You are on page 1of 10

UNIVERSITATEA TEHNICĂ A MOLDOVEI

FACULTATEA URBANISM ȘI ARHITECTUĂ
Departamentul drumuri, Materiale, Mașini pentru
Construcții
Specialitatea Căi Ferate, Drumuri, Poduri

Lucrare de atestare nr. 1
la disciplina “Management”
Tema: “Cultura Manageriala”

A elaborat:
st. gr. CFDP-131
Nivnea Gheorghe
A verificat:
lector superior
Baghici Vladimir

Chișinău 2016

cat si reciproce. cu focalizare pe climat. marcand sensibil continutul culturii organizationale a fiecarei firme si performantele sale”.1. Maniera in care cultura manageriala influenteaza performantele unei firme poate fi explicate in mai multe moduri: - asigura directionarea eforturilor catre un obiectiv sau set de obiective precizat(e) dezvolta o motivatie puternica pentru salariati in obtinerea rezultatelor asteptate furnizeaza o structura si un sistem de mecanisme care coordoneaza eforturile angajatilor fara a fi nevoie de un set de proceduri sau sisteme formale Nicolescu si Verboncu definesc cultura manageriala ca fiind “sistemul de valori. aspiratii. comportamente cu privire la modul in care trebuie directionata afacerea respectiva. 2. dar cultura manageriala nu . atunci cand in mediul de afaceri intervin schimbari semnificative la care firma trebuie sa raspunda adecvat. majoritatea managerilor impartasesc un set comun de credinte. poate fi considerate una dintre problemele importante cu care se confrunta un numar mare de firme din Romania. Exista situatii in care o cultura manageriala puternica conduce la obtinerea unor performante notabile. O cultura manageriala si organizationala puternica. In cele mai multe cazuri. Definirea si continutul culturii manageriale: Cultura organizationala este considerata din ce in ce mai mult astazi ca unul dintre factorii cu o influenta determinate asupra performantelor unei firme. Adaptarea culturii manageriale la cerintele interne/externe ale organizatiei Intre cultura manageriala si rezultatele unei firme exista o influenta reciproca. a carei inertie si putere de influentare isi pun amprenta negative asupra unei orientari mai rapide si profunde catre piata. in care obtinerea unor rezultate economice bune consolideaza credibilitatea managerilor si promoveaza adecvat valorile manifestate ale acestora. valori. foste de stat si care au fost privatizate. credinte. in contradictie cu cerintele mediului de afaceri in care evolueaza. Intr-o cultura organizationala puternica. asteptari si comportamente ale managerilor dintr-o organizatie care se reflecta in tipurile si stilurile de management practicate in cadrul organizatiei.

fara a acorda decat o mica atentie cerintelor pietei. Managerii colaboreaza bine unii cu altii pentru identificarea problemelor si implementarea unor solutii viabile. In opozitie cu acestea sunt culturile manageriale adaptive. rigiditate. ceea de diminueaza motivarea si implicarea angajatilor. egoism. se utilizeaza termeni precum: birocratie.le percepe sau nu le ia in considerare pentru a actiona in consecinta. favorizeaza aparitia unor relatii de incredere intre membrii organizatiei si ii stimuleaza sa aiba o atitudine pro-activa. initiaza schimbari in strategii si politici. Culturile manageriale neadaptive sunt culturile ce sunt orientate cu predilectie catre interiorul firmei. este incurajata manifestarea initiativei individuale si collective. rezultatul este unul sigur: declinul performantelor obtinute. ei considera ca impreuna pot sa depaseasca orice dificultate cu care se confrunta organizatia. ori de cate ori este necesar. orientare pe termen scurt. Culturile adaptive sprijina asumarea de riscuri la diferite niveluri ierarhice. actionarilor si a altor stakeholderi reprezentativi. conservatorism. prin diferite mecanisme. Cand se prezinta o situatie negativa. manifesta o aversiune fata de risc si nu sunt foarte creativi. Focalizarea in cadrul culturilor adaptive se realizeaza asupra situatiei prezente si viitoare a mediului de afaceri in care evolueaza firma. managerii. Culturile manageriale neadaptive sunt considerate a fi birocratice. etc. controlul este foarte restrans. Exista o deschidere mare catre schimbare si inovare. cu manageri ce au in special o atitudine reactiva. pentru a satisface interesul clientilor. se accentueaza elementele formale. In firmele ce au culturi adaptive. . Informatiile circula greoi prin organizatie. catre stabilirea de proceduri si reguli foarte rigide.

Diferentele dintre culturile adaptive si cele neadaptive sunt evidentiate in tabelul urmator1: CULTURA ADAPTIVA vs CULTURA NEADAPTIVA Tabelul 1 CULTURI ADAPTIVE CULTURI NEADAPTIVE Valori de baza Majoritatea managerilor sunt preocupati de clienti. salariati cat si de alti stakeholderi. Ei apreciaza situatiile lipsite de risc in dauna initiativei salariatilor. implementate ulterior in cadrul firmei. Un fapt pe care il putem considera normal. Managerii de varf sunt cei care reusesc sa modeleze cultura manageriala si cultura organizationala a unei firme pe baza unor viziuni. 3. reuseste sa le transmita. de un grup restrans de munca din care ei fac parte. comportamentele managerilor a fost dintotdeauna unul dintre punctele de interes major. cat si practicienii din domeniul managementului. tinand cont de pozitia si impactul pe care managerii ( in special managerii de nivel superior) il au asupra activitatilor unei firme. deasemenea. sau de un anumit produs (tehnologie) asociat cu grupul lor de munca. in special clientilor si initiaza schimbari atunci cand trebuie sa le apere interesele. iar prin 1 . atitudinile. Comportament obisnuit Managerii acorda mare atentie stakeholderilor. ele isi manifesta cu convingere aceste valori. Gradul de influenta al valorilor personale ale managerilor este cu atat mai mare cu cat managerul ocupa o functie superioara in ierarhia managementului. Ei apreciaza. atat pentru teoreticienii. Valorile manageriale Interesul pentru valorile. actionari. Drept urmare. ce sunt transmise. Majoritatea managerilor sunt preocupati doar de ei. Managerii tind sa aiba un comportament aproape izolat si birocratic. chiar daca aceasta implica si anumite riscuri. ei nu isi schimba strategiile pentru a se adapta sau a profita adecvat de schimbarile din mediul de afaceri. oamenii si procesele ce pot realiza schimbari necesare in organizatie. a unor valori personale.

in dauna celor sociale. Crt. de gandire sunt diferite de executanti Productia de masa 6 Markenting separate pentru clienti si furnizori 2 3 4 Organizatiile sunt controlate de ierarhii si compartimente functionale separate Masurarea performantelor se face predominant in viziunea controlului. intr-un studio desfasurat in 1990 de James Webber. se apeleaza la un evantai mai larg de indicatori Economiile de timp sunt importante Henry Mintzberg. centrate pe propria lor persoana. cu dominatia elementelor financiare Economiile de scala sunt importante 7 8 9 Abordare manageriala moderna 2 Satisfactia clientului este prima prioritate Oamenii sunt activele Cultura organizationala este importanta Executantii si persoanele de conceptie sunt aceleasi Productia supla Marketing integrat. Deasemenea. el obtine performante apreciabile. in explicarea faptului “de ce organizatiile au nevoie de manageri” facea urmatoarele referiri cu privire la valorile si activitatea managerilor:  Principalul scop al unui manager este sa se asigure ca organizatia sa serveste interesul sau de baza – producerea de bunuri si servicii specifice si obtinerea de profit prin valorificarea acestora. releva faptul ca 72% dintre respondenti accentueaza predilectia lor pentru valori individuale.comportamentele adoptate in consecinta cu aceste valori. Interesant este si faptul ca o cercetare desfasurata in 1979 de catre Clare si Sanford confirma aceasta abordare. In tabelul urmator prezentam diferente majore intre abordarea manageriala clasica si cea moderna cu privire la elementele importante pentru o firma: DIFERENTE DE ABORDARE INTRE VIZIUNEA MANAGERIALA CLASICA SI CEA MODERNA Tabelul 2 Nr. . 0 1 Abordare manageriala clasica 5 1 Profitul este prima prioritate Activele sunt reprezentate de elementele fizice Tehnologia este importanta Persoanele de conceptie. pe baza de parteneriat cu clientii si furnizorii Organizatiile se bazeaza pe lucrul in echipa si pe echipe multidisciplinare Masurarea performantelor se face in scopul perfectionarii activitatii.

Introducerea calculatoarelor in toate domeniile de activitate ale firmei au marcat substantial continutul intrinsec al muncii cat si relatiile sociale ce se stabilesc in cadrul organizatiei. ca un mijloc important in procesul de comunicare intra si extra organizational cat si fundamentarea deciziilor si actiunile componentilor sai. sa le combine. “ 5. Managerul trebuie sa-si asume responsabilitatea pentru elaborarea strategiei si. aflat in schimbare. Stakeholderii exercita presiuni asupra sa pentru ca organizatia sa le satisfaca interesele. Prin modul in care sunt concepute si functioneaza. Managerul trebuie sa actioneze ca o legatura informationala cheie intre organizatie si mediul sau. actiunile comune sunt transformate in impulsuri electronice si afisate sub forma de text sau desene. prin aceasta. Managerul trebuie sa interpreteze valorile fiecarui Stakeholder. 4. cea cu abilitati in operarea pe calculator.    Managerul trebuie sa proiecteze si sa mentina stabilitatea operatiilor organizatiei. Prin “cultura electronica intelegem cultura organizationala care se formeaza in cadrul unei comunitati. Acesta a creat si o piata noua a fortei de munca. El trebuie sa actioneze ca un focalizator pentru valorile organizatiei. sistemele electronice au tendinta de a izola membrii unei colectivitati. pentru a vedea care este sistemul de forte. Managerul trebuie sa se asigure ca organizatia serveste scopurile acelor persoane care o controleaza. sa permita adaptarea permanenta a firmai la mediul de afaceri. comunicarea orala. care foloseste pe scara larga calculatorul. Functiile culturii manageriale . influentand major atitudinile. Impactul culturii “electronice” bazate pe utilizarea calculatorului asupra culturii manageriale Revolutia electronica a impus un set de conditii: familiarizarea si crearea mediului necesar pentru lucrul cu calculatorul. comportamentul si performantele membrilor sai. sa-si informeze subordonatii asupra prioritatilor organizatiei si sa-i ghideze prin deciziile adoptate si aplicate.

8. statutul lor fiind proportional cu performantele obtinute. In culturile manageriale unde este incurajat spiritul de initiativa. In aceste conditii. cat si vehicularea informatiilor intre organizatie si mediul extern. actiunile conducatorilor de varf sunt mult mai indraznete si puternice. si faptul ca au fost promovati si acceptati in pozitii de conducere este de natura sa-i sporeasca prestigiul in cadrul organizatiei. Cultura manageriala ofera viziune si apartenenta la o categorie sociala aparte pentru manageri In firmele competitive. Mai mult. gradul de deschidere al managerilor este de natura sa favorizeze obtinerea si diseminarea de informatii in mediul organizational. iar eorii sunt managerii ce isi asuma riscuri si obtin performate deosebite. functii ce se regasesc in Tabelul 2. 7. 6. . managerii sunt constienti ca statutul lor are la baza performantele obtinute. se considera ca asistam la o trecere de la societatea bazata pe informatii la societatea bazata pe cunostiinte.Din ceea ce s-a prezentat putem sa reliefam principalele functii pe care le indeplineste cultura manageriala intr-o firma. Cultura manageriala favorizeaza procesul de invatare organizationala In prezent organizatiile se bazeaza tot mai mult in evolutia lor cantitatea si calitatea informatiilor vehiculate pe plan intern si extern. dar in acelasi timp sa fie constienti si de cerintele si responsabilitatile suplimentare ce le revin. Cultura manageriala reprezinta un factor important in promovarea schimbarilor organizationale Organizatiile se confrunta cu numeroase presiuni de ordin intern si extern ce determina la un moment dat aparitia nevoii de schimbare pentru ca firma sa supravietuiasca sis a se dezvolte.

le au asupra modului de stabilire si realizare a obiectivelor firmei. cantitative. 9. Cultura manageriala si performanta organizationala Cultura manageriala si cultura organizationala ne preocupa nu doar ca sistem de sin statator ci. a leadership-ului necesar pentru modelarea acesteia:      Schimbari in caracteristicile fortei de munca – aceasta devine mai in varsta. accentuandu-se necesitatea existentei unui ghid de comportament etic la locul de munca. cu o implicare mai mare a femeilor etc. Dezvoltarea tehnologiei informationale. ceea ce conduce la o anumita izolare a fortei de munca. cu focalizare asupra “productivitatii muncii. Seashore argumenteaza ca utilizarea unui singur criteriu pentru performanta este mai putin viabila decat utilizarea mai multor criterii ce pot caracteriza superior “performanta neta” sau de “ansamblu”. cu anumite resurse si mijloace isi realizeaza obiectivele”. ca urmare a unor ierarhizari ale acestora”. manageriale. mai educate. nu numai unul si ca acestea sunt uneori incompatibile sau se realizeaza in perioade de timp diferite. a comunicatiilor. Tannenbaum si Schimdt au fost printre primii care au studiat eficacitatea organizationala utilizand masuratori specifice. sociale. gradului in care organizatia isi indeplineste misiunea si succesul ei in mentinere sau crestere”. in special. mai diversa. De asemenea el afirma ca “organizatiile au mai multe obiective. Exista o serie de factori ce isi pun amprenta asupra evolutiei culturii organizationale. de la strategia firmei la atributele individuale.Caracteristicile culturii organizationalesunt relevate de o multitudine de elemente organizationale. prin prisma impactului pe care aceste constructii economice. Autorii considera ca eficacitatea organizationala poate fi definita ca “gradul in care o organizatie. ritualurile si ceremoniile din firma. ca un sistem social. globalizarea pietelor. Internationalizarea activitatilor pentru o mare parte a firmalor. . Ei au descris abordarile comune cu referiri in general la atingerea obiectivelor. Introducerea pe scara larga a calculatorului. profitului net. Etica muncii – este o componenta tot mai dezbatuta in cadrul firmelor.

deoarece organizatiile au obiective diverse. nu poate fi utilizat un singur model pentru a masura eficacitatea. Prezentam in continuare un model de pastrare a culturii ce stimuleaza performantele: .Zammuto argumenteaza ca. El spune ca “ organizatiile au o diversitate de stakeholderi si ca orice modalitate de masurare a performantei poate sa-i nemultumeasca pe unii sau pe altii. adesea divergente. Denison a incercat sa explice unele dintre problemele cauzate de considerarea cu precadere a datelor financiare.

simbolurile. managerii modifica strategiile veniti sa modifice aceste elemente de esenta.Actiunile managerilor demanageriala varf Cultura    Diferentiaza credintele. valorile.  Managerii se implica in activitatile specifice pentru a Nu devin ei insisi aroganti. Ei nu permit noilor  Ori de cate ori este necesar. comporta intr-un mod care  ManageriiAcestia acordase atentie tuturor stakeholderilor. dar avand grija sa nu devina nivelele. si politicile firmei pentru a raspunde cat mai bine mediului de Nu incurajeaza toleranta. Valori comportamentele de esenta ale culturii organizationale de cele adaptive (care seapreciaza pot modifica). sunt obiectivele organizatiei. Ofera posibilitati de afirmare raspunde adecvat provocarilor mediului de afaceri pentru cei valorosi. invechite.Comunica in permanenta care afaceri. Acestea sunt Managerii si stimuleaza leadershipul la toate comunicate permanent. . este in consonanta cu aceste valori. depasite.