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ATIVIDADE DISSERTATIVA

Mdulos 1 e 2

Alunos: Alex de Sousa Santos


Pedro Teixeira Castro
Suzana Teixeira Braga
XXXXXXXXXXXXX
Disciplina: Gesto de Operaes e Logstica Empresarial
Curso: MBA Executivo em Finanas

SISTEMA TOYOTA DE PRODUO (TOYOTA WAY)


O Sistema Toyota de Produo uma combinao dos princpios e tcnicas de
qualidade total, da administrao cientfica e das tradies culturais japonesas.
O Sistema Toyota de Produo sustentado pelo sistema JUST IN TIME e pela
autonomao. Just in Time significa que, em um processo de fluxo, as partes corretas
necessrias montagem alcanam a linha de montagem no momento em que so necessrios
e somente na quantidade necessria. A autonomao, que no deve ser confundida com a
simples automao, tambm conhecida com a automao com o toque humano.
Para entender melhor a autonomao:
Muitas mquinas funcionam sozinhas uma vez que estejam ligadas. Mas, as mquinas de
hoje possuem uma tal capacidade de desempenho que pequenas anormalidades, como a queda
de um fragmento qualquer em seu interior pode, de alguma forma, danific-la. Quando isso
ocorre, dezenas e em seguida centenas de componentes defeituosos so produzidos e logo se
acumulam. Com uma mquina automatizada deste tipo, a produo em massa de produtos
defeituosos no pode ser evitada (Taichi Ohno, 1997)
Ainda segundo Taichi Ohno, (1997) por isso que a Toyota d nfase autonomao
mquinas que podem evitar tais problemas autonomamente e no a simples automao. A
idia surgiu com a inveno de uma mquina de tecer auto-ativada por Toyoda Sakichi (1917
1930), fundador da Toyota Motor Company. Significa a transferncia da inteligncia
humana para uma mquina.
O desenvolvimento desse modelo uma histria que comea nos anos 50, quando a
economia japonesa estava debilitada e a Toyota, uma empresa de pequeno porte, tinha um

programa de produo de 1.000 carros por ms. Se fabricasse mais, no conseguiria vender.
Nos anos 80 a Toyota fabricava 1.000 carros em poucos minutos e era a terceira fabricante
mundial, atrs da General Motors e da Ford.
Como foi feita essa transio?
Eiji Toyoda, da famlia proprietria da Toyota, e Taiihi Ohno, o chefe da engenharia da
empresa, so os principais responsveis pelo conjunto de tcnicas de manufatura que se
tornou conhecido como Sistema Toyota de Produo.
Nos anos 50 ambos concluram que o sistema Ford no poderia funcionar na Toyota, que
era sensivelmente menor e precisava de solues mais eficientes e menos dispendiosas. Ao
longo de um perodo de cerca de 20 anos, Toyoda e Ohno colocaram em prtica os princpios
que formam a base do Sistema Toyota de Produo e que so os seguintes: eliminao de
desperdcios e produo de veculos com qualidade. Esses dois princpios assentam-se numa
base comportamental.
Eliminao de Desperdcios

Nos anos 50, a indstria ocidental tinha muito do que para os japoneses era desperdcio de
esforos, materiais, espao e tempo.
O mesmo era verdadeiro no caso dos recursos humanos: muita gente cuidando de
planejamento e controle da produo, compras, controle da qualidade, manuteno.
A indstria tradicional seguia uma filosofia conhecida como just-in-case, que significa
manter recursos abundantes, particularmente mquinas e estoques, em estado de
prontido, para assegurar a produo e enfrentar as flutuaes.
O que os ocidentais enxergavam como precauo, os japoneses enxergavam como
desperdcio.
O primeiro componente do sistema Toyota de administrao a eliminao de
desperdcios, por meio da aplicao da filosofia do just-in-time e das tcnicas de
racionalizao do trabalho, criadas pelo movimento da administrao cientfica.
Just-in-time significa produzir apenas o necessrio, no momento certo.
Kaizen a palavra japonesa que significa aprimoramento contnuo. usada para designar
os esforos sistemticos de reduo de desperdcios, levados a efeito por meio do
procedimento inventado por Taylor: anlise de uma tarefa, proposio da maneira mais
eficiente de realiz-la e implantao da tarefa modificada.
No comeo, quando esse procedimento foi instalado, a linha de produo parava a toda
hora.
medida que eram corrigidos em suas causas fundamentais, os problemas caam
drasticamente, a ponto de a proporo de veculos fabricados em relao produo
prevista aproximar-se de 100%.

Produo com Qualidade

Depois dos desperdcios, a segunda inconvenincia que a Toyota procurou evitar foi a
maneira tradicional de enfrentar os problemas do processo produtivo.
Os defeitos so tratados de forma pontual um a um, sem preocupao de ir s causas.

Em primeiro lugar, os trabalhadores receberam a instruo de parar a linha de


produo sempre que encontrassem um problema que no conseguissem resolver.
Em segundo lugar, eles deveriam analisar sistematicamente cada erro, perguntando
sucessivamente por qu? at chegar causa fundamental. Essa metodologia foi
chamada de cinco por qus.

Produo Enxuta

As tcnicas desenvolvidas na Toyota foram rapidamente adotadas em outras empresas


no Japo.
Nesse processo outros ingredientes foram agregados, originando um conjunto de
solues que se tornou conhecido como o modelo japons de administrao.
O conjunto dessas tcnicas e solues tambm ficou conhecido como sistema de
produo enxuta, por causa de sua orientao para a economia de recursos.
Posteriormente, a idia central da produo enxuta a eliminao de desperdcios ganhou maior envergadura e alcanou toda a administrao da empresa.
Nos anos 90, a expresso empresa enxuta passou a fazer parte do vocabulrio da
administrao, j como um elemento que integra os chamados novos paradigmas da
administrao.

JIT (Just in Time)


Quando falamos em JIT (Just in Time) - o material certo, disponvel na hora certa, no
local certo, no exato momento de sua utilizao - no estamos falando de um conceito
exatamente novo.
Esse conceito baseia-se na percepo de que se chegar tarde h paralisao do processo
produtivo, e chegando muito cedo haver um simples acmulo de material sem utilidade
naquele momento, requerendo espao e capital, entre outros.
Esse tipo de pensamento pode ser considerado natural nas indstrias de fluxo contnuo.
Henry Ford, o propulsor da produo em massa, aplicou esse conceito j no incio do sculo
XX nas suas fbricas de automveis (o famoso Modelo T) onde as linhas de montagem eram
concebidas de tal maneira que de uma estao de trabalho passava-se seguinte no exato
momento da sua utilizao (princpio seqencial). O encadeamento das sub-montagens, do
abastecimento de materiais at o despacho do produto final, todos seguiam esse princpio, que
funcionava perfeitamente.
Dados histricos do conta que o ciclo de produo do Modelo T, na dcada de 1920,
montava, em somente quatro dias, nmero invejvel e muito prximo do que as melhores
montadoras japonesas da atualidade conseguem.
Onde reside ento o segredo? Por que nessa poca Ford conseguia o que anos mais tarde
a sua prpria indstria no mais conseguiria manter? A resposta fica na produo em massa.
Todos j devem ter ouvido falar da mxima de Henry Ford a respeito deste Modelo T: "Eles

podem t-Io em qualquer cor que queiram desde que seja preto!. Ford fabricava um nico
modelo, um nico produto sem nenhuma variao, nem de cor!
O entendimento dessa viso do mercado e da abordagem da produo com as suas
conseqncias est em "O Equvoco Taylorista. Esse tema abordado na reengenharia que
trata o movimento cientfico de Taylor como um equvoco pelo uso dos conceitos clssicos na
suposio de a realidade do macroambiente ser imutvel, fato reconhecidamente ilusrio.
A indstria ocidental recebeu este duro golpe, que exigiu verdadeiros malabarismos, com
o advento do mercado mais refinado e exigente em termos de modelos, tipos, padres de
acabamento etc. Isso minou o conceito de produo em massa, pois os consumidores
passaram a exigir lotes menores e diversificados.
O longo tempo de preparo das mquinas - tempo perdido, pois a mquina no est
produzindo - antes era contornado com a adoo de lotes grandes (menos trocas). O
estabelecimento dos famigerados lotes econmicos era um dos citados malabarismos para
minimizar este tempo de preparo a custa de lotes maiores. Formavam-se estoques de materiais
destinados a um uso futuro. Um desperdcio pela superproduo e a atual concepo dada ao
conceito Just in Time o combate aos desperdcios de maneira contnua (conceito Kaizen).
Shigeo Shingo, oriundo da Toyota Motor Company, identificou sete categorias de
desperdcios nestes casos.
1. Desperdcio da superproduo: os adiantamentos de produo na suposio de uso futuro
so desperdcios. Faa somente o necessrio, aquilo que o cliente deseja. Esse tpico ganha
particular interesse para a indstria ocidental, face sua caracterstica j citada de crena da
produo em massa.
2. Desperdcio de espera: diretamente ligado ao desperdcio anterior. Havendo lotes maiores
haver formao de filas para o processamento do material nas operaes subseqentes. At
esse estgio teramos somente o desperdcio em funo da superproduo. Mas como os
materiais so necessrios em etapas do processo, ou setores, posteriores, que ficam
aguardando o recebimento do material para poder iniciar a sua etapa. Essa parada gera um
novo desperdcio: o da espera.
3. Desperdcio de transporte: a armazenagem de materiais, a organizao por setores
funcionais, estoques intermedirios derivados da cultura dos lotes, geram necessidades de
transporte, movimentao e arrumao desses materiais sem benefici-los em nada. No
agrega valor, portanto um desperdcio.
4. Desperdcio de processamento: refere-se aos desperdcios que ocorrem no prprio
processo. Envolve o questionamento sobre a real necessidade de se utilizar um determinado
componente: qual a sua utilidade, sua funo no produto? O questionamento da necessidade
de determinada etapa do processo. Essa atividade est diretamente relacionada com a
metodologia chamada de anlise de valor.
5. Desperdcio de movimentao: refere-se ao questionamento e observao dos
movimentos efetuados pelos operadores na confeco dos produtos. Movimentos
desnecessrios como abaixar para pegar uma ferramenta que poderia estar ao alcance das
mos em local padronizado. O tempo no aproveitado, e o movimento que, sendo efetuado,
no agregam valor ao produto so desperdcios.
6. Desperdcio de produzir peas defeituosas: refere-se integrao com os programas de
qualidade j descritos, pois produzir peas sem a citada conscincia da qualidade um
desperdcio de matrias, mo-de-obra e de equipamento.
7. Desperdcios de estoques: as mesmas razes que levaram ao conceito do ao desperdcio
pela superproduo levaram ao conceito do estoque como representao da incapacidade do

sistema em responder com lotes menores, efetuar a troca rpida de mquinas (reduo do set
up troca rpida), conseguir uma padronizao do fluxo voltada para o que necessrio e no
para o que pode ser feito para manter o equipamento ocupado.
Uma anlise objetiva da concepo do Just in Time nos dar conta que havendo uma produo
no conceito JIT (lembre-se, os estoque agora so JIT), e um fornecimento interno ou externo
de componentes com defeitos haver a parada do processo. O no cumprimento de uma
necessidade produzir paradas (desperdcios!), exigindo a presena de um sistema de
qualidade total.
A metodologia Just in Time prev como um sistema de gesto das pessoas: Conforme o
descrito para a Qualidade Total, para que se garanta a participao, o
comprometimento e no o conformismo do indivduo. As metas colocadas pelo JIT so
amplas e ambiciosas. No so alcanadas da noite para o dia, mas em um movimento
contnuo de aperfeioamento - Kaizen. Princpios JIT:
Zero defeitos.
Tempo zero de preparao (set-up).
Estoques zero.
Movimentao zero.
Quebra zero.
Lead time zero.
Lote unitrio (uma pea de cada vez).
Uma produo Just in Time caracteriza-se por profundas alteraes no conceito estrutural.
A clssica diviso por funes (pintura, montagem, estamparia etc.) se v substituda por
clulas de manufatura, que so reas de tamanho e formato variveis - diretamente
relacionadas com o tipo de produto e maquinrio requerido e podendo mesmo serem mltiplas
na fbrica, dedicadas fabricao de um produto ou famlia que tenham o mesmo processo de
produo.
Existe basicamente um certo nmero de postos de trabalho, arranjados de tal forma que as
pessoas fiquem muito prximas - formando uma equipe - e dispostos de tal sorte a permitir
que os produtos possam ser fabricados integralmente dentro desta clula com um mnimo de
movimentao de material.
As pessoas que trabalham nessas clulas tm por caracterstica a multifuncionalidade elas sabem executar mais de uma das operaes, inclusive o controle da qualidade e o
autocontrole -formando assim uma equipe responsvel pelo seu produto como um todo.
Para isto deve haver uma perenizao das transferncias e realocaes de pessoas e uma
poltica de pessoal adequada a este modelo (enfoque nas pessoas).
Dotando as clulas de um sistema de informaes, ainda que simples, mas eficiente preferencialmente grfico, para melhor visualizao, e com atualizaes constantes (horrias,
por exemplo) relativas aos dados de sua produo e qualidade teremos a funo do placar a
que Falconi se referiu na qualidade total, ampliando esse conceito aos demais indicadores da
clula e reduzindo o horizonte temporal para demonstrar permanentemente a nova situao.
Face pertinncia, repetiremos as palavras de Falconi:

"Voc est pensando em qualidade para melhorar seus resultados. Acompanhe esses
resultados mensalmente atravs de grficos, mostrando a todos. necessrio um placar
para certificar-se de que voc est ou no ganhando o jogo".
O prprio conceito de supervisor, com a adoo desse modelo desaparece na sua forma
tradicional. As clulas so autnomas (at certo ponto) para poderem resolver os seus
problemas, passando a superviso a agir como instrutor e suporte, e no mais como o feitor
autocrtico cobrador de resultados.
Kanban
O Kanban que traduzido significa carto, uma das ferramentas do Just In Time. A sua
paternidade atribuda a Taiichi Ohno, vice-presidente da Toyota Motors, na qual, a partir de
1961, passou a aplicar o mtodo, pois acreditava na necessidade de melhorias contnuas,
usando como base de raciocnio a tradio dos samurais que afirma que um guerreiro
(gerente) nunca pra de aperfeioar o seu estilo (capacidade administrativa) e nunca pra de
polir a sua espada (produto ou processo).
Ele afirma que o Kanban nasceu da necessidade de desenvolver um sistema de
fabricao de automveis de muitos tipos diferentes em pequeno nmero na mesma linha de
montagem. Enquanto os tradicionais sistemas de organizao da logstica, tais como a
programao, manual ou por sistema de processamento de dados tipo MRP, empurravam os
materiais, ou seja, cada mquina, setor ou linha, medida que terminavam a ordem de servio
recebida "empurravam" o material para o prximo posto, setor ou almoxarifado.
No conceito Kanban essa viso muda. No h a emisso de ordens de servio
predefinidas e consolidadas em um programa baseado no princpio: "cada um fazendo
exatamente o que lhe foi pedido, seja na quantidade como no prazo, o programa de fabricao
de produtos finais estar assegurado, podendo ser cumprido". H ordens de servio com
quantidades predefinidas que so "emitidas" pelo prprio usurio, que ir utilizar este
determinado material, toda vez que for necessrio. Temos assim o efeito de "puxar", o que na
verdade nada mais do que o princpio da reposio - "toda vez que a minha disponibilidade
abaixar peo reposio para continuar o processo sem interrupes".
O conceito de puxar tem o efeito de se nivelar e sincronizar a produo com fluxo
unitrio (one piece fIow) com uma minimizao dos estoques em processo e, passando a
aplic-lo tambm para os fornecedores, obteve uma reduo dos estoques, do inventrio todo
da empresa de maneira surpreendente. poca de sua divulgao para o mundo ocidental
(fim da dcada de 1970, incio da dcada de 1980) as empresas americanas de produo
repetitiva, como a indstria automobilstica, giravam o seu estoque dez a vinte vezes ao ano;
enquanto as congneres japonesas apresentavam performances da ordem de cinqenta a cem
giros por ano.
O Kanban, como uma ferramenta do Just in Time, no poderia ter conceitos divergentes
desse. Todos os conceitos do Just in Time, mais os de gesto das pessoas, bem como o
enfoque na qualidade lhe so inerentes. Uma gesto industrial com Kanban no pode
prescindir sob pena de paralisar ou ao menos comprometer o processo produtivo, de um
sistema de qualidade total que assegure ao "cliente" interno a qualidade dos produtos
recebidos.
Podemos entender o sistema Kanban como um meio para controlar os estoques. A sua
preocupao com esses se justifica porque:
Os recursos (financeiros) so escassos;

A administrao deve ser criativa para poder realizar muito com poucos recursos;
Os recursos das empresas esto muitas vezes disponveis como investimento em
capital de giro na forma de estoques; o estoque em si um investimento improdutivo,
pois no agrega valor ao produto, no melhora a sua qualidade, nem faz com que os
custos diminuam;
Os estoques mascaram os problemas, dada a sua existncia, os problemas so
contornados de maneira a no serem percebidos pela Administrao.

Desta maneira, a concepo japonesa enxerga os estoques como sendo uma perda, um
desperdcio que deve ser eliminado. Basicamente temos trs tipos de estoques nas empresas:
Matrias-primas;
Produto em processo;
Produtos acabados.
A percepo desses trs tipos de estoque fez, com a sua anlise em termos de real valor,
com que se estabelecesse o estoque em processo como o primeiro a ser atacado, uma vez que
representa a perda maior. Vejamos o raciocnio:
O estoque de matrias-primas tem o valor dessas mesmas matrias-primas. Em outras
palavras, se tivssemos de vend-lo obteramos provavelmente um valor muito
prximo ao daquele pelo qual compramos as matrias-primas.
O estoque de produtos acabados tem o valor de mercado destes produtos, tem o valor
pelo qual a empresa ir vend-los no mercado.
O estoque em processo tem o valor de sucata, ponto sem dvida polmico, pois pelos
conceitos ocidentais de valorizao de estoques os semi-acabados costumam ser
valorizados pelo critrio de custo agregado custo do material empregado mais o custo
de mo-de-obra e despesas gerais de fabricao. Na verdade, porm, se esses semiacabados tiverem de ser vendidos, por se tratar de materiais especficos para um
determinado produto final, normalmente obtm-se somente o preo da sucata.
Com a constatao de que o estoque de produtos em processo representa o maior potencial
de perda na formao do inventrio global, tornou-se alvo prioritrio em termos de eliminao
de desperdcios. Dessa maneira surgiu o sistema Kanban, que deve responder com a citada
reduo e prioridades complementares reduo drstica do estoque com algumas premissas:

Cumprimento de 100% do programa (necessidade do cliente);


Qualidade;
Mo - de - obra comprometida com o melhoramento contnuo;
Baixo investimento do capital;
Gerenciamento no burocrtico;
Reduo at a eliminao das perdas;
Estabelecimento de metas a serem sistematicamente superadas;
Processo controlado pela produo.