Mas Alla de La Gestion Estrategica en Educacion Superior

Revista OIKOS ao 12, N 26, diciembre de 2008
ISSN 0717-327 X pp. 95 - 114
Ms all de la gestin estratgica en educacin superior:

aplicacin del Cuadro de Mando Integral
Beyond strategic management for universities: a Balance Score
Card application
Jaime Bustos G.*
Mauricio Zapata**
Martha T. Ramrez-Valdivia***
Resumen
Se presenta el Diseo de un Cuadro de Mando Integral para la Facultad de Ingeniera, Ciencias
y Administracin de la Universidad de La Frontera. Su elaboracin utiliza una base documental y
emprica en conjunto con los resultados de la aplicacin de encuestas a los actores clave del proceso.
Se incorporan a la gestin estratgica las necesidades del cliente en forma de perspectivas y objetivos
estratgicos, definiendo los principales indicadores de la gestin vinculados en un diagrama causaefecto, y los factores crticos de xito. Se ejemplifica el uso de software de apoyo al seguimiento del
CMI.
Palabras clave: CMI, gestin estratgica universitaria.
Abstract
This work presents the design of a Balance Score Card for the Faculty of Engineering, Science
and Administration of the Universidad de La Frontera. Its development requires using empirical
information along with results obtained when applying surveys to key process players. Customer
needs are included in the strategic management process through prospects and objectives. Key
management indicators are defined and linked through a cause-effect diagram, identifying critical
success factors. Software is used to support its follow up.
Keywords: BSC, strategic management university.
* Chileno, Ingeniero Civil Industrial, M.Sc.,Ph.D., Acadmico del Departamento de Ingeniera

de Sistemas de la Universidad de La Frontera, Temuco, Chile. Correspondencia con el autor:
jbustos@ufro.cl
** Chileno, Ingeniero Civil Industrial, CONICYT, Santiago de Chile. Correspondencia con el
autor: mzapata@conicyt.cl
*** Nicaragense, Ingeniero Industrial, M.Sc., Acadmico del Departamento de Ingeniera de
Sistemas de la Universidad de La Frontera, Temuco, Chile. Correspondencia con el autor:
marthar@ufro.cl
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Ms all de la gestin estratgica en educacin superior: aplicacin del Cuadro de Mando Integral / Bustos et. al.
Introduccin
Las instituciones de educacin superior requieren contar con un sistema de gestin que
les permita medir y controlar eficaz y eficientemente los resultados de su estrategia. La
utilizacin de una herramienta adecuada de gestin brinda la oportunidad de incrementar la calidad acadmica, cientfica y cultural al facilitar el proceso de competir con
liderazgo en el cada vez ms exigente mercado de la educacin universitaria.
Si bien la aplicacin de mtodos estructurados de apoyo estratgico y tctico a nivel
empresarial se encuentra ampliamente difundida, su uso en ambientes acadmicos es
escaso y discordante con los diagnsticos de gestin educativa que dan cuenta de la
imperiosa necesidad de mejora en los procesos de gestin.
Es sabido que la definicin de la visin y misin de una organizacin permite establecer
su mbito de gestin estratgica y plantear objetivos e indicadores. En este contexto, la
organizacin bajo estudio requiere de contar con un instrumento prctico que coadyuve
a medir y controlar la gestin de cada uno de los aspectos de su plan estratgico. Con
ello sera posible facilitar el proceso de captura de las necesidades del entorno respecto
a la formacin acadmica, el desarrollo regional, la investigacin cientfica, la extensin
cultural y las regulaciones del mercado educacional. Una metodologa de gestin que ha
sido aplicada ampliamente en la empresa privada y en algunas organizaciones pblicas
es el Cuadro de Mando Integral (CMI).
Con tal fin, se disea para la Facultad de Ingeniera Ciencias y Administracin (en
adelante la Facultad o FICA) un CMI vinculado al proceso de planificacin estratgica de la Universidad de La Frontera (en adelante la Universidad). Para lograr esto,
es necesario: (1) Revisar el alineamiento estratgico de la Facultad con relacin a la
planificacin estratgica de la institucin; (2) Establecer las perspectivas del CMI pertinentes a la realidad estratgica de la Facultad; (3) Definir un conjunto de indicadores
cuantificables y establecer las relaciones de causalidad entre los mismos; (4) Establecer
roles responsables por indicadores, objetivos y perspectivas; y (5) Proponer y evaluar
iniciativas estratgicas para superar las situaciones deficitarias actuales.
Este trabajo presenta, en primer lugar, los antecedentes de la institucin. A continuacin,
se detallan los elementos conceptuales y tericos relacionados con el CMI. Posteriormente, se revisa la planificacin estratgica de la estructura acadmica bajo estudio y su
coherencia con el plan estratgico general de la institucin. Seguidamente se presenta
el diseo del CMI para la Facultad y las conclusiones del estudio.
Antecedentes
La gestin institucional de la Universidad y particularmente de la Facultad, posee caractersticas similares a las de cualquier empresa moderna en constante evolucin. Cuenta
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con un conjunto de potencialidades tales como la formacin profesional y pedaggica

de los docentes, la cual incide directamente en la demanda de los alumnos (clientes) por
una educacin de calidad. Adems, su supervivencia como organizacin depende cada
vez ms del desarrollo de ventajas competitivas por sobre sus competidores regionales y
nacionales. Tras la obtencin de la acreditacin institucional (2004), la Universidad elabor
un Plan de Desarrollo para el periodo 2006-2010. Por su parte, la Facultad bajo estudio
elabor un plan estratgico durante los aos 2001-2002, el cual se actualiza y alnea con
los objetivos institucionales en el periodo 2004-2005. Sin embargo, tal plan estratgico
carece de un instrumento eficaz que permita medir los objetivos de su(s) estrategia(s).
Los planes estratgicos se caracterizan por contar con indicadores, los cuales tienen por
objetivo, evaluar el desempeo de una actividad. Uno de los principales indicadores en
la Facultad est relacionado con un cliente interno muy importante: los acadmicos. A
nivel interno, se han establecido procedimientos para el ordenamiento de los recursos
humanos acadmicos de la organizacin por medio de documentos y/o Decretos Universitarios, los cuales especifican indicadores de desempeo para la clasificacin y ascenso
en la jerarqua acadmica. A nivel externo, el Ministerio de Educacin utiliza indicadores
de desempeo para la asignacin de Aporte Fiscal Indirecto (AFI) de tipo variable, lo
que incide de manera directa en la sustentabilidad financiera de stas. Adicionalmente,
se han establecido recientemente Convenios de Desempeo entre el Ministerio y las
Universidades, los cuales estn orientados a mejorar la administracin universitaria.
En este contexto, es primordial que la gestin que se realice en todas la Facultades que
pertenecen a la institucin sea eficaz y eficiente. Surge as la necesidad de contar con una
herramienta que facilite el proceso de gestin, y permita as cumplir con la misin y la
visin de la organizacin. Esto requiere desarrollar y/o modificar los actuales modelos
de gestin, adaptndolos de forma tal que sean capaces de hacer medibles las estrategias
definidas segn nuestra realidad universitaria y la normativa estatutaria que la rige.
Marco Terico
La planificacin estratgica es una herramienta utilizada para delinear y orientar la gestin de las organizaciones en el largo plazo y crear un marco operativo a corto plazo. Es
un esfuerzo sistematizado por encaminar las acciones y decisiones que definen la forma
de alcanzar las metas propuestas, debiendo responder de manera flexible a los cambios
del entorno, brindando as la oportunidad de aprovechar las posibles discontinuidades
como impulsos para alcanzar los objetivos propuestos. El proceso de planificacin
estratgica y ejecucin de sta agregan valor a la organizacin, ya que a medida que
la planificacin se alinea y orienta a la obtencin de los objetivos, sta sufre cambios
internos y externos que facilitan su supervivencia.
La estrategia determina el curso de accin conscientemente deseado y establecido de
forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa.
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Esta debe ser coherente con las acciones y conocida e internalizada por toda la organizacin. Existen, en general, tres tipos de estrategias.
El primer tipo es a nivel de negocios. Su elemento fundamental consiste en crear y reforzar la posicin competitiva a largo plazo en el mercado (Thompson y Strickland, 1999).
Porter (1985) menciona dos formas de competir: bajos precios -economas de escala,
optimizacin- y diferenciacin de productos -nicos, con alto valor agregado-. Otra
forma de competir es propuesta por Hax (2003) segn una estrategia de solucin integral
al cliente (modelo Delta), la cual se diferencia del modelo de Porter en la generacin de
valor para el cliente, fuerza impulsora de la estrategia. La utilizacin del modelo Delta es
concordante con la estructura actual de la Facultad, ya que sta, al no tener fines de lucro,
vuelve su foco central al cliente, al cual debe satisfacer y retener por medio de una solucin
completa a sus expectativas de producto/servicio. As, se deben desarrollar proposiciones
de valor que hagan a los clientes preferir la Facultad sobre la oferta de la competencia o
bien que no estn siendo abordadas por ellas. Esto se logra definiendo cursos de accin
donde la calidad superior de los servicios/productos a entregar es la prioridad, as como
la exclusividad de servicios/productos (monopolio de servicio), o de proyectos que la
Facultad realiza o realizara (complementador) con ventaja competitiva.
Una segunda estrategia de tipo funcional concierne al plan de accin administrativo
para manejar una actividad (funcional) o procesos importantes dentro del negocio (e.g.
Investigacin y Desarrollo, servicio al cliente). Finalmente, la tercera estrategia es de tipo
operacional y concierne a la forma de administrar las unidades organizacionales de primera lnea en el negocio, desempeando tareas de la logstica interna y externa de forma
estratgica. En el caso de la Facultad, la formulacin de estrategias debe incluir los tres
tipos, ya que se cuenta con mltiples negocios: prestacin de servicios educacionales
de pregrado y postgrado, actividades de investigacin y actividades de extensin. De
esta forma, el plan estratgico surge como producto del proceso de estrategia operativa
en los niveles de la organizacin para los cuales fue creado.
El proceso de definicin de la estrategia requiere tomar en consideracin cuatro potenciales puntos dbiles mencionados por Navarro (2004):
La cantidad de problemas encontrados en los diagnsticos iniciales.
Definir la estrategia a nivel de alta direccin y no comunicarlo a toda la
organizacin.
La inexistencia de una relacin entre los niveles estratgico, tctico y operativo,
limitando as la ejecucin de la estrategia.
Definir una estrategia esttica que no se adapte al actual entorno cambiante.
Evitar estas debilidades requiere de la promocin a nivel institucional de una cultura
dispuesta a recibir crticas constructivas y de la motivacin a todos los involucrados
por aportar y opinar sobre la estrategia a seguir. Bajo este esquema, el CMI se presenta
como una herramienta adecuada en la solucin de estas dificultades potenciales.
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Cuadro de Mando Integral

El Cuadro de Mando Integral traduce la estrategia y la misin de una organizacin en
un conjunto de medidas que proporciona la estructura necesaria para un sistema de
gestin y medicin estratgica. Est constituido por cuatro perspectivas: financiera,
aprendizaje y crecimiento, procesos internos y clientes, cada una de las cuales posee
objetivos estratgicos ligados a un conjunto de indicadores con relaciones de causalidad
entre ellos. El modelo causa-efecto generado a partir de estos indicadores es una de las
caractersticas centrales del CMI, ya que representa las estructuras de causalidad entre
stos. La funcionalidad que produce el despliegue de este modelo permite visualizar los
procesos de creacin de valor intrnsecos al CMI donde las cuatro perspectivas establecen un equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo, entre resultados deseados y los
inductores de estos resultados, y entre las medidas objetivas y subjetivas.
La perspectiva financiera indica si la estrategia y su puesta en prctica contribuyen a la
mejora de los resultados econmicos. La Universidad, como institucin educacional
sin fines de lucro, cuyas actividades centrales generadoras de ingresos son la docencia
(matrcula y mensualidad) y la investigacin (fondos concursables), requiere definir sus
objetivos estratgicos financieros considerando la auto-sustentabilidad, la cual depende
de la eficiencia de la reinversin de los ingresos y de la ejecucin presupuestaria.
La perspectiva del cliente es el valor de la proposicin al cliente que va a generar los
ingresos financieros necesarios. Esto demanda la identificacin clara de las preferencias
del cliente en cuanto a precio, calidad, tiempo, funcionalidad, imagen y servicio. Para la
Universidad y la Facultad, existen clientes internos (acadmicos, administrativos y alumnos) y externos (proveedores, instituciones que financian proyectos de investigacin).
La perspectiva de los procesos internos est orientada a definir y articular aquellas actividades en que la organizacin debe sobresalir para entregar una proposicin de valor
desde la perspectiva de los clientes y alcanzar los objetivos financieros.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento proporciona la infraestructura que hace
posible que sean operativas el resto de las perspectivas. Consiste en analizar la necesidad
de un cambio en la infraestructura o de capital intelectual para alcanzar los objetivos
de los procesos internos. Este capital intelectual consiste en: conocimiento, destrezas
gerenciales, espritu de equipo, organizacin, plan de compensacin competitivo, procedimientos y conciencia de calidad del servicio entre otros. Sus variables principales
estn referidas a: las capacidades de los empleados, las capacidades de los sistemas de
informacin, la motivacin, la delegacin de poder y la coherencia de objetivos.
Para disear el CMI de la Facultad, se utiliza como referente el modelo de Horvth y
Partners (2001) presentado en la Figura 1, el cual comprende cinco etapas. Una limitacin de este estudio es que desarrolla solamente las primeras tres siendo su enfoque
el diseo.
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Figura 1. Modelo de Horvth y Partners (2001) para la implementacin del CMI
100
Dado que el CMI enfatiza la inclusin de indicadores financieros y no financieros

como parte de su sistema de informacin en todos los niveles, sus mediciones deben
utilizarse para articular y comunicar la estrategia empresarial y para coordinar/alinear
las iniciativas la organizacin. En este sentido, no debe utilizarse el CMI solamente
como un sistema de control, sino adems como un sistema de formacin que permita
visualizar y gestionar la estrategia organizativa (Kaplan y Norton, 1996). En el caso
de las universidades pblicas, sus ingresos y, en definitiva, su viabilidad en el tiempo
depende en gran medida de la satisfaccin de sus mltiples clientes. Por lo tanto, un
sistema de medicin centrado en los indicadores financieros es inadecuado para este
sector, el cual se caracteriza por un proceso de ejecucin presupuestaria. Es decir, debe
cambiarse el enfoque de cumplir con la ejecucin presupuestaria por uno orientado a
los resultados de la gestin sobre sus clientes. Tal como afirma Niven (2003), ni las
empresas del sector pblico ni las sin nimo de lucro consideran que los buenos resultados financieros son seal de su xito. Sin embargo, la sustentabilidad financiera de
mediano plazo es un indicador relevante en la caracterizacin de la institucin.
Respecto a la definicin de los factores crticos de xito, estos constituyen un conjunto
acotado y especifico de reas y/o factores determinantes, en los que, si se obtienen
resultados satisfactorios, se asegura un desempeo exitoso para l o los departamentos,
los individuos y la organizacin. Para efectos de este trabajo, se definen estos factores
por medio del anlisis de documentos relacionados con la planificacin estratgica
de la Facultad y la informacin obtenida aplicando encuestas. Esto permite a la organizacin contar con informacin sobre procesos de creacin de valor determinantes
de sus resultados. As, debemos cuestionarnos desde la cuatro perspectivas del CMI:
Cmo debe vernos la Vice-Rectora de Administracin y Finanzas?, Cmo deben
vernos nuestros clientes: alumnos, titulados, sector privado y pblico?, En qu
procesos debemos darle excelencia?, y Cmo debemos apoyarnos en las habilidades
para mejorar e innovar?
El CMI posee la capacidad de ordenar y dirigir las acciones hacia el logro de los objetivos
estratgicos de las organizaciones siendo una de sus principales fortalezas. Su uso en
instituciones pblicas y, ms especficamente en universidades, no es prctica comn.
Dos trabajos se encontraron en la literatura nacional relacionados con universidades
estatales (Nio et al, 2003; Valenzuela et al 2004). Otros estudios en el rea internacional
incluyen a Tapia y Roca (2002) quienes sugieren utilizar de manera intensiva los canales
de retroalimentacin en la organizacin y gestionar eficazmente los recursos humanos.
Por su parte, Casales (2005) identifica la existencia de una relacin directa entre el estilo de direccin y el rendimiento de los departamentos docentes, encontrando, como
principales factores condicionantes de la gestin de un departamento, las disposiciones
comunicativas entre dirigente-subalterno y la condicin de lder del jefe.
101
Construccin del Cuadro de Mando Integral para la Facultad

Este trabajo plantea la necesidad de generar un modelo que represente de manera fidedigna aquellas variables reales relacionadas con la gestin estratgica de la Facultad.
Tomado como estrategia el modelo Delta, esta propuesta tiene como foco central al
cliente, el cual debe ser satisfecho y retenido por medio de una solucin completa a
sus expectativas de servicio. Para esto, en una primera instancia, se analiza el Plan de
Desarrollo UFRO, el Plan Estratgico de la Facultad, y documentos relacionados con
nivelacin de jerarquas y el proceso de acreditacin. Luego se realiza una revisin
exhaustiva de la estructura y gestin de la Facultad y de su plan estratgico, encontrndose importantes coincidencias (alineamiento) con los objetivos del plan institucional.
Posteriormente se emplea un conjunto de encuestas para verificar la pertinencia de los
indicadores e iniciativas estratgicas a proponer en el diseo del CMI. Tales encuestas
son aplicadas a clientes internos y externos tomando como lnea base los objetivos
estratgicos desde la perspectiva de los clientes.
Anlisis crtico de la Facultad

El anlisis FODA es un insumo indispensable para analizar los distintos escenarios
futuros de la Facultad y orientar su gestin en cada rea especfica. En el contexto externo, se definen Fortalezas a nivel de Pregrado, Investigacin y Postgrado, Innovacin y
Desarrollo, Extensin Acadmica y Vinculacin, Formacin Continua y Capacitacin,
Gestin, Infraestructura, y Recurso Humano. Respecto a las Oportunidades, stas se
identifican a nivel Regional, Nacional, e Internacional. En el escenario interno, se reconocen las principales Debilidades existentes en Pregrado, Investigacin y Postgrado,
Extensin Acadmica y Vinculacin, e Infraestructura; finalmente, se reconocen posibles
Amenazas a nivel Regional, Nacional e Internacional. Esta informacin no se publica
en este trabajo debido a su extensin, pudiendo revisarse en Zapata (2007). Posterior
al anlisis FODA se revisan los indicadores de gestin vigentes en la Facultad. Estos se
expresan en documentos de evaluacin acadmica y en indicadores para el seguimiento del Plan Estratgico de la FICA. Actualmente, este tipo de informacin es de tipo
privado (reservada para utilizacin de la Comisin de Nombramiento y Promociones)
resultando inadecuados para la construccin de un CMI, en el cual la informacin es
transparente y comunicada a toda la organizacin.
Se concluye del anlisis que, en trminos de gestin, la Facultad refleja a travs de los
indicadores de su plan estratgico los aspectos principales de su quehacer. Sin embargo,
algunas actividades relevantes para la gestin (e.g. su relacin con la competencia) no
se encuentran considerados. Un segundo tipo de indicadores ms informal que los
anteriores, se desprende de las memorias de los titulados; sin embargo, estos no han
sido definidos como estratgicos. Adems, se identifican otros indicadores publicados
de forma anual, los cuales no han sido incluidos y/o definidos como estratgicos. Entre
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otros se tiene: aspectos vinculados al entorno y actividades de investigacin y registro

de recursos humanos de la Facultad. Resumiendo, el total de indicadores vigentes en la
Facultad facilita la comprensin del control de los procesos, la relacin con el entorno
y el origen de la informacin para la compensacin econmica que es consecuencia
del Instructivo de Nivelacin de Jerarquas.
Temas y objetivos estratgicos para el diseo del CMI

Los objetivos estratgicos o directrices de la Facultad se describen segn las cuatro
perspectivas del CMI como se muestra en la Tabla 1.
Tabla 1. Orientaciones de los objetivos en las perspectivas para el CMI
Orientaciones genricas de cada perspectiva en las organizaciones sin
fines de lucro
Entregar soluciones integrales al cliente y su demanda de servicios
1. Cliente
hacia la organizacin
2. Proceso interno
Ser capaz de proveer servicios de calidad para satisfacer a los clientes
el conocimiento adecuado y las herramientas necesarias para
3. Crecimiento y aprendizaje Tener
proveer servicios de calidad
Asegurar la obtencin de fondos, priorizando el uso de los recursos
4. Financiero
financieros para el funcionamiento eficiente de la organizacin
Perspectiva
Para elaborar el Mapa Estratgico, se toma como base el Plan Estratgico de la Facultad,
el cual permite identificar objetivos estratgicos para cada perspectiva en el diseo del
CMI y construir elementos de retroalimentacin y validacin de iniciativas. No obstante,
dado que existe un conjunto de situaciones reales de la gestin y de relacin con el
entorno de la Facultad, que el plan estratgico no describe a pesar de ser absolutamente
trascendentes para el diseo del CMI, se realizan encuestas a clientes internos y externos
para complementar la elaboracin del Mapa Estratgico. El objetivo principal de las
encuestas es identificar los elementos necesarios que permitiesen lograr el alineamiento
estratgico de los Departamentos Acadmicos con la Planificacin Estratgica de la
FICA, incluyendo sus caractersticas particulares y sus potencialidades. Este permite
orientar la gestin a la satisfaccin de las necesidades de los clientes internos y externos,
que, en definitiva, son la razn de ser de la organizacin.
Para esto, se construyen tres tipos de encuestas: (i) clientes-alumnos, quienes representan la mayor proporcin de los ingresos y cuya formacin es producto de los procesos educativos, representando, adems, la imagen que tienen los empleadores sobre
nuestros profesionales; (ii) directores de Departamentos, quienes, al tener mltiples
roles (acadmico y gestin intermedia), son una excelente fuente de retroalimentacin;
(iii) clientes externos relacionados con el desarrollo regional. Las encuestas contienen
preguntas cerradas (seleccin mltiple) y abiertas (desarrollo), donde cada pregunta
se vincula con los objetivos estratgicos de los clientes. Se encuesta a un total de 20
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titulados, 58 estudiantes de pregrado, diez Directores de Departamento y cuatro representantes del mundo laboral pblico y privado. Otros posibles clientes no encuestados incluyen a empresas privadas, sistema de gestin cientfico-tecnolgica, etc. Los
resultados de la aplicacin de las encuestas se utilizan para alinear estratgicamente a
la Facultad, de forma tal que se incluyan las caractersticas particulares identificadas y
sus potencialidades en la satisfaccin de clientes internos y externos. Dada la extensin
de las mismas, se remite al lector a Zapata (2007) para una revisin completa de los
resultados obtenidos.
Una de las principales derivaciones de la aplicacin de las encuestas es la identificacin
de contradicciones entre ciertas variables medibles encontradas en documentos oficiales y los objetivos estratgicos de la Facultad. A modo de ejemplo, se expone el caso
del mecanismo existente para determinar los ascensos en la jerarqua acadmica. Este
mecanismo se rige por el Instructivo de Nivelacin de Jerarquas Acadmicas. La comparacin del instructivo con el Plan Estratgico de la Facultad detecta incongruencias
entre los indicadores que suman mayor ponderacin y los objetivos estratgicos del
plan; de forma similar, los Directores de Departamentos opinan que estas variables son
inconsistentes con la forma de alcanzar los objetivos para su rea acadmica. Es lgico,
entonces, proponer que los mecanismos de evaluacin de los recursos humanos sean
construidos considerando todos los puntos de vista de los involucrados.
El alineamiento estratgico existente entre la Facultad y la Universidad se refleja en la
similitud de objetivos estratgicos de ambas. No obstante lo anterior, los documentos
de planificacin no reflejan adecuadamente el quehacer ni las expectativas de los acadmicos (clientes internos) con respecto al direccionamiento estratgico de la Facultad. Se
destaca la escasa coherencia existente entre los indicadores del Instructivo de Nivelacin
de Jerarquas y la Planificacin Estratgica de la Facultad. Adicionalmente, existen
claras diferencias de percepcin, expectativas y desempeo entre los Departamentos
Acadmicos de especialidad y los de Ciencias Bsicas, por lo que las polticas de la
Facultad deben reconocer estas diferencias y ser capaces de alinearlas con los objetivos
estratgicos de la misma.
Si bien los clientes -alumnos y titulados- tienen una buena percepcin respecto de los
productos y servicios que ofrece la Facultad, tambin es cierto que estos clientes, a pesar
de su positiva opinin respecto a la calidad de los postgrados dictados por la FICA,
encuentran que los programas especficos de postgrado no reflejan sus necesidades de
perfeccionamiento. Por lo tanto, la gestin hacia los clientes externos en el mbito del
postgrado debe evolucionar y darle un carcter integral, si se quiere retenerlos y fidelizarlos. Se debe enfatizar que algunos clientes externos vinculados al desarrollo regional
(e.g. Servicios Pblicos) no tienen relacin de colaboracin alguna con la Facultad.
104
Mapa Estratgico
La Figura 2 presenta el Mapa Estratgico desarrollado para la Facultad segn los anlisis anteriores y los resultados obtenidos por medio de la encuestas. ste contiene los
objetivos estratgicos y las vinculaciones de stos entre s, desarrollados de acuerdo a las
perspectivas a las que pertenecen. Se observa en la grfica la transformacin de activos
tangibles (presupuesto) e intangibles (capital intelectual) en resultados tangibles con
respecto a los clientes, como, por ejemplo, la retencin de los mismos, participacin en
el mercado, etc. Adems, se muestra la plataforma que da estabilidad (supervivencia)
a la Facultad: una gestin ordenada y eficiente de las finanzas (Optimizar los procesos
de ejecucin presupuestaria). A partir de esta plataforma pueden desplegarse iniciativas
o acciones que permitan el Desarrollo del Recurso Humano de la Facultad, los cuales,
a su vez, permiten tener procesos internos eficaces para ofrecer servicios de calidad a
los clientes. Un tipo de objetivo estratgico de los procesos internos propuestos son:
Mantener programas acadmicos actualizados, flexibles y acreditados, vinculados al
proceso de formacin continua. De esta forma, y segn la perspectiva de clientes, se
determina el cumplimiento del objetivo estratgico a seguir: Desarrollar una oferta
de formacin continua (postgrado) consistente con la formacin de pregrado y las
necesidades de los profesionales del medio.
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Fuente: elaboracin propia
Figura 2. Mapa Estratgico para el Diseo del Cuadro de Mando Integral
106
Vinculacin entre los objetivos estratgicos y sus indicadores

Una estrategia es un conjunto de hiptesis sobre relaciones de causa-efecto. Estas hiptesis pueden expresarse en una secuencia de declaraciones del tipo si/entonces entre
indicadores de relaciones causa-efecto. A nivel macro, un CMI debe dar a conocer la
estrategia de la organizacin mediante una serie de relaciones causa-efecto. El sistema
de indicadores debe hacer que las relaciones (hiptesis) entre los objetivos e indicadores, en las diversas perspectivas, sean explcitas a fin de que puedan ser gestionadas y
validadas. La Figura 3 presenta un ejemplo de vinculacin entre objetivos estratgicos
e indicadores. Para determinar el logro del objetivo estratgico C1 (clientes 1), existen
dos medidas que dan a conocer el logro, indEfeC1 (indicador efecto 1) e indEfeC2
(indicador efecto 2), segn la meta fijada para cada uno de ellos. Sin embargo, para
estos indicadores efecto entreguen resultados, debe existir otro grupo de indicadores
que induzcan la medida de los indicadores efecto, llamados indicadores causa (indCausa 1,,n).
Figura 3. Vinculacin entre objetivos estratgicos y sus indicadores
A modo de ejemplo, se presenta a continuacin la vinculacin entre el objetivo estratgico C1 con sus indicadores e iniciativas estratgicas. Para cada perspectiva, se realiza
una tabla similar, la que, por motivos de espacio, no se presenta en este trabajo.
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Tabla 2. Objetivo estratgico C1 - Perspectiva de clientes

Objetivo estratgico
C1
C1. Desarrollar
una oferta de
formacin continua
(postgrados)
consistente con
la formacin de
pregrado y las
necesidades de los
profesionales del
medio.
Indicador efecto
Indicador causa
(actuacin)
Calidad del
postgrado
Iniciativa estratgica
Utilizar herramientas de
Participacin de
inteligencia competitiva para
la FICA en el
mercado regional de
captar las necesidades de los
postgrados
potenciales clientes y tener una
oferta de postgrados de mayor
Retencin de los
Incentivos
calidad y ms coherente con las
clientes
econmicos / becas necesidades del mercado laboral
Difusin en
medios de
comunicacin
Disear un Plan de Marketing

especfico
Cada objetivo estratgico definido debe ser documentado. Para los indicadores del
objetivo estratgico C1, se presenta su respectiva documentacin en las tablas 3 a 7.
Tabla 3. Documentacin del indicador Participacin de la FICA en el mercado regional de
postgrados
Ficha indicador de perspectiva de clientes
Nombre indicador: Participacin de FICA en el mercado regional de
Objetivo estratgico: C1
postgrados (Efecto)
Objetivo del indicador: Medir la participacin en el mercado regional de los postgrados en
relacin al nmero de estudiantes totales de postgrado de la regin en reas de administracin,
negocios e ingeniera.
Forma de clculo: Nmero de estudiantes que realizan Postgrados Facultad/Nmero de
estudiantes que realizan postgrados en otras Facultades de Ingeniera y/o Negocios regionales
Responsable(s): Director de Postgrado, Directores de Departamento, Decano
Tabla 4. Documentacin del indicador Retencin de los clientes
Nombre indicador: Retencin de los clientes (Efecto)
Objetivo del indicador: Medir cuantos alumnos titulados de programas de pregrado FICA estudian
postgrados FICA, en relacin al total de los titulados de la Facultad en cada ao, por lo tanto es una
medida mvil. Ej: si en 2001 se titularon 65 profesionales en la Facultad, en el 2002, 2003, 204
y 2005 cuntos de los titulados del ao 2001 son estudiantes de Postgrados FICA? El resultado a
esta pregunta es la retencin de los clientes
Forma de clculo: Nmero de estudiantes titulados (provenientes de pregrado) de la FICA que son
estudiantes de postgrado FICA/nmero de estudiantes de postgrado provenientes de la Facultad de
cada promocin especfica (a travs del tiempo)
Responsable(s): Decano, Director de Postgrado, Directores de Departamento
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Tabla 5. Documentacin del indicador Calidad del postgrado

Nombre indicador: Calidad del Postgrado (Causa)
Objetivo del indicador: Analizar la calidad docente, de infraestructura tecnolgica, relaciones
internacionales, desarrollo de competencias, calidad de alumnos actuales en los postgrados y financiamiento que generan una imagen externa y una consistencia interna
Forma de clculo: Comparacin cualitativa y cuantitativa de los parmetros respecto a algn referente
nacional, ej. la Universidad de Chile
Responsable(s): Director de Postgrado, Directores de Departamento, Decano
Tabla 6. Documentacin del indicador Incentivos econmicos/becas
Nombre indicador: Incentivos econmicos/becas (Causa)
Objetivo del indicador: Mostrar la cantidad de recursos econmicos destinados a becas directas
de la Facultad
Forma de clculo: Dinero total de becas FICA/nmero de beneficiarios
Responsable(s): Director de Postgrado
Tabla 7. Documentacin del indicador Difusin en medios de comunicacin
Nombre indicador: Difusin en medios de comunicacin (Causa) Objetivo estratgico: C1
Objetivo del indicador: Mostrar la cantidad de apariciones en los medios de comunicacin de
informacin sobre postgrados FICA
Forma de clculo: Nmero de apariciones en los diferentes medios en el ao
Responsable(s): Director de Postgrado
A continuacin, se presenta en la Figura 4 el diagrama causa-efecto para los indicadores, donde se destaca la existencia de dos relaciones de responsabilidad absolutamente
trascendentes:
1. Responsabilidad directa por cada una de las perspectivas Decanato de la
Facultad. Esta relacin se fundamenta por el mbito de gestin en la organizacin que tiene el Decanato, donde se genera la mayora de las orientaciones
estratgicas.
2. Responsabilidad directa por cada uno de los objetivos estratgicos Departamentos Acadmicos. Estos implementan planes y acciones orientados a obtener
resultados caracterizados por ser muy concretos y a corto plazo, como los
resultados del aprendizaje de los alumnos, para los cuales existe una medicin
semestral. El detalle completo del CMI puede revisarse en Zapata (2007).
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Figura 4. Diagrama causa-efecto
110
El CMI en DELPHOS
Si bien este trabajo se enfoca al desarrollo de las tres primeras etapas del Modelo de
Horvth y Partners (2001), el CMI como herramienta de gestin estratgica aplicable en
las organizaciones, necesariamente debe desarrollar las etapas cuatro (gestionar la implementacin) y cinco (garantizar una aplicacin continuada del CMI). Por tal motivo, se
muestran a continuacin distintas vistas de los elementos del CMI-FICA a travs de su
representacin en DELPHOS, software especializado para CMI. En un futuro prximo,
se espera la implementacin de este proceso. Por ahora, se detalla la informacin que
corresponde a la etapa cuatro del modelo bajo el siguiente supuesto: todos los datos y
valores que aparecen en las representaciones son valores ficticios y se incluyen slo por
requerimiento del software utilizado para representar la informacin.
A la izquierda de la figura, se observa el despliegue de las perspectivas, objetivos estratgicos e indicadores. El primer nivel de desagregacin de izquierda a derecha representa
las perspectivas del CMI-FICA; el segundo nivel de desagregacin corresponde a los
objetivos estratgicos de cada perspectiva; el tercer nivel representa los indicadores. Para
cada una de las perspectivas, objetivos estratgicos e indicadores, existe un semforo,
el cual seala el cumplimiento de acuerdo al estndar establecido. En este ejemplo, se
despliegan los indicadores de los objetivos estratgicos: Desarrollar formacin continua
y Fortalecer el auto aprendizaje y emprendimiento de los egresados de la perspectiva
de los clientes. A su derecha, se encuentran los semforos que dan a conocer de forma
grfica el score o puntaje de cada elemento, es decir, el marcador de resultados de
cada elemento y su contribucin al resultado global.
Figura 5. Cuadro de Mando Integral FICA en DELPHOS
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La vista principal del objetivo estratgico de la perspectiva de los clientes Desarrollar

formacin continua se presenta en la Figura 6. Para cada definicin de objetivos, se
requiere definir tambin planes, presupuestos, responsables, etc.
Figura 6. Objetivo estratgico del CMI-FICA en DELPHOS
Actualmente, se est trabajando en la revisin de los planes de actividad departamental

concordantes con el plan estratgico de la Facultad y el CMI establecido y en la definicin de las etapas 4 y 5 no incluidas en este documento.
Conclusiones
Se ha presentado el diseo de un Cuadro de Mando Integral para la Facultad de Ingeniera, Ciencias y Administracin de la Universidad de La Frontera, elaborado utilizando
una base documental y emprica en conjunto con la aplicacin de encuestas a los actores
clave del proceso. El anlisis realizado a la gestin estratgica sugiere la realizacin de
una serie de cambios tcticos y operativos en la Facultad, mejorando as la forma de
llevar a cabo la consecucin de sus objetivos. Se han identificado las perspectivas del
CMI que representan de manera sustantiva el quehacer de la Facultad, definiendo
los indicadores adecuados a la realidad de la institucin, y precisando sus relaciones
de causalidad mediante la construccin de un modelo slido basado en el CMI. La
propuesta aqu presentada no es la solucin final al tema de la gestin estratgica de la
Facultad, sino ms bien una aproximacin formal. Su implementacin requiere en el
futuro cercano: la actualizacin de cada perspectiva, objetivos estratgicos e indicadores
112
y el diseo y materializacin de una herramienta de software que permita utilizarlo

como un instrumento de gestin estratgica en lnea de forma tal que se obtengan
visualizaciones como las generadas por DELPHOS.
Se verifica el alineamiento estratgico existente entre la Facultad y la Universidad a nivel
de objetivos estratgicos. Sin embargo, los documentos de planificacin no reflejan
adecuadamente ni el quehacer ni las expectativas de los acadmicos (clientes internos)
con respecto al direccionamiento estratgico de la Facultad. Se destaca la escasa coherencia existente entre los indicadores del Instructivo de Nivelacin de Jerarquas y la
Planificacin Estratgica de la Facultad. Adicionalmente, existen claras diferencias de
percepcin, expectativas y desempeo entre los Departamentos Acadmicos de especialidad y los de Ciencias Bsicas, por lo que las polticas de la Facultad deben reconocer
estas diferencias y ser capaces de alinearlas con los objetivos estratgicos de la misma.
Estas dos situaciones representan un obstculo y, muchas veces, un desincentivo para
implantar y cumplir la estrategia de la Facultad.
El entorno competitivo a nivel de la educacin superior requiere enfatizar el uso eficiente
de los recursos por medio de un control eficaz de gestin en las instituciones. Por tanto,
se considera factible utilizar el diseo presentado en este trabajo como herramienta de
gestin, utilizando el modelo CMI. Este diseo incorpora la realidad universitaria regional de la Facultad, enfatizando aspectos propios de la gestin de universidades estatales
que caracterizan de forma distintiva su proceso de gestin. El uso del CMI permitira a
la Facultad convertirse en una organizacin basada en la gestin del conocimiento, en
la cual sus recursos humanos conforman el elemento bsico en la creacin de valores
y convirtindose en la base fundamental para el desarrollo de la organizacin. Este
trabajo constituye un aporte fundamental en la aplicacin de herramientas avanzadas
de gestin al mbito de la educacin superior en la Institucin y en Chile.
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de Ingeniera, Ciencias y Administracin de la Universidad de La Frontera, Tesis
para optar al ttulo de Ingeniero Civil Industrial mencin Informtica.
114
Cmo citar este artculo:

Bustos J.; Zapata M.y Ramrez-Valdivia M. (2008): Ms all de la gestin estratgica
en educacin superior: aplicacin del Cuadro de Mando Integral , Oikos
N 26, 95 115, Escuela de Administracin y Economa, Universidad
Catlica Silva Henrquez (UCSH), Santiago de Chile

[http://edicionesucsh.cl/oikos/]
Fecha de recepcin: 16 / 10 / 2008

Fecha de aprobacin: 24 / 11 /2008
115

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Revista OIKOS ao 12, N 26, diciembre de 2008

ISSN 0717-327 X pp. 95 - 114

Ms all de la gestin estratgica en educacin superior:

* Chileno, Ingeniero Civil Industrial, M.Sc.,Ph.D., Acadmico del Departamento de Ingeniera

Revista OIKOS ao 12, N 26, diciembre de 2008

con un conjunto de potencialidades tales como la formacin profesional y pedaggica

Revista OIKOS ao 12, N 26, diciembre de 2008

Cuadro de Mando Integral

Figura 1. Modelo de Horvth y Partners (2001) para la implementacin del CMI

Revista OIKOS ao 12, N 26, diciembre de 2008

Dado que el CMI enfatiza la inclusin de indicadores financieros y no financieros

Construccin del Cuadro de Mando Integral para la Facultad

Anlisis crtico de la Facultad

Revista OIKOS ao 12, N 26, diciembre de 2008

otros se tiene: aspectos vinculados al entorno y actividades de investigacin y registro

Temas y objetivos estratgicos para el diseo del CMI

Revista OIKOS ao 12, N 26, diciembre de 2008

Fuente: elaboracin propia

Figura 2. Mapa Estratgico para el Diseo del Cuadro de Mando Integral

Revista OIKOS ao 12, N 26, diciembre de 2008

Vinculacin entre los objetivos estratgicos y sus indicadores

Fuente: elaboracin propia

Tabla 2. Objetivo estratgico C1 - Perspectiva de clientes

Disear un Plan de Marketing

Fuente: elaboracin propia

Revista OIKOS ao 12, N 26, diciembre de 2008

Tabla 5. Documentacin del indicador Calidad del postgrado

Fuente: elaboracin propia

Figura 4. Diagrama causa-efecto

Revista OIKOS ao 12, N 26, diciembre de 2008

Fuente: elaboracin propia

La vista principal del objetivo estratgico de la perspectiva de los clientes Desarrollar

Fuente: elaboracin propia

Actualmente, se est trabajando en la revisin de los planes de actividad departamental

Revista OIKOS ao 12, N 26, diciembre de 2008

y el diseo y materializacin de una herramienta de software que permita utilizarlo

Revista OIKOS ao 12, N 26, diciembre de 2008

Cmo citar este artculo:

Fecha de recepcin: 16 / 10 / 2008

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