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DIPLOMA EN COACHING Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

CURSO

“ESTRATEGIAS PARA ELCAMBIO
ORGANIZACIONAL”
Profesor Waldo Pavez Haltenhoff

Área Dirección de Personas y
Equipos

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DIPLOMA EN COACHING Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

CASO 1: SS Comparini y competencia Fábrica Excelente
Hechos relevantes: (2 ptos)
 Fábrica de envases de cartulina líder en el mercado
 Empresa familiar antigua, pero con administración profesional
 Orientada al servicio a clientes, con fuerte relación con estos, no sacaba mayor provecho a
las máquinas
 Comprada por empresa líder a nivel global, con fuerte foco en la producción no en clientes.
Provee todo lo necesario para sacar mayor provecho a máquinas.
 Competencia a nivel global Fábrica Excelente, en la que quieren participar y hacerlo bien.
Pasos para iniciar: (2 ptos)
 Primeros contactos con el cliente
 Diagnóstico preliminar de los problemas
 Planificación
 Propuesta de tareas al cliente
 Contrato de consultoría
Elementos éticos: (2 ptos)
 Definición de metas: cuales serán, cómo se definirán, quienes las definirán
 Preguntas éticas personales
 Plantearse cómo puede interrumpirse la relación

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DIAGNOSTICO
Es el proceso de comprender como está
funcionando la organización y que provee la
información necesaria para diseñar las
intervenciones de cambio.
Este proceso ayuda a consultores y clientes a
definir en conjunto que asunto organizacional
enfocar, como recoger y analizar los datos
para comprenderlo y trabajar en conjunto
para diseñar un plan de acción.

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PROCESO DE DIAGNOSTICO
- MODELO INTEGRATIVO Los autores concuerdan en que el proceso
diagnóstico supone comprender la manera en
que interactúan diversos ámbitos, incluyendo
los objetivos organizacionales, las estructuras
y tecnologías, y las personas en tanto
individuos y como miembros de grupos y otra
organizaciones.

Área Dirección de Personas y Equipos DIPLOMA EN COACHING Y CAMBIO ORGANIZACIONAL MODELO INTEGRATIVO AMBIENTES ESTRATEGIAS CULTURAS ESTRUCTURAS Potencial de Cambio .

productividad.Área Dirección de Personas y Equipos DIPLOMA EN COACHING Y CAMBIO ORGANIZACIONAL MODELO COMPRENSIVO PARA EL DIAGNOSTICO DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL NIVEL ORGANIZACIONAL INPUTS Entorno General Entorno de tarea Entorno percibido DISEÑO DE COMPONENTES Tecnología Estrategia Sistema de RRHH Estructura Est Cultura Procesos de gestión OUTPUTS Efectividad Organizacional (desempeño. satisfacción de stakeholders) .

calidad de vida laboral) .Área Dirección de Personas y Equipos DIPLOMA EN COACHING Y CAMBIO ORGANIZACIONAL MODELO COMPRENSIVO PARA EL DIAGNOSTICO DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL NIVEL GRUPAL INPUTS DISEÑO DE COMPONENTES OUTPUTS Claridad de metas Diseño Organizacional Cultura Estructura de la tarea Composición del grupo Funcionamiento del equipo Normas del grupo Efectividad del equipo (desempeño.

Área Dirección de Personas y Equipos DIPLOMA EN COACHING Y CAMBIO ORGANIZACIONAL MODELO COMPRENSIVO PARA EL DIAGNOSTICO DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL NIVEL INDIVIDUAL INPUTS DISEÑO DE COMPONENTES Set de habilidades Diseño Organizacional Cultura Diseño del grupo Características personales OUTPUTS Identidad con la tarea Significado de la tarea Autonomía Feedback de resultados Efectividad individual (desempeño. satisfacción. desarrollo) .

Área Dirección de Personas y Equipos DIPLOMA EN COACHING Y CAMBIO ORGANIZACIONAL MODELO ORGANIZACIONAL DE FLUJOS (J. Porras) Se basa en la idea de que las organizaciones son una mezcla compleja de componentes. influyendo en cada individuo. . cada uno de los cuales es una fuente de información que influye en el comportamiento de las personas en el trabajo. Esta información circula continuamente a través del sistema. lo que determina tanto el rendimiento de la organización como el desarrollo de las personas.

Área Dirección de Personas y Equipos DIPLOMA EN COACHING Y CAMBIO ORGANIZACIONAL MODELO ORGANIZACIONAL DE FLUJOS El cambio organizacional se logra por medio del cambio del comportamiento de los individuos que se alcanza a través de un conjunto de mensajes coherentes que la organización envía en cada uno de los flujos o dimensiones que la componen. .

Área Dirección de Personas y Equipos DIPLOMA EN COACHING Y CAMBIO ORGANIZACIONAL DIAGRAMA DE DIAGNOSTICO DE FLUJOS .

Área Dirección de Personas y Equipos DIPLOMA EN COACHING Y CAMBIO ORGANIZACIONAL MODELO ORGANIZACIONAL DE FLUJOS Procedimiento: • Formación de equipo de administración del cambio (EAC) • Recolección de datos • Categorización de los problemas • Análisis del Diagrama de Diagnóstico de Flujos • Formulación de un Plan de Trabajo • Puesta en marcha del Plan de Trabajo • Seguimiento .

Sistema de evaluación 2. Sistemas técnicos A. Ritos. Lenguaje y jerga 4. Diseño interior 1. Ambiente físico 1. Decoración 2. Patrones y redes sociales 1. Cultura 1. Calidad del aire 5. Políticas y procedimientos técnicos F. Interpersonal 2. Metas B. Sistemas de administración F. Procesos de interacción 1. Diseño de puestos D. diseño arquitectónico A. Estructura formal D. Historia y Relatos 5. Mobiliario 3. techos d. Grupal 3. Sentimientos FUNCIONAMIENTO ORGANIZACIONAL A. Sistema formal de incentivos 1. pisos b. Solución de problemas/ toma de decisiones 3. Limpieza C. Revestimientos de las Ventanas y pisos 5. Colores a. Ruido 4. Herramientas. Calor 3. Comunicación 2. Influencia y Status D. Paquete de prestaciones . equipo y maquinaria B. Sistema de pagos 3.Actitudes y creencias 2. Experiencia técnica C. Tamaño 2. Forma 3. Políticas y procedimientos administrativos E. Mitos y Símbolos B. paredes c. Diseño del flujo de trabajo E.Área Dirección de Personas y Equipos DIPLOMA EN COACHING Y CAMBIO ORGANIZACIONAL COMPONENTES ORGANIZACIONALES EN EL MODELO DE ORGANIZACIÓN DE FLUJOS AMBIENTE FISICO TECNOLOGIA FACTORES SOCIALES A. Ubicación relativa B. Configuración del espacio 1. Supuestos básicos 2. Luz 2. Estrategias C. Características individuales 1. Valores y Normas 3. Intergrupal C. Habilidades conductuales 3.

Área Dirección de Personas y Equipos DIPLOMA EN COACHING Y CAMBIO ORGANIZACIONAL CAMBIO “No es la especie más fuerte ni la más inteligente la que sobrevive. sino aquella que mejor responde al cambio” Charles Darwin .

Área Dirección de Personas y Equipos DIPLOMA EN COACHING Y CAMBIO ORGANIZACIONAL ORIGENES DEL CAMBIO Percepción y conciencia de problemas en la organización Cambio Organizacional Oportunidades de desarrollo de la organización .

Beer Cambio = (Insatisfacción x Modelo de x Proceso de) > Costo del Futuro Cambio Cambio .Área Dirección de Personas y Equipos DIPLOMA EN COACHING Y CAMBIO ORGANIZACIONAL CAMBIO ORGANIZACIONAL Fórmula conceptual de dimensiones críticas M.

Área Dirección de Personas y Equipos DIPLOMA EN COACHING Y CAMBIO ORGANIZACIONAL EVALUANDO LA “PREPARACIÓN” ORGANIZACIONAL PARA EL CAMBIO - Soporte organizacional Cultura organizacional El ambiente del cambio Actitud y comportamiento empleados de los .

emocionales y políticas inherentes a la iniciativa de cambio • Preparar apropiadamente a los jefes y empleados para el cambio e involucrarlos en el proceso oportunamente • Asegurar una adecuada secuencia y el momento oportuno para realizar las principales tareas y actividades relativas al cambio.Área Dirección de Personas y Equipos DIPLOMA EN COACHING Y CAMBIO ORGANIZACIONAL EL MARCO DE CAPACIDAD DE CAMBIO Tener capacidad de cambio garantiza la competitividad de la empresa. • Reconocer y manejar la complejidad de hacer un cambio trascendente • Ocuparse de las dimensiones personales. y • Determinar como ajustarse o perfeccionar los planes de acción de manera que puedan tratar los temas que surjan a medida que se realiza el cambio . • Definir medidas adecuadas para: • Supervisar el progreso • Evaluar el éxito. Exige a los gerentes prestar atención a 5 factores fundamentales:.

MODELO PARA EL CAMBIO EFECTIVO Liderar el Cambio Planificar Logros a Corto Plazo Crear una Visión y Comunicarla Estado Actual Crear un Sentido de Urgencia Compartida Fase de Transición y Aprendizaje Construir Coaliciones y Compromisos Estado Deseado Alinear Sistemas y Estructuras Mantener el Momentum 19 .

” Al crear una necesidad compartida se produce “Una Llamada de Alerta” que genera el momentum para la iniciativa de cambio . Lanzar la iniciativa y mantener el momentum mediante una serie de “casos para el cambio.Área Dirección de Personas y Equipos DIPLOMA EN COACHING Y CAMBIO ORGANIZACIONAL CREAR UN SENTIDO DE URGENCIA COMPARTIDA ¿CÓMO?  Definir la importancia y la urgencia de la iniciativa a partir de la     identificación de crisis. posibles crisis u oportunidades. la necesidad y la lógica para el cambio en términos que tengan sentido para todos. Dar a entender. Destacar la insatisfacción con el status quo para que sea mayor que la resistencia natural al cambio. Generar la energía necesaria para lanzar la iniciativa de cambio. tanto al equipo como a las personas clave.

Enfocada al cliente . .No el sueño de uno . no estática .A base de comportamiento La visión proporciona dirección y motivación para el cambio.Dinámica.Área Dirección de Personas y Equipos DIPLOMA EN COACHING Y CAMBIO ORGANIZACIONAL CREAR UNA VISIÓN ¿Cómo?  Generar una imagen que cautive tanto a la “mente” como al “corazón” y que responda a la pregunta.Que sea un desafío .Fácil de comprender . “¿Por qué cambiar– hacia qué resultados – qué ganamos?"  Una visión bién articulada: • Es la base para la acción independiente • Establece hitos claros para monitorear el avance • Identifica los cambios en los sistemas y estructuras que también serán necesarios para apoyar la visión  Una visión del estado futuro que sea: .

pueden “hacer o deshacer” el esfuerzo  Influir sobre la masa crítica usando estrategias basadas en intereses positivos y generando un equipo de trabajo  Monitorear el pulso del compromiso para ser proactivos en esta palanca crítica para el cambio  Identificar focos de resistencia o apatía de manera de atacarlos directamente. La movilización del compromiso posiciona al equipo para hacer intervenciones proactivas .Área Dirección de Personas y Equipos DIPLOMA EN COACHING Y CAMBIO ORGANIZACIONAL CONSTRUIR ALIANZAS Y COMPROMISOS ¿COMO?  Identificar a las personas clave. quienes con su apoyo y dedicación.

Si suben a bordo otros lo van a notar. Tomadores de Riesgo: Primeros Adoptantes: Ultimos Adoptantes: S. Conner. Responden bien al cambio y normalmente prueban las nuevas fórmulas.Área Dirección de Personas y Equipos DIPLOMA EN COACHING Y CAMBIO ORGANIZACIONAL REACCIONES AL CAMBIO 35% 35% Adoptantes Tardíos 15% 15% S. Adheridos al pasado y pueden ser profetas de desastres. Managing at the Speed of Change. cuyas objeciones están basadas en . . Puede gustarles el cambio por el sólo hecho de cambiar. 1993 • Presionan por el cambio. • Grupo de los “Sobre mi Cadáver”.C.M.C. También pueden ayudar a determinar qué datos y hechos harían más efectivo el cambio. • Este es el grupo de los “muéstremelo”. Pueden ayudar a definir “las anclas en la tormenta”.: Adoptantes Tempranos Tomadores de Riesgo e Innovadores Fuente: Daryl R. hechos y posibles escenarios negativos.M. • Necesitan hechos y respuestas para legitimar los temas. Apoyan gustosamente cuando tienen la película del cambio suficientemente clara.

Área Dirección de Personas y Equipos DIPLOMA EN COACHING Y CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANIFICAR LOGROS A CORTO PLAZO ¿CÓMO?  Establecer objetivos a corta plazo que se alcanzan. lo que permite recompensar el logro de hitos clave y metas intermedias – construyendo compromiso  Definir mediciones adecuadas de la iniciativa de cambio que provean enfoque. en términos medibles y observables  Monitorear y compartir ampliamente los datos de la línea base y los resultados de los hitos intermedios del proceso de cambio  Incrementar el momentum a medida que las personas comienzan a ver el avance y los resultados. Sólo se pueden aplicar acciones correctivas si se sabe cuando nos desviamos del camino trazado  Acordar lo que se espera lograr con el esfuerzo de cambio. . dirección y momentum.

desarrolla. se recluta. recompensa y se asignan recursos para incentivar el cambio de comportamientos individuales y organizacionales  Idenficar las areas clave de sistemas y estructuras que deben ser evaluadas para asegurar una implementación rápida y un impacto duradero  Hacer un realineamiento substancial de la “estructura organizacional” – los sistemas y herramientas que le permiten a las personas tener éxito con el cambio  Involucrar tempranamente a los “dueños” de los sistemas que harán que el cambio perdure .Área Dirección de Personas y Equipos DIPLOMA EN COACHING Y CAMBIO ORGANIZACIONAL ALINEAR SISTEMAS Y ESTRUCTURAS ¿COMO?  Dar coherencia a la forma en que se organiza.

Área Dirección de Personas y Equipos DIPLOMA EN COACHING Y CAMBIO ORGANIZACIONAL Curva del cambio organizacional Entusiasmo inicial Rendimiento Se anuncia el cambio Mejoramiento continuo Alineación con nuevos objetivos B Fuerzas restrictivas contribuyen con el Foso de la Productividad A Foso de la productividad Tiempo Objetivos del liderazgo del cambio:  Minimizar la profundidad de la reducción (A)  Minimizar la duración de la reducción (B)  Eliminar las reacciones instintivas al Foso de la productividad .

Área Dirección de Personas y Equipos DIPLOMA EN COACHING Y CAMBIO ORGANIZACIONAL CURVA DEL CAMBIO INDIVIDUAL Centrada en “nosotros” NEGACIÓN • • No darse por enterado Continuar como antes COMPROMISO • • • Adoptar medidas Tomar decisiones Creatividad Pasado Futuro • • • • • Con energía pero sin concentración • Intentar cosas nuevas • Ansiedad positiva • Intentos de planificar Ira Depresión Ansiedad negativa Frustración RESISTENCIA EXPLORACIÓN Centrada “mi” .

Área Dirección de Personas y Equipos DIPLOMA EN COACHING Y CAMBIO ORGANIZACIONAL ESTADOS COGNITIVOS HACIA EL CAMBIO “PREPARACIÓN”: Es tener la “apertura mental” para el cambio ACEPTACIÓN: implica creer en el cambio y la voluntad para trabajar en él INTEGRACIÓN: Se evidencia en las nuevas formas de pensar y actuar cotidianas .

. Resistir cuando uno percibe que se pone en riesgo nuestra manera de hacer o de sobrevivir es una táctica necesaria para mantener la propia integridad psíquica.Área Dirección de Personas y Equipos DIPLOMA EN COACHING Y CAMBIO ORGANIZACIONAL RESISTENCIA AL CAMBIO Forma de defensa que emplean todos los seres humanos. 2003). a fin de evitar confrontar aspectos de uno mismo o de la realidad que se sienten como amenazantes (Husenman.

. Por eso. su actitud es distinta. se resisten a ser cambiadas.Área Dirección de Personas y Equipos DIPLOMA EN COACHING Y CAMBIO ORGANIZACIONAL CAMBIO – ORGANIZACIÓN – PERSONAS El cambio se da a través de las personas como resultado de la ocurrencia de aprendizajes. Las personas no se resisten a los cambios. cuando están en el “asiento del conductor” del cambio.

Área Dirección de Personas y Equipos DIPLOMA EN COACHING Y CAMBIO ORGANIZACIONAL ¿POR QUE LA RESISTENCIA? Percepción de amenaza y desconfianza en el otro        Pérdida de identidad Pérdida de control Pérdida de significado Pérdida de sentido de pertenencia Pérdida de prestigio Pérdida de futuro Pérdida de empleo .

Área Dirección de Personas y Equipos DIPLOMA EN COACHING Y CAMBIO ORGANIZACIONAL SEÑALES DE RESISTENCIA          Confusión Críticas inmediatas Retraimiento Cumplimiento de mala gana Sabotaje Fácil aceptación Desviación del tema Silencio Críticas directas .

Área Dirección de Personas y Equipos DIPLOMA EN COACHING Y CAMBIO ORGANIZACIONAL SI EL LÍDER NO “MANEJA” BIEN SU PROPIO PROBLEMA FRENTE AL CAMBIO PUEDE: • Enviar mensajes confusos a los integrantes de su equipo • Perder empatía • Reaccionar excesivamente ante desafíos normales y cotidianos • Violar la confiabilidad • Verse imposibilitado de identificar los obstáculos importantes para el cambio • Verse imposibilitado de identificar la línea de conducta más adecuada • Correr riesgos de salud personal relacionados con los altos niveles de tensión .

desorientación y ansiedad sobre el futuro – Reconozca la creciente presión.Área Dirección de Personas y Equipos DIPLOMA EN COACHING Y CAMBIO ORGANIZACIONAL PARA REDUCIR LA TENSION – Asegure una comunicación abierta. sincera y frecuente acerca del cambio y de las expectativas relacionadas con éste – Informe sobre el apoyo con el que contarán sus colaboradores para adaptarse a los nuevos procedimientos y tareas – De a los empleados la oportunidad de expresar tristeza. exigencias y carga de trabajo existentes – Estimule el goce del tiempo libre y las actividades familiares – Refuerce la diversión y el humor en el lugar de trabajo .

Área Dirección de Personas y Equipos DIPLOMA EN COACHING Y CAMBIO ORGANIZACIONAL LOS COLABORADORES Y EL CAMBIO Mucha Adherentes Carismáticos Renuentes Desafiantes DISPOSICIÓN Poca Poca CAPACIDAD Mucha .

pero también pueden presentar algunos riesgos para el plan de cambio Estrategia de influencia • Mantenerlos informados sobre el curso de acción en relación a los objetivos • Brindarles oportunidades para aprender y para desarrollar competencias • Buscar maneras en que puedan participar. así es posible aprovechar su energía positiva. lo cual puede ser bueno.Área Dirección de Personas y Equipos DIPLOMA EN COACHING Y CAMBIO ORGANIZACIONAL LOS COLABORADORES Y EL CAMBIO ADHERENTES Características • Están dispuestos a participar y requieren información • Pueden verse frustrados o ansiosos si no ven medidas o actividades que los ayuden a adquirir las competencias que creen que necesitan • Pueden comenzar a adoptar medidas por su cuenta. .

.Área Dirección de Personas y Equipos DIPLOMA EN COACHING Y CAMBIO ORGANIZACIONAL LOS COLABORADORES Y EL CAMBIO CARISMATICOS Características • Creen que el cambio es beneficioso • Ven la oportunidad que brinda el cambio y tienen una posición positiva con respecto al resultado esperado • Reciben con agrado la oportunidad de hacer las cosas de manera diferente • Con frecuencia se sienten identificados con la iniciativa de cambio y pueden ser un ejemplo para los demás Estrategia de influencia • Encontrar una función importante en el proceso de cambio para ellos • Ponerlos a trabajar con otras personas que tengan más dificultades con el cambio • Considerar la posibilidad de colocarlos en una función de orientación a otros si tienen las competencias necesarias.

Área Dirección de Personas y Equipos DIPLOMA EN COACHING Y CAMBIO ORGANIZACIONAL LOS COLABORADORES Y EL CAMBIO RENUENTES Características • No perciben el valor del cambio y buscan información que refuerce su posición sobre el proceso de cambio • Quieren reducir la incertidumbre y se ven muy influidos por personas del cuadrante de los desafiantes Estrategia de influencia • Hacer hincapié en lo que seguirá igual para reducir la incertidumbre • Ayudarlos a planificar como avanzarán por el proceso de cambios • Tratar de pasarlos al cuadrante de los adherentes destacando los beneficios personales que el cambio tendrá para ellos y recurriendo a la comunicación frecuente y a la empatía • Reafirmar y demostrar a los empleados que sus aportes son valorados .

Área Dirección de Personas y Equipos DIPLOMA EN COACHING Y CAMBIO ORGANIZACIONAL LOS COLABORADORES Y EL CAMBIO DESAFIANTES Características • No respaldan el resultado esperado y tienden a centrarse en sus intereses y necesidades • Muchos de ellos no tienen interés por participar • Otros pueden liderar las conversaciones o provocar enfrentamientos verbales • Y otros pueden considerarse representantes de los que tienen la posibilidad de perder más con la iniciativa de cambio Estrategia de influencia • Generar un espacio de diálogo para que los desafiantes puedan manifestar sus preocupaciones • Considerar la posibilidad de proveerles coaching personal • Tratarlos equitativamente y con empatía • Ser firme y claro en los objetivos propuestos y resultados esperados • Resistirse ante cualquier tentación de avanzar rápidamente o usar la fuerza o el poder .

Área Dirección de Personas y Equipos DIPLOMA EN COACHING Y CAMBIO ORGANIZACIONAL ¿POR QUÉ LOS ESFUERZOS DE TRANSFORMACIÓN FALLAN? J. Kotter Error 1: No establecer una sensación de urgencia Error 2: No crear una alianza poderosa para el cambio Error 3: Ausencia de visión Error 4: Baja comunicación de la visión Error 5: No remoción de los obstáculos a la visión Error 6: Planificación no sistemática de logros a corto plazo Error 7: Declarar victoria muy pronto Error 8: No anclar los cambios en la cultura de la empresa .