concreto.
Esta definicin puede hacer que parezca que un indicador de desempeo es
algo complejo, laborioso o poco til, pero la realidad es bien distinta. Los
indicadores los empleamos en nuestra vida cotidiana a diario. Imagina la
siguiente situacin:
Los indicadores sirven para medir el desempeo de una organizacin en
cuanto a calidad y productividad, permitan interpretar en un momento dado las
fortalezas, las debilidades, las oportunidades y las amenazas; son tiles para el
mejoramiento de las organizaciones.
Un indicador es una magnitud que expresa el comportamiento o desempeo de
un proceso, que al compararse con algn nivel de referencia permite detectar
desviaciones positivas o negativas. Ejemplos: cantidad de defectuosos por
semana, rotacin del personal, nmero de accidentes mensuales, porcentaje
de incumplimiento del estndar, errores por informe.

3. Gestin de empresas
La gestin de empresas es uno de los elementos ms importantes a considerar
cuando se trata de llevar a cabo un negocio ya que de la misma depender el

xito que posea el mismo. Cuando una empresa se inicia la estructura de la


gestin debe basarse en cules sern las funciones principales que se debern
llevar a cabo.
Para determinar esto es necesario que se cree una especie de lista que
contenga todas las actividades que se realicen en dicha empresa junto con las
funciones que se desarrollaran. La gestin empresarial implica el
establecimiento de las interrelaciones entre los principios de la organizacin
acorde al nmero de los procesos funcionales, y se deben considerar algunos
factores, como por ejemplo, el conocer cual es el objetivo principal de la
empresa, enumerar las actividades que se realizarn en la misma, asignar el
personal idneo para que lleve a cabo estas actividades, dividir las mismas
entre las personas contratadas, e integrar dichas actividades correspondientes
a cada punto. Es importante que tengamos en cuenta que una empresa es un
grupo social que a travs de la administracion y gestion de todos los
elementos, produciendo diferentes bienes y servicios.

El proceso de la gestin de empresas de divide en cuatro funciones


especficas; en este aspecto debemos decir que los gerentes son los
encargados de llevar a cabo este proceso que se trata de la planificacin, lo
que implica que los gestores deben planear con antelacin todas las metas que
se proponga la empresa, y para ello debern recurrir a algn mtodo de
planeamiento de estrategias. La organizacin se basa en el proceso de ordenar
y distribuir los diferentes trabajos entre los niveles jerrquicos y los recursos y,
a su vez, entre todos los miembros de una empresa, de manera que todos
colaboren para que la empresa puedan lograr las metras que se proponen en
cuanto a su organizacin.

Por qu medir y para qu?


Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede controlar,
no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.
A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn
experimentando un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una
situacin de proteccin regulada a entornos abiertos altamente competitivos.
Esta situacin, de transformaciones constantes del ambiente de negocio hace
necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participacin de
mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de cmo analizar y

evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de


medicin de desempeo.
La medicin del desempeo puede ser definida generalmente, como una serie
de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de
una empresa. En la literatura existe una infinidad de definiciones al respecto; su
definicin no es una tarea fcil dado que este concepto envuelve elementos
fsicos y lgicos, depende de la visin del cuerpo gerencial, de la composicin y
estructura jerrquica y de los sistemas de soporte de la empresa.

Entonces, Por qu medir?

Por qu la empresa debe tomar decisiones.

Por qu se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso


contrario, se marcha a ciegas, tomando decisiones sobre suposiciones
o intuiciones).

Por qu se requiere saber si se est en el camino correcto o no en cada


rea.

Por qu se necesita mejorar en cada rea de la empresa, principalmente


en aquellos puntos donde se est ms dbil.

Por qu se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la


empresa (eficiencia o ineficiencia)

Para qu medir?

Para poder interpretar lo que est ocurriendo.

Para tomar medidas cuando las variables se salen de los lmites


establecidos.

Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder


evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.

Para analizar la tendencia histrica y apreciar la productividad a travs


del tiempo.

Para establecer la relacin entre productividad y rentabilidad.

Para direccionar o re-direccionar planes financieros.

Para relacionar la productividad con el nivel salarial.

Para medir la situacin de riesgo de la empresa.

Para proporcionar las bases del desarrollo estratgico y de la mejora


focalizada.

4. Herramientas para Desarrollar Indicadores de


Gestin
Conocido tambin como direccionamiento estratgico, es importante que la
empresa desarrolle implemente indicadores de gestin. Tal vez suene para
algunos algo tedioso, para otro totalmente interesante. Lo cierto es que es
absolutamente necesario hacerlo porque lo que no se mide, no se mejora. Si
usted quiere hacer crecer su empresa, ganar mercado, aplastar a la
competencia, pero no implementa indicadores de gestin, no podr saber si lo
que usted hace es lo correcto, si su producto es tan aceptado en el mercado
como usted cree y si cuenta con el respaldo de su cliente externo e interno.
Para hacerlo es importante que se tengan en cuenta algunos aspectos claves
de la empresa:

Cliente externo es decir, su mercado objetivo y quienes compran sus


productos.
Clima organizacional.
Objetivos financieros de la compaa y su presupuesto.
Planeacin estratgica.

4.1. El cliente externo:


Su empresa vive por los clientes que usted tiene, su mercado, las personas
que compran y/o demandan sus productos o servicios. Por esto es importante
saber que piensan ellos de lo que usted ofrece en el mercado. Tener ventas
elevadas no significa siempre que las personas estn felices con sus
productos. La mejor forma de saber la posicin del cliente externo frente a
usted esa travs de la encuesta, todos lo saben, pero puede resultar incmodo
hacerlo demasiado seguido.
Bsicamente se trata de una encuesta de imagen, ya que esta es la voz de sus
clientes y puede resultar una herramienta til para conocer fortalezas,
debilidades de su empresa, producto o servicio.
4.2. Clima organizacional:
El clima organizacional comprende a su cliente interno. No basta con tener
personas trabajando si usted no sabe y no conoce la posicin de ellos frente a
sus jefes inmediatos, jefes altos y el jefe superior, que podra ser el gerente
general o el presidente de la compaa. Al igual que con sus clientes externos,
es importante implementar una encuesta a nivel interno de la empresa. Si las
cosas no estn funcionando no basta con saber que sali mal y descargar la
culpa con el departamento encargado. Recuerde que los resultados son el

producto de un trabajo en equipo. Si las ventas han bajado no significa que los
vendedores sean ineficientes, o que el departamento de mercadeo no ha
realizado campaas agresivas con el rea de publicidad. Puede ser que los
productos no son de calidad. Y si tantos inconvenientes existen, usted conoce
las razones por las cuales las personas no estn siendo EXCELENTES?
Recuerde que lo que no se mide no se puede mejorar. De esta forma se
aconseja llevar a cabo una encuesta de clima organizacional mximo dos o tres
veces al ao, con intervalos amplios. Tal vez se pregunte, y qu debo tener en
cuenta en esta encuesta
4.2.1. Liderazgo:
Es importante saber si los jefes ejercen un liderazgo, si los empleados lo ven
como tal, como un lder. En cierta forma se evala la concepcin que cada uno
tiene frente a sus jefes inmediatos y otros superiores.
4.2.2. Participacin y autonoma:
Existe la posibilidad de participar en el desarrollo de objetivos, estrategias, etc.
Los empleados son autnomos o se sienten con los brazos cruzados para
tomar decisiones importantes, retrasando algunos procesos.
4.2.3. Relaciones interpersonales:
Una empresa debe asegurarse de que existe un clima organizacional de
buenas relaciones entre todos los empleados, no algunos, sino todos, y ms
an con los jefes de cada departamento y estos con la alta gerencia. Aqu es
muy importante tener en cuenta la comunicacin al interior dela empresa, en
buena o mala.
4.2.4. Seguridad Laboral:
Cmo se sienten los empleados frente a esto.
4.2.5 Reconocimiento de logros de las personas:
Compensacin por estos logros, satisfaccin frente a su trabajo o si las
personas no se encuentran felices por lo que hacen. Polticas y valores de la
empresa: Qu piensan de estas, estn de acuerdo o no y por qu.
4.2.6. Capacitacin y desarrollo:
Los empleados reciben capacitacin y tiene la posibilidad de desarrollarse y
crecer o por el contrario ven su trabajo como algo relativamente estancado. Sin
duda alguna la elaboracin de las encuestas del cliente interno y externo son
claves para poder lograr los objetivos de unos indicadores de gestin correctos.
Recuerde que un indicador de gestin es la medicin cuantitativa de un
producto o servicio, que permite conocer realidades y mentiras de la situacin

de la empresa. Es importante elaborar preguntas abiertas para lograr una


adecuada retroalimentacin. Otro aspecto importante es que los empleados
tengan la oportunidad de realizar la encuesta de forma annima y si lo hacen
mencionando su nombre, debe existir una poltica que garantice que los jefes
no llegarn a tomar medidas contrarias contra determinado empleado. Una
encuesta interna es para ver los errores, conocer al empleado, saber si los
jefes son excelentes o no, y tomas medidas correctivas que garanticen el
mejoramiento del clima organizacional y por ende, el crecimiento de la
empresa. Algunas empresas convocan una reunin de la Alta Gerencia, y una
vez obtenidos los resultados toman medidas de mejoramiento en cada una de
las respuestas con un puntaje inferior al establecido para ser excelentes.

5. Atributos de los indicadores y tipos de indicadores


Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:

Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la


caracterstica descrita debe ser cuantificable en trminos ya sea del
grado o frecuencia de la cantidad.

Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por


todos aquellos que lo usan.

Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de


la organizacin.

6. Clasificacin de los Indicadores

6.1. Tipos de ndices


En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador puede
ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que est
sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las salidas del
proceso.

El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos.


Indica si se hicieron las cosas que se deban hacer, los aspectos
correctos del proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qu

se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de


eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los
requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el
proceso contra lo que l espera. De lo contrario, se puede estar logrando
una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.

Los indicadores de eficiencia: Miden el nivel de ejecucin del proceso,


se concentran en el Cmo se hicieron las cosas y miden el rendimiento
de los recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la
productividad.

Los indicadores de efectividad: La efectividad es el equilibrio entre


eficacia y eficiencia, es decir, se es efectivo si se es eficaz y eficiente.
Stephen Covey la define como el equilibrio entre la eficacia y la
eficiencia, entre la produccin y la capacidad de produccin. E= P/CP.
Para ello se basa en la fbula de Esopo, La gallina de los huevos de oro,
comparando los huevos de oro con la produccin y la gallina con la
capacidad que tiene de producirlos.

La Efectividad es la unin de Eficiencia y Eficacia, es decir busca lograr


un efecto deseado, en el menor tiempo posible y con la menor cantidad
de recursos

7. Propsitos y beneficios de los indicadores de


gestin
Podra decirse que el objetivo de los sistemas de medicin es aportar a la
empresa un camino correcto para que sta logre cumplir con las metas
establecidas.
Todo sistema de medicin debe satisfacer los siguientes objetivos:

Comunicar la estrategia.

Comunicar las metas.

Identificar problemas y oportunidades.

Diagnosticar problemas.

Entender procesos.

Definir responsabilidades.

Mejorar el control de la empresa.

Identificar iniciativas y acciones necesarias.

Medir comportamientos.

Facilitar la delegacin en las personas.

Integrar la compensacin con la actuacin.

La razn de ser de un sistema de medicin es entonces: Comunicar, Entender,


Orientar y Compensar la ejecucin de las estrategias, acciones y resultados de
la empresa.
Los procesos que comnmente integran un sistema de medicin son:
Planificacin, Presupuesto (asignacin de recursos), Informacin, Seguimiento
(control), Evaluacin y Compensacin.
Uno de los problemas ms habituales es su alineacin; cada uno de estos
procesos es gerenciado por organizaciones distintas, por responsables
distintos, en muchos casos ninguno de ellos se hablan; mientras que el
proceso de Planificacin lo ejecuta de forma separada la organizacin de
planificacin, los procesos de Asignacin de Recursos, Informacin y
Seguimiento los ejecuta la organizacin de finanzas, los procesos de
Evaluacin y Compensacin son administrados por la organizacin de
Recursos Humanos.
Esta falta de alineacin genera inconsistencia al momento de clarificar,
jerarquizar, comunicar, ejecutar y medir la estrategia. Lo que para una
organizacin es importante para otra no lo es, lo que para una organizacin es
urgente para otra no lo es, en fin no hay una integracin de todos y cada uno
de los componentes de la empresa en pos de un objetivo nico o consistente
para la empresa.
Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una
combinacin apropiada de estructura y control. La estructura asigna las tareas
y precisa como se coordinan, sin embargo no da el suministro de motivacin
suficiente para que funcione la estructura y surge la necesidad del control.
Se requiere de un sistema de medicin porque no todos son capaces o desean
hacer lo mejor para la organizacin. El sistema de medicin debe evitar los
comportamientos indeseables y motivar las acciones deseables.
Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medicin
pueden llamarse limitaciones personales: Las personas no siempre entiende lo
que se espera de ellas, pueden carecer de algunas habilidades requeridas, de
capacitacin o de informacin. Por otro lado algunos individuos deciden no
desempear bien lo que se les encarga porque sus objetivos individuales y los
de la organizacin pueden no coincidir perfectamente. Hay una incongruencia
de objetivos.

Un buen sistema de gestin debe estimular la accin, marcando las variaciones


significativas respecto al plan original y resaltndolas a las organizaciones que
pueden corregirlas.

El seguimiento de la gestin debe estar orientado al futuro.

Un buen sistema de medicin debe considerar las dimensiones


significativas de una actividad con objetivos mltiples.

Un mayor control y seguimiento de la gestin no siempre es


econmicamente deseable.

Qu debo esperar de un sistema de indicadores?

Que se convierta en un sistema de alertas tempranas Pre-alarmas

Que determine las tendencias y la causa raz del comportamiento


productivo.

Que establezca la relacin entre el valor agregado y el costo laboral para


definir el tamao y el valor ptimo del equipo humano.

Que relacione la productividad del capital humano, la del capital fsico, la


rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar
equilibrio.

Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento,


que oriente a las personas, que alimente las polticas, que permita
operar procesos productivo.

Los indicadores para un rea tienen su base en los procesos en los cuales ella
interviene, y tiene que ver con procesos, estructura, desempeo y clientes.

8. Funciones
La funcin del rea es, en resumen, la razn de ser. Es el fundamento del rea
y constituye la gua primordial para comprender el papel del rea en la gestin
global de la organizacin.

Procesos: muestran la manera como el rea transforma las entradas


(datos, informacin, materiales, mano de obra, energa, capital y otros
recursos) en salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios
tiles), los puntos de contacto con los clientes, la interaccin entre los
elementos o sub componentes del rea.

Estructura: ms que el organigrama del rea, presenta la forma como


estn alineados los elementos que la componen para operar.

Desempeo: Es la relacin que existe entre lo que se entrega al rea,


con lo que se produce y lo que se espera que esta entregue.

Clientes: Las salidas o productos del rea, buen sean bienes, servicios
o ambos, son para alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los
clientes tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo que
reciben del rea.

9. Condiciones bsicas que deben reunir los


indicadores
En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestin, es decir, que
aporte informacin imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar
decisiones.
A su vez, el clculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no
puede dar lugar a ambigedades. Esta cualidad ha de permitir que los
indicadores puedan ser auditables y que se evale de forma externa su
fiabilidad siempre que sea preciso. A esta cualidad debe aadrsele que un
indicador debe ser inequvoco, es decir, que no permita interpretaciones
contrapuestas.
El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. El
indicador es adecuado a lo que se pretende medir (pertinencia). La informacin
debe estar disponible en el momento en que se deben tomar las decisiones
(para realizar un proyecto de ampliacin de una lnea de bus urbano, deben
tenerse datos actualizados de utilizacin del servicio en el momento de toma de
decisin).
Otra caracterstica deseable es la objetividad. Los indicadores deben evitar
estar condicionados por factores externos, tales como la situacin del pas o
accionar a terceros, ya sean del mbito pblico o privado. Tambin en este
caso deben ser susceptibles de evaluacin por un externo.
La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para identificar
variaciones pequeas. Es la caracterstica de la sensibilidad de un indicador,
que debe construirse con una calidad tal, que permita automticamente
identificar cambios en la bondad de los datos.
A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable.
A estas cualidades debe aadirse la accesibilidad: su obtencin tiene un costo
aceptable (que el costo de la obtencin sea superados por los beneficios que
reporta la informacin extrada) y es fcil de calcular e interpretar.
En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad
razonables de informacin (relevancia) para no distorsionar las conclusiones
que de l se puedan extraer (inequvoco), a la vez que debe estar disponible en
el momento adecuado para la toma de decisiones (pertinencia, oportunidad), y

todo ello, siempre que los costos de obtencin no superen los beneficios
potenciales de la informacin extrable.

10. Metodologa para la construccin de los


indicadores
Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodologa
que ayude a sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para
desarrollar con xito los objetivos que se persiguen. Por este motivo, en este
apartado analizamos la metodologa necesaria para la construccin eficaz de
una batera de indicadores. Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el
mximo consenso entre todos los miembros de la organizacin y la
terminologa utilizada debe ser comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es
otras palabras, la informacin que del sistema se derive no puede presentar
ninguna confusin que lleve a interpretaciones equvocas entre los distintos
niveles organizativos.
Para la elaboracin de indicadores hace falta una reflexin profunda de la
organizacin que d lugar a la formulacin de las siguientes preguntas:

10.1. Qu se hace?
Con esto se pretende que la organizacin describa sus actividades principales,
de tal forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de
tenerlas inventariadas con la descripcin del resultado que se pretende obtener
mediante su ejecucin.

10.2. Qu se desea medir?


A continuacin debe realizarse la seleccin de aquellas actividades que se
consideren prioritarias. Para ello se trata de establecer una relacin valorada
(por ejemplo, de 0 a 10) segn el criterio que se establezca, que permita
priorizar todas las actividades. En esta reflexin puede incluirse una columna
en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la
organizacin en cada actividad, dado que resulta recomendable centrarse en
las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla.

10.3. Quin utilizar la informacin?


Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los
destinatarios de la informacin, ya que los indicadores diferirn
sustancialmente en funcin de quin los ha de utilizar.

10.4. Cada cunto tiempo?


En esta fase de la reflexin debe precisarse la periodicidad con la que se desea
obtener la informacin. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de

la informacin, los indicadores habrn de tener una u otra frecuencia temporal


en cuanto a su presentacin.

10.5. Con qu o quin se compara?


Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o
resultado, que pueden ser tanto internos a la organizacin, como externos a la
misma y que servirn para efectuar comparaciones.
En el proceso de formulacin de los indicadores se identifican asimismo los
factores-clave del xito, que son las capacidades controlables por la
organizacin en las que sta debe sobresalir para alcanzar los objetivos:
capacidad de conseguir satisfaccin de los usuarios, la capacidad para producir
servicios de calidad, la capacidad para realizar entregas rpidas y fiables, y la
capacidad para aprender.
A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en
torno a las cuatro perspectivas clave de una organizacin pblica: perspectiva
de los usuarios, perspectiva de los resultados econmico-financieros,
perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los empleados.

11. Etapas para desarrollo y establecimiento de


indicadores de gestin
Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos
con el mejor mtodo y el ms econmico, bien sea que se trate de resultados
corporativos, de una parte de la organizacin, de un proceso, de un proyecto o
de la gestin de los individuos hacer lo correcto correctamente.
Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente el producto con las
caractersticas especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo pactado,
en el lugar convenido y al precio estipulado. Es la satisfaccin del cliente
respecto del producto que se entrega.
Correctamente: Significa procurar emplear siempre los mejores mtodos,
aprovechando de manera ptima los recursos disponibles ser eficientes.
Al hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la
productividad.
Estar en el cuadro de lo correcto correctamente significa que estamos siendo
efectivos, ya que lo correcto implica que nuestro producto cumple con los
requisitos del cliente y de la empresa (eficacia), y correctamente significa que
estamos haciendo un uso adecuado de nuestros recursos.
Estar en el cuadro de lo no correcto incorrectamente, es realmente grave ya
que no solamente nuestro producto no es lo que el cliente requiere, es lo no
correcto, sino que adicionalmente estamos haciendo un empleo inadecuado de
los recursos destinados a su fabricacin, es hacerlo incorrectamente. En est

posicin la empresa es ineficaz e ineficiente y, por consiguiente, la


productividad debe verse seriamente comprometida y con elle la empresa
misma.
Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque estamos siendo
eficientes, no somos eficaces. O sea que el producto que estamos fabricando
con el mtodo mejor y ms econmico no es el requerido por el cliente.
Lo correcto incorrectamente nos site en una posicin de eficacia pero de
ineficiencia. Estamos atendiendo los requisitos del cliente, pero nuestros
recursos no estn siendo aprovechados racionalmente y muy seguramente
tendremos niveles de productividad muy bajos.

II.

CONCLUSIONES

1. Indicadores de desempeo es una herramienta de evaluacin y apoyo a


toma de decisin, que permite medir una situacin en un instante
determinado.
2. Un indicador de gestin nos sirve para determinar si un proyecto o una
organizacin estn siendo exitosos o si estn cumpliendo con los
objetivos o est fracasando.
3. Propsitos y beneficios de los indicadores de gestin es aportar a la
empresa un camino correcto para que sta logre cumplir con las metas
establecidas.
4. Un excelente control y seguimiento de la empresa ser fundamental
para la organizacin.
5. Hacer una reflexin profunda de la empresa para obtener preguntas a
partir de ellas elaborar indicadores de gestin.

III.

RECOMENDACIONES

1. Es importante medir la gestin de la empresa porque nos permite saber


cul lejano o cercano estamos de los planes y objetivos de la empresa.
2. El control y seguimiento de la empresa va determinar su viabilidad de
largo plazo.
3. los Indicadores de Gestin son los Signos Vitales dentro de la
Organizacin, y su constante monitoreo permite establecer las
condiciones e identificar los diversos sntomas que se derivan del
desarrollo normal de las actividades empresariales.
.
4. Para la elaboracin de indicadores se tiene que reflexionar de manera
profunda de la organizacin hacindonos preguntas: Qu se hace?,
Qu se desea medir? Quin utilizar la informacin?, Cada cunto
tiempo? y Con qu o quin se compara?.

IV. BIBLIOGRAFA
1. http://www.degerencia.com/tema/indicadores_de_gestion
2. http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/rab/7.1.htm
3. http://carpintero.uis.edu.co/documentos/pdfs/IGestion.pdf
4. www.gestiopolis.com/canales/demarketing/articulos/20/indicadores.htm
5. LORINO, Philippe. 1994, El Control de Gestin Estratgico, 1a. ed.,
Ediciones Alfa omega, S.A. De C.V., Mxico D.F., 194 p.
6. Kaplan Robert & Norton Davis, El Cuadro de Mando Integral (The Balanced
Scorecard), Gestin 2000, Espaa, 2000.
7. DEZEREGA, Vctor, 1992, Control de la Gestin Empresarial, Entrenamiento
de Ejecutivos (EDECA), Caracas, 400p.