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Organizador Carlos Henrique Pereira MelLo

Idealizados para o universitrio brasileiro, os livros da Academia Pearson se diferenciam de


tudo o que est disponvel no mercado: so claros, sem perder o rigor terico; so atuais,
sem deixar de lado os aspectos tradicionais. Essas caractersticas so intensificadas pelos
seguintes elementos didticos:
P
 erguntas introdutrias: indicam os objetivos do captulo e direcionam a leitura.
Estudos de caso: apresentam situaes reais a partir das quais o estudante pode
traar um paralelo entre a teoria e a prtica.
Saiu na imprensa: traz uma matria divulgada na mdia que mostra como o contedo
estudado est presente em nosso cotidiano.
Na academia: incentiva os alunos a realizarem atividades diversas, a fim de aprofundarem seu conhecimento.

www.pearson.com.br/academia
O site de apoio do livro oferece:
Para professores, apresentaes em
PowerPoint; para estudantes, links teis.

gesto da qualidade

Neste livro, alm de todas as caractersticas apontadas, o estudante tem acesso s


regulamentaes da rea e a seus principais conceitos como gesto da qualidade
total, controle de qualidade, conceitos de qualidade por setores e processos de melhoria contnua , contemplando, assim, o lado tanto conceitual quanto prtico do tema.

Organizador Carlos henrique Pereira Mello

gesto da qualidade

gesto da qualidade
Organizador Carlos Henrique Pereira MelLo

Montagem n 6, Barbara Spanoudis, 1974.


(acrlica sobre alumnio sobre aglomerado
de madeira. 56 x 77 x 6,5 cm), MAC-USP, 2010.

9788576056997_COVER_Academia_Pearson_26Set2012.indd 1

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gesto da qualidade
Organizador
Prof. Dr. Carlos Henrique Pereira Mello
Universidade Federal de Itajub (UNIFEI)

So Paulo
Brasil Argentina Colmbia Costa Rica Chile Espanha
Guatemala Mxico Peru Porto Rico Venezuela

2011 by Pearson Education do Brasil


Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicao poder ser
reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio,
eletrnico ou mecnico, incluindo fotocpia, gravao ou qual quer outro tipo de
sistema de armazenamento e transmisso de informao, sem prvia autorizao,
por escrito, da Pearson Education do Brasil.

Diretor editorial: Roger Trimer


Gerente editorial: Sabrina Cairo
Supervisor de produo editorial: Marcelo Franozo
Editora plena: Thelma Babaoka
Coordenadora de texto: Thelma Guimares
Redao: Mrcia Regina Busanello
Reviso: Renata Gonalves
Capa: Alexandre Mieda sobre Montagem no 6 (detalhe), Barbara Spanoudis, 1974.
Licenciado por Autvis, Brasil, 2010.
Editorao eletrnica e diagramao: Globaltec Artes Grficas Ltda.

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)


(Cmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Pearson Education do Brasil
Gesto da qualidade / Pearson Education do Brasil. -- So Paulo :
Pearson Education do Brasil, 2011.
ISBN 978-85-7605-699-7
1. Controle de qualidade - Estudo e ensino 2.
Qualidade total - Gerenciamento I. Ttulo.
10-08794

CDD-658.401307
ndice para catlogo sistemtico:
1. Administrao de recursos humanos :
Administrao de empresas 658.3

2010 outubro 2012


2a reimpresso
Direitosexclusivos
exclusivospara
para
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cedidos
Direitos
a lngua
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do Brasil
Brasil,Ltda.,
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vendas@pearson.com
e-mail: vendas@pearson.com

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SUMRIO

Prefcio....................................................................................................................................vii
Apresentao..........................................................................................................................ix

Captulo 1 Gesto da qualidade definio e conceitos


Introduo...................................................................................................... 2
Qualidade e seus conceitos bsicos...............................................................................2
Evoluo histrica da gesto da qualidade ...............................................................8
A gesto da qualidade total...........................................................................................12
Principais gurus da qualidade....................................................................................14
Oito princpios da gesto da qualidade.....................................................................24

Captulo 2 Qualidade por setores


Introduo.................................................................................................... 32
Qualidade na agricultura ...............................................................................................32
Planejando alm da colheita..........................................................................................33
Qualidade na indstria.....................................................................................................37
Qualidade em servios......................................................................................................48
Normas setoriais para a gesto da qualidade.........................................................56

Captulo 3Gesto da Qualidade Total TQM


(total quality management)
Introduo.................................................................................................... 62
TQM definio e conceitos.........................................................................................62
PDCA........................................................................................................................................66
Gerenciamento por processos .....................................................................................69
Padronizao .......................................................................................................................72
Gerenciamento da rotina................................................................................................74
Gerenciamento pelas diretrizes ...................................................................................75
Sistemas de gesto normatizados .............................................................................77
Auditorias da qualidade .................................................................................................79

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vi Gesto da qualidade

Captulo 4 Controle da qualidade on-line


Introduo.................................................................................................... 86
Sete ferramentas da qualidade.....................................................................................86
Sete novas ferramentas da qualidade ....................................................................100
Controle estatstico de processos (CEP)................................................................. 120
Confiabilidade................................................................................................................... 122
Mtodo de anlise e soluo de problemas (Masp).......................................... 125

Captulo 5 Controle da qualidade off-line


Introduo..................................................................................................132
Desdobramento da funo qualidade (QFD)........................................................ 132
Anlise do modo e efeito da falha (FMEA)............................................................ 135

Captulo 6 Processos de melhoria contnua


Introduo ................................................................................................144
5S............................................................................................................................................ 144
Kaizen................................................................................................................................... 149
Programa Seis Sigma......................................................................................................151

Captulo 7 Qualidade nas organizaes


Introduo..................................................................................................158
Estratgia da organizao............................................................................................ 158
Sustentabilidade e cultura da empresa.................................................................. 160
Retorno sobre o programa de qualidade total.................................................... 162
Relatrios e demonstrativos. Reinvestimento e continuidade
do processo de qualidade............................................................................................. 164

Apndice Famlia de normas ISO 9000


Famlia de normas ISO 9000 .....................................................................................170
Outras normas de gesto da qualidade editadas pela ABNT/CB-25.......... 172
Nosso catlogo................................................................................................................. 175

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PREFCIO

Desde 2006, quando comecei a lecionar em uma universidade federal, venho procurando uma obra sobre a gesto da qualidade que abrangesse tanto o lado conceitual quanto o
lado prtico desse importante tema.
Entretanto, o que eu mais via disponvel no mercado eram livros que tratavam somente da parte conceitual, sendo que as ferramentas para a prtica da qualidade eram tratadas em obras especficas. Da a dificuldade de um professor da disciplina de planejamento
e gesto da qualidade em listar as obras do seu plano de ensino para seus alunos, pois, para
isso, seria necessrio incluir, no mnimo, uns quatro ou seis ttulos para cobrir todo o plano
de ensino.
Porm, acredito que agora esse problema acabou. O lanamento desta obra, parte
da coleo Academia Pearson, vem preencher essa lacuna, tanto conceitual quanto prtico.
No que diz respeito ao lado conceitual, o livro trata das principais definies da gesto da qualidade, sua evoluo histrica, e apresenta seus grandes pensadores (os chamados
gurus). Os tpicos vitais para a implantao da gesto da qualidade em empresas de servio ou manufatura, tais como o ciclo PDCA, a gesto por processos, a padronizao, o gerenciamento da rotina, o gerenciamento pelas diretrizes e os sistemas de gesto normatizados
so descritos de maneira simples, porm esclarecedora. E o livro vai alm ao apresentar a
aplicao da gesto da qualidade nos principais setores de nossa economia.
Pelo lado prtico, a primeira obra sobre o tema que oferece ao leitor esclarecimentos para o emprego de ferramentas on-line (sete ferramentas da qualidade, sete novas
ferramentas da qualidade, CEP, confiabilidade metrolgica e MASP) e off-line (QFD e FMEA).
Como se no bastasse, o livro ainda nos brinda com os processos de melhoria contnua mais
utilizados pelas empresas top em gesto da qualidade no Brasil o 5S, o Kaizen e o Seis
Sigma.
Minha experincia com a gesto da qualidade vem desde 1995. Inicialmente, como
coordenador da qualidade em empresas de manufatura, depois como consultor auxiliando
as empresas de manufatura e servios na implantao de sistemas de gesto da qualidade e,
mais recentemente, como professor universitrio. O convite da Pearson para dar consultoria

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viii Gesto da qualidade

tcnica neste livro me deixou extremamente feliz, pois sela com chave de ouro um ciclo em
minha vida profissional, que culmina com a publicao de uma obra que eu idealizava.
Tenho certeza de que ela ser muito til para os estudantes dos cursos de graduao em
administrao e engenharia (especialmente de produo, mecnica, controle e automao
e eltrica), bem como para os profissionais responsveis pela coordenao da qualidade das
empresas brasileiras que esto buscando melhorar seu desempenho em termos de pontualidade, custos, confiabilidade e produtividade.
Sendo assim, desejo a todos os leitores desse livro uma boa leitura e que possam
aproveitar ao mximo o seu contedo, escrito com muita inteligncia e competncia.

Prof. Dr. Carlos Henrique Pereira Mello

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apresentao
Em algum momento da vida estudantil, todos ns j tivemos um professor inesquecvel. Algum capaz de tornar atraentes os mais ridos temas, lanando mo de exemplos e
imagens instigantes. Esse professor especial tinha o dom de falar com simplicidade sobre
coisas complicadas. No porque desrespeitasse nossa inteligncia, nem porque casse na
armadilha da simplificao. Mas porque sabia que palavras claras so sinal de respeito pelo
interlocutor. Como escreveu o filsofo Friedrich Nietzsche em A gaia cincia: Aquele que
se sabe profundo esfora-se por ser claro, aquele que deseja parecer profundo multido
esfora-se para ser obscuro.
O professor que ficou gravado na nossa memria buscava, ainda, o equilbrio entre o
saber terico dos livros e o saber prtico do cotidiano, que dia aps dia revisa e atualiza
o anterior. Acima de tudo, era um professor que valorizava nosso conhecimento prvio e,
guiando-nos com pacincia pelos novos contedos, fazia com que nos sentssemos capazes
de superar as dificuldades e aprender sempre mais.
Ns, da Pearson Education do Brasil, tambm tivemos professores assim. E foi com
inspirao neles que criamos a Academia Pearson, uma coleo de livros-texto que apresentam os mais importantes contedos curriculares do ensino superior de um jeito diferente. Leve e atraente, porm fundamentado na mais rigorosa pesquisa bibliogrfica. Claro e
didtico, porm to aprofundado quanto exige o debate universitrio. Sintonizado com as
mais recentes tendncias, mas sem deixar de lado os saberes tradicionais que resistiram
passagem do tempo.
Outro diferencial importante da Academia Pearson que seus livros foram pensados
especificamente para o graduando brasileiro. Isso vem preencher uma importante lacuna
no mercado editorial, que at agora s oferecia duas opes. De um lado, os livros-texto
estrangeiros (a maioria norte-americanos), muitos deles excelentes, mas elaborados para
uma realidade diferente da nossa. Tal limitao tornava-se particularmente grave nas reas
em que preciso conhecer leis, mercados, regulamentos ou sistemas oficiais que variam
de pas para pas. Do outro lado, tnhamos as obras de autores nacionais escassas e, na
maioria das vezes, desatualizadas e pouco abrangentes. Portanto, ao lanar a Academia

x Gesto da qualidade

Pearson, abraamos o desafio de unir o melhor desses dois tipos de bibliografia: a contemporaneidade e solidez das edies estrangeiras e o foco na nossa realidade que as edies
brasileiras permitem.
coleo
diz diz
respeito
extenso
dos livros-texto.
Por fim,
fim, uma
umaltima
ltimaoriginalidade
originalidadedesta
desta
coleo
respeito
extenso
dos livrosBuscamos
oferecer
uma alternativa
prticaprtica
e econmica
aos gigantescos
volumes
que traditexto.
Buscamos
oferecer
uma alternativa
e econmica
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volumes
que
cionalmente compem
a bibliografia
bsicabsica
dos cursos.
Para tanto,
apostamos
numa numa
nica
tradicionalmente
compem
a bibliografia
dos cursos.
Para tanto,
apostamos
frmula:
objetividade.
Todos Todos
os pontos
importantes
de cada
abordados,
com a com
pronica
frmula:
objetividade.
os pontos
importantes
derea
cadaso
rea
so abordados,
e a preciso
necessrias,
mas sem
perda
tempo
redundncias
ou detalhes
afundidade
profundidade
e a preciso
necessrias,
mas
semdeperda
decom
tempo
com redundncias
ou
suprfluos.
detalhes
suprfluos.

Uma estrutura pensada para a sala de aula


relao estrutura,
estrutura,ososlivros-texto
livros-textodadaAcademia
AcademiaPearson
Pearsonforam
foram
pensados especialEm relao
desenhados
mente para o uso em sala de aula. Cada captulo representa uma aula completa sobre o assunto
que aborda, podendo ser examinado em um ou mais dias, a critrio do professor. Para facilitar o
processo de ensino e aprendizagem, foram includos os seguintes elementos didticos:
perguntas

introdutrias: elas indicam os objetivos de aprendizagem do captulo e


direcionam a leitura, levando o aluno a se concentrar nos conceitos mais importantes;

boxes

de hipertexto: situados nas margens, eles acrescentam curiosidades,


explicaes adicionais, sugestes de leitura e outros detalhes, sem interromper o
fluxo de leitura do texto principal;

seo

Estudo de caso: alguns captulos so finalizados com um estudo de caso,


isto , uma situao real para os estudantes examinarem e elaborarem propostas de
interveno;

seo

Saiu na imprensa: os captulos que no so finalizados com estudo de


caso trazem matrias atuais da imprensa a respeito dos assuntos abordados, sempre
acompanhadas por questes de anlise e reflexo;

seo

Na academia: esta a seo de atividades propriamente dita; nela, os


alunos so convidados a realizar variados trabalhos de fixao e aprofundamento,
individualmente ou em grupo;

seo

Pontos importantes: esta seo, a ltima do captulo, resume os principais


pontos estudados, o que a torna a fonte ideal para uma consulta ou reviso rpida.

Por todas essas caractersticas, temos certeza de que os livros da Academia Pearson
sero importantes aliados de professores e graduandos. E assim que esperamos dar nossa
contribuio para que o ensino superior brasileiro alcance uma qualidade cada vez mais
elevada.

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Apresentao xi

No
(www.pearson.com.br/academia),
professores
e es-e
Nosite
sitededeapoio
apoiododolivro
livro
(www.prenhall.com/academia_br),
professores
tudantes
temtem
acesso
a materiais
adicionais
queque
facilitam
tanto
a exposio
das
estudantes
acesso
a materiais
adicionais
facilitam
tanto
a exposio
aulas
comocomo
o processo
de aprendizagem.
das aulas
o processo
de aprendizagem.

Para o professor:
Apresentaes em PowerPoint

Esse material de uso exclusivo dos professores e est protegido por senha. Para ter acesso a ele,
os professores que adotam o livro devem entrar em contato com seu representante Pearson ou enviar
e-mail para universitarios@pearson.com.

Para o estudante:
Links teis

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Captulo 1

Gesto da Qualidade
Definio e conceitos

Neste captulo, abordaremos as seguintes questes:


O que qualidade? Como seu conceito se alterou ao longo do
tempo?
O que gesto da qualidade e como foi sua evoluo?
Quem foram os principais gurus da qualidade e quais as suas
contribuies para o entendimento do tema?
Quais so os oito princpios da gesto da qualidade?

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2 Gesto da qualidade

Introduo
Qualidade e gesto, seguramente, so dois termos familiares a todos ns. Se algum
nos perguntar se a comida de certo restaurante tem qualidade, diremos que sim, se a considerarmos boa, e que no, se a considerarmos ruim. Da mesma forma, se entrarmos em dificuldades financeiras com certa frequncia, seremos forados a reconhecer que no gerimos
adequadamente nosso dinheiro.
As noes de gesto e de qualidade que temos no se afastam muito das noes das
quais trata este livro. Clare-las justamente o objetivo do presente captulo. Comearemos por apresentar os conceitos bsicos de qualidade e gesto da qualidade. Em seguida,
trataremos da evoluo da gesto da qualidade ao longo do sculo XX e do incio do sculo
XXI. Na terceira parte do captulo, apresentaremos os gurus da qualidade e suas principais
contribuies para o desenvolvimento do tema. Finalmente, na quarta parte do captulo,
sero apresentados e brevemente comentados os oito princpios da qualidade que embasam
a famlia de normas ISO 9000.

Qualidade e seus conceitos bsicos


Pessoas mais jovens, nascidas j em tempos de internet e globalizao, certamente no
atentam para o quanto o mundo mudou nas ltimas dcadas. Provavelmente boa parte delas
nunca usou uma ficha telefnica, no postou cartas no correio, nem ouviu a msica proveniente de um disco de vinil. Tampouco conheceu a poca em que artigos importados eram
raros nas prateleiras dos estabelecimentos brasileiros. Hoje, quando boa parte dos produtos
que consumimos so made in China, quando podemos comprar coisas pela internet em lojas
de praticamente qualquer lugar do mundo, recebendo-as em nossas casas, difcil imaginar
que at a dcada de 1980 as coisas no eram assim. O exemplo da indstria automobilstica talvez seja um dos mais notveis: at a dcada de 1980 tnhamos, no Brasil, apenas os
veculos das montadoras Volkswagen, Fiat, Ford e GM, as nicas com fbricas em territrio
nacional bem diferente da infinidade de marcas de automveis que hoje vemos desfilando
por nossas cidades.
Nos anos de 1990, o Brasil conheceu uma abertura de mercado significativa. Ao abrir
nosso mercado para produtos estrangeiros, inauguramos uma poca de mudanas nas relaes comerciais; o resultado disso foi o inegvel aumento da oferta de produtos e servios
e, junto com ele, o estabelecimento de uma concorrncia qual as empresas nacionais no
estavam habituadas.
A entrada de produtos estrangeiros, muitos deles a um custo inferior ao dos nacionais,
balanou as estruturas da nossa indstria. Era preciso repensar os modelos de negcio para
fazer frente aos novos padres de consumo. O consumidor, agora com uma gama muito
maior de opes, comeou a escolher mais, em funo, principalmente, da relao qualidade-preo daquilo que lhe era oferecido, o que gerou competitividade entre as empresas.

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Gesto da qualidade definio e conceitos 3

A abertura de mercado tambm resultou em mais exportao de produtos brasileiros, obrigando nossa indstria a adaptar-se a padres internacionais de qualidade.
Em suma, s se manteve no mercado quem conseguiu se adequar nova realidade. E
essa nova realidade impunha que se produzisse mais e melhor ou seja, com qualidade e,
ao mesmo tempo, com reduo de custos, para garantir a competitividade.
Qualidade passou, pois, a ser to importante para as empresas brasileiras que queriam se manter competitivas em nvel nacional e internacional quanto j era para as norte-americanas desde as primeiras dcadas do sculo XX e para as japonesas aps a Segunda Guerra Mundial. Desde ento, o tema qualidade tem sido amplamente discutido e tem
ocupado, cada vez mais, posio de destaque nos meios empresariais. Aprender a geri-la
corretamente tornou-se questo de sobrevivncia.

O conceito de qualidade
A palavra qualidade faz parte do vocabulrio de quase todas as pessoas. Ao comprarmos uma roupa, verificamos se o tecido firme, se suportar uso e lavagens constantes
sem deformar nem perder a cor, se tem bom acabamento etc.; ao comprarmos um eletrodomstico, queremos saber se ele tem qualidade, ou seja, se prtico e de fcil manuseio,
se serve para aquilo que planejamos, se durvel, se gasta pouca energia, se seguro e
assim por diante; quando vamos ao cinema, esperamos que o filme seja de qualidade,
quer dizer, esperamos que a fotografia seja bonita, a trilha sonora, emocionante, os atores,
convincentes, a histria, interessante e por a vai. Todos sabemos o que qualidade e a
associamos a aquilo que bom.
A qualidade da qual tratamos neste livro no muito
Antes de prosseguirmos, necessrio que sejam feitos dois
diferente disso. Refere-se qualidade total, filosofia de gesesclarecimentos prvios: 1)
to organizacional criada aps a Segunda Guerra Mundial e
Estados Unidos e Japo foram
colocada em prtica, com bastante sucesso, especialmente
os primeiros pases a trabalhar
por empresas japonesas. No mundo ps-guerra, os nipnicom a qualidade total; 2) a
cos precisavam crescer e posicionar-se rapidamente em um
chamada revoluo da qualidade, no Japo, teve importanmercado internacional bastante competitivo. Em boa parte
tes contribuies de tericos
graas filosofia da qualidade total, eles obtiveram indiscunorte-americanos.
tvel sucesso os produtos japoneses so hoje mundialmenO assunto ser abordado com
te reconhecidos pela qualidade.
mais vagar na segunda parte
Ambas as acepes da palavra a popular e a organideste captulo.
zacional esto simbioticamente relacionadas; por isso, ao
falarmos de qualidade, neste livro, manteremos em mente a
primeira acepo, mas estaremos nos referindo mais especificamente segunda, para a qual
h diferentes definies, todas oriundas do pensamento daqueles que a estudaram e a colocaram em prtica.

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4 Gesto da qualidade

H especificidades em cada definio dada pelos diferentes nomes que tm pensado


qualidade total desde seus primrdios, e que sero estudados na ltima parte deste captulo.
Em geral, porm, o conceito de qualidade est diretamente ligado a trs fatores, como vemos
na Figura 1.1:
reduo de custos;
aumento de produtividade;
satisfao dos clientes.
Em outras palavras: fazer melhor, com menos custo, entregando ao cliente produtos
que correspondam a suas expectativas ou as superem.
Existe, alm disso, uma premissa que norteia tudo o que se tem pensado sobre qualidade: a premissa do relacionamento tico entre todos os elementos envolvidos na fabricao e
venda de um produto ou na prestao de um servio. Todos mesmo do operrio de cho
de fbrica ao consumidor final do produto, passando pela alta administrao da empresa e
por seus fornecedores, sem esquecer, inclusive, o meio ambiente e a sociedade.
Por definio, a qualidade total s possvel se acontecer em todas as etapas do processo, ou seja, se comear na matria-prima e chegar fase ps-venda. Ela um conceito vivo
e est sempre relacionada, em ltima instncia, ao cliente. Quer ver por qu?
Como j dissemos, o consumidor, ao adquirir um produto ou servio, tem em mente,
em geral, a relao costumeiramente referida como custo-benefcio. Quando ele pensa em

Figura 1.1

Conceito bsico de qualidade.

Reduo de
custos

Aumento de
produtividade

Conceito bsico
de qualidade

Satisfao do
cliente

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Gesto da qualidade definio e conceitos 5

benefcio, pensa no desempenho do produto, ou seja, em caractersticas como durabilidade,


esttica, rendimento, segurana e facilidade de uso etc., que, para ele, agregam valor ao produto. Quando pensa em custo, no se refere ao custo de produo de algo, mas sim ao preo
que paga por esse algo este, sim, diretamente ligado ao custo de produo. H tambm que
se considerar a expectativa que o cliente tem com relao a tal produto: um carro popular
custar menos, mas no ter grande potncia nem acabamentos de luxo, por exemplo.
Notadamente nas duas ltimas dcadas, outro fator vem sendo cada vez mais considerado no clculo desse custo-benefcio o meio ambiente. O consumidor comea, aos poucos, a se preocupar com o impacto ambiental da produo dos bens que costuma adquirir
e, portanto, a considerar esse fator quando pensa no benefcio de um produto. Da mesma
maneira, os fatores relacionados responsabilidade social as relaes que a empresa mantm com seus trabalhadores e com a comunidade a seu redor, por exemplo tambm so
levados em conta.
Esses dois fatores meio ambiente e responsabilidade social no tinham, h 20 anos,
o peso que tm agora e, portanto, provvel que no fizessem parte da expectativa dos
clientes com relao aos produtos consumidos. Hoje, porm, essa expectativa existe e se faz
gradativamente mais presente, o que nos serve de exemplo para ilustrar por que o conceito
de qualidade no pode ser fechado: ele deve estar sintonizado com a evoluo das exigncias
dos consumidores. Falar em qualidade , pois, falar de um conceito cunhado para estar em
constante atualizao.
Outra premissa comum a todas as definies de qualidade que ela no gera custos;
ao contrrio, ela os diminui. Por reduzir drasticamente a quantidade de erros nos processos,
a qualidade total faz as empresas gastarem menos e produzirem mais. Isso porque trabalhar
com qualidade:
evita

o desperdcio de recursos;

reduz

o tempo de produo;

gera menos estresse e mais satisfao ao trabalhador, esteja ele na instncia em que

estiver da empresa.
A qualidade total otimiza a energia de trabalho do recurso humano. Afinal, erros geram
retrabalhos, que geram frustrao e impacincia nos profissionais, alm de tomarem muito
mais tempo e dinheiro do que fazer tudo corretamente desde o primeiro momento. Trabalhar
com e pela qualidade, em suma, melhora a produtividade das empresas e, com isso, suas
chances de lucro.
Uma terceira premissa das principais definies de qualidade refere-se ao fato de ela
comear a acontecer antes que seja iniciada a produo propriamente dita. A qualidade tem
de ser planejada. O planejamento de um produto deve envolver, necessariamente, a preocupao com a qualidade, pois, se isso no ocorrer, no ser no processo de produo que os
defeitos intrnsecos do produto, ou do prprio processo, sero corrigidos. por isso que os

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6 Gesto da qualidade

tericos da qualidade concordam que controles e inspees no aumentam a qualidade,


pois atuam unicamente sobre o produto j acabado e no evitam o erro, apenas o apontam.
Na Figura 1.2, encontramos as trs premissas da qualidade que acabamos de mencionar.
Na verdade, as duas ltimas poderiam ser sintetizadas em uma s preveno. Falar de
qualidade total basicamente falar da preveno de erros nos processos que envolvem o desenvolvimento, a produo, a venda e o atendimento ao consumidor de produtos e servios.
Com certa frequncia, a imprensa anuncia o recall de algum produto. Esse um excelente exemplo de erro que custa muito a uma empresa. Um caso fartamente comentado foi
o da montadora Toyota, que teve de fazer um recall dos veculos modelo Corolla produzidos
a partir de 2008 por causa do risco de acidente associado a uma falha na fixao do tapete,
que poderia se deslocar e se prender ao pedal do acelerador (o que efetivamente aconteceu,
no s no Brasil, causando alguns acidentes srios). A montadora teve de convocar todos os
consumidores que adquiriram os veculos s no Brasil, eram mais de 100 mil a comparecerem s concessionrias para fixar o tapete.
Embora no saibamos se o erro dos veculos Corolla foi cometido no planejamento ou
na produo do carro, certo que ele poderia ter sido evitado. Tambm podemos imaginar
que uma soma considervel deve ter sido gasta entre convocaes de consumidores, feitas
por meio da imprensa, e conserto do problema em si, sem falar de processos indenizatrios
que a montadora poderia e pode sofrer em virtude dos acidentes ocorridos soma esta que
teria sido economizada se o produto tivesse sado da fbrica sem defeito.
Curiosamente, o exemplo que acabamos de dar refere-se a uma das empresas pioneiras
na implantao da qualidade total em seu processo produtivo. A Toyota foi uma das primeiras empresas, no Japo ps-guerra, a investir pesadamente em uma srie de modificaes no
Figura 1.2

As trs premissas presentes em todas as definies de qualidade.


Implica
tica

Premissas
da
qualidade

No gera
custos

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Comea
antes da
produo

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Gesto da qualidade definio e conceitos 7

sistema de produo a fim de posicionar-se de maneira competitiva no mercado internacional. Entre essas modificaes estava a adoo de sistemas de qualidade total.
Isso nos mostra que o percurso a seguir em direo qualidade no fcil, nem rpido,
nem infalvel. Embora um sistema de qualidade total no seja a panaceia para todos os males
de uma organizao, pode ajud-la bastante a tornar-se mais competitiva e a posicionar-se
adequadamente em um mercado cada vez mais exigente. A aplicao dos conceitos de qualidade em uma empresa compensadora e lucrativa, mas exige trabalho constante, mudana
de modelos mentais e gesto atenta.

No que consiste a gesto da qualidade


A qualidade , pois, uma questo que precisa ser adequadamente gerida no contexto de
uma organizao. por isso que empreendedores e administradores de todos os nveis precisam conhecer a chamada gesto da qualidade. De acordo
com Philip B. Crosby, um dos grandes nomes norte-ameriCrosby e Deming, juntamente
com outros nomes importancanos a teorizar sobre a qualidade: A gerncia de qualidade
tes para as discusses acerca
um meio sistemtico de garantir que as atividades organida qualidade, sero apresenzadas aconteam segundo o planejado. uma disciplina da
tados mais cuidadosamente
gerncia que diz respeito preveno de problemas, criando
ao final deste captulo.
as atitudes e controles que possibilitam a preveno. (CROSBY, 1990, p. 37.)
Antes, porm, de nos adiantarmos na discusso da gesto da qualidade, convm tecermos alguns comentrios acerca da gesto em si. No por acaso, a gesto, como disciplina,
pertence s cincias humanas; gerir implica em liderar processos, nmeros, valores, mas,
sobretudo, em liderar pessoas. Sem pessoas no h processos a serem geridos.
W. Edward Deming, estadunidense apontado como um dos principais responsveis pela
revoluo da qualidade nas indstrias japonesas, afirma que a liderana tem por objetivo
melhorar o desempenho de homens e mquinas, melhorar a qualidade, aumentar a produo
e, simultaneamente, dar s pessoas orgulho pelo trabalho que fazem. Dito de forma negativa,
o objetivo da liderana no apenas encontrar e registrar as falhas humanas, mas eliminar as
causas das falhas: ajudar as pessoas a fazer um trabalho melhor com menos esforo. (DEMING,
1990, p. 184.)

Efetivamente, a gesto da qualidade diz respeito a todas as pessoas envolvidas em um


processo. Um gerente de qualidade no pode, sozinho, garantir que um determinado produto saia da fbrica sem erros, mas, se o gerente de produo for envolvido, as probabilidades
de sucesso da tarefa aumentam consideravelmente. Se o gerente de planejamento daquele
produto tambm for envolvido, as chances de sucesso crescem mais ainda. E, se todos os
funcionrios envolvidos no planejamento e na produo forem envolvidos, ento o sucesso
da tarefa estar praticamente garantido.

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8 Gesto da qualidade

Isso pode parecer bvio, mas nem sempre . A preocupao com a qualidade, s vezes, fica
restrita ao departamento de qualidade das empresas, o que jamais deveria acontecer.
bastante comum que erros de qualidade sejam atribudos ao departamento de qualidade. claro que pode ter acontecido de tal departamento no ter feito sua parte corretamente, mas tambm pode ser que o planejamento tenha deixado passar algum item, que a
produo tenha cometido um erro, que o armazenamento tenha sido inadequado enfim,
que tenha havido uma falha em qualquer parte do processo.
Segundo Rose Longo (1996), brasileira, doutora em Transferncia de Tecnologia pela
Universidade de Sheffield (Inglaterra), professora de gesto do conhecimento e consultora
empresarial, a gesto da qualidade surgiu a partir da dcada de 1950, trazendo consigo uma
filosofia gerencial (a qualidade total) embasada no desenvolvimento e na aplicao de conceitos, mtodos e tcnicas adequados implantao dos sistemas de qualidade que, na poca, comeavam a substituir a anlise dos produtos ou servios (falaremos sobre esse mtodo
mais antigo na segunda parte do captulo). A qualidade deixou, assim, de ser um problema
especfico de um departamento e passou a dizer respeito empresa como um todo.
A autora afirma que a gesto da qualidade total (tambm conhecida como TQM, do
ingls total quality management) precisa ser entendida como uma nova maneira de pensar,
mais do que de agir ou produzir. A TQM valoriza o ser humano e sua capacidade de resolver
problemas na hora em que eles acontecem; por isso, descentraliza os controles, necessrios
em toda a organizao, e coloca-os nas mos das prprias equipes de trabalho, permitindo
que tais equipes respondam aos problemas de maneira mais responsvel e criativa.
Longo alerta, contudo, que a implantao de um modelo de gesto como esse enfrenta
barreiras na organizao, pois prope novas relaes entre os diversos atores do processo
e prioriza o bem comum, em detrimento de benefcios pessoais. Tira as pessoas, portanto,
de sua zona de conforto, dando-lhes, em troca, um clima de abertura e criatividade, ao qual
talvez nem todos se acostumem imediatamente (LONGO, 1996).
Trata-se, na verdade, de mudar o modelo mental da organizao. uma questo de
educao. Todas as pessoas da organizao precisam conhecer, colocar em prtica e responsabilizar-se pelo programa de qualidade. Aos departamentos ou aos gestores de qualidade
cabe orientar, comunicar adequadamente e mediar essa apropriao do programa por todos
os funcionrios.
Gerir a qualidade , portanto, dissemin-la nas organizaes, de modo que ela passe a
fazer parte do modo de pensar de todos, e no apenas do seu modo de fazer. Para que isso
acontea, os profissionais da qualidade tm, sua disposio, inmeras ferramentas e programas, alguns dos quais apresentaremos ao longo deste livro.

Evoluo histrica da gesto da qualidade


A preocupao com a qualidade, em seu sentido primeiro, no recente. Podemos imaginar que, nas sociedades agrcolas primitivas, da qualidade dos gros semeados dependia,
pelo menos parcialmente, a colheita que levaria o po mesa dos aldees. Igualmente,

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podemos imaginar que, na Idade Mdia, por exemplo, os artfices eram to mais valorizados
quanto mais apresentassem qualidade em seu trabalho. Da mesma forma, crescemos vendo
nossas mes preocupadas com a qualidade dos alimentos que nos serviam. Qualidade , pois,
uma preocupao familiar a todos ns.
E o que acontecia com os alimentos que nossas mes no julgavam adequados ao
nosso consumo? Eles eram descartados, assim como provavelmente eram descartados, ou
usados para outros fins, os gros que no serviam para a semeadura dos nossos ancestrais
lavradores.

As inspees de produtos
Na primeira parte deste captulo, afirmamos que os tericos da qualidade so unnimes quanto ao fato de que controles e inspees no aumentam a qualidade. Pois bem.
Os controles e as inspees a que nos referamos guardam
muitas semelhanas com a inspeo feita nos gros, pelos
A palavra manufatura tem sua
lavradores, ou nos alimentos, pelas nossas mes. Trata-se
origem no latim manufacere
de uma inspeo de produtos acabados. Depois que um ali(manus = mo e facere = fazer)
e significava, originalmente,
mento se estragou, no h nada que se possa fazer com ele,
fazer com as mos. Seu sena no ser descart-lo.
tido ampliou-se e passou a
Da mesma forma, em uma indstria. Se a inspeo readesignar tudo o que feito
lizada no produto acabado, ela nada pode fazer pela qualidamanualmente ou em mquide desse produto, apenas pode descart-lo, dar-lhe outro fim
na caseira. usada, tambm,
para designar simplesmente
ou, na melhor das hipteses, corrigi-lo at que fique bom.
um produto de uma indsEssa prtica seguramente evita que o produto defeituoso
tria. preciso ter em mente,
chegue s mos do consumidor, mas em nada contribui para
no entanto, que seu sentido
melhorar a produtividade da indstria, pois no investiga o
original se ope produo
processo que levou ao defeito e no previne o aparecimento
em massa ou em larga escala.
de outros produtos defeituosos. Ou seja, gera desperdcio.
Ainda assim, a inspeo dos produtos acabados foi uma
das primeiras manifestaes formais de preocupao com a qualidade. Antes mesmo do
surgimento das grandes indstrias, quando ainda predominava a manufatura, essa inspeo
j era feita produto a produto, pelo prprio artfice.
As mquinas a vapor trazidas pela revoluo industrial, no sculo XVIII, suplantaram
facilmente a produo manufatureira e propiciaram aumento considervel na capacidade
produtiva de ento. A oficina foi substituda pela fbrica, e a figura do artfice, pela do operrio,
que no precisava mais ter experincia ou ser conhecedor do ofcio, uma vez que a ele cabia
realizar apenas algumas tarefas da produo, no acompanhando o processo produtivo do
comeo ao fim.
Pouco a pouco, instalou-se na indstria a diviso do trabalho preconizada por Taylor.
Fez-se necessrio, assim, criar sistemas de inspeo para que os funcionrios responsveis

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No incio do sculo XX, o engenheiro estadunidense Frederick Taylor props a fragmentao do processo produtivo
em etapas a serem realizadas
por diferentes operrios, de
forma mecnica e em tempo
bastante reduzido. A nfase
era na economia de tempo
para ganhar produtividade.
Taylor tambm foi um dos
responsveis por dividir o trabalho em intelectual e manual, separando a produo
da gesto. Os operrios no
precisavam, portanto, pensar
no que faziam; bastava que
fizessem seu trabalho no menor tempo possvel.
Mais tarde, Henri Ford, dono
da famosa indstria automobilstica, aplicaria as teorias
de Taylor e criaria o que hoje
conhecemos como linha de
montagem, comprovando os
ganhos de produtividade previstos. O taylorismo e o fordismo so dois dos principais
fatores aos quais se atribui o
grande crescimento da indstria norte-americana.
Com o tempo, a teoria de Taylor
revelaria alguns problemas,
entre os quais a nfase na
quantidade produzida, muitas
vezes sem a devida ateno
qualidade, e a excessiva mecanizao do trabalho.

por eles pudessem verificar todo o volume agora produzido. Esses funcionrios (inspetores) passaram a ser, ento, os
responsveis pelo controle de qualidade. Observe que o foco
nem chega perto do processo produtivo, est todo direcionado ao produto final.
Esse perodo ficou conhecido, na histria da gesto da
qualidade, como era das inspees. Os inspetores usavam
gabaritos e modelos-padro para determinar se uma pea
estava ou no em conformidade. Podiam examinar todas
as peas ou escolher algumas, aleatoriamente. Caso fossem
constatados defeitos, examinavam-se todas.
Com o aumento da produo, comeou a se tornar muito complexa a tarefa de verificar o que estava ou no em
conformidade com os modelos estabelecidos. As primeiras
ferramentas estatsticas comearam a ser introduzidas nesse momento, com o reconhecimento de que a variabilidade
fazia parte do processo produtivo e com a determinao
de mdias e desvios-padro que ajudassem a reconhecer as
no-conformidades. Estava preparado o terreno para o controle estatstico de qualidade.

O controle estatstico de qualidade

Quanto mais os sistemas de produo se mostravam eficazes do ponto de vista quantitativo, mais difcil se tornava
inspecionar todos os produtos. Com o advento da produo
em massa, que viria logo aps a criao das linhas de montagem, essa tarefa se tornou impossvel por questes de tempo e
custo. Fez-se necessrio, ento, criar mecanismos que a viabilizassem, e a inspeo dos produtos foi socorrida por procedimentos embasados na estatstica, como a amostragem.
O grande responsvel pela introduo dos mtodos estatsticos no controle de qualidade foi Walter A. Shewart,
fsico norte-americano. No final da dcada de 1930, nascia
o controle estatstico de qualidade (CEQ) e, com ele, setores
especficos, dentro das empresas, dedicados qualidade. Permanecia-se, no entanto, no mbito da inspeo de produtos prontos, apontando e quantificando os defeitos, sem investigar
suas causas. Alm disso, o surgimento dos setores especializados em controle de qualidade
teve um efeito colateral a qualidade passou a ser responsabilidade apenas de um setor,
isolando-se dos demais agentes do processo produtivo.

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J na dcada de 1940, Shewart foi o responsvel pela


Durante a Segunda Guerra
criao do grfico de controle de processo, ferramenta estaMundial, os Estados Unidos
tstica at hoje muito difundida, de uso relativamente simcentravam as discusses sobre
ples e que permitia detectar variaes nos processos produqualidade. A indstria norte-americana, especialmente a
tivos, de modo a se verificar a causa dos defeitos.
blica, desenvolveu-se basAps a Segunda Guerra Mundial, o controle de procestante nesse perodo, inclusive
so j era bastante utilizado e substitua, pouco a pouco, a
com forte apoio governameninspeo dos produtos. Ao focar o processo, englobava-se
tal, e valeu-se sobremaneira dos controles estatsticos
todo o ciclo produtivo, do projeto ao acabamento. A qualidade qualidade.
de estava, naquele momento, completamente voltada para a
indstria, para os processos fabris.
Surgiram, ento, Deming (j citado) e Joseph M. Juran, outro importante norte-americano
estudioso da qualidade, que tambm ser apresentado adiante, ambos profundamente influenciados por Shewart.
Foi quando o Japo entrou no jogo, abrindo-se como
A contribuio de Deming para
campo de aplicao das teorias e acabando por dar preciosas
a revoluo da qualidade no
contribuies gesto da qualidade. Arrasado pela guerra,
Japo foi to importante que,
o pas enfrentava srios problemas sociais e econmicos e
em 1951, a Juse criou o Deming
precisava de providncias rpidas e certeiras para pr-se noPrize, importante prmio anual
vamente em p.
mente distribudo a empresas
que contriburam de forma
Deming e, em seguida, Juran foram convidados pela Jasignificativa para o desenvolpanese Union of Scientists and Engineers (Juse) para treinar o
vimento da qualidade no pas.
empresariado nipnico no controle de qualidade. A qualidade foi levada muito a srio, e sua implantao surtiu efeitos
extremamente positivos, a ponto de causar uma verdadeira revoluo na indstria japonesa.

A garantia de qualidade
Do controle estatstico de qualidade, evolui-se para a garantia de qualidade (dcada
de 1950). A indstria norte-americana, a mais desenvolvida do mundo, havia voltado todos
os seus esforos durante o perodo de guerra para a produo de artefatos de uso militar.
Com isso, a produo de bens de consumo civil apresentava-se defasada no ps-guerra, e as
indstrias empreenderam grandes esforos para abastecer o mercado e recuperar as perdas.
A qualidade desses produtos, no entanto, era cada vez pior, e os norte-americanos, que tanto
se haviam valido do CEQ durante a guerra, passaram a abrir mo da qualidade e a privilegiar
a quantidade.
Mas o Japo seguia firme em sua trajetria. Surgiram padres e normas de qualidade
e, enfim, a nfase passou recair sobre a preveno dos defeitos. Nascia, ento, o conceito
de qualidade total, a partir, especialmente, das ideias de Juran. Comearam a ser criados

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sistemas de qualidade, que deixava de ser vista como responsabilidade de um departamento


especfico e passava a cooptar para suas frentes todos os funcionrios da empresa.
As empresas comearam, ento, a calcular os custos da falta de qualidade e a v-la
como um problema que precisava ser enfrentado de maneira proativa j no bastava tirar
de circulao o produto defeituoso; fazia-se necessrio eliminar o defeito antes que ele aparecesse, bem como deslocar os investimentos para a preveno. A boa notcia era que, nesse
processo, previa-se uma economia considervel de divisas.
Entravam em cena Crosby, com seu programa de defeito zero, Juran, com abordagens
acerca dos custos da qualidade, e Armand V. Feigenbaum,
Essas e outras teorias atribu
tambm norte-americano, com sua concepo de controle
das aos estudiosos da qualitotal da qualidade (ou total quality control TQC ). Dois nodade sero apresentadas com
mes
japoneses no podem ser esquecidos nesta lista: Kaoru
mais detalhe ao final deste
Ishikawa, qumico e um dos impulsionadores da Juse, rescaptulo, juntamente com seus
ponsvel por adaptar as ideias de Deming e Juran ao Japo,
criadores.
e Genichi Taguchi, estatstico e engenheiro que atribuiu a
qualidade reduo da variabilidade em processos industriais.
O Japo recebia todas essas teorias como solo ressecado que recebe gua absorvia-as
de imediato e colocava-as a servio do crescimento de suas indstrias, no que foi extremamente competente. Em algumas dcadas, o pas reergueu-se completamente e sua indstria
passou a concorrer no mercado internacional com produtos que apresentavam qualidade
superior aos da indstria ocidental. Os produtos japoneses ganharam notoriedade no mundo
justamente pela qualidade.

A gesto da qualidade total


Na dcada de 1970, o Ocidente comeou a reagir hegemonia dos produtos japoneses no tocante qualidade. Iniciou-se, ento, o perodo que ficaria conhecido como era da
gesto da qualidade total, cuja principal caracterstica o foco no cliente e nos processos
de gesto.
Como no poderia deixar de ser, a gesto da qualidade total incorporou e reinterpretou
teorias e ferramentas dos outros perodos. Assim, a questo da qualidade passou a ser vista
no mais como uma simples forma de prevenir defeitos e diminuir perdas, mas como uma
maneira de agregar valor aos produtos, diferenciando-se da concorrncia e tomando a dianteira no mercado.
Foi, tambm, natural que o Japo continuasse frente no quesito qualidade, aplicando as novas teorias primeiro do que os outros pases. Era uma questo de maturidade. Os
operrios nipnicos j haviam incorporado, ao longo de trs dcadas, a preocupao com
a qualidade, de modo que, quando essa qualidade passou a ser ampliada para a gesto, a
transio, para eles, foi suave e sem grandes dificuldades.

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A gesto da qualidade total tornou-se extremamente difundida nas dcadas de 1980


e 1990, especialmente porque o mundo todo queria conhecer as ferramentas que haviam
propiciado to rpido e slido renascimento industrial ao Japo.
Na dcada de 1980 surgiram as normas ISO 9000, que estudaremos adiante e que se
tornaram um smbolo de reconhecimento de qualidade.
Os principais instrumentos preconizados pela gesto da qualidade relacionam-se a mudanas na forma de pensar os produtos, servios e seus respectivos processos. Todos, dentro
da empresa, precisam estar envolvidos com a qualidade, e para isso, envidam-se esforos em
treinamentos e programas de qualidade.
Segundo Cordeiro (2004), a gesto pela qualidade total exige um desempenho organizacional que v alm das expectativas dos clientes. Superado o entendimento da qualidade
como conformidade do produto a um padro, preciso olhar para a conformidade do produto s expectativas dos clientes. Para que a qualidade e, consequentemente, a competitividade organizacional seja duradoura, necessrio que a empresa otimize seu desempenho
de forma integral, e no apenas em um ou outro setor.
Com base em tudo que acabamos de discutir, podemos notar que, do incio do sculo XX
para c, houve uma clara evoluo do conceito de qualidade, conforme mostra a Figura 1.3.

Figura 1.3

Evoluo do conceito de qualidade no mbito organizacional.

Controle estatstico

Inspeo por

amostragem.

Setores

Inspeo

Conformidade do
produto com um
padro.

Inspeo do
produto acabado,
sem anlise do
processo.

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responsveis pela
qualidade.

Ferramentas
estatsticas
para deteco
de variaes no
processo produtivo.

Garantia da
qualidade

Foco na preveno
de defeitos.

Envolvimento de
todos os setores da
empresa.

Criao de sistemas
de qualidade.

Conceito de
qualidade total.

Gesto da
qualidade total

Foco na gesto.

Envolvimento
integral da
empresa.

Superao das
expectativas do
cliente.

Surgimento das
normas ISO.

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fcil concluir que, partindo do mbito restrito ao produto, chegou-se a uma aplicao
mais holstica, em que se coloca em foco no a relao do cliente com o produto, mas a relao
do cliente com a empresa e, portanto, da empresa com a sociedade. Em um exemplo magnfico
de que nada se perde, tudo se transforma, nenhuma das teorias desenvolvidas se perdeu, mas
todas elas foram reinterpretadas e amadurecidas para servirem a esse novo conceito.

Principais gurus da qualidade


No decorrer de todo o sculo XX, diversas foram as concepes e as teorias acerca da
qualidade, especialmente nos Estados Unidos e no Japo, os dois pases que mais se destacaram nos estudo e nas aplicaes do tema.
Em aplicao, no resta dvida de que o Japo campeo. O empresariado japons
soube, como nenhum outro, valer-se das teorias da qualidade para levantar a economia de
seu pas. No entanto, os tericos pioneiros so, quase todos, norte-americanos.
Nesta parte do captulo, apresentaremos os principais pesquisadores e autores relacionados ao tema os chamados gurus da qualidade , comentando brevemente suas
concepes e contribuies para a rea.

W. Edwards Deming
W. Edwards Deming nasceu em 1900, nos Estados Unidos. Formou-se em Fsica e doutorou-se em Matemtica. Foi o primeiro dos estudiosos da qualidade a ir ao Japo para treinar o empresariado nipnico no uso dos controles estatsticos de qualidade. L, suas ideias
tiveram enorme aceitao e embasaram a revoluo da qualidade, como j comentamos. Ele
foi o grande responsvel pela difuso das ferramentas estatsticas no controle de qualidade,
em alguns casos revisitando as propostas de Shewart.
Deming foi um crtico veemente dos empresrios norte-americanos, a quem acusava
abertamente de no compreender a qualidade e de trabalhar com a premissa contrria at
onde se pode reduzir a qualidade sem atrapalhar as vendas. Segundo ele, seus conterrneos
no se dispunham a dar o tempo necessrio para perceber que o aprimoramento contnuo
da qualidade impacta positivamente a produtividade.
Para Deming, a qualidade pode ser medida por meio da interao entre o produto em
si, o cliente (com suas expectativas e o uso que faz do produto) e o atendimento a esse
cliente, do ponto de vista das instrues de uso, assistncia tcnica etc., como podemos ver
na Figura 1.4.
Uma de suas contribuies mais difundidas para os estudos sobre a qualidade foram
os 14 pontos do mtodo Deming para a melhoria. Trata-se de uma srie de princpios que
fundamentaram o treinamento dado no Japo e que mais tarde foram propostos como base
para a transformao da indstria norte-americana. So eles:

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Figura 1.4

Interao dos trs aspectos da qualidade, segundo Deming.

Produto

Qualidade
Cliente
(expectativas
e uso que faz
produto)

Atendimento
ao cliente
(instrues de
uso, assistncia
tcnica)

1. Criar constncia de propsitos para a melhora dos produtos e servios, ou seja, pensar em investimentos de longo prazo, englobando novos produtos e novos mtodos
de produo, treinamento de equipes e de lideranas, melhoria constante dos projetos e dos produtos com vistas ao cliente.
2. Adotar a nova filosofia, quer dizer, a filosofia da qualidade, pois, de outro modo, a
empresa no se mantm competitiva no mercado.
3. Cessar a dependncia da inspeo em massa, pois ela ocorre tarde demais e no
evita desperdcio, retrabalho e consequente elevao dos custos. Alm disso, dispendiosa e ineficiente.
4. Acabar com a aprovao de oramentos baseada apenas no preo. Ou seja, o barato
pode sair caro; um fornecedor deve ser escolhido pela qualidade do produto que
fornece. Devem-se estabelecer, com o fornecedor, relaes de longo prazo, pautadas
pela confiana e por ganhos mtuos.
5. Melhorar constantemente o sistema de produo e de servio. Isso equivale a dizer
que a qualidade comea no projeto e que a melhora contnua dos processos reduz
custos.
6. Instituir treinamento para que os funcionrios em geral e a administrao em especial conheam toda a empresa.
7. Adotar e instituir a liderana, que deve funcionar no mais como uma superviso,
mas ajudando pessoas e mquinas a desempenharem melhor suas funes.

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16 Gesto da qualidade

8. Afastar o medo, pois ele impede que as pessoas deixem aflorar todas as suas potencialidades e contribuam com a qualidade.
9. Romper as barreiras entre os diversos setores, permitindo que as pessoas conheam
in loco os problemas enfrentados pelos demais departamentos.
10. Eliminar slogans, exortaes e metas de produtividade, pois geram frustraes e ressentimentos e do a impresso de que a administrao no sabe dos problemas
enfrentados pelos funcionrios.
11. a) Suprimir as cotas numricas por mo de obra. Para Deming, a definio de cotas
numricas de produtividade ilgica, porque no respeita o ritmo de produo de
cada um. A cota pode estabelecer, entre os trabalhadores, um acordo tcito de se
produzir o suficiente para corresponder a ela, de modo que h operrios que produziro menos do que poderiam produzir.

b) Eliminar objetivos numricos para a administrao, pois eles, em geral, soam falsos e, alm disso, no se embasam em planos de melhoria. Se o sistema for melhorado, automaticamente o desempenho das equipes vai melhorar.
12. Remover as barreiras que impedem que os trabalhadores sintam orgulho de seu trabalho. Um sistema que funcione adequadamente dar condies a todos de saber o
que est certo, o que est errado, e qual sua contribuio para isso. No se pode ter
orgulho de um trabalho que no parea ter importncia ou fazer sentido.
13. Estimular a formao e o autoaprimoramento com programas de educao consistentes, tendo em mente que as pessoas querem, em suas carreiras, no apenas
dinheiro, mas tambm a sensao de estarem contribuindo com a sociedade. Alm
disso, todo progresso competitivo est embasado em conhecimento.
14. Concretizar a transformao, abraando cada um dos 13 princpios anteriores e
demonstrando claramente que a administrao da empresa est empenhada em
coloc-los em prtica.
Alm dos 14 pontos que sintetizam sua filosofia, Deming criou outras definies teis:
as 7 doenas mortais da qualidade e os 12 grandes obstculos a serem enfrentados. Entre as
doenas esto, por exemplo:
a nfase nos lucros em curto prazo;
as avaliaes de desempenho;
a administrao focada apenas em resultado financeiro.
Entre os obstculos ele cita:
acreditar que as melhorias de qualidade e produtividade sero instantneas;
pensar que os problemas de qualidade esto centrados na produo;
crer que o controle de qualidade possa ser instalado, ignorando que qualidade um
aprendizado contnuo;
apoiar-se na falcia do zero defeito, que, segundo o autor, leva a crer que tudo
dentro das especificaes certo e tudo fora delas errado (DEMING, 1990, p. 105).

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Joseph M. Juran
Juran nasceu na Romnia, em 1904, e emigrou para os Estados Unidos com oito anos.
Era formado em Engenharia e Direito e foi professor na Universidade de Nova York. Em 1979,
fundou o Instituto Juran, uma das maiores instituies voltadas ao estudo da qualidade no
mundo, para continuar o trabalho ao qual dedicara sua vida.
Como Deming, Juran encontrou maior acolhimento para suas ideias no Japo do que
nos Estados Unidos. Alis, divide com o norte-americano os mritos pelo embasamento
da revoluo da qualidade no pas oriental, onde viveu e atuou profissionalmente a partir
de 1954.
Juran foi pioneiro na aplicao dos conceitos de qualidade gesto empresarial, especialmente porque no considerava proveitoso separar planejamento de execuo. Para ele, o
uso de ferramentas estatsticas proposto por Deming no controle da qualidade importante,
mas no fundamental.
Mas o que era qualidade para Juran, afinal? Sua definio no simples. Resumindo-a
bastante, podemos determinar trs eixos centrais:
A qualidade relacionada ao desempenho do produto, ou seja, satisfao do cliente
com o produto. Nesse sentido, um produto deve ter qualidade igual ou superior a
de seus concorrentes (JURAN, 1992, p. 5).
A qualidade relacionada ausncia de deficincias. Deficincias que ficam no mbito
da empresa geram apenas custos mais altos, mas deficincias que chegam ao cliente
geram insatisfao e, consequentemente, podem comprometer vendas futuras.
Os dois eixos anteriores no so opostos, como poderia parecer primeira vista. Juran explica que plenamente possvel que um produto no tenha deficincias e
ainda no tenha boas vendas porque algum produto concorrente tem um desempenho melhor (JURAN, 1992, p. 6).
O planejamento da qualidade era to importante para Juran que, no prefcio do livro Juran: planejando para a qualidade, ele afirma, um tanto jocosamente, que os nossos problemas de qualidade resultam tal qual foram planejados (JURAN, 1992, p. XI). De fato, conforme o prprio nome sugere, a obra inteira dedicada a mostrar como se planeja a qualidade
e tem a inteno declarada de adequar-se a todo tipo de produto ou servio, a todo tipo
de empresa e a todas as funes e nveis hierrquicos. Com efeito, a Juran atribuda certa
democratizao da qualidade, em contraposio ao elevado tecnicismo das ferramentas e
conceitos de Deming.
O pargrafo anterior serve para introduzir as premissas que ficaram conhecidas como
trilogia Juran para a qualidade. A trilogia composta por trs processos bsicos para gerenciamento da qualidade, resumidos na Figura 1.5.
Observemos que tudo comea com o planejamento. Em seguida, entra em cena o controle de qualidade, que apontar erros, mas tambm acertos (momentos em que os produtos no

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18 Gesto da qualidade

Figura 1.5

Trilogia Juran para a qualidade.

Planejamento
(considerar a qualidade
desejada e projetar meios
para alcan-la)

Controle de qualidade
(diagnosticar erros ou
acertos no processo)

Aperfeioamento
(propor patamares de
qualidade cada vez
mais altos)

Em seu best-seller Qualidade


investimento, Crosby afirma
que qualidade tem muita coisa em comum com o sexo. Todos so a favor (em determinadas circunstncias, claro).
Todos acreditam que a compreendem (embora no queiram explic-la). Todos pensam
que para sua execuo basta
seguir as inclinaes naturais
(afinal, ns progredimos, de
um jeito ou de outro). E,
claro, a maioria pensa que todos os seus problemas nessa
rea so causados por outras
pessoas (se ao menos se dessem ao trabalho de fazer as
coisas certas). Num mundo
em que metade dos casamentos termina em divrcio ou separao, tais pressupostos
so questionveis. (CROSBY,
1990, p. 29.)

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Identificar as necessidade dos clientes.

Projetar produtos adequados a elas.

Planejar processos adequados aos produtos.

Avaliar o desempenho real da qualidade.

Comparar o desempenho com as metas.

Propor medidas corretivas, quando necessrio.

Determinar o que necessrio para melhorar

continuamente a qualidade.

Definir projetos de melhoria e seus responsveis.

Treinar, motivar e apoiar as equipes.

apresentaram defeitos ou apresentaram menos do que o esperado), os quais podero indicar caminhos para o aperfeioamento. Este apontar caminhos para um planejamento
ainda melhor, levando a qualidade a nveis cada vez mais altos.

Philip Crosby
Nasceu em 1926, tambm nos Estados Unidos, como
seus antecessores. Era engenheiro e, como ele prprio afirma, iniciou-se no setor da qualidade em um cargo tcnico,
depois foi se desenvolvendo e chegou gesto da qualidade. Trabalhou por muitos anos em altos cargos de gesto de
grandes empresas. Em 1979, fundou a Philip Crosby Associates, empresa de consultoria e treinamento em qualidade.
Para Crosby, o conceito de qualidade estava associado conformidade com os requisitos, ou seja, devem ser
definidos requisitos claros para os produtos e servios e, a
partir deles, deve-se verificar constantemente a conformidade do produto.

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Gesto da qualidade definio e conceitos 19

Crosby indicava cinco pressupostos errneos com relao qualidade. So eles:


entender a qualidade como sinnimo de virtude, como o valor das coisas, o que
diferente para cada pessoa;
acreditar que a qualidade intangvel e, portanto, de impossvel mensurao;
defender a economia em detrimento da qualidade; em geral, quem acha que custa
caro acrescentar qualidade a um produto est entendendo o conceito de forma errada;
atribuir os problemas de qualidade ao setor de produo;
acreditar que a qualidade ser dada pelo departamento de qualidade de uma empresa.
Crosby sempre defendeu que qualidade uma questo de sobrevivncia para as empresas e ficou conhecido mundialmente por propor o programa Zero Defeito, que pode ser resumido em uma de suas frases mais recorrentes fazer o trabalho direito logo da primeira
vez (CROSBY, 1990, p. 179).
O autor dizia ser necessrio quebrar a crena generalizada de que erros so inevitveis.
Para ele, os erros acontecem por falta de conhecimento ou de ateno. O primeiro problema
todos sabem como contornar. O segundo uma questo de atitude e deve ser modificado
por cada indivduo.
O programa prev 14 etapas, a saber:
1. A gerncia deve comprometer-se com a qualidade.
2. Deve ser formada uma equipe de melhoria da qualidade, composta por pessoas dos
diversos departamentos da empresa.
3. A qualidade deve ser calculada em todos os departamentos, quantificando-se as
no-conformidades.
4. Deve-se avaliar o custo da no qualidade.
5. necessrio conscientizar todos os funcionrios da empresa, estabelecendo uma
comunicao direta e proveitosa entre todos os departamentos.
6. preciso tomar medidas corretivas sempre que um problema se manifestar.
7. Deve-se criar um comit para estudar e implementar o programa Zero Defeito. Caber a esse comit explicar aos funcionrios do que se trata e, especialmente, esclarecer que no se trata de um programa motivacional.
8. necessrio treinar os gestores de forma que eles no s conheam bem o programa, como tambm o comuniquem adequadamente s suas equipes.
9. importante criar o Dia Zero Defeito, para marcar o incio de um novo comportamento, como um ritual de passagem.
10. Estabelecer metas para cada departamento, em comum acordo com os funcionrios,
de fundamental importncia. As metas devem ser claras e passveis de clculo.
11. igualmente importante remover as causas dos erros atendendo prontamente aos
apontamentos dos funcionrios sobre problemas que os impedem de fazer as coisas
corretamente. Pode ser uma mquina desregulada, um procedimento a ser melhorado etc.

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20 Gesto da qualidade

12. necessrio reconhecer, de maneira formal e no financeira, as contribuies relevantes para o programa.
13. preciso manter reunies regulares entre as pessoas do departamento de qualidade
e os chefes de equipe, criando uma espcie de conselho de qualidade.
14. Depois de implementar o programa, importante comemorar seu aniversrio no Dia
Zero Defeito e recome-lo, formando novas equipes de trabalho.
Uma frase do seu famoso livro Qualidade investimento serve-nos, agora, para resumir
sua teoria: Qualidade no custa dinheiro. Embora no seja um dom, gratuita. Custam
dinheiro as coisas desprovidas de qualidade tudo o que envolve a no execuo correta,
logo de sada, de um trabalho. (CROSBY, 1990, p. 15.)

Armand V. Feigenbaum
Feingenbaum nasceu em 1922, portanto, da mesma gerao de Crosby. Trabalhou
por muitos anos na General Electric (GE) e presidiu a American Society for Quality Control
(ASQC). Sua principal obra foi escrita em 1951; trata-se do livro Total quality control (publicado no Brasil como Controle da qualidade total), do qual deriva a sigla TQC. Tal nome refere-se
ao conceito do qual Feingenbaum considerado criador, e que tido como sua principal
contribuio para os estudos da qualidade. Segundo ele, o controle da qualidade total pode
ser definido como:
Sistema efetivo para integrar esforos de desenvolvimento, manuteno e aperfeioamento da
qualidade, dos vrios grupos na organizao, de forma que marketing, engenharia, produo
e servio consigam operar em nveis os mais econmicos, mas que permitam satisfao total
dos consumidores. (FEINGENBAUM, 1994, v. 4, p. 296.)

Qualidade, para ele, um conjunto de caractersticas do produto que satisfazem as necessidades do cliente, e engloba todo o ciclo do planejamento da produo aos servios de
manuteno. um modo de gerenciar organizaes pautado pela busca da excelncia e que
permite atingir, como resultado final, a satisfao dos clientes, com otimizao de recursos
e diminuio de custos.
Como todos os outros, o autor acredita em uma abordagem sistmica da qualidade, entendendo que ela deve integrar esforos de todos os departamentos da empresa, porque impacta
todos eles. Para Feingenbaum, implementar um controle de qualidade total vai muito alm de
usar algumas ferramentas e aplicar pontualmente alguns programas. Por isso, ele cunhou os
dez princpios do controle da qualidade total (FEINGENBAUM, 1994, v. 4, p. 287-289):
1. Qualidade um processo extensivo a toda a empresa.
2. Qualidade o que o consumidor julga ser.
3. Qualidade e custo so soma e no diferena.
4. Qualidade exige zelo individual e conjunto.
5. Qualidade um modo de gerenciamento.

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Gesto da qualidade definio e conceitos 21

6.
7.
8.
9.

Qualidade e inovao so mutuamente dependentes.


Falconi, importante pesquiQualidade tica.
sador da qualidade no Brasil,
Qualidade exige aperfeioamento continuado.
que ser apresentado adiante, chama ateno para uma
Qualidade o caminho mais efetivo em custo e mepossvel confuso de siglas.
nos intensivo em capital no rumo produtividade.
Ele avisa que, no Japo, o
10. Qualidade implementada com sistema total assoCWQC conhecido como TQC,
ciado a clientes e fornecedores.
mas, fora daquele pas, mesmo
os japoneses utilizam a sigla
O autor ressalta, ainda, que, para o controle de qualimais extensa para diferenciar
dade total dar certo, necessrio que todas as pessoas no
o sistema japons de controle
nvel de gesto sejam profundas conhecedoras do sistema
total da qualidade do sistema
que est sendo implementado, de modo a comunic-lo corproposto por Feingenbaum
retamente a suas equipes.
(FALCONI CAMPOS, 2004).
O TQC foi amplamente difundido entre os japoneses, que
o ampliaram para o company wide quality control (CWQC),
ou seja, controle da qualidade na organizao inteira, e o aplicaram com muito sucesso.
Outra grande contribuio de Feingenbaum foram os estudos acerca dos custos da
qualidade, largamente empregados at os dias atuais. Ele categorizou tais custos da seguinte
forma (FEINGENBAUM, 1994, v. 4, p. 300):
Custos da preveno: dizem respeito ao planejamento da qualidade e preveno
das no-conformidades e defeitos.
Custos da avaliao: dizem respeito avaliao da qualidade de produtos.
Custos das falhas internas: so relativos a materiais e produtos defeituosos e incluem retrabalho, desperdcio e refugos.
Custos das falhas externas: relativos a produtos defeituosos que chegam aos clientes e geram reclamaes e todas as responsabilidades e custos inerentes ao fato.

Kaoru Ishikawa
Desde o comeo deste livro temos falado na revoluo da qualidade no Japo e em como
a indstria japonesa se reergueu aps a Segunda Guerra Mundial, a partir, especialmente,
dos conceitos de qualidade de Deming e Juran. No entanto, at agora no tnhamos includo
nenhum nome japons na lista de gurus da qualidade. chegada, pois, a hora de falar de
Kaoru Ishikawa, nascido em 1915 e formado em Qumica pela Universidade de Tquio.
Ishikawa foi um dos grandes tradutores das teorias norte-americanas para a
realidade da cultura japonesa. Embora tenha descrito com detalhes vrias ferramentas de
controle da qualidade, tais como o Grfico de Pareto, os histogramas, os grficos de controle e os de disperso, ficou conhecido, especialmente, pela difuso dos crculos de controle
de qualidade (CCQ) e pela criao do diagrama de Ishikawa. Vejamos com mais detalhes
suas principais contribuies:

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22 Gesto da qualidade

Figura 1.6

Diagrama de Ishikawa.

Medio

Materiais

Mo de obra

EFEITO

Mquinas

Mtodos

Meio ambiente

Crculos de controle de qualidade: os CCQs so pequenos grupos de funcionrios que

conduzem, de forma voluntria, procedimentos de controle de qualidade em uma


rea da empresa. uma atividade que faz parte do TQC e que democratiza o controle
da qualidade. Seus objetivos so contribuir para o desenvolvimento contnuo da empresa, melhorar o clima organizacional e deixar fluir a criatividade dos trabalhadores
para a resoluo de problemas que lhes dizem respeito.
Diagrama de Ishikawa (tambm chamado de diagrama de causa e efeito ou espinha
de peixe): diagrama usado para identificar as causas de um desvio da qualidade,
denominado efeito. Para construir o diagrama, deve-se considerar os 6Ms, que so
as principais causas de problemas: mo de obra (pessoas), materiais (componentes),
mquinas (equipamentos), mtodos, meio ambiente e medio.
A Figura 1.6 ilustra um diagrama de Ishikawa e a localizao de cada um dos 6Ms.
No tocante definio de qualidade, Ishikawa compartilha da viso de seus colegas, no
tendo cunhado um conceito formal que o diferenciasse.

Genichi Taguchi
De todos os nomes que estudamos at aqui, Taguchi seguramente o que apresenta
mais novidades. Seus conceitos diferem bastante dos de seus colegas. A comear por sua
concepo de qualidade: para Taguchi, a qualidade est relacionada com a perda que um
produto causa sociedade a partir do momento em que colocado disposio dos clientes.
Esse conceito parece diametralmente oposto a tudo o que falamos de qualidade at
agora. S possvel entend-lo considerando outro conceito que compe o pensamento de
Taguchi o conceito de custo, que a perda causada sociedade antes que um produto
seja colocado venda.
Analisando a Figura 1.7, podemos perceber a relao entre esses dois conceitos. A primeira caracterstica que salta aos olhos que, para Tagushi, tanto em custos quanto em
qualidade, h uma perda envolvida.

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Gesto da qualidade definio e conceitos 23

figura 1.7

Interfaces dos conceitos de perda e custo, segundo Taguchi.

Qualidade

a perda
que um
produto
causa
sociedade

custo

quando no
colocado
venda.

quando
colocado
venda.

Vamos pensar um pouco. Observando as perguntas e respostas do Quadro 1.1, conclumos que, se forem reduzidos os custos (ou seja, o desperdcio ou o retrabalho) e garantida
a qualidade (ou seja, um produto que funcione adequadamente), as perdas diminuiro de
modo geral, para a sociedade como um todo. Notemos que Taguchi o primeiro a considerar
empresa e clientes como partes de um mesmo organismo, sem contrapor um ao outro.
Outra importante contribuio de Taguchi para a questo da qualidade a noo de
projeto robusto, que consiste em, j na concepo do produto, prever as variveis que tm
mais probabilidade de causar defeitos e trabalh-las na produo, evitando esses defeitos.
Taguchi tambm se preocupava em prever o mau uso que um cliente poderia fazer de
um dado produto e propunha que os produtos tivessem mais qualidade do que o divulgado,
pois, assim, seriam capazes de resistir caso o cliente os forasse durante o uso.
Quadro 1.1 A relao entre qualidade e custo, conforme Taguchi.

Qualidade
Quando

um produto colocado venda?


Quando est em conformidade com os
padres determinados.
Quando um produto que foi colocado
venda causa perda? Quando ele no
funciona adequadamente ou no atende s
expectativas do cliente.
A quem esse produto causa perda? Ao
cliente (em ltima instncia, sociedade).

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custo
Quando

um produto no colocado
venda? Quando ele no foi produzido em
conformidade com padres determinados.
Quando um produto que no foi colocado
venda causa perda? A partir do momento
em que gera desperdcio ou retrabalho.
A quem esse produto causa perda?
empresa (em ltima instncia, sociedade).

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24 Gesto da qualidade

Para finalizar, importante assinalar que Taguchi era engenheiro e estatstico, nascido
no Japo, em 1924. Com tanta ousadia nos conceitos, no de se estranhar que tenha ganho
quatro vezes o Prmio Deming.

Vicente Falconi Campos


Vicente Falconi Campos referncia para os estudos sobre gesto da qualidade no
Brasil. autor de diversos livros sobre o tema e entusiasta do TQC japons (diferente do
TQC de Feingenbaum), por consider-lo vantajosamente simples. Nascido em 1940, Ph.D.
em Engenharia Metalrgica pela Colorado School of Mines (Estados Unidos). Atualmente,
consultor do Instituto de Desenvolvimento Gerencial (IDG).
Falconi, como conhecido, afirma que um produto ou servio de qualidade aquele
que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no
tempo certo s necessidades do cliente (FALCONI CAMPOS, 2004, p. 2). Para o autor, a preferncia do cliente o maior reconhecimento de qualidade que um produto ou servio pode
almejar, pois sinal de acerto nos quesitos envolvidos naquilo que este considera qualidade.
Se o cliente prefere meu produto, porque ele o que melhor atende a suas expectativas.
Note-se que a questo do preo j est embutida no conceito de qualidade defendido
por Falconi, uma vez que ele se refere ao fato de o produto ser acessvel ao cliente. Ora, de
nada adianta um produto ser exatamente o que o cliente quer e estar disponvel exatamente
quando o cliente precisa, se este no pode pagar o preo estabelecido.
Quanto mais um produto atende expectativa do cliente, mais valor ele lhe d. Considerando que a tendncia natural do consumidor buscar mais valor pelo menor preo, e
que o preo de um produto est ligado ao seu custo, podemos afirmar que uma empresa
tanto mais competitiva quanto mais conseguir gerar produtos de valor para seus clientes a
custos baixos.
O conceito de competitividade est fortemente atrelado ao de produtividade. Se eu puder aumentar a produtividade de minha empresa, ou seja, se eu puder gerar mais produtos
com valor a custos mais baixos, ento minha empresa competitiva. A Figura 1.8 mostra a
relao entre todos esses fatores.
Uma das obras mais importantes de Falconi o livro TQC : controle de qualidade no
estilo japons, no qual ele explica os conceitos e mostra como implementar o controle da
qualidade total.

Oito princpios da gesto da qualidade


Como vimos at agora, falar de qualidade, independentemente do terico a quem estejamos nos referindo, sempre falar em aprimorar continuamente produtos e servios para
atender melhor s necessidades dos clientes.

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Gesto da qualidade definio e conceitos 25

Figura 1.8

A influncia da qualidade na competitividade de uma empresa, conforme Falconi.

QUALIDADE
(valor que o cliente
atribui ao produto)

PRODUTIVIDADE

BAIXO CUSTO
(diretamente
relacionado a preo
competitivos)

COMPETITIVIDADE

Todos os tericos concordam, tambm, que s a qualidade garante a competitividade.


Como os mercados se mostram cada vez mais competitivos, no h muitas sadas para as
empresas, a no ser investirem efetivamente nesse quesito.
Das concepes iniciais at nossos dias, notrio que o conceito evoluiu e hoje se coloca como uma forma de pensar, como um modelo sistmico de gesto, ao qual chamamos
gesto da qualidade total, mais conhecido pela sigla em ingls (TQC).
Por que chamamos essa qualidade de total? Porque entendemos que a qualidade de
um produto ou servio deve extrapolar tal produto ou servio e cobrir todos os aspectos da
relao da empresa com o cliente e com a sociedade. Assim, nos dias atuais, alm das caractersticas de qualidade inerentes ao produto, uma empresa que se paute pela qualidade deve
garantir preos justos, atendimento adequado no tocante a prazos, locais, quantidades etc.,
produo limpa e sustentvel, responsabilidade social e estabelecimento de relaes ticas
com funcionrios, parceiros, fornecedores e concorrentes.
Na dcada de 1980, como reflexo do amadurecimento da preocupao com a qualidade
e da crescente globalizao dos mercados, surgiu a necessidade de se criar um padro internacional de qualidade, de forma que o conceito fosse equalizado e, consequentemente, compreendido em corporaes de todo o mundo. Nascia, ento, a famlia de normas ISO 9000,
desenvolvidas pela International Organization for StandarTanto a International Orgadization (ISO). No Brasil, a organizao representada pela
nization for Standardization
Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT), que, entre
quanto a ABNT e as normas
outras coisas, traduz e distribui as normas ISO. O conceito de
concernentes qualidade sequalidade preconizado pela ISO 9000 est relacionado com
ro estudadas com mais vagar
a satisfao de requisitos pelas caractersticas inerentes do
nos prximos captulos.
produto ou servio.

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26 Gesto da qualidade

A ISO 9000 preconiza oito princpios, que so os pilares sobre os quais deve se sustentar
uma gesto que se pretenda da qualidade. Nos pargrafos que seguem, apresentamos e
comentamos brevemente cada um deles.
1. Foco no cliente: o cliente deve ser a preocupao central das empresas, pois, sem ele,
elas no teriam razo de ser. Desse modo, importante a ateno constante s suas
expectativas presentes e futuras, com vistas a atend-las e super-las.
2. Liderana: depende dos lderes a criao de ambientes internos de cooperao para
que os objetivos da organizao sejam atingidos. Os lderes devem criar condies
para que os funcionrios se sintam parte da empresa e se disponham a trabalhar
para a consecuo dos objetivos organizacionais.
3. Envolvimento de pessoas: as pessoas so a fora motriz dos processos; suas habilidades so a maior contribuio que elas podem dar a uma organizao. Por isso,
propiciar seu desenvolvimento s traz benefcios empresa.
4. Abordagem de processo: cada atividade da empresa, mesmo a mais aparentemente
incua, um processo que pode ter impacto no resultado final. Para garantir o resultado esperado, no se pode perder tal fato de vista.
5. Abordagem sistmica para a gesto: uma empresa funciona como um organismo.
Cada um de seus processos est relacionado com todos os outros e, portanto, no se
pode gerir nenhum deles isoladamente.
6. Melhoria contnua: gerir pela qualidade significa incorporar a qualidade como elemento norteador. A melhoria contnua natural e decorrente dessa incorporao.
7. Abordagem factual para a tomada de decises: as anlises de dados e informaes devem ser subsdios para a tomada de decises. Todas as ferramentas que
permitam anlise acurada e monitoramento constante das situaes so bem-vindas.
8. Benefcio mtuo nas relaes com fornecedores: pautar as negociaes com fornecedores pelo princpio do ganha-ganha uma excelente estratgia. Estreitar os laos
de confiana e respeito mtuo tambm.
Como se pode notar, nenhum dos oito princpios difere muito do que foi preconizado
pelos gurus da qualidade. Isso atesta que tais princpios sintetizam as discusses ocorridas
ao longo do ltimo sculo e do atual, e, como todos os conceitos de qualidade aqui apresentados, podem ser aplicados a qualquer tipo de empresa. Gesto da qualidade pressupe
trabalho contnuo, aprendizado constante e democratizao das relaes hierrquicas dentro da organizao.
O desafio est posto; para que as organizaes possam enfrent-lo, no entanto,
preciso que estejam dispostas a arregaar as mangas e trabalhar efetivamente para se
tornarem melhores.

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Gesto da qualidade definio e conceitos 27

SAIU NA IMPRENSA

GOL DECOLA SOB O BOMBARDEIO DAS GRANDES


Adriana Mattos Ricardo Grinbaum
A Gol levantou voo ontem pela primeira vez sob o bombardeio das grandes companhias
areas nacionais. No mesmo dia em que a nova empresa de aviao inaugurava suas rotas, a TAM
definia que vai oferecer considerveis descontos para fazer frente nova concorrncia. A artilharia
no para por a: o sindicato que representa as lderes do setor j deixou claro ao DAC (Departamento de Aviao Civil) que quer as novatas longe das melhores rotas.
A TAM, empresa do comandante Rolim Amaro, a segunda grande companhia area a partir
para a guerra de preos com a novata. Na semana passada, a Transbrasil fez uma promoo-relmpago oferecendo abatimentos de 58% no valor da tarifa para viagens em fevereiro.
Para toda doena, temos um remdio. S no decidimos qual a dose que vamos aplicar,
afirma Rubel Thomas, diretor comercial internacional da TAM. Mas que vamos, no h dvida.
A grande preocupao das grandes empresas areas a proposta da Gol de atuar no
estilo das empresas barateiras internacionais as aeropovo tais como a norte-americana
Southwest, que ganhou mercado com uma agressiva poltica de descontos.
Varig, TAM, Vasp, Transbrasil e Rio Sul dizem que no vivel manter tarifas entre 50% e 60%
mais baixas do que as praticadas hoje, como promete a Gol. Mesmo acreditando que o projeto da
Gol no vivel, as companhias tradicionais resolveram brigar no tapeto contra a novata.
disputa nos corredores
O SNEA (Sindicato Nacional das Empresas de Aviao), que representa as grandes companhias, enviou recentemente ao DAC (Departamento de Aviao Civil) um documento de cinco
pginas, em que no cita o nome da Gol, mas oferece argumentos para atac-la.
No documento, o sindicato teria afirmado que os aeroportos mais centrais em cidades como
So Paulo e Rio de Janeiro (Congonhas e Santos Dumont) esto operando no limite de sua capacidade. No haveria espao para novas empresas. Com esse argumento, o SNEA quer reeditar uma
velha regra que limita o uso desses aeroportos a empresas que concentrem, no mximo, 37% de
seu movimento nesses pontos nobres do mercado de aviao.
Para a Gol, esse seria um golpe muito forte. Praticamente todos os seus voos partem de aeroportos centrais, ou seja, bem mais do que os 37% pedidos pelo SNEA.
A Gol afirma que sua poltica de descontos s faz sentido nos aeroportos centrais porque,
como sua margem de lucro menor, depende da lotao de seus avies. Quanto mais central o
aeroporto, maior o movimento.
Manifesto feliz
Esse documento um manifesto infeliz, diz Constantino de Oliveira Jnior, presidente da
Gol. Eles esto defendendo a reserva de mercado e o estabelecimento de oligoplio para o setor.

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28 Gesto da qualidade

Algumas companhias areas tradicionais j se deram por vencidas na briga nos corredores
do DAC e acreditam que a Gol e outras candidatas a empresas regulares, como a Fly, no deixaro
de usar os aeroportos centrais.
A disputa ser no preo e na qualidade. Na viso das companhias tradicionais, as promoes
generosas da Gol tm voo curto. As empresas apostam que, em pouco tempo, a novata vai perder
o flego e subir as tarifas. A Gol garante que no. Em reunio realizada na semana passada, definiu que a temporada de descontos de at 60%, oferecidos como chamariz de inaugurao, virou
poltica permanente de preo.
A Gol admite, porm, uma grande ameaa no meio do caminho. Se o combustvel subir
muito, vamos tentar repassar o mnimo possvel para o preo da tarifa. Mas no posso dizer que
vamos sustentar a atual diferena de preos, diz Constantino.
Para ter sucesso, a Gol precisa dos avies sempre cheios, o que no aconteceu no seu dia de
estreia. A nova empresa provocou alvoroo no aeroporto de Congonhas, com seu balco de check-in
alaranjado e seus funcionrios vestidos com modelos despojados: cala preta e camisa branca.
Dentro dos avies, porm, o movimento no foi to intenso. Nos 34 voos realizados ontem
pelas quatro aeronaves a ocupao mdia foi de 31% a 32%. O mercado opera com 65%.
Fonte: Folha de S.Paulo, 16 jan. 2001.

Essa reportagem nos remete a uma poca em que viajar de avio, no Brasil, era proibitivo para
a maior parte da populao.
Como atesta a reportagem, quando a Gol Linhas Areas chegou, propondo preos muito abaixo
dos praticados pelas demais companhias, o mercado reagiu de forma violenta. Mas a recm-nascida no se intimidou e prosseguiu mantendo a proposta com a qual se havia apresentado.
Quase uma dcada se passou. Por um lado, fato que a Gol j no pratica preos to
baixos como no incio, mantendo apenas uma parte das poltronas com tarifas verdadeiramente
low cost. Mas, por outro, preciso admitir que sua entrada no espao areo brasileiro democratizou a viagem de avio, uma vez que provocou uma diminuio inconteste das tarifas,
de modo geral. Ou seja, a empresa no s se manteve no mercado, mas tambm o influenciou
enormemente.
Quem j viajou pela Gol e por outras companhias areas, cujo servio de bordo mais sofisticado, seguramente notou a diferena. Em vez de refeies completas, sanduches, biscoitos
e barras de cereais. Em vez de vinho e usque, refrigerantes, gua e suco. Mas nada disso parece
incomodar quem usa os servios da companhia, que segue firme e forte, incorporando empresas
menores ou em situao financeira desfavorvel, como foi o caso da Varig.
Revendo os conceitos discutidos neste primeiro captulo, poderamos dizer que a Gol um
bom exemplo de competitividade? Que argumentos temos para isso?

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Gesto da qualidade definio e conceitos 29

NA ACADEMIA
A gesto da qualidade uma tendncia internacional. Grandes empresas tm tirado
bastante proveito dos ensinamentos dos estudiosos da rea para posicionar-se adequadamente no cenrio mundial. No Brasil, os exemplos ainda no so muito numerosos
nem muito conhecidos, mas existem. Fora daqui, no entanto, casos como o da Intel, por
exemplo, so emblemticos. Embora no aplique exatamente a gesto da qualidade de
que falamos aqui, o modelo de gesto da principal fabricante de processadores do mundo
tem princpios muito semelhantes aos que expusemos trabalho disciplinado, busca por
resultados, ousadia, foco no cliente, parcerias com fornecedores, melhoria contnua da
qualidade e valorizao dos funcionrios como parte essencial da organizao.
Propomos

que voc e seus colegas, reunidos em grupos de quatro pessoas, pesquisem exemplos de empresas brasileiras que aplicam a gesto da qualidade, estudem um pouco sobre elas e preparem uma breve apresentao dos cases para
a turma toda.

Depois

que todos os grupos tiverem feito isso, vocs podem construir conjuntamente um quadro comparativo das peculiaridades de cada empresa e de como os
princpios da gesto da qualidade foram adaptados a elas. Mas ateno: importante que esse quadro seja construdo por todos os grupos, coletivamente. Para
tanto, pode ser necessrio que vocs elejam, entre os colegas, alguns para fazer o
papel de mediadores dessa construo, alm de, coletivamente, construrem um
plano de trabalho que otimize os esforos e os recursos.

ser tambm que vocs necessitem de computadores, folhas de ipchart,


cartolinas, pincis atmicos ou quaisquer outros materiais que desejarem utilizar.
Definir que materiais sero necessrios e como eles sero usados deve fazer parte
do plano de trabalho.
Esta uma boa forma de vocs reconhecerem como os modelos se aplicam na prtica, aproveitando para vivenciar um pouco o planejamento e a organizao do trabalho
em equipe.
Pode

Pontos importantes
O

conceito de qualidade evolui bastante ao longo do tempo. Inicialmente, estava


ligado s caractersticas intrnsecas ao produto; atualmente, porm, est construdo sobre a trade reduo de custos, aumento de produtividade e satisfao
do cliente.

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30 Gesto da qualidade

gesto da qualidade tambm mudou muito. Comeamos com a inspeo, que


examinava produtos acabados, mas no localizava a causa dos defeitos. Em
seguida, veio o controle estatstico de qualidade, que usava ferramentas
estatsticas para quantificar os defeitos e localizar suas causas, porm tambm
no trabalhava com a ideia de preveno. Logo depois tivemos a poca da
garantia da qualidade, que enfrentou o problema da no-qualidade de
forma proativa, investindo em preveno. Chegamos, por fim, gesto
da qualidade total, que colocou foco no cliente e passou a entender a
empresa como um organismo que deve ser gerido de forma holstica.
Os chamados gurus da qualidade (Deming, Juran, Crosby, Feingenbaum,
Ishikawa, Taguchi e Falconi) foram fundamentais para que se chegasse
ao amadurecimento das discusses acerca do tema. Embora seus
modelos apresentem divergncias, todos concordam em alguns
pontos: 1) a no qualidade gera retrabalhos, desperdcios e,
portanto, custos; 2) prevenir defeitos melhor do que remedi-los;
3) o cho de fbrica no o responsvel pela falta de qualidade;
4) a qualidade deve ser planejada; 5) a implementao de um
programa de qualidade deve envolver a empresa toda; 6) o
cliente um fator fundamental a ser considerado.
Os oito princpios preconizados pela ISO 9000 guardam relaes
com os conceitos de qualidade pensados pelos diferentes gurus e conduzem a
empresa a uma gesto que leve em conta os interesses e necessidades de todas as
partes envolvidas, ou seja: a empresa; seus funcionrios, clientes e fornecedores; e
a sociedade.

Referncias
ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas. ABNT NBR iso 9000:2005. Rio de Janeiro: ABNT, 2010.
CORDEIRO, Jos Vicente B. de Mello. Reflexes sobre a gesto da qualidade total: fim de mais um
modismo ou incorporao do conceito por meio de novas ferramentas de gesto? Revista da FAE, v. 7,
n. 1, p. 19-33. Curitiba, jan.-jun. 2004. Disponvel em: <http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_
da_fae/fae_v7_n1/rev_fae_v7_n1_02_jose_vicente.pdf>. Acesso em: 11 maio 2010.
CROSBY, Philip B. Qualidade investimento. 3. ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1990.
DEMING, William Edward. Qualidade: a revoluo da administrao. Rio de Janeiro: Marques-Saraiva, 1990.
FALCONI CAMPOS, Vicente. TQC: controle da qualidade total (no estilo japons). 8. ed. Nova Lima: INDG
Tecnologia e Servios Ltda., 2004.
FEIGENBAUM, Armand Vallin. Controle de qualidade total. 40. ed. v. 2 e 4. So Paulo: Makron Books, 1994.
JURAN, Joseph Moses. Juran: planejando para a qualidade. 2. ed. So Paulo: Pioneira, 1992.
LONGO, Rose. Gesto da qualidade: evoluo histrica, conceitos bsicos e aplicao na educao. So
Paulo: Ipea, 1996. Disponvel em: <http://www.ipea.gov.br/pub/td/td_397.pdf>. Acesso em: 07 maio 2010.

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Captulo 2

qualidade por setores

Neste captulo, abordaremos as seguintes questes:


Como a qualidade se manifesta na agricultura?
Quais as particularidades do conceito de qualidade em diferentes
segmentos industriais?
O que significa prestar servios de qualidade, especialmente
em estruturas complexas, como as hospitalares, em servios
tradicionalmente malvistos, como os servios pblicos, e em
servios modernos, como o e-commerce?
O que significa uma certificao e qual sua importncia? Quais so
algumas das principais normas setoriais de qualidade existentes
no Brasil?

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32 Gesto de qualidade

Introduo
O conceito de qualidade nasceu voltado indstria, mas expandiu-se para os mais diversos setores, como agricultura e servios, por exemplo.
Neste captulo, trataremos brevemente de peculiaridades da qualidade em alguns desses setores. Longe de esgotar o assunto, os tpicos que seguem apresentam uma viso geral
da qualidade na agricultura, na indstria em geral (e em alguns de seus segmentos especficos) e em certos segmentos dos servios, com comentrios sobre suas particularidades e
problemas especficos.
Como no seria possvel abordar todos os segmentos da indstria e dos servios, optou-se por aqueles que apresentavam mais especificidades, quer por sua complexidade estrutural, como os servios hospitalares, por exemplo, quer pela natureza de seus produtos,
como a indstria nuclear, ou ainda pela contemporaneidade de seus processos caso do
e-commerce, do qual tratamos no final da segunda parte.
Nosso principal objetivo no aprofundar o assunto, mas despertar sua ateno para
as vrias faces da qualidade e instrument-lo para buscar as demais informaes de que
necessitar ao longo de sua vida profissional. Este apenas o incio da jornada.

Qualidade na agricultura
Como vimos no captulo anterior, a qualidade entendida, atualmente, como requisito
para a competitividade e refere-se a produzir mais e melhor, de forma a atender ou at
superar as expectativas do cliente. Como a expectativa do cliente, na maioria das vezes,
envolve preo, ento, produzir com qualidade implica tambm produzir com menor custo.
Mas ser que esses conceitos podem ser aplicveis a um setor como a agricultura,
cuja produo depende enormemente das condies climticas um fator incontrolvel
por natureza?
Para responder a essa pergunta, vamos voltar no tempo um pouquinho. Como era a
agricultura no incio do sculo XX, quando as discusses sobre qualidade comearam a tomar corpo?
Heinrich Eduard Jacob, literato alemo nascido no final do sculo XIX, teria cado no
anonimato no fosse pela obra Seis mil anos de po, publicada pouco antes da Segunda
Guerra Mundial. Nesse trabalho de considervel envergadura, o autor pinta um interessantssimo retrato da evoluo do alimento mais importante para o homem, e profundamente
ligado agricultura o po. Pois bem, em tal obra, Jacob afirma que, conforme as estatsticas, em 1850, eram necessrias 4,5 horas de trabalho para produzir um alqueire de milho,
ao passo que em 1940, aproximadamente na poca em que ele desenvolveu o estudo, eram
necessrios apenas 16 minutos (JACOB, 2003, p. 419).

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Qualidade por setores 33

Considerando tudo que temos falado sobre qualidade,


podemos pensar que um avano como o relatado por Jacob
bastante considervel do ponto de vista qualitativo, ou da
produtividade, pelo menos.
Desde a inveno das primeiras mquinas agrcolas,
passando pela criao dos fertilizantes atribuda ao qumico alemo Justus Liebig, no final do sculo XIX , at chegarmos tecnologia das lavouras mecanizadas e manipulao
gentica contida nos gros transgnicos, tivemos inegveis
avanos na produo agrcola.
Da mesma forma que muitos de ns nunca vimos um
cupuau, ou um bacuri, frutas tpicas da regio amaznica,
por exemplo, houve um tempo em que a maior parte dos
europeus jamais havia visto um maracuj. H dez anos, as
cerejas chilenas, to apreciadas no Natal, no faziam parte
de nossa ceia, pelo simples fato de que elas no chegavam
at ns. Houve uma poca, tambm, em que era impensvel
um polo vitivincola entre Pernambuco e Bahia.
Todos esses avanos foram construdos ao longo dos
anos, com muita pesquisa e trabalho, visando qualidade
das produes. E no estamos falando apenas de maiores
safras, mas tambm da maior resistncia a pragas, de formas de transporte mais adequadas, de reduo de perdas e
de muitas outras coisas que envolvem a otimizao do setor
produtivo agrcola.

Planejando alm da colheita

Jacob, ao fazer tal afirmao,


est contando a histria do
arado e, involuntariamente,
revelando a evoluo qualitativa de uma ferramenta para
atender s necessidades de
seus usurios. Segundo Jacob,
o arado j existia, mas tinha
de ser puxado por vrios cavalos ao mesmo tempo, uma
vez que era feito de lminas
de ao presas a um pesadssimo varal em madeira. Um
ferreiro simples e sem estudo
chamado John Deere teve,
um dia, a ideia de fazer todo
o arado em ao, o que o tornou muitssimo mais leve, a
ponto de poder ser levado ao
campo sobre os ombros do
lavrador. Alm disso, o novo
arado mostrou-se espantosamente eficaz, no s pela
reduo do peso, mas tambm porque suas lminas de
ao eram mais lisas, e a terra no grudava tanto nelas,
minimizando a necessidade
de limpeza constante. Seu
inventor ficou famoso. A gigante Deere & Company, fundada no longnquo ano de
1837, hoje uma das maiores
fabricantes mundiais de maquinrio agrcola.

No captulo anterior conhecemos a importncia do


planejamento para a implementao da qualidade total.
Uma produo agrcola que se pretenda de qualidade no
foge regra. Deve ser cuidadosamente planejada, desde a
seleo do solo e das sementes ou mudas at o transporte para os centros de distribuio,
passando pela colheita e armazenamento dos frutos. A gesto adequada dessas etapas a
nica forma de se garantir a qualidade ao longo de todo o processo.
Vamos a um exemplo. O Vale do So Francisco, polo vitivincola citado h alguns pargrafos, responde por 99% da produo das uvas de mesa consumidas no Brasil, o que seria
inimaginvel h alguns anos. Como isso foi possvel? Graas a um rigoroso planejamento,
que considerou, entre outras coisas, as espcies a serem cultivadas, bem como um sistema
de irrigao adequado e de um sistema de colheita, armazenamento e distribuio dos frutos

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34 Gesto de qualidade

capaz de garantir que suas qualidades intrnsecas chegassem


preservadas mesa dos brasileiros.
No caso de produtos sensveis como as uvas, alguns
pontos so especialmente merecedores de ateno. Tomemos como exemplo o transporte dos frutos; se durante esse
processo as bagas forem amassadas, a qualidade da uva que
chegar ao consumidor seguramente no ser a mesma.
Logo, o planejamento de um empreendimento agrcola como
esse deve identificar possveis problemas e agir preventivamente para sua resoluo, de modo que parte do possvel
lucro no se perca em virtude de frutos estragados ou de
aparncia ruim.
Assim como ocorreu no caso dos produtos industrializados, o movimento em direo qualidade no setor agrcola brasileiro foi provocado
pela chegada de concorrentes estrangeiros. Com certa frequncia, possvel encontrar em
grandes supermercados algumas frutas importadas a preos bastante semelhantes aos das
nacionais. Isso mostra que a globalizao chegou tambm agricultura, obrigando nossos
produtores a pensar na competitividade; afinal, diante de preos semelhantes, o consumidor
buscar sempre o produto de melhor qualidade.
Em princpio, a qualidade na agricultura no difere da qualidade em qualquer outra
rea. Tambm aqui sua gesto deve servir para reduzir custos, aumentar a produtividade e
satisfazer os clientes. O produto agrcola, porm, um produto que carrega uma expectativa
a mais por parte dos consumidores, intrinsecamente ligada ao fato de ele servir de alimento a expectativa de que seja um produto seguro e saudvel. Com efeito, se a segurana
alimentar no fizesse parte dos quesitos de muitos clientes, os alimentos transgnicos possivelmente j estariam sendo plantados em maior escala.
A crescente demanda por produtos orgnicos outro bom exemplo de como a preocupao com segurana e sade vem norteando a exigncia dos consumidores. Mas como
saber se um produto comprado o que diz ser? Uma fruta no como um eletrodomstico;
se o consumidor a compra e a consome, pode nem perceber que o produto tinha algum
defeito. difcil para o consumidor saber se a batata foi geneticamente modificada para
resistir a pragas, ou se o tomate est realmente livre da carga de agrotxicos conforme o
produtor apregoa.
nesse sentido que surge a certificao como forma de dar ao consumidor a certeza de
que ele est comprando o produto seguro e saudvel que espera.
Um exemplo de certificao bem conhecida do consumidor brasileiro o selo de pureza
da Associao Brasileira da Indstria do Caf (Abic), que, desde seu lanamento, em 1988,
contribuiu para diminuir de 30% para 5% a proporo de marcas de caf no Brasil com
impurezas ou adulteraes. Do mesmo modo, j so familiares no nosso mercado as denomiEssas e outras informaes
sobre a produo de uvas e vinhos em nosso Pas podem ser
encontradas no site <www.sitedovinhobrasileiro.com.br>.
O site da Empresa Brasileira de
Pesquisa Agropecuria Embrapa (<www.embrapa.br>)
tambm uma importante
fonte de informaes sobre o
setor agrcola, especialmente
no que diz respeito evoluo
tcnico-cientfica.

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Qualidade por setores 35

naes de origem controlada presentes nos rtulos dos vinhos importados e, recentemente,
tambm nos de alguns vinhos nacionais.
Mais recentemente, em 2009, o Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento do
Brasil (Mapa) lanou o selo de produto orgnico, a ser conferido pelo Sistema Brasileiro de
Avaliao da Conformidade Orgnica (Sisorg). Esse selo permitir ao consumidor saber se
dado produto efetivamente orgnico.
Para tanto, o produto ter de passar por um desses trs mecanismos de controle de
qualidade:
1. certificao por auditoria, ou seja, por empresas certificadoras credenciadas pelo
Mapa;
2. certificao pelos Sistemas Participativos de Garantia da Qualidade Orgnica, quer
dizer, por associaes de produtores, armazenadores, transportadores, consumidores e outros agentes envolvidos na cadeia de produo, devidamente credenciadas
pelo Mapa;
3. controle social na venda direta, incidente sobre produtos que so vendidos diretamente ao consumidor por produtores participantes do Cadastro Nacional de Produtores Orgnicos.
O interesse por produtos orgnicos vem crescendo
Um dos selos de qualidade
enormemente no mundo todo, mas ele apenas uma parte
mais antigos do Brasil usada questo da qualidade agrcola, parte esta que reflete a
do no setor de pecuria. Trapreocupao com o uso excessivo de agrotxicos, fertilizanta-se do carimbo do Sistema
tes e demais substncias qumicas empregadas para tornar
de Inspeo Federal (SIF), que
desde 1915 atesta que os proas colheitas mais fartas. Com o aumento da populao, a
dutos de origem animal esto
demanda mundial por alimentos em geral tende a crescer na
aptos para consumo do ponto
mesma proporo. Para o Brasil, esta uma excelente oporde vista sanitrio e tecnolgitunidade de aumentar sua participao no mercado internaco, conforme a legislao vicional. Temos gua e terras frteis, temos espao para cultivo,
gente no Pas.
e s nos falta, no momento, incorporar definitivamente a
qualidade na produo de alimentos.
Outro bom exemplo de iniciativa em prol da qualidade da produo agrcola o sistema de Produo Integrada de Frutas (PIF), lanado pelo Mapa em parceria com o Instituto
Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial (Inmetro). O PIF apresenta um
conjunto de diretrizes e normas para a produo de frutas em nosso Pas. Foi criado precisamente para satisfazer as exigncias dos mercados importadores e considera aspectos
relativos ao produto em si, tais como sabor, aroma, textura e valores nutricionais, bem como
os relativos ao processo de produo, como, por exemplo, sustentabilidade econmica e
ambiental, segurana alimentar e relaes de trabalho estabelecidas na produo.
A Figura 2.1 mostra os aspectos considerados pelo PIF e resume o que se pode considerar um produto agrcola de qualidade.

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36 Gesto de qualidade

Figura 2.1

Aspectos de um produto agrcola de qualidade, considerados pelo PIF.

Aspectos relativos ao produto

Aspectos relativos ao processo


Sustentabilidade
econmica e
financeira

Sabor

Aroma

Textura

Valores
nutricionais

Na dcada de 1990, um surto da doena da vaca louca,


cientificamente chamada de
encefalopatia bovina espongiforme, tomou a Europa. Algum tempo depois de ingerir
a carne de animais contaminados, muitos humanos desenvolveram uma variao
da Doena de Creutzfeldt-Jakob, que causa sintomas
como confuso mental, contraes musculares e perda
da coordenao motora, podendo levar morte.
Desde ento, os europeus tornaram-se particularmente
preocupados com a segurana alimentar.

Produto
agrcola de
qualidade

Segurana
alimentar

Relaes de
trabalho

H selos que certificam a qualidade dos produtos agrcolas tambm em nvel internacional. A vantagem de adot-los ,
justamente, a possibilidade de expandir-se para esse mercado.
Dante Scolari, pesquisador da Embrapa, afirma:
Para ser competitivo, o Pas precisa de uma cultura exportadora, com conceitos desenvolvidos de qualidade, conformidade a padres globais, preos competitivos e sustentabilidade ambiental (produtos e processos limpos, com
origem, rastreabilidade e certificao) e viso estratgica de
integrao de cadeias produtivas. (SCOLARI, 2006, p. 68.)

A frmula da competitividade citada pelo autor no


nos estranha. Trata-se de adaptar nossa produo agrcola
s exigncias dos mercados externo e interno, mantendo
preos convidativos. Ganha o Pas e ganham os produtores,
que, ao implantarem a qualidade total em suas empresas,
atuaro fortemente no sentido de minimizar as perdas, to
comuns no setor.
No entanto, ainda h muito a amadurecer, no Brasil,
quando se fala de certificao de qualidade para alimentos. A realidade do nosso mercado
mostra que os produtos certificados tm preo mais elevado. A presena de um selo de
qualidade transforma-se em um diferencial, sim, mas ainda acessvel a poucos. Contudo,
esse cenrio deve-se alterar naturalmente quando a certificao de produtos se tornar uma

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Qualidade por setores 37

prtica mais difundida. Tal como est acontecendo com os


alimentos orgnicos, a certificao parece ser uma forma
prtica de garantir a qualidade to desejada pelo consumidor. Afinal, o selo mostra ao consumidor que aquele alimento
foi produzido dentro de padres determinados.

O site do Ministrio da Agricultura, Pecuria e Abastecimento


(<www.agricultura.gov.br>)
fundamental para quem deseja
inteirar-se da questo da qualidade na produo agrcola.

Qualidade na indstria
J vimos que a qualidade, como preocupao humana, sempre nos acompanhou, e,
como preocupao empresarial, est fortemente ligada revoluo industrial. natural que
isso tenha acontecido, pois naquele momento nascia uma nova lgica de produo, que,
como vimos, provocou mudanas profundas nos contextos sociais.
De l para c, a indstria mudou sobremaneira. Dois momentos de mudana mais acentuada seguramente podem ser apontados:
o advento das mquinas movidas energia eltrica;
o desenvolvimento da informtica e da automao.
Ambos causaram uma revoluo na revoluo industrial: por aumentarem de maneira acelerada a capacidade produtiva do setor manufatureiro, mudaram radicalmente os
parmetros de produo e consumo. A produo passou a estimular o consumo, e no o
contrrio. Hoje, se no temos dinheiro para comprar um objeto de desejo, como um iPod, por
exemplo, a indstria nos oferece uma srie de produtos similares, s vezes de qualidade duvidosa, mas a preos inegavelmente muito convidativos. Tornou-se to fcil comprar qualquer
produto que praticamente no refletimos mais sobre nossas reais necessidades.
E a qualidade, onde fica, nessa ciranda consumista? Se considerada de maneira ampla,
como temos proposto, h muito que se fazer para melhor-la. Para pensar em qualidade,
temos de analisar todo o ciclo produtivo, da extrao da matria-prima ps-venda, passando, por exemplo, pelas relaes de trabalho e impactos ambientais estabelecidos ao longo
dessa cadeia.
Nos ltimos anos, parece estar nascendo uma nova conscincia de consumo, um novo
tipo de consumidor. Ainda incipiente, essa conscincia questiona as formas de produo e
seus impactos no meio ambiente como um todo (incluindo o homem). Questionando a cadeia produtiva, induz a uma preocupao maior com a qualidade.
Um exemplo emblemtico disso foi a Nike, gigante do setor de produtos esportivos. H
alguns anos, circularam pela internet fortes boatos de que a empresa usava mo de obra
infantil em sua produo, especialmente por meio da terceirizao de servios. Tais boatos,
verdadeiros ou no (no nos cabe verificar), abalaram a imagem da empresa para um grande
nmero de consumidores e servem-nos para comprovar o que j era preconizado pelos gurus da qualidade que estudamos no captulo anterior para garantir a qualidade, neces-

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38 Gesto de qualidade

srio estabelecer relaes confiveis com todos os elementos


da cadeia produtiva, incluindo fornecedores e mo de obra
terceirizada.
De modo geral, isso significa que as empresas so corresponsveis pelos impactos humanos e ambientais causados
por seus produtos, mesmo antes de eles existirem de forma
propriamente dita. Se uma empresa pretende ser responsvel
ambientalmente, por exemplo, necessrio que ela exija essa
responsabilidade de seus fornecedores de matria-prima.
O fato que, em nosso estgio atual de desenvolvimento industrial, no s aumentamos nossa capacidade produtiva, como tambm criamos uma quantidade incontvel de
novos produtos. A indstria siderrgica desenvolveu-se amplamente; a automobilstica diversificou-se; a explorao do
petrleo cresceu de maneira avassaladora e, com ela, toda
a indstria petroqumica; a indstria farmacutica alcanou
um vigor nunca antes visto; passamos a explorar outros tipos de energia, como a nuclear,
por exemplo. Enfim, criamos novas necessidades e toda a sorte de produtos para atend-las.
Isso significou uma evoluo? Depende do ponto de vista. At alguns anos atrs, ningum diria que no, mas nas duas ltimas dcadas essa viso tem-se alterado consideravelmente. O dito progresso aconteceu, no resta dvida; mas a que preo? Ns praticamente
destrumos a natureza, e nosso planeta, agora, pede socorro.
Somos forados a admitir que nossa indstria, de modo geral, no se desenvolveu com
qualidade pelo menos no se considerarmos a qualidade como aumento de produtividade,
reduo de custos e satisfao dos clientes. Aumentamos a produtividade, seguramente, mas,
nos dois outros quesitos, tivemos sucesso discutvel. Como podemos dizer que reduzimos custos quando o custo ambiental e social dos processos produtivos, se revela estarrecedor? Como
podemos dizer que atendemos s expectativas de nossos clientes quando lhes entregamos,
junto com os produtos que eles querem, o pesado nus da no-sustentabilidade?
este o desafio da gesto da qualidade para a indstria moderna: manter-se competitiva reduzindo efetivamente os custos econmicos, mas com foco maior ainda na reduo dos
custos ambientais e sociais. Manter-se competitiva produzindo o que os clientes desejam, a
preos corretos, mas de forma sustentvel e justa para todos.
Procure assistir, no YouTube ou
em qualquer outro site que o
disponibilize, a um vdeo deno
minado A histria das coisas (do ingls The story of
stuff), que trata justamente
das relaes entre o consumo
e a cadeia produtiva. muito
interessante.
Outra dica bacana sobre a
questo tica na indstria
farmacutica. Trata-se do filme O jardineiro fiel, do diretor
Fernando Meirelles, baseado
no livro homnimo do ingls
John Le Carr.

Qualidade no setor nuclear


Goinia, 13 de setembro de 1987. Dois sucateiros pegaram, em um prdio abandonado
onde outrora havia funcionado uma clnica radiolgica, um antigo aparelho que l se encontrava, no intuito de vender o metal para algum ferro-velho. Levaram, ento, a engenhoca
para o quintal da casa de um deles e separaram as peas usando marretas e outras ferramentas de uso comum.

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Qualidade por setores 39

Chamou-lhes ateno uma cpsula contendo um p branco que, no escuro, emitia uma
linda luz azul. Convidaram os vizinhos para ver o tal p, distriburam um pouco entre as
pessoas mais chegadas e levaram as demais peas para o ferro-velho.
Passados alguns dias, as pessoas que tinham tido contato com o p branco comearam
a apresentar estranhos sintomas, como nuseas, queda de pelos do corpo, perda de unhas,
dentes, pele etc. A esposa de um dos sucateiros desconfiou que aqueles sintomas poderiam
estar relacionados com o tal p branco e levou a cpsula Vigilncia Sanitria.
A partir da, tornou-se pblico o acidente radioativo com o csio 137, o tal pozinho
branco que brilhava no escuro. Quatro pessoas morreram e dezenas tiveram ferimentos graves em virtude de terem manipulado a substncia. Outras centenas foram contaminadas
pela radiao. Casas foram derrubadas, terra e plantas, removidas, gerando mais de seis
toneladas de lixo radioativo, que se encontra, atualmente, devidamente armazenado e assim
ter de ficar por alguns sculos.
Esse acidente foi resultado de uma ingerncia, de uma clara falta de controle na gesto
de um processo. Nesse caso, o processo foi a aquisio, o uso e o posterior descarte de um
aparelho com material radioativo. Um aparelho como aquele no deveria, jamais, ter ficado
exposto. Em setores como esse, erros no podem acontecer.
Se erros no podem acontecer, natural, ento, que a indstria nuclear tenha tradio
na gesto da qualidade. Segundo Eduardo Kibrit (2008, p. 3), j em 1970, quando nenhuma outra indstria brasileira pensava em qualidade, a rea
O INB atua em toda a cadeia
nuclear se preocupava com isso. O rgo conhecido como
produtiva do urnio, da miIndstrias Nucleares do Brasil (INB), ligado ao Ministrio
nerao fabricao do comda Cincia e Tecnologia, exigia, j naquela poca, de todos os
bustvel nuclear.
seus fornecedores, a implementao de programas de garantia de qualidade.
A premissa que provocou o movimento da qualidade na rea nuclear foi um pouco
diversa da que provocou o mesmo movimento em outras reas no campo nuclear, a necessidade de segurana falava mais alto do que a produtividade, a reduo de custos e a satisfao dos clientes. Dado o
A CNEN foi fundada em 1956 e
perigo potencial que envolve os processos de obteno e uso
ligada ao Ministrio da Cincia e Tecnologia. o rgo ao
de combustvel e de outros produtos de natureza nuclear,
qual cabe planejar, orientar,
torn-los seguros sempre foi o foco da gesto da qualidade
supervisionar e fiscalizar a
nessa rea.
atividade nuclear em nosso
Em 1984, alguns anos antes do acidente em Goinia, a
Pas. Tambm sua incumbncia estabelecer normas, diretriComisso Nacional de Energia Nuclear (CNEN) havia puzes e regulamentaes sobre o
blicado a norma CNEN-NE-1.16, que versava justamente sotema, bem como realizar pesbre a qualidade para usinas nucleoeltricas. Ningum espequisas para utilizao pacfica
rava que um acidente nuclear pudesse vir de outro lugar que
de tcnicas nucleares.
no da usina nuclear Angra 1, a nica em operao na poca.

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40 Gesto de qualidade

Quinze anos depois, tal norma foi substituda pela CNENNN-1.16 e passou a dizer respeito
tambm s demais instalaes nucleares ou radiativas, no apenas s nucleoeltricas.
Essa norma determina os requisitos para os sistemas de garantia de qualidade das empresas que atuam na rea nuclear e, juntamente com as demais que compem a famlia de
normas CNEN, aponta para a padronizao como fundamento da qualidade. Se o risco
grande, maior ainda deve ser a preveno, por isso os procedimentos-padro para processos
como instalao de usinas, controle de materiais radioativos, radioproteo, transporte e
descarte desses materiais e de seus rejeitos, entre outros, devem ser rigorosamente seguidos.
O Quadro 2.1 apresenta a famlia de normas da CNEN.
Outros pases, como Canad e Estados Unidos, j tinham normas referentes qualidade
na nucleoindstria h mais tempo do que ns. J havia tambm as normas do rgo de cooperao internacional no campo nuclear, o International Atomic Energy Agency (Iaea),
difundidas em todo o mundo desde a dcada de 1970. As
normas do Iaea tm embasado a criao de outras normas
Tanto o site do INB (<www.inb.
gov.br>) quanto o da CNEN
ao redor do mundo e so as mais usadas como parmetro de
(<www.cnen.gov.br/>) e o da
qualidade por organizaes da rea.
Iaea (<www.iaea.org>) so preKibrit (2008) aponta para o fato de que muitas empresas
ciosas fontes de dados para
do setor nuclear usam as normas de qualidade setoriais, mas
pesquisa acerca da qualidade
na rea nuclear.
apoiam-se igualmente na ISO 9000 e suas derivaes para
implementar um sistema de gesto da qualidade.
Se o foco da qualidade diferente na rea nuclear, muitos outros aspectos so semelhantes, tais como:
a qualidade depende de todas as pessoas envolvidas no processo produtivo;
a qualidade pode ser melhorada com o aporte de conhecimentos e tecnologia;
a qualidade trabalha com a ideia da preveno;
a qualidade deve ser cuidadosamente planejada, praticada e avaliada.
Como ltima observao, vale ressaltar que, por ter sado na frente na gesto da qualidade, a indstria nuclear no Brasil encontra-se mais amadurecida nesse quesito, e atualmente fala de sistemas integrados de gesto, ou seja, sistemas que permitem gerir no apenas os
Quadro 2.1 Famlia de normas da Comisso Nacional de Energia Nuclear (CNEN).

Grupo 1

Instalaes nucleares.

Grupo 2

Controle de materiais nucleares, proteo fsica e proteo contra incndio.

Grupo 3

Radioproteo.

Grupo 4

Materiais, minrios e minerais nucleares.

Grupo 5

Transporte de materiais radioativos.

Grupo 6

Instalaes radioativas.

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Qualidade por setores 41

aspectos previstos nas normas, mas todos os demais, mesmo que no diretamente ligados
organizao, tais como os ambientais e sociais. seguramente uma evoluo, que pode
servir de exemplo para organizaes de outras reas e naturezas.

Qualidade na construo civil


A construo civil um setor em expanso no Brasil.
Em parte, o crescimento do
Um passar de olhos pelas maiores cidades brasileiras, como
setor de construo civil deveSo Paulo, por exemplo, mostra a proliferao de novas edi-se maior oferta de crdito
ficaes, tanto comerciais quanto residenciais. Tradicionalest mais fcil para o brasileimente, o setor tem sido um grande gerador de empregos,
ro ter sua casa prpria.
especialmente para trabalhadores com baixa escolarizao.
No entanto, da mesma forma que proliferam as obras, aumentam as reclamaes de
consumidores insatisfeitos. J chegou a ser registrado, pelo setor, o impressionante ndice de 40% de no-conformidades, as mais diversas materiais utilizados diferentes dos
constantes nos memoriais descritivos, paredes tortas, vos de portas fora do padro, pisos
desnivelados, atrasos na entrega de obras, gastos alm dos
Segundo o Ministrio do Deorados, documentaes irregulares etc. Enfim, o setor no
senvolvimento, Indstria e Cotem tradio na gesto da qualidade; a maior parte das emmrcio Exterior, os principais
presas adotam-na de maneira superficial, ou por questes
desafios para o setor da consrelativas a marketing ou para cumprimento de exigncias
truo civil concentram-se
nos seguintes aspectos, que
legais em licitaes. H algumas empresas que a praticam
coincidem com os apontados
adequadamente, mas essa no a regra.
por Santana (2006):
Costuma-se atribuir a falta de qualidade no setor baidesenvolvimento de mexa qualificao da mo de obra. Sem dvida, esse um fator
canismos de financiamenimportante, mas, conforme explica Santana (2006), no
to sustentveis;
capacitao de mo de obra;
o nico. A autora, em sua dissertao de mestrado, estenincentivo e disseminao da
de essa baixa qualificao tambm gesto das empresas,
tecnologia industrial bsica;
apontando, ainda, como principais particularidades do sepromoo da construo
tor a centralizao da gesto, a pouca valorizao da mo de
industrializada.
obra, a mecanizao insuficiente e a deficiente capacitao
tecnolgica e empresarial.
Em 1998, o Governo Federal lanou o Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade
da Construo Habitacional (PBQP-H), mais tarde rebatizado como Programa Brasileiro da
Qualidade e Produtividade do Habitat. Ligado a ele, existe o Sistema de Avaliao da Conformidade de Empresas de Servios e Obras da Construo Civil (SiAC).
Os principais objetivos do PBQP-H giram em torno da modernizao e do aporte tecnolgico para o setor. Tal tecnologia deve ser entendida no sentido amplo no apenas
tecnologia construtiva em si (como o uso de componentes industrializados e melhoramento

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42 Gesto de qualidade

de insumos em geral, por exemplo), mas tambm tecnologias de gesto, que permitam maior
qualificao da mo de obra e melhor gerenciamento de recursos, alm de organizao, padronizao e consequente otimizao de produtos e processos produtivos.
J o SiAC tem por objetivo avaliar a conformidade do
sistema de gesto da qualidade das empresas de servios e
No site do Ministrio das Cidaobras do setor da construo civil, baseando-se nos requisides possvel consultar as empresas j certificadas. O enderetos da famlia de normas ISO 9000. Os Organismos de Certio <http://www2.cidades.gov.
ficao de Obras (OCO) so credenciados pelo Inmetro e cerbr/pbqp-h/projetos_siac_emtificam a qualidade em diferentes nveis. A ideia que esses
presas.php>.
nveis sejam buscados pela empresa de forma progressiva,
facilitando a implantao gradual do sistema de qualidade.
Falconi Campos (2004) afirma que a padronizao a base da gesto da qualidade total.
Na construo civil, a falta de padronizao, juntamente com o desperdcio, so os principais
problemas.
senso comum que uma obra, seja ela construo ou reforma, custar sempre mais do
que o previsto em oramento. No h brasileiro que no saiba disso ao se dispor a tal empreitada. Seja a casa de uma famlia, seja o prdio construdo por uma grande incorporadora,
o mau planejamento e o desperdcio no canteiro de obras so tidos como os principais viles
financeiros. Insumos mal dimensionados, materiais expostos a intempries e mal acondicionados, trabalhos fora das especificaes, que geram retrabalho e mais consumo de insumos,
trabalhos feitos sem o devido clculo ou com clculos equivocados etc. so os maiores causadores de perdas financeiras. Quem paga a conta, no final, sempre o cliente.
Retomando o conceito de qualidade e focando a reduo de custos, parece no haver
sada para o setor, a no ser a drstica reduo das no-conformidades. Para que se possa
identificar a no-conformidade, no entanto, necessrio que se estabeleam padres. Tais
padres devem comear pela fabricao de materiais e insumos e estender-se ao seu uso nos
canteiros de obras, sem esquecer os projetos e a qualificao da mo de obra.
Especialmente para a indstria da construo civil, a conquista da qualidade significar
crescimento para o setor, pois, alm da confiabilidade gerada para a marca que a adotar, ela
abrir as portas do mercado externo. Alm disso, uniformizar o setor trar em longo prazo
mais possibilidade de inovao, que ser, ento, o diferencial que nos permitir competir
com igualdade no mercado internacional.
Existem, ainda, ganhos mais imediatos: reduzindo-se as no-conformidades, reduz-se
tambm o custo e, consequentemente, aumentam-se as possibilidades de compra pelo consumidor. Vale lembrar que, embora esteja mais fcil para o brasileiro comprar sua casa prpria,
como dissemos em pargrafo anterior, ele ainda depende, em sua imensa maioria, de rgos
financiadores, os quais tendem a exigir algum tipo de controle ou certificao de qualidade.
No final da cadeia esto os ganhos individuais e sociais. Os individuais esto diretamente ligados ao produto de qualidade traduzindo em linguagem direta, menos dor de cabea

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na hora de construir, reformar ou comprar o imvel. No caso de obras pblicas, qualidade se


traduz por dinheiro do contribuinte sendo bem utilizado.

Qualidade na indstria qumica e petroqumica


Nos anos 1970 e 1980, a cidade de Cubato, na Baixada Santista, litoral de So Paulo, sustentava o ttulo nada honroso de cidade mais poluda do mundo. As consequncias,
como se pode imaginar, foram desastrosas. A emisso diria
Nos recentes conflitos entre
de toneladas de poluentes no ar, nos rios e nos manguezais
Israel e Palestina, o primeiro
da regio comprometeu todo seu ecossistema, incluindo o
foi acusado de usar armas
homem. O ndice de doenas decorrentes da poluio era
base de fsforo branco em
enorme, a fauna foi devastada e a flora parecia impossvel
ataques Faixa de Gaza.
de ser recuperada.
O fsforo branco um produto
altamente txico e inflamvel,
Em meados da dcada de 1980, porm, a cidade resolveu
que precisa ser armazenado
mudar, e, em um esforo conjunto da prefeitura, dos rgos
submerso em gua, pois tem
ambientais e do parque industrial l instalado, aconteceu o
a propriedade da combusto
que parecia um milagre: em aproximadamente dez anos os
espontnea quando em connveis de poluio foram reduzidos em cerca de 90%, e o
tato com o ar.
meio ambiente se recuperou. Cubato recebeu, em 1992, o
Excelente exemplo de resduo
bastante perigoso, que pode
Selo Verde da ONU, transformando-se em smbolo de recuresultar da fabricao de alperao ambiental.
guns fertilizantes, o fsforo
Boa parte das indstrias instaladas em Cubato era dos
branco precisa ser cuidadosasetores qumico e petroqumico o que nos d uma indicamente monitorado. Para produtos como este, h normas
o do potencial poluidor desse tipo de indstria. Pois jusque regem o transporte e o
tamente neste quesito que reside um dos grandes desafios
armazenamento, pois as conda qualidade para as empresas do gnero: gerir adequadasequncias de um acidente
mente os resduos oriundos de seus processos produtivos, de
poderiam ser bastante graves.
modo a no contaminar o meio ambiente.
Mas no foi por a que a qualidade comeou nesse segmento. Tambm os setores qumico e petroqumico brasileiros sentiram fortemente os efeitos da abertura de mercado na
dcada de 1990. Reduzir custos, aumentar a produtividade e garantir produtos de qualidade
foram as palavras de ordem para sustentar a competitividade to necessria sobrevivncia
das empresas. Com a entrada dos produtos estrangeiros, foi necessrio diminuir preos, reduzindo, com isso, as margens de lucro.
Carvalho e Toledo (2000, p. 179) revelam que, para reduzir custos, foram necessrios
drsticos cortes de mo de obra, terceirizao de servios e incremento na automao de
processos, que se deu preferencialmente pela compra de maquinrio mais moderno, iniciativa ento apoiada por aes governamentais. Para garantir a competitividade, tambm foi
necessrio adequar-se a padres internacionais, conforme os quais questes de segurana,
sade e meio ambiente precisavam ser tratadas de forma preventiva. Segundo os autores,

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antes da abertura do mercado, somente cerca de 10% das empresas do setor alcanavam um
padro internacional de excelncia. Nas demais, o nvel de controle de qualidade era muito
baixo, acumulando reclamaes de clientes.
As empresas passaram a adotar, ento, sistemas e programas de qualidade preconizados
pela ISO 9000 e suas derivadas. Mais tarde, com o surgimento da famlia ISO 14000, a gesto
ambiental tambm passou a ser considerada.
Ainda com respeito gesto ambiental, Carvalho e Toledo
(2000,
p. 186) chamam ateno para o fato de a AssociaO site da Abiquim (<www.abio Brasileira da Indstria Qumica (Abiquim) possuir um
quim.org.br>) uma excelente
fonte de consulta sobre o seprograma denominado Atuao Responsvel, mais empretor. No link Atuao Respongado pelas empresas do setor que a prpria ISO 14001. Alm
svel possvel conhecer o
disso, sempre bom lembrar que so previstas, pela legislaprograma de qualidade da
o brasileira, pesadas sanes para os crimes ambientais.
entidade, bem como orientapor isso (e tambm pela maior conscientizao, de maneira
es sobre as diversas normas
concernentes ao setor.
geral) que de alguns anos para c ser ambientalmente responsvel passou a ser assunto srio para muitas empresas.

Qualidade na indstria automobilstica


De todos os segmentos da indstria, um dos que teve crescimento mais evidente foi,
sem dvida, o automobilstico. J mencionamos, no incio deste livro, que dos anos de 1990
para c o Brasil conheceu uma ampliao imensa de produtos do setor. O que dizer dessa
ampliao, ento, se pensarmos nos primrdios do segmento, quando Henri Ford criou o
primeiro automvel fabricado em larga escala?
A indstria automobilstica foi, tambm, um dos carros-chefe da revoluo da qualidade no Japo. At hoje, os carros japoneses so sinnimos de alta tecnologia e qualidade. Mas
quais as especificidades da qualidade nesse setor?
A primeira coisa a se fazer ampliar o conceito normalmente associado expresso
indstria automobilstica. No estamos falando apenas das montadoras de automveis, mas
de toda uma gama de empresas, que fabricam peas e insumos para as montadoras.
J consenso que qualidade tem de ser pensada em toda a cadeia produtiva. Em um
automvel, dada a variedade de peas e materiais que o compem, essa cadeia se evidencia
mais do que na maioria dos outros produtos. Mesmo os modelos mais bsicos mobilizam
uma srie de fornecedores diversos entre bancos, tapetes, carpetes, vidros, peas do motor,
pneus e todos os componentes de um veculo, h um sem-nmero de fornecedores, responsveis, cada um, por uma pequena parte do produto final. No se trata de gerir a matria-prima; bem mais complexo que isso. A matria-prima est l na ponta da cadeia.
A ttulo de exerccio, imaginemos um tapete de carro, desses simples, de borracha. A
borracha foi fabricada por uma dada empresa (e a, sim, talvez se possa falar em matria-

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-prima). Outra empresa comprou essa borracha e transformou-a em tapete. A montadora


comprou esse tapete e usou-o na montagem do automvel.
A Figura 2.2 permite visualizar a cadeia simples que envolve o tapete do automvel:
Se apenas para um tapete esto envolvidos pelo menos dois fornecedores, podemos imaginar o tamanho dessa cadeia ao considerarmos o automvel inteiro. possvel, tambm,
imaginar a complexidade da gesto da qualidade total em uma indstria desse tipo.
Um fornecedor de peas para automveis no tem inmeros clientes. As montadoras,
em geral, so poucas e gigantescas. Logo, os fornecedores no podem dar-se ao luxo de
perder clientes. No passado, cada montadora tinha especificaes prprias para gerir a qualidade total, portanto, os fornecedores, forosamente, precisavam atender a uma infinidade
de normas diferentes, o que se tornava oneroso e de difcil aplicao.
As normas da famlia ISO 9000 eram aceitas quando o que estava em questo era a
gesto da qualidade, mas no abarcavam especificaes tcnicas e, por isso, nem sempre
supriam as exigncias das montadoras. Estas, ento, uniram-se e criaram suas prprias normas de qualidade:
QS-9000 (norte-americana);
VDA 6 (alem);
AVSQ (italiana);
EAQF (francesa).
Em pases como o Brasil, que possui fbricas de automveis oriundas de diversos pases, as quatro normas diferentes davam certo trabalho. Para alvio do setor, no entanto, em
Figura 2.2

Representao simplificada de uma parte da cadeia produtiva do automvel, apenas no que


diz respeito ao tapete.

Empresa 1
Fabricao da borracha
Venda da borracha para a empresa 2

Empresa 2
Compra da borracha
Fabricao dos tapetes
Venda dos tapetes para a montadoraa

Montadora
Compra dos tapetes
Colocao dos tapetes
Venda do automvel, com tapetes, para o
consumidor final

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46 Gesto de qualidade

esforo conjunto com as principais montadoras, a ISO lanou a especificao tcnica 16949,
especfica para o setor automotivo, a qual ser comentada mais adiante.

Qualidade na siderurgia
O Brasil o maior exportador latino-americano de ao. Isso torna a indstria siderrgica
de vital importncia para nossa economia. Em territrio nacional temos minrio de ferro
em abundncia e vrias empresas do ramo atuando em franca concorrncia entre si e com
empresas multinacionais. Nem preciso dizer, ento, o quanto a gesto da qualidade importante para o segmento.
Antes de comearmos, porm, a falar das especificidades da qualidade na indstria siderrgica, importante sabermos como ela funciona. A Figura 2.3 nos ajuda a compreender,
ainda que muito superficialmente, como funciona uma indstria desse tipo.
Como podemos ver, o sistema de produo de uma siderrgica bastante complexo.
O processo produtivo apresentado na Figura 2.3 o mais simples possvel e, ainda assim,
envolve diferentes unidades dentro da usina. Cada uma das etapas do processo acontece em
setores diferentes.
Mas por que importante que entendamos isso, se estamos falando de qualidade? Porque este um dos principais problemas da gesto da qualidade em empresas desse tipo: o
Figura 2.3

Esquema simplificado do funcionamento de uma siderrgica.


REDUO (ALTO-FORNO)
Minrio de ferro

Altas
temperaturas

Ferro-gusa

Ao

REFINO (ACIARIA)
Ferro-gusa

Altas
temperaturas +
carbono
LAMINAO

Ao

Equipamentos
para laminao

Lminas, chapas,

= barras de ao etc.

Tratamentos trmicos e qumicos para alterar as propriedades


do ao, conforme a necessidade (torn-lo mais duro, mais dctil,
mais resistente corroso etc.)

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Qualidade por setores 47

processo produtivo fragmentado em unidades distintas da usina, de modo que a noo de


cliente interno deve ser muito bem trabalhada a fim de que uma unidade fornea, prxima
da cadeia, materiais excelentes para, ao final do processo, obter-se um produto de qualidade.
Em outras palavras: o pessoal da Reduo precisa conhecer e respeitar os parmetros de
qualidade para o ferro-gusa que ir fornecer ao pessoal da Aciaria; a Aciaria tem de garantir
a produo de um bom ao para enviar Laminao, e assim por diante.
Disso decorre que as metas de qualidade estabelecidas pela empresa precisam ser desdobradas para cada um de seus setores e, dentro deles, desdobradas quantas vezes forem
necessrias para que fique claro aos funcionrios o que eles precisam, efetivamente, realizar.
Essa parece ser a melhor forma de garantir a qualidade dos produtos em uma indstria desse
tipo definindo as metas por etapa, de modo que cada envolvido saiba exatamente o que
fazer para atingi-las. Em um processo produtivo to setorizado, metas macro, que digam
respeito somente ao produto final, tendem a ser pouco convincentes para os trabalhadores,
pois se apresentam distanciadas de suas realidades.
A indstria siderrgica, porm, precisa ter outras preocupaes ao pensar em qualidade, alm das relativas ao produto em si. Responsabilidade social e ambiental so fatores de
extrema importncia, dado o impacto que uma indstria desse tipo causa, em ambos os aspectos. Nesse sentido, preveno tem sido a regra para melhorar a competitividade e manter
a boa imagem das empresas junto a seus clientes.
Na questo ambiental, a poluio da gua e do ar por partculas de metais e a emisso
de gases que contribuem para o aquecimento global, causada pela queima do coque e do
carvo vegetal, so os principais problemas causados por uma siderrgica. Com um bom
controle dos resduos, no entanto, esse um problema que pode ser minimizado, embora
nunca deva ser subestimado.
J no mbito social, as questes so mais difceis de administrar. A Vale do Rio Doce,
por exemplo, uma das maiores empresas brasileiras, atuante
Para contornar os problemas
no setor siderrgico, est estudando a viabilidade da implanambientais causados por seus
tao de uma usina, em 2014, no Estado do Esprito Santo:
processos produtivos, as sidea Companhia Siderrgica de Ubu (CSU). O municpio no qual
rrgicas tm adotado sistemas
a CSU, possivelmente, ser instalada Anchieta, com pouco
de gesto ambiental e buscado
mais de 20 mil habitantes e 405 km2 de territrio.
a certificao pela ISO 14001,
norma que diz respeito gesto
Imaginemos o impacto que um projeto semelhante a
ambiental. Sem dvida nenhuesse traz a um pequeno municpio, como Anchieta.
ma, para empresas dessa natuPara minimizar a rejeio da prpria comunidade atinreza, uma gesto da qualidade
gida, a Vale promete, entre outras coisas, no desrespeitar
que no envolva as questes
ambientais e sociais perde forrecomendaes dos rgos ambientais e financiar outros
a, pois compromete a imagem
projetos para o desenvolvimento local.
da organizao junto sociePara quem nasceu e cresceu na regio, no entanto, o
dade e, por conseguinte, aos
impacto imenso. provvel que famlias tenham de trocar
clientes.

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48 Gesto de qualidade

A Procuradoria de Proteo e
Defesa do Consumidor (Procon) existe em alguns Estados
brasileiros, como So Paulo,
por exemplo, desde a dcada
de 1970. um rgo de defesa
do consumidor ligado a Estados e municpios. De l para c,
surgiram inmeras outras entidades com fins semelhantes,
como o Instituto Brasileiro de
Defesa do Consumidor Idec,
fundado em 1987.
Nada, porm, foi to marcante
nesse sentido quanto a instituio do Cdigo de Defesa do
Consumidor (Lei no 8.078), em
11 de setembro de 1990, estabelecendo normas de proteo
e defesa do consumidor de produtos e servios. interessante
notar algumas conceituaes
que aparecem j nos primeiros
artigos do documento:
consumidor: destinatrio
final de um produto ou
servio;
fornecedor: qualquer ente
(inclusive despersonalizado) que desenvolva atividade de produo, montagem, criao, construo,
transformao, importao,
exportao, distribuio ou
comercializao de produtos ou prestao de servios
(Lei no 8.078/1990, art. 3o);
produto: qualquer bem;
servio: qualquer atividade
fornecida mediante remunerao.
O cdigo marcou o incio das
mudanas na relao dos clientes com as empresas fornecedoras de produtos e servios, dando queles o amparo
legal para exigir as caractersticas propagandeadas.

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as casas em que nasceram por outras, oferecidas pela companhia a ttulo indenizatrio, em outros locais. H quem no
se importe e acredite que a gerao de empregos na regio
compensa o esforo, mas essa opinio no unnime. Resta
saber como sero equacionadas todas essas questes.

Qualidade em servios
Todos os gurus da qualidade apresentados no primeiro
captulo deste livro, ao usarem o termo produto, estavam-se
referindo igualmente a servios. Na poca em que a qualidade comeou a ser discutida, eram poucos os servios e
muitos os 9, ento, o emprego das conceituaes e das ideias
dos gurus, na rea de servios, s se intensificou mais tarde.
Assim como para os produtos, no sentido estrito da palavra, a qualidade, para os servios, pauta-se pela satisfao
do cliente. Mas parece, pelo desempenho das empresas, que
nesse campo a qualidade bem mais difcil de se conquistar.
Quer ver como verdade? Voc seguramente tem um
aparelho de telefone celular ou um computador. possvel
que esteja bastante satisfeito com ambos os produtos; afinal,
eles devem preencher os critrios que voc decidiu considerar como bons para um aparelho celular ou um computador.
Agora, mude o foco para a operadora do seu celular e para
seu provedor Web. Voc est to satisfeito com a operadora quanto com o aparelho? Est to satisfeito com o provedor quanto com seu computador? Provavelmente, no.
bastante difcil encontrar algum que se diga satisfeito com
as operadoras de telefonia celular ou com os provedores de
internet. Essas empresas esto entre as campes de reclamaes junto ao Procon.
Talvez um dos problemas mais difceis de equacionar ao
se pensar em qualidade nos servios seja a ambiguidade que
lhes intrnseca. O que so servios, exatamente?
Chamamos de prestao de servio, por exemplo, o
fornecimento de bens como a energia eltrica e a telefonia.
Nesses casos, espera-se que a energia nunca falte nem oscile e que nossos telefones nunca se apresentem mudos ou
com interferncias. Alm disso, ainda esperamos que o preo
cobrado seja justo, sem cobranas indevidas e sem reajustes
acima do aceitvel, e que a cobrana chegue at ns no devi-

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Qualidade por setores 49

do tempo. Os parmetros apresentados nesse pargrafo so mais ou menos comuns a todas


as pessoas. Dificilmente algum esperar algo diferente dos servios que exemplificamos.
H, porm, outra coisa que denominamos servio e que pode ser exemplificada pelo
atendimento das operadoras de carto de crdito ou de telefonia mvel. Tambm aqui h
parmetros mais ou menos comuns para considerarmos que um dado atendimento seja
bom: esperamos no ficar muito tempo aguardando ao telefone; queremos ser atendidos
educadamente e de forma eficiente; desejamos que os atendentes realmente nos auxiliem
a resolver as dvidas e que eles no sejam meros repetidores de um script pronto, que em
nada nos ajuda.
Podemos afirmar, quase com certeza, que todos esperamos a mesma coisa dos atendimentos, mas a percepo disso pode ser diametralmente oposta para pessoas distintas.
H quem entenda a boa educao como simpatia. H quem a entenda como formalidade. H
quem considere eficiente ser encaminhado rapidamente a outros setores, para resoluo do
problema; h quem pense que o problema deveria resolver-se ao conversar com a primeira
pessoa que atender. H quem ache os atendimentos eletrnicos eficientes. H quem os deteste.
Nesse caso, como definir um atendimento de qualidade? Depende, claro, do ponto de
vista e do estado de esprito do cliente. Um atendimento objetivo e direto pode ser timo
para uma pessoa assertiva, mas parecer tremendamente mal-educado para outra, que tenha um perfil menos decidido. Um atendimento telefnico realizado com o cliente sentado
relaxadamente em sua casa, sem pressa, pode revelar-se completamente diferente se esse
mesmo cliente telefonar na hora do almoo, do escritrio, com pressa.
Alexandre Luzzi Las Casas, doutor em Administrao pela Fundao Getlio Vargas SP
e professor titular da Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo, afirma que a qualidade do
servio varivel de acordo com os clientes atendidos, pois depende das vrias percepes.
O autor cita quatro caractersticas inerentes aos servios (LAS CASAS, 2008, p. 14):
a intangibilidade: refere-se ao fato de os servios serem abstratos;
a inseparabilidade: diz respeito necessidade de contato direto entre o fornecedor e
o cliente no existem fabricao e estoque de servios;
a heterogeneidade: significa que a qualidade do servio sempre ser varivel, na
medida em que ele executado por pessoas, e pessoas so variveis;
a simultaneidade: assinala que o servio produzido e comprado no mesmo momento.
Considerando as caractersticas citadas, podemos chegar a algumas concluses:
a primeira delas que todos os contatos do cliente com a empresa devem ser levados em conta ao se pensar o servio do primeiro pedido de informao assistncia tcnica;
a segunda que o atendente representa a empresa, na hora em que est atendendo;
se ele parecer idneo e srio, a empresa, via de regra, parecer igualmente idnea e
sria aos olhos do cliente;

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50 Gesto de qualidade

terceira que se faz necessria a padronizao de


procedimentos de atendimento padronizar um procedimento diferente de padronizar um atendimento,
o que poderia despersonalizar totalmente a prestao de
servio e fazer com que o cliente se sentisse mais um;
a quarta, por fim, mostra que o atendimento como um
programa de TV ao vivo precisa ser correto; do contrrio, nosso cliente perceber as falhas. No se trata de
um determinado produto que tenha, eventualmente, sido
produzido com algum defeito e que possa ser descartado
antes de chegar ao consumidor.
Cliente satisfeito propaganda gratuita e eficaz. Nada
convence mais uma pessoa ou empresa a contratar um determinado servio do que os relatos de satisfao de outra
pessoa ou empresa. J cliente insatisfeito , via de regra,
cliente perdido, com juros e correo monetria. Por que
afirmamos isso? Especialmente no Brasil, necessrio ter um
cuidado especial com o cliente insatisfeito, pois o povo brasileiro no tem tradio de reclamar diretamente para as empresas. Disso resulta que, se voc
for empresrio, antes mesmo de saber que sua empresa no prestou um bom servio, muitos
clientes potenciais j sabero. Voc, como diz a anedota, ser o ltimo a saber.
Para evitar que isso acontea, a qualidade dos servios, como a dos produtos, tambm
precisa ter algumas caractersticas:
Foco no cliente: um prestador de servios de qualidade precisa saber o que o cliente
quer e superar suas expectativas.
Onipresena na empresa: a qualidade precisa fazer parte de toda a empresa, estar
em todos os nveis hierrquicos e em todos os processos de trabalho.
Participao de todos: a qualidade precisa ser pensada, produzida e compartilhada
por todos os funcionrios da empresa, afinal, eles que atendero aos clientes.
Como podemos perceber, a qualidade em servios no difere muito da qualidade em
produtos. talvez mais sensvel, pois servios envolvem relaes humanas, e essas so mais
difceis de controlar que mercadorias. Por isso, mais do que em qualquer outro setor, a qualidade nos servios depende das pessoas.
Quando falamos de padronizao de procedimentos, no estamos nos referindo robotizao do atendimento, muito
comum nos call centers atuais.
Para minimizar custos, as empresas terceirizam o servio e
criam metas de atendimento
que no tm se mostrado baseadas na satisfao dos clientes, mas no nmero de clientes
que um profissional consegue
atender. Por isso, os irritantes
scripts repetidos exausto.
Atendimento de qualidade deve
ser individualizado e efetivamente resolver o problema do
cliente.

a

Qualidade em servios de sade


De todas as organizaes que citamos e das que ainda citaremos, o hospital provavelmente a mais complexa e com maior variedade de atores. Basta observar a infinidade de
especialidades, procedimentos, turnos de trabalho, perfis profissionais e tantas outras variveis para constatar que a gesto da qualidade, em um hospital, no tarefa fcil.

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Qualidade por setores 51

Da mesma forma, no tarefa fcil conceituar a qualidade hospitalar. Dada a natureza


dos servios prestados em um hospital, pautar-se pelo conceito de satisfao do cliente pode
revelar-se inadequado pelo simples motivo de que, por definio, esse o tipo de servio que
ningum gostaria de usar. A doena, motivo que leva a maioria das pessoas a um hospital,
fragiliza o ser humano e o expe a situaes incmodas, dolorosas, desconfortveis e, muitas vezes, bastante tristes. Em meio a esse turbilho de sentimentos em que se encontra o
paciente, em princpio difcil falarmos em satisfao.
Mesmo assim, todos temos uma ideia mais ou menos formada do que seria um bom
hospital. Em primeiro lugar, tem de contar com um bom corpo clnico e de enfermagem.
Precisa ter equipamentos modernos, infraestrutura adequada e confortvel para o paciente
e seus acompanhantes, preos justos e convnios mdicos variados. Alm disso, esperamos
atendimento humanizado, com respeito, dedicao, solicitude e informaes claras acerca
do estado dos pacientes, dos tratamentos propostos e dos medicamentos utilizados
Mas s isso no basta para dizermos que um hospital tem qualidade. preciso analisar o
servio que ele presta, do ponto de vista da melhora da sade dos pacientes que o procuram.
Estamos falando de diagnsticos precisos, tratamentos eficazes, segurana, higiene e assistncia global, ou seja, assistncia que considere o indivduo, no apenas a doena.
J temos, em nvel nacional, alguns programas que visam certificar a qualidade hospitalar. Em 1998, o Ministrio da Sade criou o Programa Nacional de Avaliao de Servios
Hospitalares (PNASH), no intuito de pesquisar a satisfao dos usurios com os servios
pblicos de sade. Em 2005, o programa passou a ser chamado de Programa Nacional de
Avaliao de Servios de Sade (PNASS).
Abrangendo os prestadores de servios de sade pblicos e privados, no final da dcada
de 1990, foi criada a Organizao Nacional de Acreditao (ONA), uma organizao no governamental responsvel por um sistema de avaliao e certificao ao qual as entidades aderem
voluntariamente. Mais tarde, a ONA aliou-se Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria (Anvisa) e criou o Manual de acreditao das organizaes prestadoras de servios hospitalares.
Nada impede, porm, um hospital de usar outras certificaes como indicativos de qualidade, como a ISO 9000, por exemplo. Embora no seja especfica para o setor, em termos de
gesto ela tambm pode ser aplicada.
De maneira geral, os hospitais tm alguns problemas em comum no tocante qualidade. A cultura do desperdcio, que acontece, em parte, pela falta de hbito de otimizar
recursos, uma delas. O desperdcio est ligado tambm a outro grande problema: a falta
de planejamento dos processos, dada a situao de urgncia que acompanha muitos deles.
Tambm podemos apontar a estrutura fragmentada e complexa como um dificultador na
implantao de uma gesto da qualidade no servio hospitalar.
Seja como for, tambm no hospital a qualidade depende do fator humano. Investir pesadamente em formao de pessoas e padronizao de processos parece ser uma boa forma
de chegar ao atendimento de qualidade que todos queremos.

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52 Gesto de qualidade

Padronizao de processos tambm parece ser a sada para a melhora da qualidade em


laboratrios de anlises clnicas. No entanto, esse um caso no qual a padronizao deve
comear ainda antes do incio do servio propriamente dito. Vejamos por qu. Se algum
precisa fazer um exame de sangue para medio do colesterol, por exemplo, deve ser previamente orientado acerca do preparo necessrio. Se esse preparo no for realizado, h grande
possibilidade de o exame no apresentar resultados precisos, o que gerar, fatalmente, um
novo exame, e, portanto, retrabalho. Se a orientao for atenciosa e correta, estaro minimizados os riscos do retrabalho e, consequentemente, de custos desnecessrios.
Uma vez dentro do laboratrio, a preocupao com a preveno de erros deve ser constante e norteadora de todas as aes. preciso que haja procedimentos padronizados para
evitar materiais colhidos de maneira equivocada ou material extraviado, troca de resultados
de exames, contaminao de amostras e tantos outros erros que podem ocorrer nesse tipo
de prestao de servio.
Tambm no laboratrio, a humanizao do atendimento pedra de toque da qualidade. Especialmente em exames invasivos ou geradores de estresse para os pacientes, ter um
bom atendimento fundamental para que o cliente volte a procurar aquele servio quando
precisar novamente.
Esse o tipo de servio no qual a confiabilidade tudo. A confiana dos clientes pacientes, mdicos, organizaes de sade suplementar etc. o maior reconhecimento de
qualidade que um laboratrio pode querer.

Qualidade no servio pblico


H cerca de uma dcada, tirar uma certido de quitao eleitoral obrigava o cidado
a se deslocar at o cartrio eleitoral ao qual pertencia. Hoje, em alguns minutos, possvel
obter a mesma certido sem sair de casa, pois o servio foi automatizado e disponibilizado
via Internet.
E o imposto de renda? Quem se lembra da poca em que era necessrio preencher
mo as vrias folhas da declarao anual e depois se dirigir a um banco credenciado para
entreg-la? A entrega pela internet tambm relativamente recente.
Esses dois exemplos nos mostram o quanto os servios pblicos evoluram nos ltimos
anos e como foram capazes de usar as ferramentas tecnolgicas para melhorar a qualidade
do atendimento ao cidado.
Mas por que os servios pblicos se interessariam pela qualidade, se a competitividade
no est em questo para eles? De fato, no uma questo de competitividade, mas de
eficincia e economia. O caso da declarao anual de renda serve-nos para ilustrar muito
claramente o que estamos dizendo.
Quando se entregavam as declaraes feitas mo, era necessrio um contingente
enorme de funcionrios para digit-las e computar os dados. Alm do aumento da margem
de erro, as restituies demoravam muito mais a sair (s vezes, anos), e era infinitamente

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Qualidade por setores 53

mais difcil cruzar os dados e identificar os sonegadores. Alm disso, esse contingente enorme de funcionrios onerava os cofres pblicos. Tornar esse sistema on-line seguramente
gerou uma economia enorme de recursos.
Por esse exemplo, pode-se perceber que, se os servios pblicos no tivessem se modernizado, teramos duas alternativas: 1) o Estado contrataria mais e mais servidores para dar
conta do volume de servios demandados por uma populao crescente; ou 2) seria muito
mais demorado obter qualquer documento oriundo de um rgo pblico.
Analisando bem qualquer uma das alternativas, fcil notar que, em ambas, a sociedade
seria penalizada. Na primeira, porque ns pagamos os servidores pblicos aumentando
sua quantidade, aumentaria tambm o nvel de contribuio financeira de cada cidado.
Na segunda, porque os processos demorariam demais para serem resolvidos, complicando
sobremaneira a vida de todos ns.
Alm disso, ainda temos de considerar o custo gerado pela no qualidade, do qual
falava Crosby. Processos excessivamente lentos e burocrticos, com desperdcio de recursos
humanos e materiais, oneram a organizao. Nesse caso, vale lembrar que todos ns somos
os acionistas da organizao.
O Governo Federal tem algumas estratgias para estimular a gesto pblica de qualidade. Vejamos quais so elas:
Programa Nacional de Gesto Pblica e Desburocratizao (GesPblica): criado em
fevereiro de 2005, seu objetivo promover gesto e servios pblicos de qualidade.
Modelo de Excelncia em Gesto Pblica (MEGP): criado na dcada de 1990 para
servir de referncia s instituies pblicas que desejassem pautar-se pela prestao
de servios de qualidade, o modelo est em constante atualizao. Os princpios que
o fundamentam do uma ideia do que se considera gesto pblica de qualidade e
podem ser vistos na Figura 2.4.
Prmio Nacional de Gesto Pblica (PQGF): criado em maro de 1998, seu objetivo
reconhecer e premiar os rgos pblicos que comprovem uma gesto pblica de
qualidade.
Podemos perceber, pela Figura 2.4, que o conceito de qualidade para os servios pblicos
tem uma dimenso de participao social mais acentuada do que a presente nos demaisconceitos de qualidade que trabalhamos at aqui. Pela primeira vez, estamos vendo palavras
como cidado e controle social. Tambm aqui estamos falando de qualidade como satisfao
do cliente, aumento da produtividade e reduo de custos; porm, como os custos do servio pblico recaem sempre sobre a populao, aumentar sua qualidade significa fazer mais,
gastando menos do nosso dinheiro.
Pautar a gesto dos servios pblicos pela qualidade , portanto, uma questo de responsabilidade social. Otimizar os processos, tornando-os mais transparentes e organizados e livrando
a mquina pblica de sua lerdeza histrica uma demonstrao de respeito pelo cidado.

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54 Gesto de qualidade

Figura 2.4

Fundamentos do Modelo de Excelncia da Gesto Pblica (MEGP).

Fundamentos
constitucionais

MEGP

Legalidade
Moralidade
Impessoalidade
Publicidade
Eficincia

Excelncia para o cidado


Gesto baseada em processos e informaes
Viso do futuro
Agilidade
Inovao
Fundamentos
Gesto participativa
conceiuais
Valorizao de pessoas
Aprendizagem organizacional
Foco em resultado
Controle social

Qualidade em servios essenciais


Uma empresa de capital misto uma sociedade annima
composta por capital pblico e
capital privado, ou seja, em seu
quadro societrio figuram tanto
pessoas de direito privado quanto entes pblicos. Para que uma
empresa seja considerada mista, no entanto, o poder pblico
tem de ter maioria de votos. Em
geral, os funcionrios de tais
empresas so escolhidos por
concurso pblico, mas tm seus
contratos de trabalho regidos
pela CLT. Um exemplo clssico
a Petrobras, que tem, inclusive, aes venda em bolsas
de valores.

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E o que esperar da prestao de servios essenciais,


como gua, luz, gs e telefone? No se trata de servio
pblico exatamente, mas de concesso do Governo para
empresas privadas ou de capital misto que devem prestar
servio populao.
O artigo 10 da Lei no 7.783/1989, sancionada pelo ento
presidente Jos Sarney, considera como essenciais os seguintes servios:
I tratamento e abastecimento de gua; produo e
distribuio de energia eltrica, gs e combustveis;
II assistncia mdica e hospitalar;
III distribuio e comercializao de medicamentos
e alimentos;
IV funerrios;
V transporte coletivo;
VI captao e tratamento de esgoto e lixo;
VII telecomunicaes;

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Qualidade por setores 55

VIII guarda, uso e controle de substncias radioativas, equipamentos e materiais nucleares;


IX processamento de dados ligados a servios essenciais;
X controle de trfego areo;
XI compensao bancria. (BRASIL, 1989)
Tal como acontece nos servios pblicos propriamente ditos, em alguns casos no existe
a concorrncia, a qual estimula a competitividade e gera, quase sempre, a preocupao com
a qualidade. o caso das empresas fornecedoras de energia eltrica. Um consumidor da
cidade de So Paulo, por exemplo, no pode escolher entre a Eletropaulo e outra companhia
de energia eltrica, simplesmente porque no h outra.
O fornecimento ininterrupto dos servios essenciais est previsto pelo Cdigo de Defesa
do Consumidor, e o Governo tem adotado, em alguns casos, medidas punitivas para quando
esse compromisso no honrado. Greves, por exemplo, no podem, por lei, interromper o
funcionamento dos servios essenciais, sob pena de serem julgadas ilegais.
Ainda que no se tenha um programa de qualidade para tais servios e tampouco avaliaes formais, sistemticas e amplamente divulgadas, inegvel que sua qualidade tem
aumentado muito nas ltimas dcadas, especialmente nas regies rurais. O Programa Luz
para Todos, criado em 2003 pelo Ministrio de Minas e Energia, um exemplo disso. Seu objetivo ampliar a rede eltrica e levar, at o final de 2010, energia eltrica a toda a populao
rural brasileira. Nesse caso, a qualidade tem sido associada democratizao do servio, o
que, em se tratando de algo essencial para o bem-estar da populao, j pode ser considerado um grande passo.

Qualidade no comrcio
Ao pensarmos em qualidade no comrcio, associamos o conceito, quase sempre, qualidade dos produtos comprados. No entanto, pode-se facilmente ampliar o raciocnio e pensar no atendimento, nos preos praticados, na responsabilidade social etc.
De alguns anos para c, o e-commerce veio reforar essa extenso de sentido do conceito de qualidade. As compras feitas pela Internet ganham cada vez mais adeptos, e vale
a pena destacar duas de suas caractersticas mais peculiares, no tocante questo da qualidade.
A primeira delas a grande importncia dada ao atendimento. Como o produto no
pode ser analisado in loco e levado para casa imediatamente, dvidas acerca de suas caractersticas, dos prazos e formas de entrega e das formas de pagamento, entre outras,
devem ser pronta e satisfatoriamente respondidas pelas empresas; do contrrio, o cliente
desiste da compra. A segurana no pagamento eletrnico e a confiabilidade do site tambm so fatores decisivos.

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56 Gesto de qualidade

A segunda a interferncia da avaliao dos clientes na credibilidade das empresas


ou vendedores. Internautas comunicam-se por meio de blogs, chats, fruns e e-mails,
e costumam deixar muito claro se tiveram algum problema com dada empresa. Uma
opinio negativa ou positiva pode multiplicar-se de maneira exponencial.
O site Mercado Livre (<www.mercadolivre.com.br>) ilustra muito claramente a segunda caracterstica a que nos referimos. Vendedores e compradores cadastram-se e,
aps a transao comercial, acontece um processo denominado qualificao, no qual o
cliente qualifica o vendedor, dizendo se o produto era exatamente como descrito, se o
prazo de entrega foi cumprido etc. As qualificaes ficam disponveis para consulta de
todos e os usurios so estimulados a verificar a cotao do vendedor antes de efetuar
a compra. Alm disso, dvidas sobre produtos e processos de compra e entrega so respondidas publicamente, e prticas contrrias ao cdigo de tica do site podem causar
o cancelamento da conta do vendedor ou do comprador. Acontece, assim, uma espcie
de autorregulao qualitativa pautada pela satisfao do cliente, que , como vimos, o
corao do conceito de qualidade.

Normas setoriais para a gesto da qualidade


No Captulo 1 deste livro falamos da norma ISO 9001 e dos princpios de gesto da
qualidade nela contidos. Como vimos, aquela norma trata da gesto da qualidade de modo
geral, sem especificidades relativas aos diversos setores.
Complementando a ISO 9001 surgiram, ao longo do tempo, diferentes normas setoriais,
atendendo s diversas naturezas dos setores produtivos e de servios. No Quadro 2.2 comentamos brevemente algumas dessas normas. Todas elas esto disponveis, para compra,
no site da Associao Brasileira de Normas Tcnicas (<www.abnt.org.br>).
Vale chamar a ateno para o fato de que todas elas devem atuar em conjunto com a
famlia das normas ISO 9000, e acrescentam-se as especificidades tcnicas setoriais gesto
da qualidade genrica.
As normas apresentadas no Quadro 2.2 so apenas uma pequena amostra das normas
setoriais existentes, mas do uma ideia das certificaes disponveis a empresas de diferentes segmentos que queiram, efetivamente, implantar a gesto da qualidade.
Certificaes no so sinnimos de qualidade. A qualidade deve vir antes, com mudana
comportamental da organizao como um todo. A qualidade no exige a certificao, mas
pode ser atestada por ela. Por isso, certificar-se um excelente caminho para empresas que
se preocupam com a prpria sobrevivncia em mercados cada vez mais globalizados.

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Qualidade por setores 57

Quadro 2.2 Algumas normas setoriais.

ABNT ISO/TS 16949


Requisitos particulares para
aplicao da ABNT NBR
ISO 9001 em organizaes
de produo automotiva
e peas de reposio
pertinentes

Em vigor desde 2004, trata-se de uma norma tcnica que rege a


cadeia automotiva, ou seja, fornecedores de peas e componentes
para o setor automotivo. Foi criada conjuntamente pelo ISO e
pela International Automotive Task Force (IATF), organizao
internacional que congrega as principais montadoras, com
o intuito de oferecer um padro nico, em lugar das normas
individuais que estudamos no incio deste captulo.
Seu uso, alm de proporcionar o ganho de qualidade esperado
ao implantar-se um sistema de gesto da qualidade, simplificou
um pouco a vida dos fornecedores, ao reduzir as mltiplas
certificaes necessrias para fornecer peas e componentes a
mais de uma montadora. Isso no significa que as montadoras
no tenham seus requisitos prprios, mas, apenas, que eles esto
reunidos em uma norma s.

ABNT NBR ISO/IEC 17025


Requisitos gerais para a
competncia de laboratrios
de ensaio e calibrao

Vlida desde 31 de outubro de 2005, esta norma certifica


laboratrios que realizam ensaios e calibram equipamentos
eletromdicos, e tem como principais objetivos estabelecer
padres internacionais para o servio de modo que possa haver
reconhecimento mtuo dos resultados por organismos de
diferentes pases.

ABNT NBR 15100


Requisitos para
organizaes de
aeronutica, espao e defesa

Em vigor desde 15 de fevereiro de 2010, essa norma deriva da


SAE AS 9100, a primeira norma do setor aeroespacial, emitida
pelo International Aerospace Quality Group, e estabelece padres
para a produo e operao de produtos reativos ao setor
aeroespacial.

ABNT NBR 14919


Setor farmacutico
requisitos especficos para a
aplicao da NBR ISO 9001
em conjunto com as boas
prticas de fabricao para a
indstria farmacutica (BPF)

Em vigor desde 30 de janeiro de 2003, a norma consolida


a aplicao das boas prticas da indstria farmacutica,
importantes para cumprimento de exigncias nacionais e
internacionais na produo de medicamentos.

ABNT NBR 15419


Diretrizes para aplicao
da ABNT NBR ISO 9001 nas
organizaes educacionais

Essa norma, vlida desde 30 de novembro de 2006, foi criada


para aproximar a ISO 9001 da rea educacional, adequando
especialmente a terminologia, sem acrescentar nenhum requisito
especfico, diferentemente das demais normas apresentadas.

ABNT NBR 15075


Requisitos particulares para
aplicao da ABNT NBR
ISO 9001 para empresas de
servios de conservao de
energia (ESCO)

Uma ESCO, do ingls Energy Services Company, uma empresa


especializada em conservao de energia, ou seja, em encontrar
solues para promover a eficincia energtica ou hdrica em
organizaes de qualquer natureza, reduzindo, assim, os gastos
de seus clientes com energia.
A ABNT NBR 15075, vlida desde 31 de maio de 2004, estabelece
requisitos especficos para gesto da qualidade nas ESCOs.

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58 Gesto de qualidade

ESTUDO DE CASO

A NO QUALIDADE DO SETOR ELTRICO


A Agncia Nacional de Energia Eltrica Aneel, em 2009, tornou mais rgidas as regras para
avaliar a qualidade do fornecimento de energia eltrica aos brasileiros. At ento, se os consumidores ficassem mais de 20 horas sem luz, durante um ms, a empresa era penalizada com uma
multa que deveria ser revertida em descontos nas contas de luz seguintes. Com as novas regras, a
penalidade continua, mas a tolerncia ficou menor: bastam quatro horas de interrupo no fornecimento, durante um ms, para que ela seja aplicada.
Essa uma entre tantas medidas que podem ser adotadas para pressionar as empresas a
melhorarem a prestao do servio.
1. Voc acredita que seja uma medida eficaz? Onerar financeiramente a empresa pela no
qualidade pode garantir o servio adequado?
2. Que outras medidas, de natureza diversa, poderiam ser adotadas para pressionar as empresas a garantirem a qualidade do servio?

NA ACADEMIA
Rena-se com trs ou quatro colegas para investigar como anda a qualidade em algum segmento da indstria ou dos servios que no tenha sido apresentado neste captulo.
Preparem um breve relatrio a ser entregue ao professor, contemplando os seguintes itens:
histrico
normas

da qualidade no setor;

de qualidade aplicveis a esse setor;

exemplo

de empresa do setor reconhecida pela qualidade;

histrico

da qualidade nessa empresa.


Lembrem-se de construir um texto bem dinmico, usando imagens para representar a
estrutura da empresa e do processo produtivo ou do servio prestado. Se quiserem, utilizem um
programa de apresentaes eletrnicas, como o PowerPoint.

Pontos importantes
Na

agricultura, a qualidade precisa ser pensada desde a plantao at a distribuio


do produto, pois as perdas, no setor, podem ser muito grandes em qualquer etapa do
processo.
O foco da qualidade varia conforme o segmento da indstria em questo. Na indstria nuclear, a segurana primordial; na construo civil, o foco est na padronizao dos processos e no controle dos desperdcios; na indstria qumica e

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Qualidade por setores 59

petroqumica, fundamental a gesto dos resduos; no setor automobilstico, o


foco deve ser direcionado cadeia produtiva; na siderurgia, as metas de qualidade devem ser desdobradas para todas as etapas do processo produtivo,
uma vez que ele bastante setorizado.
A qualidade dos servios pode variar conforme a percepo dos clientes,
por isso o atendimento personalizado fundamental.
Em servios hospitalares, de modo geral, investir na formao de pessoas
e na padronizao de processos de fundamental importncia para a
qualidade.
O e-commerce mudou os parmetros de qualidade no comrcio
e inaugurou uma era em que a confiabilidade das informaes
prestadas pela empresa e a segurana dos dados fornecidos pelo
consumidor so questes-chave para o sucesso.
Certificao no sinnimo de qualidade, apenas a atesta conforme
padres determinados pelas diversas normas setoriais. Algumas
das principais normas e especificaes setoriais do Brasil
so: ABNT ISO/TS 16949 (setor automotivo), ABNT NBR ISO/
IEC 17025 (laboratrios), ABNT NBR 15100 (organizaes de
aeronutica, espao e defesa), ABNT NBR 14919 (setor farmacutico),
ABNT NBR 15419 (educao), ABNT NBR 15075 (empresas de servios de
conservao de energia).

Referncias
BRASIL. Lei n 7.783, de 28 de junho de 1989. Disponvel em: <www.planalto.gov.br/ccivil/leis/L7783.htm>.
Acesso em: 16 jun. 2010.
CARVALHO, Jos Luiz M. e DE TOLEDO, Jos Carlos. Reestruturao Produtiva, Programas da Qualidade e
Certificaes ISO 9000 e ISO 14000 em Empresas Brasileiras: Pesquisa no Setor Qumico/Petroqumico.
In: Polmeros: cincia e tecnologia. v.10, n. 4. So Carlos: ABPOL; 2000. p. 179-192.
FALCONI CAMPOS, Vicente. Padronizao de empresas. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda., 2004.
JACOB, Heinrich Eduard. Seis mil anos de po. So Paulo: Nova Alexandria, 2003.
KIBRIT, Eduardo. Anlise de requisitos normativos para o desenvolvimento e a implementao de um
sistema de gesto de qualidade em instalaes e atividades nucleares brasileiras. Dissertao de
Mestrado. So Paulo: Instituto de Pesquisas Energticas e Nucleares, 2008.
LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Qualidade Total em Servios. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2008.
SANTANA, Ava Brando. Proposta de avaliao dos sistemas de gesto da qualidade em empresas
construtoras. Dissertao de Mestrado apresentada Escola de Engenharia de So Carlos USP. So
Carlos, 2006.
SCOLARI, Dante D. G. Inovao tecnolgica e desenvolvimento do agronegcio. Revista da poltica
agrcola. Ano XV, n. 4, out./nov./dez. 2006. Disponvel em: <http://www.embrapa.br/publicacoes/
tecnico/revistaAgricola/rpa-de-2006/Pol_Agr_04-2006.pdf>. Acesso em: 18 maio 2010.

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Captulo 3

Gesto da Qualidade
TOTAL TQM (total
quality managemenT)

Neste captulo, abordaremos as seguintes questes:


O que TQM / TQC?
O que o ciclo PDCA? Por que sua lgica norteia praticamente
todos os sistemas de gesto normatizados?
No que consiste a gesto por processos e qual sua lgica?
Por que a padronizao to importante para a qualidade?
Como o gerenciamento da rotina pode contribuir para a
qualidade?
Por que o gerenciamento pelas diretrizes to importante?
Quais os principais sistemas de gesto normatizados e qual sua
importncia? Que relao os sistemas de gesto tm com as
certificaes?
O que e quais as vantagens de se usar um sistema
integrado de gesto?
Como uma auditoria de qualidade pode contribuir
efetivamente para a melhoria da qualidade em uma
empresa?

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62 Gesto da qualidade

Introduo
Uma empresa um organismo complexo, composto de vrios processos, sistemas, atividades, funes, interesses, objetivos, mtodos e pessoas. Gerir uma empresa significa gerenciar tudo isso.
No entanto, dentre todos esses elementos, as pessoas so, de longe, o mais importante.
E no se trata de uma viso humanista, mas da constatao de um fato das pessoas dependem todos os outros elementos. Sem elas, os demais no existem. Por isso, fazer a gesto
da qualidade em uma empresa , antes de tudo, fazer a gesto das pessoas para a qualidade.
Esta no uma tarefa que possa ser executada por um gestor isoladamente. preciso
atribuir responsabilidades em diferentes nveis, para diferentes atores.
Para ajudar nesse complexo jogo de compartilhar responsabilidades, de maneira responsvel, surgiram, no decorrer dos anos, conceitos, ferramentas e sistemas muito teis aos
gestores. So verdadeiros trunfos, que apresentaremos ao longo deste captulo.
Comearemos explicando os conceitos da TQM (ou TQC); depois, estudaremos o uso do
ciclo PDCA, primordial para a construo e compreenso dos sistemas de gesto. Em seguida,
dedicaremos alguns pargrafos ao gerenciamento por processos, que prope novas formas
de organizar as instncias decisrias da empresa; depois, padronizao, base para todasas
verificaes de conformidade. Entraremos, ento, em um assunto que mexe muito com
asatribuies de responsabilidades o gerenciamento da rotina , para depois falarmos do
gerenciamento pelas diretrizes, fundamental ao TQM.
As duas ltimas partes do captulo so dedicadas aos sistemas de gesto normatizados,
dos quais voc j conhece alguns pontos, uma vez que j falamos da famlia de normas ISO
9000, e auditoria da qualidade. Neste ltimo tpico, desmistificaremos a imagem negativa
da auditoria para al-la condio de ferramenta orientadora da qualidade.
Como voc pode ver, temos muito trabalho pela frente, mas, seguramente, ao final deste
captulo, a gesto da qualidade lhe parecer o caminho mais lgico a seguir em direo
satisfao das necessidades de todas as pessoas envolvidas com a empresa.

TQM definio e conceitos


No primeiro captulo deste livro apresentamos a evoluo do conceito de qualidade ao
longo dos anos. Voc deve ter percebido que, inicialmente, a qualidade era vista como produto de um trabalho quase artesanal, ao passo que hoje vista como produto de um sistema.
Esse sistema o prprio TQM total quality management, tambm conhecido como
TQC total quality control. Tenha o nome que tiver, preciso deixar claro que o TQM no a
qualidade, mas um sistema de gerenciamento que permite chegar a ela.
Um sistema um conjunto de elementos e/ou processos organizados de determinada
forma, segundo determinada lgica, para um fim especfico. Nosso organismo uma excelente

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Gesto da qualidade total TQM 63

fonte de exemplos, pois formado por vrios sistemas, com


diferentes fins e compostos por elementos diversos. O sistema
nervoso um deles. Composto pelo crebro, pela medula espinhal e por estruturas nervosas presentes em todo o corpo, tem
a finalidade principal de comandar nossos rgos e funes.
Mas ele no trabalha sozinho. Quando algum de nossos sentidos detecta uma situao perigosa, por exemplo, a mensagem
imediatamente interpretada pelo sistema nervoso, e o corpo
todo ajustado para enfrentar ou fugir. Ento, o corao bate
mais rapidamente, aumentando a irrigao sangunea para
que os msculos respondam mais intensa e prontamente, caso
necessrio; a respirao fica ofegante, por causa da acelerao
cardaca, e as pupilas se dilatam, para que enxerguemos melhor o todo, no distraindo nossa ateno com detalhes.
Uma empresa como um organismo, pois tambm
composta de vrios sistemas. Um sistema de gerenciamento anlogo ao sistema nervoso. A ele cabe controlar e dar
diretrizes a todas as funes da empresa. Mas ele no pode
trabalhar sozinho; deve alimentar os demais sistemas da empresa, tais como o planejamento, a produo, as vendas, o
atendimento a clientes etc., e ser por eles alimentado.
O TQM um sistema de gerenciamento que difere dos
demais por ter na qualidade seu objetivo precpuo. Quando
uma empresa gerida pelo princpio da qualidade, os demais
objetivos, como o lucro, por exemplo, no deixam de ser importantes, mas passam a derivar daquele. Por isso tem sido
to difcil para empresas no mundo todo implantarem efetivamente esse tipo de gerenciamento. muito difcil quebrar,
de verdade, a lgica do lucro e aceitar que ele ser consequncia da qualidade.
Falconi Campos afirma que a empresa um meio para
atingir a satisfao das necessidades de todas as pessoas
(clientes, acionistas, empregados e vizinhos) (FALCONI CAMPOS, 2004b, p. 109). Para ele, o TQM, ou TQC nomenclatura
por ele preferida um sistema gerencial que se pauta pela
satisfao das necessidades das pessoas ligadas empresa,
como podemos ver pela Figura 3.1.

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H quem considere algumas


diferenas entre o TQM e o TQC,
afirmando que o primeiro enfatiza a qualidade do ponto de
vista do cliente, e o segundo, a
qualidade total, sob a tica de
todos os elementos envolvidos
na cadeia produtiva, incluindo
fornecedores, por exemplo. Assim, o primeiro estaria relacionado com o que chamamos, em
portugus, de gesto da qualidade total, e o segundo, com
o que chamamos de controle
total da qualidade.
A maior diferena, na verdade, est em sua origem:
oTQM a abordagem norte-americana, enquanto o TQC
a abordagem japonesa, desenvolvida, especialmente, a
partir das teorias de Deming e
Juran, mas com grandes contribuies de estudiosos da
qualidade do prprio Japo,
como Taguchi e Ishikawa, citados entre os gurus da qualidade no Captulo 1.
A norma ISO 9000, bem como
as demais a ela relacionadas,
usa o termo gesto da qualidade, sem o adjetivo total.
Mesmo assim, como vimos no
final do Captulo 1, entre seus
princpios esto contemplados
os fornecedores, o que vai ao
encontro do conceito de TQC.
Na prtica, no h muitas
diferenas, dado que os termos gesto e controle esto
profundamente imbricados na
administrao de uma empresa. Por isso, neste livro, no
damos nfase a tal diferenciao e consideramos TQC e TQM
como sinnimos.

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64 Gesto da qualidade

Figura 3.1

Os objetivos da empresa, conforme Falconi Campos (2004b, p. 11-12).


Acionistas: precisam ter
garantindo o retorno de
seus investimentos e a
lucratividade, para que
posam reinvestir e gerar
mais empregos

Clientes: devem sentir-se


satisfeitos com a compra
de um produto ou com a
utilizao de um servio.

TQC
Empregados: precisam
ser bem remunerados
e respeitados, com
oportunidades de
crescimento

Vizinhos: necessitam de
respeito, e o controle
ambiental um modo
de fazer isso.

O autor nos relata que o TQC se desenvolveu no Japo, aps a Segunda Guerra, a partir
das ideias de Deming e Juran, valendo-se de uma metodologia que:
[...] emprega o mtodo cartesiano, aproveita muito do trabalho de Taylor, utiliza o controle
estatstico de processos, cujos fundamentos foram lanados por Shewart, adota os conceitos
sobre comportamento humano de Maslow e aproveita todo o conhecimento ocidental sobre
qualidade. (FALCONI CAMPOS, 2004b, p. 13)

Falconi Campos acredita que controlar uma empresa equivale a saber quais de seus
objetivos no foram realizados, analisar por que isso aconteceu, detectando as causas dos
problemas, e atuar sobre eles de modo a melhorar os resultados. Para ele, toda empresa idnea tem como objetivo, pelo menos idealmente, a qualidade total.
O autor prope uma interessante equao para explicar o conceito de TQC. Vejamos:
TQC = (CONTROLE + QUALIDADE) TOTAL
TQC = CONTROLE TOTAL + QUALIDADE TOTAL
(FALCONI CAMPOS, 2004b, p.15)
Detalhando a equao proposta, pode-se dizer que:
controle total aquele que exercido por todas as pessoas da empresa, em todas as
instncias, de forma sistmica;
qualidade total a satisfao das necessidades de todos os envolvidos com a empresa.

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Gesto da qualidade total TQM 65

O autor prope, ainda, a definio do TQC em 11 tpicos,


que podem ser assim resumidos (FALCONI CAMPOS, 2004b,
p. 217-225):
1. Orientao pelo cliente: devem-se prestar os servios e oferecer os produtos requisitados pelo consumidor, ou seja, atender o cliente da forma como ele
quer ser atendido.
2. Qualidade em primeiro lugar: o lucro contnuo deve
ser garantido pela qualidade; isso significa pautar-se
por ela do planejamento produo.
3. Ao orientada por prioridades: necessrio definir
as prioridades segundo sua criticidade e comear a
resolver primeiro o que for mais importante.
4. Ao orientada por fatos e dados: devem-se tomar decises pautadas sempre pelo que est de fato acontecendo, com informaes oriundas de dados precisos.
5. Controle de processos: preciso garantir a qualidade
nos processos dos quais resulta o produto final, pois
as aes pautadas pelos resultados so tardias.
6. Controle da disperso: necessrio descobrir as disperses dos dados e suas causas, para tomar aes
corretivas.
7. Prximo processo seu cliente: significa que o cliente o rei e que se deve atender aos seus desejos,
desde que razoveis. Para isso, preciso conhec-lo.
8. Controle a montante: significa controlar os problemas em sua nascente, no em sua desembocadura
(que o prprio cliente).
9. Ao de bloqueio: aqui, preveno a regra; um erro
no pode acontecer duas vezes pelo mesmo motivo;
erros devem ser previstos.
10. Respeito pelo empregado como ser humano: preciso que as pessoas se sintam cooperando criativamente e crescendo com a empresa (seguramente, os
conceitos de Maslow esto aqui).
11. Comprometimento da alta direo: o gerenciamento
deve ser feito com base nas diretrizes definidas para a
empresa, e a alta administrao deve comprometer-se e contribuir efetivamente com isso.

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O chamado mtodo cartesiano


deve seu nome a Ren Descartes, filsofo francs do sculo
XVI. Baseia-se no princpio da
dvida e composto por quatro regras: 1) a evidncia, ou
seja, preciso duvidar de tudo
que no seja evidente (a dvida a nica coisa indubitvel);
2) a anlise, quer dizer, sempre
que um problema for muito
complexo, deve ser fragmentado em partes menores para ser
compreendido; 3) a sntese, que
uma forma de ordenao do
pensamento comeando pelas
coisas mais simples e chegando s mais complexas; 4) a
enumerao, ou seja, preciso
retomar tudo at ter certeza de
que nada foi esquecido.
de Descartes a famosa frase:
Penso, logo existo. Com ela,
o filsofo provou a existncia
do ser, pois o pensamento era
sua prova evidente.
J Abraham Maslow, a quem
Falconi Campos tambm faz
referncia, foi um psiclogo
norte-americano do sculo XX
que props uma hierarquia piramidal das necessidades humanas. Segundo ele, na base
da pirmide estariam as necessidades fisiolgicas, que garantem nossa sobrevivncia, tais
como alimentao e sono. Logo
acima delas se posicionariam
as necessidades relativas segurana. Em seguida estariam
as sociais, que englobam os
afetos; logo depois, a estima,
que se refere autoimagem e
autoconfiana e, no topo da
pirmide, as necessidades de
autorrealizao, que estariam
ligadas ao desejo de se desenvolver continuamente.

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66 Gesto da qualidade

E quanto implantao?
Analisando os 11 princpios propostos por Falconi Campos, podemos perceber que a implantao de um sistema de
qualidade em uma empresa envolve muito mais do que simplesmente alterar processos e rotinas de trabalho. Trata-se de
uma mudana no modelo mental de todos os envolvidos, da
proposio de uma forma de pensar diferente, que se refletir em comportamentos diferentes.
No se muda uma forma de pensar por decreto. preciso tempo, pacincia e muito trabalho de educao e treinamento. Da mesma forma, no possvel implantar o TQC sem o
engajamento da alta administrao, pois a mudana comea pela forma de gerenciamento
da empresa e desce em cascata para todas as funes e processos, direcionando-os para os
princpios da qualidade.
Trata-se, enfim, de uma mudana cultural, e mudanas
Falconi Campos chama ateno
culturais requerem tempo. A implantao de um TQC costupara a diferena entre educama ser prevista para cerca de cinco ou seis anos, mas meo e treinamento. A primeira,
lhoras significativas costumam ser sentidas j nos primeiros
segundo ele, novo conhecimento para a mente, enquanto
anos, em virtude dos controles efetuados sobre os processos
o segundo prtica de uso do
e sobre a rotina da organizao. O TQC dispe de muitas ferconhecimento (FALCONI CAMramentas para ajudar a organizar as rotinas de modo geral, e
POS, 2004b, p. 199).
ns estudaremos algumas delas no decorrer deste captulo.
Segundo Maslow, para motivar algum necessrio ter
em mente essa hierarquia.

Algumas palavras sobre a garantia da qualidade


A garantia da qualidade no sinnimo de TQC, mas sinal de amadurecimento do sistema de qualidade, de controle total dos processos e rotinas.
J sabemos que a qualidade no acontece por acaso, mas necessita de planejamento.
Pois bem. A garantia da qualidade tem por objetivo assegurar que todas as atividades da
empresa estejam sendo executadas da forma planejada para se obter o resultado desejado,
que a qualidade total. Em uma empresa administrada segundo os preceitos do TQC, a
garantia da qualidade deve mostrar que os preceitos da qualidade so seguidos em todas
as etapas da cadeia produtiva, e, portanto, deve ser uma funo que envolve todos os
departamentos da empresa.

PDCA
O ciclo PDCA talvez seja uma das mais famosas ferramentas do TQM para controle de
processos. Foi levada ao Japo por Deming e amplamente empregada naquele pas.
Antes, porm, de falarmos do ciclo em si, observemos a Figura 3.2 e analisemos
como funciona normalmente um processo produtivo, em empresas que no fazem a
gesto da qualidade.

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Gesto da qualidade total TQM 67

Como podemos ver nessa figura, um processo produtivo usual possui basicamente
trs etapas mais ou menos estanques: planejamento, produo e checagem, ou inspeo.
H uma preocupao com a qualidade, mas, em geral, ela se expressa apenas pela inspeo do produto, o que, como j vimos, uma medida tardia, pois impede a preveno
do erro. Embora, muitas vezes, o erro no chegue ao consumidor diretamente, ele gera
custos, e sabemos que os custos do processo produtivo so, cedo ou tarde, repassados
ao consumidor.
A produo est espremida entre o planejamento e a checagem. No opina em nenhum deles, mas deve executar o que o planejamento manda e corrigir os erros que a inspeo detecta. E, em geral, essa correo no pensada como uma correo de processo.
O ciclo PDCA prope a anlise dos processos com vistas a sua melhoria. A Figura 3.3
nos mostra, resumidamente, quais so as etapas do ciclo.
Como podemos ver, as etapas do ciclo PDCA permitem a interveno em um processo
produtivo completo ou em qualquer atividade de uma empresa. Cada uma delas corresponde, mais exatamente, ao que segue:
Figura 3.2

Representao grfica do processo usual de um produto ou servio.

Planejamento
Equipe(s) de planejamento do produto ou servio. Quem planeja
no executa.

Produo
Equipe(s) de produo ou de execuo. Quem executa no
participa do planejamento.

Checagem
Pessoal de inspeo. Quem inspeciona nunca executa e raramente
participa do planejamento. Com muita frequncia, nem mesmo
compreende o processo todo.

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68 Gesto da qualidade

Figura 3.3

Ciclo PDCA.

Do:
executar

Plan:
planejar

P
D
C
A
Act:
agir

Check:
checar

Planejar (PLAN):

significa definir os objetivos ou metas e as estratgias ou mtodos


para alcan-los. Ou, mais simplesmente, o que queremos e como faremos para
consegui-lo.

Executar (DO):

colocar o planejamento em prtica, observando e medindo cada etapa a fim de coletar dados para a verificao do processo (e no do produto), na
prxima etapa.

Checar

(CHECK): analisar os dados gerados pelo processo a fim de verificar se este


est adequado ao resultado pretendido. Caso no esteja, verificam-se os desvios e
propem-se mudanas.

Agir

(ACT): efetivar as mudanas propostas na etapa anterior, voltando primeira


etapa e corrigindo o mtodo ou as metas no planejamento.

O que mais chama a ateno no ciclo PDCA que ele no pressupe isolamentos
entre uma etapa e outra; ao contrrio, elas constantemente se intercomunicam e se
retroalimentam.
Comparando as figuras 3.2 e 3.3, possvel perceber que justamente nessa no fragmentao das etapas do processo reside a maior dificuldade de aplicao da ferramenta
em organizaes ocidentais, ainda profundamente influenciadas pelo modelo taylorista.
Em nossas empresas, cada uma das etapas do processo tende a ser executada por pessoas

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Gesto da qualidade total TQM 69

diferentes, sem comunicao real. Quem planeja, apenas planeja. Quem executa, no d
opinies no planejamento. Quem checa, no planeja, no executa e, s vezes, nem compreende o processo todo. E, o pior de tudo, o nus mais pesado recai sempre sobre a
produo, que, em geral, culpada pelos defeitos e tem seu trabalho reduzido a um mero
executar o que lhe foi determinado, esvaziado de qualquer responsabilidade sobre como
faz-lo.
O ciclo PDCA permite integrar as etapas de modo relativamente simples. Para aplic-lo,
no so necessrios malabarismos intelectuais ou administrativos, tampouco elevado dispndio de tempo. As maiores vantagens do ciclo so:
pode ser utilizado em qualquer instncia da empresa, produzindo melhorias consistentes nos processos e atividades em geral;
integra as etapas produtivas, envolvendo todos os atores e tornando todos eles responsveis pela qualidade do processo.
Como ltimo lembrete, vale dizer que o ciclo PDCA pode ser usado tanto para controlar
um processo quanto para aperfeio-lo, visando melhoria contnua. No primeiro caso o
controle , trata-se de melhorar os processos existentes na empresa, estabelecer tais melhorias como padro e usar o PDCA para manter esse padro. Pode-se, tambm, melhorar o
padro sempre que novas metas forem determinadas ou que o PDCA aponte caminhos para
tal. Com essa melhora de padro j entramos no segundo caso, o da melhoria contnua. Sempre que uma melhoria assumida como padro, ela se torna um novo patamar de qualidade,
que poder ser novamente melhorado e gerar um novo patamar, e assim sucessivamente, na
busca contnua da perfeio do processo.

Gerenciamento por processos


J dissemos que o ciclo PDCA, apresentado no tpico anterior, uma das principais
ferramentas para controle dos processos de uma empresa. Notemos que ele altera a viso
usual que temos de controle, tirando-o do domnio exclusivo dos supervisores ou gerentes e
passando-o ao domnio de todos os trabalhadores envolvidos em dado processo. Em outras
palavras, estamos afirmando que a aplicao de ferramentas como o PDCA democratiza a
gesto do processo.
Mas o que , exatamente, um processo? Segundo Falconi Campos, um conjunto de
causas que provoca um ou mais efeitos. A empresa pode ser definida como um grande
processo, formado por vrios outros processos menores de manufatura ou de servio
(2004b, p. 19). Dessa forma, gerenciar a empresa poderia ser definido como gerenciar o
grande processo.
Para Juran, um processo uma srie sistemtica de aes direcionadas para a consecuo de uma tarefa (1992, p. 197).

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70 Gesto da qualidade

Gerenciamento por processo o nome dado ao gerenciamento que decorre do controle de cada um dos processos da empresa. Ele , por definio, um gerenciamento compartilhado. Seria impossvel a qualquer presidente
controlar pessoalmente todos os processos que acontecem
dentro da organizao. Portanto, compartilhar esse controle com os funcionrios diretamente ligados a cada processo garante a qualidade em todas as etapas e, ao final, no
conjunto todo.
Outra caracterstica do gerenciamento por processos
que ele permite a todos os envolvidos conhecer exatamente
a contribuio daquele processo para a organizao.
Normalmente, representamos uma empresa por um organograma que mostra as funes e os nveis hierrquicos,
dentro de departamentos, no considerando os processos.
A Figura 3.4, no entanto, ajuda-nos a entender o funcionamento de uma empresa com base em seus processos.
importante perceber que os processos mostrados nessa
figura no so estanques, ou seja, eles se comunicam e se
retroalimentam constantemente. O projeto dos mveis, por
exemplo, que o primeiro processo indicado, interfere diretamente no planejamento da produo e na compra dos
materiais necessrios; contudo, se dada madeira comea a
escassear no mercado, o projeto deve prever o uso de outra.
Da mesma forma, se a montagem dos mveis na casa do
cliente revela-se um gargalo para a empresa, a soluo pode
estar no em massacrar o pessoal da montagem, fazendo-os
trabalhar 16 horas por dia, mas em alterar algum detalhe
do projeto que torne esse servio mais eficiente. Do mesmo
modo, se os mveis no saem da fbrica exatamente como
planejado, ou se constantemente apresentam algum defeito recorrente, pode ser hora de
rever o projeto.
Tambm podemos inferir que dentro de cada um desses processos, os quais chamaremos de processos de primeiro nvel, existam outros processos, de segundo nvel, e dentro
deles, outros, de terceiro nvel, e assim por diante, at chegar mais simples atividade
dentro da empresa. Do mesmo modo, os processos so tanto operacionais quanto administrativos e congregam pessoas vindas de diferentes departamentos da empresa.
Seria bastante difcil para o diretor dessa fbrica de mveis gerenciar diretamente todos
os processos, no seria? Ele teria de estar, ao mesmo tempo, acompanhando os designers
As empresas, de modo geral,
no gerenciam processos, mas
funes. Gerenciar por funo
significa que no importam os
processos nos quais as funes estejam envolvidas, mas
sim a hierarquia a qual estejam submetidas. O gerenciamento por funes no aponta para o cliente, mas para
a hierarquia; portanto, no
permite que os funcionrios
saibam quanto de seu trabalho
impacta verdadeiramente o
sucesso da empresa. Um de
seus efeitos negativos promover a concorrncia entre departamentos, quando o ideal
seria a cooperao.
Outro problema causado pelo
gerenciamento por funes
que raramente as instncias
decisrias conhecem efetivamente os processos. Ento, um
diretor pode tomar a deciso,
por exemplo, de adotar determinado software para gerenciar o cadastro de clientes sem
saber necessariamente como
esse cadastro acontece de verdade, nem quais as necessidades reais dos departamentos
envolvidos com o atendimento ao cliente.

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Gesto da qualidade total TQM 71

Figura 3.4

Uma empresa sob a tica dos processos.


Fbrica de mveis de madeira

Processo 1 Projeto dos mveis


Processo 2 Planejamento da produo
Processo 3 Compra de materiais
Processo 4 Execuo dos projetos
Processo 5 Vendas
Processo 6 Entrega e montagem dos mveis
Processo 7 Assistncia tcnica

e os montadores, os marceneiros e o pessoal do financeiro. Por isso, o gerenciamento por


processos revela-se eficaz. mais ou menos o mesmo que explicamos acerca do pensamento
cartesiano dividir o todo em partes menores e mais facilmente compreensveis. Neste caso,
dividir o processo macro em processos menores para permitir controle total deles.
Quem melhor para resolver o problema da montagem dos mveis do que uma equipe
formada por alguns marceneiros, junto com alguns projetistas, algum do planejamento da
produo e mais algumas pessoas do departamento de montagem? Nenhum gerente, seguramente, daria conta do problema melhor do que uma equipe como essa. por isso que dissemos
que o gerenciamento por processo , por definio, compartilhado. Assim porque o controle
dos processos da empresa passa a ser responsabilidade das pessoas neles envolvidas.
Falconi Campos explica que, para gerenciar um processo, preciso avaliar seus efeitos
usando itens de controle, ou seja, ndices numricos estabelecidos sobre os efeitos de cada
processo para medir sua qualidade total (2004b, p. 21). Os itens de controle devem ser criados a partir dos pontos de controle, isto , partes do processo sobre as quais se possa atuar
efetivamente, corrigindo desvios que porventura apaream. J os itens de verificao so,
segundo o autor, ndices numricos estabelecidos sobre as principais causas que afetam
determinado item de controle (2004b, p. 22).
Explicando de outra forma, os itens de controle so capazes de apontar em que aspectos
os resultados no saram como o esperado, enquanto os de verificao apontam os motivos
pelos quais aqueles aspectos do resultado no saram como deveriam.
O resultado desse mapeamento de processo uma identificao muito mais rpida dos
problemas e suas causas, permitindo, por conseguinte, correo igualmente mais rpida
e eficaz. Em ltima instncia, significa trabalho colaborativo para melhoramento contnuo
da qualidade, com o qual as organizaes s tm a ganhar.

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72 Gesto da qualidade

Padronizao
Voc seguramente sabe o que padronizao. Nos trabalhos que fez, ao longo da vida
escolar e acadmica, voc se deparou com a padronizao das referncias bibliogrficas, ou
da formatao do texto, por exemplo. A padronizao das referncias bibliogrficas permite
a qualquer pessoa que conhea o padro saber quem o autor da obra, qual seu ttulo, onde,
quando e por quem foi publicada, entre outras informaes. A padronizao da formatao
de um texto permite saber quando estamos diante de um ttulo, de um subttulo, de
uma citao direta ou de qualquer outro elemento, pois todos os ttulos esto com determinado tamanho e cor de fonte e separados do restante do texto por um espao de
determinado tamanho; todas as citaes esto com um recuo semelhante no texto e usam o
mesmo tamanho de fonte, e assim por diante.
Padronizar exatamente isso que voc est pensando fazer algo sempre do
mesmo modo.
Para as empresas, padronizar significa fazer determinada tarefa sempre da mesma maneira, a fim de obter sempre o mesmo resultado. Imagine um
cliente que v amide a um caf e pea seu expresso sempre
Um exemplo bastante eloao mesmo atendente. Um dia, esse atendente vai trabalhar
quente de problemas com a
em outro lugar, e o profissional que o substitui tira o caf
padronizao, no Brasil, est
de forma diferente, produzindo uma bebida diversa daquela
no tamanho das roupas fea que o cliente estava acostumado. Se a diferena for para
mininas. H alguns anos, se
melhor, timo. Mas, se for para pior, pode ser que o cliente
uma mulher vestisse um nmero 42, por exemplo, qualprocure outro estabelecimento para tomar seu expresso.
quer pea de nmero 42, de
Se, no entanto, o atendente ou o gerente do caf tivesqualquer confeco, serviria
sem
criado
um procedimento-padro para tirar o expresso, e
nela. Poderia no vestir bem
treinado nele o novo atendente, o cliente provavelmente no
por questes de modelo ou
corte, mas o tamanho no
sentiria diferena alguma, pois a bebida sairia igual. Isso no
seria um problema.
significa que, se o novo profissional for capaz de produzir uma
Com a entrada de roupas imbebida de melhor qualidade, ele deva deixar de faz-lo. Nesse
portadas no mercado naciocaso, muda-se o padro, pois se trata de uma melhoria. O mesnal, especialmente as oriunmo deve acontecer se o estabelecimento, por alguma razo,
das da China e da Coreia, essa
padronizao no mais respassar a comprar gros de caf de outra marca, que exijam
peitada, possivelmente porprocedimentos diferentes para se obter uma bebida de sabor
que, em seus pases de origem,
e aroma equivalentes aos da primeira. Tambm nesse caso,
ela seja diferente. Embora a dimudam-se os procedimentos para se manter a qualidade.
menso das roupas brasileiras
Perceba que sem padronizao difcil falar em qualiseja padronizada (pela norma
ABNT NBR 12071), atualmendade. Se no h constncia nas caractersticas do produto ou
te, a numerao serve apeservio, como melhor-las?
nas como referncia, pois j
No cotidiano de uma empresa, vrias pessoas fazem a
no assegura que o corpo
mesma tarefa. O resultado no pode, pois, ficar merc da
caiba nela.

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Gesto da qualidade total TQM 73

habilidade de cada pessoa. Devem estar claramente estabeUm exemplo muito mais balecidos os mtodos para obteno dos resultados esperados
nal de padro necessrio por
pela organizao.
questes de segurana so as
Padronizao, em uma empresa, significa, portanto, no
instrues de uso de determinados equipamentos. Observe
apenas ter registrados os procedimentos-padro, mas tamuma mquina de cortar frios,
bm certificar-se de que tais procedimentos sejam efetivaem uma padaria. Ela tem uma
mente seguidos. Isso minimizar as chances de erro e manpea que deve ser usada para
ter os resultados dentro da conformidade esperada.
empurrar o produto a ser cortado de encontro lmina,
s vezes, padronizao uma questo de segurana.
evitando que o operador da
Voc se lembra do Captulo 2, quando falamos de qualidade
mquina toque a lmina acina indstria nuclear? Pois bem, procedimentos que envoldentalmente com as mos, o
vem riscos necessariamente tm de ser padronizados, e os
que poderia produzir leses
padres, rigorosamente seguidos.
bastante srias. No entanto,
a observao nos mostra que,
Em outros casos, a padronizao necessria para unino raro, tal pea retirada
versalizar o uso. Em quase todos os carros, por exemplo, os
por tornar o trabalho mais
pedais de acelerador, freio e embreagem esto colocados
lento. Nesse caso, est sendo
na mesma posio. Se no fosse assim, como poderamos
desrespeitado o procedimento-padro de uso da mquina,
dirigir diferentes automveis sem causar acidentes? Outros
certamente descrito nas insprodutos, como tubos para encanamentos, parafusos, telhas,
trues de operao.
blocos de concreto, esquadrias e ferramentas, tambm tm
suas medidas padronizadas para permitir o uso generalizado.
Se analisarmos bem, veremos que a padronizao faz parte de nosso cotidiano mais do que
imaginamos.
Em sentido mais amplo, a padronizao, dentro de uma empresa, deve envolver, inclusive, a avaliao dos procedimentos estabelecidos. Isso quer dizer que deve existir um
sistema de padronizao que inclua a criao, a disseminao, o treinamento, a avaliao
do uso e dos resultados dos padres estabelecidos, alm da sua atualizao.
Falconi Campos apresenta alguns princpios que devem ser seguidos para o estabelecimento de padres (2004a, p.43-44):
Os usurios devem participar ativamente da padronizao, discutindo e ajudando
a definir qual a melhor forma de se obter o resultado desejado. Isso propicia maior
engajamento de todos em relao aos procedimentos estabelecidos.
Os

padres devem ser periodicamente revistos e atualizados, sob pena de se tornarem obsoletos e atrapalharem a produtividade ou, ainda, de serem ignorados.

registro de um padro deve ser simples e compreensvel para todos os usurios.


Nada de textos excessivamente elaborados e complexos. O registro deve poder ser
lido e compreendido rapidamente. Os padres tambm precisam ser facilmente reconhecidos pela forma, ou seja, sua aparncia precisa ser padronizada.

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74 Gesto da qualidade

padro deve ser objetivo. De nada adianta dizer que dado produto deve ser resistente se no determinamos o que significa essa resistncia. Deve resistir a quedas?
umidade? Nesses casos, melhor dizer que deve ter estrutura inquebrvel e impermevel. Objetividade no d margem a interpretaes errneas.
O padro deve ser realista e usvel. De nada adianta um padro altssimo que no
possa ser cumprido. o caso de um padro que preveja o uso de uma tecnologia
no disseminada na empresa.
Qual o papel de um gestor na padronizao? A ele cabe garantir que todos os procedimentos sejam padronizados e que os usurios participem da discusso sobre essa padronizao. Falconi Campos afirma que um gestor no precisa necessariamente ser um excelente
tcnico. Basta que ele conhea bem os padres da empresa e saiba gerenciar adequadamente um sistema no qual vrias pessoas executem as mesmas tarefas, valendo-se dos procedimentos determinados (2004a, p. 19).
A padronizao pea-chave do gerenciamento da rotina, que veremos a seguir.

Gerenciamento da rotina
Quando falamos em gerenciamento por processo, citamos o fato de uma empresa ser
composta por processos dentro de processos, em diferentes nveis, at chegar s atividades
mais simples. Pois bem, as atividades operacionais de uma empresa so as tarefas mais
presentes na rotina de trabalho de todos os seus funcionrios. Por isso, eles, melhor do
que ningum, podem garantir que os resultados desses microprocessos sejam os melhores,
gerenciando-os de forma a contribuir para o sucesso da empresa.
Com efeito, o gerenciamento da rotina, parte integrante do gerenciamento pelas diretrizes, que veremos no prximo tpico, usa como princpio algo de que temos falado vrias
vezes, neste livro: a autonomia dos funcionrios para resolver problemas e garantir a qualidade nos processos que lhes dizem respeito diretamente. O objetivo que cada funcionrio seja individualmente responsvel por tudo o que faz,
O gerenciamento da rotina
fazendo-o rigorosamente dentro dos padres estabelecidos
tambm conhecido como
pela organizao.
gerenciamento funcional.
Para chegar a esse ponto, no entanto, o caminho longo e comea pelo estabelecimento de unidades gerenciais
bsicas sees da empresa s quais se atribuem as mesmas funes e responsabilidades
atribudas a uma microempresa. s unidades gerenciais bsicas compete garantir a qualidade dos produtos entregues a seus clientes, que, nesse caso, so clientes internos. Em outras
palavras, cada unidade gerencial bsica deve exercer o controle da qualidade total em seus
processos cotidianos.
Voltemos empresa de fabricao de mveis. Podemos imaginar que, naqueles processos todos, muitas rotinas operacionais estejam envolvidas. Tomemos, a ttulo de exemplo, o

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Gesto da qualidade total TQM 75

Figura 3.5

Procedimentos rotineiros pertinentes ao processo de compra de materiais.


Fbrica de mveis de madeira

PROCEDIMENTOS

Processo 3 Compra de materiais

Escolha de
fornecedores

Negociao
de preos

Pagamento de
fornecedores

Recebimento e
estocagem de
materiais

Controle de
estoque

Meta: entregar equipe de produo material em conformidade com os padres da empresa, aos melhores custos.

processo de compra do material. Algumas atividades pertinentes a esse processo podem ser
observadas na Figura 3.5.
O gerenciamento da rotina proporia que a equipe de compras agisse como uma microempresa, trabalhando para atingir sua meta. Para garantir o cumprimento dessa meta, a
prpria equipe de compras participaria ativamente da construo ou da melhoria dos
padres relativos a seus procedimentos e produtos; ela mesma criaria formas de avaliar o cumprimento da meta; e ela mesma regularia seus microprocessos de forma a corrigir os desvios.
Por isso, o gerenciamento da rotina uma das primeiras coisas a se fazer quando se
implanta o TQC. Trata-se de dar autonomia s equipes de trabalho para que conduzam suas
atividades cotidianas com excelncia, contribuindo, dessa forma, para a excelncia dos
processos e, consequentemente, da empresa.

Gerenciamento pelas diretrizes


Um trao comum aos sistemas administrativos que apresentamos at agora que eles
devem ser praticados por todas as pessoas envolvidas, com objetivo de controlar a qualidade,
garantindo a competitividade da empresa. Mas como garantir que o controle da qualidade
seja compreendido do mesmo modo e caminhe na mesma direo, se cada processo e cada
rotina so autnomos nesse controle?
A resposta est no gerenciamento pelas diretrizes, o
No Japo, o gerenciamento
ltimo dos sistemas administrativos que apresentaremos
pelas diretrizes conhecido
neste captulo.
como Hoshin Kanri.

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76 Gesto da qualidade

O gerenciamento pelas diretrizes permite que as unidades gerenciais bsicas, das quais
falamos no tpico anterior, tomem suas decises e controlem suas atividades em consonncia com o planejamento estratgico das empresas. Do contrrio, todos os processos e todas
as rotinas podem funcionar extremamente bem, mas no necessariamente em consonncia.
E o que uma empresa precisa que todos tenham a mesma viso das metas a serem atingidas e dos mtodos a serem usados para isso. De certa forma, trata-se de padronizar a viso
que os funcionrios tm dos objetivos da empresa, assegurando que todos os entendam da
mesma forma e trabalhem para conquist-los.
Falconi Campos afirma que o gerenciamento pelas diretrizes formado pelo gerenciamento funcional (ou gerenciamento da rotina) e pelo gerenciamento interfuncional.
O primeiro, que j conhecemos, deve cuidar da manuteno e da melhoria contnua
da qualidade em cada seo da empresa, por meio das unidades gerenciais bsicas, dais
quais, como vimos, participam todos os funcionrios da empresa. J o segundo deve
estar sob a responsabilidade do alto escalo, pois tem a misso de gerenciar as diretrizes estratgicas da empresa, quase todas com implicaes interdepartamentais (2004b,
p. 83-92).
O comprometimento do alto escalo da empresa de fundamental importncia para o
sucesso desse gerenciamento e a ele cabe desdobrar as diretrizes estabelecidas pelo planejamento estratgico para os demais nveis hierrquicos.
O desdobramento das diretrizes possibilita meios para alinhar a gesto da rotina diria com as metas e estratgias da empresa, garantindo que elas se efetivem por meio de
melhorias concretas nos processos e produtos. Por isso, ao desdobrar-se a todos os nveis
hierrquicos, uma diretriz precisa tornar-se cada vez mais concreta. Por exemplo: se em dada
empresa a diretriz fosse gastar menos energia eltrica, ela poderia ser traduzida para os
funcionrios em instrues como desligar os monitores dos computadores sempre que se
ausentar da mesa por um perodo superior a 10 minutos ou usar o ar-condicionado apenas
quando a temperatura for superior a 25C. Em um restaurante, a diretriz poderia ser incrementar as vendas de vinho, desdobrada, para os garons, em oferecer a todos os clientes
pelo menos duas sugestes de vinhos, de diferentes faixas de preo, para acompanhar os
pratos escolhidos.
Falconi Campos define diretriz pela equao meta +
mtodo, ou seja, uma diretriz, segundo o autor, fala do
objetivo e de como atingi-lo
(2004b, p. 96).

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Em resumo, trata-se de um sistema administrativo que


dissemina as diretrizes e metas da empresa para todos os
seus nveis hierrquicos, tornando-as inteligveis, dimensionveis e factveis para todos, de modo que seja possvel a
cada funcionrio compreender exatamente o que deve fazer
para contribuir com o sucesso da empresa.

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Gesto da qualidade total TQM 77

Sistemas de gesto normatizados


No primeiro captulo deste livro falamos do surgimento da famlia de normas ISO 9000
e de seus oito princpios norteadores. Como dissemos, as normas nasceram da necessidade
de se estabelecer um padro de qualidade que fosse reconhecido internacionalmente.
Ao criar uma norma que estabelea parmetros para qualquer produto, servio ou
sistema, o que se est fazendo , em ltima instncia, padronizar tais produtos, servios
ou sistemas. Desse modo, no necessrio que um cliente examine, ele prprio, todos os
processos de dada empresa para verificar se esto em conformidade com os requisitos
determinados. Se a empresa apresentar a certificao adequada, isso bastar como critrio
de confiabilidade. A normalizao , portanto, importante na medida em que afere a qualidade dos
produtos de forma eficaz, garantindo, com isso, as vantagens decorrentes da qualidade,
j vistas ao longo dos captulos iniciais deste livro.
Alm das vantagens citadas, necessrio ressaltar que, nas relaes comerciais entre os
pases, a normalizao fator de eliminao de barreiras, pois, padronizando produtos e procedimentos, assegura que suas caractersticas tcnicas sejam universais, independentemente
do pas de origem.

As certificaes
Uma certificao pode ser obtida por um produto, um
servio, um sistema ou mesmo um indivduo. As certificaAlguns produtos, por determinao do Inmetro, so de certies de produtos ou servios so concedidas de acordo
ficao compulsria, como, por
com diferentes critrios, que podem variar desde a verificaexemplo, disjuntores e embalao da conformidade de um de seus itens at a verificao da
gens para transporte de produconformidade do sistema de gesto do fabricante.
tos perigosos. Com os servios
ocorre o mesmo; um exemplo
J as certificaes dos sistemas de gesto tm por obde certificao compulsria
jetivo atestar que os modelos de gesto adotados pelas
so as empresas distribuidoras
empresas estejam em conformidade com requisitos norde gs liquefeito de petrleo
mativos especficos. As normas ISO 9001 e ISO 14001, refeGLP (gs de cozinha). Isso significa que, sem certificao, tais
rentes, respectivamente, gesto da qualidade e gesto
produtos e servios no podem
ambiental, so as mais conhecidas nesse mbito. No Capser comercializados.
tulo 2 deste livro citamos outras normas relativas a sistemas de gesto especficos, tais como as normas emitidas
pela Comisso Nacional de Energia Nuclear (CNEN), e as do setor automotivo.
Quanto certificao de pessoas, podem ser citadas as certificaes exigidas para
os auditores de sistemas de qualidade e as certificaes especficas da Microsoft (como,
por exemplo, a Microsoft Certified Professional MCP), que atestam a capacitao de
profissionais em seus produtos ou servios.

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78 Gesto da qualidade

As certificaes, em geral, devem ser concedidas por organizaes independentes e autorizadas para verificar a conformidade dos produtos, servios ou sistemas. No Brasil, quem as autoriza
para tal a Diviso de Acreditao de Organismos de Certificao Dicor, rgo ligado ao Inmetro.

Normas para sistemas de gesto


Nem a ISO 9000 nem a ISO
9004 tm por finalidade a
certificao da gesto da
qualidade; ambas servem de
apoio ISO 9001 esta, sim,
contm todos os requisitos
para um sistema de qualidade ser certificado.

Como vimos, h normas tcnicas para muitas reas. No


entanto, quando se fala em sistema de gesto normatizado,
imediatamente nos vem mente a famlia de normas ISO
9000. Isso natural; afinal, a norma que d nome famlia
foi pioneira e a mais difundida norma relativa a sistemas de
gesto, em todo o mundo.
Versando sobre sistemas de gesto de qualidade, a famlia ISO 9000 formada pelas seguintes normas (ABNT NBR
ISO 9000:2005, p. V):

ISO 9000 :

explica os fundamentos e apresenta a terminologia dos sistemas;


ISO 9001: apresenta os requisitos para um sistema de gesto da qualidade;
ISO 9004: aponta diretrizes para melhoria de desempenho do sistema de gesto e da
prpria organizao.
No entendimento da ISO, os sistemas de gesto da qualidade servem para ajudar as
empresas a satisfazer as expectativas de seus clientes. Por isso eles podem ser usados em
combinao com sistemas de gesto especficos de determinadas reas e fazer parte da gesto global da organizao. Alm do sistema de gesto da qualidade, regulamentado pela ISO
9001, existem vrios outros sistemas de gesto. Entre os principais, podemos citar:
ISO 14001 Gesto Ambiental:

tem por objetivo propiciar uma reviso dos processos produtivos visando diminuir seu impacto ambiental;
ABNT NBR 16001 Sistema de Gesto da Responsabilidade Social: pretende certificar empresas que contribuam efetivamente com o desenvolvimento social e que
estabeleam relaes de trabalho saudveis com seus colaboradores;
OHSAS 18001 Sistema da Gesto da Segurana e Sade Ocupacional: versa sobre
o gerenciamento dos riscos sade dos trabalhadores de dada organizao;
ISO/IEC 27001 Sistema de Gesto da Segurana da Informao: visa garantir a confidencialidade, integridade e disponibilidade das informaes de uma organizao.

Integrao de sistemas de gesto


Sistemas de gesto, em geral, apresentam muitos pontos em comum (como o embasamento no ciclo PDCA, por exemplo), por isso seu uso isolado pode gerar rotinas administrativas e custos sobrepostos. A soluo integr-los em um s sistema. Tal integrao

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Gesto da qualidade total TQM 79

nem sempre elimina a necessidade da mltipla certificao


A ISO possui uma norma de
e, portanto, das mltiplas avaliaes de conformidade, tamauditoria que congrega os sispouco flexibiliza a exigncia de cumprimento dos requisitos
temas de gesto ambiental e
especficos de cada norma; mas, ao eliminar as redundncias,
de qualidade, permitindo que
ambos sejam auditados e cerotimiza bastante o trabalho.
tificados, conjunta ou separaAlm da reduo de custos e de burocracia, podemos
damente. Trata-se da norma
citar os seguintes benefcios diretos da integrao dos
ABNT NBR ISO 19011:2002.
sistemas de gesto (RIBEIRO NETO, TAVARES e HOFFMAN,
A British Standards Institution
2008, p. 236-237):
(BSI), criou o PAS 99:2006, um
guia para integrao de sisminimizao de conflitos de prioridades;
temas de gesto. Como esse
economia de tempo do alto escalo da empresa, o
guia no foi elaborado com
qual precisa dedicar-se anlise de um nico sistema;
vistas certificao nica, ele
abordagem holstica para o gerenciamento dos risprope integrao dos requisitos das vrias normas luz da
cos organizacionais;
ferramenta PDCA.
otimizao da comunicao;
melhora do desempenho organizacional como
um todo.
Essa otimizao do trabalho traz tambm ganhos secundrios. A dificuldade de manter alinhados entre si os sistemas de gesto isolados tem como uma de suas causas primordiais a diversidade de vises a serem conjugadas. No raro, os profissionais ligados
a cada um desses sistemas provm de reas distintas e possuem formaes diversas. A
integrao dos sistemas exige uma pluridisciplinaridade que precisa ser contemplada estruturalmente pela empresa. Devem ser criadas condies para que esses profissionais, de
formaes diversificadas, trabalhem em equipe para a consecuo de um objetivo comum.
precisamente a que reside o maior ganho secundrio da integrao a diversidade de
formaes, quando a servio de objetivos comuns, traz vantagens para a empresa, pois
congrega diferentes pontos de vista e torna mais consistente a equipe de trabalho.

Auditorias da qualidade
Para comearmos a falar em auditoria de qualidade, preciso que mudemos a conotao de fiscalizao normalmente atribuda palavra auditoria. Como diz Falconi Campos, a
auditoria, no mbito da qualidade, deve ser praticada e vista como uma oportunidade de dar
orientao para a melhoria (2004b, p. 133).
Isso posto, podemos definir que as auditorias da qualidade, via de regra, existem para
verificar se padres determinados esto sendo seguidos. importante que sejam realizadas por
auditores independentes, ou seja, que no estejam diretamente relacionados ao objeto da auditoria, mas que dele tenham domnio, de modo a garantir um diagnstico preciso e imparcial.

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80 Gesto da qualidade

Segundo este autor, as auditorias de qualidade podem ser classificadas em trs categorias bsicas (FALCONI CAMPOS, 2004b, p. 131):
Auditorias de sistema: devem verificar se o sistema e a poltica de qualidade da empresa esto efetivamente sendo seguidos e se o gerenciamento da rotina de trabalho
praticado. Normalmente, conduzida pelo alto escalo da empresa e pelas pessoas
responsveis pelo TQC.
Auditorias de processos: em geral, so conduzidas pelo pessoal da garantia da qualidade
que, como j vimos, deve estar espalhado por toda a empresa. Esse tipo de auditoria existe para verificar se: 1) os processos esto padronizados; 2) os padres so seguidos; 3) os
padres so adequados aos processos a que se referem; 4) os trabalhadores conhecem
os padres e esto preparados para coloc-los em prtica; 5) as ferramentas e os instrumentos de trabalho disponveis esto em condies adequadas de uso.
Auditorias de produtos: igualmente sob responsabilidade do pessoal da garantia de
qualidade, esse tipo de auditoria existe para verificar a conformidade dos produtos
com os padres de qualidade determinados.
As auditorias podem ser conduzidas por pessoal interno ou externo. Embora nada
impea que uma empresa conte com consultores externos para auditar sistemas, processos
e produtos a fim de verificar como anda sua qualidade, a auditoria externa geralmente
feita com fins de certificao ou premiao. Nesses casos, ela se baseia em requisitos
normativos, como os que citamos no tpico anterior deste captulo, ou, ainda, nos requisitos
regulamentares dos prmios pretendidos.

Planejando a auditoria da qualidade


Uma auditoria ser tanto mais eficiente quanto mais objetiva ela for. Por isso, deve-se
pautar pelos padres de qualidade da organizao ou da norma a que se refere. Deve, da
mesma forma, ser rigorosamente planejada, de maneira que os seguintes tpicos fiquem
definidos desde o incio (JURAN, GRYNA, 1991, p. 15-16):
Cronograma: permite a organizao do trabalho tanto por parte dos auditores quanto dos auditados exceo feita s visitas-surpresa dos auditores a determinados
setores, com intenes especficas de evitar acobertamento de erros.
reas a serem auditadas: aqui, devem ser definidas as prioridades, dado o volume de
trabalho, especialmente em organizaes de grande porte ou com muitos processos
a serem auditados.
Documentao: os documentos de trabalho necessrios auditoria devem ser criados ou identificados. Estamos falando de fluxogramas, formulrios para relatrios,
relatrios de auditorias anteriores etc.
Objetividade: se os padres de qualidade da empresa forem objetivos, a auditoria
tambm tender a s-lo, mas o auditor pode ter senso crtico a respeito dos padres
e question-los, com fins de melhoria.

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Gesto da qualidade total TQM 81

o auditor pode ou no desNa prtica, incomum que


cobrir as causas dos problemas apontados, depeno auditor aponte as causas
dendo do que se espera dele. Mas isso tambm pode
dos problemas, ficando essa
ser feito pela prpria equipe de trabalho, seguindo
tarefa a cargo do setor aurecomendaes e propostas do prprio auditor.
ditado. Espera-se, apenas, que
o auditor identifique as noCompetncia dos auditores: necessrio que os au-conformidades.
ditores compreendam os aspectos tecnolgicos dos
processos e atividades que sero auditados, mas
ainda mais necessrio que sejam muito bem treinados nos aspectos humanos da
qualidade. Como vimos no tpico sobre sistemas de gesto normatizados, auditores
de sistemas de gesto da qualidade com vistas certificao devem ser, eles prprios, certificados por instituio autorizada.
Descoberta das causas:

auditar no tarefa fcil


Juran e Gryna (1991, p. 17-18) chamam especial ateno para o aspecto da interao
humana em uma auditoria. No raro, relacionamentos interpessoais problemticos se estabelecem entre auditores e auditados. Problemas de processo podem facilmente passar a
ser vistos como problemas de pessoas, gerando conflitos que, seguramente, poderiam ser
evitados ou minimizados se:
as

razes da auditoria fossem bem explicadas/compreendidas para/por todos os envolvidos;


fossem envidados todos os esforos no em buscar culpados, mas em focalizar processos.
Alm disso, o compartilhamento das anlises com os auditados pode ser uma boa forma
de quebrar as barreiras e criar um clima de confiana entre todos, evitando desgastes relacionais e melhorando imensamente a qualidade dos relatrios produzidos.
Confiana e cooperao entre os envolvidos, em qualquer instncia da empresa e em
qualquer processo de trabalho, s melhoram os resultados. Isso vale sobremaneira para tudo
o que for relativo qualidade.

SAIU NA IMPRENSA

EUROPA DIVULGA REGRAS PARA


CERTIFICAO DE BIOCOMBUSTVEIS
Fonte: BBC Brasil
A Comisso Europeia (rgo Executivo da Unio Europeia) divulgou nesta quinta-feira uma
srie de regras que produtores e distribuidores de biocombustveis devero seguir para que seu
produto receba a certificao de sustentabilidade do bloco.

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82 Gesto da qualidade

As exigncias sero vlidas tanto para os combustveis biolgicos produzidos nos pases europeus como para os importados e entram em vigor em dezembro, juntamente com a chamada
Diretiva de Energias Renovveis, que determina que esse tipo de energia dever responder por
20% da matriz energtica da Unio Europeia (UE) em 2020 e por 10% do consumo de seu setor
de transportes.
Os biocombustveis no certificados podero continuar sendo vendidos e consumidos no
bloco a partir desta data, mas no podero ser includos na contabilidade da meta estabelecida
pela diretiva.
Para o comissrio europeu de Indstria, Gunther Oettinger, isso funcionar como uma espcie de sano indireta, j que reduzir o interesse dos pases da UE por esses produtos.
Ao mesmo tempo, produtores e distribuidores europeus no certificados no podero receber subvenes ou incentivos pblicos.
Critrios
Para ser reconhecido pela UE, o biocombustvel em questo dever emitir ao menos 35% a
menos de gases com efeito estufa em comparao aos combustveis fsseis, uma porcentagem
que aumentar para 50% em 2017 e 60% em 2018, no caso dos produzidos em novas instalaes.
O valor deve levar em conta todo o processo produtivo, da plantao e transporte da matria-prima at a entrega do produto final na bomba.
No sero aceitos combustveis fabricados com matrias-primas provenientes de florestas
tropicais, reas recentemente desmatadas, zonas midas ou com grande biodiversidade.
Todos esses critrios devero ser controlados por auditores independentes e verificados anualmente, mesmo depois de concedido o certificado europeu, vlido por cinco anos.
O reconhecimento dos produtos ser feito pela CE e um grupo formado por um especialista de cada pas europeu e poder ser revogado em qualquer momento no caso de infrao
a alguma das determinaes.
Ainda assim, organizaes ambientalistas criticam o fato de que as auditorias sero organizadas e pagas pelos prprios produtores, exportadores ou distribuidores de biocombustveis, o que
pode colocar em dvida a confiabilidade de suas concluses.
Brasil
Os critrios europeus no devero prejudicar as exportaes brasileiras de etanol para a UE,
que em 2009 ultrapassaram 800 milhes de litros, afirmou BBC Brasil Emmanuel Desplechin,
representante da Unio Nacional da Indstria de Cana-de-Acar (Unica) para a UE.
O etanol brasileiro no s cumpre como supera esses critrios. Ele gera mais de 90% a menos de emisses, quer dizer, muito acima do limite de 35% estabelecido pela UE e do valor-padro
de 71% que a UE considera para o etanol de cana-de-acar em geral, disse.
No entanto, Desplechin admite que o pas poder ter dificuldades em comprovar que respeita
as regras europeias, principalmente pela impreciso de algumas exigncias.
Falta definir, por exemplo, o que se considera rea com grande biodiversidade. Vamos ter
que cumprir com esse requisito sem saber exatamente qual sua definio, criticou.
Fonte: Folha.com, 10 jun. 2010.

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Gesto da qualidade total TQM 83

Como temos falado desde o comeo deste livro, as questes ambientais fazem parte,
atualmente, de quase todas as discusses acerca da qualidade ou da conformidade de produtos, especialmente se o que est em questo so os mercados internacionais.
A notcia que acabamos de ler nos mostra, tambm, que pode haver outros motivos para
a exigncia de uma certificao, que no somente a preocupao com a qualidade. Quando
se trata de mercado internacional, h sempre interesses polticos e econmicos envolvidos.
Especialmente se considerarmos o cenrio atual, de crise na Europa e queda do valor do euro,
somos forados a refletir acerca da exigncia de uma certificao como essa.
O especialista ouvido afirma que poderemos ter dificuldade em obter essa certificao
em virtude da impreciso de alguns de seus requisitos, e cita como exemplo a falta de definio para rea de grande biodiversidade.
Em sua opinio, essa impreciso pode realmente prejudicar o Brasil, em sua exportao de etanol?
Alm da impreciso, h outros indcios, pelo que o texto nos informa, de que a certificao tem motivaes polticas? Qual a sua opinio a respeito?

NA ACADEMIA
Rena-se

com alguns colegas e faa, em grupo, um levantamento de alguns processos que vocs j tenham vivenciado nas empresas em que trabalham, em suas
casas ou mesmo em situaes acadmicas. Vejam alguns exemplos: o processo
de fazer uma entrega em uma empresa de entregas expressas; o processo de
organizar uma festa; ou mesmo o processo de realizar um trabalho em grupo na
faculdade.

Elejam

um desses processos e analisem-no, usando a ferramenta PDCA. Ao final


do exerccio, vocs devero chegar a propostas de melhoria do processo.

Organizem

a anlise e as concluses de forma a poder compartilh-las com os


demais colegas, em um minisseminrio.

Pontos importantes
O

TQM, ou TQC, um sistema de gerenciamento cuja diretriz a qualidade. Tudo


deriva dela, inclusive o lucro.
O ciclo PDCA uma ferramenta de fcil uso que permite a avaliao dos processos,
no importa sua complexidade. So quatro passos planejar (plan), executar (do),
checar (check) e agir (act) que subvertem a fragmentao normal dos processos produtivos e permitem que suas etapas se comuniquem e se retroalimentem, gerando

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84 Gesto da qualidade

um crculo virtuoso de melhoria. por sua facilidade de uso e sua capacidade de


abrangncia que ele est na base dos sistemas de gesto normatizados.
A gesto por processos baseia-se em uma lgica estrutural diferente da lgica usual
das empresas. Em vez de funes e departamentos, a gesto focaliza processos, que
normalmente congregam pessoas de vrias reas da empresa. Sua principal vantagem
promover a cooperao entre os departamentos.
Sem padronizao no existe qualidade. Sem constncia nas caractersticas dos produtos,
no possvel melhor-los. A padronizao fundamental para garantir a qualidade dos
produtos e, muitas vezes, a universalidade de uso e a segurana dos consumidores.
O gerenciamento de rotina prope que cada pequena tarefa seja realizada dentro de
padres estabelecidos, que devem primar pela excelncia. Assim, a qualidade estar em
todas as atividades da empresa.
O gerenciamento pelas diretrizes consiste em disseminar as diretrizes estabelecidas
no planejamento estratgico para todos os nveis hierrquicos, desdobrando-as
em metas compreensveis para todos a fim de garantir que cada funcionrio
saiba exatamente o que precisa fazer para contribuir com a qualidade.
Sistemas de gesto normatizados so aqueles cujos requisitos esto estabelecidos
em normas. O mais conhecido, seguramente, o sistema de gesto da qualidade
preconizado pela ISO 9001. A certificao obtida garante a conformidade da
empresa com os requisitos da norma e serve como atestado de qualidade
para os processos da empresa.
Um sistema integrado de gesto elimina as redundncias existentes nos
sistemas de gesto setoriais e permite otimizar os custos e os esforos
em busca da melhoria contnua e da certificao.
As auditorias de qualidade devem ser vistas e praticadas como
oportunidades de melhoria; precisam ser conduzidas em clima de
confiana, e no em clima de ameaa. No se trata de procurar
culpados pelos erros, mas de detectar processos problemticos e
buscar formas de corrigi-los.

Referncias
ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas. NBR ISO 9000. Rio de Janeiro, 2005.
FALCONI CAMPOS, Vicente. Padronizao de empresas. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios Ltda, 2004a.
______. TQC : controle da qualidade total ao estilo japons. Nova Lima: INDG Tecnologia e Servios
Ltda. 2004b.
JURAN, Joseph M. Juran planejando para a qualidade. So Paulo: Pioneira, 1992.
______; GRYNA, Frank M. Controle da qualidade: componentes bsicos da funo qualidade. So Paulo:
McGraw-Hill/Makron, 1991.
RIBEIRO NETO, Joo Batista M.; TAVARES, Jos da Cunha; HOFFMAN, Silvana Carvalho. Sistemas de gesto
integrados: qualidade, meio ambiente, responsabilidade social, segurana e sade no trabalho. So
Paulo: Senac, 2008.

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Captulo 4

COntrole da qualidade
on-line

Neste captulo, abordaremos as seguintes questes:


Quais so as sete ferramentas da qualidade, para que elas servem
e como devem ser usadas?
Quais so as sete novas ferramentas da qualidade, para que elas
servem e como devem ser usadas?
No que consiste o controle estatstico de processos?
Qual o conceito de confiabilidade e o que confiabilidade
metrolgica?
Para que serve o Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas?

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86 Gesto da qualidade

Introduo
O controle da qualidade on-line, do qual trataremos neste captulo, o controle de
qualidade exercido durante o processo produtivo entenda-se aqui o processo produtivo
de bens e de servios.
Existe, atualmente, uma srie de ferramentas e mtodos para que esse controle se efetive. precisamente sobre tais ferramentas e mtodos que falaremos aqui.
Na primeira parte apresentaremos as sete ferramentas ligadas ao controle de qualidade
diagrama de causa-efeito, folha de verificao, histograma, grfico de Pareto, diagrama de
correlao, fluxograma e grfico de controle , acrescidas de uma oitava ferramenta a
estratificao , inserida devido sua expressiva contribuio para a coleta de dados. Trata-se de que ferramentas de base estatstica, permitem que se v da coleta de dados sobre um
determinado problema anlise das causas da variabilidade dos processos.
No segundo tpico abordaremos as sete novas ferramentas da qualidade diagrama
de afinidades, diagrama de relaes, diagrama em rvore, matriz de priorizao, matriz de
relacionamentos, diagrama do processo decisrio, diagrama de atividades. Ligadas ao planejamento, elas nos permitem ir da organizao de ideias ao acompanhamento de prazos do
projeto, de forma organizada e clara.
No terceiro tpico abordaremos o controle estatstico, fundamental para os processos
produtivos ininterruptos do mundo moderno. No quarto, trataremos da confiabilidade de
um produto durante seu tempo de uso e da confiabilidade metrolgica, ligada metrologia
legal, que busca assegurar a segurana do consumidor com relao a sistemas e mtodos
de medio.
Por fim, no ltimo tpico, mostraremos como fazer uso lgico e ordenado das ferramentas da qualidade, por meio do Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas (Masp).

Sete ferramentas da qualidade


Voc j deve ter percebido que o controle de qualidade parte fundamental do TQM.
ele que vai garantir, realmente, que o cliente receba produtos e servios dentro dos padres
esperados.
Por ser to importante esse controle, muitos tericos dedicaram-se a desenvolver ferramentas que ajudassem a efetiv-lo. J vimos algumas delas aqui, como o diagrama de
Ishikawa, considerado uma das grandes contribuies do estudioso japons ao desenvolvimento da qualidade. Mas, alm desse diagrama, outras seis ferramentas foram consagradas
como tradicionais no controle de qualidade, perfazendo sete, ao todo. Essas ferramentas,
bem como a principal funo de cada uma, so enumeradas no Quadro 4.1. Trataremos de
cada uma delas nos tpicos a seguir.

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Controle da qualidade on-line 87

Quadro 4.1 As sete ferramentas da qualidade e a principal funo de cada uma.

Ferramenta de qualidade

Principal funo

Diagrama de causa-efeito

Levantar possveis causas para problemas.

Folha de verificao

Coletar dados relativos no-conformidade de um


produto ou servio.

Histograma

Identificar com que frequncia certo dado aparece em


um grande conjunto de dados.

Grfico de Pareto

Distinguir, entre os fatores que contribuem para a no


qualidade, os essenciais e os secundrios.

Diagrama de correlao

Estabelecer correlao entre duas variveis.

Fluxograma

Descrever processos.

Grfico de controle

Analisar a variabilidade dos processos.

Voc ver que algumas delas como o histograma, o diagrama de correlao, o grfico
de Pareto e o grfico de controle so claramente ligadas estatstica e exigem clculos
bsicos, bem como o conhecimento de alguns conceitos oriundos dessa cincia. Outras, no
entanto, so bastante intuitivas, como as folhas de verificao. H ainda o fluxograma, largamente empregado pelas empresas.
De base estatstica tambm a estratificao, a oitava
As ferramentas estatsticas
ferramenta de controle de qualidade a ser apresentada neste
tm certa complexidade e, nescaptulo. Sua incluso no rol de ferramentas justifica-se em
te livro, no nos aprofundamos
virtude de sua grande contribuio para a coleta e anlise
muito em seu estudo. Porm,
dos dados necessrios investigao das causas dos problevoc pode fazer isso, caso
necessite ou deseje. A obra Esmas nos processos produtivos.
tatstica aplicada e probabi importante salientar que todas essas ferramentas
lidade para engenheiros, dos
foram criadas no para uso isolado, mas para que, juntas,
autores Douglas C. Montgopossam ajudar a mapear os defeitos de produtos e servios,
mery e George C. Runger,
encontrar suas causas e corrigi-las no processo. No existe
publicada pela editora LTC,
uma excelente fonte de conuma frmula de combinao das ferramentas, mas cada uma
sulta.
tem especificidades que esto devidamente apontadas para
que voc as reconhea quando precisar us-las.

Diagrama de causa-efeito
Tambm chamado de diagrama de Ishikawa ou espinha de peixe (por causa de seu formato), o diagrama de causa-efeito usado para demonstrar a relao entre as causas e os

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88 Gesto da qualidade

Figura 4.1

Exemplo de aplicao do diagrama de causa-efeito.

Medio
pouco

odor
desagradvel

Materiais
perfume com
pouca fixao

SABO
EM P

PESQUISA

Mo de obra

AMACIANTE

amostra no
representativa

perfume com
pouca fixao
perfume
perfume inexistente inexistente

manuteno
LAVADORAS

sequncia
errada

treinamento inexistente

USO DOS
PRODUTOS

DESCONHECIMENTO DO PROCEDIMENTO

quantidade
inadequada

treinamento insuficiente

Toalhas sem
cheiro de
limpeza

inexistente
PROCEDIMENTO-PADRO LAVAGEM

processo

inexistente

no utilizado

SECADORAS

pouca
capacidade

Mquinas

mido

PROCEDIMENTO-PADRO SECAGEM

LOCAL DE
ARMAZENAMENTO

sem
malcheiroso

no utilizado
inadequado

Mtodos

Meio

efeitos de um processo. Aplica-se esse diagrama quando o efeito de um processo problemtico, isto , quando o processo no gera o efeito desejado. Buscam-se, ento, as causas
analisando o que se convencionou chamar de 6 Ms medio, materiais, mo de obra, mquinas, mtodos e meio ambiente. Nem sempre necessrio analisar todos esses aspectos, e
isso vai depender das especificidades de cada processo.
Na Figura 1.6, j vimos um exemplo desse diagrama. Vamos retom-la agora e aplic-la
a um exemplo que ilustre seu uso de forma clara. Imaginemos um hotel que recebe frequentemente a reclamao de que as toalhas de banho no parecem limpas. Uma pesquisa conduzida entre os hspedes poderia revelar, por exemplo, que faltaria s tais toalhas o cheiro
de limpeza caracterstico de uma toalha recm-sada da lavanderia.
Usando o diagrama de causa-efeito, poderamos ter a anlise mostrada na Figura 4.1.
A Figura 4.1, apesar de retratar um processo bastante simples, d uma ideia de como
possvel usar o diagrama de causa-efeito para investigar as causas de um problema.
Constru-lo relativamente fcil, e o ideal que isso seja feito de maneira coletiva, pelas
pessoas que participam do processo. Assim, garante-se que nenhuma causa escape anlise, mesmo as que so apenas hipteses. A grande vantagem do diagrama dar possibilidade de desdobramento e ramificao das causas at chegar quela que , efetivamente,
a origem do problema.

Folha de verificao
Damos o nome de folha de verificao a uma planilha previamente preparada para
coletar dados relativos no-conformidade de um produto ou servio. Imaginemos uma
produo de bolos cuja qualidade fosse verificada em uma planilha como a que mostramos
no Quadro 4.2.

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8/13/10 3:32 PM

Controle da qualidade on-line 89

Quadro 4.2 Folha de verificao de uma produo de bolos.

Processo analisado: produo de bolos


Quantidade produzida/dia: 2.000 unidades
Amostra verificada: 10% (20 unidades)
Data da verificao: 18/06/2010
Frequncia da verificao: diria
Frequncia

Soma

//////

Recheio pouco cremoso

//

Pouca cobertura

////

/////

Defeito
Massa pesada

Sabor excessivamente doce


Sabor artificial

A partir da folha de verificao, possvel aplicar outras ferramentas para analisar os


problemas apontados nos produtos. Por exemplo, um diagrama de causa-efeito poderia ser
usado para descobrir por que a massa est ficando pesada em tantos bolos. Do mesmo
modo, um histograma, ferramenta que estudaremos a seguir, poderia ser usado para verificar a frequncia de cada um desses problemas durante um perodo mais longo.
A folha de verificao , pois, muito til como ponto de partida para o controle da
qualidade.

Histograma
Histograma um grfico de barras que mostra a frequncia com que determinado dado
aparece em um grupo de dados. O histograma parte sempre de uma coleta prvia de dados.
Como ferramenta estatstica que , facilita imensamente a anlise descritiva de um grande
nmero de dados, contribuindo para a compreenso do problema ao qual eles se referem.
Por meio do histograma possvel conhecer a distribuio dos dados coletados em uma
linha temporal, bem como sua variao em uma amostra.
Vejamos um exemplo. Um condomnio com 70 apartamentos recebe muitas reclamaes acerca do provedor Web que presta servio aos moradores. Porm, antes de trocar o
fornecedor do servio, faz uma pesquisa para quantificar essas reclamaes ao longo de um
ano. A pergunta foi: quantas vezes voc ficou sem acesso Internet no ltimo ano? O Quadro 4.3 mostra os resultados da pesquisa.

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90 Gesto da qualidade

Quadro 4.3 Tabulao dos resultados da pesquisa.

11

11

31

18

11

21

13

14

12

26

20

17

13

14

16

20

10

17

27

10

14

15

14

11

13

15

14

17

17

17

10

11

28

23

10

17

28

17

11

13

11

17

13

16

19

Para construir o histograma, importante que conheamos alguns conceitos e determinemos alguns valores:
1. n = quantidade de valores coletados, ou tamanho da amostra. Neste caso, 70, pois
cada apartamento respondeu com um valor.
n = 70.
2. R = amplitude da frequncia. Trata-se da diferena entre o valor mximo e o valor
mnimo dos dados coletados. Para determinar R, basta subtrair o menor valor do
maior. Em nosso quadro, o maior valor 31 e o menor valor 1.
R = 31 1 R = 30
3. k = nmero de classes, que sero dispostas no eixo horizontal do grfico.
k = n k = 8,37 (este valor ser arredondado para 8).
4. H = intervalo, ou tamanho das classes. Obtm-se dividindo a amplitude da frequncia pelo nmero de classes.
H = R/k H = 30/8 H = 3,75 (este valor ser arredondado para 4).
5. Limites das classes: os limites das classes sero dados pelo valor de H. A cada 4 dados, teremos uma classe (ver Quadro 4.4).
6. Tabela de frequncias: construa a tabela de frequncias, verificando quantas vezes
os valores do intervalo da classe aparecem na amostra. A soma das frequncias deve
ser igual ao total de dados da amostra (ver Quadro 4.2).
A tabela de frequncias (Quadro 4.4) mostra-nos, portanto, que trs condminos dizem
ter ficado entre 1 e 4 vezes sem Internet no ltimo ano; nove condminos dizem ter ficado
desconectados entre 5 e 7 vezes; e assim por diante.
Agora s desenhar o histograma, colocando no eixo horizontal as classes de dados e,
no vertical, a frequncia com que eles aparecem. Para melhor visualizao, pode-se acrescentar, acima de cada barra, o nmero correspondente frequncia. Vale lembrar que no
histograma no devem ocorrer separaes entre as barras das classes. Observe a Figura 4.2.

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Controle da qualidade on-line 91

Quadro 4.4 Distribuio e frequncia das classes.

Classes

Frequncia

0-3

4-7

10

8-11

24

12-15

13

16-19

12

20-23

24-27

28-31

Total

70

Observe que, no histograma da Figura 4.2, as barras mais longas coincidem com as
classes 8-11 e 12-15; portanto, podemos dizer que, com maior frequncia, os moradores do
prdio ficaram sem Internet de 8 a 15 vezes em um ano.
fcil imaginar que uma visualizao como essa ajuda imensamente a analisar uma
grande massa de dados com relao frequncia da ocorrncia de um fenmeno. Pode ser
o caso ao analisarmos no-conformidades em um processo produtivo na prestao de um
servio, por exemplo.

Figura 4.2

Exemplo de histograma.
30
24

25
20
15

13
10

10

28-3

24-2

12

20-2

16-1

12-1

8-11

4-7

0-3

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92 Gesto da qualidade

Grfico de Pareto
O grfico de Pareto foi proposto por Juran, com base no princpio de Pareto, segundo o
qual 80% dos efeitos derivam de 20% das causas. Esse princpio conhecido tambm como
80/20. Exemplificando, significa que se 80% das frutas colhidas em um pomar se apresentam
sem qualidade, possivelmente essa falta de qualidade causada por apenas 20% dos procedimentos que envolvem o plantio e a colheita. Do mesmo modo, se 80% das frutas so de
excelente qualidade, 20% dos procedimentos so os grandes responsveis por isso.
Ou seja, em termos de qualidade, mais proveitoso focar na melhoria desses procedimentos que correspondem a 20% do processo do que tentar modificar o processo todo.
Para construir o grfico de Pareto, devemos organizar os dados de modo que os fatores,
ou causas, sejam divididos em essenciais (ou vitais) e em secundrios (ou triviais). Trata-se
de um grfico de barras verticais que evidencia essa classificao dos problemas, permitindo
a definio de prioridades.
A ttulo de exemplo, vamos analisar as reclamaes de 120 clientes por dia, com relao
a atendimento bancrio, durante uma semana de trabalho (cinco dias). Os dados provm,
portanto, de uma amostra final de 600 clientes.
Os quadros 4.5 e 4.6 mostram a compilao desses dados, respectivamente em nmeros
absolutos e porcentagens.
Quadro 4.5 Frequncia das reclamaes por dia em nmeros absolutos.

Reclamao

Frequncia por dia em nmeros absolutos


1 dia

2o dia

3o dia

4o dia

5o dia

Lentido nos caixas

42

37

45

38

32

Longas filas

63

58

70

72

74

Dificuldade para falar com o gerente

12

16

13

Outros

Quadro 4.6 Frequncia das reclamaes por dia em porcentagem.

Frequncia por dia em porcentagem (%)


1o dia

2o dia

3o dia

4o dia

5o dia

35

30,83

37,50

31,67

26,67

52,5

48,33

58,33

60,00

61,67

Dificuldade para falar com o gerente

10

13,33

0,83

5,83

10,83

Outros

2,5

7,50

3,33

2,50

0,83

Lentido nos caixas


Longas filas

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Controle da qualidade on-line 93

quadro
Quadro 4.7
4.7 Frequncia e porcentagem acumuladas ao final de uma semana.

Reclamao
reclamao

F. acum.

% acum.

Lentido nos caixas

194

32,3
32

Longas filas

337

56,2
56

Dificuldade para falar com o gerente

49

8,2
8

Outros
Outros

20
20

3,3
3

A partir da organizao dos dados obtidos, podemos calcular a frequncia e a porcentagem acumuladas para o perodo, como se v no Quadro 4.7.
A frequncia acumulada obtida somando-se os valores dirios das colunas de frequncia. A porcentagem acumulada, por sua vez, obtida a partir da frequncia acumulada, relacionando-a com o nmero total de clientes entrevistados ao final de uma semana de trabalho.
Com os dados em mo, podemos desenhar o grfico. A Figura 4.3 mostra o grfico de
Pareto desenhado a partir dos dados compilados nos quadros vistos. Parece claro que, vendo
as frequncias acumuladas, mais urgente resolver as demandas representadas pelas duas
barras maiores. Em outras palavras: as longas filas e a lentido nos caixas so os fatores essenciais para a insatisfao dos clientes desse banco, ao passo que a dificuldade para falar com o
gerente e outros problemas podem ser considerados fatores secundrios para a insatisfao.
Apesar de os
osdados
dadosdo
doQuadro
Quadro4.7
4.7serem
serembastante
bastante
significativos,
inegvel
a fisignificativos,
inegvel
queque
a figura
gura
do grfico
de Pareto
torna mais
muitofcil
mais
fcil a visualizao
de importncia
do grfico
de Pareto
torna muito
a visualizao
da escaladadeescala
importncia
Figura 4.3
4.3

Exemplo de grfico de Pareto.

400

100%

350

90%
80%

300

70%

250

50%

200

40%

150

30%

100

20%

50
0

10%
Longas filas

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Lent. Caixas

Gerentes

Outros

0%

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94 Gesto da qualidade

de tais dados. precisamente nisto que reside a grande utilidade de ferramentas grficas
como essa: permitir que muitos dados sejam visualizados de forma rpida e objetiva, sem a
necessidade de grandes anlises, tornando muito mais rpido qualquer processo decisrio a
respeito do problema.

Diagrama de correlao
Tambm chamado de diagrama de disperso, o diagrama de correlao um grfico
que pode ser utilizado para mostrar a possvel relao entre duas variveis. A concentrao
e o formato dos pontos permitem-nos analisar o relacionamento entre os dados e traar um
perfil de comportamento dessa relao.
Duas variveis correlacionadas que podem, por exemplo, ser analisadas com o diagrama
de disperso so o nmero de horas extras em uma dada empresa e a quantidade de erros
cometidos em um determinado processo. Assim, pode-se verificar se o trabalho alm do
perodo regulamentar compromete a qualidade do processo em questo.
Inicialmente, necessrio coletar dados sobre as variveis envolvidas. Em nosso exemplo, isso pode ser feito de duas formas:
O diagrama de correlao ou
disperso especialmente fcil
de se desenhar com o uso do
Excel.

para

o nmero de horas extras realizadas, podem-se usar


os registros do setor de RH da empresa;
para o nmero de erros cometidos, podem-se usar folhas
de verificao.

Em ambos os casos, deve-se ter o cuidado de usar registros referentes a um mesmo perodo de tempo.
O Quadro 4.8 fornece os dados provenientes de levantamento realizado para o perodo
de um ano.
A Figura 4.4 mostra o diagrama construdo a partir do levantamento de dados.
Na interpretao de um grfico de correlao, dois aspectos devem ser observados:
1. A direo seguida pela concentrao de pontos: se a linha direcional sai do ponto de
interseco entre os eixos (ponto 0), dizemos que h uma correlao positiva. Se, ao
contrrio, a linha direcional parte do ponto mais alto do eixo vertical, dizemos que
a correlao negativa.
2. A concentrao dos pontos em torno da linha direcional: se os pontos estiverem razoavelmente dispersos, como acontece no nosso exemplo, pode-se entender que a
correlao entre as duas variveis fraca. Se os pontos estiverem bem concentrados
ao longo dessa linha, a correlao forte. Por fim, se os pontos estiverem totalmente
dispersos, a ponto de no ser possvel traar a linha direcional, pode-se compreender
que a correlao entre as duas variveis nula.

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Controle da qualidade on-line 95

Quadro 4.8 Levantamento de dados para o diagrama de correlao.

Figura 4.4

Ms

Mdia de horas extras reali-


zadas por funcionrio/ms

Quantidade de erros cometidos


durante o processo

15

10

16

20

26

16

10

33

16

10

10

10

21

11

22

12

10

18

Exemplo de diagrama de correlao (disperso).

Mdia de horas extras realizadas


por funcionrio/ms

35
30
25
20
15
10
5
0
0

10

15

20

25

Quantidade de erros cometidos no processo

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96 Gesto da qualidade

Fluxograma
O fluxograma uma ferramenta que voc provavelmente j conhece. Ele serve para descrever processos, por isso to til ao controle de qualidade. Lembra-se de quando falamos
sobre controlar o processo, porque o controle do produto no previne o erro? Pois bem. Para
controlar um processo preciso conhec-lo, e o fluxograma a ferramenta certa para isso.
Os smbolos usados no desenho de um fluxograma so padronizados, ou seja, qualquer
pessoa que os conhea capaz de compreender o funcionamento do processo, to somente
examinando os smbolos constantes em sua representao grfica.
Sua maior vantagem propiciar viso completa do processo e delimitar cada uma de
suas etapas. Quando h necessidade de buscar a causa de uma no-conformidade, nada
melhor do que poder localiz-la exatamente na etapa onde ela se encontra. Por isso, tambm, imprescindvel que o fluxograma de um processo obtenha a concordncia de todas as
pessoas que participam dele. Os funcionrios precisam olhar para o desenho do processo e
reconhecer nele as tarefas que executam; do contrrio, seu uso no ser pleno.
A ttulo de exemplo, examinemos a Figura 4.5, que mostra o fluxograma relativo a um
processo de elaborao de um trabalho acadmico.
Os smbolos para os fluxogramas so muitos, portanto, no faremos nenhuma lista
exaustiva aqui. Na Figura 4.5 voc encontra os principais elementos usados. O Word, ferramenta que seguramente voc conhece, dispe de uma boa lista de formas usadas em
fluxogramas. Basta procurar no menu relativo insero de formas.

Grfico de controle
Conforme temos visto ao longo de nosso estudo, as organizaes esto cada vez mais
compreendendo que o controle de qualidade precisa acontecer no processo produtivo para,
efetivamente, resultar em ganho qualitativo. Por isso, as ferramentas da qualidade que estamos estudando so voltadas anlise dos processos.
Por mais controlado que um processo seja, no entanto, ele sempre sofrer algum tipo
de variao, ele ser instvel em alguma medida. Controlar essa variao fundamental para
garantir a qualidade dos produtos, sejam eles bens ou servios.
Uma das ferramentas que nos ajudam nesse controle chamada precisamente de grfico de controle. Proposta por Shewardt nas primeiras dcadas do sculo XX, o grfico de
controle um mtodo que permite a anlise da variao qual um processo est submetido,
mostrando se essa variao est dentro do padro mdio esperado ou se apresenta um
desvio que precisa ser investigado. Quando a variao est dentro do padro esperado, ela
geralmente tem origem em causas comuns ou aleatrias. Se, ao contrrio, ela se desvia do
padro, estamos diante de uma causa especial atuando sobre aquele processo.

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8/13/10 3:32 PM

Controle da qualidade on-line 97

Figura 4.5

Fluxograma da elaborao de um trabalho acadmico.


Incio

Processo
ou ao

Organizador ajusta e
valida com grupo.

Professor solicita o
trabalho e determina
os temas.

Grupo devolve para


organizador fazer
ajustes.

Alunos escolhem
seus grupos.
Processo
predefinido

Deciso
Grupos planejam
a estrutura do
trabalho.

Grupos distribuem
internamente as
tarefas.

Documento
nico

No est bom.

Grupo analisa.

Est bom.

Organizador envia
doc. para validao
do grupo.

Grupo manda
para impresso.

Grupo entrega
trabalho ao professor.

Dados
Preparao
Componentes
dos grupos
efetuam
pesquisas.
Vrios
documentos

Professor avalia
trabalhos e
atribui notas.

Organizador prepara
doc. nico conforme
estrutura definida e
formata-o.
Mescla

Componentes dos
grupos geram
documentos e
enviam-nos ao
organizador.

Professor entrega
trabalhos avaliados
ao grupo.

Organizador
mescla docs.
Terminao
Ter

Fim

04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 97

8/16/10 5:05 PM

98 Gesto da qualidade

Figura 4.6

Exemplo esquemtico de um grfico de controle.


Limite de controle superior (LS)

Limite de controle interior ((LI))

A mdia e o desvio so observveis, no grfico, porque ele se apresenta como na Figura


4.6. Como podemos ver, h uma linha de controle superior (LS) e uma de controle inferior (LI).
A linha do meio a mdia, o padro estabelecido para aquele processo. Ento, se o grfico
oscila dentro das linhas LS e LI, mantendo-se, portanto, prximo linha mediana, dizemos
que sua variabilidade est sob controle. Quando alguma coisa incomum acontece em um
processo, e a variabilidade sai dos limites estabelecidos, dizemos que est fora do controle.
Os grficos podem controlar duas caractersticas que muito influem na qualidade de
um produto ou servio as variveis e os atributos. As primeiras so dados que se prestam
medio, como dimenses, peso, volume, resistncia, dureza etc. Os segundos so dados
contveis, que medem a conformidade de algo, como, por
exemplo, adequado/inadequado, inteiro/quebrado etc. Assim,
Como no estamos explicando
uma companhia txtil poderia usar um grfico para controlar
os clculos para a construo
a varivel elasticidade do tecido produzido, e outro para condos grficos de controle, sugerimos que voc consulte o
trolar os atributos claro/escuro na estampa desses tecidos.
livro Probabilidade e estatstica
H vrios tipos de grficos de controle, a saber:
para engenharia e cincias,
dos autores Ronald E. Walpole, Raymond H. Myers, Sharon
L. Myers e Keying Ye (Pearson/
Prentice Hall, 8. ed., 2009).
O Captulo 7 aprofunda as
questes relativas aos grficos
de controle e ensina os clculos necessrios.
Do mesmo modo, a obra Controle estatstico de qualidade,
dos autores Antnio Fernando
Costa, Eugnio Kahn Epprecht
e Luiz Csar Ribeiro Carpinetti
(Atlas, 2. ed., 2005), muitssimo interessante para quem
quer conhecer mais sobre o
uso dos grficos de controle.

04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 98

e R: trabalham com as noes de mdia (X) e amplitude (R). A mdia, uma medida de tendncia central,
calculada somando-se todos os valores e dividindo-se o
total pelo nmero de valores. J a amplitude a diferena
entre o maior e o menor valor de uma distribuio.
X e S: usam as noes de mdia (X) e desvio-padro (S).
O desvio-padro a diferena entre um conjunto de nmeros e o seu valor mdio. uma medida de disperso.
X e R: aplicam os conceitos de mediana (X) e amplitude (R). A mediana, igualmente uma medida de tendncia
central, um valor que separa um grupo ordenado de
valores em duas partes iguais. Normalmente, dada pelo
elemento central de uma sequncia de nmeros.
X (individual) e AM: respectivamente, mdia individual e
amplitude mvel.

X

8/16/10 5:05 PM

Controle da qualidade on-line 99

Todos esses tipos de grficos de controle servem para


mediremos a variabilidade dos processos, ou seja, eles nos
permitem verificar se existe uma causa especial afetando o
processo e, portanto, comprometendo a qualidade do produto. No entanto, nenhum deles permite a identificao das
causas das variaes. Para situaes como essa, combinamse as ferramentas de anlise do processo vistas at agora.

Estratificao
A estratificao talvez seja a mais simples das ferramentas de controle de qualidade de que tratamos at agora.
Trata-se, muito simplesmente, de agrupar dados segundo
caractersticas previamente determinadas no intuito de objetivar ao mximo uma medio.
Em uma vincola, por exemplo, pode-se fazer uma pesquisa para verificar quanta uva um trabalhador capaz de colher
em um dia de trabalho. Se quisermos ser ainda mais objetivos,
podemos estratificar a pesquisa, verificando, por exemplo:
quantos quilos de uva um trabalhador homem capaz de colher;
quantos quilos de uva uma trabalhadora mulher
capaz de colher;
quantos quilos de uva um trabalhador (homem ou
mulher) com mais de dois anos de experincia capaz de colher.
possvel estratificar tambm os dados j coletados.
Para isso, fundamental que, durante a pesquisa, cada um
dos entrevistados seja devidamente identificado.
Em um processo fabril, a estratificao funciona da
mesma forma. Podemos medir as no-conformidades estratificando-as por perodo em que acontecem, por sexo dos
trabalhadores, por meses do ano ou por qualquer outra caracterstica especfica que desejarmos. Saber, por exemplo,
que em um dado processo as mulheres cometem mais erros
do que os homens pode levar a empresa a constatar que as
bancadas de trabalho so inadequadas para as funcionrias
do sexo feminino. Uma simples mudana pode reduzir a
quantidade de erros.

04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 99

As medidas de tendncia central so aquelas que fazem


com que os valores se agrupem mais ao centro. Quando
mais forte a tendncia, mais
eles ficam agrupados. So
medidas de tendncia central:
a mdia e a mediana.
J as medidas de disperso,
pelo contrrio, fazem com que
os valores fiquem dispersos
em relao ao centro. Lembrase do grfico de disperso,
que vimos anteriormente? Ele
d uma boa ideia do que seja
uma medida de disperso.

Em uma pesquisa, quando


no possvel pesquisar toda
uma populao, escolhe-se
um grupo de indivduos que
ser representativo dela; diz-se, ento, que a pesquisa foi
realizada por amostragem.
o caso das pesquisas eleitorais, por exemplo.
A estratificao pode ser usada, nesses casos, para agrupar os indivduos de uma
dada populao em estratos
com caractersticas especficas,
como, por exemplo, mulheres
de 20 a 30 anos, estudantes de
7o ano de escolas pblicas,
homens residentes na cidade
de So Paulo, com renda superior a um dado valor, etc.
Dentro desses estratos, escolhem-se, ento, aqueles que
faro parte da amostra.

8/13/10 3:32 PM

100 Gesto da qualidade

A estratificao serve justamente para isto tornar mais clara a anlise de dados e
facilitar a busca das causas da no-conformidade dos processos.

Sete novas ferramentas da qualidade


Diferentemente das sete ferramentas da qualidade estudadas no tpico anterior, as ditas
novas ferramentas da qualidade no esto relacionadas ao controle da qualidade, mas sim ao
seu planejamento. So, pois, ferramentas com funo mais gerencial, no no sentido hierrquico
da palavra, mas no sentido de gerenciamento de processos mesmo. Como vimos, o planejamento
a chave da implantao do TQM, e isso nos d a medida da importncia de tais ferramentas.
A principal diferena entre as ferramentas tradicionais e as novas que aquelas tm
uma base muito mais estatstica, so mais numricas, enquanto estas vo mais na direo
da organizao das ideias para apoiar escolhas e processos decisrios.
Voc perceber, tambm, que quase todas as novas ferramentas partem de tcnicas de
levantamento de ideias. A mais comum dessas tcnicas talvez seja o brainstorming, amplamente difundido entre as empresas brasileiras e que, portanto, dispensa apresentaes.
As sete novas ferramentas da qualidade esto resumidas no Quadro 4.9.
Duas outras caractersticas das ferramentas do planejamento da qualidade merecem ser
destacadas: a primeira o fato de elas serem facilmente adaptveis a organizaes diversas;

Quadro 4.9 As sete ferramentas do planejamento da qualidade.

Ferramenta de planejamento da
qualidade

Principal funo

1 Diagrama de afinidades

Organizar dados com caractersticas afins.

2 Diagrama de relaes

Apontar as relaes entre os diversos elementos de


uma questo ou problema complexo.

3 Diagrama em rvore

Identificar macro-objetivos e os meios necessrios


para atingi-los.

4 Matriz de priorizao

Estabelecer prioridades na resoluo de problemas.

5 Matriz de relacionamentos

Observar a relao entre vrios fatores.

6 Diagrama do processo decisrio

Identificar problemas potenciais nos processos, com


objetivo de preveni-los.

7 Diagrama de atividades

Planejar e acompanhar projetos, especialmente com


relao a prazos.

04 acad1009_GestQual_Cap04.indd 100

8/13/10 3:32 PM

Controle da qualidade on-line 101

a segunda elas pressuporem, na grande maioria das vezes, o trabalho coletivo de planejamento da qualidade, quebrando as tradicionais hierarquias estabelecidas nas empresas e
democratizando o planejamento e a gesto.

Diagrama de afinidades
O diagrama de afinidades uma ferramenta que privilegia a intuio e permite a organizao de um grande nmero de dados em grupos com caractersticas afins. Trata-se de
fazer um levantamento de todas as informaes e ideias disponveis sobre uma dada questo
e ir agrupando esses elementos por meio de pontos de ligao que surgem naturalmente.
A tcnica especialmente indicada para resoluo de questes pouco organizadas, ou
que suscitam grande nmero de opinies divergentes por parte da equipe de trabalho, pois
permite justamente uma primeira organizao, fundamental para a resoluo de qualquer
problema. Quando no se tem consenso acerca de alguma questo, ou quando as equipes
no esto ainda habituadas a trabalharem juntas, o diagrama de afinidades pode resultar
bastante til. Deve-se evitar us-lo, no entanto, para problemas que exigem soluo imediata, pois, para isso, pouco assertivo.
Os passos para a construo do diagrama so:
1. Comea-se com a definio do tema, evitando-se prejulgamentos e concepes positivas ou negativas a respeito, para no influenciar os participantes.
2. Segue-se com uma roda de conversa, um brainstorming ou qualquer outra tcnica bastante participativa, na qual surgiro as informaes e dados que formaro o diagrama.
3. Essas informaes devem ser compiladas de forma
bastante objetiva em papeletas, que sero misturaA objetividade das papeletas importante. Cada
das e depois agrupadas por afinidades, em grupos
ideia deve ser escrita da
de, no mximo, cinco papeletas.
forma mais simples e objeA dinmica para esse agrupamento importantssima
tiva possvel, evitando-se
deve ser feito em silncio, e todas as pessoas podem movirodeios e expresses vamentar as papeletas da forma que julgarem necessrio, sem
gas. Por exemplo: em vez de
nenhum tipo de negociao ou argumentao. Da mesma
Piso com reclamaes dos
forma, papeletas j movimentadas por uma pessoa podem
clientes, melhor Piso escorregadio.
ser movimentadas por outra, sem necessidade de explicao.
Isso vale para qualquer nvel hierrquico da empresa, mesmo
quando diferentes nveis estiverem trabalhando em conjunto.
4. Aps o primeiro agrupamento, as papeletas devem
receber um ttulo identificador do grupo ao qual perPapeletas que aparentemente
tencem. s vezes, pode acontecer de uma delas ser to
no se encaixam em nenhum
ampla que sirva de ttulo para um grupo. Seja como
agrupamento no devem ser
for, o ttulo funcionar como o guarda-chuva sob o
desprezadas, pois podero se
qual sero abrigadas ideias afins, e cada grupo deve
encaixar em agrupamentos
constituir-se em um organismo informacional nico,
posteriores.
que no poder ser separado.

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102 Gesto da qualidade

Figura 4.7

Exemplo de layout de um diagrama de afinidades.


Tema do diagrama
Ttulo do grupo

Ttulo do grupo

Ttulo

Ttulo

Ttulo

Ttulo

Dado

Dado

Dado

Dado

Dado

Dado

Dado

Dado

Dado

Dado

Dado

Dado

Ttulo
Dado
Dado
Dado
Dado

Ttulo

Ttulo do grupo

Dado
Dado
Dado

Dado

Ttulo

Ttulo

Ttulo

Dado

Dado

Dado

Dado

Dado

Dado

Dado

Dado

Dado

5. Comea-se, ento, a construir o segundo agrupamento, estabelecendo-se relaes


entre os primeiros grupos. Depois, procedendo da mesma forma, deve-se estabelecer
um terceiro agrupamento, e assim sucessivamente, at que se chegue a um nico
agrupamento, cujo ttulo ser o tema do diagrama. O diagrama , efetivamente, o
desenho das relaes entre os grupos de informao.
Uma das grandes vantagens dessa tcnica que, ao agrupar muitas ideias diferentes em
um todo lgico, ela estimula o surgimento de novas ideias e desenvolve a capacidade exploratria das equipes. A Figura 4.7 mostra, de forma esquemtica, o diagrama de afinidades.

Diagrama de relaes
O diagrama de relaes, tambm chamado de diagrama de inter-relacionamentos,
presta-se bastante bem para apontar as relaes entre os diversos elementos de uma
questo ou problema complexo.
Inicialmente, bastante parecido com o diagrama de afinidades. Comea-se com um
brainstorming, e as ideias dele resultantes so submetidas a posterior seleo. Tambm se
pode iniciar o processo a partir dos dados levantados em outros diagramas, como o de cau-

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Controle da qualidade on-line 103

sa-efeito ou o de afinidades. fundamental, em qualquer um dos casos, que haja consenso


entre o grupo participante com relao ao tema sobre o qual ser desenvolvido o diagrama.
Os passos para construo do diagrama de relaes so os seguintes:
1. Uma vez acordado o tema e recolhidas as ideias iniciais, oriundas de um brainstorming ou de outro diagrama, elas devem ser transcritas em fichas de papel. interessante que todas as fichas fiquem dispostas sobre uma mesa.
2. O diagrama pode ser montado em uma folha grande (como uma cartolina, por exemplo). Comea-se a montagem escolhendo-se, aleatoriamente, uma cartela e lendo-se
seu contedo em voz alta. Em seguida, procura-se, entre as demais cartelas, alguma
que tenha relao de causa ou de efeito com a cartela que se tem em mos. Ao
encontr-la, as duas devem ser afixadas na cartolina, com uma seta indicando a
relao de causa e efeito.
3. Procede-se da mesma forma, procurando relaes entre as cartelas, at que todas
tenham sido usadas. Vale lembrar que uma cartela pode relacionar-se com outras
vrias, sem restrio de quantidade.
4. Depois que todas as relaes estejam estabelecidas, deve acontecer uma reviso
coletiva do diagrama e devem ser feitos os ajustes que a equipe julgar necessrios.
5. Em seguida, procede-se escolha, coletiva e consensual, dos fatores mais importantes apontados no diagrama, destacando-os de alguma maneira. Essa escolha deve
ser objetiva e priorizar os fatores realmente importantes.
6. Desenha-se um novo diagrama, desta vez com base nos fatores crticos eleitos na
etapa anterior. importante que os membros do grupo recebam cpias desse novo
diagrama, para analisarem-no posteriormente.
7. Por fim, deve acontecer o planejamento das aes corretivas com relao aos fatores
destacados.
primordial que o diagrama das relaes seja reavaliado medida que as aes corretivas sejam implantadas, pois de se esperar que as causas sejam gradativamente eliminadas
medida que o processo evolui.
A Figura 4.8 nos mostra um possvel desenho de um diagrama de relaes.

Diagrama em rvore
O diagrama em rvore tem como principal atrativo o fato de permitir a identificao
de macro-objetivos e dos meios necessrios para atingi-los. Leva esse nome porque seu
desenho final d a ideia de um tronco central, o objetivo, do qual saem os galhos, que so
os meios para atingi-los; destes podem sair outros galhos, e mais outros, em contnuo desdobramento, at chegarmos s atividades corriqueiras ligadas quele objetivo.
A equipe que trabalhar na construo desse diagrama deve ser o mais multidisciplinar
possvel. importante que dela faam parte pessoas do corpo tcnico ligado ao tema, mas

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104 Gesto da qualidade

Figura 4.8

Exemplo esquemtico de um diagrama de relaes.


Dado

Dado

Dado

Dado

Dado
Dado

Dado

Dado

Dado
Dado

Dado
Dado

Dado

Dado
Dado

Dado
Dado

Dado

tambm pessoas cujo trabalho seja influenciado por aquele objetivo, de modo que a viso
sobre o tema seja a mais completa possvel.
Para construir um diagrama em rvore, procede-se da seguinte forma:
1. Comea-se identificando um grande objetivo e escrevendo-o em uma papeleta. As
informaes para isso podem vir de outros diagramas ou mesmo de algo que seja
reconhecido na empresa como um objetivo. A grande pergunta dessa etapa O que
fazer?.
Depois de identificado, o objetivo deve ser checado, e seus propsitos, conferidos. Pode
ser que um desses propsitos acabe por se revelar um objetivo maior, que deve ser, ento,
considerado como tal.
2. Faz-se, ento, uma sesso de brainstorming ou usa-se qualquer outra estratgia que
estimule a criatividade e permita ao grupo levantar um grande nmero de ideias
acerca de meios e atividades para se atingir o objetivo identificado. Apoiar-se em resultados de outros diagramas tambm pode ser bastante interessante para estimular
o surgimento de ideias. A pergunta que norteia essa etapa Como fazer?.
Tambm os meios e as atividades devem ser registrados em papeletas.
3. Em seguida, os meios e tarefas encontrados devem ser classificados como factvel,
duvidoso ou infactvel. possvel criar smbolos que representem essas palavras,
de forma a tornar mais fcil a classificao de cada papeleta. Feito isso, devem ser
reavaliados todos os meios e tarefas que forem considerados duvidosos a fim de
classific-los como factveis ou infactveis. No diagrama sero usadas apenas as

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Controle da qualidade on-line 105

papeletas classificadas como factveis. No entanto, sempre bom lembrar que, ao


longo do processo, algo que parecia infactvel pode tornar-se factvel, portanto, as
papeletas infactveis devem ser reservadas e s descartadas ao final do processo.
4. Chegou a hora de organizar o diagrama. Em uma cartolina grande ou em uma lousa, deve-se afixar a papeleta com o objetivo maior, do lado esquerdo. Em seguida,
procura-se, entre as papeletas com os meios e atividades, qual mais importante
para se atingir o objetivo identificado. As papeletas que melhor corresponderem a
esse quesito so afixadas em uma coluna direita da cartela com o objetivo. Esses
so os meios primrios.
5. Cada um dos meios primrios identificados deve, ento, receber tratamento de objetivo, ou seja, verifica-se, entre as papeletas restantes, quais delas seriam mais importantes para se chegar quele meio, se ele fosse um objetivo. Novamente, as papeletas que melhor responderem a esse questionamento devero ser coladas esquerda
do meio principal a que se referem passaro a ser, assim, os meios secundrios.
Repete-se novamente o processo, at que todas as papeletas tenham sido usadas e,
consequentemente, se tenha chegado a um nvel de detalhamento das atividades ou
tarefas a serem executadas.
6. Por fim, desenhando-se linhas so estabelecidas as conexes entre as papeletas.
Um teste interessante para verificar a consistncia do diagrama proposto por Dellaretti Filho (1996, p. 106): deve-se fazer o caminho inverso construo, ou seja, considerar
o que se faz e verificar para que se faz. A resposta verificao deve ser o meio imediatamente anterior.
Como vimos, o detalhamento possvel com o diagrama em rvore nos d um mapeamento de tudo o que necessrio para se atingir um objetivo, tornando mais fcil a tarefa de
definir estratgias e atribuir responsabilidades. Observe, na Figura 4.9, um exemplo de como
pode ficar um diagrama em rvore.

Matriz de priorizao
Reveja os diagramas que estudamos at agora. Voc notar que eles tendem a abrir
a questo, trazendo para ela o mximo de ideias e correspondncias possveis, de forma
organizada. No preciso nenhum exerccio de imaginao para perceber que quase impossvel colocar todas as ideias ou solues, mesmo que bastante vlidas, em prtica
ao mesmo tempo. Como na vida de qualquer um de ns, estabelecer prioridades em uma
organizao regra fundamental para um gerenciamento bem-sucedido.
Imaginemos que, em uma pequena fbrica de camisas, esteja havendo muito retrabalho com relao aos bolsos colocados. As folhas de verificao do controle de qualidade
frequentemente apontam bolsos com costuras tortas e pouco resistentes. Aps usar o

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106 Gesto da qualidade

Figura 4.9

Desenho esquemtico de um diagrama em rvore.

Meio
secundrio

Meio tercirio

Atividade

Meio primrio
Meio
secundrio

Objetivo

Meio primrio

Meio
secundrio

Meio
secundrio

Meio primrio

Meio
secundrio

Meio
secundrio

Atividade

Meio tercirio

Atividade
Atividade

Meio tercirio
Meio tercirio

Meio tercirio

Meio tercirio

Atividade
Atividade
Atividade

Atividade
Atividade

Meio tercirio

Atividade

Meio tercirio

Atividade

diagrama de causa-efeito, descobre-se que h um conjunto de fatores causando esses


efeitos indesejados. Os fatores so:
mquinas de costura obsoletas;
mquinas de costura desajustadas;
linha de baixa qualidade;
problemas de viso de uma das costureira que coloca os bolsos (Joana, a mais experiente de todas);
falta de experincia de duas das costureiras que colocam os bolsos.
Como a empresa acaba de sair de uma crise finanO uso do diagrama de causaceira sria, dispe de pouco capital e, por isso, torna-se
-efeito no obrigatrio para
impossvel resolver todas as causas dos defeitos ao mesque se possa usar a matriz de
mo tempo. necessrio, portanto, priorizar. Contudo,
priorizao. As solues podem ter sido levantadas de
ningum se entende quanto ao que prioridade. Um dos
outras formas.
scios (Carlos) quer pedir um emprstimo no banco e re-

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Controle da qualidade on-line 107

novar toda a maquinaria, alm de achar que trocar os funcionrios resolveria o problema.
O outro scio (Joo) acha ambas as coisas imprudentes no atual momento, e acredita
que o problema possa ser resolvido treinando as duas funcionrias jovens e mandando
a funcionria com baixa viso embora. A gerente de produo (Ana) acha que o problema
est na manuteno do equipamento e, alm disso, faz questo de manter a costureira mais
experiente basta ajud-la a adquirir culos adequados. As costureiras (Beatriz, Joana e
Carla) vivem reclamando da linha de pssima qualidade e acham que a fbrica devia
comprar linha de primeira.
A matriz de priorizao a ferramenta que vem em nosso auxlio nesse tipo de situao.
Para constru-la, podemos recorrer a dois tipos de mtodos: 1) o mtodo dos critrios; 2) o
mtodo das relaes de causa e efeito. Explicaremos cada um deles a seguir, de forma resumida, usando a fbrica de camisas como exemplo.
Mtodo dos critrios
No mtodo dos critrios, os critrios so estabelecidos coletivamente, por uma equipe
de trabalho. H vrias formas de fazer isso, algumas bastante
O livro As sete ferramentas
complexas, mas nos ateremos, neste livro, forma consensual,
do planejamento da qualidade
por ser a mais fcil e rpida.
(Fundao Christiano Ottoni,
Primeiro, forma-se a equipe de trabalho. Todas as pes1996), de Osmrio Dellaretti
Filho, professor da Escola de
soas devem compreender de onde vieram as solues proEngenharia da Universidade
postas e conhecer o objetivo da atividade. Nesse caso, trataFederal de Minas Gerais, ser-se de estabelecer a prioridade de resoluo dos problemas
viu-nos de guia na criao
usando critrios comuns a todos.
dos exemplos aqui citados
e bastante til para quem
Cada participante deve escrever os critrios que acrequer saber mais sobre o esdita importante considerar para estabelecer as prioridades.
tabelecimento de critrios e
demais particularidades das
Esses critrios tm de ser claros e objetivos; assim, a palavra
ferramentas para planejacusto seria muito vaga, mas a expresso baixo custo seria
mento da qualidade.
adequada. Da mesma forma, facilidade vago, mas facilidade de implementao interessante.
Comparam-se, ento, os critrios citados por todos. Os que aparecerem em todas as listas so consensuais e, portanto, imediatamente aceitos. Os demais devem ser submetidos
aprovao dos componentes do grupo e s sero aceitos como critrios se forem escolhidos
consensualmente.
Feito isso, deve-se dar peso aos critrios. Em uma planilha na qual os critrios ficam
posicionados esquerda, os participantes devem atribuir uma nota, de 0 a 10, direita, para
cada um deles. melhor que uma mesma pessoa evite dar notas repetidas.
Essas notas so compiladas em uma nica planilha, chamada matriz de notas, conforme
se pode ver no Quadro 4.10.

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108 Gesto da qualidade

Quadro 4.10 Exemplo de matriz de notas.

Critrio

Ana

Beatriz

Carla Carlos Joana Joo

Rapidez de resultado

10

Facilidade de
implementao

10

10

Baixo custo

Totais

26

19

20

16

25

23

Da matriz de notas, parte-se para a matriz de avaliao dos critrios, que voc pode ver
no Quadro 4.11. Para chegar aos pesos de cada critrio, divide-se o valor do prprio critrio,
ou seja, a nota que cada participante lhe atribuiu, pelo total obtido na linha de totais da
matriz de notas.
O prximo passo elaborar a matriz de ordenao para cada critrio. Observe o Quadro 4.12.
Quadro 4.11 Exemplo de matriz de avaliao de critrios.

Critrio

Ana

Beatriz

Rapidez de resultado

0,27

0,26

0,25

0,25

0,28

0,44

1,75

Facilidade de implementao

0,38

0,42

0,35

0,25

0,40

0,26

2,07

Baixo custo

0,35

0,32

0,40

0,50

0,32

0,30

2,19

Totais

Carla Carlos Joana Joo

Ordem

Os total da coluna final


deve ser igual ao total de
participantes

Os totais de cada coluna


devem ser iguais a 1

Quadro 4.12 Exemplo de matriz de ordenao por critrio.

Itens

Critrio: Rapidez de resultado


Ana Beatriz Carla Carlos Joana Joo Totais Ordem

Troca das mquinas

15

Ajuste das mquinas

25

Troca das linhas


culos da funcionria
Treinamento das
funcionrias
Totais

2
1

5
1

5
1

4
1

4
1

2
1

22
6

4
1

13

12

15

14

14

13

13

81

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Controle da qualidade on-line 109

Os itens a serem priorizados so 5. Cada participante deve numerar os itens de 1 a 5


(esse nmero varia conforme o nmero de itens), atribuindo o maior nmero ao item que
julgar mais importante segundo o critrio dado. Na coluna final, somam-se os totais. Em
caso de empate, o grupo deve decidir qual ser a classificao. Deve ser feita uma matriz de
ordenao para cada critrio.
Por fim, chega-se matriz de priorizao, que resulta da combinao entre a matriz
de avaliao dos critrios e a matriz de ordenao. Os valores da matriz resultam da multiplicao entre o peso de cada critrio, constante na matriz de avaliao, e a ordem do
item, constante na matriz de ordenao. No Quadro 4.13, mostramos a matriz de priorizao
completa, embora s tenhamos apresentado a matriz de orIntuitivamente, tendemos a
denao baseada em um dos critrios.
associar o item nmero 1
Est pronta nossa matriz de priorizao. Agora, todos
maior prioridade, o item nsabem que o ajuste das mquinas prioritrio, seguido de
mero 2 segunda maior prioridade, e assim por diante.
perto pela troca das linhas. Infelizmente para Joana, seus
Contudo, como voc obserculos s sero custeados pela empresa depois que todas as
vou no exemplo dado, na
demais solues forem implementadas.
matriz de priorizao o item
Mtodo das relaes de causa e efeito
Como pudemos ver, o mtodo de priorizao por critrios ordena as solues avaliando-as isoladamente. J o
mtodo de priorizao pelas relaes de causa e efeito, que
estudaremos agora, faz exatamente o contrrio. Ele estabelece as prioridades considerando a interao entre as solues

com o nmero mais alto (no


nosso exemplo, o ajuste das
mquinas, com 5) o mais
prioritrio, porque os participantes da equipe de trabalho
do notas maiores aos itens
mais urgentes.

Quadro 4.13 Exemplo de matriz de priorizao.

Itens

Rapidez de resultado

Facilidade de
Baixo custo
implementao

Totais

Ordem

Troca das
mquinas

5,25
(3 x 1,75)

4,14

6,57

15,96

Ajuste das
mquinas

8,75
(5 x 1,75)

10,35

10,95

30,05

Troca das linhas

7,00
(4 x 1,75)

8,28

8,76

24,04

culos da
funcionria

3,50
(2 x 1,75)

2,07

2,19

7,76

Treinamento das
funcionrias

1,75
(1x 1,75)

6,21

4,38

12,34

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110 Gesto da qualidade

propostas. Por no exigir muitas etapas de trabalho e nenhum trabalho individual, uma
forma mais rpida de estabelecer as prioridades.
Comea-se por construir uma matriz de opes com todos os itens que esto sendo
analisados. Em seguida, necessrio estabelecer comparaes entre os itens, verificando se
existe relao causal entre eles e, em caso afirmativo, de que intensidade. So considerados
trs nveis de intensidade, e a cada um deles eles so atribudos um smbolo e uma pontuao, como, por exemplo:
relao forte = 3 pontos;
relao mdia = 2 pontos;
relao fraca =
1 ponto;
Vejamos como isso tudo funciona no Quadro 4.14. Podemos observar que a coluna de
itens est numerada e que os mesmos nmeros aparecem no cabealho das demais colunas.
Pois bem: esses nmeros que aparecem nos cabealhos indicam os mesmos itens que esto
na primeira coluna. Usa-se o nmero apenas para evitar a repetio de rtulos.
A pergunta a ser feita a cada um dos itens das linhas :
O item da linha 1 causa o item da coluna 2?
Ou, em nosso exemplo:
A troca de mquinas tem relao com o ajuste das mquinas?
As linhas nos serviro de guia. Se a resposta da pergunta for sim, colocamos uma seta
vertical na segunda clula da primeira linha (apontando para o item da coluna 2); alm disso,
verificamos a intensidade dessa relao e colocamos o smbolo correspondente ao lado da
seta. Em caso de resposta negativa, a clula fica vazia. Em nosso exemplo, a equipe de trabalho entende que sim, pois a compra de mquinas novas exigir instalao e ajustes.
Sempre que houver resposta afirmativa na comparao de dois itens, como o caso,
quando chegar a vez de fazer a anlise inversa, a resposta deve, obviamente, ser coerente. Ou
seja, quando perguntarmos se o ajuste das mquinas causa a troca de mquinas, temos que,
forosamente, dizer que no, pois um item no pode ser causa e efeito do outro, ao mesmo

Quadro 4.14 Exemplo de matriz de opes.

Itens

Troca das mquinas

Ajuste das mquinas

Troca das linhas

culos da funcionria

Treinamento das funcionrias

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Controle da qualidade on-line 111

tempo. Ento, para evitar incoerncias na matriz, sempre que colocamos uma resposta positiva em um dos itens, devemos transpor essa resposta para a clula que contm a anlise
inversa. Em nosso exemplo, a primeira clula da segunda linha inversa segunda clula da
primeira linha. Ento, para ela que transporemos a resposta dada.
Se a troca de mquinas causa o ajuste de mquinas, ento o ajuste de mquinas efeito da troca de mquinas. Marcamos mudando a direo da seta. Observe, no Quadro 4.14,
que a primeira clula da segunda linha contm uma seta apontando para a esquerda. Isso
significa que o item da linha 2 efeito do item da coluna 1. Em nossa matriz, para ajudar
na visualizao, esto marcadas com o mesmo padro ou tom de cinza as clulas que tm
correspondncia entre si.
Repete-se o mesmo procedimento para todas as linhas da planilha. Vale lembrar que um
item nunca ser comparado consigo mesmo (por isso temos a linha diagonal) e que a anlise
deve ser feita coletivamente, pelo grupo de trabalho.
O prximo passo atribuir pontuao a cada item, a fim de verificar o grau de relao
entre eles. Para isso, agregam-se planilha quatro outras colunas, conforme mostrado no
Quadro 4.15.
Na coluna de causas, marca-se o total de setas verticais. Na coluna de efeitos, marca-se
o total de setas horizontais. Na coluna de grau, somam-se os pontos atribudos aos smbolos.
Est pronta nossa matriz. Para analis-la, devemos observar o total de relaes e os
graus dessas relaes. Em nosso exemplo:
Considerando o total de relaes, os itens 1 e 2 obtiveram mais pontos.
Levando em conta o grau das relaes, o item 1 saiu na frente e, em segundo lugar,
esto empatados os itens 2 e 5. Como o item 2 possui maior nmero de relaes
do que o item 5, ele viria em segundo lugar, aps o item 1, na escala de prioridades.
Quadro 4.15 Exemplo de matriz de priorizao, com os graus de relao.

Itens

Troca das
mquinas

Ajuste das
mquinas

Troca das linhas

culos da
funcionria

Treinamento das
funcionrias

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Causa

Efeito
Total Grau

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112 Gesto da qualidade

Mais uma vez, os culos de Joana no foram sequer considerados como prioridade.

Matriz de relacionamento
Tambm conhecida como diagrama de matriz, a ferramenta que ora apresentamos
especialmente interessante quando o que est em jogo a necessidade de se observar a relao entre vrios fatores ou, ainda, quando se quer explorar
uma questo sob ticas variadas.
Tambm nesse caso, vlida
a indicao do livro As sete
As fontes de dados para esta ferramenta tambm poferramentas do planejamendem ser diversas, e a mecnica no muito diferente do mto da qualidade, de Osmrio
todo de priorizao pela relao causa-efeito, que vimos no
Dellaretti Filho, j indicado
tpico anterior.
anteriormente. Outra obra que
H vrias formas de matriz de relacionamento, dentre as
pode ser bastante til para
melhor compreenso das vquais podemos citar as em L, X, T e C. No explicaremos cada
rias formas de matriz de relauma delas so muitas, e a escolha da forma da matriz
cionamento o livro As sete
apenas o comeo do trabalho. Trabalharemos, portanto, apeferramentas gerenciais da
nas a matriz em L, que bsica, bidimensional lida apenas
qualidade, de Eduardo Moura
com dois grupos de dados e facilmente aplicvel.
(Makron Books, 1994).
Tomemos como exemplo uma instituio educacional
que comece a registrar muitas reclamaes com relao
qualidade dos cursos. Aps algumas anlises, chega-se a dois grupos de elementos:
Grupo 1 As reclamaes
Os

docentes no dominam os
assuntos abordados em sala de
aula.
Os docentes no tm a didtica
adequada.
As avaliaes so constantemente
questionadas pelos alunos.
Os conhecimentos so estanques,
no havendo nenhuma relao
entre uma disciplina e outra.
Os coordenadores de curso no
oferecem a alunos e professores o
apoio necessrio.
Os materiais didticos so ruins.

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Grupo 2 As possveis causas


Os

docentes desconhecem os projetos pedaggicos


dos cursos.
A poltica de contratao de docentes privilegia o
baixo custo. Docentes qualificados e experientes
custam mais caro.
Os docentes so terceirizados e duram pouco
tempo, o que impede que sejam adequadamente
treinados.
Os coordenadores de curso acumulam funes.
Docentes e coordenadores no tm previstos, em seus
contratos de trabalho, horas para planejamento e
reunies pedaggicas.
A maior preocupao da escola tem sido vender
cursos, e no ofertar educao de qualidade.
Os materiais didticos no passam por nenhum tipo
de reviso.
Muitos materiais didticos esto obsoletos.

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Controle da qualidade on-line 113

Para verificar se esses grupos de elementos esto efetivamente relacionados e como essa
relao, construiremos a matriz em L, que voc pode observar no Quadro 4.16. Os elementos
de um grupo esto dispostos nas linhas da planilha, enquanto os do outro esto nas colunas.

Docentes
Docentes Avaliaes Conhecimentos
Materiais
no
Coordenao
no tm questionadas trabalhados de
didticos
dominam
no d apoio.
didtica. pelos alunos. forma estanque.
ruins.
assuntos.

Total

Quadro 4.16 Exemplo de matriz de relacionamento em L.

Docentes
desconhecem
projetos
pedaggicos.

(1)

(3)

(1)

(3)

(3)

Baixos salrios
= docentes
inexperientes.

(3)

(3)

(2)

(3)

(1)

Turnover de
docentes =
impossibilidade
de treinamento.

(1)

(3)

(3)

(3)

(1)

Acmulo de
funes pelo
coordenador.

(1)

(1)

(1)

(2)

(2)

(2)

Faltam
horas para
planejamento
e reunies
pedaggicas.

(1)

(3)

(3)

(3)

(3)

(2)

15

No h revises
do material
didtico.

(1)

(1)

(1)

(2)

(2)

(3) 10

Materiais
didticos
obsoletos.

(1)

(1)

(1)

(2)

(2)

(3) 10

18

14

Total

15

12

(1) 12

(2)

14

(1) 12

14

Relao forte = 3 pontos


Relao mdia = 2 pontos
Relao fraca = 1 ponto

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114 Gesto da qualidade

Tambm aqui precisaremos atribuir smbolos e pontuao aos nveis de relao que
encontrarmos. Para facilitar o trabalho, usaremos os mesmos smbolos e pontos j apresentados na matriz de priorizao por causa e efeito.
Em cada clula, deve-se verificar a relao entre o item da linha e o da coluna e marcar
a relao entre ambos com o smbolo correspondente. Em seguida, calculam-se os totais das
linhas e das colunas, conforme a pontuao atribuda a cada smbolo.
A anlise dos resultados das colunas dessa matriz de relacionamento mostra que, dentre as reclamaes dos alunos, a mais relevante a que diz respeito aos conhecimentos
trabalhados de forma estanque. Em princpio, isso poderia ser surpreendente, mas, ao analisarmos os fatores que a influenciam, veremos o apontamento de forte relacionamento em
uma srie de itens bastante importantes.
Da mesma forma, ao analisarmos os totais das linhas, temos como saber quais os fatos
organizacionais que mais influenciam nas reclamaes dos alunos: a falta de horas para
planejamento didtico e reunies pedaggicas est frente, e este item diretamente relacionado ao resultado mais relevante das colunas.
Como podemos ver, a matriz de relacionamentos nos permitiu uma ampla anlise das
relaes que se estabelecem entre dados diferentes, provenientes de diferentes fontes, sobre
a falta de qualidade na instituio educacional em questo.

Diagrama do processo decisrio


O diagrama do processo decisrio (DPD), tambm chamado de PDPC, do ingls process
decision program chart, , de todas as ferramentas que apresentamos at agora, a mais focada na preveno. Ele parte da previso dos possveis problemas para investigar, no processo,
quais procedimentos podem caus-los; em seguida, o DPD busca mudar tais procedimentos,
evitando a ocorrncia do problema.
Para que se obtenha um DPD consistente, importante que participem da equipe de
elaborao pessoas com diferentes pontos de vista acerca do processo. Assim, possvel
ampliar o campo de viso e prever mais problemas, de ordem diversa.
Podem ser usadas, para desenhar o DPD, algumas das formas comumente usadas nos
fluxogramas. No h uma forma fixa. O importante que processo, possveis problemas e
solues estejam visualmente claros; do contrrio, a ferramenta grfica perde muito de seu
potencial.
Para exemplificar, consideremos que uma produtora de eventos sociais seja contratada por uma grande empresa brasileira, com sede em Belm do Par, para organizar uma
recepo a um presidente de outra grande empresa, de um pas oriental. Ao contratar a
profissional, a empresa sinaliza que gostaria de fazer o evento em um local determinado, em
uma data e hora determinadas, que so as nicas disponveis na agenda do presidente da

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Controle da qualidade on-line 115

Figura 4.10 Exemplo de um diagrama de processo decisrio.

Empresa anfitri contrata


produtora de eventos sociais.

Empresa anfitri passa o


briefing do evento, com
sugesto de lugar, cardpio
e data.

O briefing
fala pouco
do
convidado.

Produtora reserva o local,


toma todas as providncias
necessrias e contrata o buffet
que far a comida.
Produtora
contrata
helicptero
para buscar
o convidado.

O desfile
no foi
considerado
na definio
do horrio

Produtora contrata motorista


para buscar o convidado no
hotel, no dia da recepo.

O convidado chega e
recepcionado da maneira
planejada.

No trajeto entre o hotel e o


local do evento h um desfile
de carnaval. Convidado no
chega a tempo.

Telefonar
secretria do
convidado e
informar-se
a respeito.

Propor
contratante
cardpio
condizente.

Secretria
indisponvel (em
frias).

Pesquisar em
jornais, revistas
e sites do pas
sobre os hbitos
do convidado.

O convidado vegetariano.

empresa anfitri, e que gostaria de servir pato no tucupi, um prato tpico da regio paraense.
Observemos, na Figura 4.10, como seria o DPD desse processo.
Em nosso exemplo, os dois problemas previstos pela produtora do evento esto nos
ltimos quadros, em cinza. Seria uma tremenda inconvenincia servir um prato base de
ave a algum vegetariano. Da mesma forma, no causaria boa impresso a um presidente
de uma grande empresa, em viagem de negcios, ficar preso em um congestionamento. Prevendo esses problemas, a profissional foi capaz de tomar providncias para corrigi-los antes
mesmo que eles acontecessem.
O raciocnio que acabamos de apresentar de um processo bastante simplificado e
serve apenas para fins didticos. Na rotina das empresas, aplicar o DPD pertinente sempre
que o processo implicar tarefas diversas e mltiplos envolvidos, ou seja, quando tiver um
grau de complexidade considervel.
s vezes, podem acontecer diversos problemas em um processo. Se previstos, h a
possibilidade de se alterarem os pontos do processo em que os problemas acontecero,
introduzindo procedimentos diferentes dos originais. Ao se desdobrarem esses procedi-

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116 Gesto da qualidade

mentos, podem ser detectados outros problemas potenciais. Foi o que aconteceu em nosso
exemplo, quando introduzimos a indisponibilidade da secretria. Busca-se, ento, alterar
novamente o processo at se eliminarem os problemas potenciais. O DPD, como vimos,
a ferramenta que permite a visualizao de todas essas questes e, portanto, o ajuste do
processo para que tudo saia como planejado.

Diagrama de atividades
Tambm chamado de diagrama de setas, o diagrama de atividades a stima ferramenta para planejamento da qualidade. Serve para planejar e acompanhar projetos, especialmente no tocante a prazos. Sua principal estratgia elencar as atividades que devem ser
realizadas, explicitando as relaes de dependncia entre elas e os prazos para realiz-las, de
modo a permitir a identificao de pontos crticos do projeto e a determinao de providncias necessrias para evitar atrasos e impactos na entrega final.
Para explicar sua construo, recorreremos a um exemplo: imaginemos o projeto de
uma viagem de frias. O primeiro passo para o desenho do diagrama elencar todas as atividades contempladas no projeto. Em nosso exemplo, poderiam ser:
escolha do lugar aonde se quer ir;
verificao dos recursos financeiros disponveis;
pesquisa de preos de passagens e hospedagem;
pesquisa sobre clima da regio para onde se vai;
verificao acerca da documentao necessria (passaportes, vistos etc.);
atualizao de passaporte e requerimento de visto;
reserva de hotel;
compra de passagens areas;
separao das roupas e demais objetos de uso pessoal;
arrumao das malas;
agendamento do txi para ir ao aeroporto.
Damos o nome de n ou evento a todo incio ou fim de uma atividade. Uma atividade ,
portanto, aquilo que realizado entre um evento e outro. Ela pressupe sempre um dispndio
de tempo. Os ns, ou eventos, so numerados, conforme podemos observar na Figura 4.11.
Figura 4.11 Representao grfica de uma das atividades do planejamento.

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Verificar recursos
financeiros
D

10

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Controle da qualidade on-line 117

A representao grfica dessa atividade nos diz que ela comea no evento 5 e termina
no evento 10. Portanto, podemos represent-la como A (5,10). O retngulo maior contm a
descrio da atividade e sua durao, representada pela letra D. Essa representao a base
do diagrama. Todas as outras atividades estaro representadas do mesmo modo.
Em um projeto, nem todas as atividades so sequenciais. Algumas delas podem acontecer em paralelo umas s outras. Por isso, o segundo passo consiste em estabelecer as sries
sequenciais de atividades, ou seja, em orden-las em etapas cronolgicas.
Feito isso, numeram-se os eventos. A Figura 4.12 mostra as sries de atividades sequenciais do projeto da viagem, j numeradas. Observe que a numerao deixa um intervalo entre
um nmero e outro em nosso exemplo, esse intervalo de 5 nmeros. Isso feito para
que, se alguma atividade tiver sido esquecida, ela possa ser inserida posteriormente, sem que
se tenha de renumerar todos os eventos.
Antes de passar para a prxima etapa o clculo dos prazos das atividades , bom
que o diagrama seja revisado por toda a equipe de trabalho, de forma a validar as atividades
nele dispostas e sua sequncia cronolgica.
Uma vez ordenadas as sries de atividades, hora de trabalhar com datas e prazos. Todo
evento tem uma data para acontecer e para terminar, e toda atividade tem uma durao.

Figura 4.12 Sries sequenciais de atividades.


5

Verificar recursos
financeiros

Escolher local
conforme
recursos

10

30

50

Pesquisar
passagens
e hospedagem

Emitir visto

Pesquisar
clima da regio

70

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Agendar txi

20

15
Verificar
documentos
necessrios

35

Comprar
passagem

55

75

Separar roupas
e objetos

Viajar

25

Reservar
hotel

40

60

45

Arrumar malas

65

80

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118 Gesto da qualidade

Como toda atividade comea e termina em um evento, as suas datas de incio e fim coincidem com as datas em que os eventos iniciais e finais ocorrem. Assim, genericamente falando,
se um evento inicia-se, por exemplo, no dia 5 e a atividade leva 10 dias para ficar pronta, a
data do evento final dia 15.
Antes, porm, de partirmos para os clculos de tempo, preciso esclarecer algumas
siglas e frmulas que fazem parte do diagrama de atividades:
D: durao da atividade. Os prazos de durao tm de ser encontrados pelo grupo,
preferencialmente com base em experincias anteriores, e registrados abaixo da descrio da atividade.
IC: incio cedo, ou seja, a data mais precoce em que uma atividade pode comear,
sem alterar o cronograma do projeto. Coincide com a data de incio do projeto.
TC: trmino cedo, quer dizer o trmino mais cedo possvel de uma atividade, sem
alterar o cronograma do projeto. obtido somando-se a durao ao IC (TC = IC + D).
IT: incio tarde, ou, a data mais avanada em que uma atividade pode comear, sem
alterar o cronograma do projeto. calculado a partir da data de trmino do projeto
IT = TT D.
TT: trmino tarde, quer dizer a data mais tarde para o fim de uma atividade, sem
alterar o cronograma do projeto.
F: folga, ou seja, o mximo de tempo que uma atividade pode atrasar sem comprometer o cronograma.
As datas de incio e trmino so registradas em um retngulo dividido em quatro partes
e posicionado ao lado ou acima de cada atividade. Nas duas partes superiores, registram-se
IC e TC. Nas duas inferiores, registram-se IT e TT.
Em nosso diagrama, o projeto comea dia 22/06 e termina dia 20/08, que quando
nosso viajante precisa embarcar. Ento, a partir da data inicial e da durao da primeira
atividade, devemos calcular os demais ICs e TCs e inseri-los no diagrama, conforme se pode
ver na Figura 4.13.
Para calcular os ITs e TTs, partimos da data final do projeto e vamos retroagindo em
direo ao incio do projeto.
Observe que, em nosso exemplo, temos uma margem de aproximadamente dez dias entre
o IC e o IT e entre o TC e o TT das atividades cuja durao maior que 0. Isso bom, pois imprevistos acontecem e no queremos que nosso viajante perca as frias. A essa margem damos,
como vimos, o nome de folga. A folga pode ser utilizada pelos administradores do projeto em
qualquer atividade. No entanto, recomenda-se que ela seja reservada aos pontos crticos.
Os pontos crticos so aqueles com mais propenso a atrasos ou falhas. No diagrama,
eles so destacados por linhas mais densas. Em nosso exemplo, considerado ponto crtico
a emisso do visto, porque uma atividade sobre a qual o administrador do projeto no tem

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Controle da qualidade on-line 119

Figura 4.13 Exemplo de diagrama de atividades.


Data inicial
do projeto

22/06

23/06

30/06

01/07

Verificar recursos
financeiros
D=1

10

30

IC= 22/06
TC = 22/06 +
1 = 23/06

Escolher local
conforme
recursos
D=5

Emitir visto
D = 30

15

30/06 30/07
10/07 10/08

55

01/08 03/08
12/08 14/08
Reservar
hotel
D=2

40

05/08 07/08
16/08 18/08

Separar roupas
e objetos
D=2

Esta a data
final do projeto.

20/08 20/08

Agendar txi
D=0

25

Comprar
passagem
D=2

20/08 20/08

70

Verificar
documentos
necessrios
D=2

10/08 12/08

35

Pesquisar
clima da regio
D=2

20

30/07 01/08

03/08 05/08
14/08 16/08

50

Pesquisar
passagens
e hospedagem
D=5

20/08

75

Esta uma atividade nula,


porque no tem durao.
Ento, todas as suas datas de
incio e trmino so iguais.

60

45

07/08 09/08
18/08 20/08
Arrumar malas
D=2

65

O registro de IT e TT comea
por aqui. Se o projeto termina
dia 20/08, e a ltima atividade
com durao que temos antes
disso esta, ento o TT dela
pode coincidir com a data
final do projeto. O IT ser
essa data, subtraindo-se dela
o tempo de durao. O
raciocnio para os demais ITs
e TTs o mesmo.

muito controle, uma vez que ela depende de fatos externos. Imaginemos que nosso viajante
deixe para verificar sua documentao dez dias depois da data inicialmente programada e
que o consulado tambm atrase alguns dias para lhe conceder o visto. Quando o visto sair,
poder ser difcil encontrar a passagem para o dia desejado isso representa atraso na
entrega do projeto.
Se, ao contrrio, o viajante cumprir no prazo todas as etapas que antecedem a emisso do visto, caso o consulado atrase alguns dias, isso possivelmente no impactar na data de sua viagem.
O exemplo que usamos para exemplificar o diagrama de atividades bastante simples e
didtico; a inteno foi mostrar a utilidade da ferramenta para controlar os prazos dos pro-

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120 Gesto da qualidade

jetos e explicar como ela pode ser construda. No entanto, o raciocnio que aplicamos nesse
exemplo pode ser facilmente extrapolado para projetos de maior complexidade. Experimente
exercitar-se um pouco no uso da ferramenta, aplicando-a a projetos pessoais ou de seu trabalho. Voc ver que, em pouco tempo, estar lidando com ela com bastante desenvoltura.

Controle estatstico de processos (CEP)


Como vimos no Captulo 1, o uso da estatstica no controle de qualidade nasceu praticamente junto com os conceitos de qualidade. E tambm evoluiu com eles. J dissemos que,
medida que evolua a capacidade produtiva, ficava cada vez mais difcil inspecionar todos
os produtos, e as inspees passavam a acontecer por amostragem, generalizando o uso
das ferramentas estatsticas no controle de qualidade. No entanto, a ateno ainda estava
voltada para o produto final.
Quando as atenes da qualidade se voltaram para o processo produtivo, as ferramentas estatsticas se fizeram mais ainda necessrias. Os processos produtivos so praticamente
ininterruptos, de modo que acompanh-los sem o auxlio de ferramentas apropriadas seria
insano e contraproducente. Como acompanhar todos os processos de uma linha de montagem de um automvel, checando se cada uma das peas produzidas est em conformidade
com os padres? Como acompanhar individualmente a opinio de cada leitor de um dado
jornal, para saber se o jornal est ou no atendendo s expectativas de seu pblico? Seria
impossvel. Para isso existem as ferramentas estatsticas. a isto que denominamos controle
estatstico de processos controlar processos, por vezes gigantescos, lanando mo de ferramentas estatsticas com vistas a subsidiar o planejamento.
Mas por que se controla um processo? Para detectar as variaes que podem comprometer a qualidade dos produtos por ele gerados. E o que uma variao? Bem, isso assunto
para alguns pargrafos.
J vimos, na primeira parte deste captulo, que certa variabilidade normal em todo
processo, e que os grficos de controle nos permitem saber quando uma variao sai da faixa da normalidade e comea a se apresentar como indcio de um possvel problema. De um
processo que opere com a variabilidade dentro das faixas de normalidade, diz-se que est
sob controle. De outro, que opere com variabilidade fora da faixa de normalidade, diz-se que
est fora do controle. Nesses casos, preciso buscar as causas da variao e agir no sentido
de regul-las.
No que consiste a variabilidade, na prtica? Se considerarmos um produto, a variabilidade a diferena entre uma unidade e outra. Se uma fbrica de colches produz, digamos,
200 unidades por dia, dificilmente essas 200 unidades tero milimetricamente o mesmo tamanho e a mesma espessura, ou a mesma quantidade de pontos nas costuras dos forros. Isso
faz pouca ou nenhuma diferena. No entanto, se a fbrica produzir colches com diferenas
de tamanho considerveis e essas diferenas no forem detectadas, um cliente que comprar

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Controle da qualidade on-line 121

um desses colches pode ser premiado com 10 centmetros de espuma a menos e dormir
com os ps para fora da cama, no mesmo? Dois milmetros de diferena no tamanho de
um colcho talvez signifique pouco ou nada, mas 10 centmetros uma variao que foge
normalidade; uma variao considerada grande e que pode comprometer seriamente a
reputao da fbrica de colches. As causas das variaes milimtricas dos colches so
chamadas de causas aleatrias, e as causas da variao de 10 centmetros so chamadas de
causas especiais.
Conforme vimos no tpico acerca dos grficos de controle, uma variabilidade dentro da
mdia se mantm, no grfico, entre o limite de controle superior LS e o limite de controle
inferior LI. Mas o grfico apenas o registro da variabilidade, e no a variabilidade em si.
Voltando fbrica de colches, digamos que o padro estabelecido para um colcho de casal
de tamanho usual seja 1,90 metro de comprimento e 1,40
metro de largura essa a medida-padro a ser seguida no
interessante notar como esprocesso de fabricao de colches. Consideremos que sua
tamos retomando alguns conceitos que j estudamos nos
variao aceitvel possa ser de at 2 cm para menos e 2 cm
captulos anteriores. Aqui, estapara mais essa seria a variao aleatria, ou seja, aquela
mos falando de padronizao,
que pode ocorrer sem sustos e sem prejuzos qualidade do
conceito de que tratamos no
produto. Uma variao para aqum desse parmetro poderia,
Captulo 3, e que se mostrou
como j vimos, fazer o cliente dormir com os ps para fora
imprescindvel para a qualidade.
da cama; uma variao superior poderia fazer com que o colcho no coubesse na cama, pois tais mveis so fabricados
tendo em vista essas medidas. Isso quer dizer que variaes maiores do que a aleatria comprometeriam a qualidade do produto, devendo, por isso, ser corrigidas.
Os vrios grficos de controle so de grande valia quando j se conhece o processo e
j se estabeleceu o que a variao aleatria. A partir disso, o grfico monitora o processo
e avisa quando algo no est funcionando normalmente. O que estamos afirmando agora
que, para produzir grficos de controle, necessrio, antes, conhecer os padres estabelecidos e detectar a variabilidade esperada com base nesses padres. Normalmente, os padres
e algumas vezes, at as variaes aceitveis j esto estabelecidos pelo mercado, como
o caso dos colches. Se no estiverem, a prpria organizao ter de valer-se de meios
para tal.
O que muito provavelmente no estar estabelecido pelo mercado so as causas das variaes. Para isso, h ferramentas de anlise de processo, como o diagrama de causa-efeito,
por exemplo, que j estudamos neste mesmo captulo.
Vamos, juntos, fazer um exerccio de imaginao e tentar detectar o que poderia causar
a variao aleatria no tamanho dos colches. Voc j tentou cortar isopor alguma vez? O
trabalho fica muito mais fcil se for feito com alguma ferramenta quente uma lmina
ou um fio de metal aquecido. O corte fica muito mais limpo e preciso; porm, a superfcie
cortada encolhe um pouco, por efeito do calor. Com espuma no diferente. Seguramente,

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122 Gesto da qualidade

hoje em dia, deve haver modernssimas mquinas para esse trabalho, algumas delas, provavelmente, com corte a laser, mas, apenas a ttulo de exemplo, vamos imaginar que nossa
fbrica de colches use uma mquina de corte cujo princpio seja semelhante ao que usamos
em casa para cortar isopor ou espuma.
Digamos que tal mquina de corte de espuma deva apresentar uma temperatura x. Se
essa temperatura exceder x em 2 graus, a marca do corte da espuma produzir uma retrao de cerca de 1 centmetro. Se a temperatura estiver mais do que 2 graus abaixo da ideal,
o corte no ser perfeito e haver necessidade de um segundo corte, dessa vez para ajustar o primeiro.
Um diagrama de causa-efeito nos ajudaria a descobrir essa questo da temperatura,
que seria a causa da variao aleatria. Ento, as mquinas de corte teriam suas temperaturas ajustadas; sempre que uma variao maior ocorresse no tamanho dos colches, a
primeira coisa que verificaramos seria se no houve aumento ou diminuio na temperatura
da mquina.
Digamos, porm, que certo lote de colches apresentasse variabilidade acima da mdia,
detectada pelos grficos de controle; analisando os processos, descobriramos que as mquinas no tiveram problema em suas temperaturas. Teramos,
Apresentamos aqui apenas
ento, de procurar outra causa especial. Talvez descobrsseuma introduo ao controle
mos que o setor de compras tivesse passado a comprar de
estatstico de processos, que ,
outro fornecedor, e que a espuma desse segundo fornecedor
na verdade, um mtodo basestaria reagindo de forma diferente temperatura da mquitante amplo e complexo. Se
na. Nesse caso, bastaria reajustar a temperatura da mquina
voc quiser conhecer mais sobre o assunto, recomendamos
s exigncias da nova espuma, e a variao estaria contora leitura de: Controle estatsnada.
tico de qualidade, de Antnio
Por tudo o que estudamos at aqui, podemos facilmente
Fernando Costa, Eugnio Kahn
concluir
por que o controle estatstico de processos (CEP)
Epprecht e Luiz Csar Ribeiro
to fortemente trabalhado no TQM: porque ele permite deCarpinetti (So Paulo, Atlas, 2.
ed., 2009).
tectar as variaes e corrigir os processos de forma a prevenir novos erros.
No adianta, porm, aplicar as ferramentas estatsticas se elas no fizerem parte de uma
linguagem de qualidade acessvel a todas as pessoas da empresa. Grficos, por si s, no
resolvem o problema. Para que isso acontea, eles precisam ser efetivamente usados para
melhorar os processos. Trata--se, novamente, de planejar a produo e evitar desperdcios e
retrabalhos, viabilizando produtos que satisfaam plenamente ao consumidor.

Confiabilidade
Quando adquirimos um produto, somos atrados por algumas caractersticas que associamos qualidade, entre as quais: preo, funcionalidade, esttica, segurana e desempenho.

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Controle da qualidade on-line 123

Queremos pagar um preo justo por um produto bonito, cujo uso seja seguro e fcil e que
funcione como o esperado.
H, porm, outro fator associado qualidade que tamPara saber mais sobre confiabm considerado em nossas decises de compra a durabilidade, sugerimos a leitura
bilidade. Ningum compra um televisor para assistir Copa
de: 1) Confiabilidade: anlise
de tempo de falha e testes
do Mundo pensando que esse televisor ter boa imagem
de vida acelerados, de Marta
apenas enquanto durar o evento esportivo, correto? QuanA. Freitas, Enrico Antnio Codo compramos um aparelho como esse, esperamos us-lo,
losimo (Escola de Engenharia
talvez, em muitas outras copas do mundo. Quem nunca viu
da UFMG/Fundao Christiano
a me, ou a av, referir-se de forma elogiosa a um eletrodoOttoni, 1997); 2) Confiabilidade: bsica e prtica, de Valenmstico que est com ela desde que se casou, ou h mais
tino Bergamo Filho (Editora
de 20 anos?
Blucher, 1997); e 3) ConfiabiliA confiabilidade, conceito que trabalharemos neste
dade e manuteno industrial,
tpico, est ligada durabilidade. Todos sabemos que os
de Flvio Sanson Fogliatto e
Jos Luis Duarte Ribeiro (Camprodutos que adquirimos tm uma vida til, e esperamos
pus Editora, 2009).
que essa vida til seja compatvel com a que informada
pelo fabricante. Esse um dos principais fatores que nos faz
procurar uma marca ou outra. Se sabemos que os produtos
O mesmo acontece com os
de uma determinada marca so confiveis, ou seja, que no
servios. Quando precisamos
costumam apresentar falhas durante o tempo de uso, ns os
ir a um mdico novo, qual a
preferimos a produtos de outras marcas.
nossa primeira atitude? PerMas o que significa exatamente uma falha? Falha o
guntar a nossos conhecidos ou
mesmo a mdicos de nossa
primeiro dos conceitos ligados confiabilidade que preciconfiana se eles tm alguma
samos trabalhar. Diz-se que um produto apresenta falha
indicao. Raramente, vamos
quando ele no desempenha as funes para as quais foi
a um mdico desconhecido,
projetado. Assim, o po que mofa antes de vencer seu prazo
pelo menos no sem receios.
de validade, o limpador de para-brisa que deixa de funcionar
E, se temos um mdico de confiana, no o trocamos facilno meio da chuva, a impressora que consome muito mais
mente por outro, correto?
tinta do que o prometido, o pendrive que no armazena a
quantidade de megabytes anunciada, a lmpada que queima
antes de trabalhar o nmero de horas prometido na embalagem todos esses produtos
esto apresentando falhas.
H quatro tipos de falhas que precisamos considerar:
1. Falha total: ocorre quando o produto para de funcionar completamente;
2. Falha parcial: ocorre quando o produto desempenha sua funo, mas no da forma
prevista, como, por exemplo, uma mquina de lavar roupas com problemas na centrifugao;
3. Falha gradual: ocorre quando a falha comea quase imperceptvel e vai aumentando
de forma gradativa, como uma resistncia de chuveiro que comea a operar com

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124 Gesto da qualidade

rudo cada vez mais alto, at queimar as falhas graduais, em geral, poderiam ser
previstas se o produto fosse adequadamente examinado;
4. Falha repentina: ocorre quando o produto para de funcionar sem prvio aviso
so falhas, em geral, no previsveis.
Nem sempre, porm, uma falha causada por um problema inerente ao produto; h casos em
que as falhas so causadas por mau uso. o caso de uma lavadora de roupas com capacidade para
5 quilos, usada frequentemente para lavar 7 quilos de roupa. Um
Lembra-se da noo de prodia, seu motor no suporta a sobrecarga e para de trabalhar.
jeto robusto, de Taguchi, da
Se, no entanto, a lavadora de roupas no for submetida a
qual falamos no primeiro cacarga excessiva e mesmo assim apresentar problemas, provaptulo? O engenheiro e estatstico japons acreditava
velmente estaremos diante de uma causa inerente ao aparelho.
que um produto deveria
Quase sempre, ao comprarmos um produto, recebemos
ser de to boa qualidade
com ele um manual de uso e um certificado de garantia, este
que suportasse, inclusive,
ltimo nos dizendo que, seguidas todas as instrues de uso
o mau uso que se pudesse
do aparelho, o funcionamento estar garantido por um temfazer dele. Aplicando suas
po determinado. Essa garantia s possvel porque a confiaideias a nosso exemplo, pobilidade pode ser medida e calculada por meio de mtodos
deramos concluir que, ao
produzir a lavadora, a eme tcnicas especficos. Como qualquer outro componente da
presa deveria considerar
qualidade, ela pode ser planejada para que o consumidor no
que os usurios provaveltenha surpresas durante a vida til do produto.
mente a sobrecarregariam
afinal, ningum pesa as
roupas antes de lavar
e que seu motor deveria suportar o peso correspondente ao volume de roupas que
coubesse em seu tambor, de
modo a operar de maneira
satisfatria mesmo quando
sobrecarregada.

Confiabilidade metrolgica

Se recorrermos a qualquer dicionrio de lngua portuguesa, encontraremos a explicao de que a metrologia o


estudo e a descrio dos pesos e das medidas. Esse um tipo
de estudo, sem dvida alguma, muito importante. Se os pesos
e medidas no fossem padronizados, a indstria e o comrcio
internacional e talvez at inter-regional seriam impossveis. Em qualquer lugar do mundo, 1 metro so 100 centmetros e 1 quilo so 1.000 gramas.
Quase tudo que usamos ou consumimos envolve medidas das roupas que vestimos
comida que compramos no supermercado; do preo que pagamos pelo quilmetro rodado
pelo txi, medio da nossa capacidade pulmonar. Em tudo h algum tipo de medida padronizada. Imagine como seria a vida de um paciente hipertenso se os aparelhos de medio
da presso arterial os esfigmomanmetros no funcionassem todos da mesma maneira
e no fossem padronizados no tocante medida expressa. Imagine como seria ir ao supermercado e no saber se a caixa de leite tem 1 litro, 300 mililitros ou 5 litros. Ou almoar em
um restaurante por quilo sem saber se a balana usada est corretamente ajustada para
considerar meio quilo como 500 gramas. Seria impossvel manter um comrcio minimamente justo se no existisse a padronizao de medidas e se no pudssemos confiar nela.

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Controle da qualidade on-line 125

Para regulamentar todas essas medidas e garantir que


Como vimos no tpico anteos instrumentos e mtodos de medio sejam confiveis,
rior, todo o processo est sujeiexiste a metrologia legal.
to a variaes. No diferente
com um processo de medio.
No Brasil, a metrologia legal tarefa do Inmetro, que
Tambm nele h uma srie de
regulamenta no s os instrumentos e mtodos de medifatores contribuindo para um
o, mas tambm os produtos pr-medidos. Produtos prresultado que pode apresentar
-medidos so aqueles pesados, medidos e embalados sem a
qualidade ou no. Qualidade,
nesse caso, significa preciso.
presena do consumidor. Segundo o Inmetro, representam
Os processos de medio tam85% de tudo aquilo que consumimos.
bm podem ser estatisticaO controle metrolgico exercido pelo Inmetro envolve
mente controlados de forma
os seguintes aspectos:
a operarem dentro de uma
margem de variabilidade pecontrole de instrumentos de medio e medidas maquena e serem confiveis.
terializadas: compreende apreciao tcnica do moQuanto menor a variabilidade
delo, verificao e inspeo;
do processo de medio, mais
superviso metrolgica: procedimentos de supervipreciso e estvel ele ser, portanto, mais confivel ser seu
so da fabricao, utilizao, manuteno e conserto
produto, ou seja, a medida
de equipamentos de medio ou medidas materiagerada.
lizadas, bem como checagem das indicaes colocadas nos produtos pr-medidos;
percia metrolgica: operaes de certificao de instrumentos de medio ou medidas materializadas de acordo com exigncias legais especficas.
Como se pode notar, as aes do Inmetro relativas ao
Uma medida materializada
controle metrolgico esto relacionadas com a qualidade
um instrumento de medio
dos procedimentos e instrumentos de medio. Em outras
que tambm , por si s, uma
palavras, a metrologia legal garante a confiabilidade metromedida, como uma trena, por
exemplo.
lgica em qualquer tipo de transao.

Mtodo de anlise e soluo de problemas (Masp)


Ao longo deste captulo estudamos sete ferramentas de controle da qualidade (mais
uma oitava, a estratificao) e sete ferramentas para planejamento da qualidade. Cada uma
das ferramentas estudadas tem seus objetivos especficos, e muitas delas so claramente
complementares entre si. O uso isolado de uma ou outra ferramenta poder, sem dvida,
ajudar a empresa a dar alguns passos em direo qualidade, mas no ser suficiente para
que ela chegue efetivamente a um padro de qualidade competitivo. Para que se atinja tal
objetivo, as ferramentas devem ser usadas de forma organizada e racional.
para isso que serve o Mtodo de anlise e soluo de problemas Masp, o ltimo
tpico que estudaremos neste captulo. O Masp formado por alguns passos que podem
ajudar a organizar, de forma produtiva, as ferramentas j estudadas, a fim de otimizar a
anlise e a soluo de problemas.

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126 Gesto da qualidade

Segundo Falconi Campos, a anlise de processo uma sequncia de procedimentos lgicos, baseada em fontes e dados, que objetiva localizar a causa fundamental dos problemas
(FALCONI CAMPOS, 2004, p. 237). Para o autor, o mtodo
mais importante que as ferramentas, e estas so recursos
Falconi Campos no usa a nopara serem utilizados dentro do mtodo.
menclatura Masp, mas sim
Mtodo de soluo de probleDa mesma forma que o ciclo PDCA, a anlise de promas MSP ou QC Story, que
blemas deve ser conhecida por todas as pessoas da empresa
o nome dado ao mtodo no
para que as tomadas de deciso sejam devidamente subsiJapo. No entanto, os passos
diadas. Usualmente, alis, recomenda-se que ambos PDCA
por ele descritos esto em
e Masp sejam usados conjuntamente.
consonncia com os usualmente descritos para o Masp.
Os passos que mostramos a seguir so baseados na proposta de Falconi Campos para o Masp (FALCONI CAMPOS,
2004, p. 237-246):
1. Identificao do problema: o objetivo deste passo identificar e delimitar claramente o problema que se quer resolver. Comea-se por escolher o problema, descrev--lo por meio de histrico, mostrar as perdas decorrentes dele e os ganhos
decorrentes de sua resoluo. Em seguida, deve-se submet-lo anlise por meio
do grfico de Pareto, nomear os responsveis e estabelecer datas para a resoluo
do problema.
2. Observao: na observao, que, para Falconi Campos, um dos passos mais importantes do mtodo, devem ser descobertas as caractersticas do problema. Isso
pode ser feito por meio da coleta de dados e da observao direta no local onde o
problema ocorre. Para isso, podem ser usadas algumas das ferramentas abordadas
neste captulo, como as folhas de verificao e o grfico de Pareto. Feita a observao e descobertas as caractersticas do problema, podem-se construir cronograma,
oramento e metas.
3. Anlise: chegada a hora de fazer a anlise propriamente dita. Comea-se por descobrir as causas, e o diagrama de causa-efeito uma das ferramentas a ser usada
nesse momento. Em seguida, elegem-se algumas causas como as mais provveis e
faz-se a anlise de cada uma delas. Nesse momento, muitas ferramentas podem ser
teis, tais como o grfico de Pareto, o diagrama de relaes e de disperso e histogramas. Falconi Campos recomenda que seja feito o teste das hipteses mais provveis, para certificar-se de que elas so, realmente, as causas fundamentais, pois pode
ser que isso no se confirme e novas causas tenham de ser buscadas, voltando-se ao
incio do processo de anlise.
4. Plano de ao: esse o momento de elaborar a estratgia e o plano de ao. preciso
certificar-se de que as aes propostas atuaro realmente sobre as causas, e no sobre os efeitos, e que no tero efeitos colaterais, ou que seus efeitos colaterais sero

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Controle da qualidade on-line 127

contornveis. No se pode deixar, tambm, de analisar o custo e a eficcia de cada


uma das aes propostas. Do plano de ao deve fazer parte, tambm, a definio dos
5W1H, ou seja, do que ser feito (what), quando ser feito (when), por quem ser feito
(who), onde ser feito (where), por que ser feito (why) e como ser feito (how).
5. Ao: definido o plano de ao, preciso coloc-lo em prtica. Para isso, a primeira
atitude ser divulg-lo a todos por meio de reunies participativas e treinamento.
Em seguida, hora de execut-lo efetivamente, sem se esquecer de registrar cuidadosamente os resultados decorrentes dessa execuo.
6. Verificao: depois que o plano de ao foi colocado em prtica, necessrio avaliar
se ele obteve os resultados desejados. Assim, faz-se nova anlise e comparam-se os
resultados com os obtidos antes das aes. As ferramentas de anlise usadas agora
devem ser as mesmas que as usadas anteriormente. Alm disso, preciso avaliar se
as aes foram executadas conforme planejado e registrar os efeitos indesejveis.
Caso se descubra que o plano de ao no obteve os resultados esperados, volta-se
fase de observao e recomea-se o processo.
7. Padronizao: se chegamos ao passo 7 porque o plano de ao funcionou, mesmo que
tenha sido refeito em algum momento. hora, ento, de padronizar o novo procedimento operacional. Para isso, vale rever o 5W1H, feito anteriormente, e definir como as aes
do plano sero incorporadas ao cotidiano operacional da empresa. Segue-se uma fase de
comunicao dos novos padres, alm de educao e treinamento para seu uso. Por fim,
preciso verificar constantemente se os novos padres esto sendo seguidos.
8. Concluso: uma vez padronizadas as aes, procede-se relao dos problemas
remanescentes e recomea-se tudo outra vez, para atacar um novo problema.
importante promover uma reflexo sobre o mtodo, para que ele passe a ser usado
de forma cada vez mais consciente por todos.
Por fim, vale chamar a ateno para a interface entre os passos do Masp e as etapas do
ciclo PDCA. A Figura 4.14 nos mostra essas inter-relaes.
Figura 4.14 Interfaces entre o Masp e o PDCA.

P
D
C
A
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1. Identificao
2. Observao
3. Anlise
4. Plano de ao
5. Ao

6. Verificao
7. Padronizao
8. Concluso

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128 Gesto da qualidade

O Masp permite-nos ter uma ideia muito mais precisa de como as ferramentas da qualidade podem ser usadas por uma organizao que queira, efetivamente, pautar sua gesto
pela busca da qualidade. No entanto, no nos enganemos. No basta usar mtodos e ferramentas se no houver uma efetiva mudana cultural na organizao. O TQM exige uma
mudana de postura por parte de funcionrios e administradores; do contrrio, ferramentas
e mtodos de nada serviro, e suas potencialidades ecoaro no vazio.

ESTUDO DE CASO

O DRAMA DOS CALL CENTERS


Quem de ns nunca sofreu com o atendimento de um call center? Quem nunca ficou 20 minutos ao telefone com um Servio de Atendimento ao Consumidor (SAC), e, ao final, desligou sem
ter seu problema resolvido? Quem nunca se perdeu nas incontveis opes de um atendimento
eletrnico at descobrir que nmero deveria teclar para falar com o atendente?
As empresas de call center, que prestam os servios de atendimento ao consumidor, so
verdadeiras campes de reclamaes acerca da qualidade do atendimento prestado.
Por isso, em 31 de julho de 2008, a presidncia da Repblica, por meio do Decreto n. 6.523,
estabeleceu novas regras para os servios de atendimento ao consumidor.
Partindo do princpio de que os SACs existem para resolver demandas dos consumidores
com relao aos produtos ou servios adquiridos/contratados, as novas regras estabelecem, entre
outras coisas, o seguinte:
As ligaes devero ser sempre gratuitas.
No primeiro menu eletrnico devero constar as opes de contato com o atendente, de
reclamao e de cancelamento do contrato ou do servio.
A opo de contatar o atendente deve fazer parte de todas as subdivises do menu
eletrnico.
A ligao no poder ser finalizada antes da concluso do atendimento.
O consumidor poder contatar o atendente, para atendimento inicial, sem ter de informar seus dados.
O SAC deve funcionar 24 horas por dia, 7 dias por semana.
O SAC deve ser acessvel e preferencial a pessoas com deficincia auditiva.
O nmero do SAC deve ser amplamente divulgado e constar de forma clara em todos os
materiais impressos entregues ao consumidor, bem como no site da empresa.
Os atendentes devem ser habilitados tecnicamente para realizar os atendimentos de forma clara.
A ligao dever ser transferida ao setor competente imediatamente aps o primeiro
contato, caso o primeiro atendente no possa resolver a questo.
A transferncia de ligao no pode exceder 1 minuto.
Reclamaes e cancelamentos de servio devem ser resolvidos pelo primeiro atendente
que falar com o consumidor.

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Controle da qualidade on-line 129

consumidor ter de explicar sua demanda apenas uma vez.


O servio dever fornecer ao consumidor registro numrico da demanda, com data e hora.
Informaes solicitadas devem ser imediatamente prestadas e as reclamaes devem ser
resolvidas no prazo de 5 dias teis.
Servios no solicitados e cobranas indevidas devem ser imediatamente cancelados, a
menos que o fornecedor possa comprovar a solicitao do consumidor.
Pedidos

de cancelamento de servios devem ser prontamente atendidos.

Agora, coloque-se no lugar de um administrador de uma empresa de call center e responda


s perguntas a seguir.
1. Se voc fosse gerente de qualidade de uma empresa como essa, como agiria diante das
exigncias do decreto? Qual dessas questes voc atacaria primeiro?
2. Dentre as ferramentas e mtodos que apresentamos neste captulo, quais voc usaria para
ajud-lo nessa difcil tarefa? Justifique suas escolhas.
3. Como organizaria o uso de tais ferramentas?

NA ACADEMIA
Reunido

em grupo com trs de seus colegas, aplique os quatro primeiros passos


do Masp a um problema relacionado vida acadmica de vocs.

Uma

vez feito o exerccio, vocs podem organizar uma rodada de apresentaes


para compartilhar os trabalhos feitos. Ser interessante observar quais os problemas detectados pelos grupos e como o mtodo foi aplicado a cada um deles.

Seu

professor pode aproveitar essa atividade para verificar a compreenso de


vocs a respeito do uso do mtodo e esclarecer as dvidas que surgirem.

Pontos importantes
sete ferramentas da qualidade esto ligadas ao controle de qualidade. So elas:
1) diagrama de causa-efeito, que serve para detectar as causas dos problemas;
2) folhas de verificao, que coletam dados relativos no-conformidade dos produtos; 3) histograma, que serve para mostrar a frequncia com que um determinado
dado aparece em um conjunto de dados; 4) grfico de Pareto, especialmente til
para distinguir, dentre as causas dos problemas de qualidade, os fatores essenciais e
secundrios; 5) diagrama de correlao, usado para estabelecer relaes entre duas
variveis; 6) fluxograma, que serve para descrever os processos; 7) grficos de controle, que servem para analisar a variabilidade dos processos. Alm das sete ferramentas tradicionais, a estratificao tambm muito usada na anlise e coleta dos

As

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130 Gesto da qualidade

dados que subsidiam a investigao das causas dos problemas nos processos
produtivos.
As sete novas ferramentas da qualidade esto ligadas ao planejamento da
qualidade. So elas: 1) diagrama de afinidades, usado para organizar dados
com caractersticas afins; 2) diagrama de relaes, muito til para apontar
as relaes entre os diversos elementos de um problema complexo;
3) diagrama em rvore, que permite mapear os objetivos e os meios
necessrios para atingi-los; 4) matriz de priorizao, muito usada
para estabelecer prioridades na resoluo de problemas; 5) matriz de
relacionamento, que ajuda a observar a relao entre os vrios fatores;
6) diagrama do processo decisrio DPD, usado para detectar
problemas antes que eles aconteam e, portanto, para preveni-los;
7) diagrama de atividades, que serve para acompanhar e planejar
projetos, especialmente no tocante aos prazos.
O controle estatstico de processos o uso de ferramentas
estatsticas, especialmente os grficos do controle, para
detectar as variaes em um processo produtivo. Certo grau de
variabilidade normal em todo o processo. Se as variaes estiverem
dentro de uma determinada faixa, tida como aceitvel, e forem ocasionadas
por causas aleatrias, diz-se que o processo est sob controle. Mas, se as variaes
excederem os limites de controle e sarem da normalidade, porque so ocasionadas
por causas especiais. Nesse caso, diz-se que o processo est fora do controle.
A confiabilidade est ligada durabilidade do produto. Um produto confivel aquele
que se mantm em funcionamento durante o tempo planejado para tal. A
confiabilidade metrolgica est ligada metrologia legal e diz respeito exatido
dos mtodos, aparelhos de medio, medidas materializadas e produtos pr-medidos.
O Mtodo de anlise e soluo de problemas (Masp) serve para analisar e resolver
problemas usando, de forma ordenada e lgica, as ferramentas da qualidade.

Referncias
COSTA, Antnio Fernando; EPPRECHT, Eugnio Kahn; CARPINETTI, Luiz Csar Ribeiro. Controle estatstico de
qualidade. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2009.
DELLARETTI Filho, Osmrio. As sete ferramentas do planejamento da qualidade. Belo Horizonte: Fundao
Christiano Ottoni, 1996.
FALCONI CAMPOS, Vicente. TQC: controle da qualidade total ao estilo japons. Nova Lima: INDG Tecnologia
e Servios Ltda., 2004.
MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick. Qualidade: enfoques e ferramentas. So Paulo: Artliber, 2001.
WALPOLE, Ronald E.; MYERS, Raymond H.; MYERS, Sharon L.; YE, Keying. Probabilidade e estatstica para
engenharia e cincias. 8. ed. So Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2009.

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Captulo 5

Controle da qualidade
off-line

Neste captulo, abordaremos as seguintes questes:


Qual o papel do desdobramento da funo qualidade no controle
da qualidade off-line?
Como traduzir a voz dos clientes em caractersticas a serem
atendidas pelos produtos?
Em que consiste a anlise do modo e efeito da falha?

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132 Gesto da qualidade

Introduo
Se no captulo anterior tratamos do controle de qualidade on-line, neste trataremos
do controle de qualidade off-line, ou seja, aquele que acontece fora da linha de produo,
com foco no projeto de produtos ou processos. O controle de qualidade off-line, por atuar
na fase de projeto, viabiliza a criao de produtos e processos com alto grau de qualidade e
confiabilidade.
Para que isso se efetive, esto disposio das empresas alguns mtodos ou tcnicas
que podem facilitar o trabalho da engenharia de produo na implantao desse tipo de
controle. No presente captulo, trataremos de dois desses mtodos ou tcnicas.
O primeiro deles o desdobramento da funo qualidade (QFD), do ingls quality
function deployment, que consiste em materializar a voz do cliente em caractersticas aplicveis produo, de modo que os produtos proporcionem aquilo que os clientes desejam
deles. O segundo a anlise do modo e efeito da falha, conhecida como FMEA, que se debrua sobre a investigao de falhas ocorridas ou potenciais, visando descobrir suas causas
e seus impactos no cliente, a fim de reduzi-las ou elimin-las, aumentando, assim, a confiabilidade do produto.
Como voc j deve estar imaginando, ao falarmos em materializar a voz do cliente e
aumentar a confiabilidade dos produtos, estamos falando em melhorar a imagem da organizao perante o pblico, tornando-a sinnimo de produtos e servios confiveis e de
qualidade. E qual empresa no quer ser reconhecida desse modo?

Desdobramento da funo qualidade (QFD)


J afirmamos muitas vezes, nos captulos anteriores, que o planejamento da qualidade
um dos elementos fundamentais do TQM. Sem planejamento, no existe qualidade da forma
como os gurus a defendem.
O desdobramento da funo qualidade, conhecido pelas siglas QFD, uma das tcnicas
mais importantes para o planejamento da qualidade. Ela usada durante a concepo e o
desenvolvimento de produtos e servios, ou seja, na engenharia da qualidade.
Antes, porm, de estendermos as consideraes acerca do QFD, convm definirmos o
que a funo qualidade. Segundo Juran e Gryna (1991, p. 16), a funo qualidade o conjunto das atividades atravs das quais atingimos a adequao ao uso, no importando em
que parte da Organizao essas atividades so executadas.
importante notar que o conceito da funo qualidade apresentado por Juran e Gryna
gira em torno da adequao ao uso, ou seja, da satisfao das necessidades dos clientes. Isso
posto, pode-se afirmar que o desdobramento da funo qualidade est diretamente relacionado a como produzir algo adequado s necessidades do cliente.

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Controle da qualidade off-line 133

Todos sabemos que os clientes expressam suas opinies de diversas formas, acerca dos
produtos que consomem e dos servios dos quais so usurios. E ainda vo alm, muitas
vezes exprimindo seus desejos e necessidades acerca de produtos e servios que no foram,
at aquele momento, criados. Mas como materializar essas opinies e necessidades, essa voz
do cliente, no produto ou no servio?
Para conseguir isso, o QFD vale-se de uma srie de matrizes, das quais a mais difundida
a casa da qualidade, cujo desenho lembra o de uma casa da seu nome. Observe a Figura 5.1.

Figura 5.1

Exemplo simplificado da casa da qualidade.

Matriz de correlao
entre as caractersticas
tcnicas do produto.

Concorrente B

Concorrente A

Prod. empresa

Como
Requisitos
dos clientes.

Grau importncia

Anlise
concorrncia

Caractersticas
tcnicas do produto.

O qu

Matriz de
relacionamento
em L .

Quantificao
das caractersticas
tcnicas.

Avaliao
competitiva
do cliente.

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Avaliao
competitiva
tcnica.

Quanto
Empresa
Concorrncia A

Importncia atribuda
pelos clientes a
cada requisito.

Concorrncia B

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134 Gesto da qualidade

H vrias verses da casa da qualidade, uma vez que ela pode ser adaptada a situaes
diversas. Basicamente, a matriz clssica semelhante ao que mostramos na Figura 5.1, e
formada minimamente pelas seguintes dependncias:
A relao entre requisito do
cliente, caracterstica tcnica e quantificao pode ser
exemplificada imaginando-se
um restaurante que consulte
seus clientes para saber o que
um bom feijo e obtenha as
seguintes respostas: 1) bem
temperado, mas sem excesso
de sal; 2) com caldo grosso,
mas sem gosto de farinha ou
maisena; 3) servido quente.
Traduzindo essas preferncias
dos clientes para a cozinha
do restaurante, poderamos
ter: 1) equilbrio entre sal, pimenta, cebola, alho e louro;
2) cozimento lento; 3) amassamento de parte dos gros e;
4) aquecimento das cumbucas antes de colocar o feijo.
Observe que tnhamos trs
requisitos dos clientes e chegamos a quatro caractersticas tcnicas do feijo. Isso
ocorre porque, s vezes, para
satisfazer a um requisito do
cliente, necessrio definir
mais de uma caracterstica.
Na quantificao, essas caractersticas tcnicas do feijo
poderiam ser: 1) 50 gramas
de sal, 5 gramas de pimenta,
100 gramas de alho triturado, 200 gramas de cebola
triturada e 20 gramas de folhas de louro; 2) 2 horas de
cozimento; 3) amassamento
de 10% dos gros; 4) aquecimento das cumbucas com
gua a 100 C.

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Requisitos

do cliente: a construo da casa da qualidade comea pela determinao dos requisitos dos clientes.
Eles devem ser colocados nas linhas correspondentes aos
o qu. So, efetivamente, a voz do cliente, ou seja, a expresso do que o cliente espera do produto.

Caractersticas

tcnicas do produto: em seguida, faz-se


a traduo desses requisitos em caractersticas tcnicas
do produto, as quais possam ser aplicadas na produo.
Como chegar ao que o cliente quer? O que preciso fazer,
na produo, para isso? Tais caractersticas se posicionam
nas colunas relativas aos como.

Quantificao

das caractersticas tcnicas: nas clulas


abaixo das linhas dos requisitos, tm-se a quantificao das caractersticas tcnicas. o quanto quanto
de cada caracterstica necessrio para chegar ao que o
cliente quer?

Matriz

de relacionamento em L: as clulas em que se


cruzam as linhas dos requisitos com as colunas das caractersticas so uma matriz de relacionamento em L . Ela
semelhante mostrada no Captulo 4 (Quadro 4.16),
usando-se uma simbologia previamente determinada
para especificar as relaes existentes entre os requisitos
e as caractersticas tcnicas.

M atriz

de correlao triangular: o teto da casa


uma matriz de correlao triangular entre as caractersticas do produto, expressa nos seguintes termos: positiva forte (++), positiva (+), negativa () ou negativa forte
( ). Uma correlao positiva deve indicar, por exemplo, que o aumento da caracterstica A interfere positivamente no aumento da caracterstica B. J a negativa
indica que o aumento da A causa diminuio na B.

Avaliao competitiva: como se pode observar pela figura,

h dois grupos de avaliao competitiva. Ambos referem-se comparao do produto da empresa com o produto equivalente da concorrncia. A avaliao competitiva

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Controle da qualidade off-line 135

do cliente gerada pelos requisitos do cliente, enquanto a avaliao competitiva


tcnica gerada pelas caractersticas tcnicas do produto.
Grau de importncia dos requisitos: a coluna que registra o grau de importncia dos
requisitos parte de uma escala numrica previamente determinada, de modo que os
clientes possam pontuar os requisitos pelo seu grau de importncia.
A Figura 5.1 mostra uma casa da qualidade bastante simplificada. Ela pode ser muito
mais sofisticada, atribuindo-se pesos e valores a cada requisito e a cada caracterstica tcnica, bem como colunas relativas qualidade planejada para
Como dissemos, h muitas vaaquele produto.
riaes da casa da qualidade e
fundamental frisar que, como qualquer outra ferrano nos ateremos a explicar
menta ou tcnica ligada gesto da qualidade, o QFD presessas diferenas em pormesupe intenso trabalho colaborativo por parte dos diversos
nores. Para saber mais sobre o
assunto, voc pode consultar
setores da empresa. Para unir pesquisa, planejamento e proa obra QFD: desdobramento
duo, faz-se necessria uma mudana na cultura organizada funo qualidade na gescional, que coloque lado a lado, para trabalhar juntos, alguns
to de desenvolvimento de
setores tradicionalmente muito separados nas empresas.
produtos, de Lin Cheng e Leonel Del Rey de Melo Filho (So
H dois grandes ganhos no uso do desdobramento da
Paulo: Blcher, 2007).
funo qualidade: 1) a otimizao dos processos produtivos; 2) a assertividade dos projetos. Tais ganhos derivam
precisamente da possibilidade de transformar os requisitos dos clientes em caractersticas
tcnicas dos produtos, permitindo que sejam planejados produtos j adequados a seu
pblico-alvo. Consequentemente, so reduzidos o tempo necessrio para produzir e lanar algo no mercado e o custo gerado pelas perdas resultantes dos constantes ajustes de
projeto e processo.
Essa trilogia menos problemas no processo, menos mudanas no projeto e mais agilidade de produo capaz de dar organizao uma franca vantagem competitiva. Significa, em outras palavras, lanar um produto melhor, com custo menor e em menos tempo
do que a concorrncia.

Anlise do modo e efeito da falha (FMEA)


Imagine que voc esteja descendo uma ladeira bastante ngreme, de bicicleta. Voc
vai devagar, brecando prudentemente para evitar um acidente. De repente, o freio falha,
a velocidade aumenta muito, voc perde o controle da bicicleta e acaba caindo. No sofre
ferimentos graves, mas raspa os joelhos no asfalto, leva um belo susto e fica todo dolorido.
Se soubesse que aquela marca de bicicleta j havia derrubado outras pessoas por falhas
no freio, voc a teria comprado? No. Seguramente, teria dado preferncia a uma bicicleta
sem histrico de falhas nos freios. Em uma situao como essa, mesmo que o fabricante
troque o freio com defeito e lhe devolva a bicicleta em perfeitas condies, ou mesmo que

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136 Gesto da qualidade

ele troque a bicicleta por outra nova, muitas ladeiras tero de ser descidas sem problemas
para que voc volte a ter confiana no freio daquela marca de bicicleta.
A falha de um produto sempre gera uma quebra na confiana do cliente. Embora
saibamos que as falhas podem acontecer, nunca esperamos por elas, no nos dedicamos a
imaginar quando elas podem acontecer. Isso acontece porque somos clientes. Se fssemos fabricantes dos produtos que adquirimos, seria nossa obrigao imaginar que falhas poderiam
ocorrer em nossos produtos e, tambm, efetivar as mudanas necessrias para preveni-las.
A anlise do modo e efeito da falha, conhecida pela sigla
FMEA,
do ingls failure mode effects analysis, uma
O uso da FMEA muito difunferramenta que serve precisamente para isto aumentar
dido na indstria automobilstica, na qual falhas podem coa confiabilidade de um produto. Trata-se de um mtodo de
locar em risco a segurana do
anlise de falhas ocorridas ou potenciais, em produtos ou
cliente. Ela faz parte, inclusive,
processos, que visa elimin-las ou reduzir sua ocorrncia.
dos requisitos da ISO/TS 16949,
A falha um problema e, como tal, precisa ter sua causa
especificao tcnica do setor
determinada. O que se deve resolver a causa do problema,
automotivo j mencionada no
Captulo 2.
a fim de elimin-lo e evitar que volte a acontecer. Novamente, estamos falando de preveno e, por conseguinte,
de reduo de custos.
O nome da ferramenta anlise do modo e efeito da falha diz muito sobre sua forma
de operao, que consiste em detectar todos os modos de falha e prever seus efeitos. Isso
significa que, para um nico modo de falha, pode haver mais de um efeito sobre o processo
ou produto. Por meio de formulrios padronizados, possvel registrar as anlises e definir
prioridades de melhoria.
Uma FMEA pode ser usada, como j dissemos, para analisar um processo ou um produto. A lgica da ferramenta a mesma nos dois casos, por isso vamos usar o problema no
freio da bicicleta para exemplificar o uso da FMEA.
Voc sabe como funciona um freio de bicicleta? H alguns modelos sofisticados, mas o
nosso um modelo simples. Junto s manoplas h duas alavancas (da direita e da esquerda)
que acionam cabos de ao. Esses cabos de ao so ligados a pinas presas nos garfos (garfos
so aquelas peas de metal que seguram os pneus da bicicleta). Nas extremidades das pinas
h sapatas de borracha, como se v na Figura 5.2. Quando os cabos so tracionados, essas
pinas se fecham, e as sapatas de borracha pressionam as rodas, freando-as por atrito.
Isso posto, comecemos pela definio de modo da falha e de efeito da falha. O modo
pode ser entendido como o tipo de falha. O efeito aquilo que causado pelo modo e sentido pelo cliente.
A FMEA comea pelo modo. A pergunta : o que pode interferir negativamente no
funcionamento perfeito do sistema de freio da bicicleta?. Em seguida, parte-se para a investigao da falha: o que isso pode causar de problema para o ciclista?.

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Controle da qualidade off-line 137

Figura 5.2

Freio de bicicleta.

Pina

Pina

Sapatas

Examinemos particularmente a sapata, um dos componentes do sistema de freio da


bicicleta que se desgasta com o tempo de uso. A troca da sapata deve ser peridica, o que
est previsto no projeto da bicicleta. O problema, ento, no o desgaste da sapata, mas sim
ele acontecer antes do tempo previsto.
Por que o desgaste precoce acontece? deve ser a pergunta seguinte. Estamos partindo
para a investigao das causas das falhas. Atente para o fato de que as causas esto diretamente relacionadas aos modos, e no aos efeitos.
Com os modos, os efeitos e as causas das falhas determinadas, temos o Quadro 5.1.
Esses elementos so os pontos centrais da FMEA; porm, a ferramenta muito mais
completa do que isso. O Quadro 5.2 nos mostra um exemplo de uma FMEA bsica.
O preenchimento do formulrio relativamente simples. Suas primeiras linhas (em cinza) so destinadas a identificar a ferramenta e o produto. Nas demais linhas ocorre a anlise
propriamente dita:
Quadro 5.1 Causas, modo e efeito da falha.

Modo da falha

Efeito da falha

Causas da falha

Desgaste precoce
das sapatas.

Eficcia de frenagem reduzida.


Frenagem desigual entre as rodas.

Baixa densidade da borracha


usada na fabricao das sapatas.
Regulagem errada do sistema
de freios.

Alavancas frgeis.

Quebra das alavancas de frenagem.

Alavancas feitas de plstico.

Entortamento dos
cabos de ao.

Excesso de fora necessria para frear.


Frenagem desigual entre as rodas.

Cabos de ao pouco flexveis.


Regulagem errada do sistema
de freios.

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138 Gesto da qualidade

Item:

uma FMEA pode ser feita para cada item isoladamente ou para mais de um
item do sistema que apresenta falhas. Em nosso exemplo, como no so muitos os itens do sistema, poderamos coloc-los todos em um mesmo formulrio,
numerando-os para fins de organizao.
Componentes: aqui so descritos os componentes do sistema. Em nosso exemplo,
seriam as alavancas, os cabos de ao e as sapatas.
Funo: nesse espao deve ser descrita, de forma sucinta, a funo do componente.
Por exemplo, na linha correspondente s alavancas, a funo descrita seria acionamento do freio.
Falhas possveis: no centro da FMEA, como voc pode observar, est colocado o quadro da anlise dos modos, efeitos e causas das falhas. Observe tambm que nosso
modelo de FMEA considera causas possveis ou ocorridas, pois, como j dissemos, a
ferramenta pode ser usada para analisar as falhas em produtos j desenvolvidos ou
ainda em desenvolvimento.
Controles atuais: o campo no qual devem ser registrados os dados de controle atual do processo ou do produto, tais como grficos de controle, folhas de verificao,
padres a serem seguidos, inspees, etc.
ndices: no campo dos ndices, h quatro possibilidades, todas elas expressas por
valores cujas escalas devem ser previamente acordadas. Vejamos cada um deles:
1. Ocorrncia: so as probabilidades de a falha acontecer. Se for uma falha j
ocorrida, controles estatsticos ou relatrios a respeito da questo podem

Quadro 5.2 Exemplo de FMEA bsica.

FMEA
( ) processo ( ) produto
Item

Componente

Funo

Responsvel:

Cliente:

Data de reviso:

Produto:

Falhas possveis
(ou ocorridas)
Modo

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Data de
elaborao:

Efeito

Causas

Controles
atuais

ndices
Ocorr.

Grav.

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Controle da qualidade off-line 139

ajudar a determinar esse ndice. Se for uma falha possvel, dados estatsticos
acerca dos materiais ou de peas similares podem ser de grande valia na identificao do ndice de ocorrncia.
O clculo do ndice pode considerar, por exemplo, que a probabilidade muito
baixa, baixa, mdia, alta ou muito alta, atribuindo a cada um desses parmetros
um valor ou um intervalo numrico.
2. Gravidade: deve refletir a gravidade do efeito da falha para o cliente em termos
de sua insatisfao. Aos diferentes nveis de insatisfao devem ser atribudos
diferentes valores numricos. Em nosso exemplo, se o freio no tivesse parado
totalmente a bicicleta, mas tivesse diminudo consideravelmente sua velocidade, isso seria uma falha parcial, menos grave do que a falha total. Talvez nem
tivesse ocorrido a queda. Em uma situao como essa, a insatisfao do cliente
seria menor do que sua insatisfao com a falha total, o que se refletiria em um
ndice de gravidade menor.
importante citar que, se houver mais de um efeito, podemos ter mais de um
ndice de gravidade para um mesmo item.
3. Deteco: o cruzamento das informaes j obtidas pela FMEA com as informaes dos controles atuais nos d condies de avaliar nossas chances de detectar
ou no a falha. Tambm aqui devem ser previamente determinados os valores
correspondentes s chances de deteco do problema.
4. Risco: o risco pode ser calculado pela multiplicao dos valores relativos ocorrncia, gravidade e deteco: R = O G D.
No Quadro 5.2 apresentamos, como dito, o exemplo de uma FMEA bsica. No entanto,
essa ferramenta permite a adaptao a diferentes produtos e processos, possibilitando a incluso de colunas nas quais se descrevam as correes ou medidas preventivas recomendadas, a avaliao dos resultados dessas correes, com os ndices recalculados, e as legendas
para as escalas de valor usadas.
Apesar de no ser de difcil realizao, a FMEA , muitas vezes, tida como burocrtica e
trabalhosa alm de cara, pois se estima uma mobilizao considervel de recursos humanos e de tempo em sua implementao. Vale lembrar, contudo, que recursos gastos com a
aplicao da ferramenta so facilmente recuperados quando se previne a falha do processo
ou do produto e se reduzem, com isso, os custos de produo.
De modo geral, FMEA tm sido atribudas as vantagens de melhorar a confiabilidade
dos produtos e a satisfao dos clientes, reduzindo tempo e custo de desenvolvimento e
aumentando, desse modo, a competitividade da empresa. Tambm lhe so creditadas as
vantagens de oferecer mapeamento e registro histrico das melhorias, contribuir fortemente para a padronizao de processos e produtos e auxiliar na priorizao de projetos
de melhoria.

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140 Gesto da qualidade

Saiu na iMPrenSa

POLCIA INVESTIGA FIAT POR MORTE DE JOVEM


Promotoria pediu apurao de responsabilidade no acidente com Stilo em Araraquara
Jean de Souza de Ribeiro Preto
A Promotoria de Araraquara pediu a abertura de inqurito policial para apurar a responsabilidade criminal de dirigentes da Fiat na morte de uma estudante na rodovia Washington Luiz, em
Araraquara, em 2008.
O acidente que causou a morte de J. F. S., 18, teria sido causado pelo mesmo motivo que levou
a montadora a anunciar um recall de 60 mil unidades do Stilo em maro deste ano: o material
utilizado no cubo da roda traseira era, supostamente, frgil, o que fazia a roda se soltar com o
carro em movimento.
Segundo o promotor de Araraquara, um laudo tcnico aponta que h indcios de falhas na
pea do carro.
A lei penal brasileira diz que todo aquele que concorre para a prtica de um crime responde
por ele.
Da a investigao policial, que determinar, nos quadros da empresa, quem foi responsvel
pela mudana na confeco da pea, que, at maro de 2004 era feita de ao, e a partir dessa data,
passou a ser feita de ferro, o que a tornou no confivel, segundo o promotor.
a primeira tentativa, no Estado, de responsabilizar criminalmente a montadora italiana por
uma morte envolvendo o Stilo.
A acusao, nesse caso, seria de homicdio culposo sem inteno de matar. Outras sete
mortes podem estar relacionadas ao Stilo no pas, segundo o relatrio do Denatran (Departamento
Nacional de Trnsito) que deu origem ao recall.
O ilustrador T. T. O., 23, ex-namorado de J. F. S., que dirigia o Stilo, disse que tambm se prepara para ingressar com uma ao cvel, por danos morais e materiais, contra a Fiat.
Ele disse ter poucas lembranas do acidente. T. T. O. voltava para So Paulo, onde mora, aps
passar o Carnaval em Votuporanga. No carro estavam ainda dois amigos. Somente T. T. O. estava
acordado quando a roda se soltou e o Stilo capotou vrias vezes, antes de bater em uma rvore.
Um tio do rapaz que esteve no local do acidente foi quem chamou a ateno para o cubo da
roda quebrada. Ele trabalha com carro e na hora que viu o carro reconheceu que tinha alguma
coisa errada com a pea.
Aps obter informaes de outros acidentes similares ao seu, o designer disse ter entrado em
contato com a Fiat. Ele critica a posio da montadora de, mesmo diante das evidncias de que o
cubo da roda tinha defeitos, s decidir fazer o recall aps ser obrigada pela Unio.
A me da jovem, H. F., 43, que mora em Corumb (MS), tambm entrou com uma ao
de reparao contra a Fiat, na ltima quinta. Ela elogiou a abertura da investigao criminal.
Fonte: Folha Ribeiro, Ribeiro Preto, 30 jun. 2010. (Adaptado para preservar a identidade dos envolvidos.)

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Controle da qualidade off-line 141

Desde o incio deste livro, temos associado qualidade a competitividade, afirmando que
para uma empresa ser competitiva ela precisa oferecer a seus clientes produtos que satisfaam e at superem suas expectativas. Nos dois ltimos captulos fomos alm, acrescentando
qualidade o conceito de confiabilidade.
impossvel no estabelecermos relaes entre a reportagem apresentada e o exemplo do
freio da bicicleta, que demos no incio deste captulo para ilustrar os efeitos que a falha de um
produto pode ter sobre seus clientes. Caso o inqurito policial confirme que o acidente que matou
a jovem J. F. S. tenha sido realmente causado pela fragilidade do cubo da roda traseira do veculo
em que ela estava, estaremos diante de um caso real de falha no produto, com consequncias
trgicas para o cliente.
Provavelmente, esse no o primeiro caso do tipo, tampouco ser o ltimo. Quantos
outros acidentes j devem ter sido causados ao redor do mundo por falhas em produtos nos
quais os clientes confiavam? Impossvel saber. Mas pode-se refletir a respeito da responsabilidade dos fabricantes.
1. Segundo o texto, a troca do ao pelo ferro na fabricao do cubo da roda a causa
da fragilidade da pea, e a investigao policial determinar, nos quadros da empresa,
quem foi diretamente responsvel por essa mudana. Presumindo o tamanho de uma
fbrica de automveis, a complexidade do processo produtivo e a quantidade de pessoas nele envolvidas, voc acha que possvel chegar a responsabilidades individuais?
Por qu?
2. A imprensa noticia com frequncia casos como este, em que a falta de qualidade de um
produto ou servio provocou graves acidentes. Para ficar em apenas trs exemplos, podemos citar o caso do desabamento do metr, em So Paulo, em janeiro de 2007, com sete
vtimas fatais; a queda do avio da Tam, em julho de 2007, que causou a morte de 199
pessoas; e a exploso da plataforma de petrleo da British Petroleum, no Golfo do Mxico,
em abril de 2010, causadora do maior desastre ambiental da histria. Pesquise rapidamente na Internet sobre esses casos, ou outros semelhantes, e responda:
a. As causas dos acidentes foram determinadas?
b. Os responsveis foram encontrados e devidamente punidos?
3. Quando pensamos na relao entre qualidade e confiabilidade, normalmente nos vm a
mente situaes ligadas a falhas materiais, como o exemplo do freio da bicicleta, analisado neste captulo, ou o problema no cubo da roda do Fiat Stilo, discutido aqui. No
entanto, a falta de qualidade na prestao de servios tambm pode torn-los pouco
confiveis, bem como trazer prejuzos significativos ao usurio. Mencione alguns exemplos disso e explique o que poderia ser feito para evitar tais falhas.
4. Com base na matria lida, explique a relao que podemos estabelecer entre qualidade
e tica.

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142 Gesto da qualidade

na aCadeMia
Voc

seguramente j usou algum produto que apresentasse uma falha. Pode ser
uma caneta cuja tinta tenha vazado e manchado sua roupa, um fio dental que
tenha desfiado entre seus dentes, deixando aquela sensao tpica e incmoda,
um alimento que tenha estragado antes do prazo de validade, uma roupa que
tenha deformado aps a primeira lavagem etc.

ttulo de exerccio, escolha uma falha que voc j tenha constatado em algum
produto e analise o modo, o efeito e a causa dela. Em seguida, tente materializar
seus requisitos a respeito daquele produto em caractersticas tcnicas que poderiam melhorar sua qualidade.

Se

possvel, compartilhe com seus colegas suas dvidas e as solues encontradas.

Pontos importantes
desdobramento da funo qualidade (QFD ) fundamental para o
controle de qualidade off-line, pois se dedica a materializar a voz dos
clientes em caractersticas tcnicas a serem incorporadas ao produto.
A principal matriz utilizada pelo QFD a casa da qualidade, que
permite no apenas relacionar os requisitos dos clientes com suas
correspondentes caractersticas tcnicas, mas tambm determinar
em que medida elas devem ser incorporadas e quais dessas
caractersticas devem ser prioritariamente assumidas
A anlise do modo e efeito da falha uma tcnica que pode
ser usada tanto para analisar e evitar a reincidncia de falhas
ocorridas em produtos e processos quanto para investigar
falhas potenciais e suas causas, determinando ainda
seus graus de impacto no cliente, de modo a apresentar
solues para o desenvolvimento de produtos mais
robustos e confiveis.
O

referncias
JURAN, Joseph. M; GRYNA, Frank. M. Controle da qualidade: conceitos, polticas e filosofia da qualidade,
v. 1. So Paulo: McGraw-Hill/Makron, 1991.

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Captulo 6

Processos de melhoria
contnua

Neste captulo, abordaremos as seguintes questes:


O que significam os 5S?
No que consiste a filosofia de qualidade Kaizen?
O que o programa Seis Sigma?

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144 Gesto da qualidade

Introduo
Nos captulos anteriores a este estudamos uma srie de abordagens, conceitos e ferramentas destinados a melhorar a qualidade de processos e produtos.
Neste captulo estudaremos trs dos programas de qualidade mais difundidos nas organizaes de hoje. O primeiro deles o 5S, que se baseia em cinco passos aparentemente muito
simples para embasar o desenvolvimento da qualidade. So eles: organizao, arrumao, limpeza, manuteno e disciplina. Mas, como veremos, de simples eles tm apenas a aparncia,
pois implicam profundas mudanas comportamentais de todos os trabalhadores da empresa.
O segundo programa apresentado o Kaizen no exatamente um programa, mas
uma filosofia de qualidade que busca o aprimoramento contnuo de processos e produtos.
uma atitude de busca constante da qualidade.
Por fim, estudaremos o Seis Sigma, programa desenvolvido pela Motorola e amplamente utilizado por grandes empresas no mundo todo, que busca reduzir a variabilidade dos
processos e chegar quase ao defeito zero.
So trs programas distintos, mas no excludentes. Ao contrrio, eles podem ser entendidos como complementares. Os 5S so passos fundamentais, sem os quais no se consegue
o Kaizen que embasador da implementao do Seis Sigma.
Voc ver, mais uma vez, o quanto a conquista de nveis cada vez mais altos de
qualidade est ligada mudana da cultura organizacional, e perceber que, mesmo que
a qualidade seja motivada pela possibilidade de aumento da lucratividade, ela no ser
obtida sem envolvimento do fator humano.

5S
Imagine uma mesa cheia de louas para serem lavadas. H de tudo copos, assadeiras,
talheres, taas, travessas, panelas.
Se voc tivesse que fazer essa tarefa, como faria? Voc iria lavando as louas por ordem
de proximidade, pegando primeiro o que estivesse mais perto da pia? Suponhamos que sim.
Nesse caso, voc poderia lavar um copo usado para beber suco, em seguida uma assadeira
na qual houvesse sido assado um pernil de porco, depois um prato usado para comer salada,
depois alguns garfos e facas, depois algumas taas de vinho etc.
Imagine que h alguns restos de comida e gordura nesses pratos, panelas, travessas e
assadeiras. Como nada disso foi previamente retirado, os restos acabam indo para dentro
da pia e, de tempos em tempos, voc obrigado a parar o processo de lavagem para tirar
os resduos e lavar a pia, porque o excesso de gordura de panelas e assadeiras ficaria acumulado, deixando todas as louas engorduradas. Isso sem contar que, na mistura das peas,
aumentaria enormemente o risco de quebrar as mais frgeis.

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Processos de melhoria contnua 145

Agora, imagine que antes de comear a lavagem das louas voc tivesse investido cinco
minutos para eliminar os restos de comida, organizar as louas e disp-las em uma ordem
mais lgica de lavagem, da menos suja para a mais suja. Por exemplo:
taas

copos

pratos

talheres

travessas

panelas

assadeiras

Seu trabalho seria imensamente facilitado, no seria? E, ao final da tarefa, os cinco


minutos perdidos na organizao das louas se revelariam, na verdade, uma economia de
tempo considervel e uma preciosa contribuio para a qualidade. Com menos esforo e em
menos tempo, voc conseguiria um resultado muito melhor, alm de diminuir enormemente
o risco de quebrar as peas mais frgeis.
O exemplo que acabamos de ver nos mostra a importncia da organizao e da limpeza,
dois pontos cruciais do programa 5S, do qual trataremos neste tpico.
O 5S um programa, ou um conjunto de ferramentas, usado para promover a qualidade
nas organizaes. Nasceu no Japo ps-guerra e possui forte identificao com a cultura
nipnica de ordem e limpeza. Trata-se de cinco passos que visam, antes de tudo, manter a
ordem e a limpeza nos locais de trabalho, pois os japoneses acreditam e esto certos que
um ambiente com essas caractersticas propicie o aumento da produtividade e a melhoria
da qualidade.
O nome 5S creditado s cinco palavras que resumem o programa seiri, seiton, seiso,
seiketsu e shitsuke , cujos significados examinamos a seguir.

Seiri
H quem traduza a palavra seiri por senso de utilizao; h quem a defina simplesmente como organizao. De todo modo, o conceito separar o necessrio, o til, do desnecessrio, ou intil. Imaginemos um restaurante. Em seu depsito, h todo tipo de utenslios, de taas de cristal a panelas de ferro. Para arrumar as mesas com rapidez e eficincia,
necessrio, primeiro, separar sobre um aparador todo o material que ser usado, a fim de
acess-lo facilmente, no correr o risco de colocar nas mesas os utenslios errados, evitar
quebra de itens frgeis e executar a tarefa com rapidez.
Consideremos que, para arrumar uma mesa, primeiro se coloque a toalha, depois os
pratos rasos, depois os fundos, em seguida os pratos de po, os guardanapos, depois os
copos e, por fim, os talheres.
Observe a Figura 6.1. A legenda, ao lado esquerdo, indica os utenslios que foram separados e colocados sobre aparador. direita, temos dois aparadores. O primeiro mostra os
utenslios colocados sem qualquer ordenamento. O segundo mostra os utenslios ordenados
conforme iro mesa.
Qual dos dois aparadores voc acha que otimiza mais o trabalho? Sem dvida nenhuma,
o segundo. Observe como a ordenao tambm permite maior aproveitamento do espao e

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146 Gesto da qualidade

Figura 6.1

Exemplo de organizao de um aparador em um restaurante.

Toalhas de mesa dobradas


Guardanapos dobrados
Pratos rasos
Pratos fundos
Pratos de po
Garfo, colher e faca
Copos para gua
Copos para vinho

reduz o manuseio desnecessrio. No primeiro aparador, para pegar as toalhas seria necessrio retirar um copo para gua. O prato raso tambm est depois de uma srie de copos, o
que potencializa o risco de quebra.
Faz parte do seiri, tambm, dar destino quilo que no tem utilidade. Se o restaurante de
que falamos um dia usou toalhas de renda, mas esse uso foi abandonado em nome da praticidade ou da modernizao do servio, de que adianta mant-las no depsito? Ainda que
haja espao de armazenamento suficiente, o que atualmente raro e dispendioso, manter
produtos ou materiais desnecessrios aumenta os custos com controle de estoque, seguros,
higienizao etc., alm de, algumas vezes, atrapalhar diretamente a operao.
Nas empresas em geral, pode-se pensar no apenas em organizar objetos, mas tambm
em organizar tarefas por ordem de relevncia, em priorizar o que mais importante. Para
fazer essa priorizao, j vimos algumas ferramentas no Captulo 4.

Seiton
Normalmente traduzido por arrumao, o seiton consiste em manter as coisas em
seus devidos lugares, de modo que possam ser facilmente localizadas sempre que necessrio. Imagine um barman que produza muitos drinques por noite. Ele costuma manter as
prateleiras de bebidas arrumadas conforme a necessidade do uso, mais ou menos como
ilustra a Figura 6.2.
Notamos que as garrafas de vodca e cachaa esto alinhadas com o centro da bancada
de trabalho, porque os drinks que mais saem so feitos com essas bebidas.

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Processos de melhoria contnua 147

Figura 6.2

Layout esquemtico do espao de trabalho de um barman.

Licor caf

Licor menta

Licor
chocolate

Licor anis

Licor
laranja

Tequila

Rum

Usque

Pisco

Licor
pssego

Vodca

Cachaa

Saqu

Martini

Gim

Campari

Bancada de trabalho

Podemos imaginar que, em um bar lotado, o barman atende a todos com muita pressa.
Ento, se lhe so solicitadas caipirinhas e caipiroskas, para fazer as primeiras ele pegar a
garrafa do nicho da direita a cachaa e para fazer as segundas ele pegar a garrafa do
nicho da esquerda a vodca. Se algum trocar esse posicionamento, aumenta bastante a
chance de ele, em um momento de pressa, preparar o drinque com a bebida errada.
Da mesma forma, os licores esto todos posicionados esquerda. Se algum trocar o
posicionamento, por exemplo, do licor de caf, e coloc-lo, digamos, no lugar do gim, esse
barman ter de procurar, nicho por nicho, a garrafa desejada. Fatalmente, o drinque demorar mais do que o esperado para sair.
Para que esse posicionamento no seja trocado por ningum, os rtulos de cada
nicho devem ser bem visveis e facilmente compreendidos por todos no estabelecimento.
Assim, rtulos do tipo destilados poderiam no ser eficazes, pois, alm de serem imprecisos, possvel que alguns funcionrios pouco familiarizados com bebidas no saibam o
que um destilado.
O seiton permite que se economize muito tempo na busca de objetos, produtos, materiais ou documentos. Tambm evita compras em duplicidade e facilita o controle de estoque.
Alm disso, por deixar cada coisa em seu lugar e nada no meio do caminho, colabora para
a preveno de acidentes. Tudo isso se reflete em ganho de produtividade.
Nas empresas em geral, ao arrumar a casa preciso ter em mente no apenas a priorizao de que falamos no tpico anterior, mas tambm:
a

noo do tempo que levamos para executar as tarefas assim poderemos determinar quais so os ladres do nosso tempo;

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148 Gesto da qualidade

layout mais apropriado para os espaos de trabalho;

necessidade real de estoques e o custo deles etc.


Neste passo, vale a mxima: Se voc no tem tempo para ficar arrumando as coisas,
muito mais fcil no bagun-las.
A higiene ocupacional a
rea que se preocupa com a
sade do trabalhador em seu
ambiente de trabalho. Os riscos ambientais podem ser de
quatro tipos: 1) fsicos, ou seja,
causados por elementos como
rudos intensos, vibraes, radiaes, temperaturas extremas etc.; 2) qumicos, tais como
gases txicos, nvoas de cabines de pintura etc.; 3) biolgicos, como vrus e bactrias; 4)
ergonmicos, como, por exemplo, levantamento de peso, movimentos repetitivos etc.
H normas a serem seguidas
para evitar os danos causados pelos riscos ambientais.
Para cada um deles h um
limite de exposio e um tipo
de proteo a ser utilizada.
Essa proteo pode ser coletiva, como quando se isola uma mquina barulhenta
dentro de um compartimento que minimiza a propagao do rudo, ou individual,
quando o prprio trabalhador deve usar o equipamento
de proteo individual (EPI).
Nesse caso, absolutamente
necessrio que todos os trabalhadores faam uso do EPI,
e isso deve ser incentivado e
fiscalizado. A conscincia e
a prtica dos 5S pode ajudar
bastante nisso.

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Seiso
Se um dia voc tiver a oportunidade de conhecer a fbrica da Caterpillar, em Piracicaba, no interior de So Paulo,
ficar surpreso ao constatar que no h nenhuma mancha
de leo, nenhum resqucio de poeira nem de nenhuma outra
sujeira no cho ou nas bancadas de trabalho. Muito possivelmente, isso resultado da aplicao do terceiro S seiso
que quer dizer limpeza.
Limpeza significa manter o ambiente de trabalho e os
equipamentos utilizados sem poeira, sujeira ou resduos de
qualquer espcie. Envolve tambm a produo de menos lixo
e sua correta destinao. Isso evita danos a materiais e produtos, minimiza a ocorrncia de acidentes de trabalho e reduz a necessidade de manuteno nos equipamentos, pois os
conserva melhor e permite que se detecte um mau funcionamento muito mais rapidamente do que seria possvel com um
equipamento sujo.
Alm disso, quem gosta de estar em um ambiente sujo?
Ningum, seguramente. Manter o ambiente limpo melhora
a relao das pessoas com esse ambiente e, portanto, tem
impacto direto em sua produtividade e seu bem-estar.

Seiketsu
A manuteno da ordem, da arrumao e da limpeza
conquistadas nos trs passos iniciais e a extenso de tais
aes aos prprios funcionrios so as palavras de ordem no
quarto passo (o seiketsu), envolvendo a higiene, em vrios
aspectos, e a sade do trabalhador.
Por higiene entendemos no apenas o asseio pessoal
dos trabalhadores e a limpeza do ambiente, mas tambm a
eliminao de tudo que possa significar risco para a sade.
Isso inclui minimizar rudos, sinalizar locais perigosos, checar
se todos usam equipamentos de proteo, verificar as condies ergonmicas para a realizao das atividades, incentivar

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Processos de melhoria contnua 149

hbitos saudveis e uma srie de outras atitudes que contribuem para um ambiente de trabalho saudvel e harmonioso.
Ambientes com essas caractersticas elevam a motivao e a satisfao das pessoas com
o trabalho.

Shitsuke
O quinto S, por fim, a disciplina, que est vinculada a fazer dos passos anteriores um
hbito.
Voc se lembra quando, h alguns anos, o cinto de segurana no era usado nas estradas brasileiras? Ele existia nos carros, mas as pessoas no tinham o hbito de us-lo. Foi
preciso que a exigncia virasse lei e multas fossem impingidas aos infratores para que todos
passassem a usar o equipamento de proteo, cuja funo salvar a vida de quem o usa.
Muitas vezes, deixamos de seguir todas as etapas de um processo, mesmo sabendo que
elas so necessrias, por pura falta de disciplina. E a que acontece boa parte das no-conformidades e dos acidentes de trabalho.
Quando estudamos a padronizao, vimos o quanto ela importante para a qualidade.
Pois bem. O quinto S est relacionado com seguir os padres estabelecidos, especialmente os
criados pelos quatro S anteriores.
Os 5S parecem muito simples de aplicar, no mesmo? Chegamos at a nos perguntar
por que algum faria as coisas de outro modo. No entanto, analise seu prprio ambiente de
trabalho e voc ver que no to simples assim. Trata-se de uma mudana comportamental profunda, que envolve todas as pessoas da empresa. Tal mudana comea nas pequenas
tarefas, como limpar e organizar os objetos, e reflete-se em mbitos maiores, como limpar
e priorizar processos de trabalho, tirando deles o que no necessrio, otimizando o tempo e
aumentando a eficincia de todos.

Kaizen
Comumente, quando falamos de melhoria de produtos
A palavra tecnologia vem do
ou processos, parece inevitvel envolvermos na questo o
grego tekhno, palavra deriuso de tecnologias. E tecnologia, na interpretao corrente,
vada de tkhn, que significa
quase sempre associada a solues compradas de terceiros
arte, artesanato, indstria,
e a altos custos. No entanto, essa associao nem sempre
cincia, + loga, derivada de
lgos, cujo significado linpertinente.
guagem, proposio.
Tecnologia nada mais do que um conjunto de tcnicas de um domnio particular (HOUAISS, 2009). Ou seja, no
necessariamente deve ser algo produzido fora da organizao, por pessoas que no participem de seus processos. As pessoas responsveis pelos processos da empresa, que participam

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150 Gesto da qualidade

ativamente deles e sabem como eles funcionam, podem, muitas vezes, em trabalho conjunto,
criar a tecnologia necessria para resolver os problemas relativos queles processos.
s vezes, melhorar um processo no significa mud-lo completamente, mas reduzir o
desperdcio de recursos materiais e humanos isso inclui o desperdcio de tempo e melhorar a qualidade dos resultados.
Essa a base do Kaizen, filosofia de melhoria contnua
A indstria automotiva um
que tambm tem sua origem no Japo ps-guerra, especidos segmentos que mais utilificamente nas discusses acerca da qualidade incentivadas
za a filosofia Kaizen. clssico
por Deming e Juran. preciso melhorar sempre as pessoas,
o caso da Toyota, que foi pioos ambientes, os processos e quem pode fazer isso, melhor
neira na aplicao deste e de
outros mtodos de qualidade.
do que ningum, so as prprias pessoas envolvidas nos ambientes e nos processos.
Quando falamos de Kaizen, o que est em foco no o tamanho nem o impacto de
uma melhoria. A ideia no revolucionar os processos e produtos, dando saltos qualitativos gigantescos, mas construir a qualidade passo a passo, de forma segura e inexorvel, a
partir de modificaes constantes e contnuas. O salto qualitativo vir, como costumamos
dizer, em doses homeopticas e ser gerado pelo aprimoramento constante dos processos
e produtos. Se hoje possvel fabricar uma camisa com qualidade usando cinco metros de
linha para as costuras, uma regulagem na mquina, amanh, pode proporcionar uma economia de 50 centmetros de linha. Na prxima semana, uma tcnica de corte diferenciada
pode permitir a economia de 30 centmetros de tecido, e na outra semana, ainda, podem-se usar as sobras do tecido para reforar golas e punhos, aumentando a durabilidade da
camisa e, portanto, melhorando sua qualidade. A soma dessas pequenas melhorias, aparentemente sem impacto no custo quando isoladas, pode significar, ao final, um aumento da
qualidade com diminuio de custos. E j sabemos que isso fundamental para a competitividade das empresas.
Outro fator importante a ser considerado que a aplicao da filosofia Kaizen tambm reduz problemas, pois as melhorias constantes tendero a versar primeiramente sobre
aspectos do processo que perceptivelmente esto sujeitos a
A filosofia Kaizen aplicada,
problemas. Por esse motivo, o Kaizen pode ser visto como
em algumas empresas, especiuma forma de reduzir custos geralmente, ao se reduzificamente aos custos; isso sigrem os problemas so reduzidos os desperdcios e os retranifica que o foco da melhoria
balhos, o que impacta os custos de forma direta e positiva.
contnua nessas empresas a
diminuio de custos. As meVoc deve ter percebido que no falamos do Kaizen
lhorias, nesses casos, continucomo ferramenta, mas como filosofia de qualidade. De fato,
am sendo aplicadas tanto aos
para coloc-lo em prtica podem ser usadas quaisquer ferprocessos produtivos quanto
ramentas de qualidade disponveis, desde que se garanta a
aos administrativos, financeimelhoria constante dos processos. preciso estabelecer um
ros e contbeis, porm sempre
voltadas para esse foco.
compromisso envolvendo todas as pessoas da empresa em

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Processos de melhoria contnua 151

torno dessa melhoria. Assim, todos dos funcionrios direo devem trazer em si o
germe da inquietude com relao qualidade, nunca se satisfazendo com os processos e
produtos como esto e sempre os questionando em busca de oportunidades de melhoria. A
cada melhoria implementada, instaura-se um novo patamar de qualidade, ligeiramente acima
do anterior, e assim, vai-se caminhando em busca da perfeio do processo e do produto.
Como j dissemos, fundamental que o Kaizen seja incorporado por toda a empresa e
faa parte de sua rotina. Para os cargos de gesto, aplic-lo corresponde a buscar a melhoria
contnua em decises administrativas e estratgicas. Vale repetir que no se esperam decises revolucionrias, mas atitudes simples e cotidianas, tais como:
mudar o texto de um comunicado aos funcionrios de forma que ele fique mais
claro para todos;
ouvir de fato as sugestes de melhoria que os funcionrios tm a dar, mesmo quando elas se refiram s tarefas mais simples;
manter relacionamento cordial com todos;
instaurar um clima de abertura e confiana entre os funcionrios e a administrao;
simplificar as tarefas administrativas em geral, eliminando etapas desnecessrias e
reduzindo a burocracia intil.
Sejam quais forem as atitudes de melhoria tomadas pelos administradores, elas precisam ser constantes e contnuas, como so para os funcionrios da fbrica. Os processos
produtivos podem melhorar imensamente sem que isso signifique melhoria na qualidade
dos produtos, se os processos administrativos no melhorarem igualmente. Como j dissemos, uma empresa um organismo vivo, e nenhum organismo saudvel se algum de seus
sistemas no for igualmente so.

Programa Seis Sigma


O programa Seis Sigma, tambm conhecido como Six Sigma, do qual trataremos neste
tpico, foi desenvolvido pela Motorola, nos anos de 1980, porm logo se espalhou para outras organizaes. Hoje, empresas como Caterpillar, Citibank, Ford, GE, Nokia, Belgo Mineira,
3M e Du Pont tambm utilizam o programa, com excelentes resultados.
Mas o que , afinal, o Seis Sigma? Trata-se de buscar a melhoria de processos e produtos
at reduzir os defeitos a 3,4 peas por milho, em nmeros absolutos. Em nmeros relativos,
teramos um processo com aproximadamente 99,9997% de aproveitamento. Ou seja, estamos falando, na prtica, de defeito quase zero.
Para isso, a metodologia norteia-se pela reduo na variabilidade dos processos. A
letra grega sigma () est relacionada variao do processo; quanto maior o valor de
sigma, menor o nmero de defeitos nos resultados do processo. Observemos os valores
do Quadro 6.1.

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152 Gesto da qualidade

Quadro 6.1 Defeitos por milho e ndice de aproveitamento do processo em cada nvel sigma (adaptado
de SCHLIEPER, 2007, p. 12).

Nvel do sigma

Nmero de defeitos por milho

Percentual de aproveitamento
do processo

2s

308.537

69,15

3s

66.807

93,32

4s

6.210

99,3790

5s

233

99,97670

3,4

99,999660

As empresas costumeiramente operam no nvel do 3, ou seja, com aproveitamento


muito aqum daquele proposto pelo 6. Quanto mais baixo o sigma, mais alta a quantidade
de defeitos em um processo e, consequentemente, menor a lucratividade organizacional,
pois o aproveitamento de processo tem tudo a ver com lucro.

Implantao do Seis Sigma


A implantao do 6 d-se por meio de projetos de melhoria embasados em um mtodo denominado DMAIC (define, measure, analyze, improve, control), semelhante ao PDCA,
como podemos observar na Figura 6.3.
Figura 6.3

Representao grfica do DMAIC.

1. Definir (define): definir o escopo do projeto de melhoria, mapeando o


problema e definindo oportunidades de melhoria.
2. Medir (measure): identificar os pontos crticos do processo e desenvolver
medies do desempenho do processo.
3. Analisar (analyze): encontrar as causas dos problemas.

4. Melhorar (improve): propor e implementar solues de melhoria.

5. Controlar (control ): verificar se as solues implementadas surtiram


os efeitos esperados e incorpor-las aos padres do processo.

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Processos de melhoria contnua 153

Em cada uma das etapas do DMAIC podem ser empregadas ferramentas estatsticas diferentes, conforme as necessidades e peculiaridades do processo em anlise. Assim,
histogramas, diagrama de causa-efeito, grficos de controle
e FMEA, entre outras ferramentas, ajudam enormemente na
implantao do Seis Sigma.
importante frisar que o Seis Sigma no se presta apenas a processos manufatureiros, mas igualmente aos demais
processos da organizao, tais como os administrativos, contbeis e financeiros.

As equipes de trabalho

Voc deve ter percebido que


o DMAIC opera adequando
processos j estruturados.
possvel, no entanto, desenvolver projetos 6 ou seja,
prova de defeitos. Para isso,
existe o mtodo conhecido
como Design for Six Sigma
DFSS, composto pelas etapas: 1) identificar ou definir
o novo processo ou produto;
2) medir, ou seja, identificar
os requisitos dos clientes e as
caractersticas dos produtos
ou processos; 3) analisar ou
explorar as possibilidades (inclusive financeiras) de projeto
e escolher a melhor delas; 4)
desenvolver o projeto detalhado (do processo ou do produto) e test-lo com produo
em pequena escala; 5) validar,
ou seja, lanar o produto ou
rodar o processo de forma a
testar desempenho, aceitao
e viabilidade.
O mtodo DFSS, no entanto,
s comumente aplicado em
empresas que j atingiram
um considervel grau de maturidade no programa e esto
no nvel 4,8.

Para criao e aplicao dos projetos de melhoria embasados no DMAIC, formam-se equipes treinadas nessa metodologia. As equipes so compostas por funcionrios de diferentes nveis hierrquicos e com diferentes responsabilidades
nos projetos de melhoria. A hierarquia de responsabilidades relativas aos projetos e a nomenclatura dada a cada
nvel variam nas diferentes empresas. As mais comuns, em
ordem crescente de amplitude de responsabilidade, so:
White Belts: funcionrios operacionais, que apoiam
os Green Belts na implementao dos projetos.
Green Belts: profissionais que se dedicam parcialmente a projetos diretamente ligados a seu cotidiano profissional.
Black Belts: responsveis pela conduo de projetos
estratgicos das empresas, envolvendo diferentes
reas e com significativo impacto financeiro.
Master Black Belts: orientam os Black Belts e assessoram os Champions.
Champions: em geral, gestores ligados alta administrao, que direcionam o programa e identificam os grandes projetos de melhoria.
Sponsors: membros da diretoria; definem as diretrizes para implementao do Seis
Sigma.
Evidentemente, nem todos os funcionrios da organizao so treinados para ser white,
green ou black belts, o que no significa que eles no participem da melhoria dos processos
ou no conheam o programa. Ao contrrio, como todo programa de qualidade, o Seis Sigma precisa ser internalizado pela organizao inteira e precisa contar com a participao de
todos. Por isso, as metas e os resultados do programa devem ser amplamente divulgados,
assim como as estratgias que sero usadas para alcan-los. preciso ter em mente que

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154 Gesto da qualidade

as mudanas nos processos sero efetivamente implementadas pelas pessoas diretamente


ligadas a eles, portanto, fundamental a participao dos funcionrios operacionais.
Vale lembrar tambm que o Seis Sigma demanda considervel investimento inicial, especialmente no treinamento de pessoas e na readequao de processos. Mas os ganhos financeiros decorrentes de sua implementao superam de maneira significativa tais investimentos, o que explica a ampla aceitao do programa em empresas de diferentes segmentos.

SAIU NA IMPRENSA

neGliGncia eXPs 2 mil Veteranos


ao Vrus da aids nos eua
Da EFE

A m esterilizao do equipamento dentrio em um hospital de St Louis (Missouri) pode ter


exposto cerca de 2.000 veteranos de guerra a vrus como o da hepatite C e o da Aids, informou [o]
Departamento de Assuntos de Veteranos.
Na segunda-feira (28), o governo enviou 1.812 cartas a veteranos que receberam tratamento
na Clnica Dental John Cochran entre o dia 1o de fevereiro de 2009 e o dia 11 de maro, notificando
que eles poderiam ter contrado doenas.
Segundo a agncia, o risco extremamente baixo, mas mesmo assim se recomendou aos
afetados que realizem exames para detectar possveis problemas.
Um comunicado divulgado pelo Departamento de Assuntos de Veteranos diz que o equipamento no foi esterilizado seguindo as especificaes exatas recomendadas pelo fabricante.
O Centro Mdico de Veteranos de St. Louis oferece tratamento mdico a mais de 50.000
veteranos cada ano.
Fonte: Folha.com, 1 jul. 2010.

A reportagem que voc acaba de ler um exemplo claro de que alguns processos no admitem erros. Apesar de o risco de contaminao ao qual foram expostos os cidados norte-americanos ser muito baixo, como informa o texto, na verdade ele no deveria existir. Quando se est
lidando com a vida humana, erros no podem acontecer.
justamente para preveni-los que existem os padres. Ao afirmar que o equipamento no
foi esterilizado seguindo as especificaes exatas, o texto afirma que os padres foram negligenciados pela Clnica Dental John Cochran.
Voc seguramente percebeu que, para quaisquer programas de qualidade, a padronizao
fundamental. To fundamental que os programas preveem sempre a incorporao da melhoria ao
padro do processo. Com isso em mente, avalie a situao exposta na reportagem.
1. Em sua opinio, que motivos poderiam ter levado inobservncia dos padres de esterilizao dos equipamentos na clnica citada?

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Processos de melhoria contnua 155

2. Se voc fosse o gestor dessa clnica, que providncias tomaria para garantir, no futuro, a
qualidade do processo de esterilizao dos equipamentos?
3. Voc acredita que possvel chegar ao nvel de defeito zero? Por qu?

NA ACADEMIA
muito possvel que voc, como qualquer pessoa, j tenha tido dificuldade para
executar algumas tarefas. Talvez para estudar, arrumar sua casa, quarto, guarda-roupa ou
mesa de trabalho, ou ainda para cumprir prazos em geral.
Escolha uma tarefa e estabelea uma meta e algum tipo de mensurao. Por exemplo, se voc tem dificuldades para arrumar seu quarto, estabelea o que um quarto
arrumado (meta) e quanto tempo voc levaria para chegar a esse ideal.
A seguir, aplique os 5S ao ambiente onde a tarefa acontece e, se possvel, ao processo
de execuo da tarefa. Em nosso exemplo, poderia ser:
Suas

roupas ficam costumeiramente jogadas sobre a cama?

Voc

destina um espao para guardar seus cadernos e livros quando chega em


casa ou larga-os em qualquer lugar?

Voc coloca seus sapatos em um lugar especfico ou deixa-os no meio do quarto?

Analise, ento, os impactos negativos das no-conformidades com os 5S, listando os


problemas que causam. Por exemplo:
roupas

sobre a cama geram perda de tempo e movimentao desnecessria, pois


voc obrigado a mov-las pelo quarto conforme a necessidade de uso do espao;

material

de estudo sem lugar especfico dificulta a localizao na hora de sair de


casa, alm de aumentar a chance de esquecimento de alguns itens;

sapatos

largados no meio do quarto fazem voc tropear quando se levanta so-

nolento.
Em seguida, construa um plano de ao para resolver o problema. No caso do quarto
bagunado, voc poderia estabelecer algo como:
1. Antes de sair de casa, arrumar a cama.
2. Ao tirar uma roupa, dar imediatamente destino correto a ela o que for para lavar
ir para a lavanderia; o que for para guardar ir para o guarda-roupa.
3. Destinar um espao no quarto para guardar o material de estudo e guard-lo
sempre em tal lugar.
4. Ao tirar os sapatos, coloc-los no local certo.
Aplique esse plano de ao por um ms, de forma gradativa: ao 1 na primeira semana; aes 1 e 2 na segunda semana; aes 1, 2 e 3 na terceira semana; e aes 1, 2, 3 e
4 na quarta semana.

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156 Gesto da qualidade

Semanalmente, mensure os resultados conquistados. No se esquea de mensurar a


mesma varivel do incio e usando o mesmo sistema. Nesse caso, isso seria cronometrar
o tempo que voc leva para arrumar o quarto e o quo perto da meta voc chegou. Se
quiser, pode fazer o registro fotogrfico de sua evoluo.
Construa um grfico mostrando sua evoluo semana a semana. Caso ela no tenha
acontecido, avalie e registre os motivos pelos quais isso ocorreu.
Prepare um relatrio de sua evoluo e promova uma troca de experincias com
seus colegas de classe, compartilhando as dificuldades de aplicao dos 5S.

Pontos importantes
5S seiri, seiton, senso, seiketsu e shitsuke programa de qualidade de
origem japonesa, significam, respectivamente, organizao, arrumao, limpeza,
manuteno e disciplina. So cinco passos que devem ser seguidos para se
conquistar a qualidade nas organizaes. Eles devem ser a base da qualidade
organizacional.
A filosofia de qualidade Kaizen consiste em melhorar sempre e
continuamente. No est centrada em grandes projetos de melhoria, que
permitam grandes saltos qualitativos, mas sim em pequenas mudanas
que propiciem crescimento lento e contnuo dos patamares de qualidade
da empresa, buscando diariamente a perfeio de processos e produtos.
O programa Seis Sigma busca a melhoria de processos e produtos por
meio da reduo de sua variabilidade. O nvel de aproveitamento
dos processos medido pela letra . Quanto maior o valor de
sigma, menor o nmero de defeitos nos resultados do processo.
O nvel 6 significa defeitos da ordem de 3,4 partes por milho,
ou seja, praticamente zero defeito.
Os

Referncias
INSTITUTO ANTNIO HOUAISS. Houaiss eletrnico. Rio de Janeiro: Objetiva, 2009.
JURAN, Joseph M.; GRYNA, Frank M. Controle da qualidade: componentes bsicos da funo qualidade.
So Paulo: McGraw-Hill/Makron, 1991.
SCHLIEPER, Alexandre Dellai. Aplicao da metodologia Six Sigma na rea de TI em empresas de servios.
Monografia (Especializao em Master Business Information Systems). So Paulo, 2007. Pontifcia
Universidade Catlica de So Paulo.

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Captulo 7

Qualidade nas
organizaes

Neste captulo, abordaremos as seguintes questes:


O que estratgia organizacional e qual sua importncia?
O que a qualidade tem a ver com a sustentabilidade e a cultura
da empresa?
Como mensurar os resultados dos programas de qualidade?
O que importante para que o programa de qualidade no
seja interrompido e continue gerando benefcios para a
organizao?

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158 Gesto da qualidade

Introduo
Nos captulos anteriores foram apresentados alguns conceitos, prticas e ferramentas
que podem ser usados para implementar efetivamente a qualidade em uma organizao.
Voc j sabe que para isso dar certo absolutamente necessrio o envolvimento de todos,
trabalhando em prol desse objetivo comum.
Neste stimo e ltimo captulo comearemos por discutir o que a estratgia organizacional e como a qualidade deve ser tratada nesse mbito. Em seguida, estudaremos osconceitos de sustentabilidade e cultura empresarial e estabeleceremos relaes entre esses conceitos
e a qualidade. Logo depois, trataremos dos relatrios e demonstrativos destinados a apresentar os resultados do programa de qualidade em termos financeiros para, ento, enfatizar a
importncia do contnuo investimento financeiro e humano na qualidade.
Como voc pode ver, estamos fechando um ciclo no que diz respeito qualidade. No
entanto, o intuito deste livro que acreditamos cumprido no era esgotar a questo, mas
fornecer um panorama que lhe sirva como elemento propulsor de novas pesquisas e aprendizagens. A gesto da qualidade um mundo a se descobrir, e ns nos sentiremos satisfeitos
e felizes se tivermos aberto a voc uma porta para esse mundo.

Estratgia da organizao
Para Mintzberg (2001, p. 2630), acadmico da McGill University, no Canad, e importante pesquisador da rea da
administrao, estratgia tem
vrios significados, a saber:
1) plano, isto , um conjunto de
diretrizes para se lidar com uma
situao; 2) padro, quer dizer,
consistncia de comportamento diante das situaes, que
pode ou no ser oriundo de um
plano; 3) posio, que se refere
ao posicionamento da organizao em seu ambiente, o que
pode ser alcanado mediante
um plano ou um padro de
comportamento; 4) perspectiva,
ou seja, a maneira como a organizao enxerga o mundo, a
personalidade da organizao.

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Quando falamos dos sistemas integrados de gesto, no


Captulo 3, mencionamos que a integrao importante,
entre outras coisas, em razo da dificuldade de se manter
alinhados entre si os sistemas de gesto isolados, especialmente por causa das vises diversificadas que os norteiam.
Pois bem. A estratgia de uma organizao o fio condutor das tais vises diversificadas nela presentes. Novamente voltando afirmao de que uma empresa um organismo, a estratgia a forma que esse organismo encontra para
afirmar-se em seu meio, ou seja, no mercado.
Com efeito, a origem da palavra estratgia est no campo semntico militar. Inicialmente, ela se referia coordenao de aes e movimentaes de recursos e foras de
guerra diante do inimigo. Por extenso de sentido, passou a
se referir coordenao de quaisquer aes e recursos para
consecuo de um objetivo. No caso das empresas, esse objetivo , com frequncia, obter lucros prestando sociedade
servios ou fornecendo produtos de que ela necessita, com
qualidade; e isso passa por liderar o mercado ou, pelo menos,
posicionar-se nele de maneira competitiva.

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Qualidade nas organizaes 159

Para se conseguir esse posicionamento, necessrio que os esforos de todos os setores


sejam conjugados em uma mesma direo. Ou seja, todos os processos da empresa precisam
ser definidos com vistas consecuo do objetivo maior. Sinergia uma excelente palavra
para definir o modo de atuao necessrio aos vrios setores, departamentos ou unidades
de uma empresa para que ela obtenha sucesso. Para se conseguir essa sinergia, preciso que
todos tenham pleno conhecimento das estratgias da empresa, o que pode ser feito por meio
de um processo/documento chamado planejamento estratgico.
O planejamento estratgico o processo de anlise dos
contextos interno e externo, do potencial competitivo da
Frequentemente, para a elaboempresa, das oportunidades e dos riscos que se apresentam
rao do planejamento estratgico, os gestores se utilizam
para definir os objetivos a serem perseguidos. Ao mesmo
de uma ferramenta conhecida
tempo, o documento resultante dessa anlise, que servir
como anlise SWOT, usada para
para tornar os objetivos conhecidos por todos os funciondefinir quatro pontos cruciais:
rios, de modo a direcionar a tomada de decises e determinar
foras e fraquezas (contexto interno), oportunidades e amea
as aes necessrias para sua consecuo. importante noas (contexto externo). A sigla
tar que o planejamento estratgico comea por estabelecer
deriva dessas quatro palavras,
ou tornar claro o propsito da empresa.
em ingls: strengths, weaknesses,
A partir do planejamento estratgico devem ser consopportunities e threats.
trudos os planejamentos departamentais, os oramentos e
demais instrumentos que serviro de apoio para a ao organizacional propriamente dita.
claro que o planejamento estratgico no infalvel.
James B. Quinn, professor de
Por lidar com perspectivas, e, portanto, de natureza incerta,
Gesto na Amos Tuck Business
as diretrizes nele constantes podem-se revelar inconsistenSchool, nos Estados Unidos,
tes, e seus objetivos, inatingveis. Nesse caso, tanto planeafirma que as estratgias bemjamento quanto estratgia devem ser revistos. H tambm
-sucedidas contm trs elemenos casos em que fatores variados impedem a execuo das
tos essenciais, que so: 1) metas,
ou objetivos; 2) polticas para
aes determinadas para se chegar aos objetivos, o que imorientar ou limitar as aes; 3)
plica, igualmente, a reavaliao dos contextos e o ajuste
programas, que so as providas aes.
dncias sequenciais determinaPelo exposto, fcil concluir que para se garantir a quadas para se atingir os objetivos
no tempo estabelecido.
lidade em uma organizao necessrio que essa qualidade
Segundo ele, a essncia da esseja parte integrante da estratgia empresarial, figurando
tratgia construir uma postucomo um de seus objetivos. Se essa condio no for cumra forte e potencialmente flexprida, de nada adianta implementar sistemas ou programas
vel de forma que a organizao
alcance seus objetivos apesar
de qualidade, pois eles ecoaro no vazio e no encontraro
de todas as foras externas
respaldo suficiente na organizao para se estabelecerem de
que com ela interagem (QUINN,
forma sustentvel e duradoura, como necessrio para que
2001, p. 25).
produzam os resultados esperados.

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160 Gesto da qualidade

Sustentabilidade e cultura da empresa


H pouco afirmamos que o objetivo das organizaes obter lucro prestando sociedade servios ou fornecendo produtos de que ela necessita, com qualidade. claro que nem
todas as organizaes se preocupam com qualidade, mas as que no o fazem esto fadadas
ao fracasso. Podem lucrar por um perodo, mas no se mantero no mercado.
Tambm sinalizamos, ao longo dos captulos anteriores, que a sustentabilidade , atual
mente, parte integrante da qualidade. No entanto, para compreender a amplitude dessa
afirmao, necessrio que exploremos melhor o conceito de sustentabilidade.
A primeira rea que nos vem mente quando falamos em sustentabilidade a ambiental. Notadamente, nas ltimas dcadas, tem havido uma preocupao crescente com o uso
dos recursos naturais do planeta, motivada pela constatao talvez um pouco tardia de
que tais recursos podero no durar para sempre. Com efeito, a preocupao com a sustentabilidade ambiental no meio empresarial veio de fora, ou seja, oriunda da sociedade civil,
que comeou a ver a explorao dos recursos naturais pelas empresas como o grande vilo
da degradao ambiental do planeta. Dentro das empresas, a sustentabilidade s entrou em
pauta quando passou a ser um fator de competitividade. A crescente demanda dos consumidores por produtos ambientalmente corretos tem motivado as organizaes a se adequarem
a esse novo paradigma. Mas essa apenas uma das dimenses da sustentabilidade.
O termo sustentabilidade refere-se propriedade de
O conceito de desenvolvimento
ser sustentvel e no se restringe a reas especficas. Um
sustentvel nasceu da constasistema sustentvel deve poder, efetivamente, sustentar-se,
tao de dois fatos: 1) quanto
autoabastecer-se, ao longo de sua existncia. Em outras pamais o mundo se desenvolveu
do ponto de vista tecnolgilavras, um sistema sustentvel gera, ele prprio, os insumos
co e econmico, mais o meio
necessrios sua manuteno.
ambiente foi degradado; 2) por
Logo, o raciocnio usado para a sustentabilidade ammais que o mundo tenha se desenvolvido, as benesses oriunbiental pode ser facilmente extrapolado para outras reas.
das desse desenvolvimento
Por exemplo, quando algum submetido a tenses extreno esto igualmente distribumas e constantes em um ambiente de trabalho, comea a
das entre os diferentes povos,
se questionar se sua situao profissional sustentvel, ou
tampouco entre os cidados
de um mesmo pas, ou seja, as
seja, se ter recursos fsicos e psquicos para se manter nela
profundas diferenas sociais se
por muito tempo. De maneira anloga, a crise financeira deacentuam cada vez mais.
sencadeada pelo estouro da bolha imobiliria nos Estados
O desenvolvimento sustentUnidos em setembro de 2008 alertou o mundo para a no
vel consiste, portanto, em um
sustentabilidade do modelo econmico vigente. Vale o mesmodelo de desenvolvimento
econmico que busca minimo para a crise social, que vemos emergir de forma dramtimizar, ou qui resolver, amca todos os dias e que nos alerta para a no sustentabilidade
bos os problemas.
dos modelos sociais escolhidos.

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Qualidade nas organizaes 161

Uma organizao que se pretenda sustentvel deve lidar adequadamente com os diferentes aspectos, ou dimenses, da sustentabilidade, garantindo a prpria sobrevivncia
em termos financeiros, valendo-se dos recursos naturais de forma responsvel e estabelecendo relaes de trabalho e negcio justas. S assim contribuir efetivamente para o que se
convencionou chamar desenvolvimento sustentvel, conceito fundamental para o futuro
da humanidade.
Com a qualidade nas organizaes no diferente. Frequentemente, vemos exemplos de companhias empolgadas
A tentativa de aculturao dos
povos indgenas brasileiros tecom a obteno de uma certificao ou a adoo de um prove, infelizmente, bastante sugrama de qualidade, mas que no sustentam esse progracesso. sabido que os colonima por muito tempo. Nesses casos, os resultados, inclusive
zadores europeus impuseram
financeiros, que poderiam ser obtidos com tais programas
sua prpria cultura aos indgenas e para isso se valeram
nem chegam a aparecer ou se revelam pouco impactantes,
de instrumentos diversos, dos
pois a organizao no manteve o padro de qualidade por
quais a lngua e a religio taltempo suficiente para colher seus frutos.
vez tenham sido os mais sigA qualidade no algo que, uma vez implantado, continificativos. Porm, para que
houvesse a possibilidade de
nue a acontecer sem exigir da empresa nenhum esforo. Um
imposio das mudanas culsistema ou programa de qualidade precisa, ele tambm, ser
turais, era necessrio que housustentvel dentro da organizao. E, para que isso acontea,
vesse, antes, a comunicao.
precisa fazer parte da cultura organizacional.
O cdigo que ficou conheciA cultura, de maneira geral, pode ser definida como o
do, no Brasil Colnia, como
lngua geral baseava-se em
conjunto de crenas, costumes, saberes, tcnicas e prticas
grande medida na lngua dos
de um grupo ao longo do tempo ou em um determinado
ndios tupis e tupinambs,
perodo de tempo. nesse sentido que empregamos o termo
que foi aprendida tanto pelos
quando nos referimos a cultura oriental, cultura indgena,
colonizadores quanto pelos
escravos africanos e por todos
cultura renascentista etc. A cultura fruto do desenvolvios mestios descendentes da
mento humano e, ao mesmo tempo, exerce sobre ele um pointerao entre esses povos. O
der inconteste. Uma cultura no pode ser mudada seno
resultado dessa aprendizagem
a partir de suas prprias manifestaes, ainda que em inteno foi, como se poderia esrao com outras manifestaes culturais. Sob essa tica, a
perar, a preservao da lngua
tupi, mas sim, como sabido,
cultura um timo exemplo de sustentabilidade, pois gera,
sua destruio o que mosela mesma, os recursos para mudar a si prpria, para se retra a apropriao, por parte
novar e para garantir o constante crescimento.
do elemento externo, de uma
Com a cultura organizacional no diferente. Ela fruto
manifestao cultural interna,
resultando em posterior modido ser, do pensar e do fazer das pessoas que compem a orficao dessa manifestao.
ganizao. Por isso, a qualidade s se sustenta quando passa
Esse um exemplo de como
a ser o modo de ser, de pensar e de fazer dessas pessoas. Da
uma cultura muda a partir de
mesma forma, qualquer mudana s possvel se partir dos
seus prprios elementos.
elementos da prpria cultura organizacional. Se pensarmos

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162 Gesto da qualidade

em termos de melhoria contnua, de estabelecimento de patamares cada vez mais altos de


qualidade, veremos que isso se confirma.
Ao analisarmos a influncia japonesa sobre a questo da qualidade nas empresas ocidentais, vemos que o raciocnio exposto tambm se aplica. A qualidade nas organizaes
ocidentais desenvolveu-se por fora da guerra de competitividade imposta pela cultura da
qualidade das empresas nipnicas. Ao mesmo tempo, para se tornarem competitivas, as
companhias ocidentais partiram de suas prprias culturas, buscando aplicar nelas os preceitos da qualidade que haviam feito tanto sucesso no Japo.
Voc deve ter observado que temos frisado, s vezes at de maneira repetitiva, o quanto a qualidade deve ser difundida por toda a organizao, o quanto os padres devem ser
seguidos e o quanto isso depende do comportamento organizacional. Ora, em uma empresa na qual haja a cultura do
O Inmetro (s/d), em parceria
fazer tudo correto desde a primeira vez, do no-desperdcio,
com a ABNT e com o objetivo
de avaliar a credibilidade do
do melhoramento contnuo, ao mesmo tempo em que os traSistema Brasileiro de Avaliao
balhadores contribuem para alimentar essa cultura, eles so
da Conformidade (SBAC), criou
estimulados por ela a agirem conforme seus pressupostos,
um programa de avaliao dos
criando um crculo virtuoso que se reflete na verdadeira quaresultados e impactos da certilidade esta sim, sustentvel buscada pelas organizaes
ficao pela ISO 9001 nas empresas brasileiras. O programa
e esperadas por seus clientes.
pesquisou basicamente a satisfao das empresas clientes
de organizaes certificadas, e
constatou, em linhas gerais, o
que segue: 1) 25% das empresas acreditam que os produtos
oriundos de fornecedores certificados possuem qualidade
intrnseca melhor; 2) cerca de
33% das empresas julgam ter
atendimento melhor por parte
de um fornecedor certificado;
3) mais de 75% das empresas
afirmam que as reclamaes
so mais bem atendidas quando o fornecedor certificado.
Essa pesquisa no exatamente uma pesquisa de resultados
dos programas de melhoria,
mas mostra como os clientes
reagem certificao e um
indicativo de que a certificao
contribui efetivamente para a
satisfao dos clientes.

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Retorno sobre o programa de qualidade total


Ao implantar um programa de qualidade ou obter uma
certificao, toda empresa almeja retorno em termos de produtividade e competitividade. No entanto, nem sempre os fatores que levaro a esse retorno sero essencialmente os mesmos. Algumas vezes, verificaremos a reduo de custos, outras
vezes, o aumento das vendas, outras, ainda, a fidelizao dos
clientes, outras, a melhora na imagem da empresa, no necessariamente acrescida de incremento substancial de lucros. De
todo modo, para direcionar corretamente a alocao de recursos e o prprio programa de qualidade, necessrio saber
como o programa impactou os resultados da instituio.
Segundo Miguel e Rotondaro (2005, p. 320), os investimentos em um projeto de melhoria somente so viveis se
remunerarem adequadamente o capital investido, ou seja,
se os benefcios forem maiores do que os custos. Isso pode
parecer bvio, mas muitas empresas no fazem essa anlise
e, por conseguinte, no conseguem comprovar esse retorno.
Parece haver uma crena difundida de que os ganhos pro-

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Qualidade nas organizaes 163

porcionados pela implementao de um programa de qualidade so bvios ou intangveis e que, portanto, no precisam
ou no podem ser medidos com preciso.
No entanto, como a gesto das empresas cada vez mais
precisa cercar-se de nmeros e fatos, desenvolveram-se, ao
longo dos anos, dois mtodos para mensurar os resultados
dos programas de qualidade: o mtodo chamado custos da
qualidade e o chamado retorno da qualidade. A seguir, analisaremos brevemente cada um deles.

A norma ISO 9001 prev que


o sistema de gesto da qualidade seja monitorado, analisado e avaliado para garantir
a contnua melhoria de sua
eficcia. Para empresas certificadas, portanto, avaliar os
resultados do programa de
qualidade uma exigncia.

Custos da qualidade
O mtodo de clculo denominado custos da qualidade pioneiro na avaliao dos resultados dos programas de qualidade. Trata-se da soma de
dois tipos de custos:
Estamos lidando, aqui, com
um mtodo de clculo embaos custos relacionados com a implantao de consado em um conceito. Ocorre
troles e programas de qualidade;
que ambos mtodo e conos custos relacionados no-qualidade, ou seja, aos
ceito so conhecidos pelo
desperdcios, retrabalhos e problemas do processo
nome custos da qualidade. O
conceito de custo da qualidaprodutivo em geral.
de compreendido de maneiMensurar os custos da qualidade significa torn-los
ra diferente pelos diversos autangveis em termos financeiros e oramentrios. Isso pertores que dele trataram. Para
mite que sejam identificadas oportunidades de reduo de
saber mais a respeito, recocustos, de otimizao de receitas e de incremento na satisfamendamos o segundo captulo da dissertao de mestrado
o dos clientes, entre outras coisas.

Retorno da qualidade
Conhecido pela sigla ROQ, do ingls return on quality,
o modelo de retorno na qualidade foi proposto por Rust,
Zahorik e Keinigham, em sua obra Return on quality: measuring the finantial impact of your companys quest for quality
(apud ALENCAR e GUERREIRO, 2004), e prope que a avaliao seja baseada em duas variveis reduo de custos e reteno de clientes. Alencar e Guerreiro (2004, p.12) explicam
esse modelo da seguinte maneira:

de Elisandra Collaziol, denominada Custos da qualidade:


uma investigao da prtica e
percepo empresarial. Nela,
a autora faz um interessante apanhado da literatura a
respeito. A dissertao est
disponvel no portal domnio
pblico <www.dominiopublico.gov.br>.

primeiro, avalia-se o impacto da reteno dos clientes nas receitas futuras da empresa;
a

esse montante, somam-se as economias de custos propiciadas pelo programa de


qualidade e deduzem-se os custos gerados por ele;
o valor resultante desse clculo o retorno da qualidade.

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164 Gesto da qualidade

Alm dos dois mtodos apresentados, possvel avaliar o programa de qualidade valendo-se de indicadores de produtividade relativos eficcia dos processos e de qualidade
relacionados satisfao dos clientes. Assim, para saber se a melhoria implementada de fato
otimizou um processo, avalia-se a produtividade antes e depois de sua implementao. Da
mesma forma, para saber se a satisfao dos clientes aumentou, avalia-se essa satisfao
antes e depois da melhoria no produto ou servio. Deve-se ter o cuidado, no entanto, de usar
o mesmo mtodo e os mesmos critrios de medio, de modo que a variao do indicador
seja efetivamente relativa melhoria implementada.
relativamente fcil quantificar tanto a produtividade quanto a satisfao dos clientes.
Mas isso no basta. Embora o senso comum nos diga que, aumentando a produtividade e a
satisfao dos clientes, naturalmente haver um retorno financeiro positivo, preciso traduzir esses dados em nmeros que indiquem o quanto a empresa efetivamente est lucrando
com as melhorias implementadas. Pode ser vlido, tambm, ampliar o conceito de lucro
e considerar que, muitas vezes, a fidelizao dos clientes em razo de sua satisfao, por
exemplo, no necessariamente gerar dividendos imediatos, mas ser revertida em solidez
e longevidade para a empresa o que tambm pode ser bastante interessante do ponto de
vista da competitividade, a depender da estratgia que a empresa traou para si.
Como vimos, quantificar os resultados de um programa de qualidade no realmente
muito fcil, uma vez que no prprio conceito de qualidade esto imbricadas questes muitas
vezes intangveis. No entanto, se qualidade investimento, como afirmava Crosby (1990),
isso passa a ser to necessrio quanto avaliar os resultados de qualquer outro investimento.

Relatrios e demonstrativos. Reinvestimento e continuidade do


processo de qualidade
Os processos decisrios, em uma organizao, devem ser sempre pautados em dados concretos e devidamente apurados. Especialmente quando se referem a investimentos. Em grandes
empresas, geralmente a rea de contabilidade gerencial ou controladoria que tem como principal escopo de trabalho fornecer esses dados a gerentes, diretores e outros envolvidos nos processos decisrios. Na maior parte das vezes, isso feito na forma de relatrios e demonstrativos.
No diferente com os investimentos referentes qualidade. Seja qual for o mtodo escolhido para avaliar os ganhos obtidos com o programa de qualidade, eles devem figurar de
forma clara em relatrios e demonstrativos que subsidiaro o alto escalo administrativo
da empresa. Assim, quer a avaliao dos resultados seja feita pelos envolvidos no processo,
quer seja pelo departamento de qualidade, quer pela prpria contabilidade empresarial, seus
nmeros devem ser identificveis nos relatrios financeiros de maneira a permitir a tomada
acertada de decises acerca do programa.
igualmente fundamental que tais nmeros sejam apresentados de forma tal que seja
possvel uma anlise conjunta de todo o desempenho financeiro da empresa, e no uma anlise
isolada apenas do desempenho financeiro do programa de qualidade. Pode ser que o programa

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Qualidade nas organizaes 165

de qualidade no evidencie lucros diretamente, oriundos de fatores como reduo dos custos do
processo, aumento de produtividade ou incremento nas vendas do produto, entre outros. No
entanto, esses lucros podem-se manifestar na diminuio do turnover de funcionrios, por
exemplo, e isso acabar gerando economia. Se avaliados de forma isolada dos demais dados da
empresa, possvel que aspectos como esse no recebam a devida importncia.

Continuidade do processo de qualidade


J vimos que se a qualidade, em uma organizao, depender de aes implementadas de
forma pontual e isolada, ela no trar os benefcios esperados. Em vez disso, a implementao
deve ser sistmica, considerar a empresa em sua totalidade e fazer parte de seu planejamento estratgico. Por isso, os investimentos feitos com o programa de qualidade devem receber o mesmo
tratamento destinado aos demais investimentos, ou seja, devem ser continuamente avaliados.
Uma vez que o programa de qualidade esteja rodando da forma planejada e produzindo resultados satisfatrios para a empresa, pode parecer que no mais haver grandes
decises estratgicas a serem tomadas nesse mbito. No entanto, tal impresso errnea
e esconde um grande risco para o prprio programa de qualidade ele pode tornar-se
no sustentvel se no for constantemente renovado e se no houver um contnuo reinvestimento para mant-lo operante. natural e esperado que o reinvestimento acontea.
Aumentando-se a produtividade, possvel que se aumentem quantitativamente os controles sobre os processos, o que exigir mais investimentos. Da mesma forma, com o programa
incorporado cultura organizacional, aumenta-se a qualidade e gera-se, tanto entre clientes
quanto entre os prprios funcionrios, a expectativa de superao dos patamares de qualidade estabelecidos o que tambm exige novos e constantes investimentos.
Ao usarmos a palavra investimentos, estamos nos referindo especialmente a questes
financeiras; no entanto, no so apenas elas que contam para o sucesso ou o fracasso de
um programa de qualidade. Podemos ampliar esse conceito e pensar que o esforo contnuo
de gestores e demais funcionrios rumo qualidade tambm deve ser renovado, e para isso
a empresa precisa investir no apenas dinheiro, mas tambm tempo e energia no clima
organizacional e na manuteno da cultura da qualidade.

ESTUDO DE CASO

CATERPILLAR DO BRASIL: UM CASE


DE QUALIDADE NO INTERIOR PAULISTA
No municpio de Piracicaba, interior de So Paulo, funciona, desde a dcada de 1970, a
subsidiria brasileira da gigante norte-americana Caterpillar, fabricante de tratores de esteira,
retroescavadeiras e outras mquinas do gnero.
A empresa muitssimo importante para a economia do municpio e colabora de maneira
bastante efetiva para o desenvolvimento da regio, apoiando diversos projetos educacionais, ambientais e sociais, nos quais investe milhes de reais todos os anos.

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166 Gesto da qualidade

Aes de responsabilidade social e ambiental sempre esto em pauta na Caterpillar, e isso


pode ser comprovado por alguns fatos e nmeros:
a empresa reutiliza cerca de 60% da gua que consome, e o restante devidamente tratado
e devolvido para o rio Piracicaba em perfeitas condies de limpeza;
foram eliminadas dos processos produtivos substncias nocivas sade e ao meio ambiente, tais como cromato de chumbo, cdmio, amianto e substncias clorofluorcarbonadas;
feita a reciclagem de 97% dos resduos slidos gerados;
seu ltimo prdio construdo contou com tecnologias sustentveis para iluminao, reso
de gua, aquecimento solar e ventilao natural.
Alm disso, a empresa possui importantes certificaes, entre as quais ISO 9001 (desde
2003) e ISO 14001 (desde 2001) e foi vencedora do Prmio Nacional de Qualidade em 1999.
Tambm constantemente eleita como uma das melhores empresas para se trabalhar no Brasil.
Por ltimo, vale lembrar que, nos primeiros meses de 2010, a Caterpillar mundial havia registrado um lucro de 233 milhes de dlares.
Fonte: <http://brasil.cat.com>.

Observando este breve histrico a respeito de alguns nmeros e algumas das aes postas
em prtica pela Caterpillar, responda s seguintes perguntas.
Pelos fatos e nmeros fornecidos, possvel reconhecer os efeitos de programas de melhoria? Em quais deles? Por qu?
Em sua opinio, a meno dos lucros obtidos um indicativo da sustentabilidade financeira
da empresa? Explique.
Que outros indcios de sustentabilidade esto presentes no texto?
O texto d indcios de que a qualidade tenha sido incorporada pela cultura organizacional?
Quais so esses indcios?

NA ACADEMIA
Rena-se em grupo com mais dois colegas e pesquisem, em sites de empresas, alguns cases de sucesso na implantao de aes de qualidade. Observe que no estamos
solicitando que voc procure programas de qualidade, mas sim aes.
Em seguida, identifique nesses cases quais dos elementos estudados ao longo
deste livro fazem parte da realidade daquela empresa. Algumas perguntas podem
orientar seu estudo:
Que programa de qualidade foi adotado?
Que ferramentas da qualidade tais empresas usam?
Que outras ferramentas, entre as que estudamos, poderiam estar sendo usadas e
com que finalidade?
O programa de qualidade faz parte da estratgia da empresa? Que indcios h disso?
A partir da pesquisa, o grupo deve construir um relatrio e entreg-lo ao docente.

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Qualidade nas organizaes 167

Pontos importantes
Estratgia organizacional o posicionamento da empresa no mercado. importante

porque dela derivam todas as diretrizes de aes para a empresa.


qualidade tambm precisa ser sustentvel, e isso s possvel se ela fizer
parte da cultura organizacional.
preciso e necessrio medir os resultados dos programas de qualidade, e para
isso existem dois mtodos custos da qualidade e retorno da qualidade. O
importante que esse investimento seja corretamente avaliado a fim de
subsidiar a tomada de decises sobre o programa.
Para que o programa de qualidade no seja interrompido e continue
gerando benefcios para a organizao, necessrio que ele seja
constantemente renovado tanto do ponto de vista financeiro quanto
humano.
A

Referncias
ALENCAR, Roberta Carvalho de; GUERREIRO, Reinaldo. A mensurao do resultado da qualidade em
empresas brasileiras. Revista Contabilidade & Finanas, So Paulo, edio especial, p. 7-23, 30 jun.
2004. Disponvel em: <http://www.eac.fea.usp.br/cadernos/completos/ed_comemor2/ec2_parte1_
pg7a23.pdf>. Acesso em: 10 jul. 2010.
COLLAZIOL, Elisandra. Custos da qualidade: uma investigao da prtica e percepo empresarial.
Dissertao (Mestrado em Cincias Contbeis) Universidade do Vale do Rio dos Sinos, Porto Alegre,
2006.
CROSBY, Philip B. Qualidade investimento. 3. ed. Rio de Janeiro: Jos Olympio, 1990.
INMETRO Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade Industrial. ISO 9000 certification:
purchases perceptions of their suppliers. Rio de Janeiro: Inmetro, s/d. Disponvel em: <http://www.
inmetro.gov.br/qualidade/pesquisaISO.pdf>. Acesso em: 16 jul. 2010.
MIGUEL, Paulo Augusto Cauchick; ROTONDARO, Roberto Gilioli. Abordagem econmica da qualidade. In:
CARVALHO, Marly Monteiro de; PALADINI, Edson Pacheco (Orgs.). Gesto da qualidade: teoria e casos.
Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
MINTZBER, Henry. Os 5 Ps da estratgia. In: MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O processo da
estratgia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
QUINN, James Brian. Estratgias para a mudana. In: ______. O processo da estratgia. 3. ed. Porto
Alegre: Bookman, 2001.

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Apndice

Famlia de normas
ISO 9000

No Captulo 3, quando falamos dos sistemas de gesto, apresentamos


brevemente a famlia de normas ISO 9000. Neste Apndice, voc
encontrar uma descrio mais detalhada das normas, bem como seus
pontos principais.

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170 Gesto de qualidade

Famlia de normas ISO 9000


Por que usamos a palavra apelido, e no sigla, quando nos
referimos expresso ISO?
porque essa palavra no uma
sigla. Observe bem: se fosse uma
sigla, teria de ser grafada como
IOS, no mesmo?
Na verdade, a escolha da palavra ISO deu-se de forma
artificial. Para evitar que a
organizao ficasse conhecida por siglas diferentes, em
diferentes idiomas, ela prpria decidiu adotar o apelido ISO, cuja origem, na palavra grega isos, que significa
igual, tem tudo a ver com o
propsito da organizao.

Voc j sabe que as normas da famlia ISO 9000, como


muitas outras, foram criadas por um organismo internacional denominado International Organization for Standardization, conhecido pelo apelido ISO da o nome das
normas. Trata-se de uma organizao no governamental
com sede em Genebra, na Sua, da qual fazem parte associaes e entidades de 163 pases. Seu intuito criar padres universais para determinados produtos, servios ou
sistemas. O Brasil representado, na ISO, pela Associao
Brasileira de Normas Tcnicas ABNT.
No Brasil, a traduo e a edio das normas ficam a cargo da ABNT. Por isso, as normas brasileiras, embora comumente chamadas apenas ISO, tm o nome ABNT NBR ISO.
NBR significa Norma Brasileira. Na ABNT, quem cuida das
normas relativas qualidade o Comit Brasileiro da Qualidade, conhecido como ABNT/CB-25.

A famlia ISO 9000


As primeiras normas voltadas gesto lanadas pela ISO foram as da famlia 9000,
que versam, como j vimos, sobre a gesto da qualidade. Desde seu lanamento, elas foram
alteradas algumas vezes. J tivemos, por exemplo, a ISO 9002
Stakeholders so todas as pare a ISO 9003, ambas revogadas em 2000.
tes interessadas na organizaO Quadro A.1 nos mostra as normas da famlia 9000.
o, ou seja, seus funcionrios,
Comumente, so citadas somente as trs primeiras
parceiros, fornecedores e a sonormas,
que levam a numerao da famlia no nome. A
ciedade em geral.
ISO 9001, com efeito, a mais difundida de todas. Mas
Quadro A.1 Famlia de normas ISO 9000.

Norma

Descrio

Pontos principais

ABNT NBR
ISO 9000

Descreve os fundamentos
dos sistemas de gesto e
a terminologia a ser usada
neles. Sua ltima atualizao
data de 2005. No tem por
finalidade a certificao, mas
sim o apoio ISO 9001.

Princpios da gesto da qualidade: 1) Foco


no cliente. 2) Liderana. 3) Envolvimento de
pessoas. 4) Abordagem de processo.
5) Abordagem sistmica para gesto.
6) Melhoria contnua. 7) Abordagem factual
para tomada de deciso. 8) Benefcios mtuos
na relao com fornecedores.
(continua)

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Famlia de normas ISO 9000 171

(continuao)

ABNT NBR
ISO 9001

Estabelece os requisitos
do sistema de gesto da
qualidade. Sua ltima
atualizao data de 2008.
a principal norma
da famlia, usada para
certificao.

Essa norma: 1) Determina a abordagem por


processo. 2) Aponta requisitos gerais e de
documentao para o sistema de gesto.
3) Determina as responsabilidades da direo.
4) Trata da gesto de recursos. 5) Refere-se
realizao do produto. 6) Estabelece medio,
anlise e melhoria.

ABNT NBR
ISO 9004

Trata da sustentabilidade do
sucesso da organizao por
meio da gesto da qualidade.
Sua ltima atualizao data de
junho de 2010. usada como
apoio norma ISO 9001.

Para alcanar o sucesso sustentado, a


organizao precisa: 1) Planejar a longo prazo.
2) Monitorar e analisar regularmente seu
ambiente. 3) Identificar quem so os
stakeholders e avaliar seu impacto no
desempenho organizacional. 4) Manter os
stakeholders informados sobre os planos e
atividades da organizao.
5) Estabelecer relaes de benefcio mtuo com
fornecedores, parceiros e demais interessados.
6) Empregar abordagens diferentes, inclusive
mediao e negociao,a fim de equilibrar as
necessidades e expectativas muitas vezes
conflitantes dos stakeholders. 7) Identificar
riscos de curto e longo prazo e desenvolver uma
estratgiageral para minimiz-los. 8) Prever os
recursos que sero necessrios no futuro
incluindo competncias dos funcionrios.
9)Estabelecer processos apropriados e
facilmente adaptveis a mudanas para executar
a estratgia organizacional.
10) Avaliar regularmente a conformidadecom
os planos e procedimentos e tomar atitudes
preventivas ou corretivas em caso de noconformidade. 11) Assegurar que as pessoas
da organizao tenham oportunidade de
aprenderpara beneficiar a si mesmas, bem como
para manter a vitalidade da organizao.
12) Estabelecer e manter processos de inovao
e melhoria contnua.

ABNT NBR
ISO 19011

Versa sobre auditorias


de sistemas de gesto da
qualidade e gesto ambiental.
Sua verso mais atual de
2002, com correo datada
de 2003.

Contempla: 1) Os princpios da auditoria.


2) A gesto de programas de auditoria.
3) A realizao de auditorias de sistemas de
gesto da qualidade e de gesto ambiental.
4) A competncia de auditores de sistemas de
gesto da qualidade e de gesto ambiental.

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172 Gesto de qualidade

o quadro se completa com a quarta norma, que estabelece relaes com outra norma
muito difundida a ISO 14001, que trata de sistemas de gesto ambiental; a 19011
veio, portanto, para facilitar a vida das empresas que possuem ou pretendem possuir
as duas certificaes.

Outras normas de gesto da qualidade editadas pela ABNT/CB-25


Alm das normas da famlia 9000, h outras normas e alguns guias referentes gesto da qualidade, editados pela ABNT/CB-25. O Quadro A.2 mostra, resumidamente, quais
so eles.
Quadro A.2 Normas referentes gesto da qualidade editadas pela ABNT/CB-25 (adaptado de: ABNT/
CB-25, s/d).

Norma

Descrio

Publicao

ABNT
NBRISO
10002

Gesto da qualidade satisfao de clientes: diretrizes para o


tratamento de reclamaes nas organizaes.

2005

ABNT NBR
ISO 10005

Gesto da qualidade: diretrizes para planos da qualidade.

1997

ABNT NBR
ISO 10006

Sistemas de gesto da qualidade: diretrizes para a gesto da


qualidade em empreendimentos.

2006

ABNT
NBRISO
10007

Sistemas de gesto da qualidade: diretrizes para a gesto de


configurao.

2005

ABNT
NBRISO
10012

Sistemas de gesto de medio: requisitos para o processo de


medio e equipamento de medio. (Anulaas normas NBR
ISO10012-1 e NBR ISO 10012-2.)

2004

ABNT ISO/
TR 10013

Diretrizes para a documentao de sistema de gesto da


qualidade.

2002

ABNTISO/
TR 10014

Diretrizes paragesto de aspectos econmicos da qualidade.

2000

ABNT NBR
ISO 10015

Gesto da qualidade: diretrizes para treinamento.

2001

ABNT ISO/
TR 10017

Guias sobre tcnicas estatsticas para a ABNT NBR ISO


9001 : 2000.

2005

ABNT ISO/
TR 10019

Diretrizes para a seleo de consultores de sistema de gesto da


qualidade e uso de seus servios.

2007
(continua)

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Famlia de normas ISO 9000 173

(continuao)

ABNT NBR
14919

Sistema de gesto da qualidade setor farmacutico.


Requisitos especficos para aplicao da NBR ISO 9001 : 2000
em conjunto com as boas prticas de fabricao para indstria
farmacutica (BPF).

2002

ABNT NBR
15075

Sistemas de gesto da qualidade requisitos particulares para


aplicao da ABNT NBR ISO 9001 : 2000 para empresas de
servios de conservao de energia (Esco).

2004

ABNTISO/TS
16949

Sistemas de gesto da qualidade requisitos particulares para


aplicao da ABNT NBR ISO 9001:2000 para organizaes de
produo automotiva e peas de reposio pertinentes.

2004

ABNT NBR
15419

Sistemas de gesto da qualidade requisitos particulares


para aplicao da ABNT NBR ISO 9001 para as organizaes
educacionais.

2006

Observe que, entre as normas apresentadas no Quadro A.2, algumas usam o apelido
ISO e outras no. As que no o possuem so normas exclusivamente brasileiras. Vale notar,
tambm, que algumas delas orientam a implantao da ISO 9001 em setores especficos.

Referncias
ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas. NBR ISO 9000. Rio de Janeiro, 2005.
______. NBR ISO 9001. Rio de Janeiro, 2008.
______. Catlogo. Disponvel em: <http://www.abntcatalogo.com.br>. Acesso em: 20 jul. 2010.
ABNT/CB25 Associao Brasileira de Normas Tcnicas/Comit Brasileiro da Qualidade. Documentos
normativos brasileiros vlidos, elaborados pelo ABNT/CB25. Rio de Janeiro, s/d. Disponvel em: <http://
www.abntcb25.com.br/>. Acesso em: 20 jul. 2010.
ISO International Standard Organization. ISO 9004. Genebra, 2009.

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Nossa capa

O desenvolvimento das teorias da administrao andou a passo com o desenvolvimento de uma corrente artstica interessada na investigao cientfica, aplicada s
necessidades do mundo industrializado, o construtivismo.
Surgido na Rssia, teve seu auge entre 1913 e 1930, mas
continuou influenciando artistas e grupos, como o movimento neoconcreto brasileiro, na
dcada de 1960. Foi no cerne desse movimento que a alem radicada no Brasil Barbara
Schubert Spanoudis se destacou, adotando suas ideias, mas expandindo-as em uma tica
prpria. Na evoluo de sua arte, Spanoudis nos provoca com slidos coloridos, enganadoramente ldicos em seu jogo de sombras, sugerindo e alterando interrelaes em progresso
dinmica. A obra que d vida capa deste livro traz essas sombras cambiantes e nos remete
busca do equilbrio, elusivo, mas prximo, do processo contnuo de descobrir solues e
nos adaptar a novas situaes metfora vvida da gesto da qualidade e de sua contnua
busca pelo aperfeioamento.

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Organizador Carlos Henrique Pereira MelLo

Idealizados para o universitrio brasileiro, os livros da Academia Pearson se diferenciam de


tudo o que est disponvel no mercado: so claros, sem perder o rigor terico; so atuais,
sem deixar de lado os aspectos tradicionais. Essas caractersticas so intensificadas pelos
seguintes elementos didticos:
P
 erguntas introdutrias: indicam os objetivos do captulo e direcionam a leitura.
Estudos de caso: apresentam situaes reais a partir das quais o estudante pode
traar um paralelo entre a teoria e a prtica.
Saiu na imprensa: traz uma matria divulgada na mdia que mostra como o contedo
estudado est presente em nosso cotidiano.
Na academia: incentiva os alunos a realizarem atividades diversas, a fim de aprofundarem seu conhecimento.

www.pearson.com.br/academia
O site de apoio do livro oferece:
Para professores, apresentaes em
PowerPoint; para estudantes, links teis.

gesto da qualidade

Neste livro, alm de todas as caractersticas apontadas, o estudante tem acesso s


regulamentaes da rea e a seus principais conceitos como gesto da qualidade
total, controle de qualidade, conceitos de qualidade por setores e processos de melhoria contnua , contemplando, assim, o lado tanto conceitual quanto prtico do tema.

Organizador Carlos henrique Pereira Mello

gesto da qualidade

gesto da qualidade
Organizador Carlos Henrique Pereira MelLo

Montagem n 6, Barbara Spanoudis, 1974.


(acrlica sobre alumnio sobre aglomerado
de madeira. 56 x 77 x 6,5 cm), MAC-USP, 2010.

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