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NEGOCIACIN

Escuela de Funcionarios Pblicos


Oficina Nacional del Servicio Civil

"Es un triunfo llegar a sentarse a la

mesa de los acuerdos, pero suele ser


un fracaso la motivacin de los
convocados. Concurren para no
escuchar, aceptan el beneficio comn
de la unidad, son minoristas de la
vida. Se renen para separarse."
(Enrique Mariscal. Cuentos para regalar a dioses. Buenos
Aires : Serendipidad, 2000. P
Pg 33)

Qu les sugieren estas imgenes?

lo malo no es la existencia del


conflicto sino su mala gestin
Ej: Walt Disney

Etapas del CONFLICTO

Oposicin
Cognicin y personalidad
Intenciones (median entre las
percepciones y las emociones)
Comportamientos
Resultados

DIMENSIONES DE LAS INTENCIONES DE


MANEJO DE CONFLICTOS

Qu es la negociacin?
RUBIN

Y BROWN: proceso donde dos partes intentan


acordar lo qu cada una debe dar y recibir, en una
transaccin entre ellos.
R. FISHER y W. URY: es un medio bsico para lograr lo
que queremos de otros. Es una comunicacin de doble va
para llegar a un acuerdo cuando las partes comparten
intereses, pero tambin cuando los intereses con opuestos,
pero que aquel sea beneficioso para ambas partes.

Def: Integradora
es un proceso en el cual dos o ms
partes con uno o varios problemas en
comn, mediante el empleo de tcnicas
de comunicacin, buscan obtener una
solucin acorde a sus objetivos,
intereses, necesidades y aspiraciones
que permita preservar la relacin que
existe entre ellas.

COMPONENTES:
QUI
QUIN?

SUJETOS

QU
QU?

MATERIA

DNDE?

LUGAR

CON QU
QU?

BASES

CMO?

MODELOS

Proceso Deductivo: Etapas

Preparaci
Preparacin,
Prenegociaci
Prenegociacin

Negociacion formal
Cierre del acuerdo

Estrategia:

Tcticas o T
Tcnicas

Son los medios para


lograr los objetivos,
las metas

Maniobras que se usan


para lograr la
estrategia
Tcnicas racionalmente
estructuradas
orientadas a ganar
influencia

Tcticas:
Vinagre y miel
Cansancio
Limite de autoridad
Conducto

Resultados Intereses

Que lstima! / Tengo una


mejor oferta
El salami
Replantear o Parafrasear
Tmelo o djelo

Tcticas

Objetivos

Estrategia

Parar para arrancar

Quin Negocia?
Negociador
individual o colectiva

Dnde se negocia?
Es importante conocer el lugar
No es lo mismo negociar de locatario,
visitante o en una sede neutra
Considerar la estacion del ao

Qu se negocia?
Son los temas o items a negociar
Conviene no negociar un solo tema

Considerar a la hora de negociar


No. de encuentros

informaci
informacin

Factor Poder

Factores
En la etapa de la prenegociacin es
necesaria una carpeta de negociacin, que
ayude a la toma de decisiones al
negociador. En ella hay dos elementos
importantes: la fijacin de objetivos y
estrategia de la negociacin.
Si no hay tiempo hacer la matriz de datos,
anlisis FODA

Factor PODER
Es la capacidad de una persona,
organizacin o estado de influir en los
pensamientos, decisiones o actos de otros
y conseguir lo que es su objetivo.
> Poder > Capacidad negociadora

Anlisis situacional
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS

LAS NEGOCIACIONES TRADICIONALES

LA NEGOCIACIN DURA
LA NEGOCIACIN
BLANDA/SUAVE

EL METODO DE HARVARD

ALTERNATIVAS
Posibilidades que puede plantear las partes
fuera de la mesa de negociacion y sin
necesidad de lograr un acuerdo

Encuentre su
MAPAN / MAAN / BATNA:
mejor alternativa a un acuerdo
negociado

Negociacin distributiva o competitiva


(Herb Cohen)

No existe cooperaci
cooperacin o es muy d
dbil.
Se plantea como un juego suma cero
cero.
Se basa en ganar perder, (el objetivo es la

victoria).
Posiciones inicialmente extremas con pedidos
irracionales e intransigentes.
Autoridad limitada.
Plantean t
tcticas emocionales (gritos, golpes en
la mesa, etc.)

No da informacin
Es duro e indiferente con las
personas

Aprender a negociar permite


Sentir que se ha logrado algo por confluencia de

intereses y no por la lucha de poder.


Recibir reconocimiento por un trabajo bien
realizado respetando diferencias individuales y
logrando sinergia.
Participar en la toma de decisiones en forma
ms eficiente y con involucramiento de las
partes.
Potenciar el conflicto como oportunidad y no
como problema

La estrategia ganar-ganar
La estrategia ganarganar-ganar es un nuevo
concepto que parte de demostrar que no es
necesario que alguien pierda para que otro
pueda ganar. La premisa es que todos
podemos ganar algo en cualquier
conflicto/transacci
conflicto/transaccin/negociaci
n/negociacin.
De esta forma la victoria o la derrota se
reemplaza por la de asociaci
asociacin y sinergia
estrat
estratgica.

La estrategia
ganar-ganar
La estrategia ganar/ganar trata de asociar
los conocimientos y las experiencias
individuales, no para evitar el conflicto o
suprimirlo, sino para obtener una
experiencia enriquecedora.
La soluci
solucin creativa del conflicto unida a la
estrategia ganar/ganar permite crear
energ
energa, alegr
alegra y sensaci
sensacin de logro. La
idea es transformar los problemas en
desaf
desafos.

EL METODO DE HARVARD
Tambi
Tambin se la llama: negociaci
negociacin seg
segn

principios
principios o negociaci
negociacin con base en los
mritos
ritos
Las personas: separe a las personas de
problema
Los intereses: conc
concntrese en los intereses, no
en las posiciones
Opciones: genere una variedad de
posibilidades antes de decidirse a actuar
Criterios: insista en que el resultado se base en
alg
algn criterio objetivo

EL METODO DE HARVARD DE
NEGOCIACIN
Cmo se identifican los intereses?
Pregunte: por qu?
Pregunte: por qu no? Piense sobre la
opcin del otro
Dse cuenta que cada parte tiene
intereses mltiples
Los intereses ms poderosos son las
necesidades humanas

7 elementos
Intereses
Opciones
Legitimidad
Relacin las personas
Comunicacin
Alternativas
Compromiso o acuerdo

LOS INTERESES
Todo negociador tiene dos tipos de
intereses:

en la sustancia y
en la relaci
relacin

LOS INTERESES
Todo negociador quiere lograr un acuerdo que
satisfaga sus intereses sustanciales. Por eso
negocia. Adem
Adems a un negociador tambi
tambin le
interesa su relaci
relacin con la otra parte.

La mayor
mayora de las negociaciones ocurren en el

contexto de una relaci


relacin permanente, en la cual
es importante que cada negociaci
negociacin se haga de
tal manera que ayude, en lugar de obstaculizar
las relaciones futuras

LOS INTERESES
Separe la relacin de lo sustancial;
enfrntese directamente con el problema
de las personas
Para orientarse en el laberinto
problemtico de las personas, a veces es
til pensar en trminos de tres categoras
bsicas:
percepcin,
emocin
y

comunicacin.

LOS INTERESES: PERCEPCIN

Pngase en el lugar del otro


No deduzca sus intenciones con base en sus temores
No los culpe por su problema
Comente las mutuas percepciones
Busque oportunidades de ser inconsistente con sus
percepciones
Haga que les interese el resultado d
dndoles participaci
participacin
en el proceso
Quedar bien: haga que sus propuestas compaginen con
sus valores

LOS INTERESES: EMOCIN


Procure que las emociones se hagan
explcitas y reconzcalas como legtimas

Permita que la otra parte se desahogue


No reaccione ante un estallido emocional

LOS INTERESES: COMUNICACIN


Escuche atentamente y reconozca lo que
dicen
Hable sobre usted mismo, no sobre ellos
Hable con un propsito
Debe ser clara, exacta, eficiente y concisa

OPCIONES
Son:
- las posibilidades sobre las cuales un
acuerdo podra ser posible
- las maneras posibles de satisfacer un
acuerdo.
- Procure ampliar las opciones
- Que beneficien a todas las partes
- Se consiguen en la mesa de negociacion
y con la aprobacion de la otra parte

Criterio Objetivo - Legitimidad


Son:
- criterios o normas independientes de la
voluntad de las partes
- Contribuyen a establecer un acuerdo
justo y prudente
- Formule cada aspecto como una bsqueda
comn de criterios objetivos
- Nunca ceda ante la presin, slo ante los
principios.
- Sea flexible

RELACION
Es la habilidad de las partes para
manejar sus diferencias

Evite prejuicios y preconceptos


Evite los malos entendidos
Recuerde que los negociadores son
personas y privilegie la relacin

Separe las personas del


problema
Algo fundamental que en las negociaciones se
olvidan con facilidad es que uno no est
tratando con representantes abstractos de la
otra parte sino con seres humanos. Ellos
tienen emociones, valores profundos, puntos
de vista y son impredecibles.
Los malentendidos pueden reforzar los
perjuicios y suscitar acciones que producen
reacciones en un crculo vicioso; la
exploracin racional de soluciones posibles se
hace imposible y la negociacin fracasa.

COMPROMISO - Acuerdo
Es concretar de forma oral o escrita lo
acordado, lo convenido por las partes en
la negociacin.
Luego conviene hacer un seguimiento del
acuerdo y una evaluacin de lo realizado
en la negociacin.