CAPITULO IV

COSTOS ABC (COSTO BASADO EN ACTIVIDADES)

4.1 IDEAS PREVIAS.
El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno tienden a
cambiar rpidamente, es por ello que todas las cosas que rodean estos sistemas
tienen que acoplarse al ritmo de substitucin de las normas que rigen el nuevo orden
social, el productivo y empresarial.
La asignacin de costos a los diferentes objetivos de costo, especialmente al objetivo
final que son los productos terminados, es sin lugar a dudas el problema ms
importante a resolver de cualquier sistema de costos. Adems, es un problema
ineludible pues la organizacin necesita tener informacin confiable, oportuna y lo ms
exacta posible sobre el costo de sus productos, para una correcta toma de decisiones.
El modelo de clculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que
estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan
mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilizacin de los recursos,
por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre
un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco
representativo de lo que en realidad simboliza.
A continuacin se presentar una explicacin clara del fundamento y los componentes
del sistema de costos basado en las actividades.
4.2 ANTECEDENTES DE LOS COSTOS ABC
El costo por actividades aparece a mediados de la dcada de los 80, sus promotores:
Cooper Robn y Kaplan Robert, determinando que el costo de los productos debe
comprender el costo de las actividades necesarias para fabricarlo y venderlo y el costo
de las materias primas.
Por qu de los nuevos sistemas de costo en lugar de los tradicionales?
Desde el punto de vista del costo tradicional, estos asignan los costos indirectos
utilizando generalmente como base los productos a producir, a diferencia de ABC que
identifica que los costos indirectos son asignables no en los productos, si no a las
actividades que se realizan para producir dichos productos.
Por tal motivo el modelo ABC permite mayor exactitud en la asignacin de los costos
de las empresas y permite la visin de ellas por actividad, entendiendo por actividad
segn definicin dada en el texto de la maestra en Administracin de Empresas del
MG Jaime Humberto solano (1998) "Es lo que hace una empresa, la forma en que los
tiempos se consume y las salidas de los procesos, es decir transformar recursos
(materiales, mano de obra, tecnologa) en salidas".
Otras ideas extradas de otros autores la sealan a la actividad como: La Actuacin o
conjunto de actuaciones que se realizan en la empresa para la obtencin de un bien o
servicio. Son el ncleo de acumulacin de los costos.
Est conformada por tareas: Esto quiere decir que los sistemas de informacin de hoy
deben tener no solamente los objetivos tradicionales de reportar informacin, sino
facilitar el anlisis a todos los niveles de la organizacin con el objeto de lograr las
metas de eficiencia, anlisis de actividades indirectas consumidas por los productos en
su elaboracin para corregir y mejorar las distorsiones que se presenten, resaltando a
largo plazo todos los costos variables.

consumo
Transformacin de Recursos

Actividades

consumo
Resultados

De lo anterior podemos extraer algunos datos importantes que resaltan la importancia

del sistema de costo gerencial ABC:
Es un modelo gerencial y no un modelo contable.
Los recursos son consumidos por las actividades y estos a su vez son
consumidos por los objetos de costos (resultados).
Considera todos los costos y gastos como recursos.
Muestra la empresa como conjunto de actividades y/o procesos ms que como
una jerarqua departamental.
Es una metodologa que asigna costos a los productos o servicios con base en
el consumo de actividades.
4.2.1 PASOS PARA EL DISEO DE UN BUEN SISTEMA ABC.
Identificar las actividades.
Eleccin de los inductores de costos.
Agrupacin de actividades.
Calcular el costo del producto.
4.2.1.1 IDENTIFICAR LAS ACTIVIDADES
Para poder identificar las actividades debemos primero clasificarlas y esta
clasificacin est definida de la siguiente manera:
DE ACUERDO A SU ACTUACIN RESPECTO AL PRODUCTO:
Por producto (pintar un vehculo).
Por lote (preparacin mquinas).
Por lnea de producto (Organizar mano de obra).
Por empresa (Administracin). .
DE ACUERDO A LA FRECUENCIA:
Repetitivas (preparar materiales).
No Repetitivas (Mejorar Diseo).
DE ACUERDO A LA CAPACIDAD PARA AADIR VALOR AL PRODUCTO:
Que aaden valor al producto (acabado perfecto)
Que no aaden valor al producto (Rehacer un producto).
La gestin por actividades es estructurar todos los procesos que componen la cadena
de valores de la empresa.
Las actividades se encadenan en conjuntos que forman los procesos que de forma
secuencial o simultnea, van obteniendo los diversos estados intermedios o finales del
output que acumula el valor de la produccin.

4.2.1.2 COST DRIVERS o INDUCTORES DE COSTOS

Para poder asignar un costo a un producto hay que tener en cuenta el factor, escoger
este factor medible y claramente identificable que me permita asignar los costos a un

centro, actividad y producto. En definitiva, es buscar los causantes de costos de las

actividades o costo drivers.
4.2.3 CLCULO DEL COSTO DEL PRODUCTO
Es la fase fundamental del ABC y se obtiene una visin del costo de los productos que
permite conocer el modo en que los costos se han ido generando a travs de las
actividades. Tiene 2 etapas:
PRIMERA ETAPA
Los costos se clasifican en pools
(conjuntos) homogneos de costos.

SEGUNDA ETAPA

El costo unitario de los pools de

costos generales es imputado a los
productos.
Se hace utilizando el ratio de pool
calculado en la primera etapa y la
medida del monto resultante de
recursos consumidos por cada
producto.
Esta medida es la cantidad de costo
driver utilizada por cada producto.
Costos generales aplicados a cada
pool.
Ratio de pool * unidades utilizadas de
cost drivers.

El costo total de costos generales imputados de esta forma se divide por el nmero de
unidades producidas, dando como resultado el costo unitario de costos generales de
produccin.
Aadiendo este costo unitario al unitario de materiales y de mano de obra directa, se
obtiene el coto unitario de produccin.
4.3. DEFINICION:
El ABC "Activity Based Costing" o "Costo Basado en Actividades" se desarroll como
herramienta prctica para resolver un problema que se le presenta a la mayora de las
empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de costos tradicionales se
desarrollaron principalmente para cumplir la funcin de valoracin de inventarios (para
satisfacer las normas de "objetividad, verificabilidad y materialidad"), para incidencias
externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo, estos sistemas
tradicionales tienen muchos defectos, especialmente cuando se les utiliza con fines de
gestin interna.
En definitiva:
Qu es y qu objetivos persigue el ABC/M?
Se podra afirmar que es un sistema de gestin "integral" que nos permite conocer el
flujo de las actividades realizadas en la organizacin que estn consumiendo los
recursos disponibles y por lo tanto incorporando o imputando costos a los procesos.
Las caractersticas que definen este sistema son:

Es un sistema de gestin "integral", donde se puede obtener informacin de

medidas financieras y no financieras que permiten una gestin ptima de la
estructura de costos.
Permite conocer el flujo de las actividades, de tal manera que se pueda evaluar
cada una por separado y valorar la necesidad de su incorporacin al proceso,
con una visin de conjunto.
Proporciona herramientas de valoracin objetivas de imputacin de costos.

El Modelo ABC utiliza un concepto de actividad agregado, agrupando dentro de cada

actividad diferentes tareas siempre que se cumplan dos condiciones:
Ha de existir una homogeneidad entre esas tareas encaminada a la obtencin
directa del bien o servicio, o a ayudar a obtenerlo.
Deben ser susceptibles de cuantificarse, empleando una misma unidad de
medida, es decir, puede utilizarse el mismo generador de costo para cada una
de las actividades que se realizan siempre y cuando estas estn agrupadas
homogneamente.
Para poder ser calificado un proceso como actividad, debe de poseer tres
Caractersticas:
Tener una finalidad, es decir, un output.
Disponer de unos medios, es decir, unos consumos de factores o input.
Tener una nica forma de relacionar los medios a la finalidad.
4.4 FUNCIONAMIENTO
Se basa en la asignacin de costos a las actividades, luego de stas, a los productos,
a travs de los inductores. Se intenta reducir al mnimo los costos indirectos
transformndolos en directos para las actividades.
El costo de los productos se obtendr como agregacin del costo de los materiales y
de las actividades intervinientes en la fabricacin.

COSTOS
COSTOS
DE
DIRECTO
PRODUC
TOS
COSTOS
INDIREC

Asignaci
n

Actividades

Imputaci
n

COST
DRIVERS
Los cost drivers no estn relacionados con el volumen de produccin sino con el
nmero de veces que ocurre una operacin determinada.
Ejemplos:
Costos de preparacin de maquinaria
rdenes de fabricacin
Costos de gestin de clientes
nmero de clientes
Costos de administracin de existencias
nmero de piezas de un
producto
Entre las bases de reparto tenemos:
Nmero de preparaciones de mquinas.
Nmero de veces que los materiales son manejados.

Nmero de piezas diferentes que tiene un producto.

Nmero de rdenes de produccin.
Nmero d expediciones.
Nmero de recepciones.
Nmero de pedidos enviados a proveedores.
Nmero de pedidos recibidos de clientes.
Nmero de clientes.

4.5 DESGLOSE DEL ABC/M POR FUNCIN

Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos
productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultnea, para as
obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la produccin y el valor
que agregan a cada proceso (ABM).
Los procesos se definen como "Toda la organizacin racional de instalaciones,
maquinaria, mano de obra, materia prima, energa y procedimientos para conseguir el
resultado final". En los estudios que se hacen sobre el ABC/M se separan o se
describen las actividades y los procesos, a continuacin se relacionan las ms
comunes:
ACTIVIDADES
Homologar productos.
Clasificar proveedores.
Negociar precios.
Recepcionar materiales.
Planificar la produccin.
Expedir pedidos.
Facturar.
Cobrar.
Disear nuevos productos, etc.

PROCESOS
Compras.
Ventas.
Finanzas.
Personal.
Planeacin.
Investigacin y desarrollo, etc.

4.5.1 PROCESOS
Las actividades y los procesos para ser operativos desde el punto de vista de
eficiencia, necesitan ser homogneos para medirlos en funciones operativas de los
productos.
ABM IDENTIFICACIN DE ACTIVIDADES
En el proceso de identificacin dentro del modelo ABM se debe en primer lugar ubicar
las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor,
para que en el momento que se inicien operaciones, la organizacin tenga la
capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le
imponga. Despus que se hayan especificado las actividades en la empresa y se
agrupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo,
los transmisores de costos y la relacin de transformacin de los factores para medir
con ello la productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los
inputs sobre el costo de los outputs.
Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados,
podr ofrecer a las directivas de la organizacin una visin de los puntos crticos de la
cadena de valor, as como la informacin relativa para realizar una mejora continua
que puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales
que accionan las actividades, es fcil aplicar los inductores de eficiencia que son
aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algn atributo
de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuir a completar la armona de la

combinacin productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la

calidad o caractersticas de los procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a
mejorar el camino crtico de las actividades centrales y a reducir costos.
Por ltimo es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren
continuamente cmo va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso
de los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparacin del estado real
de la accin frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados
para llevarlos a la cadena de valor propuesta.
La teora econmica convencional y los sistemas de contabilidad de gestin tratan los
costos como una variable solamente si cambian con las fluctuaciones de produccin a
corto plazo. La teora de ABC sostiene que muchas importantes categoras de costos
no varan con los cambios de produccin a corto plazo, sino con cambios (durante
varios aos) en el diseo, composicin y variedad de los productos y clientes de la
empresa. Estos costos de complejidad deben identificarse y asignarse a los productos.
El ABM es un valioso sistema que dirige los costos de una organizacin a los
productos y servicios. Estas organizaciones utilizan el ABC como un mtodo para
mejorar las operaciones por la administracin de los inductores de las actividades que
generan el costo, para apoyar mejores decisiones sobre lneas de productos,
segmentos de mercado y relaciones con los clientes, simular el impacto del
mejoramiento de los procesos (Administracin de Calidad Total) utilizando la
intermisin financiera y no financiera del ABC como un sistema de medicin.
MEDIDAS DE ACTIVIDAD (COST DRIVERS).
Segn Kaplan (1980). Son medidas competitivas que sirven como conexin entre las
actividades y sus gastos indirectos de fabricacin respectivos y que pueden relacionar
tambin con el producto terminado. Cada "medida de actividad" debe estar definida en
unidades de actividad perfectamente identificables.
Las medidas de actividad son conocidas como "COST DRIVERS", trmino cuya
traduccin en castellano aproximada sera la de "origen del costo" porque son
precisamente los "cost drivers" los que causan que los gastos indirectos de fabricacin
varen; es decir, mientras ms unidades de actividad del "cost driver" especfico
identificado para una actividad dada se consuman, entonces mayores sern los costos
indirectos asociados con esa actividad.
Como ejemplo de cost drivers se pueden mencionar"
Nmero de proveedores
Nmero de rdenes de produccin hechas
Nmero de entregas de material efectuadas.
De esta manera, se les asigna un costo mayor a aquellos productos que hayan
demandado ms recursos organizacionales, y dejarn de existir distorsiones en el
costo de los productos causados por los efectos de promediacin de un sistema
tradicional de asignacin de costos que falla en estudiar las verdaderas causas del
comportamiento de los gastos indirectos de fabricacin y que, por ello, los prorratea
utilizando bases de asignacin arbitrarias como las horas de mano de obra directa.
El sistema tradicional no identific, ni estudi, ni analiz las causas de fondo del origen
y variaciones de los gastos indirectos de fabricacin.
El mtodo ABM sostiene que cada rengln de los gastos indirectos de fabricacin est
ligado a un tipo de actividad especfica y es explicado por lo tanto por una "Medida de
Actividad" diferente.
ABM: ACTIVITY BASED MANAGEMENT (SISTEMA DE COSTO POR ACTIVIDAD
ABC COSTING).
Recursos: Genera Informacin sobre como administra los procesos.

Actividades y procesos: Asume que los procesos y actividades consumen

desusos. Los productos son resultado de una serie determinada de procesos.
Productos y Servicios: Los costos indirectos son asignados a los procesos segn
su consumo real y son absorbidos por cada producto segn el uso que haga de los
procesos.
Una vez el ABM detecta los procesos donde se concentra el gasto, los optimiza y se
redimensionan los recursos (humano, tcnicos y fsicos) que se requieren para
mantener la calidad y eficiencia del proceso. As, la racionalizacin del gasto obedece
ms a un anlisis sistemtico que a una acertada miopa gerencial.
4.6 EL ABM:
El ABM permite que las actividades relacionadas con el cliente sean aplicadas a cada
flujo cliente/producto. Actividades tales como el procesamiento de pedidos, embarque,
preparacin de lotes, cobertura de inventarios y rotacin de existencias pueden
aplicadas a varios grupos de clientes y productos con el fin de determinar sus costos
reales.
El usar estas aplicaciones puede generar un estado de prdidas y ganancias real para
resaltar la rentabilidad relativa de varios grupos de clientes y de canales de
distribucin.
La Racionalizacin del Gasto
El ABM concentra sus esfuerzos en identificar las ineficiencias de los procesos y
actividades, administrando y optimizando aquello donde realmente se concentre el
costo de los recursos.
La fortaleza de la competitividad
El concepto de ABM permite detectar cules son las actividades y procesos que
generan valor a sus clientes y a emprender estrategias que incrementen la aceptacin
de sus productos y servicios en el mercado, generando ventajas competitivas en
condiciones cada vez ms exigentes.
El secreto del ABM consiste en administrar estratgicamente todas las actividades
relacionadas con la prestar el servicio o venta del producto: estos son los momentos
de verdad con su cliente: El los recordar a travs de la informacin de ABM usted
podr generar conocimiento el costo real de sus procesos y servicios- estrategias de:
Fijacin de precios
Polticas de crditos.
Sistemas de compensacin salarial de los canales de distribucin y red de servicios en
la empresa.
Descuentos de volumen y pronto pago.
Incremento del valor agregado de productos y servicios, manteniendo la
rentabilidad.
La fortaleza de la competitividad
El concepto de ABM permite detectar cules son las actividades y procesos que
generan valor a sus clientes y a emprender estrategias que incrementen la aceptacin
de sus productos y servicios en el mercado, generando ventajas competitivas en
condiciones cada vez ms exigentes.
El secreto del ABM consiste en administrar estratgicamente todas las actividades
relacionadas con la prestar el servicio o venta del producto: estos son los momentos
de verdad con su cliente: El los recordar a travs de la informacin de ABM usted
podr generar conocimiento el costo real de sus procesos y servicios- estrategias de:
Fijacin de precios
Polticas de crditos.

 Sistemas de compensacin salarial de los canales de distribucin y red de

servicios en la empresa.
Descuentos de volumen y pronto pago.
Incremento del valor agregado de productos y servicios, manteniendo la
rentabilidad.
Toma de decisiones de ABM:
Conformacin real de costos donde se puede tomar decisiones estratgicas sobre el
negocio
TOMA DE DECISIONES DE ABM
Segmentacin de mercado.
Cierre o reacondicionamiento de puntos de venta o sucursales.
Redefinicin del portafolio de servicios.
Definicin del perfil del cliente rentable.
Optimizacin de canales de distribucin.
Evaluacin de alternativas de realizacin de actividades internas vs.
contrataciones externas.
Diseo de campaas publicitarias y estrategias de mercadeo, orientas a
soportar estrategias rentables.

4.7 PRINCIPALES CARACTERISTICAS EN LA GESTION POR ACTIVIDADES:

Tareas realizadas por un individuo o grupo de individuos.

Gestionar las realizaciones, significa la necesidad de controlar las actividades

ms que los recursos. Si se controlan debidamente las actividades esto
conlleva a una reduccin de los costos en cada una de ellas.
Intentar satisfacer al mximo las necesidades de los clientes internos y
externos. Ellos sern quienes realmente determinen qu actividades tenemos
que realizar para mejorar los mrgenes de beneficio.
Las actividades deben ser analizadas como partes integrantes de un proceso
de negocio y no de forma aislada.
Eliminar las actividades que no aaden valor a la organizacin, en lugar de
mejorar lo que es realmente suprimible.
Las actividades deben enmarcarse en un plan de actuacin global.
Respaldar, comprometer y buscar el consenso de aquellos que estn
directamente implicados en la ejecucin de las actividades, ya que son ellos los
que realmente encuentran posibilidades de mejora y diferenciacin en las
actividades que realizan habitualmente.
Mantener un objetivo de mejora permanente en el desarrollo de las actividades,
la presuncin de que siempre existe una forma de mejorar el desempeo de las
actividades.
Cundo se debe implantar un sistema de costos por actividades?
De forma general, se debe aplicar el ABC/M, cuando el porcentaje de costos indirectos
sobre el total de costos de la organizacin tenga un peso significativo, si bien es cierto
que no tendra sentido su implantacin si sta fabricase un slo producto para un
cliente nico.
Un segundo caso de aplicacin del ABC/M es en organizaciones donde estn
sometidas a fuertes presiones de precios en el mercado y deseen conocer

exactamente la composicin del costo de los productos, ya que los sistemas

tradicionales de gestin suelen incorporar los costos indirectos de fabricacin en
funcin de volmenes de unidades producidas o vendidas y por lo tanto, algunos de
los productos pueden estar subsidiado al costo de otros, y en definitiva, se pueden
estar definiendo precios incorrectamente.
Un tercer caso en donde se pudiese aconsejar la implantacin del ABC/M, es en
organizaciones que posean una alta gama de productos con procesos de fabricacin
diferentes, y en donde es muy difcil conocer la proporcin de gastos indirectos de
cada producto.
Por ltimo, incluso se podra llegar a plantear la recomendacin de implantacin del
ABC/M en organizaciones con altos niveles de gastos estructurales y sometidas a
grandes cambios estratgicos / organizativos.
4.8 FUNDAMENTOS DE LOS MODELOS DE COSTOS ABC ABM.
Los sistemas de costos que tienen que afrontar, han sido divididos en dos grandes
tipos, los sistemas de costos tradicionales y los contemporneos. Los primeros tienen
una duracin aproximada de ciento cuarenta aos, cuando en las ltimas dcadas del
siglo XIX se crean los primeros sistemas de costos con el fin de medir la eficiencia en
el uso de los factores de produccin dentro de la coyuntura de la segunda revolucin
industrial. Los segundos son relativamente nuevos ya que tienen una duracin de 20
aos.
La diferencia entre ambos es la manera en que cada uno afronta el problema ms
grande que tiene el anlisis de costos, la adjudicacin de los costos indirectos de
fabricacin. Los sistemas tradicionales en particular el sistema de costos total o por
absorcin adjudica los costos indirectos de fabricacin con respecto a una base de
volumen o de actividad (horas-hombre, horas-mquina, dlares-material), mientras
que el sistema de costos contemporneo representado por el sistema de costos por
actividad (ABC) o costeo transaccional, reparte los mismos en funcin a las
actividades relevantes de la empresa.
Los sistemas tradicionales de costos diseados a finales del siglo XIX y principios del
siglo XX, han venido sirviendo hasta hace algunos aos de una manera indiscutible.
Pero el problema radica en la distorsin que generan al "castigar" con un mayor costo
fijo los productos que tienen una menor complejidad de elaboracin y de hacer
exactamente lo contrario con los productos especiales de bajo volumen de produccin
y cuya complejidad en las actividades que se realiza para obtenerlos no son reflejadas
por los sistemas tradicionales de costos.
4.8.1 PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE EL COSTO TRADICIONAL Y EL
COSTO BASADO EN ACTIVIDADES
COSTO TRADICIONAL

COSTO BASADO EN ACTIVIDADES

Divide los gastos de la organizacin en

costos de fabricacin, los cuales son
llevados a los productos en gastos de
administracin y ventas, los cuales son
gastos del periodo.

Los costos de administracin y ventas

son llevados a los productos.

Utiliza normalmente apenas un criterio

de asignacin de los costos indirectos a
los centros de costos, el cual
generalmente no es revisado con
frecuencia.

Los gastos de los centros de costos son

llevados
a
las
actividades
del
Departamento, los cuales son entonces
asociados directamente a los productos.

Utiliza normalmente apenas criterio de

distribucin de los costos de fabricacin
a los productos, generalmente horas
hombre, horas mquina trabajada o
volmenes producidos.

Utiliza varios factores de asociacin,

buscando obtener el costo ms real y
preciso posible.

Facilita una visin departamental de los

costos de la empresa, dificultando las
acciones de reduccin de costos.

Facilita una visin de los costos a travs

de las actividades, haciendo posible
direccionar mejor las acciones en donde
los recursos de la empresa son
realmente consumidos.
Determina costos unitarios estndares ms exactos y oportunos de los productos
principales, subproductos, desechos y desperdicios y tambin de los productos
conjuntos y coproductos, para la estructuracin de los Estados Financieros ms
confiables para la toma de decisiones gerenciales de las empresas.
4.9 VENTAJAS E INCONVENIENTES DEL SISTEMA ABC
Entre las ventajas de los sistemas de costes basados en actividades cabe destacar
las siguientes:
Mejora la precisin en la determinacin de los costes de los diferentes
objetos de coste ya que utilizan criterio de reparto ms racionales, relacionados
con las causas que generan la ejecucin de las actividades.
Ayuda a comprender mejor el proceso productivo, el comportamiento y el
origen de los costes y de otras variables claves y el funcionamiento de la
organizacin.
Permite relacionar los costes con sus causas. Aporta ms informacin sobre
los costes de las actividades que realiza la empresa, detectando reas de
mejora.
Igualmente, la aplicacin de este sistema presenta algunos inconvenientes.
Consume una parte importante de recursos en las fases de diseo e
implementacin.
Otro aspecto que puede dificultar la implantacin del ABC, es la determinacin
del permetro de actuacin y nivel de detalle en la definicin de la actividad,
porque si se quiere determinar hasta el nivel mnimo de actuacin, se podra
llegar a establecer unos niveles mnimos de detalle que no aportaran ninguna
informacin adicional relevante y se incrementara el coste de implantacin del
sistema.
Un tercer aspecto, en donde realmente se tiene un mayor nmero de
problemas, es en la definicin de los drivers o factores que desencadenan
la actividad. Para determinar los drivers se debe utilizar el mtodo de causa efecto, con el objeto de analizar las causas inmediatas hasta obtener la
verdadera causa que desencadenan el cmulo de actividades.
4.9 EJEMPLO:
La empresa ALFA tiene cuatro actividades: la fabricacin del producto A, la
fabricacin del producto B, procesos administrativos y el mantenimiento de las
instalaciones. La informacin sobre costes en el Ao 1 es la siguiente:
ACTIVIDADES PRIMARIAS
ACTIVIDAD FABRICACIN DEL PRODUCTO A

INPUTS
Consumo de materias primas:
Mano de obra directa:
Otros Costes de fabricacin:

$ 200.000
$70.000
$200.000

OUTPUTS
Se producen y venden 1.000 unidades del producto A a un precio de 600$

ACTIVIDAD FABRICACIN DEL PRODUCTO B

INPUTS
Consumo de materias primas:
$70.000
Mano de obra directa:
$10.000
Otros Costes de fabricacin:
$100.000
OUTPUTS
Se producen y venden 500 unidades del producto B a un precio de $300.
ACTIVIDADES SECUNDARIAS
ACTIVIDAD SECUNDARIA 1: PROCESOS ADMINISTRATIVOS
Mano de obra directa: $ 6.000
ACTIVIDAD SECUNDARIA 2: MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES
Mano de obra directa:
$15.000
COST DRIVERS
Nmero de unidades producidas
Elaborar la Cuenta de Resultados Analtica segn el mtodo de ABC, considerando
que los COST DRIVERS sern el nmero de unidades producidas.
SOLUCIN
La imputacin de las actividades secundarias a las primarias se hara a travs de los
COST DRIVERS:
ACTIVIDAD SECUNDARIA 1: PROCESOS ADMINISTRATIVOS
- Actividad primaria Fabricacin producto A: $4.000
Mano de obra directa: 6.000$
- Actividad primaria Fabricacin producto B: $2.000
ACTIVIDAD SECUNDARIA 2: MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES
- Actividad primaria Fabricacin producto A: $10.000
Mano de obra directa: 15.000$
- Actividad primaria Fabricacin producto B:$ 5.000
CUENTA DE RESULTADOS ANALTICA MODELO ABC Empresa ALFA
PRODUCTO A
PRODUCTO B
TOTAL
Ingresos por ventas
$600.000
$150.000
$750.000
COSTOS
Consumo materias primas
$200.000
$70.000
$270.000
Mano de obra directa
$70.000
$10.000
$80.000
Costo actividad secundaria 1
$4.000
$2.000
$6.000

Costo actividad secundaria 2

Total costos directos
Margen sobre costos directos
CIF
TOTAL BENEFICIO

$10.000
$284.000
$316.000
$200.000
$116.000

$5.000
$87.000
$63.000
$100.000
$-37.000

$15.000
$371.000
$379.000
$300.000
$79.000

Los Costes indirectos de fabricacin de $300.000 se imputan a los productos en

funcin de las unidades producidas ($300.000 / 1.500 unidades = $200/unidad):

PRODUCTO A: 1.000 unidades x $200/unidad = $200.000

PRODUCTO B: 500 unidades x $200/unidad = $100.000