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Especialidad en Administracin Educativa y

Desarrollo de Capacidades Directivas


El Instituto Nacional de Administracin Pblica les da la ms cordial
bienvenida a la Especialidad en Administracin Educativa y Desarrollo
de Capacidades Directivas.
La cuarta materia de la Especialidad es Calidad Organizacional. Est
conformada por 1 Unidad de aprendizaje, con 3 temas a revisar, que
se estudiarn de la siguiente manera:

Semana 1

Unidad I

Las recomendaciones para que los alumnos tengan un mejor control


de las actividades a realizar da a da son:
- Organice su tiempo, estableciendo determinadas horas al da
para cumplir con las actividades
- Defina un espacio de trabajo, libre de distracciones para poder
concentrar su atencin en los materiales de estudio
- Acuda con el tutor experto de la materia ante cualquier duda que
surja de la revisin de los temas.

- En caso de tener alguna duda respecto a las actividades,


consulte a la tutora acadmica
- Si necesita auxilio en cuestiones de la plataforma educativa,
acuda con el personal de soporte tcnico.
Se presenta a continuacin el Texto gua. Un documento que contiene
toda la informacin de los temas que se estudiarn durante la materia
para alcanzar los objetivos de aprendizaje establecidos. Puede
imprimir este material para su consulta cuando lo necesite.
Agradecemos la confianza depositada en el INAP para acompaarle
en esta Especialidad. Le invitamos a iniciar su estudio.

Subdireccin de Educacin en Lnea

Texto Gua. Administracin y Gestin educativa.

Nombre de la materia. Calidad


organizacional
Clave del curso: EAE 004
Duracin: 10 horas/ 1 semana
ndice

Objetivo General
Introduccin
Unidad I. La calidad organizacional
1.1 La Organizacin
1.1.1 Conceptos y definiciones
1.1.2 Elementos de la organizacin
1.2 La estructura organizacional
1.2.1 Tipos de organizaciones
1.2.2 Modelos organizacionales
1.2.3 Diseos organizacionales (determinantes)
1.2.4 Tcnicas organizacionales
1.3 Objetivos y resultados organizacionales
1.3.1 Mejora organizacional
1.3.2 Medios y fines de la organizacin
1.3.3 Cultura y clima organizacional

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Bibliografa

Texto Gua. Administracin y Gestin educativa.

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Objetivo General:

Objetivo general:
El
participante
identificar
los
elementos
estructurales y funcionales de la organizacin
educativa, sus principios, funciones y procesos, con el
objeto de analizar la eficacia, eficiencia y efectividad
de los resultados con base en los elementos de
calidad e innovacin del proceso de enseanzaaprendizaje, en el contexto acadmico-administrativo
de los principales actores del sistema educativo..

Texto Gua. Administracin y Gestin educativa.

INTRODUCCIN

Bienvenidos a mejorar sus habilidades directivas a partir del estudio y anlisis


respecto a la Calidad Organizacional. A travs de la lectura de esta asignatura
esperamos se visualicen mejores caminos hacia una ptima toma de decisiones al
contar con ms opciones para el anlisis de los elementos, caractersticas,
problemas y determinantes organizacionales.
Desde las ltimas dcadas del siglo pasado ha venido en aumento el inters por el
tema de la calidad en las organizaciones y han surgido diversos planteamientos
(modelos y sistemas) sobre cmo diversas organizaciones ya sean pblicas o
privadas, productoras de bienes y servicios, (tangibles o intangibles) pueden
potenciar la calidad de la prestacin de esos bienes o servicios, que en el caso de
las instituciones educativas implica la efectividad en el uso de los recursos que
son pblicos para lograr el objetivo de satisfacer las expectativas polticoadministrativas del gobierno en general y de la ciudadana en particular.
En ese sentido, en este curso vamos a abordar algunos de dichos modelos que
por su coherencia metodolgica y la sistematizacin de sus elementos han sido
revisados con inters por diversas instituciones, entre ellas las educativas y cuyas
mejores prcticas han sido objeto de anlisis y estudio.
Las instituciones educativas siendo responsables con su entorno, deben contribuir
a generar valor a travs de la formacin profesional de los recursos humanos que
integran, capaces de contribuir con sus competencias al desarrollo organizacional
y social, as como mejorar la calidad de los procesos.
Un administrador, director, gerente, es un individuo que se propone alcanzar las
metas de la organizacin a travs de otras personas (Robbins,2004) a partir de
tomar decisiones, de asignar y controlar recursos y dirigir, a partir de sistemas de
comunicacin y colaboracin, las actividades que los dems realizan.
Es importante enfatizar la labor del administrador, del director de organizaciones
educativas como impulsor de los procesos de calidad de su institucin, ya que
considerando la importancia de los recursos humanos en la institucin, l se
convierte en el centro del cambio y la mejora organizacional.
Un enfoque de calidad en las organizaciones educativas debe satisfacer las
necesidades de todos los actores de dicha organizacin (alumnos, docentes,
personal directivo y administrativo, padres de familia), lo que implica atender las

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expectativas de todos los que all trabajan frente a los resultados y el impacto que
pueda generar. Ese es el tema que vamos a tratar en este Mdulo.
Previo al estudio y anlisis de los diversos modelos, tcnicas y sistemas de
mejora organizacional vamos a recapitular sobre algunos de los conceptos y de
los procesos referentes a la administracin, sus principios, las organizaciones, sus
caractersticas, elementos, estructura orgnica y funcional, elementos, etc.
La administracin puede ser entendida como la disciplina que se encarga de
realizar una gestin de los recursos ya sean materiales o humanos, con base a
criterios cientficos y orientados a satisfacer un objetivo concreto (INAP,2015).
La administracin y la organizacin son conceptos que se utilizan comnmente
para, por un lado definir la actividad de administrar y gestionar y por otro,
determinar la estructura de una institucin. Como seala Sheldon (en
Alejandro,2002:37) la Administracin determina la organizacin, la gerencia la
utiliza, la administracin define el objetivo, la gerencia trabaja para conseguirlo.
El trabajo y la inteligencia han sido los factores clave para que la humanidad haya
sorteado las transformaciones y haya desarrollado mejores prcticas. En ese
sentido, la planeacin de las funciones y las actividades y la definicin de la
estructura organizacional ad hoc han sido dos elementos esenciales para el
desempeo del trabajo en las organizaciones de la mejor forma.
El concepto de administracin ha transitado, en las ltimas dcadas, de una tarea
centrada en dirigir de manera eficiente, eficaz y oportuna, o sea: planear,
organizar, ejecutar, coordinar, evaluar y controlar personas, procesos y recursos, a
una tarea que desarrolla sistemas de informacin y organiza dichos sistemas en
funciones administrativas para conseguir no slo los fines de la organizacin, sino
los de los integrantes de la misma.
En la era en que vivimos, las sociedades modernas producen la mayora de sus
bienes y servicios a travs de organizaciones privadas y pblicas, crendose una
relacin de interdependencia entre ellas y la sociedad.
El desarrollo de formas alternativas de trabajo organizativo en este siglo y la
estructuracin de procesos institucionales requieren, nuevas competencias de
gestin que revolucionen desde adentro la forma de dirigir las organizaciones y no
slo un cambio de forma.(Tissen,2000)

Texto Gua. Administracin y Gestin educativa.

Por lo anterior, es necesario que tanto la planeacin estratgica y el diseo de la


estructura de dichas organizaciones sean revisadas constantemente, analizadas,
instrumentadas y evaluadas para su mejora. El resultado ser su permanencia en
el tiempo a pesar y a favor de los cambios que se presenten en el futuro.

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UNIDAD I
LA CALIDAD ORGANIZACIONAL

Objetivo
de la
Unidad:
El participante ser capaz de describir y
analizar
los
diferentes
elementos,
caractersticas y tipos de clasificacin de las
organizaciones con el objeto de identificar las
tcnicas e instrumentos de mejora orientadas
a la mejora de procesos y calidad de los
servicios de la institucin educativa en las que
trabaja.

Texto Gua. Administracin y Gestin educativa.

Temas

1. La Organizacin
2.La estructura organizacional
3.
Objetivos
organizacionales

resultados

1.1 La Organizacin
1.1.1 Concepto de organizacin

La Organizacin es un instrumento para conseguir objetivos.

Una organizacin es una integracin de individuos que trabajan juntos en


actividades estructuradas (Jimenez,2006).
Como seala Hampton, la organizacin es un grupo relativamente estable de
personas en un sistema estructurado y en evolucin, cuyos esfuerzos coordinados
tienen por objeto alcanzar metas en un ambiente dinmico. (Alejandro,2002:38).
Todas las organizaciones, tradicionales o modernas, pueden ser diferentes pero
tienen aspectos comunes. Lo que es importante sealar es que en muchas
ocasiones la forma en la que operan es diferente a la forma en la que estn
organizadas, (Tissen, 2000).
Actualmente la conformacin de una organizacin implica no slo la creacin de
un cuadro organizativo que ms que fundamentar la toma de decisiones en la
jerarqua, la basa en el equipo y en los procesos de trabajo as como en las
competencias de las personas, las cuales deben desarrollar y demostrar diversas
capacidades, entre ellas las de innovacin y proaccin para aadir valor a los
resultados de la organizacin.
La organizacin funcional produce bienes y servicios y est centrada en la
produccin de forma general con un estilo de direccin que controla, mientras que
la organizacin de proceso se caracteriza por el flujo horizontal de informacin y
comunicacin, su autoridad descentralizada sobre decisiones y gestin orientada
al proceso y la organizacin inteligente estn completamente basadas en el
proceso y en el equipo y emplean al conocimiento como su activo
principal.(Tissen,2000:262).
Sin embargo, la creacin de organizaciones como la que acabamos de describir
requiere un cambio en el comportamiento de las personas y de vencer la
resistencia al cambio que ello genera, (Tissen, 2000).

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1.1.2 Elementos de la organizacin.

Las organizaciones funcionales se conforman de:

Grupo de personas
Relativa permanencia o continuidad
Orientado a fines o metas comunes
Enfoque vertical: ascendente y descendente
Actividades y responsabilidades diferenciadas
Jerarqua, las rdenes se emiten desde lo ms alto
Gran masa crtica de personas
Coordinacin
Interaccin con el ambiente

Los elementos de la organizacin funcional generalmente siguen los siguientes


principios administrativos:
Principio
Divisin del trabajo
Autoridad
Disciplina
Unidad de mando
Unidad de direccin
Subordinacin del inters particular
al inters general
Remuneracin del personal
Centralizacin
Jerarqua
Orden
Equidad
Estabilidad del personal
Iniciativa
Unin del personal

Caracterstica
Especializacin de funciones
Responsabilidad
Respeto a convenciones
Un superior da las rdenes
Un jefe de un programa
Conciliar los intereses
Salario justo y diferenciado
Utilizacin de las facultades del personal
Transmisin asegurada y unidad de mando
Orden social y orden material
Aplicacin de convenciones y reglas
Orden y concertacin
Posibilidad de crear y ejecutar
Armona, cooperacin

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Las organizaciones con base en procesos tienen los siguientes elementos:

Flujo horizontal de comunicacin y de conocimientos


Proceso de decisin descentralizado
Gestin orientada a procesos
Menos intensiva en personas y ms rica en profesionales con talento
Orientados a usuarios finales en una realidad compleja

Caractersticas de las Organizaciones.


Tradicionalmente se han sealado como caractersticas de las organizaciones las
siguientes:

orientacin a metas

coordinacin

Caractersticas de
las
organizaciones:

actividades
diferenciadas

jerarqua

La dinmica del contexto econmico, social, poltico y cultural cada vez ms


complejo, exige cambios en las estructuras organizacionales y en las formas
organizativas que deben contemplar, adems de lo sealado, las polticas de
personal, los procesos y el estilo de direccin, los sistemas de evaluacin del
desempeo y recompensas, la estructura de las responsabilidades, el marco
normativo, y las formas de coordinar el talento y las capacidades de las personas
que integran la organizacin.
Las organizaciones de servicio y las instituciones educativas, en la actualidad
deben preocuparse por ser intensivas en informacin y en conocimiento.
(Audirac,2007).
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En la actualidad, en un contexto de complejidad y heterogeneidad, las


organizaciones se caracterizan por lo siguiente:

orientacin a metas, mayor autonoma en las


decisiones y mayor calidad y respuesta al usuario

sistemas de
informacin como
un elemento
coordinador

Caractersticas actuales
de las organizaciones:

trabajadores cada
vez ms
involucrados en
los procesos
integrales de la
organizacin frente
a las actividades
diferenciadas

mayores niveles de responsabilidad, procesos


interfuncionales y menos relaciones jerrquicas

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1.2 La estructura organizacional.

La forma sigue a la funcin

La estructura de la organizacin se compone de unidades, llamadas divisiones o


departamentos y de subunidades o secciones, as como de una jerarqua de
relaciones que establece la amplitud de la delegacin de autoridad y la creacin
de responsabilidades, es decir, la organizacin es una estructura.

D
SD 1
JD 1

SD 2

JD 2

JD 3

No obstante lo anterior, una organizacin nunca es esttica. Los directores o


administradores saben que la estrategia precede a la organizacin y en ese
sentido, al disear o redisear la estructura de la organizacin, deben tener la
respuesta a las siguientes preguntas, (Alejandro,2002).

PREGUNTA CLAVE

RESPUESTA

Hasta qu grado en la
organizacin estn las
tareas subdivididas en
puestos separados?

Especializacin
trabajo

Sobre qu base se
agrupan los puestos?

Departamentalizacin

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CARACTERSTICAS
del

Las personas se especializan al


desarrollar parte de una actividad.

Por funciones
Por tipo de servicios
Por tipo de usuarios

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A quines reportan los


individuos
y
los
grupos?

Cadena de mando y
unidad de mando

Lnea continua de autoridad que


define quin domina a quien? o a
quin se delega qu, cmo y para
qu?

Cuntos
individuos
puede
dirigir
un
administrador
con
eficiencia?

Tramo de control

Determina el nmero de niveles y


encargados
que
tiene
una
organizacin. Entre ms amplio el
tramo de control, acelera la toma de
decisiones, da mayor flexibilidad,
delega al personal la decisin y
poder actuar.

Dnde
est
la
autoridad para la toma
de decisiones?

a) Centralizacin
(grado en que la
toma de decisiones
se concentra en un
solo punto en la
organizacin)

Al delegar la autoridad se debe:

b) Descentralizacin
(Existe mayor
discrecionalidad en la
toma de decisiones
que se delega)
Hasta
qu
habr reglas?

grado

Formalizacin

Ser claro en la asignacin


Especificar el alcance de la
discrecionalidad en la toma de
decisiones
Permitir
la
subordinado

participacin

Retroalimentar

Grado en que los puestos de una


organizacin estn estandarizados

Sealamos anteriormente que la estructura de la organizacin es un medio que


ayuda a la administracin a alcanzar los objetivos ya que ello se derivan de la
estrategia adoptada. De ah que estrategia y estructura estn interconectadas.
Cada organizacin con base en el anlisis de su entorno disea su propia
estructura, la cual debe conciliar los procesos de diferenciacin y de integracin
que se pueden resumir en el siguiente cuadro, (Audirac,2007:61).
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del

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Factor de Integracin
La persona
Centralizacin
Dependencia
Especializacin
Control externo
Lo uniforme
Lo mecnico
Identidad propia
Cuadro de Factores
(Audirac,2007:61)

de

Factor de Diferenciacin
El equipo de trabajo
Descentralizacin
Autonoma
Multihabilidades
Autocontrol
Lo diverso
Lo orgnico
Diferencias
Integracin y diferenciacin organizacional

1.2.1 Tipos de organizaciones.

Intensidad de conocimiento

Organizacin
funcional
Masa Crtica
del talento

Masa Crtica de
personas

Rediseo de la
organizacin

Organizacin
con base a
procesos

Complejidad de la gestin

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Debido a la heterogeneidad y diversidad de las organizaciones, varios autores han


clasificado a las organizaciones, (Chiavenato,2006).

I.

Con base en sus objetivos, estructura y caractersticas principales las


organizaciones se clasifican:

1) por sus fines:


a. De ganancia o lucro (empresas privadas)
b. De no lucro ni utilidad econmica (instituciones pblicas, ONG,partidos
polticos, sindicatos)
2) segn si poseen o no estructura y sistemas establecidos para la toma de
decisiones, la coordinacin y el control, (Hitt, Black y Porter,2006).
a. Formales, que como seala Chiavenato (2006) se conforma por una
estructura organizacional, directrices, normas y reglamentos de la
organizacin, rutinas y procedimientos y que pueden ser: lineales o
piramidales, funcionales o de especializacin, staff o lineal-funcional y
comits o consejos, etc.
b. Informales, sin una estructura especfica pero son parte de la forma
habitual de hacer las cosas en la organizacin e influyen en la toma de
decisiones, sistemas de comunicacin y el control. Para Hitt, Black y
Porter (2006), aun las organizaciones informales poseen cierto nivel de
formalizacin y an las ms formales tienen cierto grado de
informalizacin.
3) Segn la delegacin de autoridad (grado de centralizacin).
a. Centralizadas, organizaciones lineales, la toma de decisiones la lleva a
cabo la autoridad que ocupa el lugar jerrquico superior y del cual se
delega. (Ferrel, et al, 2004)
b. Descentralizadas, organizaciones que funcionan en ambientes
complejos e impredecibles con una amplia delegacin de autoridad en
la toma de decisiones segn la cadena de mando.

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II. Con base en su reaccin a los cambios que se presentan en su entorno a lo


largo del tiempo (tecnolgicos, ambientales, gubernamentales, humanos,
econmicos, etc.), las organizaciones pueden ser:

a) Constantemente dinmicas. Preparadas para reaccionar cuando el cambio


aparece en escena. Normalmente permanecen vigentes en el tiempo.
b) Eventualmente dinmicas. Slo cambian cuando aparecen cambios.
Algunas permanecen vigentes en el tiempo.
c) Constantemente estticas. Slo toman las mejores decisiones cuando se
presentan los cambios pero sin cambiar en su estructura, esperando con
ello, que el cambio se aleje y no tenga impacto negativo alguno sobre ella.
1.2.2 Modelos organizacionales.
Con el objeto de hacer ms efectiva su administracin, las organizaciones adoptan
diferentes modelos organizacionales con base en enfoques terico-metodolgicos,
los cuales se puede dividir en Tradicionales y Modernas.

A continuacin presentamos un cuadro de la correlacin entre los modelos


organizacionales y el paradigma metodolgico que lo justifica:

Tradicionales

Caractersticas

Modernas

Caractersticas

Estructura
Simple,
enfoque
clsico de la
administracin
cientfica

Eficiencia operativa

Sistmico

Subsistemas operativos

nfasis
Racional
Estructural

Sistema cerrado, tareas


rutinarias y repetitivas

Especializacin de los
puestos

nfasis
sistemas
sociales

de
Sistema
abierto
e
interactuando con el medio

Entropa y sinergia

Adaptacin al medio

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Estandarizacin
procesos

de

Grandes
control

de

tramos

Procesos
retroalimentacin

de

Equifinalidad
equipotencialidad

Autoridad centralizada

Las
personas
recurso
Estructura
Burocrtica

nfasis
Racional
Estructural

Mecanismos
mantenimiento

como

Operaciones altamente
rutinarias
que
se
alcanzan mediante la
especializacin
y

nfasis en los
sistemas
sociales

Reglas y reglamentos

Formalizacin y
Modelo Normativo

Tareas agrupadas
departamentos
funcionales

La
organizacin
virtual

de

Organizacin
pequea,

central,

Contratacin
externa
(outsourcing)
de
sus
funciones de servicios

El ncleo de la organizacin
es un pequeo grupo de
directivos que supervisan y
coordinan las relaciones con
otras reas que desarrollan
otras funciones cruciales

en

Autoridad centralizada

Orden en la jerarqua

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Complejidad
organizacional

Cortos tramos de control

Toma de decisiones que


sigue la cadena de
mando
Estructura
Matricial

nfasis
Racional
Estructural

Crea lneas dbiles de


autoridad

Estructura sin
fronteras

Busca eliminar la cadena de


mando

Combina
la
departamentalizacin
funcional con la de tipo
de servicio

nfasis
Sistemas
Sociales

Tiene tramos
limitados

en

de

control

Reemplaza
los
departamentos con equipos
a los que se les han
delegado facultades (redes
tecnolgicas)
Estructura
Funcional
Psico-social

nfasis en los
Sistemas
Sociales

Mltiples
actividades
complejas
e
interdependientes

Mayor
flexibilidad
mejor comunicacin

Estructura
Organizaciona
l
noble,
Relaciones
Humanas

Equipos de trabajo como


dispositivos esenciales

Texto Gua. Administracin y Gestin educativa.

nfasis en el
comportamien
to
de
las

Valora a los miembros de la


organizacin

Toma al individuo con todas


sus relaciones

Ve a las relaciones como


valiosas en si mismas

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para
coordinar
actividades

las

personas
Carreras
definidas
en
funcin del servicio a los
dems

Incluye
influencias
ambientales,
tecnolgicas,
econmicas,
polticas,
educativas, culturales.

Medios
requieren
diferentes

Compromiso
con
el
crecimiento del empleado

Creacin de comunidad

diferentes
relaciones

El modelo se define por


la contingencia o la
situacin

Cuadro de elaboracin personal con base en propuestas de diversos autores


(Alejandro,2002), (Audirac,2007).

1.2.3 Diseos organizacionales y sus determinantes.


Primero es el qu y luego el cmo.

Las organizaciones adoptan para el logro de los objetivos un diseo que puede
definirse como mecnico u orgnico, a partir del diagnstico llevado a cabo con
base en (Audirac,2007):

o Los hbitos y costumbres


o La normatividad establecida y los lineamientos de la organizacin
o El estilo de autoridad y de poder
Texto Gua. Administracin y Gestin educativa.

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o La resistencia al cambio
o El personal existente
o Toma de decisiones de la autoridad
Los determinantes de los diseos organizacionales son los siguientes:

A. La Estrategia. En donde estructura y estrategia estn estrechamente


vinculadas. El diseo organizacional, la estructura y los procesos son resultado de
la estrategia, siendo la autoridad la que toma decisiones, quien define las
premisas y quin establece los principios.

1. Los objetivos se derivan de la estrategia global de la


organizacin.
2. La estructura de la organizacin es un medio que
ayuda a la administracin a alcanzar sus objetivos.
3. Las organizaciones adoptan diversas formas en el
diseo de su estructura para mejorar su administracin.
La Estrategia de la organizacin debe considerar los siguientes elementos,
(Arias,1999):

Comunicacin: El proceso por el cual dos entidades que de forma alterna


fungen como emisor y receptor, envan mensajes que tienen un efecto
trascendente en su estado de conocimiento.
Liderazgo: El logro de metas colectivas depende del estilo de liderazgo que
se ejerza en un equipo de trabajo, ya que denota el conjunto de habilidades
directivas que un individuo tiene para influir en el quehacer de quienes tiene
a cargo para el logro de metas y objetivos.
Trabajo en equipo: Es una de las condiciones de trabajo de tipo
psicolgico que ms influye en los trabajadores de forma positiva porque
permite que haya compaerismo, lo cual coadyuva a un inherente estado
de bienestar tanto individual como colectivo, lo cual genera entusiasmo y
satisfaccin en la realizacin de las tareas encomendadas.
Negociacin: Es el proceso por el cual las partes interesadas
necesariamente deben resolver diferencias, elaborar acuerdos, procurar el

Texto Gua. Administracin y Gestin educativa.

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bien individual y colectivo y obtener resultados que sirvan a sus intereses


mutuos.
Cultura de las organizaciones: Creada con la finalidad de lograr metas o
leyes para la gestin del talento humano. Consisten en sistemas de
interrelaciones con funciones especializadas, en las que se establecen
convenios entre personas para lograr algn propsito especfico
determinado por la institucin.

Entre los factores que determinan la cultura organizacional encontramos:

Los sistemas de incentivos

El propsito

La estructura
de poder

La predisposicin de
los directivos

Las circunstancias
externas

Los sistemas
administrativos

La predisposicin de los
empleados

La estructura
organizativa

La historia y la
tradicin

Las prcticas de gestin

Los procedimientos
de trabajo

Las tareas de la
organizacin

B. El Tamao (Actualmente su importancia reside ms en el impacto de su


expansin y no de su tamao) Las organizaciones con un nmero relativamente
grande de empleados, incrementan:

1. La departamentalizacin
2. La especializacin
3. Con mayores niveles verticales y mayores reglamentos
que las pequeas organizaciones

Texto Gua. Administracin y Gestin educativa.

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C. La Tecnologa. Se trata de la forma en la que la organizacin transforma sus


insumos (humanos, financieros, fsicos)en productos o servicios.

1. La relacin tecnologa-estructura de la organizacin est


determinada por el grado de normalizacin, o sea la forma en la
que las tecnologas tienden hacia actividades de 2 tipos:
o rutinarias
o no rutinarias
D. El Ambiente. Conjunto de instituciones o fuerzas externas susceptibles de
afectar el desempeo de la organizacin y que pueden ser (dependencias y
entidades del sector pblico, grupos de presin poltica, organizaciones no
gubernamentales, proveedores, clientes o usuarios internos o externos, otras
empresas).

1. Segn el grado de incertidumbre ambiental, el diseo organizacional


puede ser dinmico o esttico, dependiendo de su:

1. Capacidad. Grado en que la organizacin soporta el


movimiento de sus recursos, ya que una capacidad
abundante de recursos da margen a la organizacin para
corregir los defectos o errores ocurridos.
2. Volatilidad. El grado de inestabilidad del ambiente. Un
contexto dinmico tiene un alto grado de cambio
impredecible frente a un ambiente esttico.
3. Complejidad. El grado de heterogeneidad y concentracin
entre los elementos ambientales. Los entornos simples
son homogneos y concentrados.

Texto Gua. Administracin y Gestin educativa.

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Ahora bien, adems del tipo de organizaciones que acabamos de revisar, a partir
de la relacin tecnologa-estructura, las actividades de las organizaciones pueden
clasificarse en:

Tipo

Caractersticas

Relacin tecnologa-estructura

Rutinarias

operaciones automatizadas y
estandarizadas

Organizacin
muy
departamentalizada
con
manuales
de
operacin,
descripciones
de
puestos,
estructura centralizada, grado de
formalizacin

No rutinarias

condicionadas
por
las
demandas de los usuarios

Conocimiento
de
los
especialistas, y la delegacin
para la toma de decisiones

1.2.4 Tcnicas organizacionales.

La calidad como sistema administrativo.

Una de las formas en que podemos realizar un trabajo complejo, optimizando


tanto el esfuerzo fsico y mental, es basarlo en la planeacin y la organizacin.
Pero aunque el trabajo se realice de un modo ordenado, no es suficiente para
obtener buenos resultados para ser eficaz, para ser efectivo, para hacerlo mejor.
Las organizaciones necesitan repensar constantemente todas sus partes,
readaptarse, reformarse, reestructurarse, mejorarse.
Los estudiosos de la gestin la calidad brindan nuevos enfoques para facilitarnos
el desempeo adecuado y responsable de las actividades diarias.
Es as como surgen diversas tcnicas de mejora organizacional cuyo propsito es
la calidad de los procesos y las personas de las organizaciones, algunas de las

Texto Gua. Administracin y Gestin educativa.

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cuales veremos en este apartado no sin antes hacer una revisin sobre la visin
histrica de la calidad en las organizaciones.

Visin histrica de la calidad

Hasta la segunda guerra mundial, solamente era la cantidad la variable ms


importante en la produccin de bienes. La calidad, como la entendemos hoy en
da, no tena an la importancia actual.
Desde el surgimiento de la Organizacin Internacional para la Estandarizacin,
(ISO) en 1947, la calidad empieza a tomar un papel de mayor importancia, sobre
todo como fuente clave en la uniformidad de los procesos y la reduccin de los
costos. El anlisis de los procedimientos y sistemas operacionales de una
empresa durante la aplicacin de la serie de normas de calidad de la ISO pondr
de relieve las deficiencias, los mtodos de trabajo especiales o el desperdicio de
recursos y los costos evitables relacionados con la calidad, contribuyendo de ese
modo a un programa de mejoras (Kubr,1997:369).
Por sealar algunos de los autores ms relevantes en el tema de la calidad, cuyas
propuestas veremos ms adelante, podramos mencionar que a mediados del
siglo pasado Kaoru Ishikawa propuso un modelo con base en el anlisis cientfico
de las causas de los problemas suscitados en procesos industriales, agrupando en
una grfica por categoras, las causas que originan dichos problemas, a esa
tcnica se le conoce como el diagrama Ishikawa o diagrama de espinas de
pescado. Ishikawa estableca que la calidad empieza y termina con la educacin,
(Ishikawa,1986).
Por su parte, el Dr. Deming transmiti teoras y conocimientos aplicados al control
de calidad de los procesos de manufactura en Japn, aadiendo un enfoque
humanista al concepto que sirvi de gua en la bsqueda de una administracin
ideal, con resultados incuestionables.

Los principios de la calidad en el servicio

Un elemento prioritario en el tema de la Calidad en el Servicio y que se refiere a


que todo integrante de la organizacin se comprometa a hacer todo lo posible para
Texto Gua. Administracin y Gestin educativa.

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satisfacer las expectativas de los clientes o usuarios (ya sean internos en la


organizacin o externos), es el trinomio:

Servicio

Calidad
c

Cliente o
usuario

En ese sentido, la calidad en el servicio, debe considerar los siguientes factores,


(Kubr,1997).

a) Proceso
Es un componente en toda organizacin. Comprende las fases sucesivas de una
operacin, e indica la accin de una serie de pasos para obtener algo.
Es un conjunto de actividades que suceden de forma ordenada a partir de la
combinacin de materiales, maquinaria, gente, mtodos y medio ambiente, para
convertir insumos en productos o servicios con valor agregado, (Kubr,1997).
Procesos estratgicos centrales: actividades de la organizacin orientadas al
futuro, que agrupadas de forma lgica, contribuyen al diseo, el establecimiento y
la realizacin de objetivos de la organizacin a largo plazo, (Tissem, 2000:263).

b) Cliente-Usuario
Conocer las necesidades de los clientes o usuarios es el primer paso en la
calidad. Este concepto es parte de la filosofa de Ishikawa.
Para cualquier modelo que tienda a la calidad los clientes son los usuarios de los
productos y servicios que genera una organizacin.

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c) Servicio
En trminos administrativos y de acuerdo con Juran, servicio es el trabajo
realizado para otra persona, estar a disposicin de una persona u organizacin,
(Kubr,1997).

d) Calidad
Calidad viene de la palabra cualidad que significa cual, tal como.
En el contexto organizacional, calidad se define como el grado en el que un
conjunto de caractersticas inherentes cumple con los requisitos, (Ruiz,2002).
Puede definirse tambin como el conjunto de propiedades o caractersticas de un
producto o servicio que le confieren aptitud para satisfacer necesidades explcitas
o implcitas ya preestablecidas.

f) Calidad en el servicio
La calidad y en particular la calidad del servicio o en el servicio, es un requisito
que se ha vuelto imprescindible para la competencia entre todo tipo de
organizaciones en la mayor parte de los pases del mundo, ya que las
implicaciones que tiene en el logro de los resultados, tanto en el corto como en el
largo plazo, ha demostrado resultados con impactos positivos.
Con relacin a este tema, existen numerosos investigadores inmersos en el
desarrollo de posibles definiciones y en el diseo de modelos como instrumentos
de medida de la calidad del servicio.
De esta forma, la Calidad del Servicio se convierte en un elemento estratgico que
confiere una ventaja diferente y perdurable a aquellas empresas que tratan de
alcanzarla, (Ruiz, 2002)..

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g) Calidad Total
El concepto que conocemos de Calidad Total fue desarrollado en la dcada de los
setenta por los japoneses. (TQM=Total Quality Managment, o GCT=Gestin de la
Calidad Total).
La GCT significa que las actividades relacionadas con la calidad se realizan con la
participacin total de todo el personal de la empresa y el xito de esta tcnica
reside entre otros elementos en la documentacin y publicacin de las mejores
prcticas de diversas organizaciones que la han llevado a cabo.
La calidad total es una forma de ser orientada a la mejora continua de los
productos, bienes o servicios, sistemas o procesos de una organizacin, con el
propsito de crear valores para sus clientes o usuarios.
El concepto de calidad con su respectiva tecnologa surgi en aos posteriores a
la Segunda Guerra Mundial y durante las dcadas de los cincuenta y sesenta del
siglo XX con el Dr. Edwards Deming.
Es muy conocido que la industria japonesa fue precursora en el uso de las
metodologas de calidad tanto de Deming como de Juran, ya que uno de sus
discpulos, Kouru Isihikawa, como ya lo mencionamos, hizo contribuciones
significativas al mundo de la calidad por medio de sus tcnicas para el control de
calidad.
Deming estableci su filosofa en 14 puntos que reflejan una lgica simple, factible
de resultados (Ishikawa,1986):

1. Crear constancia de propsitos hacia las mejoras de los


productos y servicios, con el objeto de volverse competitivos y
sostener el negocio creando empleos.
2. Adoptar una nueva filosofa.
3. Para lograr la calidad debe eliminarse la necesidad de
inspecciones, incorporando la calidad al producto desde la
primera operacin.

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4. El costo total debe reducirse al mnimo. Cambie a un solo


proveedor para un solo material, estableciendo una relacin de
lealtad y confianza a largo plazo.
5. Mejore constantemente y para siempre un sistema de produccin
y servicio para mejorar la calidad y productividad, con lo que los
costos tambin disminuirn de manera constante.
6. Instituya mtodos modernos de entrenamiento y capacitacin,
incluyendo al nivel directivo.
7. Instituya el liderazgo. El objetivo de la superacin debe ser
ayudar a las personas, los sistemas y los instrumentos a realizar
un mejor trabajo.
8. Elimine el temor, para que todo el mundo pueda trabajar de
manera efectiva para la compaa.
9. Rompa las barreras entre divisiones y departamentos.
10. Elimine las frases, exhortaciones y los objetivos numricos para
la fuerza de trabajo que demandan cero defectos y nuevos
niveles de productividad.
11. Elimine los estndares de trabajo, sustituyndolos por liderazgo.
12. Rompa las barreras que impiden al trabajador estar orgulloso de
su trabajo.
13. Instituya un programa vigoroso de educacin y auto-desarrollo.

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14. Promueva que todo el personal est motivado para lograr la


transformacin. Ya que la transformacin es responsabilidad de
todos (a travs de mejoras de calidad en todos los niveles).
Si la Calidad Total es una forma de ser orientada a la mejora continua de los
productos, bienes o servicios, sistemas y procesos de una organizacin, con el
propsito de crear valor para sus clientes o usuarios, nos estamos refiriendo
entonces a todas las actividades desarrolladas por una persona o una institucin,
para satisfacer las necesidades de sus clientes o usuarios.

La calidad total es tambin un estilo administrativo que se fundamenta en el


pensamiento sistmico, donde el nfasis est en maximizar las interacciones clave
entre los diversos subsistemas que en consecuencia generan resultados ptimos.

h) Mejora continua
Es una filosofa y una actitud para analizar las capacidades y los procesos, y
mejorarlos permanentemente a fin de alcanzar el objetivo de: satisfaccin del
cliente o usuario.

La mejora continua es la iniciativa o bsqueda permanente por parte del


personal y los grupos de trabajo, por establecer mejores formas de trabajar que
mejoren los resultados.

Mejora continua se refiere a la realizacin de cambios efectivos, ya que todas


las mejoras requieren cambios pero no todos los cambios resultan en mejoras.

La mejora continua es el resultado de una forma ordenada de administrar y


mejorar los procesos, identificando causas raz o restricciones, estableciendo
teoras de mejora, llevando al cabo planes, estudiando y aprendiendo de los
resultados obtenidos, y estandarizando los efectos positivos para proyectar y
controlar el nuevo nivel de desempeo. No puede haber ciclos de mejora sin la
existencia previa y posterior de un periodo de control.

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La mejora continua requiere del enfoque a procesos, lo que debemos entender


por la asignacin de propiedad a equipos de alto desempeo que
administran, mejoran y sostienen desempeos con base en propsitos
integrales, no departamentale

El ciclo o crculo de Calidad


El ciclo o crculo de calidad consiste en cuatro etapas:

1. Planear.
En sta se desarrollan las siguientes actividades:
Primero se define la visin y/o metas: donde se quiere estar en un
tiempo (lugar, posicin en la compaa o ingresos); en otras
palabras, se establece el objetivo de la mejora.

Establecido el objetivo, la persona realiza un diagnstico para


determinar su situacin actual en todos los aspectos y definir su
problemtica o reas de mejora, seleccionando las ms importantes
o las que ms impacto tengan.

Posteriormente, se define un plan de trabajo a implantar y se prueba


la teora de solucin.

2. Hacer.
En esta etapa, bsicamente se pone en prctica el plan de trabajo planeado,
estableciendo algn control de seguimiento para asegurar el apego al
programa.

Para llevar el control de la instrumentacin, se utilizan herramientas


como la Grfica de Gantt o la Lista de Verificacin o de cotejo de las
tareas realizadas, que permiten observar claramente el avance del
proceso.

3. Revisar. Se lleva a cabo la verificacin, en la que se validan los resultados


obtenidos y se comparan con los planeados.

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Para desarrollar la verificacin, es importante que se hayan


establecido indicadores de resultados ya que lo que no se puede
medir no se puede mejorar, al menos en forma sistemtica.

4. Actuar. Para concluir las etapas del ciclo de calidad, se acta. Esto quiere
decir que, si al verificar los resultados, se lograron los beneficios deseados,
es importante sistematizar y documentar los cambios realizados para
asegurar la continuidad de los beneficios.
Si por el contrario, no se lograron los resultados, se acta replanteando la
teora de solucin hasta lograr los beneficios esperados.

Con relacin a la calidad en el servicio, definir el concepto de valor es referirnos al


grado de beneficio creado, resultado del aprendizaje previo y aplicado al diseo,
estrategia, implantacin o comercializacin de un producto o servicio. (Kubr,1997)
Es el grado en que se satisfacen las necesidades y expectativas de un cliente
referidas a las caractersticas de un producto o servicio, segn la relacin
beneficio/precio percibido por las conveniencias/inconveniencias al momento de
adquisicin y durante todo su ciclo de vida del bien o servicio mismo. Aqu es
importante resaltar el tema de las expectativas del cliente.

Creacin del Valor


Creacin de valor es el conjunto de componentes o caractersticas tiles para el
cliente que un proceso incorpora o agrega al producto y/o servicio, que se produce
o entrega para exceder los requisitos implcitos y explcitos del cliente.

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Valor agregado
Valor agregado se define como el conjunto de componentes o caractersticas
tiles para el cliente que un proceso incorpora al producto y/o servicio.
Los procesos son responsables de agregar valor. Un proceso que no agrega valor,
genera costo e improductividad (desperdicio). Una cadena interna de valor est
integrada por un conjunto de procesos alineados en el propsito de entregar al
cliente el valor esperado o definido a travs de sus especificaciones y requisitos.
Se asegura que una actividad agrega valor cuando:
a. Modifica el producto en proceso, o la prestacin del servicio
b. Le interesa al cliente (est relacionada a sus especificaciones o requisitos), y
c. Se realiza en la primera intencin.

Valor creado
La creacin de valor es el efecto resultante de la profunda comprensin de las
necesidades y expectativas de los clientes o usuarios y de incorporarlas a la
dinmica organizacional.
Para crear valor se requiere de informacin respecto a: (Tissen,2000)

Las necesidades de los grupos de inters;


Las restricciones y oportunidades tecnolgicas, de mercado y de madurez
del sistema organizacional;
Las caractersticas (ventajas y desventajas), de la competencia;
Las caractersticas de los mercados; y

Las caractersticas y nivel de madurez de los productos y servicios propios;

El valor creado no es algo casual, sino el resultado de un sistema organizacional


que considera informacin del entorno para su desarrollo y crecimiento y las
interrelaciones positivas clave entre los elementos que lo componen.
Se refiere a la caracterstica proactiva de las organizaciones que disean el futuro
deseado con base en una visin compartida.

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Otras tcnicas de calidad


El sistema de las 5s
Las 5s es el nombre que se da a una tcnica que surge en Japn en el siglo
pasado, en la industria automotriz, a partir de estudios realizados en las diversas
reas de una planta en donde se observ que varias de las anomalas que se
presentaban en ellas, se deba a que los implementos de trabajo no se
encontraban en un sitio particular.
El enfoque de las 5s, mtodo derivado de la planeacin estratgica consiste en la
implementacin de un sistema organizativo que procura un elevado grado de
orden y limpieza, con la finalidad de generar un hbito al respecto en los
ambientes laborales, ya que mantiene las instalaciones en un estado satisfactorio
ptimo, garantizando su permanencia, (Kubr,1997).
En relacin al nombre con el que se le conoce a este sistema, se deriva de las
iniciales, en idioma japons, de la forma como opera, que en espaol se traducen:
Seri = Organizacin
Seiton= Orden
Seiso= Limpieza
Seiketsu= Estandarizacin
Shitsuke= Integracin

En ocasiones se habla de 7s, al incorporar dos elementos ms al sistema original:


Shukan= hbito

Kenkon= salud

Este mtodo consta de las siguientes etapas:

1. Organizacin: En esta etapa se identifican, clasifican, separan y


eliminan del puesto de trabajo los materiales innecesarios.

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2. Orden: Se establece la manera en que los materiales necesarios deben


ser ubicados e identificados, de tal manera que se facilite su
localizacin.
3. Limpieza: Tiene como finalidad identificar y eliminar las fuentes de
suciedad, de tal modo que las instalaciones se encuentren siempre en
perfecto estado.
4. Estandarizacin: Radica en distinguir entre lo normal y lo anormal,
tomando en consideracin parmetros objetivos, normas visibles que
sirvan como base para corregir las anomalas.
5. Integracin: Consiste en que una vez implementado el sistema, se
trabaje consistentemente y de forma permanente en el cumplimiento de
la normas establecidas, de tal forma que los involucrados se
comprometan a mantener y mejorar la organizacin en cuanto al orden y
limpieza.

Procesos de anlisis y solucin de problemas para la mejora continua.


Cuando las organizaciones deciden incorporar la calidad en sus organizaciones
se establecen los pasos para una nueva cultura, se disea un nuevo estilo de
liderazgo, desarrolla las competencias del personal y lo hace trabajar en equipo,
planifica cada uno de los pasos para lograr la excelencia en cada una de sus
operaciones y tienen en mente lograr los resultados de la organizacin.
El control y la reduccin de costos en calidad se pueden apoyar en un grupo de
herramientas que, entre otras cosas, ayudarn a identificar los mayores costos y
servirn como indicadores para tomar las medidas pertinentes a fin de reducirlos,
al identificar las causas que los provocan.
De all surge la necesidad de aplicar herramientas de medicin, anlisis y
resolucin de problemas, fortalecer la propia personalidad, mejorar la
comunicacin y adquirir elementos para una negociacin eficaz.

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Es importante y conveniente realizar mediciones del proceso de mejora continua


de la calidad, seleccionando en cada rea o departamento los indicadores ms
adecuados, ya que de esta forma se pueden observar los progresos y establecer
cursos de accin.
Los indicadores son el mecanismo de diagnstico y gestin que nos servirn de
informacin para utilizar las herramientas de calidad, que apoyarn en el
reconocimiento de las reas problemticas para enfocar esfuerzos y recursos
hacia ellas.
Ahora bien, la funcin de los indicadores no es la de encontrar culpables de los
fallos cometidos. El liderazgo y la participacin de todo el personal favorecern su
uso correcto, (Kubr, 1997).

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1.3 Objetivos y resultados organizacionales.

1.3.1 Mejora organizacional.


El diagnstico de los problemas
El trmino problema significa la posibilidad de solucin, ya que al identificar
alguna situacin problemtica, se ha avanzado en el diagnstico y en la mitad del
camino para resolverla.
Hoy sabemos que en el lenguaje administrativo los directivos hablan ms de
oportunidades que de problemas, que como hemos dicho anteriormente al definir
el problema expresamos una necesidad de elegir entre dos alternativas.
Ante una situacin actual, debemos crear una situacin diferente y deseada,
como producto del anlisis del mismo y la seleccin de estrategias viables que
nos conduzcan a los objetivos propuestos.

Resolver un problema es el acto de tender un puente entre dos estados, el


actual y el que nos gustara que se diese (una situacin deseada),
(Miklos,2002).
Es transformar un estado futuro previsible, haciendo que se d otro estado
preferible.

Tipos de problemas
Los problemas se pueden clasificar con base en:

La actualidad de la situacin:
Reactivos: cuando la situacin actual no es la esperada. Por ejemplo: la
produccin est muy por debajo de la demanda.
Proactivos: La situacin podra ser mejor, y eso es lo que deseamos
para el futuro, por ejemplo: cuando existe demanda del producto en el
mercado, se necesita mejorar la produccin en cuanto a tiempos y
cantidad.

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Segn la frecuencia con que se presenta la situacin:


- Excepcional: En una sola ocasin.
- Recurrente: por ejemplo, controlar los gastos

En cualquier caso, debe reflexionar: Qu preguntas quiero responder? Por qu


esta situacin constituye un problema?
Cuando se intente solucionar un problema, debe hacerse todas las preguntas
importantes. Una vez que se conozcan las respuestas, la solucin resultar obvia.
En el caso del control de gastos, se deben responder las siguientes preguntas por
ejemplo: Qu sistemas utilizan otras empresas? Quin se ocupar de la
supervisin de los gastos y de la concepcin de los sistemas de control? Qu
alternativas existen para esto?
Al tratar de responder las preguntas se, est realizando el anlisis del problema,
es decir, se est:

Investigando la situacin de partida o inicial.


Identificando las variables del problema.
Valorando las variables:
De forma cuantitativa si es posible.
De forma cualitativa si no hay alternativa.
Identificando las variables y valores en el objetivo.

Es necesario durante el proceso, utilizar las herramientas de anlisis y resolucin


de problemas entre ellas, como ya lo comentamos: el diagrama de flujo, Ishikawa,
tambin conocido como diagrama de pescado o espina de pescado o rbol de
causas.

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Diagrama de pescado

Causas posibles que desencadenan el problema

Disfuncin

Estado
futuro
deseable

O problema

Acciones que se proponen para resolverlo con


base en el anlisis

Otras herramientas que se utilizan para el diagnstico de problemas o brechas para


lograr los resultados son:
1. La matriz de criterios, que es una matriz de doble entrada por medio de la cual se
obtiene la solucin ms idnea del problema que se quiere resolver. En las filas se
sitan las soluciones que tenemos previstas y en las columnas los criterios bajo los
cuales nos queremos regir. Entre estos criterios podemos citar algunos ms
generales tales como: rapidez, fiabilidad, sencillez, costo, efectividad, etc.
2. El anlisis FODA DAFO.- es un acrnimo cuyas letras significan: D debilidades
que son internas a la organizacin (por ejemplo falta de comunicacin entre reas);
la A amenazas externas a la organizacin (por ejemplo, la situacin polticoTexto Gua. Administracin y Gestin educativa.

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econmica de un pas), la F fortalezas internas de la organizacin (una poltica de


prestaciones clara), y la O oportunidades externas, (por ejemplo, del escenario
poltico que se presenta). Es una tcnica de la Planeacin Estratgica, (Miklos,2002).

Desarrollo de soluciones alternativas y toma de decisiones


El punto central en la toma de decisiones es el disponer de alternativa y el trabajo en
grupo es un buen medio para obtener alternativas a fin de solucionar un problema.
El lder debe orientar la libertad para que los integrantes de la organizacin den
rienda suelta al potencial creativo del equipo y de sus miembros en la propuesta de
alternativas y seleccin de criterios de solucin.

Toma de
decisin
Evaluar
alternativas

Generacin
de soluciones

Accin

Pasos para la
solucin de
un problema

Definicin del
problema

Revisin
logros
alcanzados

Identificar
criterios
Anlisis
Del
problema

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1.3.2 Medios y fines de la organizacin.

Anlisis de los Objetivos


La Administracin Por Objetivos (APO) o Administracin Por Resultados, como un
modelo administrativo desarrollado en 1954 por Peter F. Drucker; quien buscaba
equilibrar los objetivos, admitir una mayor participacin de todo el personal,
descentralizar las decisiones, permitir el autocontrol y la auto evaluacin,
proporcionando mayor libertad y flexibilidad en los controles.
Para que ste fuera efectivo, el modelo evolucion integrando criterios de
descentralizacin y administracin por resultados, con el fin de que los distintos
niveles clave de una organizacin escogieran cmo alcanzar los resultados, lo
que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe operativo.
En la actualidad, con este enfoque, la administracin por objetivos, toma como
base las interacciones entre las reas de una organizacin, se orienta al logro de
resultados, busca que las acciones sean coherentes, especficas, prioritarias,
desafiantes y tendientes al mejoramiento permanente de un grupo de trabajo.
A travs de un estilo de liderazgo que privilegia la participacin y la delegacin, se
logra que los objetivos provoquen la motivacin del personal, consoliden la
planificacin y control de gestin y, finalmente, sirvan como marco de referencia
para la administracin de los recursos humanos.

Caractersticas de la Administracin por objetivos


Que son los objetivos?
Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados que se espera sean
alcanzados en un periodo determinado de tiempo. La palabra objetivo proviene del
latn ob-jactum, que significa a donde se dirigen nuestras acciones. En este
sentido, un objetivo describe el qu y el para qu de una actividad, es decir, lo
que se espera obtener como resultado global.

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Los objetivos en una organizacin o en una institucin


Los objetivos son los fines hacia los cuales est encaminado el trabajo de un
grupo de personas, se conciben, algunas veces, como el punto final de un
programa administrativo y forman una red de resultados y eventos deseados.
Estos objetivos deben ser alcanzables y estar en funcin de la estrategia que se
elija; son una necesidad esencial para la existencia de una organizacin.
Las cualidades generales de los objetivos son:

Cualidades de los objetivos


Claros
Flexibles
Medibles
Realistas
Coherentes
Evaluables
Motivadores

Funciones de los objetivos


Representan una situacin futura
Legitiman a la organizacin
Sirven como estndares de
desempeo

Determinacin de objetivos
Para establecer objetivos debemos tener en cuenta lo siguiente:
Escala de prioridades. Es necesario jerarquizar las acciones para ubicar a los
objetivos en un orden de cumplimiento de acuerdo a su importancia.
Identificacin de estndares. Se requiere establecer unidades de medida que
permitan definir el objetivo que se desea lograr, considerando tiempo y costo. Los
estndares formarn medidas de control para determinar la evolucin de los
objetivos, dentro de un proceso de seguimiento y control.
La APO utiliza como norma el establecimiento conjunto de objetivos entre el
responsable de un rea y sus subordinados en el primer orden jerrquico.
Esta labor se establece y acuerda de manera conjunta, aunque existen casos en
donde se presentan objetivos predeterminados que desarrolla el responsable del
rea y que acuerda con su subordinado.
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John W. Humble (Chiavenato,2006) define la administracin por objetivos como


"un sistema dinmico que busca integrar las necesidades de la organizacin, con
la definicin y propsitos de beneficio y crecimiento, acorde con las necesidades
de los directivos de contribuir y desarrollarse. La APO integra los siguientes
aspectos:

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Por otro lado, (Odiorne,1973) propone un modelo compuesto por un ciclo de siete
etapas:

1.3.3 Cultura y clima organizacional.

La cultura organizacional
Hemos dicho a lo largo de este curso que la organizacin es una estructura que se
concibe como: la articulacin de un ritmo (por lo general identificado con un ritmo
lento de cambio) (Zemmelman,2003), como una forma particular de organizar
recursos, es decir: el tiempo, las personas, el dinero, la tecnologa, etc.
La cultura es un proceso, entendido como fases sucesivas de un fenmeno
compartido por todos los miembros de la organizacin, a partir del cual se genera
sentido, (Gimenez,2006).

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Es un conjunto de valores, hbitos, tradiciones, rutinas, polticas, comportamientos


y creencias que se manifiesta en los smbolos, los mitos, el lenguaje y los
comportamientos y constituye un marco de referencia compartido para todo lo que
se hace y se piensa en una organizacin.
Es un conjunto de valores, hbitos, tradiciones, rutinas, polticas, comportamientos
y creencias que se manifiesta en los gestos, smbolos, los mitos, el lenguaje y los
comportamientos.
Conforma el contexto, el marco de referencia, de cmo se espera que las
personas se comporten en la organizacin.
La cultura de la organizacin le da sentido al comportamiento de las personas
para interpretar la vida de la organizacin, a la vez que constituye un elemento
distintivo que le permite diferenciarse de las dems organizaciones

Tipos de cultura organizacional (Mintzberg,1992)


1) La cultura de la FUNCIN
Tpica de las burocracias.
Es lgica y racional.
Coexisten funciones especializadas.
Coordinadas por pequeos grupos en la cima de la organizacin.
Poder=posicin formal.
Conocimiento de las normas y especializacin.
Yo soy mi puesto.
2) La cultura de la PERSONA
El individuo es el eje principal.
Diseada para servir a sus miembros.
Aplicable a organizaciones de profesionales.
Existe gran autonoma decisoria individual.
Sus integrantes se destacan por s mismos.
Cuesta lograr la identificacin con la organizacin.
Influencia y negociacin uno a uno.

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3) La cultura de la TAREA
La capacidad tcnica es la fuente del poder.
Se aplica en estructuras matriciales y virtuales.
Se comparte el conocimiento
Apta para la resolucin de problemas.
Manejo de proyectos complejos e innovadores.
No existen privilegios (edad, antigedad, etc.)
Cultura de equipo y muy adaptable.
Como vimos en lo referente a los modelos y diseos organizacionales en la
mayora de las organizaciones podemos ver reflejados los diversos tipos de
cultura organizacional y cmo los hacen funcionales para el logro de sus objetivos
y metas.
Finalmente en el Siglo XXI en el que las organizaciones tienen que hacer frente a
un panorama complejo y diverso, stas debern encontrar diversos objetivos para
la forma en la que se emplea el conocimiento y buscar los medios y formas de
tener acceso a l, a cmo compartirlo y sobre todo cmo se gestiona, porque en el
caso especfico de las organizaciones educativas, lo ms importante del resultado
de la gestin organizacional es el modo en que dicha gestin va a incorporarle
valor al resultado de los objetivos alcanzados.

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Bibliografa.

1. Alejandro MJ, Retana O y Trevio M, Administracin Integral de las


Organizaciones., (2002),IFE, Mxico.
2. Chiavenato, I (2006), Introduccin a la Teora General de la
Administracin, McGraw-Hill Interamericana. Mxico.
3. George, C (1974), Historia del Pensamiento Administrativo, Mxico
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Mxico S.A de C.V.
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Asitica de Productividad, Tokio.
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