INTRODUCCIN

La cultura es el conjunto de entendimientos importantes que los miembros

de una comunidad tienen en comn. La cultura organizacional es un sistema de
valores y creencias compartidos; la gente, la estructura organizacional, los
procesos de toma de decisiones y los sistemas de control interactan para
producir normas de comportamiento. Una fuerte cultura puede contribuir
substancialmente al xito a largo plazo de las organizaciones al guiar el
comportamiento y dar significado a las actividades. Las culturas fuertes atraen,
recompensan y mantienen el apego de la gente que desempea roles esenciales y
cumple con metas relevantes. Una de las responsabilidades ms importantes de la
administracin es dar forma a los valores y normas culturales.
La cultura puede ser un bien o una obligacin. Puede ser una ventaja
debido a que las creencias compartidas facilitan y ahorran las comunicaciones, y
facilitan la toma de decisiones. Los valores compartidos facilitan tambin la
motivacin, la cooperacin y el compromiso. Esto conduce a la eficiencia de la
organizacin. Sin embargo, una cultura fuerte que no es apropiada para un medio
organizacional y una estrategia bsica puede ser ineficiente. Es importante tener
congruencia entre la cultura, la estrategia y el estilo administrativo.
Las organizaciones de xito al parecer tienen fuertes culturas que atraen,
retienen y recompensan a la gente por desempear roles y cumplir metas. Uno de
los roles ms importantes de la alta direccin es dar forma a la cultura que, con
personalidad, tendr un efecto importante en la filosofa y el estilo administrativo.
La filosofa de una persona ofrece lineamientos para la conducta. El estilo se
refiere a la forma en que se hace algo. El estilo administrativo es la manera
distinta en la que se comporta un administrador.

CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional es el conjunto de suposiciones, creencias, valores
y normas que comparten y aceptan los miembros de una organizacin. O lo que
tambin se plantea en coincidencia que la cultura organizacional se refiere a un
sistema de significados compartidos entre sus miembros y que distingue a una
organizacin de otra.
Una cultura puede existir en toda la organizacin o un departamento,
divisin, seccin o unidad de ella. La idea es que la cultura influye en casi todo lo
que sucede en la organizacin y an cuando esta idea de cultura es intangible,
siempre est presente y afecta todo lo que ocurre en una empresa. Como lo
plantea Chiavenato (2000), La nica manera de cambiar las organizaciones es
transformar su cultura, esto es cambiar los sistemas dentro de los cuales trabajan
y viven las personas. Es decir, la cultura organizacional expresa un modo de vida,
un sistema de creencias, expectativas, principios y valores, una forma particular de
interaccin y de relacin de determinada organizacin.
Cada organizacin por lo tanto, es un sistema complejo y humano que tiene
caractersticas, cultura y sistema de valores propios, lo que significa que la cultura
organizacional influye en el clima existente en la organizacin. Las investigaciones
ms recientes sugieren siete caractersticas principales que en conjunto captan la
esencia de la cultura de una organizacin:
1. Innovacin y asuncin de riesgos: El grado hasta el cual los
empleados se impulsan a ser innovadores y asumir riesgos
2. Atencin al detalle: El grado hasta donde los empleados
demuestran precisin, anlisis y atencin al detalle
3. Orientacin a los resultados: El grado hasta donde las
organizaciones se orientan a los resultados
4. Orientacin hacia las personas: El grado hasta donde las
decisiones gerenciales toman en cuenta el efecto de los resultados
sobre las personas en la organizacin
5. Orientacin al equipo: El grado en que las actividades del trabajo
estn organizadas en torno a los equipos
6. Energa: El grado hasta donde la gente es competitiva y enrgica
7. Estabilidad: El grado hasta donde las actividades organizacionales
prefieren mantenerse como estn en lugar de la bsqueda del
crecimiento.

Al realizar una evaluacin de la organizacin a partir de estas

caractersticas permite establecer un cuadro integrado de la cultura
organizacional, convirtindose en una base de la percepcin de conocimientos
compartidos, la forma como se realizan las cosas y la forma como deben
comportarse los miembros de una organizacin. La cultura organizacional por lo
tanto, se ocupa de la forma como los empleados perciben las caractersticas de la
cultura de una organizacin, independientemente que les agrade o no. Es decir, es
un trmino descriptivo.
Las funciones de la cultura organizacional
La cultura desempea diversas funciones dentro de una organizacin.
1. Crea diferencias entre una organizacin y las dems.
2. Conlleva un sentido de identidad para los miembros de una
organizacin.
3. Facilita la generacin del compromiso con algo ms grande que el
inters personal del individuo.
4. Ayuda a mantener la unidad en la organizacin.
5. La cultura sirve de gua, mecanismo de control, modela a las
actitudes y el comportamiento de los empleados. O sea, la cultura
puede afectar la forma en que las personas interpretan las
circunstancias, o las interpretaciones que se comparten y que en
gran medida son tcitas y exclusivas de los miembros de un grupo u
organizacin, se puede decir que la cultura define las reglas del
juego.
Parece que el papel de la cultura es influir en el comportamiento de los
empleados.
A medida que las organizaciones han ido aplanando sus estructuras,
introduciendo equipos de trabajo, reduciendo la formalizacin y delegando
autoridad a los empleados, el significado compartido proporcionado por una
cultura fuerte asegura que todos los miembros de una organizacin estn
apuntando en una misma direccin.
Es importante visualizar varias formas en la cual los administradores utilizan
la cultura de acuerdo a lo que plantea Gordon, (1997):

Apoyar la estrategia comercial o institucional de la organizacin.

Disponer de medios aceptables para que los administradores
interacten con pblicos externos, como los accionistas, el gobierno, los
cliente, o la comunidad en general.
Tomar decisiones de personal.

Establecer criterios para el desempeo. Los gerentes y otros empleados

pueden ser evaluados con base a su capacidad para ajustarse a
parmetros congruentes con la cultura.
Guiar el carcter de las relaciones interpersonales dentro de la
institucin.
Elegir estilos gerenciales correctos.

En general, se considera que la cultura brinda consistencia a la

organizacin. Porque integra diversos elementos para formar una serie congruente
de creencias, valores, supuestos y comportamientos consecuentes. Se establece
que la fuerza y la consistencia de la cultura de una organizacin, la claridad de su
misin, la importancia que conceda a la participacin de los empleados en la toma
de decisiones y su capacidad para propiciar una respuesta positiva ante el cambio
organizacional sirve para pronosticar la esencia de la organizacin.
Se ha venido considerando a la cultura como valiosa tanto para la
organizacin como para los empleados, dado que la cultura mejora el compromiso
organizacional e incrementa la consistencia del comportamiento del empleado,
pero se sugiere que existen otras posibilidades, de que la cultura organizacional
podra ser un mosaico de incongruencias con un significado que slo se comparte
en las subcultura, como departamentos, divisiones, unidades e incluso en los
grupos de trabajos en lugar de ser compartida por toda la organizacin. Otros
aspectos de desventaja a considerar en relacin a la cultura serian:

Barreras al cambio: La cultura es una desventaja cuando los valores

compartidos no van de acuerdo con los que harn progresar la eficacia
de la organizacin. Es posible que tenga lugar cuando el ambiente de la
organizacin es dinmico, y se est parando por cambios rpidos, la
cultura atrincherada de la organizacin puede ya no ser apropiada.
Barrera a la diversidad: La contratacin de nuevos empleados que a
causa de su raza, sexo, grupo tnico u otras diferencias no son como la
mayora de los miembros de la organizacin. La gerencia quiere que los
empleados nuevos acepten valores centrales de la cultura de la
organizacin. De otra manera, es poco posible que estos empleados se
ajusten o sean aceptados. Las culturas fuertes imponen bastante presin
para que se amolden los empleados. Limita los campos de valores y
estilos que son aceptables.
Barreras a las fusiones y adquisiciones: La compatibilidad cultural se
ha convertido en una preocupacin principal a la hora de tomar
decisiones en cuanto afusiones o adquisiciones, dado que se plantea
que para que realmente funcionen tiene que ver ms con la forma como
se integran las culturas de las organizaciones.

Todas estas barreras que crean desventajas en las culturas

organizacionales deben ser tomadas en cuenta en el mbito educativo, en los
Sistemas de Educacin Abierta y a Distancia es relevante considerar las barreras
institucionales que puedan existir para el logro de los objetivos organizacionales.
Por lo que se deben realizar mtodos que permitan orientar los cambios en las
instituciones educativas de forma tal que sean compartido por todos los miembros,
cuando se requieran cambios ambientales de su cultura por presiones del entorno
o presiones internas se requiere que los gerentes, directores o coordinadores de
estas instituciones provean de los mecanismos idneos que eviten el rechazo de
los miembros de la institucin a los mismos.
As mismo por ejemplo, las barreras hacia la diversidad con relacin al
personal nuevo que requiera alguna de estas instituciones educativas deben estar
orientadas a la creacin de cursos o actividades de induccin a los principios,
valores y normas que las mismas posean de forma tal que los nuevos ingresaos
puedan incorporarse a la institucin de manera eficiente sin ser rechazados por el
resto de la comunidad institucional que all est presente. Significa compartir los
smbolos, creencias etc., institucionales con todos los miembros de la
organizacin.
Las barreras por fusin o adquisicin son menos frecuentes en las
instituciones educativas son menos frecuentes, dado el hecho que en este sector
educativo no se realizan con frecuencia este tipo de actividad, slo se ve dirigido
hacia la fusin de unidades o departamentos educativos a fin de que sean ms
eficientes y operativos, por lo que en estos casos las instituciones educativas que
lleven a cabo procesos de fusiones deben organizarlos de tal manera que los
miembros del personal que all laboren pueda compartir e integrar ambas
subulturas.
Creacin y mantenimiento de la cultura
Las costumbres, las tradiciones y la forma general de hacer las cosas en las
organizaciones tienen su origen en gran parte en lo que ha hecho antes y el grado
de xito que ha tenido con esos esfuerzos. Esto nos lleva a sus fundadores,
quienes tradicionalmente han proyectado un gran impacto sobre la cultura inicial
de una organizacin.
Una vez que una cultura se ha establecido, las prcticas dentro de la
organizacin actan para mantenerla al facilitar a los empleados una serie de
experiencias similares. Los mtodos utilizados para la seleccin del personal en
las instituciones educativas por ejemplo mantiene los mismos criterios, deben ser
por concurso de oposicin o credenciales, los criterios de evaluacin del
desempeo, la capacitacin las actividades de desarrollo de la carrera, los

procedimientos de ascenso a travs de un trabajo que se discute y defiende entre

otras prcticas, aseguran que las personas contratadas se ajusten a la cultura de
esa institucin.
Se puede diagnosticar la cultura organizacional o institucional para
determinar si respalda los objetivos organizacionales, si no lo hace se puede
cambiar, en las instituciones los altos directivos que piensan que el cambio de
cultura puede mejorar el desempeo utilizan esta estrategia para crear una nueva
cultura organizacional. Existen algunos lineamientos que permiten constituir los
cambios de cultura:

Desarrollar una visin, misin y objetivos claros de la orientacin futura de

la institucin y de la cultura que se requiere para cumplirlos.
Asegurar el apoyo de las autoridades superiores.
Hacer que las autoridades, directivos, coordinadores etc., modelen la
cultura nueva ante los subalternos, con un comportamiento que represente
los valores, principios, normas y expectativas deseados.
Ejecutar los cambios de la estructura de la organizacin, en los sistemas
de recursos humanos y en los estilos y prcticas administrativas que
sustenten el cambio de cultura.
Seleccionar y socializar a los nuevos ingresos para que encajen en la
nueva cultura.

Algunos investigadores han sugerido que tal vez se requieran diferentes

procesos para cambiar diferentes culturas, dependiendo de la etapa de desarrollo
de la organizacin, de su orientacin, su capacidad para cambiar, su experiencia
con otros marcos culturales y su historia.
Cambio Cultural
Para crear una cultura organizacional es necesario que se den cambios
culturales debido a que las mismas son por naturaleza dinmicas, es decir
cambian de manera natural y deben evolucionar en respuestas a los cambios que
se producen en la organizacin, como hemos dicho en los miembros de las
mismas y su entorno. Por lo que al hablar de cambio cultural, nos estamos
refiriendo al cambio planificado de una naturaleza ms sustancial y extensa. Por lo
que los directivos en las instituciones y por supuesto en las instituciones de
Educacin Superior pueden cambiar una cultura o parte de ella, para que esta sea
consistente con los objetivos estratgicos de la empresa.
Las instituciones pueden utilizar dos enfoques bsicos para cambiar la
cultura:

1. Cambio de arriba hacia abajo: Con el cambio de arriba hacia abajo la

alta direccin ejerce el rol lder en el cambio en la cultura, la cual puede
cambiarse mediante resoluciones de que distintas normas o conductas
van a ser observadas. Tambin la alta direccin de las instituciones
puede intentar cambiar la cultura mediante el liderazgo y el ejemplo,
realizando ellos mismos actividades de atencin directa a los
trabajadores. La ventaja principal del cambio de arriba hacia abajo es
que el mismo puede ser implementado de manera rpida. Una de las
estrategias que se utilizan para provocar este tipo de cambio el realizar
un cambio en el equipo directivo, ya que al presentarse nuevos lderes
implica a menudo un intento implcito de cambiar la cultura a travs de
los nuevos estilos de esos nuevos lderes en la organizacin. Una de
las desventajas de este tipo de cambio es la resistencia por parte de
los miembros que ocupan puestos inferiores al no coincidir con los
nuevos principios o valores implantados.
2. Cambio de abajo hacia arriba: Con este enfoque participativo de
cambio, los miembros de las organizaciones estn implicados en el
proceso, este tipo de cambio cultural es ms lento pero probablemente
ms duradero debido a que los empleados estn implicados y
comprometidos.

TICA ORGANIZACIONAL
Por tica entendemos aquellos, principios, valores y creencias morales que
las personas utilizan para guiarse en sus decisiones y formas de actuar. Toda
persona tiene unos escrpulos morales, que son pensamientos o sentimientos que
nos dicen si algo est bien o mal, esto tambin forma parte de la
tica. Un dilema tico es aquel en el que se encuentra una persona cuando tiene
que decidir si actuar de una determinada forma de forma que beneficie a una
determinada persona o grupo y que es lo correcto o hacerlo de forma que
beneficie sus propios intereses.
La tica y las leyes
Las leyes especifican lo que las personas y las organizaciones pueden o no
pueden hacer, as como las sanciones que hay que pagar en caso de incumplirlas.
Ni las leyes ni la tica son fijas en la sociedad, ambas cambian continuamente y
las leyes son modificadas para relajar las nuevas creencias ticas. No existe
ningn estndar absoluto para determinar como debemos comportarnos, en
determinados lugares un mismo acontecimiento puede considerarse mas o menos
tico, por eso decimos que tanto las leyes como la tica son relativas. Por ultimo,
aclarar, que porque un comportamiento no sea ilegal no tiene que significar que
sea tico.
Las partes interesadas en una organizacin
La tica sirve de ayuda cuando no es posible tener claro cual es la mejor
accin a realizar, por tanto gua a los gerentes de las empresas en sus decisiones
a tomar las decisiones que mas ayuden a las partes interesadas de una
organizacin.
Una decisin se considerara tica cuando esta ayude a los interesados, a la
organizacin o a la sociedad. Por otra parte, una decisin no podr considerarse
como tica cuando se acta pensando en el beneficio de una determinada
persona o sociedad a costa de otros interesados. Para luchar contra el
comportamiento poco tico se disponen una serie de leyes para penalizar a
aquellas personas o sociedades que acten de esta forma.
Fuentes de la tica organizacional
Debemos distinguir entre la tica social, la profesional y la individual. Vamos a
indagar un poco en cada una de ellas:

La tica social: Se codifica en el sistema legal de la sociedad, en cuales

son sus costumbres y practicas y en las normas y valores no escritos que
las personas de la sociedad utilizan para interactuar entre ellas. Cuando la
tica social se codifica en una ley, todo comportamiento ilegal se
considerara no tico, por tanto, uno de los objetivos de los altos directivos
debe ser que toda la sociedad funcione cumpliendo con la ley.

La tica profesional: Son las reglas y los valores morales que un grupo de
personas realiza para controlar la manera en que se desarrolla una
determinada tarea o se utilizan los recursos.

La tica individual: Son los estndares personales y morales que una

persona utiliza para relacionarse con otras. Gran parte de la tica personal
deriva de la tica social, y esta tiene su origen en la ley, por ejemplo,
despedir a un trabajador sin motivos es ilegal, y la empresa deber
abonarle una indemnizacin, por tanto, esta practica se considera no tica.

Estos tres grupos estn integrados en la tica organizacional, que son el

conjunto de reglas o estndares que la empresa y sus miembros utilizan para
relacionarse con otros grupos interesados.
Todas las reglas ticas tienen un fin, evitar la bsqueda del inters propio de
las personas, para que este no afecte al inters colectivo de la sociedad. Todas las
reglas ticas y cdigos morales se desarrollan para aumentar el valor que pueden
producir las personas cuando interactan entre ellas.
Las reglas ticas reducen los costos de transaccin entre las personas, si no
existieran, sera mucho ms complicado llegar a acuerdos comerciales. Tambin
ayudan a que una empresa se gane una buena reputacin.
Las sociedades que crean reglas ticas son capaces de crear mas valor, por
tanto, promueve el bienestar. Por desgracia, hoy en da todava existen muchas
personas con comportamientos poco ticos e ilegales que buscan su propio
beneficios en contra de la sociedad en su conjunto.
Los motivos por los cuales surgen esos comportamientos poco ticos son
varios. Por una parte tenemos la tica personal, en la cual los gerentes de una
determinada organizacin pueden llegar a pensar que las acciones que
promueven o protejan a la propia empresa es mas importante que el dao que se
provoca a otros. Luego tenemos el inters propio, donde personas que se juegan
mucho en cuanto a prestigio o por temas econmicos pueden llegar a realizar
actos poco ticos en busca de su propio beneficio. Por ultimo tenemos la presiona
externa, y es que cuando una persona tiene una presin externa que le empuja a
realizar este tipo de actos tiene muchas mas posibilidades de terminar hacindolo
que una persona que no tiene esa presin.
Es difcil identificar sociedades poco ticas, pero con el tiempo este tipo de
empresas suelen gastar mas en publicidad y sueldos gerenciales y poco en
investigacin y desarrollo, ademas de estar mal administradas, descompensadas y
con una excesiva burocracia.

CONCLUSION
En funcin a lo que se ha estudiado y el rol crucial en el desempeo
organizacional, es necesario enfatizar la relacin entre la cultura y la estrategia. La
planificacin y formulacin de una estrategia implica la distribucin de los recursos
de una institucin, en este caso los recursos humanos incluidos y por supuesto los
objetivos a alcanzar a largo plazo. Por lo que las creencias, las normas, filosofa y
valores institucionales de la alta direccin deberan guiar la formulacin de
estrategias. Las creencias individuales son las reglas, las normas, los valores, que
observan los miembros de una organizacin cuando se comprometen en
conductas dirigidas al cumplimiento de la estrategia. Estas creencias pueden
incluir las normas de trabajo, las normas acerca de la interaccin entre
subordinados y superiores o entre iguales, as como, las expectativas como
interactuar con los usuarios de los bienes o servicios. Por lo que la Gestin de la
cultura y la estrategia deben ser consistentes y congruentes para una tarea
directiva clave. Es as que de acuerdo a nuestra perspectiva sistmica de las
organizaciones, la cultura es un tem que gua el proceso de planificacin,
formulacin e implementacin de estrategias como tambin una parte del proceso
de transformacin. Vale decir que la cultura proporciona los principios generales
para la formulacin e implementacin de la estrategia, al tiempo que la cultura
proporciona un contexto para que la organizacin siga y ejerza la estrategia. Por lo
que debe existir congruencia entre la cultura, la estrategia y la organizacin.
Toda organizacin puede animar a las personas para que tengan un
comportamiento lo mas tico posible poniendo en marcha incentivos o bien
castigos contra los que no tengan un comportamiento tico. La tica de la
organizacin la imponen los altos directivos, ya que estos son los mximos
responsables y por tanto los que establecen la cultura tica.

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