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Ui

liJ

co
etodologa del marco
para la planificacin, el
seguimiento y la evaluacin de
proyectos y programas

Edgar Ortegn
Juan Francisco Pacheco
Adriana Prieto

Instituto Latinoamericano y del Caribe de

Planificacin Econmica y Social (ILPES)


rea de proyectos y programacin de inversiones
-V
NACIONES UN10A.S

CE P RL

Santiago de Chile, julio del 2005

Este documento fue |Dreparacio poi" Edgar Ortegii y Francisco Pacheco, Jefe y

Experto del rea de Proyectos y Programacin de Inversiones del ILPES,


respectivamente; y por Adriana Prieto, Ingeniera Industrial de la Universidad
Industrial de Santander, Colombia, especialista en cooperacin internacional

para el desarrollo y en pasanta en el JLPES de la Escuela de Cooperacin


Internacional y Desarrollo. Adriana Prieto hizo un significativo trabajo en la
elaboracin de la Metodologa. Plinio Monlalvn, ex-fiincionario del BID nos
facilit la utilizacin de sus apuntes de clase y muchas referencias de su
creacin. Los conocimientos de Hctor Sann como profesor en los cursos de

Marco Lgico fijeron una gran contribucin para estapublicacin.

Las opiniones expresadas en este documento, que no ha sido sometido a


revisin editorial, son de exclusiva responsabilidad de los autores y pueden no
coincidir con las de la Organizacin.

Publicacin de las Naciones Unidas

ISSN impreso 1680-886X


tSSN electrnico 1680-8878
ISBN; 92-1-322719-1

LC/L.2350-P; LC/IP/L.259
N" de venta: S.05.11.G.89

Copyright Naciones Unidas,juliodel 2005. Todos los derechos reservados


Impreso en Naciones Unidas, Santiago de Chile

La autorizacin para reproducir total o parcialmente esta obra debe soiicitarse al


Secretario de la Junta de Publicaciones, Sede de las Naciones Unidas, Nueva York,
N. Y. 10017, Estados Unidos. Los Estados miembros y sus instituciones
gubernamentales pueden reproducir esta obra sin autorizacin previa. Slo se les

solicitaque mencionen la fuente e informen a las Naciones Unidas de tal reproduccin.

CEPAL - SERIE mniiunles

N *12

ndice

Resumen

Introduccin

I.

Bases conceptuales
1. Metodologa de marco lgico
1.1. Identificacin de! problema y alternativas de
solucin

2.

15

1.2. Matriz de (planificacin) marco lgico


1.3. Tcnicas para medir resultados (recomendaciones
para la evaluabilidad)
Monitoreo y evaluacin

22
28
47

2.1. Definiciones

47

2.2. Cundo se hace monitoreo y evaluacin?


2.3. Tipos de evaluacin asociadas ai cicio de vida

49

del proyecto
Cmo se hace el monitoreo y evaluacin?
Tcnicas para recabar informacin
Razones para llevar a cabo monitoreo y evaluacin
Limitaciones y/o dificultades de un efectivo
monitoreo y evaluacin
Pauta metodolgica.

51
56
6]
66

2.4.
2.5.
2.6.
2.7.

i!.

13
13

Paso 1; Anlisis de involucrados

. Paso.2;
Paso 3:
Paso 4:
Paso 5;
Paso 6:

Anlisis del problema ,;


Anlisis de objetivos
Seleccin de la estrategia ptima
Elaborar la estructura analtica de! proyecto
Resumen narrativo de objetivos y actividades

Paso 7: Indicadores

Paso 8: Medios de verificacin

67
69
70

72
75
76
80
81
83

86

Melodologia delmnrco lgico pnrn In planificncin, ei seguimienlo y aevaluncin de. proyectos y programns

Paso 9: Supuestos
Paso 10: Evaluacin intermedia (formativa)

llt. Ejemplo ilustrativo


1. Situacin probleintica

88
90

93
94

2.

Anlisis de involucrados

94

3.
4.

rbol de.problemas
rbo! de objetivos

95
96

5.
6.
7.
8.
9.
10.

Acciones e identificacin de alternativas


Anlisis de alternativas para seleccin de la solucin ptima
Estructura analtica de proyecto
Construccin matriz de marco lgico
Matriz de marco lgico
Evaluacin intermedia

96
97
101
101
115
^

Bibliografa

'21

Serie manuales: nmeros publicados

123

ndice de esquemas
Esquema 1
Esquema 2
Esquemas
Esquema 4
Esquema 5
Esquema 6
Esquema 7
Esquema 8
Esquema 9
Esquema 10
Esquema 11
Esquema 12
Esquema 13
Esquema 14
Esquema 15
Esquema 16
Esquema 17
Esquema 18
Esquema 19

Marco lgico y ciclo de vida dei proyecto


14
rbol de problemas
17
rbol de objetivos
18
Estructura Analtica del Proyecto
20
Estructura Analtica del Proyecto, base laMML
22
Estructura de la Matriz de Marco Lgico
23
Lgica Vertical de la columna de Objetivos
25
Lgica Horizontal
27
Relacin entre Supuestos y Objetivos
27
Indicadores asociados a los Objetivos, y Presupuesto asociado a las Actividades .... 29
Medios de verificacin
38
Matriz de medios deverificacin expandidos
40
Supuestos
^1
Diagrama de flujo para verificacin de supuestos
45
Ciclo de vida del proyecto
50
Ciclo del proyecto desagregado
56
Estructura Metodologa de Marco Lgico
70
Identificacin de los involucrados
71
rbol de efectos
73

Esquema 20
Esquema 21
Esquema 22
Esquema 23
Esquema 24
Esquema 25
Esquema 26

rbol de causas
rbol de problema
rbol deobjetivos
Coherencia causa, medio y accin
rbol de acciones
Estructura Analtica de! proyecto
La EAP y la columna deobjetivos de la MML

74
75
76
77
78
81
82

ndice de cuadros
Cuadro 1

Tipos de evaluacin y ciclo del proyecto

53

Cuadro 2

La evaluacin a lo largo del ciclo del proyecto

54

Cuadro 3

Objetivos de los estudios en las fases'del proyecto

55

CEPAL - SERIE manuales

n 42

Cuadro 4

Revisin de criterios para los indicadores

Cuadro 5

Clasificacin de indicadores

84

Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro
Cuadro

Ponderacin para seleccin de indicadores


Resultados intermedios por indicador
Medios de verificacin por indicador
Factores de riesgo
Comparacin de indicadores

85
86
87
88
90

6
7
8
9
10

83

Cuadro 11

Conclusiones Evaluacin Intermedia

91

Cuadro 12

Problemas y acciones Evaluacin intermedia

92

ndice de figuras
Figura 1
Figura 2
Figura 3

Tramitacin de licencia comercia!


Tendencia del desempleo
Beneficios de acuerdo con el grado de formalidad de los mtodos

36
37

de recoleccin de informacin

64

CEPAL-SERIE maiuinles

'

'

N42

Resumen

Este documento recoge de manera didctica todos los conceptos

y aplicaciones de ia Metodologa de Marco Lgico. Se exponensecuencialmente el anlisis de involucrados, el rbo) de problemas, la


estructura analtica del proyecto y se detallan los componentes bsicos
de la matriz. De igual manera, se detallan todas las ideas que
comprenden el monitoreo y la evaluacin de proyectos y programas.
Para facilitar su comprensin y utilizacin por parte de los interesados

se incluye una pauta metodolgica y un caso integral con todos los


elementos y variables que comprenden esta metodologa. Se ha
privilegiado la sencillez en la exposicin de las ideas sobre la
extensin analtica, con el objeto de que se convierta en una
herramienta de apoyo para todas las actividades de capacitacin,
investigacin y asistencia tcnica que desarrolla el ILPES. Por esta
razn, su elaboracin va acompaada de ejemplos, experiencias y
puesta en prctica de ios conceptos que constituyen la esencia de esta
herramienta.

En la elaboracin de este trabajo se ha intentado visualizar las


relaciones de la metodologa de marco lgico con los niveles
estratgicos, programticos y operativos del diseo de las polticas y

programas con el objeto de articular y coordinar los niveles macro,


meso y micro del sistema de planificacin. Se hace tambin hincapi
en el aporte de este instrumento a la gestin estratgica de los
proyectos y programas y su invaluable contribucin al seguimiento,
control y evaluacin de los mismos.

CEPAL - SERIEmniuinles

'

^^

Introduccin

La amplia acogida que ha recibido entre los planiflcadores y


administradores la Metodologa de Marco Lgico (MML) en los
ltimos aos se debe en gran medida a sus virtudes y ventajas sobre
otras herramientas con similares propsitos. Para comprender mejor
esta situacin, conviene aclarar algunos aspectos sobre ei entorno en

que se desenvuelve y el escenario ideal o prerrequisitos mediante los


cuales el instrumento alcanza su mxima utilidad y desempeo.

En primer lugar, por lo regular las tareas de identificacin,

preparacin, evaluacin, seguimiento y control de proyectos y


programas se desarrollan sin un marco de planeamiento estratgico que
permita ordenar, conducir y orientar las acciones hacia el desarrollo
integral de un pas, regin, municipio o institucin. Al no estar claros o
explcitos los objetivos estratgicos o grandes metas, la asignacin de
los recursos se determina de manera caprichosa y se encamina hacia
mltiples direcciones que no siempre pueden estar en sintona con las

prioridades o necesidades bsicas. Por esta razn, el ILPES con base


en la experiencia de los gobiernos ha planteado la necesidad de
promover e institucionalizar cuatro funciones bsicas de planificacin:
prospectiva o visin de largo plazo, coordinacin, evaluacin y
concertacin estratgica. Estas funciones o tareas, independientemente
de la institucionalidad que prevalezca, permitiran definir una visin de
futuro compattida, facilitaran la formulacin concertada de planes y
polticas multisectoriales, sectoriales o territoriales y apoyaran la
gestin por resultados para conocer los impactos y el cumplimiento de
metas de los proyectos y programas y respaldaran una mayor
participacin, tanto pblica como privada, en ei quehacer nacional, de
manera descentralizada y efectiva.

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ri^j'

Metodologa del marc lgico pnra In lilanifictcin, el seguimiento y ht evaluacin de proyectos y programas

eficzm'ente a integrar y-darle coherencia a todas las partes o involucrados en el proceso de

Es en este entorno donde ia MML cumple cabalmente sus propsitos y contribuye

programacin y administracin de la inversin.


Dentro del mismo marco de! planeamiento estratgico, subsiste una relacin de coordinacin
tcnico-funcional que es' de. vital importancia para que los proyectos,y programas cumplan con las

metas para lo cuai fueron diseados.'. En esta relacin, existen tres niveles bsicos: que deben
complementarse, retroalmentarse y coordinarse a fin de lograr una dinmica coherente de acciones
y esfuerzos. El nivel estratgico, asociado al diseo de los planes y estrategias nacionales de orden
macroeconmico, mediante, el cual se transparentan. las grandes prioridades, metas o imagen-pas,

'

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marcan el rumbo y la velocidad sobre lo que se quiere hacer, cmo se quiere hacer,.con quien y para

quien. Despus, estara el nivel programtico donde el rol de las instituciones es fundaniental para

"

que las polticas de carcter multisectorial , regional y local estn en armona con los lineamintos

t-'

estratgicos del nivel central y puedan canalizarse las grandes decisiones hacia los estamentos o

gobiernos subnacionales. Este nivel cumple el rol de vinculo entre la parte nas alta de la
institucionatidad y los niveles ms bajos de la,administracin pblica, es la conexin entre lo macro

C''

y lo micro, es la bisagra entre !a base y la cspide de las polticas pblicas. Por ltimo, tendramos

3...'

al nivel operativo donde se disean y ejecutan los proyectosy programas en el nivel sectorial, local
o municipal con lmites temporales ms cortos y propsitos mucho ms especficos. Esta tarea,

crucial para alcanzar las metas del desarrollo integral, presupone una sintona con las grandes
orientaciones de orden nacional o regional, presupone un financiamiento adecuado y oportuno,

presupone un respaldo tcnico y humano de manera descentralizada y un esfuerzo sistmico donde


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;
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las reglas, los principios, los recursos y las instituciones interactan de manera ordenada y por lo
tanto, con visin global para que sea efectiva. As, es posible establecer un orden o coordinacin
tanto vertical como horizontal entre el nivel estratgico, tctico y operacional y dondeel largo plazo
de las metas estratgicas se articulen con el corto plazo de los proyectos. En este proceso de
planificacin de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba la MML puede realizar un gran aporte
articulando las piezas y conceptos del sistema, entrelazando los pasos o etapas del ciclo del
proyecto, facilitando la participacin de los beneficiarios y reduciendo el riesgo como consecuencia
de la incertidumbre.

'

En segundo lugar, en el contexto de los programas integrales de evaluacin donde intervienen


los sistemas de programacin de inversiones, los sistemas de control de gestin y presupuesto por
resultados asociados al ciclo del presupuesto, los sistemas de indicadores de desempeo y todo un

7'

conjunto de procedimientos, roles y responsabilidades en la programacin, asignacin y evaluacin


presupuestaria, la MML tambin viene adquiriendo cada vez una importancia mayor. Esto, por

%;

argumentos valiosos para mejorar la gestin de ios programas mediante el seguimiento de los

cuanto la herramienta ayuda a enriquecer la informacin sobre las decisiones presupuestarias, aporta
compromisos institucionales, facilita el monitoreo de las metas de costo, cantidad, calidad y tiempo

de los programas y finalmente, favorece la transparencia y la accesibilidad de la informacin como


;
ir"'

insumo bsico para el seguimiento, la efectividad y la eficiencia de los proyectos y programas. No


menos importante que las anteriores contribuciones de la MML, es el servir de instrumento para
ligar la eficacia y efectividad de los programas con las metas de los planes estratgicos nacionales,

; ^
'

En tercer lugar, respecto a las etapas o fases del ciclo de vida de! proyecto (preinversininversin-operacin) con el tiempo se ha venido desarrollando toda una "caja de herramientas" para
la aplicacin de los conceptos en cada una de ellas. As, dentro de los mtodos complementarios

,
,
-

secuenciales se pueden mencionar: a) las tcnicas para la identificacin de problemas; b) la


construccin de mapas de involucrados donde aparecen todos los que participan o tienen.que ver
con el proyecto con sus intereses y expectativas, ya sean personas, instituciones, empresas u
organizaciones tanto pblicas como privadas; c) los juegos de roles o simulacin de reacciones para
comprender mejor como reaccionaran los involucrados frente a la posibilidad de llevar a cabo un
proyecto; d) las tablas de expectativas-fuerza donde se pretende medir la combinacin entre la
10

CEPAL-SERIE mr,mulles

N42

expectativa y la fui-z para apoyar o rechazar un proyecto; e) el mtodo del rbol de problemas y
rbol de objetivos,^ mediaiite el cual se busca identificar claramente el problema que se pretende
solucionar, los efectos, las causas qu io originan, los medios de solucin, las acciones para lograr

el objetivo o .solucin, deseada y la definicin de alternativas para solucionar l problema


identificado; f) las tcnicas georefei-enciales para apoyar la localizaciil,ptima de los proyectos

tales como el Redatam ( Recuperacin de Datos para reas Pequeas porMicrocomputador); g) los
mtodos tradicionales de evaluacin o anlisis costo-beneficio con el objeto de conocer la

conveniencia de realizar un proyecto; h) los mtodos de carta Ganlt, los anlisis de mallas o tcnicas

grficas .de planificacin como el Critical, Path Method (CPM) o mtodo de! camino Critico, el

Precedence Diagramming Method (PDM) o .mtodo de precedencia y.el Program Evaluatibn and
Reviw Technique,(,PERT) o tcnica de evaluacin y revisin del programa, los cuales permiten
visualizar las actividades por realizar a lo largo del tiempo, las duraciones y las interrelaciones o
secuencias de ejecucin. Todas estos mtodos se han facilitado enorinemente mediante el uso de
software, entre otros, como el Microsoft Project; g) puede mencionarse dentro de esta batera de
herramientas al B'alanced Scorecard (BS) o "Cuadro de Mando Integral", como,instrumento para la

expresar la estrategia de una organizacin en trminos operativos y mediante un conjunto reducido


de objetivos e indicadores medir su cuniplimiento p desempeo en tiempo real; i) una vez haya
entrado en operacin el proyecto o programa, se plantea un ejercicio adiciona! de seguimiento,
evaluacin ex post o evaluacin impacto con el objeto de medir o determinar la marcha del proyecto

o si cumpli con las metas establecidas en las personas, hogares o instituciones beneficiarlas y
donde bsicamente se hace una comparacin entre una situacin "con proyecto o programa" versus

otra "sin proyecto o programa". En este caso, tambin aparecen nuevos mtodos o tcnicas de
anlisis donde, sin embargo, la relacin entre informacin y costo son inversamente proporcionales.

Algunas instituciones como el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) han institucionalizado


Informes de Seguimiento del Desempeo del Proyecto (ISDP) e Informes de Trmino del Proyecto

(PCR). Para la evaluacin impacto de programas sociales de gran cobertura, existen software como
el Statistical Package for Social Science (SPSC) o el Statistics Data Anlisis (STATA), los cuales
facilitan de manera ms avanzada estimaciones economtricas a partir de una base de datos.

Tambin es importante mencionar el software TAREA como instrumento para el anlisis regional,
con su respectiva ejercitacin y aplicacin.
Todas las anterioi-es tcnicas y mtodos, y muchas ms, son aplicados en los diferentes cursos
internacionales y nacionales que el ILPES lleva a cabo sobre Gestin Pblica y Regulacin, Gestin
Local y Regional 'y sobre Proyectos y Programacin de Inversiones. El balance entre teora y
practica y el enfoque de aprender haciendo, como caracterstica de los cursos, facilitan el estudio y
puesta en prctica de dichas herramientas.
Dentro d la anterior breve resea de herramientas, mtodos,o tcnicas para la planificacin,

evaluacin, seguimiento y control de proyectos y programas, dependiendo de su fase de desarrollo,


la MML tiene un espacio propio, una finalidad especfica y. unas virtudes peculiares que de por s
ameritan plenamente su utilizacin y divulgacin.
'
. "

Aqu, solo nos interesa agregar como introduccin su significativo apoyo a la.;gerencia y
gestin de los proyectos y programas, donde quedan cabalmente incorporadas las responsabilidades
del gerente del proyecto, de los administradores y de los protagonistas, institucionales. Esta funcin
gerencial tan importante, pero tan descuidada, que conlleva elementos de liderazgo, de gestin
estratgica para conducir procesos complejos e inciertos y la construccin de entornos externos
favorables y donde, adems, sej^lantean escenarios reales de "Interesados" y "dolientes", es donde
la MML ofrece ventajas destacables por cuanto facilita la elaboracin de decisiones que por su
naturaleza son interconectadas, brinda espacio para una visin dinmica de participacin interactiva
y sobre la marcha, su utilizacin se convierte en un proceso de aprendizaje acumulativo, que quizs
ninguna otra herramienta ofrezca con tanta validez.

11

Metodologa del marco I!ico para In planificacin, el sei^uiinienl y ki evaluacin e pfoyer.ios y programas

En cuarto lugar, toda ia temtica sobre la toma de decisiones de inversin ha estado


enormemente influenciada por el criterio de eficiencia. Sin pretender reducir su importancia y

significacin, es oportuno mencionar la poca atencin que se le ha dedicado a la gestin de los


programas y proyectos como un todo orgnico, institucional, presupuestario, humano y cultural
donde no solo intervienen recursos sino tambin normas, procedimientos, valores e instituciones.

Tradicionalmente se ha actuado creyendo que los problemas de cobertura y atencin de pobreza

extrema y necesidades bsicas, en particular, se resuelven mediante aumentos presupuestarios o


ampliacin de infraestructura, pero poca atencin se le ha dado a los cambios en !a forma de hacer
las cosas, a los ajustes, reingenieras o adaptaciones para que con los mismos recursos se puedan

cumplir las metas o incluso superarlas. Con esta preocupacin, la MML se destaca sobre otras por
facilitar !a gestin y ia calidad de las propuestas en ia medida que los funcionarios y expertos

encargados de la preparacin de un^.proyecto puedan estructurar y formular mejor sus ideas,


presentar mejor sus inquietudes y traducir estas deas en un esquema claro y preciso de realizacin.
Estos atributos se ven reflejados en la incorporacin de la MML como elemento importante de las

metodologas de preparacin y evaluacin de proyectos de los Sistemas Nacionales de Inversin


Pblica (SNP) de muchos de los pases de Amrica Latiiia. Tambin, en el hecho de que ia mayora
de las Agencias de Cooperacin de ios pases de la Unin Europea la exigen en todos ios proyectos
que concursan o solicitan financiamiento.

Por ltimo, dado que la MML refleja un momento determinado del ciclo y dado que estamos
frente a escenarios dinmicos y cambiantes, la "capacidad de adaptacin" del instrumento en
funcin de la evolucin de las circunstancias siempre debe estar presente. De otra parte, la MML no

es substituto de una mala poltica ni de unos criterios mal seleccionados. Si aquella esta mal
formulada ^y estos estn mal planteados, de igual manera el instrumento reflejar dichas

incongruencias y debilidades. A semejanza de lo qu pasaba en el nivel macroeconmico con el


Plan o "biue print" que se consideraba un ejercicio tecnocrtico, forma! y voluntarista, donde los
resultados se daran como por arte de magia una vez publicado el documento, igual fenmeno puede
darse con la MML si el anlisis inicial no se realiza con el debido cuidado y si no se cuenta con la
informacin confiable necesaria. El instrumento como tal es un medio y como tal est condicionado

a la informacin con que se disponga y a la calidad del anlisis original en.unmomento especfico
de! ciclo de vida del proyecto.

12

CEPAL-SERIEmaminles

'

'

1.

Bases conceptuales

1.

Metodologa de marco lgico

La Metodologa de Marco Lgico es una herramienta para


facilitar el proceso de conceptiializacin, diseo,, ejecucin y
evaluacin de proyectos. Su nfasis est centrado en la orientacin por
objetivos, ia orientacin hacia grupos beneficiarios y el facilitar Ja

participacin y la comunicacin entre las paites interesadas. .


Puede utilizarse en todas las etapas, del proyecto; En la

identificacin y valoracin de actividades que encajen en el marco de


los programas pas, en la preparacin del diseo de los proyectos de
manera sistemtica y lgica, en la valoracin, del diseiio de ios
r?../

proyectos, en la implemeiitacin de los proyectos aprobados y en el


Monitoreo, revisin y evaluacin del progreso y desempeo de los

proyectos.'

' The Lgica! Framewovk Approncli. AusGUlDEliiies. AusAlD, pgina 2.


13

Metodologa del mnrco lgico pnrn la plnnitlcacin, el seguimiento y la evaluai-in de proyeclos y programas

Esquema 1

MARCO LGICO Y CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

Diseo

Evaluacin

Ejecucin

Fuente: Material docente curso del iLPES sobre "Marco Lgico, Seguimiento y Evaluacin"

(Plinio Montalbn).

El mtodo fue elaborado originalmente como respuesta a tres problemas comunes a


proyectos;

Planificacin de proyectos carentes de precisin, con objetivos mltiples que no estaban


claramente relacionados con las actividades del proyecto.

Proyectos que no se ejecutaban exitosamente, y el alcance de la responsabilidad del


gerente del proyecto no estaba claramente definida.

Y no exista una imagen clara de cmo lucira el proyecto si tuviese xito, y los
evaluadoi'es no tenan una base objetiva para comparar lo que se planeaba con lo que
suceda en la realidad.

El mtodo del marco lgico encara estos problemas, y provee adems una cantidad de
ventajas sobre enfoques menos estructurados:
Aporta una,terminologa uniforme que .facilita la comunicacin y que sirve para reducir
ambigedades;

Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos
del proyecto que comparten los diferentes actores relacionados con el proyecto;

Suministra un temario analtico comn que pueden utilizar los involucrados, los
consultores y el equipo de proyecto para elaborar tanto el proyecto como el informe de
proyecto, como tambin para la interpretacin de ste;
Enfoca el trabajo tcnico en los aspectos crticos y puede acortar documentos de proyecto
en forma considerable;

14

CEPAL - SERIE manuiiles .

N42

Suministra informacin para organizar y preparar en forma,lgica el pian de ejecucin del


proyecto;

Suministra informacin necesaria para la ejecucin, monitoreo y evaluacin del proyecto;

t:

Proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la informacin ms


importante sobi'e un proyecto.

'

'

Es impoitante hacer una distincin entre lo que es conocido como Metodologa de Marco
Lgico y la Matriz de Marco, Lgico. La Metodologa contempla anlisis de! problema, anlisis de
los involucrados, jerarqua de objetivos y seleccin de una estrategia de implementacin ptima. El
producto de esta, metodologa analtica es la Matriz (el marco lgico), la cual resume lo que el
proyecto pretende hacer y cmo, cules son los supuestos claves y cmo los insumos y productos

del proyecto sern monitoreados y evaluados.^

f-

Cabe resaltar que la Metodologa Marco Lgico es una "ayuda para pensar" y no un sustituto
para el anlisis creativo, es un instrumento que ayuda a dicho anlisis y permite presentar
sucintamente diferentes aspectos del proyecto y acompaa como gua, toda la evaluacin de una

intervencin; sea sta, proyecto o programa.

,
;

La Metodologa contempla dos etapas, que se desarrollan paso a paso -en las fases de
identificacin y de diseo del ciclo de vida del proyecto:

1;, ,

Identificacin del problema y alternativas de solucin, en la que se analiza ia situacin

existente para crear una visin de la situacin deseada y seleccionar las estrategias que se
aplicarn para conseguirla. La idea centi'al consiste en que los proyectos son diseados
para resolver los problemas a los que se enfrentan los grupos meta o beneficiarios,
incluyendo a mujeres y hombres, y responder a sus necesidades e intereses. Existen cuatro
tipos de anlisis para realizar; el anlisis de involucrados, el anlisis de problemas (imagen
de la realidad), el anlisis de objetivos (imagen del futuro y de una situacin mejor) y el
anlisis de estrategias (comparacin de diferentes alternativas en respuesta a una situacin

'
.7V.

precisa)

^~

La etapa de planificacin, en la que ia idea del proyecto se convierte en un plan operativo


prctico para la ejecucin. En esta etapa Se elabora la matriz de marco lgico. Las
actividades y los recursos son definidos y^visualizados en cierto tiempo.

^ A continuacin se describen los diferentes elementos que componen cada una d estas'etapas.

/V

1.1. Identificacin del problema y alternativas de solucin

&,
j. ^

El proceso de planificacin nace con. la percepcin d una. situacin problemtica y la


motivacin para; solucionarla. Dicha percepcin o necesidad de estiidiar y analizar determinada
situacin puede surgir de distintos mbitqs, algunos de ellos pueden ser:'
La aplicacin de una poltica de desarrollo

Wx

Recuperacin de infraestructura

"Necesidades o carencias de grupos de personas

'

Bajos niveles de desarrollo detectado por planiflcadores

Condiciones de vida deflcitai'ias detectadas en algn diagnstico en el mbito local.

The Logicnl Framework Appioach. AusGUIDElines. AiisAlD, Pgina I.


Manual de Gestin del Ciclo tJe Pioyecio. Comisin Europea. Marzo de 2001. Pgina 9.
15

Melodoloj'a del marco lgico 3nrn la planiUcnciii. else^uimieino y la evnluncin de proyecios y pro^rmcis

Acuerdos iiiternicionales como la viabilidad necesaria para el intercambio comercial entre


pases

Sin importar l origen! es importante llevar a cabo lu anlisis estructurado de la situacin


existente. La Metodologa Marco Lgico incorpora cuatro elementos analticos impoitantes que
ayudan a guiar este proceso, los cuales se describirn a continuacin.
A.

Anlisis de involucrados

,
I

Es muy importante estudiar a cualquier persona o grupo, institucin o empresa susceptible de


tener un vnculo con un proyecto dado. El anlisis de involucrados permite optimizar !os beneficios
sociales e institucionales del proyecto y limitar los impactos negativos. Al analizar sus intereses y
expectativas se puede aprovechar y potenciar el apoyo de aquellos con'intereses coincidentes o
complementarios al proyecto, disminuir la oposicin de aquellos con intereses opuestos al proyecto
y conseguir ei apoyo de los indiferentes. El anlisis de involucrados implica;
identifcai" todos.aquellos que pudieran tener inters o que se pudieran beneficiar directa e
indirectamente (pueden estar en varios niveles, por ejemplo, local, regional, nacional)
Investigar sus roles, intereses, poder relativo y capacidad de participacin.

Identificar su posicin, de cooperacin o conflicto, frente al proyecto y entre ellos y


disear estrategias con relacin a dichos conflictos.
Interpretar los i^esultados del anlisis y definir cmo pueden ser incorporados en el diseo
del proyecto.
B.

Anlisis del problema

Al preparar un proyecto, es necesario identificar el problema que se desea intervenir, as


como sus causas y sus efectos. El procedimiento contempla los siguientes pasos;

Analizar e identificar lo que se considere como problemas principales de la j,ituacin a


abordar.
i'

A partir de una pi-imei-a " lluvia de ideas " establecer el problema central que afecta a la
comunidad, aplicando criterios de prioridad y selectividad.

Definir los efectos ms importantes del problema en cuestin, de esta forma se analiza y
verifica su importancia.

Anotar las causas del problema central detectado. Esto significa buscar qu elementos
estn o podran estar provocando el'problema.
Una vez que tanto el problema central, como las causas y los efectos estn identificados,
se construye el rbol de problemas; El'rbol de problemas da una imagen completa de la
situacin negativa existente.

Revisar la validez e integridad del rbol dibujado, todas las veces que sea necesario. Esto
es, asegurarse que las causas representen causas y los efectos representen efectos, que el
problema central este correctamente definido y que las relaciones (causales) estn
correctamente expresadas.

El anlisis resulta ms valioso cuando se efecta en forma de .taller en el que participan las

parles interesadas (que conocen la problemtica) y animado por una persona qu domina el mtodo
y la dinmica del grupo. Este procedimiento puede combinarse con otros, como estudios tcnicos.

16

CEPAL - ERIE mninuiles

N 42

econmicos y sociales cuyos resultados pueden; aadirse al anlisis efectuado: por el grupo.''
Informacin mas detallada de cmo realizar este tipo de estudios puede encontrarse en la Serie
"Manual general [de identificacin:, preparacin y evaluacin de
Manuales "N" 39 'dl
proyectos de inversin.piibliccr.
A manera de eJem)!)lo ilustrativo se puede apreciar el rbol de problemas del esquema 2,

producto del anlisis de una empresa de transporte, cuyo problema ciitral es la alta accidentalidad
de sus automotores. El rbol refleja las causas y consecuencias d diciio problema.
i'

Esquema 2

'

RBOL DE PROBLEMAS
Altas'prdidas

Imagen de la empresa

econmicas

"desmejorada

>

Pasajeros llegan tarde al


trabajo

Alta frecuencia de

lesiones y muertes

Alta accidentalidad
de los automotores

Imprudencia di':

Vehculos en mal estado

Calles en mai estado

conductores

Vehculos

Mal mantenimiento

obsoletos

de vehculos

Fuente: rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

C.

Anlisis de objetivos

El anlisis de los objetivos permite describir a situacin futura a la que se desea llegar una
vez se han resuelto los pi'oblemas., Consiste en convertir los estados negativos del rbol de
problemas en soluciones, expresadas en forma de estados positivos. De hecho, todos esos estados
positivos son objetivos y se presentan en un diagrama de objetivos en el que se observa la jerarqua
de los medios y de los fines. Este diagraina permite tener una visin global y clara de la situacin
positiva que se desea.
Una vez que se ha.construido el rbol de objetivos es necesario examinar ias jelaciones de

medios y fines que .se han establecido para garantizar la validez e integridad'del esquema de
anlisis. Si al revelar el rbol de causas y efectos se determinan inconsistencias es necesario volver

a revisarlo para detectar las fallas que se puedan haber producido. Si se estima necesario, y siempre
teniendo presente que el mtodo debe ser todo lo flexible que sea necesario, se deben modificar las
formulaciones que no se consideren correctas, se deben agregar nuevos objetivos que se consideren
relevantes y no estaban incluidos y se deben eliminar aquellos que no eran efectivos.
Consecuente con el ejemplo anterior, tenemos ahora el revelado que es el rbol de objetivos
que ilustra a continuacin y cuyo objetivo principa! es la Accidentalidad Reducida de los
automotores.

' Manual de Geslin clel Ciclo de Proyecto. Comisin Eurpiiea. Marzo de 2001, Pgina M,
17

Metodologa de! marco lgico pnrn la plniiiilciiein, el semiimenlo y la evaluacin de proyecios y programus
Esquoma 3

RBOL DE OBJETIVOS
Imagen de la empresa
mejorada

Prdidas econmicas,
disminuidas

>

Pasajeros llegan a
, tiempo a! trabajo

Frecuencadisminuda

de lesionesy muertes

J.
Accidentalidad reducida de
los automotores

Prudenciad

Calles en buen estado

Vehculos en buen
estado

conductores

Vehculos

Buen

renovados

mantenimientode
vehculos

Fiiente; rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.


D.

Identificacin de alternativas de solucin al problema

Tal y como se indica en la serie Gua Metodolgica para la preparacin y evaluacin de

proyectos de inversin pblica/ a partir de los medios que estn mas abajo en las races del rbol de
problemas, se proponen acciones probables que puedan en trminos operativos conseguir el medio.
El supuesto es que si se consiguen los medios liis bajos se soluciona el problem, que es lo mismo
que decir que si,eliminamos las causas ms profundas estaremos eliminando el problema.

Es as como para, los medios identificados, en el ejemplo de ..la empresa de transporte, se


pueden establecer las siguientes acciones:
,

Prudencia en los conductores: puede resolverse con A. Contratacin de nuevos


conductores y/o B. Capacitacin en manejo seguro.

1 Vehculos renovados: A. Compra de vehculos y/o B. Reparacin de vehculos.

Buen mantenimiento de Vehculos. A. Contratacin de servicios de mantenimiento y/o B.


Crear unidad d mantenimiento.

Calles en buen estado. No se identifican acciones para;este medio debido a que se


considera que est fuera de! alcance de la empresa. Se supone debe comunicarse de este

problema a las organizaciones responsables respectivas y en la matriz de marco lgico se


tratara este medio como un supuesto que condiciona el xito del proyecto.
Si consideramos las acciones enunciadas anteriormente; podemos decir que para el buen
mantenimiento de vehculos tendramos dos acciones que son excluyentes. Para los otros dos
medios tendramos acciones que pudieran ser complementarias.

^ Serie Manuales N" 39 "Manual enerni de identificacin, preparacin y evaluacin clc proyectos de inversin pblica". rea de
Proyectos y Programacin de Inversiones, ILPES. .lulio del '205.
18

CEPAL - SIZRIE iniiniiales'

i-

N42

A pai-tir de estas acciones el equipo de )royectos puede ya establecer algunas alternativas


para evaluar y decidir cul llevara a cabo. Acorde con el ejemplo, se podran identificar como
alternativas:

Alternativa 1. Contratacin de servicios de mantenimiento, contratacin de nuevos

conductores^ capacitacin en manejo seguro, compra y reparacin de vehculos.

Alternativa' 2. Crear unidad de mantenimiento, contratacin de nuevos conductores,


capacitacin en manejo seguro, compra y reparacin de vehculos
<

E.

Seleccin de la alternativa ptima

Este anlisis consiste en la .seleccin de una alternativa que'se aplicar(n) para alcanzar los

objetivos deseados. Durante el anlisis de alternativas o estrategias, conviene determinar los


objetivos DEMTRO de la intervencin y de los, ^objetivos que quedarn FUERA de la intervencin.
Este anlisis requiere;

La identificacin de las distintas estrategias posibles para alcanzar los objetivos;

Criterios, precisos que permitan elegir as estrategias;

La seleccin d la estrategia aplicable a la intervencin.

En la jerarqua de los objetivos, se llaman estrategias los distintos grupos de objetivos de la


misma naturaleza. Conviene elegir la (o las) estrategia(s) de la intervencin futura. Todas las
alternativas deben cumplir con el pi'opsito y los fines. Se selecciona la estrategia, no slo ms
factible en trminos econmicos, tcnicos, legales y ambientales, sino tambin pertinente, eficiente

y eficaz; para lo cual se hace necesario realizar una serie de tcnicas y de estudios respectivos que
permitirn utilizar criterios de seleccin.
Segn la extensin y la,cantidad de trabajo implicado, la(s) estrategia(s) escogida(s) podna(n)
traducirse en una intervencin del tamalo de un proyecto, o un programa compuesto de varios
proyectos.

Para seleccionar una alternativa se evalan y comparan entre las identificadas como posibles
soluciones del problema, para ello se realizan diferentes anlisis como:

Diagnostico de la situacin (rea de .estudio, reas de influencia, poblacin objetivo,


demanda, oferta y dficit),

Estudio tcnico de cada alternativa (tamao, localizacin, tecnologa).

e Anlisis los costos de las actividades que cada alternativa demanda.

Anlisis de los beneficios.

Se hace una comparacin travs de algunos criterios e indicadores y de esta comparacin


tomamos la que muestra, los mejores resultados.

Para el lector que desee profundizar ms en las herramientas de anlisis de alternativas podr
encontrar informacin al respecto en la Serie Manuales
39 del ILPES "Manual general de
identificacin, preparacin y evaluacin de proyectos de inversin pblica".
I

F.

Estructura analtica del proyecto (EAP)

Teniendo ya seleccionada una alternativa, previo a la construccin de la Matriz de Marco


Lgico es recomendable construir la EAP (Estructura Analtica del Proyecto) para establecer
niveles jerrquicos, como el fin, el objetivo central del proyecto (propsito), los componentes
(productos) y las actividades. Definido esto, se podr construir la Matriz. Esto debido a la necesidad
19

Melocloioliin dei marco lgico pntii In plan.itlcncin, el seguimiento y laevaluncin de proyeclos y programas

de ajustar el anlisis de seleccin de ia alternativa (estrategia) ptima y expresarla en una matriz que
ia resuma.

Entendei-emos, entonces, como Estructura Analtica del Proyecto (EAP) a la esquematizcin

del proyecto. Dicho de otr.pi'anera, !a EAP es un.esquema de la alternativa de solucin ms viable


expresada en sus rasgos ms generales a ia manera de un rbol, de objetivos y actividades, que
resume la intervencin en 4 ni,veles jerrquicos'' y da pie a la definicin de los elemeiitos del
Resumen Narrativo de la.Matriz Lgica dei Proyecto.
La EAP se-estructura desde abajo hacia arriba, de igual manera que un rbol, estableciendo

una jerarqua vertical, detal modo que las actividades aparecen en la parte inferior del rbol, se sube
un nivel para los componentes, otro para propsito y fmalmente en la paite superior se encontraran
los fines de proyecto.

Este orden jerrquico (vertical), que es la base para construccin de la Matriz de Marco
Lgico del proyecto, tambin puede ser de utilidad para ordenar las responsabilidades en la gerencia
de proyectos en la etapa de ejecucin.

Esquema 4

ESTRUCTURA ANALTICA DEL PROYECTO

FIN
j

Propsito (Objetivo Central)

I
Producto o

Producto o

Componente 1

Componente 2

Actividad 1.1

Actividad 2.1

Actividad 2.2

Fuetite: rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

Para construir !i AP deberamos seguir los siguientes pasos;

Partiendo de arriba hacia abajo! Lo primero ser obtener los fines, o fin, dejDendiendo del
proyecto, los cuales se toman de! rbol de objetivos. Para el ejemplo se consideraron los
niveles superioresen el rbol y que adems fueran los ms importantes para la empresa. ,
Prdidas econmicas disminuidas

- Imagen de la empresa mejorada


.- Frecuencia disminuida de lesiones y muertes

De igual manera, el problema central se identifica a partir del rbol de objetivos:


Accidentalidad Reducida de los automotores.

' Se sugierencuairo niveles como criterio exhaustivo y suficiente el esquema o sinoijsis del proy.e.cto
20

CEPAL - SERIE
manuntes.

N''42

Para identificar los productos o componentes se puede analizar la informacin obtenida en


la identificacin de alternativas, mirar cual de ellas es la seleccionada y el anlisis de
costos de la misma. Normalmente en la configuracin de las alternativas aparecen

enunciados los productos y adems estos se desarrollan en actividades cuando se hace el


estudio de costos de cada alternativa. Continuando con e! ejemplo los componentes seran.

- Programa de capacitacin de conductores desarrollado


-

Vehculos nuevos adquiridos

Taller de mantenimiento implementado

- Calles pavimentadas^

Para identificar las acciones es preferible revisar ai presupuesto de ta alternativa ptima,


donde un rubro o grupo de estos, se proponen como acciones. Por ejemplo, el componente

del ejemplo, programa de capacitacin de conductores desarrollado, implicara acciones


como:

Diseo y programacin de cursos;

Arriendo de salas

Contratacin de profesores

Seleccin de participantes por curso.

Puesta en marcha de los cursos

Evaluacin de los cursos

;Lo que sigue es pasar de la EAP a una matriz de marco lgico. Este paso enmarca la EAP en
una matriz de cuatro por cuatro, que contiene diferentes elementos en orden vertical (filas); Fin,

Propsito, Componentes y Actividades, y en sentido horizontal (columnas); Resumen narrativo.


Indicadores, Medios de verificacin y Supuestos. El paso que hay que dar para la construccin de la
matriz de marco lgico se esquematiza en la pgina siguiente.

' Existen algunos elementos del proyecto,'como en este caso, callc.t pcivimenUidcis que auncjue es necesario para hacer ptima la
intervencin, nodepender de tluin lo ejecuta o es6 defmiivamente fuera del dominio delque ordena el proyecto. Esios casos tambin
deberan representarse en ki EAP y ser tratados nifis adelante como unsupuesto dentro de la Matriz Lyca del Proyecto.
21

Metodologa del marco lgico pni a la planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proycclos y programas
Esquema 5

ESTRUCTURA ANALTICA DEL PROYECTO, BASE PARA LA MIML


Fin

prdidas econmicas

Imagende laimpresa

Frecuendadtsminulda

disminuidas

mejorada

de lesionesy muertes
1

[ \

Accidentalidad reducida de los


automotores

Programade

capadtacnde

Calles

Vehculos

pavlitienladas

nuevos

Taller de
manlenrmiento

adquiridos

implerrienlado

conductores

desarrollado

Propsito

i-/

rA

Componenle

t
h

Contratar

Seleccionar

Cotizar

Hacer

Dotar el

docentes

participantes

valores

licitacin

nuevolaller

Constuir
Inraeslructura

Fuente; rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

1.2. Matriz de {planificacin) marco lgico


La Matriz de Marco Lgico presenta en forma resumida los aspectos ms importantes del

proyecto. Posee cuatro columnas que suministran la siguiente informacin:


Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades.

Indicadores (Resultados especficos a alcanzar).

Medios de Verificacin.

Supuestos (factores externos que implican riesgos).


Y cuatro filas que presentan informacin acerca de los objetivos, indicadores, medios de
verificacin y supuestos en cuatro moinentos diferentes en la vi<ia del proyecto;
Fin al cual ef proyecto contribuye de manera significativa luego de que el proyecto ha
estado en funcionamiento.

Propsito logrado cuando el proyecto ha sido ejecutado.

Componentes/Resultados completados en el transcurso de la ejecucin de! proyecto.


Actividades requeridas para producir los Componentes/Resultados.

22

CEPAL - SERIE mliunles

'

N42

. Esquema 6

Resumen Narrativo de Obietivos

Indicadores

Medios de Verificacin

Supuestos

Fin

Propsito
Componentes
Actividades . ,

,
1

'

'

. ,

Fuente: reade,Proyectos y Programacin de Inversiones, ILPES.

Cada uno de los elementos que compdnen la. Matriz d Marco Lgico se describe a
continuacin;

A.

'

Resumen narrativo de objetivos

. . i Fin

Por qu el proyecto es importante para los beneficiarios y la sociedad?

El' Fin de un proyecto es una descripcin de la solucin a problemas de nivel superior e


importancia nacional, sectorial o legional que se han diagnosticado. Si por ejemplo, el problema
principal en el sector de salud es uiia alta tasa de mortalidad materna e infantil en la poblacin de
menores ingi-esos, el Fin sera reducir la tasa de mortalidad materna e infantil en esa poblacin.
El fin representa un objetivo de desarrollo que generalmente obedece a un nivel estratgico
(polticas de desarrollo), es decir, ayuda a establecer el contexto en el cual el proyecto encaja, y
describe el impacto a largo plazo al cual el proyecto, se espera, va a contribuir.

Deben enfatizarse dos cosas acerca del Fin. Primero, no implica que el proyecto, en s mismo,
ser suficiente para lograr el Fin. Es suficiente que el proyecto contribuya de manera significativa al
logro del Fin. Segundo, la definicin del Fin no implica que se lograr poco despus de que el
proyecto est en fi.incionamiento. Es un Fin a largo plazo ai cual contribuir la operacin del
proyecto.

Diversos proyectos o medidas pueden contribuir a la solucin de problemas que han sido
identificados, pero es improbable que un proyecto, en s mismo, resuelva el problema o problemas.
//. Propsito

Por qu el proyecto es necesario para los beneficiarios?

El Propsito describe el efecto directo (cambios de comportamiento) o resultado esperado al


final del periodo de ejecucin. Es el cambio que fomentar el proyecto. Es una hiptesis sobre lo
que debiera ocurrir a consecuencia de producir y utilizar ios Componentes. El ttulo del proyecto
debe surgir directamente de la definicin del Propsito. La matriz de marco lgico requiere que
cada proyect tenga solamente un Propsito. La razn de ello es claridad. Si existe ms de un
Propsito, hay ambigedad. Si hay ms de un Propsito puede surgir una situacin de trueque en el
cual el proyecto se aproxima ms a un objetivo al costo de alejarse'de otro. En tal situacin el
ejecutor jDuede escoger perseguir el Propsito que percibe como e! de mayor importancia, o el ms
fcil de lograr, o el menos costoso. Esto, sin embargo, puede no ser el que otros involucrados
conciban como el ms importante.
Dado qLie es una hiptesis, es importante reconocer que ei logro del Propsito del proyecto
est fuera del control de la gerencia del proyecto o de! ejecutor. La gerencia del proyecto tiene la
responsabilidad de producir los Componentes (las obras fsicas, las cooperaciones tcnicas y la
capacitacin). Sin embargo, otras personas tienen que utilizar estos Componentes para que se logre
el Propsito del proyecto. Estos grupos estn ms all del control d la gerencia de! proyecto.

23

Metodoloi.'v cJel ivinrco

plnnifcucin. el seguimiento y laevaluacin de proyecios y programas

Por ejemplo, en un proyect de irrigacin el gerente del proyecto tiene la responsabilidad de

construir obras'de irrigacin y asegurarse que; el agua corra por ellas; l ptiede tener ,1a
responsabilidad de instruirla los granjeros en cmo i.ttilizar el agua y cmo lograr cultivos con ei
agua, pero no puede tener la responsabilidad por el Propsito del proyecto: el aumento de la

produccin agrcola. Los granjei'os pueden no estar dispuestos a cambiar sus prcticas: puede haber
una sequa que reduzca el agua disponible.para las obras; una plaga o una peste puede atacar el rea.
Esto est fuera del control del gei-ente de proyecto, pero s est bajo, su responsabilidad tomar
acciones ante las condiciones adversas tratando de lograr el propsito planteado. '
III. Componentes (resultados) .

Qu entregar el proyecto?
Los Componentes son las obras, estudios, servicios y capacitacin especficos que se requiere
que produzca la gerencia del proyecto dentro del presupuesto que se le asigna. Cada uno de los
Componentes del proyecto tiene que ser necesario para lograr el Propsito, y es razonable suponer
que si los Componentes se producen adecuadamente,'"se lograr el Propsito. La gerencia del
proyecto es responsable de la produccin de los Componentes del proyecto. Los Componentes son
el contenido del contrato del proyecto. Deben expresarse claramente. En la mati'iz de marco lgico,
los Componentes se definen como resultados, vale decir, como obras terminadas, estudios
terminados, capacitacin terminada.
IV. Actividades
>r-^

Qu se har?

Las Actividades son aquellas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para producir cada

Componente e implican la utilizacin de recursos. Es importante elaborar una lista detallada de


Actividades debido a que es el punto de partida de! plan de ejecucin, las cuales deben estar en
orden cronolgico y agrupadas por cmporiente. Sin embargo, la matriz no debe incluir todas las
actividades, se sugiere presentai- separadamente el detalle de acciones, con sus tiempos y recursos,
de tal manera que la ejecucin se vincula en forma directa con e) diseio del proyecto.
Lgica vertical (de hi columna de objetivos)
La matriz de marco lgico, se construye de forma tal que se puedan examinar los vnculos

causales de abajo hacia arriba entre los niveles de objetivos, a esto se le denomina Lgica Vertical.
Si el proyecto est bien diseado, lo que sigue es vlido;
Las Actividades especificadas para cada Componente son. necesarias para producir el
Componente;

Cada Componente es necesario para lograr el Propsito de! proyecto;

No falta ninguno de los Componentes necesarios para lograr' el Propsito del proyect;
Si se logra el Propsito de! proyecto, contribuir al logro del Fin; ^
Se indican claramente el Fin, el Propsito, los Componentes.y las Actividades;
Ei Fin es una respuesta al problema ms importante en el sector.:

24

N 42

CEPAL-SEklEm:inunles

'

Esquema?

LGICA VERTICAL DE LA COLUMNA DE OBJETIVOS


i Resumen Narrativo

de Objetivos

Indicadores

Medios .de
Verificacin

.Supuestos
'

Fin.

Propsito

Componentes

Actividades

Fuente: rea de Proyectos y Programacin de Inversiones. ILPES.


B.

Indicadores

Los indicadores presentan informacin necesaria para determinar el pi'ogreso hacia el logro
de los objetivos establecidos por el proyecto.
I. Indicadores de fin y de propsito
' Los indicadores hacen especficos los resultados esperados en tres dimensiones; cantidad,

calidad y tiempo. El Propsito de un proyecto podra ser hacer que las condiciones sanitarias en las
aguas ribereas cumplan con las normas sanitarias y el indicador podra ser reducir el recuento
promedio de coliformes totales por debajo de 1000 por 100 mi en una playa especfica para un
determinado ao. Tal indicador es inequvoco. Enfoca a la gerencia del proyecto en un objetivo
cuantitativo, mensurable, de menos ,de 1000 coliformes totales por ICO mi, ms bien que las

alternativas posibles (coliformes fecales o enterococos). Especifica la calidad (en este caso de la
playa donde tiene que lograrse el resultado), y expresa cundo se esperan los resultados.
Aunque hay varios indicadores potenciales de resultados esperados; la,matriz de marco lgico

debe especificar !a cantidad mnima necesaria para concluir que el Propsito se ha logrado. Los
indicadores deben medir el cambio que puede atribuirse al proyecto, y deben obtenerse a costo

razonable, preferiblemente de las fuentes de datos existentes. Los mejores indicadores contribuyen a
asegurar una buena gestin del proyecto y permiten que los gerentes de proyecto decidan si sern
necesarios componentes adicionales o correcciones de rumbo para lograr el Propsito del proyecto.
En algunos proyectos, como los de sectores sociales, puede ser difcil encontrar indicadores
mensurables. A veces es necesario utilizar indicadores indirectos. Sin embargo, la disponibilidad de
indicadores mensurables obviamente no debe.determinar el diseo del proyecto. Tal como indicara

alguna vez E.J. Mishan,^ "es mejor tener una medida bruta del concepto adecuado, que una medida
perfecta del concepto errneo".

" Evaluacin: Una hernimienta le estirt pnra mejorar el desempeo de los proyectos (Marco Lijico)", Oficina de Evaluacin (EVO),
BID.

25

,,

MetodolPijin del niafco l^icci pnra ki plnnificacinii. 1 sej-uimiento y laevaluacin deproyecios'y pro^raiTins

II. Indicadores de los componentes


''

'

'

'I

'

Los indicadores'de los Componentes son descripciones breves de los estudios, capacitacin y

obras fsicas que suministra el proyecto. La descripcin debe especiflcai- cantidad; calidad y tiempo.
Por ejemplo, un proyecto de educacin podra especificar 10, escuelas tcnicas, ubicadas en
ciudades especificas, cada una con una capacidad de 1.000 estudiantes por aoj y con el
equipamiento especificado.por las normas (o consignado en el anexo al informe de proyecto),

_..
^.

III. Indicadores de actividades

El presupuesto del proyecto aparece como el indicador de Actividad en la fila

correspondiente. El presupuesto se presenta por el conjunto de actividades que generan un


Componente.
Evaluacin de la columna de los indicadores

Es recomendable, revisar la columna de los indicadores, para lo cual deber verificarse que;

M?!-

Los indicadores de Propsito no sean un resumen de los Componentes, sino una medida
del resultado de tener los Componentes en operacin;

Los indicadores de Propsito midan lo que es importante;

Todos los indicadores estn especificados en trminos de cantidad, calidad y tiempo;

Los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los indicadores de otros
niveles;

Vi '

El presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las Actividades identificadas.

p:,-

C.

i.-r;;

/ ":
.

Medios de verificacin

La Matriz de marco lgico indica dnde el ejecutor o el evaluador pueden obtener


informacin acerca de los indicadores. Ello obliga a los planiflcadores del proyecto a identificar
fuentes existentes de informacin o a hacer previsiones para recoger informacin, quizs como una

actividad del proyecto. No toda la informacin tiene que ser estadstica. La produccin de
j
Componentes puede verificarse mediante una inspeccin visual del especialista. La ejecucin del
' p r e s u p u e s t o puede verificarse con los recibos presentados para reembolso o como justificacin para
volver a integrar el fondo rotatorio.
t

Lgica Horizontal'^
El conjunto Objetivo-Indicadores-Medios de Verificacin define !o que se conoce como

Lgica Horizontal en la matriz de marco lgico. sta puede resumirse en los siguientes puntos:

Los medios de verificacin identificados son los necesarios y suficientes para obtener los
datos requeridos para el clculo de los indicadores.

a Los indicadores definidos permiten hacer un buen seguimiento del proyecto y evaluar
adecuadamente el logro de los objetivos.

Boletn No. 15del ILPES. Melodologia del miuco lgico. Oclubre, 2004.
26

. N'' 42

CEPAL - SERIE niiiiiiuiles

b-v

Esquema 8

LGICA HORIZONTAL
^

''

Indicadores

Medios de Verificacin

Supuestos

Fin

Propsito
Componentes
Actividades

Fuente: rea de Proyectos yProgramacin de Inversiones, ILPES.


D.

Supuestos

Cada ni-oyecto comprende riesgos ambientales, financieros, institucionales,, sociales,

nolticos climatolgicos u'otros factores que pueden hacer que el-m.smo fracase. La .matriz de
marco lgico requiere que el equipo de diseo de proyecto identifique los riesgos en cada etapa:
Actividad, Componente, Propsito y Fin. El riesgo se expresa como un ^ipuesto que debe ser

cumplido para avanzar al niver'siguiente en la jerarqua de objetivos. El razonamiento es el


praduciremos los componentes indicados. Si producimos los Componentes indicados y otros
supuestos se cumplen, entonces lograremos el Propsito del proyecto. Si logramos el Proposito de
nrovecto y todava se siguen demostrando, los supuestos ulteriores, entonces contribuiremos al
lo^ro del Fin. Los supuestos representan un juicio de probabilidad de xito del pioyecto que
comparten el equipo de diseno del proyecto, el prestatario, el fmanciador yel ejecutor, que deben

sic^uiente- si llevamos a cabo las Actividades indicadas y ciertos supuestos se cumplen, entonces

participar en el proceso de diseo de! proyecto.

Esquema 9

RELACIN ENTRE SUPUESTOS Y OBJETIVOS


Resumen Narrativo de
Objetivos

indicadores

Medios de
Verificacin

Supuestas

Proposito

Componentes

Actividades

Fuente: rea de Proyectos y,Programacin de Inversiones, ILPES.

Los supuestos (o riesgos) del proyecto tienen una caracterstica importm-ite: los ri^esgos se
definen como que estn ms all del control directo de la gerencia del proyecto. El equipo de diseo
de proyecto se interroga qu podra ir mal acada nivel. Al nivel de Actividad, poi ejemplo lo
fondos de contraparte podran no llegar en el momento debido, opodra habei un cambio
prioridades del gobierno, ouna'huelga, ouna devaluacin de envergadura, etc El objetivo no es el
de consignar cada eventualidad que pueda concebirse, sino el identificar posibilidades con un gia o
razonable de probabilidad.

27

Metodologa del mnrco lgico para la pkinillcacin. el semineiily la evaluacin de proyeclos y programas

La columna de supuestos juega un painel importante tanto e.n la planificacin como en la


ejecucin. En la etapa de planificacin sirve para identificar riesgos que pueden evitarse
incorporando Componentes adicionales en el proyecto mismo. Por ejemplo, uno de los supuestos de
un programa de salud rural podra ser que el personal calificado est dispuesto a mudarse y a vivir
en las. zonas rurales. Dado C|ue este supuesto es crtico al logro del Pi-opsito del proyecto, la.buena
disposicin del personal no puede quedar libi'ada al azar. El equipo de proyecto, de,be trabajar en el
diseno. Actividades y Componentes del proyecto para asegurarse que el personal calificado estar
dispuesto (tendr incentivos) para radicarse en zonas rurales. El Componente podra ser.un sistema
de pagos de incentivo, suministro de residencia gratis, o alguna otra cosa. Si el supuesto es crtico, y
no hay Componente que lo pueda controlar, el equipo de diseo del proyecto y la gerencia del
mismo bien pueden decidir que el proyecto particular es demasiado riesgoso y debe abandonarse.

Los supuestos son importantes "tambin durante la ejecucin. Indican los factores que ja
gerencia del proyecto debe anticipar, tratar de influir, y/o encarar con adecuados planes de
emergencia. Por ejemplo, si el xito de un programa de irrigacin supone que el Ministerio de
Agricultura cumplir con su compromiso de quitar los precios tope o las restricciones a la
exportacin en una fecha determinada, el gerente del proyecto debe vigilar constantemente la
marcha de eventos e indicar al Ministerio y otros involucrados que las demoras pueden frustrar el
logro del Propsito del proyecto. Una de las ventajas de planteai' los supuestos es que el gerente de!
proyecto tiene el incentivo de comunicar los |)robIemas emergentes ms que dejarlos para que otro
los descubra.

1.3. Tcnicas para medir resultados (recomendaciones para la


evaluabiiidad)
Asegurar que un proyecto sea evaluable es una responsabilidad de los que lo formulan y, al
mismo tiempo, de los que lo analizan y lo aprueban. Que un proyecto sea evaluable significa que
permite:
Entender la lgica de intervencin, sus principales hiptesis y marco temporal;

Identificar las ipartes interesadas y los datos clave que se debern tomar en consideracin
al momento de realizar las actividades de monitoreo y evaluacin.

Para facilitar la definicin de estos elementos, hay que tener en cuenta algunas tcnicas y
recomendaciones que se presentan a continuacin, para la buena definicin tanto de los objetivos,
indicadores y supuestos, coino para-construir los listados de verificacin y monitoreo de supuestos.
A.

Objetivos

Lo primero es establecer qu es un objetivo, En la metodologa marco lgico, los objetivos


son logros, xitos y metas cumplidas. No son objetivos: trabajos por realizar o tareas por cumplir.

Por ejemplo, al definir un objetivo, hay una gran diferencia entre, decir "aeropuerto constriiido" y
"construir un aei'opuerto". En el -primer caso "aeropuerto construido", lleva a especificar el
aeropuerto en trminos de su capacidad, si es internacional o no, su capacidad de pasajeros, etc., es
decir, lieva a especificar el,producto o resultado que se busca, no el proceso. En el segundo caso
"construir un aeropuerto", nos lleva a especificar actividades o tareas que habra que realizar para
construir el aeropuerto. Esto es importante porque establece la forma en que se luedirn^ los
objetivos, esto es, en relacin con la especificacin del producto o resultado que se busca.
Los objetivos deben ser:

Manual de moniloreo y evaluacin ele tas ONGs de Fomni Solinl, Marzo de 2004,

28

CEPAL - SERIE maminles

'

'

N''42

Realistas, es decir, se deben poder alcanzar con los recursos'disponibles dentro de las
condiciones generales dadas.

' '

Eficaces, es decir, no slo deben responder a los problemas presentes, sino a aquellos que
existirn en el tiempo futuro en el que se ubica el objetivo.

'

Coherentes, si el cumplimiento de un objetivo no imposibilita el cumplimiento de otro.

' Cuantificabi'es, es decir,'que puedan ser medibles en el tiempo.


B.

Indicadores

En primer lugar; en la matriz de marco lgico los indicadores definen operacionalmente lo


escrito en la columna del Resumen Narrativo, aparecen en cada nivel jerrquico, y se refieren al
resultado,esperado al completarse un Componente, lograrse el Propsito o lograr una contribucin
significativa al Fin del pi'oyecto. Para el caso de las actividades, la columna de indicadores se ocupa
del presupuesto de cada actividad.
'

Esquema 10

INDICADORES ASOCIADOS A LOS 03JETIV0S Y PRESUPUESTO ASOCIADO A LAS ACTIVIDADES


Resumen narrativo de objetivos

Indicadores

Fin

Indicadores de fin

Propsito

Indicadores de propsito

Componentes

Indicadores de corriponente

Actividades

Presupuesto

Medios de verificacin

Supuestos

Fuente: Area de Proyectos y Programacin de Inversiones, ILPES.

Puede haber varios indicadores para cada Componente, como tambin para el Propsito y el

Fin que persigue el proyecto. Sin embargo, esto no es necesario si con un solo indicador se puede
definir adecuada y operacionalmente el objetivo. Como regla general se debe usar e! mnimo de
indicadores requeridos para especificar adecuadamente un objetivo,
:

Otra cuestin importante es que los indicadores i-equieren acuerdo con los beneficiarios y
otros involucrados en.el proyecto, con el propsito de evitar conflictos posteriores. Ello implica que
los involucrados acuerden anticipadamente la definicin del indicador y stos deben ser escritos en
forma de que cada involucrado en elproyecto pueda reconocer cuando se ha alcanzado lo deseado.
Una definicin de indicador, en oi'den a lo anterior, sera; "La especificacin cuantitativa y

cualitativa para medir el ogro de un objetivo; aceptada colectivamente por los involucrados en el
proyecto como adecuada para lograr el objetivo correspondiente".

Por lo tanto,..no slo es importante !a construccin del indicador, sino que tambin tiene que
haber un consenso sobre lo que mide; esto le otorgar mayor credibilidad frente a los involucrados
en el momento de ver los resultados que arroje una evaluacin de logros de un proyecto en
diferentes momentos.

i'

Hay una segunda cuestin adems de la definicin operacional y los consensos respecto de
los indicadores, y es que los indicadores deben, por el papel que cumplen, ser suficientes como para
ser utilizados en diferentes momentos no slo al final del proyecto. Para ello es necesario el uso de

metas intermedias. El uso de metas intermedias permite conocer cmo se est avanzando hacia la
meta o indicador final. Esto nos puede indicar atrasos o desviaciones y la necesidad de tomar
acciones correctivas.

29

r'

Metodologadel niaico lgico p;uii 'ki pUwiricaciii, el seyuimieiiloy la evaluacin de proyectosy piosjramas

/. Pasos para la formulacin de indicadores

, ,

Teniendo en cuenta lo anterior, es importante considerar los siguientes pasos para !a


forrnulacin de indicadors;

Especificacin del Objetivo. El


primer paso es especificar el.
objetivo (Fin, Propsito y
Componentes) de manera clara.

Ejemplo 1

PASOS PARA LA FORMULACIN DE INDICADORES

lerPaso - Objetivo especificado

Los pequeos agricultores mejoran


el
Se recomienda: separar la causa
rendimiento
de
arroz.
del efecto, usar'frases sencillas y,
breves y eliminar mltiples
2 Paso - Cantidad
objetivos. Los objetivos se
1.000 pequelos agricultores. (7 hectreas o
definen para :cada uno de los:
niveles jerrquicos. A modo de menos) aumentan el rendiniiento promedio de arroz en
ejempio de una'buena definicin un 40% (pasan de una produccin "x" a "y").
de objetivos seria:
3er Paso - Calidad
Para

Fiji;

reduccin

"Contribuir a

de

la

enfermedades

causadas por impurezas en ei


agua."

Para Propsito: "La


poblacin rural sigue
prcticas higinicas."

LQOO pequeilos agricultores (2 hectreas o


menos) aumentan el rendimiento promedio de arroz en
un 40% (de "x" a "y") manteniendo la misma calidaa
(e.g., peso de los granos) de la cosecha de 1992.
4" Paso - Tiempo

1.000 pequeilos agricultores (2 hectreas o

Para Componentes:
"Comunidades eii la regin
occidental abastecidas de

meios) aumentan el rendimiento promedio de arroz en


un 40% (de "x" a "y") entre octubre de ]994 }
octubre de 1996, manteniendo la misma calidad (e.g.,
peso de los granos) de la cosecha de 1992.

agua potable". "Personal de


servicios de salud pblica
capacitados."
Teniendo

en

cuenta

los

niveles

jerrquicos hay que pasar a especificar en los indicadores en trminos de cantidad, calidad y tiempo,
de este modo hay que:

,'

'

Especificar en lrmiiios. de Cantidad. Es decir cuiito quei'emos producir o lograr.


Especificar en trminos de Calidad para establecer un estndar sobre el cual comparar.

Especificar en trminos de Tiempo para establecer cundo se lograr el objetivo.

Tambin debera identificar el grupo meta (Para quin?).y dnde (lugar/rea) se aplicar el
proyecto.

Una vez formulado ei indicador, es necesario establecer metas intermedias para vei" como
avanza ei proyecto.

Para el ejemplo "No. 1 podramos establecer un cuadro de metas para el "rendimiento" (R),
mayor produccin por hectrea y "calidad" (C) en pesos de los granos, para ello podemos utilizar
una tabla como la siguiente.
Meta
Rendimiento

Calidad

30

Alio 1

Ao 2

R1

R2

R3

C1

C2

C3

Alio 3

M 42

CEPAL - SERIE mamuiL's

Puede notarse que se especifica :Cunto ser el rendimiento que se alcance el priiner ano (Rl),.:
el segundo (R2) y eltercero (R3). ,Del rnisno modo,: cul ser la calidad del grano que se espera, en
trminos;de peso 'de los granos (Cl, C2, C3), para los diferentes' aos, como metas, intermedias del,

proyecto. Esto permite establecer para el proyecto, desde anW de'la ejecucin, resultados esperados
que .pueden veriUcarse en e! tiempo, esto significa dar credibilidad a, ja evaluacin respecto de
comparar lo planificado con. lo real obtenido enla ejecucin ^el proyecto: ,

Este aspecto es importante ya flue adems permite dirigir.la evaluacin hacia jos aspectos
relacionados con mejorar ciertas condiciones iniciales. Por el contrario, si el.diseo del proyecto
carece de estos anlisis, las evaluaciones tanto intermedias como sumativas pierden Objetividad y.
puede ser base para-seudo ,evaluaciones. ,
'
.
i
De! mismo modo las metas de los indicadores sirven para apoyar' la gerencia del proyecto. Al

inicio de la ejecucin de! proyecto alguien tendr que hacerse cargo de su funcionamiento y ls^

nietas sirven para establecer el compromiso del gerente de acuerdo con los recursos y resultados
previstos; de tl modo que tanto quien ejecuta, como el "dueo" del proyecto, tengan claridad en los
desempeos, tanto en el sentido de responsabilidad, como en el de exigencia. Por ello, el uso de
metas para los indicadores apoya ei monitoreo de los proyectos y la buena relacin entre gerente y
>.r-

"dueo".

II. Papel del indicador en los proyectos

Hay que tener en cuenta, cuando se fornuila un indicador, el papel que juega, ya que no slo es de
definir operacionaimente el objetivo, si no que adems nos ayuda en el monitoreo y evaluacin, ya que
permite mostrar logros ubicando el proyecto en cuanto a sus avances y tambin permite actividades de
"mercadeo" del proyecto^

Cuntas veces los encargados, de promocionar una iniciativa o solicitar apoyo para la
implementacin o funcionamiento de un proyecto, encuentran dificultades para mosfrar las bondades o
para interesar a inversores? En este sentido un buen apoyo pueden ser los indicadores.
Del mismo modo ocurre en el monitoreo

y evaluacin de un proyecto, respecto de


cmo establecer que n resultado sea una
medida de xito de un proyecto, o ms aun
cmo se establece una medida para'los

logros de un proyecto, en esto el papel del


indicador es fundan"ienta|.. En este sentido el

indicador va clarificando y aportando

Pjipcl (!cl Indicailor

-.DeUnir operacioiiilineiite los objetivos, componenles o

productos esperados. Ai definir opeiacionaliiiente e! Propsito y


)s Componenles, se informa y facilita a todos los involucrados
lo que se espera a cada nivel del proyecto.
-Provee ht base para un buen M&E del proyecto: Los buenos
indicadores proveen recursos concretos y nn efectivo proceso
par Hevar a cabo el.monitoreo y las evaluaciones formativas y

contenido al objetivo, por un lado lo define


operacionalmente'de ta! manera que provee

sumalivas. En efecto, "sin indicadores cualquier monitoreo y


evaluacin es casi imposible.

una base para el npnitoreo y evaluacin y


pennite de est nndo demostrar si se han
cumplido los objetivos. Por otra parte, ubica

proyecto hansidologrados o no.Esto ayudaen ds/cosas; *Ubica


el estado del proyecto: Las metas intennedias permiten a!

el estado,del proyecto,y adems si es bien


llevado permite ser utilizado en el mercadeo
del proyecto.
El

buen

,'
diseo de los

indicadores

finalmente nos permite detectar puntos de


aprendizaje, al hacer correcciones o
destacar bondades del proyecto en todas sus

-Pemiite demostrar si los objetivos y componentes del

Gerente de Proyecto conocer cmo se est progresando e


identificar reas donde medidas correctivas pueden ser necesarias

para mejorar la probabilidad de alcanzar el Objetivo de


Desarrollo (Propsito) del proyecto. Permite un posible
mercadeo del proyecto: Otro aspecto importante de los
indicadores es que alimentan os trabajos de mercadeo del

proyecto al pblico y a las altas autoridades y pueden ayudar en


las estrategias de relaciones pblicas.

etapas.

31
.

' '4',

:W

M.lddologi.riel marco lgico nam In pinmilc.cn, el seguimiento yk. ev.lu.dndep^


III. Indicadores apropiados

' Adems de las consideraciones Calidad,. Cantidad yTiempo; yteniendo en cuenta el rol del ,
indicador se requiere tener indicadores qe seri apropiados para el proyecto. Lo que se quieie con

los elementos^de diseo qie aqiii ise muestran, es ajustar las medidas (indicadoies) con los objetivos

ylas jerarquas de stos. Lo .primero es definir caractersticas de los indicado.es oatiibutos que
Lberia
tener ya
un que
indicador
haciendo,
separacin
entre los indicadores de productos y
de propsito,
implicaapropiado,
una diferencia
que esunanecesario
comprender.
Una cuestin importante: en ia metodologa de marco lgico; es el salto que existe entre

propsito ycomponente; :este salto cualitativo puede llevar aconfusiones tanto en la formulacin
SerMicador como en la especificacin del .objetivo. Lo primero: es importante sealar al
respcto, es que cuando se define el objetivo de Propsito yde Componente debe tenerse en cuenta
lo siguiente:

La definicin del prpsito dei.proyecto se hace er. trminos hipottico., es^algo que debe
ocurrir,
es unes que:
resultado
esperado.esDela hiptesis
esta manera,
de del
acuerdo
ala Metodologa
convencin
"El propsito
central
proyecto."
.
.Maico logico la
Siendo el propsito una hiptesis, debe entenderse como un resultado no:controlable por el
ejecutor.,Es, en definitiva, lo que debera ocurrir como efecto directo de utihzai los Componentes
por parte de los beneficiarios.

Si analizamos el recuadro ^ejemplo 2- veremos que en la columna ala izquierda, el propsito


propuesto (Tcnicas einfraestructura agrcola mejorada) no es una hiptesis, es meiamente un
para los tres Componentes mencionados.

P roposilo:

Tcnicas e infraesiruclura agrcola mejoradas.

{Factores conlrolahles por d proyecto)

Ejemplo 2

Propsito:

Productividad

en

el

cultivo

de

arroz

incrementada.'

{Factores no conirolables. por el proyecto.


Seala l camino o impacto que se busca)

Componentes:

1. Sistema de riego mejorado ha sido iiiirodLicido.


^
.. j'
2. Red de comerciiilizQcin de insumos yproductos agrcolas esmbiecida.

: '

3. Labranza mnima desarrollada e introducida.


En cambio, eiV la segunda columna, ei prupoMiu

arroz incrementada) s es una hiptesis sobre lo que resultara si se utilizan los Componentes.
1. Sistema de riego mejorado ha sido introducido.

2. Red de comercializacin de insumos yproductos agrcolas establecida.


3. Labranza mnima desarrollada e introducida.

Por lo tanto es importante para quien formula el proyecto "atreverse" aformular una hiptesis
para establecer ydefinir el propsito. Debemos "atrevernos"' aformular dicha
el fondo responde ala pregunta: Qu efecto directo se desea lograr con el pioyecto Recuerdese
que por "efecto directo" nos referimos acambios de comportamiento. Sin embargo, el ejecutoi i
controla dicho cambio de comportamiento..
32

N42

CEPAL-SERIE manuales

Como hemos visto, la relacin Propsito/Componentes j-epresenta un salto importante en la

jerarqua de objetivos. Es el salto a la Hiptesis Central de la Matriz de Marco Lgico. Esto tambin
representa una importante diferenciacin en el tipo de indicadores quedeberan utilizarse.
Una manera til de recordar el cambio de enfoque requerido, es mirar a los indicadores del

Propsito como indicadores que representan a los clientes -beneficiarios del proyecto - y los
indicadores de los componentes como indicadores que representan a los servicios/productos del

proyecto. Los indicadores en el nivel de Propsito representan los beneficios del proyecto que
reciben los beneficiarios (el por qu de os proyectos) cuando utilizan los Componentes.
Ejemplos

DISEO DE INDICADORES PARA PROPSITO Y COMPONENTES

Objetivos:
Propsito: Calidad de la educacin primaria incrementada.

I
I

Componentes: Escuelas reparadas, construidas y equipadas.


Curricula reformada.

Textos publicados y distribuidos.


Docentes capacitados.
Indicadores;

Propsito - Salud Mejorada: Al final del cuarto ao de ejecucin del proyecto, el X%


de diarrea infantil (nios de 5 aos o menos) en los pueblos rurales de Esmeralda atendidos
por el proyecto, ha declinado en un 15% con relacin al ao base,
Componente - Servicio mejorado: Al final del cuarto ao de ejecucin del proyecto,
23 pueblos rurales de Esmeralda, cada uno con una poblacin de 2,500, estn servidos con
115/iitros/persona -18hrs/dia - 28/dias mes) por da de servicio continuo de agua potable.

\.--

33

Metodologa ciel marco lgico para lapinnillcncin, elsegiiimienlo y laevaluacin deproyectos y proj^ramns

IV. Atributos del indicador

Para que un indicador genere

Ejemplo 4

informacin de buena calidad, debe por

INDICADOR INTELIGENTE

lo menos tener algunos atributos. Un

Indicador se considera "Inteligente"" en


la medida que posee los siguientes
atributos:

i. Especifico: CoiTesponde a
informacin explcitamente particular al
objetivo que se quiere observar y que,

Supongamos el siguiente indicador;

^A erminar el proyecto, 70% de las mujeres en edad frli!


que fueron encuestadas, pueden nombrar por lo menos uno
de los beneficios relacionados confecundidad que resulla de
lomar,suplemenos de cidoftico.
'Para analizar este indicador veamos en que medida cumple
con los airibiitos .

\. En qu medida es Especifico? Especifica porcentaje de


mujeres en edad frtil y conocimiento de beneficios.

permite al observador verificar que e!


proyecto ha o no ha cumplido con el
objetivo. Qu medidas y con qu
especificaciones y en qi-i lugar.
(Kilometraje para caminos, hectreas de
tierra bajo produccin, Ley de

2. En qu medidci es realizable? Depende del conocimiento


que se lenga d! proyecto. No se sabe en esle caso.

Mantenimiento Vial que establece 'jn

4. En qu medida es relevante? Se relaciona con feitiliiiady

Fondo Vial, Ampliacin de agua potable

cido flico.

en la regin ainaznica, etc.)

5. En qu medida esl enmarcado en el tiempo? Se refiere

ii. Realizable:

Se

refiere

la

probabilidad de alcanzar el indicador en


todos sus aspectos. La posibilidad de
cumplir un indicador depende del
contexto de un proyecto. Muchas veces
no se puede alcanzar lo ptimo y se

3. En qn medida es medible? Provee el porcentaje exacto


de mujeres en edad frtil.

al fin del proyecto.

6. En qu medida es Independiente? Es aplicable al


beneficio atribiiible a lomar suplementos de cido flico. No
se refiere al nmero de mujeres que reciben educacin en
salud.

tiene que buscar una meta realista de alcanzar, (Por ejemplo para el indicador-himunizacin de
todos los nios menores de 5 aos - Es bueno preguntarse, por qu no es realizable en muchas
ocasiones?).

iii. Medible: Caracterstica que permite medir el indicador objetivamente (dos personas

analizando los datos llegaran a la misma conclusin). Tambin tiene que ser relativamente fcil de

recopilar. Puede ser medible cuantitativainente o cualitativamente. Cuantitativo se refiere a


nmeros, tamao, frecuencia, porcentajes, etc. Cualitativo se refiere a difetencias de calidad,
caractersticas esperadas, opiniones, encuestas. Los indicadores cualitativos resultan muchas veces
de entrevistas, grupos focales, observacin directa, etc.

iv. Relevante. Algunos indicadores son mas apropiados que otros para medir un objetivo

especifico. Tal como el caso de Realizable, depende mucho del contexto de un proyecto. Uno debe
preguntarse es sta la mejor manera de saber si seha alcanzado el objetivo?
V. Enmarcado en el Tiempo: El indicador debe expresar plazos, tiempos de inicio y trmino,
cundo se alcanzarn las metas. Uno debe preguntarse Tiene el indicador un tiempo de inicio o de
terminacin? o si Expresa una frecuencia de ocurrencia?

vi. Independiente; >Jo puede haber relacin de causa-efecto entre el indicador y el objetivo.
Un error comn es usar un indicador de Componentes para el Propsito, o Actividades como

indicadores de Componentes. Ejemplo a nivel de Componente: contratar 5 firmas consultoras; a


nivel de Propsito; efectuar 10 estudios de preinversin, colocar $10 millones de crdito para
microempresas.
' Traduccin deiasigla en nijls SMART: Specific. Measurable, AUainable, Relevant. Timely.
34

N" 42

CEPAL - SERIE mamulles

Estos atributos nos ayudan a .analizar un indicador cuando, lo vemos presentado en. un

proyecto y tambin como gua para disear los indicadores de un proyecto por;realizar.
V.EemehtQS para formular 'indicaciqres "inteligentes"

Anque los criterios mencionados anteriormente son importantes, muchas veces se requiere

ayuda en escoger indicadores o establecer una meta en e{ indicador. Existen entre otras, tres fuentes
de informacin quepueden ayudar a preparar y escoger indicadores:

'

.1. Establecer datos^de lnea de base,

Ejmpio 5

La Linea de, Base es el estndar bsico


contra 'el cual se. medirn todas las metas

futuras del indicador. Es la. base para medir el


cambio. Tener una lnea de base mejora ei

indicador. En trminos de proyectos, es la


informacin recogida de los estudios de

factibiidad^y documentos relacjohados con la


preparacin del pi'oyecto. La lnea de base
puede ser obtenida mediante la revisin de

DATOS DE LNEA DE BASE

befiiiiciii (le lnea de base:


Situacin inicial, o situacin de! ao base,
contra la cual los indicadores pueden ser medidos.
Iiulicuclor:

Nmero de dias necesarios para obtener una


licencia comercial.

liiformncin (ic lnea de base:

documentos, observando procesos en accin,


entrevistando gente -o CLialquier combinacin.

Una encuesta sobre el proceso de aprobacin

Imaginemos que el objetivo del servicio

para obtener una licencia comercial revela que se


requiere 145 das para adquirir una licencia

es disminuir el tiempo requerido para conseguir

comercial.

una licencia comercial. 1 indicador apropiado

seria ei nmero promedio de das vigente para conseguir una licencia comercial en el pas. Por
medio de los estudios se determina que se requiere un promedio de 145 das para conseguir una
licencia comercial. Esta informacin puede venir de una investigacin de las licencias ya otorgadas,
entrevistas con solicitantes, etc. Con esta informacin sobre la lnea debase, se tiene un elemento de

comparacin para el' indicador (meta) de cambio del proyecto - o sea el cambio deseado.
Combinando esta informacin de base con puntos de referencia., se puede desarrollar el indicador

para el proyecto, tal como veremos ms adelante. Sin una lnea de base, no se puede medir el
cambio.

ii. Utilizar puntos de referencia.


Otra fuente de ayuda es un punto de

Ejemplo 6

referencia. Un punto de referencia es una meta de

CREACIN DE- PUNTOS DE REFERENCIA

desempeo de otros, seleccionado como meta para


el indicador que uno ha escogido. Los puntos de
rferencia pueden ser extrados de otras

organizaciones, pases, proyectos, o de normas


tcnico-profesionales. Son estndares aceptados que
indican cierta calidad. La expresin Punto de
Referencia es derivada del vocabulario de la

profesin de deslindar tierras y se refiere a un punto

Deilnicin:

Situacin contra la cual los indicadores

pueden ser medidos.


Punto de referencia:

Servicio de agua potable de agua por lo


menos 18 horas por da, 28 das al mes.

de elevacin contra et cual sej^uede juzgar otras


elevaciones.

El punto de referencia puede ser seleccionado de las normas de un pas para determinar que
un sistema de agua potable (por ejemplo) est plenamente en operacin. En Chile paia pioyectos de
este tipo en zonas rurales es de 180 litros da por persona.

35

Metodologa del marco lgico pnra la planificacin, el sej^uii-iSi^t'y In evaluacin de proyeciosy programas

Hay tres fuentes comnmente tilzads para Puntos de Referencia estas son:,
: .

-Norma o Medidn Profesional.

'Ejemplo 7

CREACIN DElPUNTO DE REFERENCIA

Mejores Prcticas

- Indicador: Proporcin alumno/maeslro reducida.


- Punto de referencia: Proporcin alumno/maestro en
jas escuelas primarias de mts alto nivel s igual a 15:1.
' Estndar tcnico

' - Indicador; Indice de potabilidad del agua.

Son normas o medidas, generalmente


aceptadas por profesionales qe'trabajari'
en una profesin determinada. Como.

por

ejemplo

baias en los municipios en donde el ndice de potabilidad


del asua alcanza S9 o niiis.

para ser mdico, enfermera, paitera, etc.


para poder ejercer su profesin en un
pas determinado.
-Norma

- Punto de referencia: Tasas de diarrea son las ms

los , estudios

entrenamientos que se- requiere tomar

Nivel

Tcnico

(estndar.tcnicol: Es una norma o nivel

aceptable tcnicamente o mejor prctica


de

una

determinada

industria.

Esto

puede ser el nivel de tolerancia de la

comba o el arqueo de un puente paraque se considere seguro y aceptable.

-Mejores Prcticas:' Las mejores prcticas son derivadas de lecciones aprendidas de


organizaciones de excelencia o de proyectos, como las mejores practicas en el establecimiento de
Fondos Viales, Talleres de arranque para nuevos proyectos en ejecucin, subcontratar el
mantenimiento rutinario a microempresas, una determinada relacin alumno/maestro.
Tomemos un ejemplo referido, a

Figura 1

TRAIVIITACIN DE LICENCIA COA/IERCIAL


Tramitacin de Ucencia Comercial
160

MT

110

licencias

comerciales.

Si

se

comparara el tiempo promedio -Figura


1- requerido para conseguir licencias
comerciales en diferentes partes del
mundo. En que el tiempo promedio
variara entre 45 das en EE.UU a 140 en

120

Centroamrica. Si Esos puntos se


encuentran por debajo de los 145 das
del pais en estudio. Cul de ellos es el
mejor punto de referencia?

100
80
6

de

W
-4-

,40

Para

20

O -I
EdadosUnidos

Unin Europea

Cenlromrica

Fuente: Material docente curso del ILPES sobre "Marco Lgico,

Seguimientoy Evaluacin" (PItnid Montalbn).

tomar

una

decisin,

e!

equipo encargado de analizar el


proyecto debe considerar qu rea es
ms. comparable en trminos de
burocracia, prcticas comerciales, y cul
rea se quiere tomar como modelo. Tal
vez EE.UU. no es muy realizable. Por

otro lado, 140 no es un mejoramiento muy grande en este ejemplo.

Ante esta disyuntiva, el punto de referencia escogido debe cumplir^con el criterio de ser
Realizable, al misnio tiempo que debe representar un esfuerzo que meree la inversin del proyecto,

por lo que el conocimiento sobre el tema y el criterio de equipo son cuestiones fundamentales.

36

N" 42

CEPAL - SERIE manuiles

Figura 2

i. Incorporar datos de tendencia.

TENDENCIA DEL DESEMPLEO

El Anlisis de Tendencia es muy

importante
definir el efecto de un
proyecto. Es un proceso de identificar
tendencias derivadas estadsticamente y

que se proyecta que continuarn en el


futuro. La Lnea de Tendencia es lo que

se puede esperar en promedio en el


futuro, siendo el stipuesto bsico'que la
tendencia se mantendr.

Supongamos el caso siguiente


(ver Figura No. 2): queremos llevar a
cabo

un

proyecto que tenga como

objetivo disminuir :el niimero de


desocupados, y se confirma en los
estudios preliminares que la tendencia
histrica

mtiestra

que

la

tasa

de

[BlBEBIiilEnBIEBOEESEiESEBI^
Fuente: Material docente curso del ILPES sobre "Marco

Lgico, Seguimiento y Evaluacin" (Piinio Montalbn).

desempleo est bajando 1% por ao. Qu implica esta tendencia para un proyecto que tiene como
objetivo disminuir el desempleo? Esta tendencia implica que, para que cualquier proyecto tenga
efecto, tendra que disminuir el desempleo en ms de 1% porao. En caso contrario tal vez no tenga
sentido hacerlo.

VI. Indicadores "proxy" o sustitutos.

Muchas veces' es difcil, costoso o inconveniente obtener un indicador directo para un

objetivo. En estos casos se puede usar un indicador "Proxy" para medir el objetivo. De hecho, el
indicador "Proxy" es menos preciso para medir el desempeo buscado que el indicador directo,
pero normalmente es mucho menos costoso de medir.
'

Para tener validez, los indicadores "Proxy" tienen que estar basados en una relacin conocida
entre la variable de desempeo que se quiere mediry la medida escogida.
Ejemplos de indicadores Proxy:

Reduccin de quejas de clientes como proxy de mejor atencin a! cliente.


Disminucin de tasa de enfermedad especfica como, proxy de prevencin de dicha
enfermedad.

Precios de producto-,ms bajos a nivel de inca como proxy de incrementos en


prockictividad agrcola.

Techos de viviendas como proxy del mejoramiento de ingresos de la poblacin.


VII. Indicadores de avanzada o intermedios

Los indicadores de avanzada miden pasos intermedios hacia el resultado esperado. Miden
cambios asociados con el ltimo efecto o resultado esperado en un proyecto, pero pueden ser
observados ms temprano en el tiempo.

Ejemplos de Indicadores de avanzada:

El uso de fertilizantes como indicador preliminarde cambios en las prcticas agrcolas.

37

r-'

Metodolngi\clel ,mnrc lico pnrn la plnillcncin, elseguimiento y laevaltiacin de proyectos y programas

Docentes aplican habliiJades impaitidas en cursos de capacitacin de docentes, como


efecto inicial de la cadena hacia mejor calidad-de la educacin.

Mejor conocimiento de una dieta apropiada, para mejor dieta.


Mejor entrenamiento,laboral para mejor puesto de trabajo.
Los indicadores intermedios representan un eslabn en una cadena causal. Su utilidad

depende de la validez de iahiptesis que junta los indicadores intermedios a! resultado final.
De vez en cuando, los indicadores de avanzada representan resultados obtenidos en sub-

proyectos ejecutados temprano en el perodo de ejecucin de un proyecto o programa. Esta


situacin es comi.'in en proyectos denominados "de obras mltiples". En estos casos, es necesario

asegurar la representatividad de los proyectos iniciales para poder proyectar el impacto al fma! del
proyecto o programa y usar estos resultados como indicadores de avanzada.
C.

Medios de verificacin

En la matriz de inai-co lgico los medios de verificacin indican dnde el ejecutor o el

evaluador pueden obtener informacin acerca de los indicadores, por esto es necesario tom,ar
algunas precauciones al momento de redactarlos. Dems est decir que as como los indicadores, los
medios de verificacin deben ser prcticos y econmicos y que proporcionan, ambos, la base para
supervisar y evaluar el proyecto.
Esquema 11

MEDIOS DE VERIFICACiN
Resumen narrativo de objetivos

Indicadores

Medios de verificacin

Supuestos

Fin

Propsito
Componentes

Actividades

Fuente: rea de Proyectos y Programacin de'Inversiones, ILPES.

/. Precauciones para establecer los medios de verificacin


i. La columna de Medios de Verificacin debe ser abordada como "notas al pie" en un

documento formal, bien presentado, con indicacin de fuentes exactas. Requiere que se considere la

disponibilidad de la informacin. Coafrecuencia hay la tentacin de escribir "datos del Mini.sterio


de Agricultui-a" o ''datos de cuentas nacionales", sin determinar;
si dicha informacin est disponible con la regularidad requerida;

con la actualizacin requerida;

con la desagregacin requerida

38

con la fi-ecuencia requerida.

N 42

CEPAL-SERIE m:mu!iles

Ejemplos,

i, Si la informacin es importante y no est

disponible, hay que agregar una Actividad (o


Componente) y presupuestarla. En este sentido modifica
en parte la Matriz de Marco Lgico inicial, al agregar una
nueva actividad y por lo tanto tambin el presupuesto; si
fuera necesario agregar ste como componente, tambin
habra que establecer los indicadores necesarios para ese

MEDIOS DE VERIFiCACIN
liidicndor

3.550

viviendas

iinifaniiliares

compradas por agricultores de bajos


ingresos, residentes de barriadas, para
julio de 1997.

componente.
Medios de Verillcacin

iii. Es importante hacei" tas preguntassiguientes:


Quin lo necesita?

Por qu?

Cundo?

Con qu grado de detalle?

- Registros de ventas de la Oficina de


Bienes Raices, nmero de ventas y
fecha de las ventas.

- Datos sobre el nivel de ingreso de los


compradores, de encuestas.
- Datos sobre el lugar de residencia

previa de los compradores, de la


Oficina de Bienes Races.

Las respuestas a estas preguntas nos permiten


determinar qu persona lo necesita, alguna autoridad, el

gerente del proyecto o los mismos beneficiarios. Del mismo modo podemos identificar iiistituciones
pblicas o de investigacin. Si respondemos Por qu?, conocemos la motivacin del que necesita
la informacin, la cual puede ser para toma de decisiones, divulgacin, evaluaciones o de inters
dentro del mbito de la investigacin, informando as, sobre algunas caractersticas especficas de lo
que debemos informar.

Es importante saber en qu momento se necesita, pues esto indica periodicidad en la


obtencin de la informacin y el grado de detalle, indicando un poco los esfuerzos y costos en que

se pueden incurrir. Una informacin ms agregada es ms fcil de obtener, por lo tanto es ms


barata, sin embargo cuando sta es demasiado especfica o particular, puede no estar disponible y
puede llevar algunos esfuerzos obtenerla lo que podra implicar costos mayores.
Para obtener la evidencia o informacin se puede en algunos casos recurrir a fuentes

normales, pero hay veces en que la recoleccin de datos o informacin debe hacerse especialmente.
Esto implica costos asociados a las actividades de recoleccin de informacin, por tanto hay que
saber quin inanciar esas actividades o quien las ejecutar ya que tendr que existir un
responsable de hacerlo. Debido a que la recoleccin de informacin indica recursos y estos cuestan
dinero hay que determinar qu cantidad razonable de informacin se requiere, por lo que no es

llegar y determinar de una vez el medio de verificacin. En esto hay que tomar en cuenta costo de la
informacin y el beneficio que cierta cantidad i^uerida de informacin significa para e! proyecto.
1

//. Medios de verificacin expandidos

Como ya dijimos anteriormente lo medios de verificacin son base para la supervisin y la

evaluacin del proyecto, es as que no basta con una buena redaccin tal cono hemos mosti-ado
anteriormente, ni tampoco con las precauciones tomadas al definir la informacin que se lequeiii
para el proyecto. Tambin es necesario saber de antemano cosas como qu tipo de mtodos sern
utilizados, periodicidad etc.

Es as como se estructura una matriz con cada indicador (Indicador Verificable

Objetivamente), de acuerdo con su jerarqua, y la informacin requerida para l, de tal modo que
queda expresado en esa matriz (de Medios de Verificacin Expandidos) el detalle del tipo, cantidad,
responsable, utilizacin, tc. de la informacin para cada indicador.
Tal como diimos, en la Matriz de Marco Lgico los medios de verificacin indican dnde el

ejecutor o el evaluador pueden obtener informacin acerca de los indicadores. La forma resumida
39

;.yi

Metodoloaia del miirco lgico piirn l:i pianificiKin. el seguimiento y la evaluacin ci proyectos y programas

de stos es. la que se presenta en la Matriz, pero esto puede no ser suficiente. Para ello se debe
desarrollar un cuadro pnra cada indicador, con los siguientes elementos (ver esquema en la pgina
siguiente):

i. Fuentes; De dnde provendra la informacin - Fuentes secundarias, de los beneficiarios,


de los archivos del proyecto, etc.

' ii.

Mtodo de. Recopilacin: Cmo recopilar la informacin (encuestas, observacin


directa, grupos focales, muestreo). Qu grado de desagregacin (gnero, edad,

grupo tnico). Qu unidad de anlisis (individuos, familias, clnicas, comunidades).


Esquetna12

Medios de Verificacin

Indicadores

Jerarqua de

Fuentes de
informacin

Indicadores

objetivos

recopilacin de

Agencias
responsables

la informacin

de la

Mtodo de

Mtodo de
anlisis de
informacin

recopilacin,
anlisis y
diseminacin
de la

informacin

(productor de
informacin)

Jerarqua de

Indicadores

objetivos

Frecuencia

Aplicacin
{usos

Formato de
diseminacin

esperados)

de informacin

Circulacin

(usuarios de la
informacin)

(carta, informe
escrito,

presentacin
verbal, etc.)

Fuente; rea de Proyectos y Programacinde Inversiones, ILPES.

iii. Agencias Responsables: para recopilar, analizar, y divulgar informacin. Tiene que
tomarse en cuenta cul agencia tiene la funcin oficial, as como cul es ms capaz en cada iea.
Las tareas de recopilacin, anlisis y divulgacin son diferentes y lequieien distinto tipo de
capacitacin.

iv. Mtodo de Anlisis: Puede ser simple como conteo, sumar, etc., o complicado como un

anlisis estadistico. Hay que indicar el qu tipo de anlisis se efectuar (comparacin de datos,
estudio costo-eficiencia, costo-efectividad, causa-efecto).

V. Frecuenci-. Esto es fundamental, Para cundo se necesita la informacin - cada mes,

cada trimestre, cada semestre, una vez al ao?. Para ser til, la informacin tiene que ser

recolectada, analizada y difundida para que llegue oportunamente para la toma de decisiones (sea

interna al proyecto o externa al proyecto). Se deben tomar en cuenta las necesidades y el nivel de
los involucrados en decidir sobre frecuencia. Lafrecuencia cambia tambin con niveles jerrquicos.

Si hay revisiones anuales de planes de trabajo, tiene que estar disponible paia esa fecha.
(Evaluaciones intermedias, requerimientos de los involucrados, aprobaciones de paitidas
'-".'i

presupuestarias, etc.)

vi. Como se aplicar la informacin: Cul es el propsito de la informacin? Solo recopr y


analizar !a informacin esencial. Cmo y para qu seusa la informacin? Esto puede ser debido a

40
.Cid

CEPAL-SERIE mnini;iles

N" 42

decisiones internas de la Unidad Ejecutora, apoyar a comprometer ms a los involucrados, difusin

al pblico, revisin con donantes o prestatarios, etc.


vii.

Fornpto de difusin: Pensar en informes cortos, formatos innovativos (video, teatro),

formatos participntvos (seminarios, mesas redondas).


viii.

Circulacin; A quin se distribuye la informacin y qu informacin se distribuye a

quin. No se debe enviai" informacin a involucrados que no la consideran til para la toma de
decisiones. La pregunta clave es quin decidir.

De esta manera podemos ver que recopilar informacin para el monitoreo y evaluacin de un

proyecto no es cosa que deba dejarse al azar o postergar su planeacin. Esto hay que hacerlo desde
el principio en la etapa de diseo, del proyecto so pena de incurrir en costo en etapas posteriores por
que no fueron contemplados a tiempo.
D.

Supuestos

Ls supuestos son las condiciones suficientes para obtener los resultados. Tambin definen la
sostenibilidad del resultado en muchos casos.

Los supuestos son factores crticos, que estn fuera del control de la gerencia:del proyecto o
de la agencia ejecutora (que implican riesgo) cuya ocurrencia es necesaria para que el proyecto
logre sus objetivos y, por lo tanto, afectar sus probabilidades de xito.

Los supuestos reconocen que existe incertidumbre en e] proyecto y son condiciones


"sucientes" de la Matriz Marco Lgico, por lo que su especificacin tiene gran importancia en el
diseo y la ejecucin del proyecto.
Esquema 13
SUPUESTOS

Resumen Narrativo de Objetivos

Indicadores

iVIedios de Verificacin

Supuestos

Fin

Propsilo
Componentes
Actividades

Fuente: rea de Proyectos y Programacin de Inversiones, ILPES.

Para ver cmo especificar un supuesto, comenzaremos por ver las fuentes que nos permite
identificarlos, algunos problemas en la formulacin y los elementos necesarios para un buen diseo.
I. Fuentes para identificar supuestos

i. Leccioi'ies aprendidas. Esto se refiere a situaciones conocidas ocurridas en otros proyectos

y que afectaron positiva o negativamente, obligando a reajustar o redisear proyectos.


ii. Sinuiiacin de involucrados (y del cuadro de involucrados). Cuando se desarrolla un

anlisis de involucrados podemos encontrarnos con diferentes situaciones. Estas pueden ser; de
carcter cultural, de expectativas o de intereses de los involucrados frente a un proyecto. Es posible,
a travs de simulaciones de los principales grupos de involucrados, tener algunas ideas ms claras,
si bien preliminares, sobre sus prioridades.e intereses de corto plazo.
iii. Instrumentos de anlisis. Unos de los instrumentos de anlisis muy utilizado es la matriz

de Debilidades, OportLinidades, Fortalezas y Amenazas - DOFA: ya que permite visualizar factores


externos e internos. En caso de aplicarse el anlisis DOFA a un proyecto, es posible identificar

41

!
V..j

Modoosn da n.rcc, 1,^.,.. n.r, I.'plnifeaci6n. .1 seuuirig^l^v^.ci6n de |.,o,eclos, gggL

factores externos, bajo los'cuadrantes de Amenazas yOportunidades, que pueden ser tiles para
especificar algunos SLipuestos.

II, Problemas detectados en la formulacin de supuestos


Ejemplo 9

DEFINICIN DE SUPUESTOS (RELEVANCIA) ,


Los recolectores de basura aceptan

el sistema y los procedimientos de


cobro por los servicios.

Entre los principales problemas detectados


en la formulacin de supuestos estn los
relacionados con la falta de relevancia, la

dificultad para la medicin y la alta probabilidad


de ocurrencia.

En las definiciones del ejemplo No. 9 se

Leyes necesarias aprobadas.

pueden ver problemas de relevancia:

Empresas privadas se presentan al


proceso de privatizacin.

En el caso de los recolectores, cmo


se determina el grado de aceptacin?

En el caso de la Leyes, Cul es el

se aprueban, ycul es la fecha de sn puesta en vigencia?

En el caso de las empresas privadas. Cuntas empresas oqu tipo de empresas (por
ejemplo, preca IiHcadas)?.

En cuanto alos problemas de relevancia yde diseo de los supuestos podemos

ntri falla radica en identificar un factor como supuesto, cuando existe una alta piobabilidad
Gobierno, mxime cuando se sabe que ganara la oposicion.

11exDeriencia ha demostrado que la razn principal de fracasos en proyectos en cuanto a


Componente ypor lo tanto del cumplimiento con el Pioposito.
III. Elem.entos imptantes para formular los supuestos.

Hay cuatio demenlos importantes para tomar en cuenta en la formulacin de supuestos:


. Deben representar un riesgo al xito oala ejecucin del proyecto
Deben permitir ser monitoreados y medidos

42

La redaccin

Los cambios

"

i
N42

CEPAL-SERItr-intmales
/

i. Los'supuestos representan un riesgo.

p.. uo bu. diseo de

'r' 'ts''cnrmc,i'MciTcuhraL

puedan signifiear un rechazo al proyecto de tal manera que no

pcmiita
ejecucin delen esa
proyecto.
El factor
proyectoun'que, buena
pueda.generarse
comunidad
. aanalizar es la probabilidad de aceptador, del

Para no incurrir en errores yfacilitar,el diseo de supuestos, algunos elementos atomar en


cuenta son;

Que e! factor sea externo al proyecto


Que el factor sea Importante.

- La probabilidad de ocurrencia del supuesto

. La posibilidad de rediseo (o reajuste) del proyecto en caso de que la probabilidad de


ocurrencia sea baja.

a. Fdcior eyierno ai proyecto:

factor en discusin tiene que estar fuera del' control de la gerencia de proyecto ode la
agene.!P1el^c'
L: Algunos ejentplo's de supuestos que no estn fuera del control de la gerenc.a o
agencia, pueden incluir los siguientes.

. Consultores olrnias constructoras contratadas son eficientes.


- Existe buena coordinacin entre los co-ejecutores del proyecto
. Los programas de entrenamiento son adecuados.

Fn senido"conu.n podemos suponer que las firmas oconsultores Imgan bien ono su trabajo,
o\ ' cn P

toa de su control, yel factor analizado deja de const.trnr

rs^p^sto Bires vlido ta^to para' ese easo conto para la coordinacin ylos programas de
entrenamienlo.

En senudo contrario, algunos ejemplos de supuestos que estn fuera del control de la agencia

0 gerencia dcl proyecto, pueden sei.

. Antes del 18 de marzo, el congreso aprueba ley de bonificaciones para pequeas empresas
de productores indgenas.

'

'

'

_ ^

' En los prxinvos diez aos, los aranceles para la importacin de repuestos para maquinara
agrcola e mantienen iguales (+ 15%) alos del ano 2002.

6. Es imporiiinle:

El supuesto debe representar un factor crtico ynecesario para el xito del proyecto. Ejemplo;
Aceptacin de beneficiarios de conectarse al sistema de agua para lograr mejor salud.

'v.t

43

Maodolos dd marco

ir.. la nlanilkacin.

c. Probabiliclod de (ocurrencia:

El factor tiene que tener una probabilidad de


ocurrencia medui (Ej10% a 90%). Tiene que

Ejemplo 10

VERIFICACIN DEL SUPUESTO

representar un verdadero nesgo a! xito del

provecto. No puede siniplemente representar un


factor que se tom en cuenta para disear un

supuesto del proyecto en donde existe alta


probabilidad de que ocurm de facto.

Los supuestos Fatales, son factores externos

al proyecto ycrticos ynecesarios para el xito del


proyecto pero que tienen muy baja probabilidad
de ocurrencia y no se puede redisear o reajustar

Es externo al proyecto?
S

"No (No incluir)

Es importante?
S

No (No incluir)

Cul es la probabilidad de ocurrencia?

el proyecto para superar el problema. En realidad

Baja (No incluir)

incorporando

Alta ("No incluir)

muchas veces se puede ^N-edisear" un proyecto,

elementos

que

elevan

ia

probabilidad de ocurrencia. En estos^ casos es


vlido incluir el supueslo en el Marco Lgico.

Como ayuda en la formulacin de los

Media (incluir)

Puede

sei

rediseado o

reajustado

el

proyecto?
S

supuestos se puede confeccionar una Lista de

No (PARE! Supuesto Fatal)

consiste en preguntarse si el supuesto

s".
c"Tr'
posible redisear el Proyecto.

-d.na cbaj.) y. en caso de se., baja, si es,

Verificacin de Supuestos.' Esta verificacin

sensibles al comportamiento del

o.aU pUabi^dad de ocoecia ysi es etico ana,.a. s.


es posible redisear ei proyecto o no.

44

N" 42

CEPAL-SERinmiiini;ilos'

Esquema 14

DIAGRAMA DE FLUJO PARA VERIFICACIN DE SUPUESTOS


Supuesto Formlilado

N o

Es externo?

N o

Probabilidad de

Incluir

ocurreacia?
ocurreaci.
Media

No

S iga

I Probabilidad de

Pare

redise?

Fu0nte: rea de Proyectos y Programacin de Inversiones, ILPES.

Pai-a decidir si incoiporar o no un supuesto en el ML se puede seguir el anlisis sugerido en


esta lminii. Eslo es, una vez formulado el supuesto seguir un esquema de preguntas y decidir si

incluir o no, o si podemos continuar con el proyecto rediseado, o si debemos detener el proyecto.
ii. Moniloreo de supuestos. '

Un beneficio de,utilizar la metodologa de marco jgico como instrumento de monitoreo y


evaluacin es el nfasis en especificar los supuestos en los distintos niveles de jerarqua, lo que
satisface la necesidad de inonitorear los supuestos durante la etapa de ejecucindel proyecto.

Esto supone que los supuestos deben ser formulados positivamente, es decir que se formulan
como si fueran objetivos, adems deben ser medibles, a la manera de los indicadores, por lo mismo

hay que considerar C|ue estos supuestos deben ser "inteligentes", y cumplir con atributos de,calidad,
cantidad y'licmpo (plazo) (Atributos.CCT).
L clave para facilitar el monitoreo de

Ejemplo 11

Supuestos e.s redactarlos en una manera que

permita que puedan ser medidos. En la


misma manera que tenemos. Jos atributos
inteligentes para, indicadores, tenemos el
criterio

CCT

para

los Supuestos.

atributos de los supuestos son:

Los

SUPUESTOS POSITIVOS Y MEDIBLES

(ATRIBUTOS

CCT)

90% de los operadores capacitados permanecen


en sus comunidades de residencia.

Las cantidades de precipitacin pluvial se


mantienen en un rango de j;_15% de! promedio
anual.

45

Metoclolotiladei marco Inuicopiua l;i pkinincacin.el seguimieinoy la evaljacin de proyectosy pr^r

Cahtidld: Se reliere n nmeros, porcentajes, frecuencia etc.'Representa un punto de


referencia que fcicilita el
^
Ejemplo 12

nionitoreo.

'

SUPUESTOS YCCT

Calidad: Describ el carcter

distintivo ciel supuesto. Ley de


Agus-detlnir ' caractersticas
bsicas.
Compromiso
del
gobierno-cmo se demuestraasigna presupuesto, modifica o
crea una ley; cambia la

\ ,

: Cantidad; en porcentaje de. cumplimiento de 90%, +/15%, al final del proyecto.


Calidad: operadores calificados por ao, promedio
anual de lluvia.

Tiempo o Plazo: Implcito en ambos pero claro,


permanentemente en supuesto uno y cada ao el segundo
supuesto.

poltica,

'

'

'

Tiempo o Plazo: Nos hace sab'er cundo el evento o la decisin debe ocurrir para que el
i

proyeclo tenga xilo.


La importanciii de, nionilorear los supuestos

Siempre existe el riesgo de quea pesar de que las Actividades se lleven a cabo eficientemente
y de acuerdo con el calendario de ejecucin, no se produzca el Componente correspondiente, o que
los Componentes se produzcan eficientemente y no se logre el Propsito. La importancia del
monitoreo de los Supuestos es que tiende a reducir este riesgo.

Por lo tamo, la razn primordial para identificar los Supuestos y monitorearlos durante el

perodo de ejecucin del proyeclo es elevar la probabilidad de que el proyecto alcance su objetivo
de desarrollo. Si los supuestos son crticos para alcanzar el objetivo de desarrollo del proyecto

(Propsito), tienen c|ue ser monitoreados en las diferentes etapas con el objeto de obtener
informacin necesaria para decidir las actuaciones que aseguren los logros esperados para el
proyecto. Por ejemplo:

En la Etapa de Pi-epriracin de Proyecto; El conocimiento de supuestos permite cambiar o


decidir por diseos del proyecto que disminuyan los riesgos.
En laEtapa de Ejecucin del Proyecto: El monitoreo durante la ejecucin permite desarrollar
planes de contingencia para proteger al proyecto si fuera necesario. Si el supuesto llega a tener una
baja probabilidad de ocurrencia, se puede reformular el proyecto o incrementar esfuerzos para que
la probabilidad se eleve.

Una accin posible derivada de un supuesto puede ser el cabildeo o presin para que se

apruebe una ley, m.s educacin a los beneficiarios sobre las ventajas de conectarse a los sistemas de
agua potable, etc
iii. Redaccin del supuesto.

El

la

Ejemplo 13

supuestos

REDACCIN DE SUPUESTOS

representan riesgos relacionados con el


entorno del proyecto. Aunque los riesgos son

La ley de Mantenimiento Vial que crea un Fondo


Vial con los parmetros propuestos en el proyecto,
es aprobada oportunamente por ei Congreso.

redaccin

tercer

clcmenlo

i-esponde a

del

supuesto.

Los

normalmente escritos en forma negativa, es

importante que el supuesto sea expresado


como un objetivo a alcanzar o mantener, es
decir en forma positiva. Esto sugiere que si
bien estn fuera de! control de la Agencia

Ejecutora, sta podra llevar a cabo acciones


que tiendan a aumentar la probabilidad de
ocurrencia de un supuesto -cabildeo en caso
46

Los bancos formales aceptan dedicar un mnimo de


10% de sus carteras de prstamos a financiar a los
microempresarios.
Los precios agrcolas mantienen sus niveles (dentro
de una banda de + 10%) en trminos reaies.

N" 42

CEPAL SERIE mnniiales

deam prbyecto'de ley, etc.- que en el caso de un riesgo se llamarm acciones litigantes.
iv. Los supuestos cambian
La tendencia al cnstriiir una matriz, de

marco lgico es pehsar'que es nica y esttica,

qu no cambia y que todos sus elementos

Ejemplo 14

SUPUESTOS CUMPLIDOS Y EMERGENTES

permanecen, iguales durante toda la vida del

Supuesto cumplido:

proyecto. Sin embargo - los slipuestos


incorporados, en un Matriz de,Marco Lgico

Se aprueba una ley crtica para el xito del

cambian en la medida' que se ejecuta un

proyecto - desaparece en cuanto ocurra.

proyecto. Algunos supuestos desaparecen .y

Supuesto mergeiile:

otros se incorjooran. Esto quiere decii, que

Hay crisis fiscal y el maatenimiento previsto de las

durante la vida .'del proyecto los factores

escuelas no se est efectuando -- supuesto nuevo

externos pueden cambiar y esto afecta la

que debe ser incorporado.

validez de los slipuestos, tanto porque ya sehan


cumplido o por que Jas condiciones de los

factores externos han cambiado yse hace necesario que se cumplan nuevas condiciones para que el
proyecto tenga buen xito. Esta .caracterstica de los supuestos p necesaria teneila en cuenta sobie
todo en las evaluaciones intermedias, ya que ser necesario en el momento de hacei las considerar
un anlisis de! medio externo para determinar la incorporacin de un nuevo supuesta yeliminar los

ya cumplidos, en el caso de incorporar un supuesto (nuevo oemergente) este debe ser formulado de
lamisma forma como hemos sealado anteiioimente.

2.

IVIonitoreo y evaluacin

Con el obieto de reducir la diferencia entre la planificacin oformulacin de los proyectos y

la realidad es decir su implemenacin y resultados; es necesario llevar a cabo actividades de


Monitoreo yEvaluacin. "Medir yanalizar el desempeo, afn de gestionar con mas eficacia los
efectos yproductos que son los resultados en materia de desarrollo" "es su objetivo geneial.
Hoy en da, los gerentes de programas y/o proyectos deben desarrollar actividades de
monitoreo y evaluacin de tal manera que puedan analizar las contribuciones de los distintos
factores al logro de un determinado efecto de desarrollo ymejorar asi estrategias, programas yotras
actividades.

'

2.1. Definiciones

El Seguimiento o Monitceo, se efecta durante, la etapa de ejecucin de un proyecto y no

Vi

en otras etap'as del ciclo del proyecto. Es un procedimiento sistemtico empleado para comprobai la
eficiencia y efectividad del proceso de ejecucin d un proyecto para, identificai los logios y
debilidades yrecdmendar medidas correctivas para optimizar los resultados deseados.
/

Un monitoreo como procedimiento sistemtico tiene que vei con.


'S

Determinar el progreso en la ejecucin del proyecto. Los avances fsicos, los costos yei
cumplimiento de los plazos para las actividades son elementos que se deben verificar
durante la ejecucin.

Dar retroalimentacin a los involucrados sobre el proyecto. Esto significa que los
resultados que se obtengan del monitoreo deben ser comunicados alos involucrados en e!
proyecto.

Manual de sev.uiniienia yevaluacin de resallados. PNUD, oficina de evaluacin. Pgina .


47

Melodolo-^. del marco lgico .para 1^ panificacin, el-segimiemo yla evaluacin e >roy.clo5 y.programas

Recomendar acciones'correctivas problemas que afectan al proyecto para mejorar ei


desempele i^ncrementar la probabilidad de que e! proyecto ejecutado alcance su
Oblativo de Desarrollo, La gerencia tiene la responsabilidad de corregn pioblemas que se

: detecten en el monitoreo, esto significa ajustar el proyecto a las condiciones^ que permitan

que este llegue abuen termino yno se desve de los objetivos.planteados en un comienzo.

Tambin tiene que^ ver con el anlisis de la eficiencia yefectividad del desempeo del

proyecto, programado en la.Matriz de Maico Lgico.


^
- El
anlisis de efibiencia indica en qu medida:se han realizado las, Actividades
atiempo y
al menor costo paraproducir los Componentes. , .
, ,

. El
anfisiseldePropsito'(objetivo
efectividad indica deen desarrollo)
qu medidadelse proyecto,
produjeron. los
ysi se esta
logrando
, Componentes
,

E! mliitoreo implica identificar, logros ydebilidades del proyecto atiempo para tomar las :
acciones correctivas recomendadas.

'

El nfasis en proyectos sociales y de reforma eleva !a importancia de llevar a cabo un


Monitoreo efectivo de los proyectos, pues asegura que realmente :los recursos uti lizados pe mitn
resolver problemas comunitarios. En sto la agencia ejecutora tiene la responsabilidad
realizar el monitoreo de iin proyecto. La imencin es identificar los problemas de ejecucin lo mas
elTanrposible para que la solucin pueda tener-mayor efectividad yno seguir adelante
arrastrando errores que finalmente no permitan cumplir con los plazos o con los objetivos
proyecto.

La evaluacin es una valoracin y reflexin sistemtica sobre el diseflo, la ejecucin, la


eficiencia, la efectividad, los procesos, los resultados (o el impacto) de un proyecto en ejecucin
completado.

Ocurre bsicamente durante todo el ciclo del proyecto y normalmente involucra a personas
no directamente ligadas operaciohalmente con elproyecto.

La evaluacin se fecta durante todas las etapas del ciclo del proyecto, incluyendo v^ios
aos despus de completada la ejecucin, en el caso de evaluaciones de impacto y/o sustentabilidad.
Para ser efectiva, la evaluaCin_tiene que ser sistemtica, igual que el momtoieo.

La evaluacin prgiin'ta si un proyecto est "funcionando" ysi est funcionando en vista de ,


los resultados obtenidos: IStese que el ,nfasis en esta definicin est en el proyecto en su conjunto,
tanto a nivel de procesos como de resultados,

La evaluacin requiere asignar tiempo para un trabajo especial ynormalmente involucra la

participacS^^, de profesionales especializados no asignados al proyecto, tal como en evaluaciones

anuales, evaluaciones intermedias oevaluaciones ex-post.


Existen dos tiposd evaluacin;

.;

. La evaluacin formativa. que establece medios que permiten el aprendizaje Y


modificaciones durante el ciclo del proyecto. Tiene impacto en el proyecto en

la ejecucin. La evaluacin formativa se lleva acabo para guiar <=1^

nroyecto El nfasis es la retroalimentacin para mejorar el producto final. Ejemplos,


anlisis de factibilidad durante la etapa de diseo, evaluaciones anuales eintermedias que
se llevan a cabo durante la ejecucin, etc.

- La evaluacin SUMATIVA se lleva a cabo en general alconcluir la ejecucin o vanos

aos despus si es.una evaluacin ex post ode impacto. La evaluacin sumativa se utiliza
para recibir conclusiones sobre un proyecto y/o para mejorar fiituros programas

proyectos La Evaluacin Sumativa se lleva acabo para emitir juicios smanos sobie

48

CEPAL-SERIE mailuiiles

N 42

aspectos crticos del ijroyecto. Se puede tambin efectuar evaluaciones sumativas durante
la ejecucin de un proyecto, pero no son frecuentes (ejemplo; evaluar un aspecto del
proyecto en ejecucin para usar en otro proyecto, evaluar para dar por terminado un
proyecto).

Como se puede apreciar, el Monitoreo y la Evaluacin estn interrelacionados pero no son


sinnimos. Mientras que el' monitoreo es un proceso continuo y permanente (todos los das,
semanas, meses en la ejecucin del proyecto), la evaluacin se realiza en periodos establecidos,

entre lapsos de tiempo ms largos. El monitoreo es un proceso continuo de anlisis, observacin y


sugerencias de ajustes para asegurar que el proyecto est encarrilado a alcanzar su objetivo. La
Evaluacin por su parte permite la formulacin de conclusiones acerca de lo que se observa a una
escala mayor, aspectos tales como el diseno del proyecto y sus impactos, tanto los previstos como
los no previstos.

Al igual que un paciente se deja hacer chequeos peridicos para asegurar su estado de salud.
El diagnstico del paciente basado en los sntomas reportados, prescribe el tratamiento basado en la
interpretacin de los sntomas y despus se le hace el seguimiento para evaluar los cambios. El
Monitoreo y la Evaluacin Fonnativa de proyectos es parecido. Letomamos el pulso al proyecto. E!
diagnstico lleva a un remedio o prescripcin para mejoramiento que luego puede ser monitoreado

y evaluado de vuelta. La agencia ejecutora y otros involucrados principales pueden monitorear el


proyecto para determinar hasta qu punto ha mejorado la probabilidad de alcanzar el Propsito del
proyecto.

2.2. Cundo se hace monitoreo y evaluacin?


Con frecuencia consideramos que la vida de un proyecto se circunscribe a la etapa en que se

producen desembolsos, o sea, la etapa de ejecucin. Pero el ciclo de vida del proyecto es bastante
ms complejo (ver esquema) Existe una estrecha relacin entre las fases del ciclo del proyecto y las
actividades de monitoreo y evaluacin.

49

Metodologadel marco lgico p:ii:i l:ipiunicncin.el seyuimienloy |n evaluacin de |)royeclos y'programs

' Esquema 15

eiCLO DE vida'^ del proyecto

Preparacin del.
Proyecto ,

Operacin /
Post-Proyecto

Ejecucin /
Terminacin

del Proyecto

Fuente: rea:de Proyectos y Programacin de Inversiones, ILPES.

De la misma manera que el ciclo de un proyecto comienza antes de la etapa de ejecucin y

contina despus de dicha etapa, el Monitoreo y la Evaluacin se concatenan a travs de las


diferentes fases y etapas. Por lo mismo, es ms probable que no se pueda realizar eficientemente
una evaluacin de impacto si no se han efectuado tareas de monitoi-eo y evaluacin en la etapa de
ejecucin del jjroyecto. Las diferentes tareas relacionadas con el Monitoreo y la evaluacin, para
cada etapa del ciclo de vida del proyecto son las sguiei;)tes;
A.

En la etapa de preparacin

Los primeros pasos de MyE se toman en la etapa de preparacin.del proyecto. En esta etapa,
el equipo de preparacin de proyecto (incluyendo el Ejecutor) tiene ia responsabilidad bsica de
asegurar que el proyecto dispondr de un buen sistema de MyE. La Matrizde Marco Lgico es una
herramienta til para estos efectos, pues, se utiliza para definir los parmetros de desempeo del

proyecto, lneas de base, puntos de referencia e indicadores. Al determinar los indicadores y sus
correspondientes medios de verificacin, se establecen las condiciones para futuras evaluaciones y
ajustes al proyecto.

. .

Esto ayuda a formular, desde los inicios, el Plan de Monitoreo y Evaluacin de! proyecto,
incluyendo el proceso de evaluaciones,formativas y sumativas.
B.

En la etapa de ejecucin

Vale la pena indicar que sin el estable(2miento de un buen:plan de MyE, el Gerente de

Proyecto no tiene e! ^eieinent bsico de gestin en sus manos. Egerente queda colocado^en una
posicin de reaccin y no. de accin proactiva en cuanto a la ejecucin del proyecto, lo cual

dificultar el manejo global' del mismo. El gerente tiene un rol bsico de MYE en estaetapa, que es
la ms intensiva en cuanto a Monitoreo y Evaluacin Formativa (Intermedia).
Para realizar el Monitoreo y la Evaluacin en esta etapa, es necesario contar con los

mecanismos identificados en el Plan de MYE, preparado en la etapa de preparacin del proyecto.


El esquema represeiua el ciclo de vidn de proyecios f|ue esln relacionados con la produccin de bienes y servicios, en los cuales las
eiapasde ejecucin y operacin esin clarnmenie definidas, es decir,una vez finalizada la inversin (ejecucin) se empiezan a generar los
beneficios del proyecto, por Iq i^eneral son proyectos que im])lican el desarrollo e obras fsicas. Sin embargo en los proyectos sociales,
que implican desarrollo social; cap;iuiiacin, salud, educacin, enire oros; cada fraccin de la inversin realizada (peso invertido) genera
beneficios. Por este motivo no es posible diferenciar con claridad la etapa de inversin (ejecucin) de la etapade operacin del proyeclo,
por lo que paraellos el ciclode vida presenta comouna misma etapa la ejecucin y la operacin,
50

N" 42

CFPAL - SERIE mnnunles

De no ser as, se debera preparar uno al inicio de la ejecucin del proyecto,'parfi ;ello; se puede
utilizar un taller de arVanque que permita desarrollar dicho plan. Si no s efecta un Taller de

Arranque se debe, a lo, menos, preparar un plan deMY con los involucrados prihcipdles.
' La gran inayora ele las evaluaciones (intermedjgs sobre el desempeo, del proyecto)
peridicas n esta etapa se consideran formativas, ya que
sus objetivos bsicos son de mejorar el desempeio del

Responsabilidades de la Gei'encia de
Proyecto en el MyE

proyecto. Hsto asegura,que el Informe de Progreso de


proyecto (smestral) se ajuste a los requerimientos del
Plan de MYE. :

Asegurar'la existencia de un Pian de


MyE

Monitorear continuamente.

El Informe de terminacin del proyect puede


considerarse como Una Evaluacin de tipo Sumativa.

Efectuar

Adems este tipo de evaluacin, sumativa, se puede

(intermedias) peridicamente.

evaluaciones

formativas

efectuar durante la ejecucin de! proyecto sobre aspectos


Elaborar

crticos que pueden afectar nuevos o futuros,proyectos.


C.

>. -

el

informe

final

del

proyecto.

En la etapa de operacin (post


proyecto)
^

La Agencia Ejecutora tiene el rol bsico de MYE


en esta etapa. La Evaluacin Sumativa, post proyecto,
examina el impacto del proyecto a su terminacin o

Para qu monitorear? y Para qu


evaluar?

posteriormente. Se examina el diseo original, con las

Mejorar el desempeo.

modificaciones introducidas como resultado de! MYE

Aprender de la experiencia.

durante la ejecucin, y el alcance en cuanto al objetivo

Tomar mejores decisiones.

de desarrollo del proyecto.

Las Evaluaciones de impacto, por ejemplo, se

hacen para un muesU'eo de proyectos en sectores o reas seleccionadas, no para todos. Tpicamente
se seleccionan 3 4 proyectos terminados en un determinado sector, para extraer lecciones y

preparar un informe con recomendaciones que indican cmo estas lecciones pueden ser
incorporadas en proyectos futuros.

2.3. Tipos de evaluacin asociados al ciclo de vida del proyecto


En asociacin con el ciclo de vida del proyecto, en cada fase-preparacin, ejecucin y

operacin-encontramos diferentes tipos de evaluacin que tienen por objeto bsicamente medir la
,conveniencia de asignar recLirsos, de continuar, de modificar, de terminar o de vei" lecciones
aprendidas respecto al proyecto objeto de la evaluacin.
Teniendo en cuenta que en el rea de proyectos, no existe una completa homogeneidad de

lenguaje, revisaremos en trminos ms bien referenciales algunas tipologas de .evaluaciones


asociadas al ciclo de proyectos.

Una primera tipologa es la que entrega Abdala E.'*" que contempla cuatro momentos de
evaluacin, (que aqu hemos llamado tipos de evaluacin asociadas al ciclo de vida del proyecto),
en los que se cumplen objetivos de evaluacin distintos.

La

evaluacin

Ex-ante

evala

durante

la

etapa

de

preparacin,

ei

contexto

socioeconmico e institucional; los problemas identificados, las necesidades detectadas, la

poblacin objetivo, los insumos, las estrategias de accin.


Miiiual para la evaliiucin de impnclo en programas de formacin para jvenes. Erneslo Abdala. Documento elaborado por
Cimerfor/OIT con el apoyo ilcl tnsiituio Nacional dela.luveniiid (INJUVE) deEspaa y presentado al Seminario Inlernacional: "Modelos
de evaluacin paraprogramas ilc capacitacin dejvenes". Medellln, Colombia 17y 18dejulio.2001
51

fi
t-

'lu .in.-cn^P la eiecucin Se evalan la actividades del

p^::;::!

dificultades.

'S: desa.ol,a;do. id.ntmca.do ,os .ciertos. 10. ert0..s. tas


.

.,

, ,

en los impactos del proyecto.


PO. ot.o tado e. B.co

propia clasificacin atnives de ciclo de vi '

Lamo alos objetivos

rrarpde^::-ep.n,oi6n

ydespus de .en.in.do e. proyeCo.


'

..o.e:Ss rto^de :;:r

^^

i ' /^p1 RTD nodemos ver esciuemticamente estos

como resultados del proccso de evaluacin.

52

en

considera dos tipos de

....nient.

yios p.od.otos espejaos

,'V-'
'v -A,

Cuadro 1

TIPOS DE EVALUACIN Y CICLO DEL PROYECTO


Ciclo de vida del

proyecto

Preparacin

Productos

Tipo de' evaluacin

Herramientas formales de evaluacin

resultados de! "proceso

Aprendizaje

Evaluacin

- Marco Lgico

formativo;.

ExAnle

- Inslrumenlos de anlisis econmico,

- Diseo de proyectos raejorados y,


"evaiuables"

- - u

financiero, ambiental e institucional

Diagnstico de evaluabilidad

"Durante"

- Listado de datos de referencia

Ejecucin

Evaluaciones

- Matriz de Marco Lgico.

Ejercicios de Proyectos Mejorado

- Seguimiento o Monitoreo de ia Ejecucin.

Mejor desempeo de los proyectos

Intra y Post

- Evaluacin intermedia de ejecucin.


Operacin

Aprendizaje

Evaluacin

sumstivo:

Ex-post

- Evaluacin Post.

- Evaluacin Ex Post 0 de impacto.

(Post Proyecto)

.."Pipeline" mejorado;

Diseo de Proyectos;

"Despus"

Polticas y Estrategias.
Fuente; Evaluacin: una herramienta de gestin para mejorar el desempeo de los proyectos, Oficinade Evaluacin, BID.

tn
w

" .-r ';-f

Melodologiadel marco lgico para in plniiificacin.'el seauiinifinlo y hi evnluiiciu de proyectos yprogramas

El cuadro anterior hace referencia a herramientas aplicables en las distintas fases y los

reslados que se esperan; lo cual relleja la necesidad de asegurar: un buen desempleo de los
proyectos, cuestin que hace necesario esfuerzos.de evaluacin en cada fase. Tal, cial figura en el
documento: Evahiacin: una herramienla de gestin para mejorar el desempeo de ios proyectos,
de la oficina de evaluacin del BID. "La evaluacin no tendr mucho impacto en 'el mejoramierito

del desempeo deJos proyectos a menos que se planifique, administre-e integre en todas las etapas
del ciclo del proyecto. Si se respalda adecuadamente y se administra como es debido, la evaluacin
debera producir una niejor participacin de la responsabilidad ejecutiva y del desempeo de
proyectos y programas".

El mejorar el desempeo de los proyectos, de acuerdo a lo anterior, se concibe como un


proceso continuo de evaluacin que se asegura a travs de las diferentes fases.
De este modo la evaluacin en cada fase del ciclo tiene ciertos objetivos (ver cuadro
siguiente).
Cuadro 2

LA EVALUACIN A LO LARGO DEL CICLO DEL PROYECTO


Preparacin del proyecto

El proceso de evaluacin genera informacin sobre experiencia


adquirida y prcticas ptimas que pueden sugerir mejores enfoques
para el diseo de nuevos proyectos.

En esta etapa, un proyecto debe incluir datos de referencia e


indicadores de desempeo que son esenciales para el trabajo futuro
de monitoreo y evaluacin del desempeo de los proyectos. A esie
nivel, la introduccin de los principios de evaluacin se considera
"formativa", pues sienta las condiciones para la evaluacin futura.
Ejecucin del proyecto

En esta etapa el proceso de evaluacin adopta la forma de


monitoreo continuo, aunque en ciertos casos los financistas, y
algunas veces los prestatarios, tambin hacen evaluaciones
formales operativas durante la ejecucin del proyecto. La evaluacin
durante la ejecucin es considerada "formativa". porque su propsito
es respaldar la meiora continua de la eiecucin del proyecto.

Operacin del proyecto

El proceso de evaluacin despus de la terminacin del proyecto


reexamina la identificacin y diseo original e indaga sobre su

ejecucin y desempeo de desarrollo. En esta etapa, la evaluacin


se considera "sumativa".
;

Fuente: Evaluacin: una herramienta de gestin par mejorar el desempeo de los proyectos,
V

Oficina de Evaluacin, BID.

Queda claro en el cuadro anterior que ei objetivo de las evaluaciones, a lo largo del ciclo del

proyecto, buscan lina mejora continua, lo que en definitiva redunda en un tnejor aprovechamiento
de los recursos asignados para llevarlo a,cabo.

Por su lado, el ILPES ha establecido una formalidad que est implcita en sus metodologas y
cursos dictados, lo cual' va tambin de la mano con el ciclo de proyectos; se inicia con la idea de
proyecto y como se ha indicado anteriormente', considera tres fases.

54

s[ ^

N 42

CEPAL - SERIE maminles

Cuadro 3

OBJETIVOS DE LOS ESTUDIOS EN LAS FASES DEL PROYECTO


Fase
'1

'

Etapa

Herrarnientas de

' '

Evaluacin

Idea.

Perfil

Preinversin,

Evaluacin ex -ante:
.

Prefactibilida'd

Objetivos

Preparacin y
evaluacin de proyectos

Identificar problemas,
determinar
dficit, 'definir .alternativas, comparar

costos V: beneficios de uri proyecto.

Factibilidad;

V'-":

Segijimiento
Fsico-financiero
Dise
1

Informe de trmino de
Proyecto

Inversin

(V

Control C4

Ejecucin

Aprendizaje, en ta. gestin de la


ejecucin del proyecto, conocer ta
evolucin en relacin a los costos,
cumplimiento con la cronologa de las
actividades del proyectos, la cantidad
de obras realizadas y la calidad con
que
se
realizan.
Detectar
desviaciones de la planificacin inicial
en la ejecucin.

Evaluacin ex-post

(/* V,
Operacin

Operacin

Seguimiento de la
operacin

Estudiar
el
origen
de
las
discrepancias entre lo previsto y los
real.

Mejorar los sistemas y metodologas


de evaluacin ex-ante.

Realizar

1,-

correcciones

al

proyecto

durante su operacin a fin de evitar


su

evolucin

hacia

resultados

desfavorables.

Fuente: reade Proyectos y Programacin de Inversiones. ILPES.

E lu etapa de preinversin se distinguen dos tipos de anlisis, el de ptepaiacin de


proyectos que corresponde al desarrollo conceptual del proyecto, donde se define el problema que
se pretende solucionar, se buscan'alternativas de solucin, se defme la poblacin objetivo, se
calculan los dficit, se calcula tamao, localizacin y define tecnologa, etc. y un segundo anlisis

que es la evaluacin de! proyecto, que es !a aplicacin de instrumentos econmicos para determinar

eficiencia o rentabilidades de las alternativas.

De acuerdo aesta tipologa por' evaluacin ex ante se entender la comparacin, numiica o

no, de los costos ybeneficios que se estima generar un proyecto si :es ejecutado. En el lenguaje de

proyectos se utilizan por lo menos tres expresiones respecto de los tipos de evaluacin: evaluacin
financiera, evaluacin econmica, y evaluacin social (segn Silva, I. 1996). No existiendo

consenso en cuanto a las respectivas denominaciones, de evaluacin, para el caso de este texto

diremos que hay evaluciones a precios privados y evaluaciones a precios sociales. Donde la.
evaluacin a precios privados indica que se usan los precios de mercado y ia evaluacin a precios

sociales hace una correccin'de precios en consideracin a la existencia de imperfecciones en el


mercado lo que no permite reflejar el verdadero precio de los bienes.
La evaluacin financiera o privada de proyectosi o anlisis costo-beneficio, se realiza
valuando ia corriente de costos e ingresos que el proyecto genera a precios de mercado sin
correccin. Las evaluaciones Econmica y Social persiguen medir el impacto del proyecto sobie la
economa como un todo. Tienen como objetivo considerar todos los efectos'del proyecto. En este
caso se trata de valuar e identificar beneficios ;y costos en mercados imperfectos, y por tanto,
introducir correcciones a los precios de mercado para obtener os llamados precios sombras o

precios de cuenta que reflejen el verdadero valor que tiene para la economa el consumir yproducn"
distintos bienes.

'

En la etapa de inversin, se lleva acabo el monitoreo oseguimiento fsico-financiero, el cual


se realiza en trminos del avance de las obras o acciones (volmenes de obra, servicios brindados),
55

V;

.Melodolouia del iiiarco lj-ico para laplanlikacln. else^mmiento y laevrauacin de iiroyecioBj^^ai^

ci-onoerama y recursos empleados. Este tipo de evaluacin corresponde auna supervisin por parte

de la gerencia y mandantes del. .proyecto que controla los aspectos de tiempo, costos, calidad,

cantidad de obras. En concreto l que se realiza es una comparacin,d estas variables tal y como
fueron establecidas en l ^planificacin (ex- ante),, con el momento en que el proyecto esta en

ejecucin, se estima por l tanto si hay ono desviacin respecto d iDiplanificado ysi es necesario,
en caso de existir desviaciones, toinar medidas correctivas.

-r

El informe de trmino^ de proyecto, en la' etapa de diseo y ejecucin se realiza un

sesuimiento del gasto y.^el tiempo necesario para terminar con .el,proyecto. Este informe debe
contener los resultados vdel 'seguimiento, ms la descripcin de los problemas detectados, la
solucin que se Ies dio, la informacin necesaria para evaluar la eficiencia yefectividad con que se
desarroll la ejecucin del pVoyecto yadems sugerir las variables que ser conveniente controlar

en el estado de operacin aobjeto de poder realizar ms tarde la evaluacin ex-post.


Por evaluacin ex-post se entiende al proceso encaminado a determinar sistemtica y

objetivamente !a pertinencia, eficiencia, eficacia eimpacto de todas las actividades desarrolladas a


la luz de los objetivos planteados en un proyecto. Es as, que con el propsito de ceiiai el ciclo de
provectos se hace un seguimiento posterior de aquellas variables que puedan mostrar si
efeiivamente el proyecto o programa esta alcanzando oalcanz lo estimado n 1.a evaluacin ex
ante, esta evaluacin se concibe en trminos de retroalimentar metodologas ycorregir desviaciones
de un proyecto enla etapa de operacin.

2.4. Cmo se hace el monitoreo y evaluacin?


A. La planificacin del monitoreo y evaluacin
A! desagregar el ciclo de vida de los proyectos como en el siguiente esquema, tenemos un

mayor nmero de fases antes de la ejecucin, a esto lo denominaremos "etapas previas a la


ejecucin".
Esquema 16

IdenLificacin de la idea de!


proyecto

Definicin de.Obievos

OiJeracin / Post-Provecto

Diseo

Eiecucin

i-.-,'

Anlisis Y Aprobacin

Fuente: reade Proyectos y Programacin de Inversiones, ILPES.

56

CIHPAL - SERIE manuales

'.i

Esta desagregacin nos ayudara a exponer algunos conceptos respecto de la planificacin dei
MYH y su relacin con la Metodologa Marco Lgico.

Lo primero que hay que tener en cuenta, segn la experiencia, es que los tiempos de las
diferentes etapas varan mucho. Por ejeiuplo, la ejecucin puede tomar 4 ailos o ms, mientras que

las etapas previas tpicamente son de ms corta duracin.' Estas etapa? previas, de preparacin,
pueden tomar entre 6 meses y dos aos y son esenciales para la planificacin d MYE. La eficiencia
y la eficacia son critrios claves en una buena planificacin en la medida que aseguran mejores
resultados.

. .

'

Por eso las etapas previas a'a de ejecucin dei proyecto, aunque cortas, son.esenciales

porque definen la .situacin iisatisfecha actual -proyecto o programa-, situacin futura deseada.
Define tambin los involucrados y escoge las mejores alternativas para alcanzarla situacin futura.

Una buena planificacin permite mejorar ,los resultados en etapas posteriores, mejorando la
eficiencia y eficacia ;dl proyecto.

En estas etapaS;.previas se debe desarrollar algunas tareas que son esenciales para la
planificacin, las cuales se revisan a continuacin;
I. Identificacin de la idea del proyecto

Las tareas que se desarrollan en esta etapa han sido presentadas previamente como parte
fundamental de la etapa de Anlisis Situacional de la Metodologa Marco Lgico, por lo que solo se
enuncian;

Identificacin del problema o problemtica central a ser abordada.


Identificacin, de los involucrados y Anlisis.
Anlisis del Problema, utilizando la tcnica de rbol de problemas.

Incorporacin de io que se conoce sobre el sector: Situacin actual, inversiones o


esfuerzos en camino que se dirigen a la problemtica, etc.
II. Definicin ds'.objetivos

' Al igual que la etapa anterior, ia definicin de objetivos ha sido tratada con ms detalle en el
captulo anterior sobre Metodologa Marco Lgico. Las tareas principales son;
.-.
Seleccin del Fin y Propsito y lo que^seran los Componentes del proyecto.
Preparacinde la Matriz de Mai'co Lgico.

Preparacin, de un inventario de Lecciones Aprendidas de otras situaciones o proyectos


similares; En esto puede ser til considerar la Cooperacin .Tcnica ,para obtener
experiencias de otros proyectos similares en otros lugares o pases.
: l'

III. Diseo,,

En esta etapa se mejora de manera iterativa la Matriz de Marco Lgico y s' realizan los
estudios de factibilidad tcnica, institucional, econmica, financiera y otros:

Se elaboran los planes de Ejecucin Fsica y Financiera (aunque con frecuencia no se


hacen). Es importante que los planes de ejecucin fsica y financiera se desarrollen con
base en los componentes y las actividades de la Matriz de Marco Lgico.
Se elabora el Plan de MYE, indicando actividades especficas, frecuencia y otros detalles
de esta fnncin. Se ver mas adelante en este captulo, elementos bsicos que debera
contener el Plan;

'

'

57

Metodclo.(a del mnrco l.icop.ra la

T 1"n Pn p^tn etaoa se lecoE'e a^ informacin piTespondient al ao base. .Sin


.

proyecto/programa.

,,

.,

p: po.
:

iV Anlisis y aprobacin '

En esta etapa, se asegura la existencia de nn Plan de MY y se CQn.prueba la

"evalnabilidad"'^ del proyecto.

,, unaspeeton.po2;-
^:I::
.a .sa de ntct^.dad de niHps hasta 5aos, podHa inelu.t
los siguientes Componentes;

' atencin mdica sistemtica amujeres embarazadas

campaas de inimmizacin de todos los nios de oa5aos


pvomodn de una frmula mejorada de leche para bebs

^ mayor nmero de lugares de recreo park nios en edad preescolar


cua o Componente
I
' .Obviamente
Obviamente el cuarto
nomeioramiento
es relevante, porde loatencin
tanto no eshospitalaria
evaluable. que
Puedemcmye
haber
falla en la lgica causal.

Otro aspecto de evaluabilidad es la capacidad de medir los resultados


evaluacin yla cualitativa fomenta la paf-ticipacion de los mvoluciados.

cualitativa. La incorporacin de la medicin cuantitativa y.cual.tatrva eleva la ced.bthdad


B.

Qu incluir en un Plan de WlyE

Estos seis puntos sintetizan los aspectos principales de la planificacin de MyE:


I Polticas y reglas de procedimiento

Este pnmer aspecto' ayuda adetallar "cmo" se.har el MYE dl proyecto. Las. regias pueden
ser del ,oeneral
yespecficas. Las Generales definen el MYE para el programa en general, la
'
tw!di- el MYE !a participacin de involucrados, la definicin de evaluaciones
formltivry sumativas. etc. Las Reglas especficas definen las tcnicas que
MYE quin prepara, quin recibe y,quin acta en relacin con la informacon. .hasta
delegan varios aspectos del monitoreo yevaluacin aotros involucrados en el pioyecto..
I. Estructur i'

La asignacin de las funciones para e MYE de un proyecto requiere ser considerada


temprano en Ta etapa de diseo. Dado que el MYE es considerado una funcin principal de gestin
es.necesario localizar estas funciones en algn lugar dentro de. la estructura oiganizac.onal
proyecto.

El MYE puede tener su propia oficina ypersonal, opuede ser asignado avarias unidades del

proyecto; pero en todo caso, la asignacin de responsabilidades respecto aello, tiene que ser claia y
aceptada por todos los que deben intervenn*.

reconocida por ta'Re.!A=dr. Es =1 srdo de definicin ,ne .i.ne un proyeco, ,ue pei,n ev.,l,lo. Es niedible .1
proyecto?
58

'W'''

N 42

CEPAL - SERIEinaniinles

No hay'respuesta definitiva, ex ante, en cuanto a situar la funcin de! MYE, como interna o
externa a la unidad ejecutora del proyecto. Para determinar dnde localizar esta funcin, se deberan
tomar en cuenta los sigieiites factores:'

ConfianzaAdministrativa. Confianza ante las autoridades, Credibilidad.

Objetividad. Potencial para !a utilizacin. Esto, depende de ,si lo que se,produce es


"objetivo" y no sujeto a sesgos.

Conocimiiito del Proyecto; Los quemanejan el MYE,tenen:que conocer el proyecto.

'. Potencial para la utilizacin.de resultados. Quines estn .mejor situados para implantai* las
recomendacioiies y lecciones aprendidas.

'

, .

: Autonom. Independencia para emitir juicios y proponer prescripciones.


Varios de Ibs factores favorecen a una unidad separada yiotros a localizar MYE dentro de las

unidades operativas. Lo importante es ma'ntener un balance entre los factores.


III. Recursos humanos

Para llevar a cabo el monitoreo y la evaluacin se requieren recursos humanos capacitados,

ya sea para efectuar los ti-abajos directamenre opara supervisar. La capacitacin puede requerir que
el propio proyecto tenga i-ecursos para el entrenamiento del pei'sonal de MYE. Es necesario una
condicin sine qua non: que el jefe de MYE goce de la plena confianza profesional del Gerente del
Proyecto, de lo contrario, los resultados del monitoreo y evaluacin no se tomarn en cuenta y no se
aprender.
IV. Determinacin de incentivos

Si los involucrados en un proyecto consideran que el MYE no es importante, nunca se podr


efectuar un buen MYE. Por lo tanto, es importante captar en la etapa de preparacin del proyecto

los posibles intereses que podran tener involucrados individuales en MYE y asegurar en e diseo
del Plan MYE que esos intereses sean tomados en cuenta. Es importante. Identificar ios intereses de
; los Involucrados y Crear incentivos parasu Apoyo al MYE,.

Ef inters es la razn por la cual un involucrado apoyara o resistira un proceso efectivo de


monitoreo y evaluacin de un proyecto.
^ El incentivo: es una actividad o ,accin de monitoreo y evaluacin que promueve apoyo o
reduce resistencia por parte de los involucrados al proces,

V. Difusin i '
La difusin de los resultados del MYE es'esencial para el mejoramiento de proyectos tanto en

,:ejecucin coili para futuros proyectos. Sin difusin no se .aprende ni se puede mejorai el
desempeo. Por lo tanto,.es importante que el Plan de MYE contemple mecanismos de difusin de
los resultados, as como recursos para efectuar esa difusin.

Lo que se difunde, son Lecciones Aprendidas o Mejores Prcticas. Una leccin aprendida es
una hiptesis que resulta de una o ms evaluaciones sobre algo que funciona bien o no funciona
bien, que podra aplicarse a otras situaciones. Por ejemplo en el arranque del proyecto, llevar a cabo

una Reunin-Seminario con el Equipo de Proyecto, la Agencia Ejecutora, el rgano de Enlace, los
Coejecutores y otros involucrados claves, al inicio de la ejecucin, para asegurar un conocimiento
cabal de los parmetros del proyecto y procedimientos de ejecucin

Una mejor practica significa el medio ms efectivo y eficiente para realizar algo en una
variedad de situaciones. Normalmente resulta de medios comprobados en varias evaluaciones. Con
59

Metodoloiadel marc l^-ico pnrn ia.planincacin.el-sej-uimie.uoy la evaluccjn de pmyectosy progf^

frecuencia las mejores prcticas se estandarizan y pasan a ser los medios aceptados y hasta

requeridos para liacer algo. Por ejemplo'e! Aprendizaje de adultos por imecl.o de, prcticis, la
creacin de Fondos Viales, el usd de garantas d vecinos en microcredito, etc.
VI. Presupuesto

. ^

Se requiere dedicar recursos financiei-os del proyecto para el MYE, no se puede llevar acabo

un buen MYE sin recursos financieros. Es coiiin encontrar proyectos que no incluyen presupuesto
de actividades de MyE.

Los costos principales son los de personal e instalaciones; los que se refieren a personal
directo vde supervisin ydependencias que permitan reunn* yanalizar los datos para divpigai la
informacin y tomar decisiones respectivamente. Debido al costo que implica es necesario tener
claro /hasta qu nivel s va a desagregar la informacin?. Como norma se debe adoptar que los

beneficios de la informacin tienen que superar los costos de conseguirla infoimacion.


Adems de los aspectos anteriormente revisados, es importante tener en cuenta otros como;
s .Cules son las tcnicas que sern utilizadas, tanto para recoger ogenerar !a informacin

requerida, as como para convertirla en datos utilizables para tmes de MYB?


. ;Quin concretamente estar a cargo del MYE y de la recopilacin de informacin?
Cmo estar organizada esta funcin? Esto tiene que incluir la especificacin de os
recursos humanos y materiales que se dedicarn a esta funcin. Como se efectala las
evaluaciones anuales o de medio tiempo y como se integraran con el proceso de MYb.'
/Cul ser el rol de consultores externos y evaluaciones exteinas

Cj

C.

Caractersticas de un buen plan de MYE

. Sistemtico; Significa que debe ser planeado cuidadosamente e integrado plenamente en


todo el ciclo del proyecto.

- Participativo- Los involucrados importantes forman parte del diseo yde la ejecucin de

MYE desde el comienzo. Sisnifica que todos los que contribuyen al proyecto, o que son

afectados por^ e! proyecto, entienden quien es responsable de hacer qu. Hay ties
resultados principales de la participacin;,

Promueve acuerdos en la definicin de los parmetros de resultados y desempeo.


Fomenta la corresponsabilidad y la confianza.

Crea compromiso entre los involucrados.

'

; .

Centrado en el desempeo; Significa'que se dirige a examinar si los resultados estn de


acuerdo con el Propsito del proyecto. El concentrarse en el desempeo pigmfica que es

necesario identificar reas de pobre desempeo para, realizar ajustes tan pronto sea

posible. Aunque el Propsito de un proyecto nunca^ puede cambiar, s se pueden cambiar


componentes yactividades para aumentar la probabilidad desque un proyecto alcance su
Propsito.

'

Dirigido al aprendizaje; El mensaje central de MYE es, convertir las experiencias en


lecciones. Se sacan estas lecciones para mejorar este proyecto as como otros proyectos.

. Gua para ta toma de decisiones; Esto se cumple cuando se.proporciona la informacin


para tomar decisiones informadas de continuar ocambiar actividades.

2.5. Tcnicas para recabar informacin


60

PS

'

CEPAL SERIE manuales

A.

^ . .. !

Criterios bsicos

1-

'

NM2

'

Ln recopilacinyeficiente,ara
de informacinc,u.debe
obedecerAlgunos
aalgunos
criterios, de tal forma qne-sta sea
confeti;:;:?;!
en la utiliia.
de estos

is

estamos midieiido. .

^g

1-^1 o- TnrHn' ]c\^ d'^tos Que jecogemos deben'tener que yei con los

'

sobre actividades;

- '

p^p-to. fi")' -

IS

t Qianiflr-i Utilizar la menor cantidad de recursos para cumplir e!


datos, P.. oas s, ..s ecc.an.cas, r.p.das ,

Sc,vas qt,Jotras. La idea es recoger la informacin ann costo mmnr,o.


Imparcial-, Significa que la inforraacn debe tener el menor sesg posible.

i'

en tiempos diferentes utilizan mtodos consistentes (iguales).


p
Tiene aue ver con selectivo. Los datos se aplican especficamente al resultado

haber una desagregacin adecuada de la infornrac.on; esto esta

ilacionado tmiibin con los costos yla pertinencia de ,a mloimacion.

, Oportuno: Los

Para algunos 'ndicadoies

^^

iufpara'otmT^S

""rcei; la informacin. En'todo caso, la OFORTU>^IDAD es vital para el


|

La recopilacin de informacin efectiva en costo posee cuatro elementos muy importantes;

. Slo lo necesario Debe evitarse informacin redundante yeliminar la mformaein que no

Ltirtme'L Dejar slo aquella que nos sirve para med.r lo que neces.tamos ,r.ed,r. ^

. Uso de fuentes secundarias. Esto es una buena opcin; mis adelante se ver con algn
detalle.

. Cerca de la fuente El punto esencial es que los datos requeridos deberan ser recogidos y
utilizados ce
ceica de laI ft>ente
^ de informacin.
informacin.
Crearcrear
una sistemas
burocraciaburocrticos
separada
S^Lzaclos
No se debe

Sm^itnte'i;
es cosfo-efectivo
ycorre
el riesgo de eliminar
el eslabn entre los que
recogen la'informacin
y los usuarios
dla infoimacion.
^
. Beneficio-costo- Aveces los mtodos de recoleccin yanlisis pueden ser muy costosos y

0 se iustfican'(encuestas formales, etc.). Pueden usarse mtodos de recoleccin menos

costosos, aunque'se pierda algo en precisin. Por ejemplo; Mtodos de Estimacin


Rpida.

En resumen un proyecto puede proveer la mejor informacin al nienor costo

informacin existe'nte, tcnicas de muestreo, mtodos de estimacin rpida y otros mtodos


recoleccin creativos.

B.

! -

ir""-'

V, ,
.s

y-'N

g q^n necesita la informacin

buen desarrollo del .proyecto y su difusin.

'

|
|

Tipos de informacin
61

Melodc)loi;iadel m'^rco li-ico

l.'plamficncn, el se^'-iimiemo yl^v^u.dn de

' . Podemos casificar la'infonnacin usada,en los,proyectos n. cnanUtativa y cuahtatva, las

cuales estn'relacionadas, al tipo de variables y al dato que. se quiere construir. La informacioji


cuantittiva se .relere a nmeros, tamao, frecuencias. La mfoi-macion cualitativa se refeie a
opiniones obtenidas de eDCuestas oentrevistas.

'

Visto de esta manera, la .informacin cuantitativa servira para medir una variable .como

ingresos monetarios, temperatura, costos, etc. La informacin cualimtiva serviria, por ejemp!^ para
clasificar el grado de aceptacin de! proy'ecto por parte de los beneficanos. Noimalmente podemos
resumir infonnacin Cualitativa (Sn nmeiios, porcentajes, etc.

,C.

Fuentes y mtodos de recopilacin de informacin

Pira algunos proyeclos, cuando el tema costo de infom,acin es importante, se puede lograr ^
objetivo aqui es simplemente presentarles nna introduccin alas diferentes fuentes ymtodos.

efectividad usando mtodos que por su naturaleza permitan ahorros que pueden ser impoitantes.

La primera fuente de informacin (datos) a considerar son las Fuentes Secundarias. Las
fuentes secundarias con frecuenci.a son las fuentes ms econmicas de datos, aunque pneden no
ofi"ecer exactamente el tipo de.dato quese requieie.

Las Fuentes Secundarias pueden ser de dos tipos principales:

. Datos que existen pero que no estn publicados. Son recogidos como parte del programa o
de !a actividad misma, o recogidas sistemtica o regularmente por agencias del gobieino

que tienen responsabilidades;, por un determinado sector. Ejemplos: Cen'os de Salud,


Escuelas, Autoridades de Trnsito, de Inmigracin, etc.

a Informes publicados por agencias del gobierno y/o i)or organismos internacionales A
veces 0"NGs yel sector privado tambin publican informaciones estadsticas de utilidad.
Algunos de los problemas a. tener en cuenta cuando se considera utilizar fuentes secundarias

son: la actualizacin de la informacin, ya que pudieran ser datos antiguos, por lo que hay que tener
mucho cuidado antes de usar esta informacin.

De it^ual modo hay que poner atencin en la calidad de la informacin disponible, vei si la
fuente es confiable ono, saber cmo se obtuvo, si hay sesgos etc. Otro de los problemas es el nivel

de desagregacin de la informacin, ya que muchas veces no es posible aplicarla a.la poblacion


objetivo de un proyecto. Puede ocurrir que la informacin no. est con las caractersticas que el
. proyecto necesita yque adems no est con la opoitunidad requerida , por lo que hay qtie analizar la

posibilidad de ajustar los requerimientos del proyecto tomando en cuenta las caractersticas de las
fuentes secundarias disponibles. - ,

'

Otra consideracin importante con relacin a las fuentes secundarias es que se derivan de
"sistemas de informacin existentes. Esto significa que con apoyos relativamente modestos, dichos

sistemas podran servir-para recoger buena parte de la informacin jequerida para el monitoreo y la
evaluacin de un proyecto. .

Entre las Fuentes: Primarias, se encuentran la observacin directa, las entrevistas y los

cuestionarios. Estas tcnicas sirven para obtener informacin que no est disponible en fuentes
existentes y es necesaria para el proyecto y por lo tanto debemos constiuiila.
La observacin directa: este mtodo es utilizado tpicamente para proyectos de obras o

infraestructura, mediante una visita estructurada a la obra para verificai calidad, si se ha

completado, etc. Dependiendo de cmo se hace, este mtodo puede ser econmico o
costoso. Normalmente se hace un lista de verificacin preliminar y se revisan los puntos

que sta, indica. La lista se hace de acuerdo a los estudios de anlisis del proyecto y la
programacin de la ejecucin del proyecto.

62

CEPAL - SERIH mnnuales

N4'>

'

Las entrevista^, son nuiy tiles cuando se desea obtener, informacin de Ibs beneficiarios
directos. Se pueden hacer individualmente oen grupos, dependiendo d los temas acubrir.
Puede ser deseable obtener cierto tipo de inforrnacivn oral de una colectividad, pero en
casos de confidencialidad tiene que hacerse individualmente. Este mtodo, puede ser

costoso en tiempo y recursos humanos; adems, es susceptible de sesgo por parte del

entrevistador. Por otra parte, provee acceso directo a los beneficiarios y puede ofi'ecer

informacin que no es posible obtener con otros mtodos. En las entrevistas se puede usar
varios mtodos juntos, lo cual permite observar si se consigue la misma informacin y
tiende a elevar el nivel de confianza por ser participaivo.

- Los cuestionarios se utilizan tambin para recoger informacin personal. Es posible


alcanzar a un mayor nmero de personas, pero normalmente estn limitados a respuestas

de "Si'V'No" o respuestas^muy breves. Adems, normalmente no son aleatorias en el


sentido de que solamente las personas autoseleccionadas participan; puede haber

problemas en poblaciones analfabetas. Tpicamente es un mtodo ms econmico que los


otros, pero el procesamiento de los cuestionarios puede ser costoso.

Estos mtodos proporcionan informacin cualitativa muy particular y especifica, al

documentar la realidad en una comunidad tal cual !a percibe la propia comunidad. Una ventaja de

esta metodologa es que genera una participacin muy directa de los beneficiarios en el proceso de
monitoreo y evaluacin.

Hay que tener en cuenta en el uso de estas tcnicas, cundo usar la informacin de tipo

cualitativa Este tipo de informacin se utiliza cuando es suficiente para !a toma de decisiones; es

decir, cuando se considere que las motivaciones y las actitudes son importantes y/o se necesita

sugerencias prcticas para mejorar el desempeo.

En "eneral los mtodos de estimacin rpida ofrecen caminos rpidos y de bajo costo para

recoaer informacin en forma sistemtica para la toma'de decisiones, especialmente para medir

:desempeo pero .la vez tambin se puede caer en una perdida de credibihdad yvalidez, debido a
que estos caen dentro de un continuo^ de mtodos muy informales (conversaciones y visitas no
estructuradas) hasta mtodos muy formales (censos, encuestas). En el medio estn las entrevistas
formales, grupos focales, etc.

Esto imptica:que en la medida que,unp^/a de lo informal a lo forma!, aumentan los costos, el


'tiempo, y la capacidad institucional-humaha requerida. Al mismo tiempo, incrementa la validez y!a
credibilidad de la informacin. Ver figura.

Por estos motivos el evaluador debe poner atencin cundo elige los mtodos a utilizar, as
como tambin cual es la- informacin suficiente que de cuenta de los factores, indicadores, que
necesite analizar y la informacin asociadas a esos anlisis.

63

iadel marca 16,.caminla )nitic.cidn.el se,uimient^^adej^

Metoclologia <

Figiira 3

beneficios DE ACUERDO CON EL GRADO DE FORMALIDAD DF; LOS

MTODOS D RECOLECCIN DE INFORMACION

Costos

Gapncidatl
Requerida
Tiempo

hV,..-."'-r-

Vsilidcz

Crcdibilitliid

Materia, don,e curso da, ILPES sobre "Marco Lgico. Seguimi.n.o yEvaluador,- (Plinio Monta,bn),
D

Posibles problemas en la recopilacin de informacion

.i.rtn- ..m mi-fe de ellos Ya partir de esos datos inferir que paui el lesto los iesuitaaob son

aplicables Hoy en dia, las tcnicas de muestreo han sido refinadas atal punto que se
P^efe obteiw ^
grandes poblaciones en base a una muestra pequea,, con. alto
orado de confianza. Dicho de otio modo, ePmuestreo es el concepto de que una pequea
Dorciri del total puede ser utilizada para analizar el total, endilgar de examina! todob y
cada uno Para ser cientficamente aceptable un muestreo debe ser repiesentativo.

:
.
'

:Llno y Lter suficiencia estadstica. Esto significa muchas vcees contar con

profesionaies entrenados en elaborar muestras yanalizar los resultados obtenidos.


Grupos de control: Metodolgieamente, para conocer los verdaderos efertos de uua
intervencin es necesario comparar los efectos en^ la poblacin objetivo con ot a
noblacin muy similar que no ha sido afectada por la intervencin. Ello suele llama, s, la
situacin "con proyecto" y"sin proyecto". La poblacin no tratada por la intei vencin es
el crupo de control. Los grupos de control pueden ser definidos aleatoriamente eiitie los

oterall beneficiarios de'un proyecto ose podran considerar

caractersticas similares. De esta forma se habla de diseos expe.imeulales y cuasi


experimentales La eleccin del diseo puede origmar costos mayores o menoies

rS'c^-mente. La idea es que un grupo separado que NO est directamente afectado por

64

CEPAL-SERIE manunles.

el"proyecto.es observado en.form paralela con datos recogidos de los beneticiaiios, paia
estudiar las difrencias con y sin la intervencin del proyecto.

. La causalidad' es otro tema'importante. En este caso, no, nos .estamos refiriendo a la

. causalidad ,en la primera columna'de la matriz'de Marco Lgico.^ Ahora la. pregunta es:
;cmo sabemos (y cnio podemos demostrar) que el proyecto est causando-los cambios

' que observanlos en el proceso de'MVE? Aveces es difcil hacerlo. Por ejemplo, digamos
que tenemos itn proyecto de'entrenamiento, para el trabajo. Posiblementeiiayar'esultado en

que los"capacitados obtengan empleo; pei-o si la situacin econmica es extremadamente


favorable, tal vez todos hubieran Obteiiido empleo sin la capacitacin. Por otra parte, si los-

capacitadosMO obtienen empleo, yse est en una recesin econmica, puede decn-se que
la capacitacin es un fracaso?. Obviamente que en ninguno .de los casos el resultado
obtenido es/atribuible ai proyecto, lo cual implica, queden la'evaluacin, la mormacion debe ser analizada cuidadosamente eii relacin a la causalidad.

E.

Recomendaciones para mejorar la calidad de la informacin

En la medida que se utilicen ms indicadores, se combinen mtodos cualitativos y


cuantitativos, se usen tcnicas de recopilacin que promuevan la paiticipacin de los involucrados y
se capacita a los recopiladores de informacin, as como a quienes la van a analizar, se puede
mejorar, en la medida de lo posible, la calidad de la informacin. Veamos cada una de estas
recomendaciones.

Una de las meiores maneras de mejorar la calidad de la informacin es usar ms de un


indicador para monitorear un objetivo, lo cual permite cruzar informacin y ayuda a
asegurar que los resultados son atribuibles al proyect. E! problema es costo.
- Combinar datos cuantitativos con informacin cualitativa puede facilitar un mejor anlisis
de los cambios ocurridos. Esto permite explicar, a travs de a informacin cualitativa,

algunos de los resultados que se obtienen con los datos cuantitativos. Esto significa que se
combinan datos numricos con opiniones.

Mtodos paricipativos, como ya dijimos, son muy tiles para obtener reacciones de los

beneficiario^. La participacin de beneficiarios eleva el nivel de compromiso (o sentido de


pertenencia) de los involucrados.

o Por ltimo, capacitar a los que participan en la recoleccin de informacin puede tener un

gran impactd en la calidad de la informacin. Los encuestadores.y entrevistadores deben


conocer biensus trabajos y practicar mtodos para reducir sesgo.

F.

Anlisis'de la informacin

Para un buen anlisis de la informacin es necesario por lo menos seguir algunos pasos

bsicos. La clave en el;MYE para prescripciones es saltar de la informacin al anlisis. Del qu al

por qu. Hay tres pasos bsicos requeridos para ir de informacin arecomendaciones. Estos son la
descripcin, lainterpretacin y las recomendaciones.

Descripcin es el paso en el cual se organizan los datos brutos y se presentan de maneia

claramente, ehtendible. Por ejemplo; en el caso-de ,agua potable, si estamos tomando


muestras de calidad de agua en varios sitios mensualmente, la descripcin del anlisis
incluira detalles sobre localizacin de los sitios, las fechas en que se tomaron las muestras

y los resultados: de pruebas qumicas. Todo e.sto seria presentado en un informe escrito,
pero tambin puede ser presentado grficamente.

Interpretacin es la fase en la que se examina ms a fondo la desciipcion y se llega a


conclusiones. Por ejemplo, en el caso de agua potable, posiblemente encontremos que en
!

65

Meiodoiogiadel marco lgico pnra la planificacin, el seguimieiHo yki evaluficin de provelos rpi'oai"m^

algunos lagares el contenido bacteriolgico del agua aumenta mucho en temporada de


lluvia pero cae nuevamente en temporada seca. Podramos notar que lo mismo no sucede
en'comunidades que se encuentran en pendientes, donde no.se acumula el agua de lluvia.
Podramos interpretar este resultado como que hay tiltracione's en la red de agua potable
en los lugares donde se produce acumulacin de aguas de lluvia,
. Recomendaciones son sugerencias de accin basadas en la interpretadn de los datos. Es

importante basar las recomendaciones en los datos y la informacin para dismmuu la


impresin de sesgos.'Es deseable no llegar a conclusions demasiado rpido. Volviendo
nuevamente al/ejemplo 'de ,agua potable, para hacer una recomendacin.' Sei^a
recomendable tomar muestras de las aguas de lluvia acumuladas para ver si el contenido

bacteriolgico es similar a lo que .se encuentra .en las muestras del sistema de agua
potable; tambin tomar muestras en las estaciones de bombeo antes de que el agua entie
en las plantas potabilizadoras para ver si la bacteria ya est presente en e! agua. Esto nos
permitira hacer un recomendacin ajustada ala que realmente sucede yno quedamos con
una impresin inicial. :

'

Una gua mnima para hacer recomendaciones es:

'

Las recomendaciones deben estar sustentadas por ei anlisis de los datos. El que desee
hacer recomendaciones que no fluyen del anlisis debera examinar sus propios sesgos,

. Cada recomendacin debe hacer sentido por s sola y no tener que ser agrupada o
combinada con, otras. Esto permitir tomar decisiones ms sencillas y claramente
conectadas con las recomendaciones individuales. Desde el punto de vista prctico, un

tomador de decisiones no acepta fcilmente im "paquete" de recomendaciones con la


implicacin que debe aceptarlas todas.

e "El ofrecer opciones con' varias maneras de implementarlas es una tcnica muy ti! paia
que los tomadores de decisiones no lo vean como que estn obligados atoniar el punto de
vista suyo.

.. Considere ..calcular los costos, beneficios y riesgos, tanto de tomar la decisin

recomendada, como de "NO tomar una 'decisin. Si usted puede demostrar que la inaccin,
de hecho, es Una decisin, con altos costos y riesgos, aumentar la probabilidad de que se
lome una decisin.

'

, ' :

'

e Adems de ofrecer' varias opciones; ser, conveniente articular ,una estrategia de

implementacin de al inenos la opcin^recomendada, para,facilitar que los tomadores de

decisiones se muevan en la direccin apropiada.

, Sea breve, claro y sencillo en presentar las opciones.


J

' ,

2.6. Razones para llevar a cabo MYE


Existen mltipies razones para llevar a cabo el monitoreo y evaluacin, tanto el aprendizaje,
como el sentido de pertenencia de los beneficiarios respecto del proyecto, lo que se ve potenciado
con la infonnacin que es obtenida y difundida adecuadamente. Del mismo modo existen otras
razones, las cuales veremos sucintamente a continuacin;

Oportunidades de aprendizaje llevan a lecciones aprendidas. El MYE ofrece la


oportunidad de ver cuidadosamente, en forma sistemtica y peridica, lo que se est
haciendo para aprender de dicha experiencia.

: El sentido de pertenencia o propiedad de un proyecto permite que varios involiiciados

acepten responsabilidad compartida. Por ejemplo, ver el aseguramiento de los resultados y

66

CEPAL - SERIE manuales

N 42

el cuidado de los recursos del proyecta, como una responsabilidad no slo del gerente,

I|::

sino de los involucrados en el proyecto. Esto se logra con disin de los resultados hacia

quienes son los beneficiarios y autoridades relacionados en algn grado coii el proyecto.
. Transparencia: El MYE bre los libros para que todos puedan verlos./Cuando se
inaiitienen las cosas secretas o no se divulgan los resultados, s crea suspicacia lespecto

jel proyecto! El MYE apoya el sentido de confianza por medio de la transparencia.


, Corresponsabilidatl. (Acconlability- responsabilidad) Los ejecutores y gerentes tienen
que responder por su desempeo. Esta corresponsabilidad de todos es fomentada por
,

medio de MYE.

. Reconocimiento. Otro factor de motivacin para MYE es el reconocimiento que ofi-ece

r
v;_;

f.-'

por el esfuerzo de los ejecutores al demostrar los logros de un proyecto. Asimismo se debe

reconocer la labor de identificar problemas y avisar a la superioridad sobre posibles


soluciones antes de que el dao sea importante. Lo peor que puede pasarle a un gerente o

jefe es ser sorprendido por un acontecimiento oaprender de otra fuente que algo malo est
pasando en aquello que est bajo su responsabilidad.

2.7. Limitaciones y/o dificultades de un efectivo monitoreo y


f

evaluacin

Quien planifica debe tener en cuenta estos factores para realizar una buena evaluacin.

h:

Muchas veces nos encontramos con diferentes tipos de dificultad para llevar acabo la evaluacin,

esto puede implicar no poder evaluar un proyecto, es importante por lo tanto tener resuelto en la
etapa de diseo algunos posibles problemas asociados a la evaluacin a algunos de ellos son los
rr-'

siguientes:

o Diseo inidcciiado: Por ejemplo, una matriz de marco lgico deficiente, con objetivos

que no son claros, o indicadores para los cuales no existe una lnea de base o no son
I

independientes.

,'
. Recursos limitados: No tener personal adecuado, no tener medios de transporte, no tener
, p e r s o n a l entrenado, ele., limita MYE.

, Cultura de statu quo: Resistencia al cambio significa no aceptar informacin de MYE, o


1_-

resultados que impliquen que es necesario hacer cambios.

. Sesgo: Tiene muchas formas por ejemplo. Tamao o seleccin de una muestra que la
l-,aeen no representativa, no aleatoria; personas que. recogen informacin o evaluadores

que ya tienen opiniones formadas; personas que quieren ver ciertos resultados tanto, que
ejercen influencia sobre la recoleccin ointerpretacin de la informacin.
)

. Problemas de Informacin: Puede resultar de la falla de informacin o de la calidad de


la informacin. La desagregacin puede ser muy costosa y muchas v'eces existen fuentes

,sv '

no tan precisas como a uno le gustara. Mayor desagregacin implica muchas veces

secundarias que pueden dar suficiente informacin para llegar a unaj conclusin, aunque

V m a y o r e s costos para el proyecto.

67

CEPAL - SERIE manuales

N42

II. Pauta metodolgica

Introduccin
La Metodologa de Marco Lgico propone una estructura que
busca finalmente comunicar e integrar los elementos esenciales sobre

un proyecto o programa. Dicha estructura se puede ver en el siguiente


esquema y cada uno de sus elementos sern mostrados en la pauta
mediante instrucciones pi'cticas y cuadros ilustrativos. El siguiente
esquema o mapa global caracteriza los componentes principales y su
secuencia para alcanzar el resultado de la metodologa.

(:

-oT

69

Metodologadel marco lgico para la planificacin,el seguimientoy la evakiacin de proyictos y programas>

Esquema 17

ESTRUCTURA METODOLOGA DE MARCO LGICO


Anlisis cic invoUicrndos

Anlisis tic Probleniiis

Aniisis de Obii-.tivos .

Aiiilisis de Altiiriuilivus
0|)Cn 1
Opcin 2

lstnictiira Aiiiiltica Proyecto

Ja
Matriz de Mirco Lgico
Objetivos

liiciicaclores

M.Verificacin

Mipiesis

Fin

Propsilu
Componenie

\ Actividides

Ev;ilnacin Iiitenncdin

Pioyeci/Reiil

Evliiacin

Indicador 1

Indicador 2

Fuente: rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

Paso 1. Anlisis de involucrados

La metodologa marco lgico contempla como factor importante la participacin de los

principales involucrados desde el inicio del proceso, por lo tanto identificar los grupos y
organizaciones que pudieran estar directa o indirectamente relacionados con el problema y analizar
su dinmicas y reacciones frente al avance del proyecto, permitir darle mayor objetividad al
proceso de planificacin y concitar acuerdos entr involucrados^ al considerar diversos puntos de
vista y fomentar un sentido de pertenencia por parte de ios beneficiarios,
A pesar de que el anlisis de involucrados se presenta antes del anlisis del problema con e!
objeto de clarificar a quines debe involucrarse para participar en dicho anlisis, est presente a lo
largo del diseo y de la ejecucin del proyecto jugando un papel importante en la seleccin de las
estrategias y en el monitoreo y evaluacin del mismo. Cada etapa del proyecto puede presentar una
dinmica diferente de los involucrados, por lo que es importante conocer dichas dinmicas o
reacciones a medida que avanza el proyecto y generar estrategias acordes.
Curso Marco Lgico BID.
70

CEPAL - SERIE rriinuales

N''42

Actividad 1. Identificar los involucrados

Esto significa conocer qu actor se movilizar con relacin al proyecto, no slo debe tenerse

en cuenta la posicin actual, sino que deb^ tambin considerarse la futura. Es conveniente utilizar
un listado de actores, el qu puede obtenerse a partir del conocimiento del grupo que est haciendo

el proyecto o, utilizando un anlisis de relaciones de acuerdo con el,dise del proyecto; Una vez
hecho el listado s recomendable, expresarlo en un diagrama ..como el :'qiie se representa en el

esquema.

' ;

'

El diagrama permite visualizar los,distintos actores involucrados y cules podran ser las

categoras de actores a utilizar dependiendo' de las caractei'sticas comunes de cada actor (por
ejemplo, histituciones pblicas; Municipio, Ministerio d educacin y Organismos reguladores,
podran quedar en esta categora).
Esquema 18

IDENTIFICACIN DE LOS INVOLUCRADOS

Irii'dc

V) o\ti in

ir

Fuente: rea ce proyectosy programacinde inversiones, ILPES.

Actividad 2. Clasificar los involucrados

hnplica agrupar a los involucrados (stakehoiders) de acuerdo a ciertas caractersticas como: si


pertenecen a instituciones pblicas, privadas u organizaciones; la'relacin que tengan con el
proyecto; si s refiere al entorno o si son internos al proyecto (contratistas y empleados). Si estn
cercanos o lejanos al proyecto y toda otra caracterstica que pueda ser de utilidad. Es evidente que
algunas categoras de;invo!ucrados podran tener una relacin parecida en trminos de tratamiento.
En el ejemplo de la actividad anterior, es posible pensar que las histituciones pblicas respaldarn el
proyecto y su relacin con el proyecto esta enmarcada en un plano normativo de responsabilidades
que podra afectar positiva o negativamente a! proyecto. Para esta categora las estrategias estarn
enmarcadas dentro de lo normativo institucional

Actividad 3. Posicionar y caracterizar los involucrados.

Defmir para cada involucrado, su posicin, fuerza e intensidad frente al proyecto. De manera
ms especfica;

71

Meloclologiadel maico lgico para l planificacin, el segiiimienlo y la evaluacin de proyectos y programas

a Definir la posicin indicar cal es el apoyo u oposicin al proyecto o alternativa'de


proyecto por parte del involucrado.
a Definir,!a fuerza d acuerdo'al involucrado est relacionado con el poder para afectar e!

proyecto, es decir, !a importancia que el involucrado tiene para el proyecto.


o Definir la intensidad indica el grado de involucramiento que se tenga con el proyecto, es

la importancia que el involucrado le da al proyecto.


Actividad 4. Identificacin, anlisis y seleccin con involucrados
De acuerdo con- la fuerza e intensidad identificadas previamente teniendo en cuenta los

intereses, potenciales y limitaciones de cada uno de los involucrados, se podrn realizar diferentes
actividades que permitan su participacin en la identificacin, anlisis y seleccin del problema
objetivo y de las alternativas de solucin. Para ello existen varias tcnicas de participacin entre las

cuales se encuentran: Tciica de grupos nominales, tcnica Delphi, Mtodo EASW (European
Awareness Sustainabity Workshop), ncleos de intervencin participativa, etc.

Paso 2. Anlisis del problema


Para asegurar un buen anlisis es necesario, en primer lugar, conocer el problema. Esto es,
identificarlo plenamente para poder proponer alternativas de solucin que respondan a ese
problema.

Hacer una buena identificacin del problema es determinante para un buen resultado de un

proyecto, ya que a pariii- de esto se establece toda la estrategia que implica la preparacin del
proyecto. No se puede llegar a la solucin satisfactoria de un problema si no se hace primero el
esfuerzo por conocerlo razonablemente.

En este sentido, la primera cuestin a resolver en el anlisis es la de identificar el problema


centra!, esto significa buscar la forma como se debe expresar comprensivamente la cuestin que
deseamos resolver.

Actividad 1. Definir e! problema central

Dada la manifestacin de una situacin problema: hay que analizar'e identificar lo que se

considere como problemas principales de la situacin analizada. Esto debido a, conio se ha


explicado anteriormente, la norma! existencia de mltiples causas que pueden explicar el problema
y los efectos que se derivan de ello.
'
En trminos de anlisis se recomienda que a partir de una primera " lluvia de ideas "
establecer cul es, a juicio del grupo de analistas, el problema central que afecta a la comunidad
analizada. En esto lo que se aplica son,los criterios de prioridad y selectividad.
Se recomienda:

Formular el problema central,en estado negativo.

..

Centrar el anlisis de causas y efectos en torno a un solo problema central. Lo que permite
acotar el anlisis y ser ms efectivo en recomendar soluciones.

No confundir el problema con la ausencia de una solucin. No es io mismo decir,falta un

hospital (falta de solucin), que decir que existen "Altas tasas de morbilidad" en'un rea
especifica (problema).

72

Anlisis de nodos crficos

Matriz de incidencias

ii
K-:

-V-

-'i:!

NM2

CEPAL - SERIE iiiaiuin|es

Actividad 2. Grfic.ar e! rbol de efectos

,
I

Definir los efectos' m^k' mportantes del problema en cuestin, de esta forma se analiza y

verifica su importancia. Se trata, en otras palabras, de tener una idea del orden ygravedad de las
consecuencias que tiencel problema que se ha detectado lo cual hacq que se amerite la busqueda de
soluciones.

'

'

....

Esquema 19

RBOL DE EFECTOS

Costos por

Inasistencia laboral

Altos costos de
atencin de salud

reparaciones

Alta

Alto nmei'o de

Daos en la

Insatisfaccin con !a

mortalidad

heridos

propiedad

autoridad comunal

AUn tasa tie accidentes en la interseccin


Fiienta: rea de proyectos yprogramacin deinversiones, ILPES.

Como se puede observar, en el cuadro anterior, una vez identificado el problema central se
orafican los efectos hacia arriba, algunos de los cuales podrn estar encadenados y/o dar origen a
varios otros efectos, para ello hay que seguir un orden causal ascendente. Si se deteimina que los

efectos son importantes yse llega, por tanto, ala conclusin que el problema amerita una solucion
se procede al anlisis de las causas que lo estn ocasionando.
Actividad 3. Graficar el rbol de causas

Apartir del problema central, hacia abajo, se identifican yse sigue la pista atodas las causas
qie pueden originar el problema.

Es muy importante' tratar de determinar ,el encadenamiento que tienen estas causas. En
particular, es imiy importante tratar de llegar alas causales primarias eindependientes en ie si que

L piensa que estn originando el problema, Mientras ms raices se puedan detectar en el ai bol de
causas ms cerca se estar de-las posibles poluciones q.ue se deben ideritificai para supeiar
condicin restrictiva que.se ha detectado. En el esquema se muestra el rbol de causas.

En otras palabris. en la medida que se resuelvan las ltimas causales del encadenamiento se

puede decir que, analticamente, se est contribuyendo a superar positivamente la condicion


negativa planteada..

73

';?

4,.ico para
para In nianifcadn. el
Metodologa del marco lgico

sesuimiei.lo yla
Esquema 20

RBOL DE CAUSAS

I
Alta tasa deaccidenlcs cii lit ititcrscccin

Mala Visibilidad

Inadecuadavelocidad de

Alio nmero de

los veliiculos

peatones cruzando

Mo existe

sealizacin

No hay
No existe puente

Gran distancia a

semforo

peatonal

semforos aguas

arriba y abajo

No hay seal de
prioridad

Imprudencia de los
conductores

:in de inversiones, ILPES.


Fuente: rea
Fuene:
rea de
de proyectos
proyectos yprogramacin
de inversiones, ILPES.

Actividad 4. Graficar el rbol de problemas

una vez que se han identifieado .as causas yetoos de,

t ^

integrarlas en un slo cuadro (vet


en esta primera etapa de la preparacin
situacin del problema analizado'. Es ""P"'' j ^(,t,-ibuii- aordenar' el camino aseguir en el
de un proyeco, todos los P'-f
f
^
se hacen en trminos de hiptesis
desarrollo de las alternativas de solucion q 1 1
.-ofundizacin de los estudios que
participativos.

74
! i.

N"42

CEPAL - SERIE manuales

Esquema 21

RBOL DEL PROBLEMA

: Costos por

Inasistencia

Altos costos de
atencin de salud

laboral

reoaracionbs

\ '
Alta., '
mortalidad

Alto nmero de

Daos en la

Insatisfaccin con

heridos

propiedad

la autoridad

Alta tasa de acciclcutes en la interseccin

Mala Visibilidad

Inadecuada velocidad

Alio nmero de

de los vehculos

peatones cruzando

Gran distancia a
semforos aguas

No existe puente
peatonal

No existe
sealizacin

Vehculos

No hay

estacionados

semforo

arriba v fihfiio

Ihiprudencia de los

Imprudencia de los

conductores

peatones

No hay seal de
prioridad

Fuente: rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

Es necesario revisar la validez e integridad del rbol dibujado, todas las veces que sea

necesario. Esto es, asegurarse que las causas representen causas ylos efectos representen efectos,

que' el problema central este correctamente definido y que las relaciones (causales) estn
correctamente expresadas.

Paso 3. Anlisis de objetivos

Actividad 1. Graficar el rbol de medios y fines

Cambial- todas las condiciones negativas del rbol de problemas a condiciones positivas que

se estime que son deseadas yviables de ser alcanzadas. Al hacer esto, todas las que eran causas en

el rbol de problemas se transforman n medios en el rbol de objetivos, los que eran efectos se
transformaren fuies ylo que era el problema central se convierte en el objetivo central oproposito

del proyecto. Haciendo el smil con el revelado de una fotografa, el rbol de ^-oblemas es el
neaativo y el rbol de objetivos es el positivo que se obtiene a partir,de aquel. Como se puede
comprender, si el segupdo no es ms que poner en blanco el primero, es muy importante habei

confeccionado bien el rbol de causas y efectos, para poder ..llegar a buenos fines y medios. La

importancia, adems, radica en que de este ltimo se deben deducir las alternativas de solucion para

superar el problema. ~

'

75


Melodologia del marco lgico'pnrn la plnnificr.ciii. el sesuimienlo yla ev.lu^ckSndep^
:

Esquema 22

RBOL DE OBJETIVOS
ik-i
.;.v:"S:

Menor Inasistencia

;Menores costos de

laboral

atencif de salud

Baja

Menor nmero de

mortalidad

heridos

Menores Costos

por reparaciones

Satisfaccin con la
autoridad comuna!

Menores Daos

en ia propiedad

Baj tasa de accidentes en la interseccin;


A

Bajo nmero de
peatones cruzando

Adecuada velocidad de
los vehculos

Existe sealizacin

Buena Visibilidad

i
Menor distancia a

Existe puente

No hay Vehculos

semforos aguas

peatonal

estacionados

Hay
semforo

arriba y abajo
Prudencia de los
conductores

prudencia de los
peatones

Hay seal de
prioridad

Fuente: rea de proyectos yprogramacin de inversiones, ILPES.

Actividad 2. Validar el rbol de medios y fines

Desnues de construido el rbol de objetivos se examinan las relaciones entre medios yfines

establecidas para Garantizar que el esquema de anlisis es vlido entegro. Si en el proceso de pasai
de pblemara o^et.vos se detern'inaron .neonsistencias es necesario volver a^rev.sarlo pava
detectar las fallas que se pudieran haber producido. De ser necesario, pero teniendo en cuenta la
flexibilidad del mtodo, pueden modificarse las fonnulaciones que no se consideien conectas

agttar"
objetivos que se consideren relevantes yno estaban inclu.dos yehmn.ar aquellos
que no eran efectivos.
En la medida en que las causas estn bien identificadas, los medios estarn ylas alternativas

sern maraceitados pL la resolucin del problema yobtencin de los tines que persiga e
proyecto'. Por ello, las causas deben ramificarse todo lo que sea posible pava tenei mucho m
desagregadas las posibles vas de solucin al pvoblema en estudio.

Paso 4. Seleccin de la estrategia ptima

En este punto se deben formular acciones para solucionar el problema planteado, para esto se

debe vSliS como hevvamienta el vbol de objetivos (medios) con el fin de buscar de maneva
creativa, una accin que lo concrete efectivamente en la pi ctica.

76

N" 42

CEPAL - SERIE manuales

Actividad 1. Identificacin de acciones

L identificacin d' acciones es un proceso analtico que permite operacionalizar los medios.
Es decir en este proceso se definen acciones concreas tendientes amaterializarlos. Por ejemplo si
en el rbol de objetivos uno de los medios fuera el uso eficiente de la capacidad de las jomadas

escolares, una accin para operacionalizar este medio sera "un aumento en las jornadas escolares .
Los medios que deben operacionalizarse son los que estn en la parte inferior del rbol de
objetivos. Es decir, son aquellos que no tienen otro medio que los_ genere y estn en
correspondencia con las causas independientes que estn en la parte mas baja del rbol del
problema.

Para operacionalizar un medio pueden existir distintas formas de hacerlo, esto innplica que
para cada medio existen diversas acciones posibles. La identificacin de estas dependeia de a
creatividad yexperiencia de quienes analizan un problema. Es recomendable contai con un buen
nmero de acciones por cada medio.

Es importante verificar, tambin, la coherencia entre causa, medio yaccin. sto, porque
expresar como sigue: la existencia de un problema se explica por la existencia de una causa que lo
provoca para solucionarlo es necesario recurrir aunos medios que eliminen la causa, paia hacei

existe una relacin lgica entre estos tres aspectos del anlisis. En este sentido ta relacin se puede
efectivos este medio se debe identificar una accin que lo operacionaiice. Si se esquematiza jesuta
lo siguiente;

Esquema 23

COHERENCIA CAUSA, WIEDIO YACCIN

Accin

Medio

Causa

Problema

Fuente: rea de proyectos yprogiamacin deinversiones, ILPES.

Si atendemos este esquema podramos decir, leyendo de izquierda a;derecha, que la accin

que se propone permite obtener unos medios que eliminan la causa que genera,el problema. 1or lo

tanto, es necesario revisar que exista coherencia entre estos elementos paia asi no caes en
inconsistencias que afectaran el anlisis.

A oartir del rbol de objetivos del esquema No. 22, debemos analizar cuales senan^ las

acciones posibles de llevar acabo para resolver el problema: Para cada base del rbol de objetivos
se busca-creativamente acciones que concreten el medio, de la manera siguiente.

77

Melodologia del marco .lgico'para la planiiicacin. el se---uimienio vla evaiu.cin de proyecias ypio^ramas
Esquema 24

RBOL DE ACCIONES

lExiste puente
peaional

Menor distancia a
semforos' aguas

'

No hay Vehculos

Hay

estacionados

semf0i"0

aiTba V flhaio

conductores

Instalar otros
semforos

Hay seal de
prioridad

Prudencia de los
peatones

Prudencia de los

Construir pasarela

Prohibir

instalar

peatonal

estacionamiento

semforo

Campaa '
capacitacin

Campaa

Instalar disco

educacional

PAPxE

Fuente; rea de proyectos yprogramacin deinversiones, ILPES,

Actividad 2. Postulacin de alternativas

Luego de formular las respectivas acciones para la solucin del problema, se deben

configurar alternativas viables y pertinentes.

Para ello es necesario el examen de las acciones propuestas en varios aspectos:

. Lo prm-iero es discriminar entre acciones, esto se hace clasificndolas en dos tipos:


Complementarias y Bxcluyentes.

. Las "Acciones Complementarias" sern aquellas que son factibles en conjunto yque van a

complementar sus aportes ala solucin del problema, por lo tanto es posible aguipailas en

torno a la solucin.

. Las acciones excluyentes, por el contrario, no es posible realizarlas en conjunto, stas nos

ayudan adecidir por una estrategia. Esto se puede expresar amodo de ejemplo enti e, do.
'proposiciones,
"reparar un camino" o"reconstruir un camino", la dec.s.on entre hacer una
Ola otra accin las clasifica como excluyentes.

. Verificar l grado de' interdependencia entre las acciones propuestas y agrupar las que

sean complementarias. Cada agrupacin de acciones complementarias poda configuiai


una alternativa.

. Analizar su nivel de incidencia en la solucin del problema. Dar prioridad alas de mayor
porcentaje de incidencia presumible.

- Verificar la factibilidad (fsica, tcnica, presupuestaria, institucional, cultural) de las


alternativas.

Apartir de las acciones descritas en el esquema 24 el trabajo siguiente, consiste en agrupar


las acciones en complementarias y excluyentes.

Con estos resultados podemos proponer tres alternativas de solucin que podran ser las
siguientes:

. - Construir una pasarela peatonal yCampaa educacional para los peatones.


78

CEPAL - SERIE minunle,E :: -

' , : ,

'

" ^

N 42

Instalar disco'PARE, ms Cainpaa educacional, ms Campana'de capacitacin y.Prohibir


estacionamiento, .

<

, ,

' ,

'

instalar un,semforo, ms Campaa educacional, fns'Campaa de capacitacin y Prohibir

estaciopamiento.

'

Veamos il,a primera a!t(nativa de soliicin: 'Construir;una pasarela peatonal, campaa


educacional para es ..peatones'y campaa de capacitacin, las acciones que la componen se
consideran compiementarias. Por otro lado, esta alternativa considera las acciones; histalar
semforo, instalar disco PARE y Construir pasarela peatonal como excluyentes entre si, Por lo tanto,

hago slo un d ellas (Construir'pasai'ela peatonal). La accin Instalar otros semforos no se

incluye en las,alternativas, ya que se-consider que est fuera de! mbito de accin de la institucin
que es responsable del proyecto. El consej en estos casos eSiConiunicar esa. situacin a quienes
corresponda. 'En, resumen, la: alternativa' queda conformada por las tres accioiies qu se iian
considerado compiementarias.

Una segunda alternativa sera; Instalar disco PARE, ms campaa educacional, ms campaa
de capacitacin y Prohibir estacionamiento. Esta alternativa, considera que la Instalacin del disco
PARE, hace innecesaria la construccin de la pasarela y la instalacin de un' semforo. Considera
tambin que las acciones que componen la alternativa son complementai'ias entre s,
Una tercera alternativa sera la de; Instalai- un semforo, ms campaa educacional, ms

campaa de capacitacin y prohibir estacionamiento. Esta slo cambia, respecto de !a segunda, en ia


accin Instalar un semforo que reemplaza a la accin de instalar disco PARE. Estas dos ltimas
acciones son excluyentes entre si, lo que obliga a hacer slo una de ellas. Sin embargo las acciones

estantes que componen ambas alternativas son, cada U!ia de ellas, complementaria tanto a la
Instalacin del semforo, como a la Instalacin del disco PARE.

En el anlisis de las acciones y conformacin de alternativas, se recom.ienda poner atencin a


los siguientes aspectos:

Debe tenerse presente que este proceso de anlisis es iterativo y retroalimentado: nunca se
cierran las puertas, siempre debe ser posible incorporar nuevas alternativas o integrar
varias que todava se consideren como componentes conpiementarias de la solucin.

Las alternativas resultantes deben ser analizadas en rehicin con el espacio geogrfico y
socioeconmico al cual estn reieidas, con el fin de especificar mejor el problema y de
seguir verificando su .factibilidad'y pertinencia como Soluciones adecuadas al problema.
Luego sern objeto de un desarrollo bsico y de una evaluacin correlativa para
seleccionar la que mejor resuelva el problema y garantice el uso ms eficiente de los
recursos que le sean airignados.

El resultado de esta etapa de "anlisis situacional" es el conocimiento de un problema y ia


postulacin de un conjunt de alternativas estimadas como factibles para ia solucin del
problema planteado.

A partir de las alternativas identificadas, se hace una caracterizacin de ellas hasta


establecer los costos )' beneficios de cada una de ellas para as poder compararlas.

Por alternativa singular, usualmente se entiende a un curso de accin o acciones a realizar

para enfrentar un problema especifico. Tainbin, dependiendo del problema, la alternativa


puede estar referida tanto a un programa coherente, como a un proyecto especfico.

En un sentido ms amplio, alternativa significa que existen adems diferentes opciones


que permiten solucionar un problema especfico. La "opcin" "no hacer nada", desde esta
perspectiva no constituye alternativa de solucin a un problema. Esto porque "no hacer
I

79

I-.

Meldologa del marco lgico pura li plnnifcacin, el segiiimienloy laeviliiacin de pioyecios y|3ioramas

nada" significa que e! problema seguiria inalterado o simplemente que el problema no


.existe o no tiene importancia.i'--.-'

"

Actividad 3. Seleccionar la estrategia ptima

Cada alternativa identificada deber seranalizada en diferentes aspectos tales como;"

costos totales en valores presentes y futuros

!,,

viabilidad financiera y econmica

i,

viabilidad tcnica

i.

habilidad para mejorai- y mantener recursos

sostenibilidad.

contribucin al fortalecimiento instilucional.y construccin de capacidad gerencial

impacto ambiental,

Aceptacin por parte de ios beneficiarios


e compatibilidad del proyecto con prioridades de un sector o un programa
'A...,

Finalmente, entre las alternativas viables se escoger aquella con mayor pertinencia,
eficiencia y eficacia.

L i
"

;
; .
i-

'
;

Paso 5. Elaborar la estructura analtica de! proyecto


Con la informacin que se recogi para la seleccin de ja estrategia ptima se construye la
Estnictura Analtica del Proyecto,'^ que consiste en diagramar un rbol de objetivos ajustado a la
alternativa seleccionada pero con 4 niveles jerrquicos: fin, propsito, componentes y actividades.
El fin y propsito se toman del rboi de objetivos original, mientras que los componentes y
actividades debern construirse a paitir de la informacin producto de los estudios de viabilidad
financiera, econmica, tcnica, legal y ambiental que s utilizaron,para el anlisis de alternativas.

Si de acuerdo con ,el anlisis de aleniativas,. descrito en la actividad anterior, la alternativa

fI

.No. 2 de instalar disco PARE, ms cainpaa educacional, ms campaa de capacitacin y prohibir

'

estacionamiento; resulta viable'y adems cumple con criterios de pertineiicia, eficiencia y eficacia,
la estructura analtica.del proyecto, sera como se'ilustra en el esquema No. 25.

AiisGUlDElines; llie loyical fVimework approach, AusAD

'"La definicin de Estructura Analiiica del proyectse traten l:ipj-imra parle del documento en el literal F, del numeral 1.1
80

N" 42

CEPAL-SERIE manuaks'
Esquema 25

ESTRUCTURA NALJICA DEL PROYECTO


:

Menores costos de

Menores Costos

Menor Inasistencia

por reparaciones

laboral'..

atencin d? salud

i.'"

I;;y'

Baja
mortalidad

Meiior nmero de

Menores Daos i

Satisfaccin con l

'r

heridos

en la propiedad

autoridad comunal

8:

Biijo tiso dti iccidcntes cu

capacitacin

Campaa
educacional

Disear plan y
loasiica

Disear plan y
logstica

Campaa

'

interseccin

Existe

Buena

sealizacin

Visibilidad
i.

'

Instalar disco
PARB

Prohibir

estacionamiento

Fuente: rea de proyectos yprogramacin de inversiones, ILPES.

Paso 6. Resumen narrativo de objetivos y actividades


P1 nmnsito es construir la columna de resumen narrativo de la MML, la cual sintetiza las

detollacio del proyecto, precisando cul es la relacin causal yterica ent,e estos mveles.
Fs decir los mecanismos que permiten convertir insumos en productos y finalmente en

resultados de corto, mediano ylargo plazo. Acontinuacin se describen los pasos que se deben
seguir para construir la columna de obietivps de la MML.
Actividad 1. Redaccin de la columna de objetivos (MML)

' Fn h definicin de los niveles de objetivos en la MML se debe tener especiad cuidado al

pasar de la especificacin de los componentes al propsito del

^el pioposi

dnnitiva, lo .que deberla ocurrir como resultado directo de utilizai los Componentes.

El esquema muestra la relacin entre la HA? yla columna de objetivos de la MML.

81

!i'
' '-.

Meiodoloi-a del marco lgicoparala plnnincaciii. el segiiiniieni y la evnluucin de proyeclos y programas


;

Esquema 26

LA EAP Y LA COLUMNA DE OBJETIVOS DE LA MWIL

COLUMNA DE

Mnor' .'

Menores coslos

d,atencin de

Inasistencia

por

salud

laboral

reparaciones,

.; Baja

FIN

X
monatidad

',

OBJETIVOS

Menores csios

Menor rmefo

Menores

Satisfaccin con

de heridos

danos en la

la autoridad

propiedad

comunal

C)
PROPsrro

Baja tasa de accidentes n la interseccin


Ji
COMPONENTES

Campaa
capacitacin

Campaa
educacional

Buena

Existe
sealizacin
j

visibilidad

ACTIVIDADES

Disear plan y
logstica

Disear plan y
logstica

Instalar disco
PARE

Prohibir

slacioiiaiTiienlo

Fuente; rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

Los objetivos de la intervencin se redactan a nivel de fin, propsito y componentes, y de

igual manera se precisan las actividades del proyecto. Los puntos claves en e! desarrollo de este
actividad son; ser cuidadoso al separar las causas de los efectos y evitar formular objetivos con

mltiples propsitos. Recuerde tarnbin utilizar frases sencillas y breves al redactar los objetivos. El
formato de presentacin de los resultados de esta actividad es ei que especifica la MML. Los
principales aspectos relacionados con la definicin de los objetivos en los cuatro niveles que
propone la MML, se explicitaron en la primera parle del documento, en el literal A del numeral 1.2.
Actividad 2. Evaluacin de la columna de objetivos

Si la columna de objetivos de la M^4L esta bien construida se deben poder examinar los
vnculos causales de abajo hacia arriba (desde las actividades hasta el fin). El siguiente cuadro
ofrece una serie de condiciones que debe cumplir la columna de objetivos de la, MML, marque con

una Xsi estas se cuinplen o no. Si alguna de jas condiciones no la cumple se deben revisar de nuevo
las relaciones de causalidad entre insumos, productos y resultados.
Condiciones

No

Las Actividades especificadas para cada Componente son necesarias para producir el
componente

Cada Componente es necesario para lograr el Propsito de! proyecto


No falta ninguno de los Componentes necesarios para lograr ei Propsito del proyecto
Si se logra el Propsito del proyecto, contribuir al logro del Fin
Se indican claramente el Fin, el Propsito, los Componentes y las Actividades
El Fin es una respuesta al problema ms importante en el sector.
Fuente: rea de proyeclos y programacin de inversiones, ILPES.

82

N" 42

CEPAL - SERIE manunles

Paso 7. Indicadores

In.
indicadorcse ael
definen operacionalmente lodescriben
escrito enlaslametas
columna
de objetivos
de la n.vel
MMLdey
Los "id.cado
del proyecto
en cada

aparecen acada nivel,de

esperado. De este modo,'se convierten en el punto de

objetivos Fm Piopo o

referencia y caita de na^e ac

proyecto Los ntdicadores be,

.etividades de gestin/monitoreo yevakmc.n del

P aseguran una buena gestin del proyecto ypermiten que

,opon,tes adicionales ocorrecciones de

::x;"lo;n";asito dd proyeco as m.smo, .

i^rci6n se conocer si

se logr el impacto ylos efectos esperados sobre los beneficia, ios (BID. 200,.).
. ' ..onitaHn Qr^ mipdp medir a travs de varios indicadores, sin embargo, la
Marco T-co es especificar la cantidad mnima necesaria para concluir si se alcanzo
' ''roi?e i due se"evala Los indicadores deben medir el cambio que puede atribuirse al

;;;ec1o:Tdren obtterse acosto razonable, preferiblemente de las fuentes de datos existentes


(BTD, 1997).

Actividad 1. Lista de Indicadores

:s;

deber detallar;

Para quin? (grupo meta)


. Cunto? (cantidad)

. De qu tipo? (calidad)
Cundo? (tiempo)

Dnde? (lugar/rea).

El siguiente cuadro puede utilizarse en el desarrollo de este ejercicio, este permite revisar que

los indicadores cumplan con todos los criterios estipulados.


.

CLiQCirO A

revisin de criterios para los indicadores


Meta

Resumen

Nivel

Narrativo

Indicador

Cantidad

Calidad

' Tiempo

Lugar

Grupo
Social

Fin

propsito

Componentes

Actividades

Fuente- rea de proyectos yprogramacin de inversiones. ILPES.

.V-.'

83

>

Meioclololiii del mnrco lgico para In planificnein. el seauimieiilo y l-i evaluacin de proyectos y programas

caractersticas de un "indicador inteligente" especifico, medible, realizable, pertinente y debe estar


enmarcado en el tiempo.

Se considera til clasificar cada indicador segn dos criterios. (1) si es una medida ciialitativa
o cuantitativa. (2) si es un indicador directo (final), intermedio (avanzada) o proxy
,^
' Los indicadores utilizados para medir un objetivo pueden ser:cualitativos o cuantitativos. La
decisin de seleccionar un indicador'cualitativo o cuantitativo depende de la naturaleza de objetivo

que se evala. Por ej.emplo, cuando se mide eficiencia es ms ^apropiado utilizar indicadores
cuantitativos. En cambio cuando se evala sostenibilidad los indicadores cualitativos tienen

mayores ventajas, debido a que permiten valorar la capacidad de adaptacin de los beneficiarios a
los cambios introducidos por la intervencin (UNDP). En algunos casos, la combinacin de
indicadores cuantitativos y cualitativos es necesaria. Porejemplo, en el caso de la pobreza, algunas
evaluaciones han. utilizado medidas cuantitativas como las lneas de pobreza, y paralelamente han

aplicados mtodos cualitativos que capturan la percepcin de los beneficiarios sobre su calidad de
vida.

Por su parte, el logro de un objetivo puede ser observado a travs de medidas directas o
indirectas (proxy). Por ejemplo, si el objetivo es aumentar el ingreso de los beneficiarios, el
indicador directo es el aumento ingreso monetario mensual de las personas, y el indicador sustituto

(proxy) podra ser las mejoras en la calidad de la vivienda. Estas medidas sustitutas se utilizan
cuando e! costo, complejidad y oportunidad en la recoleccin de datos impiden que se pueda medir
directamente un resultado (UMOP).

Tambin en la medicin del logro de un objetivo se pueden utilizar indicadores intermedios o

de avanzada, estos miden pasos intermedios hacia el resultado esperado. Para facilitar la

presentacin de los resultados de este ejercicio se dise el formato que presenta el siguiente

cuadro.
I

Cuadro 5

CLASIFICACIN DE INDICADORES
Indicadores
Resumen

Nivel

Cualitativos

Cuantitativos

Narrativo

Final,

Intermedio

Proxy

Final

Intermedio

Proxy

Fin

Propsito

Componentes

Actividades

Fuente: rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

Actividad 2. Seleccin de indicadores

La evaluacin de muchos indicadores puede ser contraproducente, adems de costosa y

exigente en trminos de recoleccin de la informacin y anlisis de resultados. De esto modo, una


de las principales recomendaciones al construir a columna de indicadores de la MML es incluir el
menor numero posible de indicadores. Esto hace necesaria la definicin de criterios paia decidii si
un indicadores adecuado o no, o jerarquizar un conjunto de indicadores.

84

N 42

CEPAL SI;R1E manuales

Siguiendo ios amenors cnlerios la Ocimi de Jva!uacin del Programa de DesarroUo de


Naciones Unidas (UNDP)' desarroll un esquema para la seleccin de indicadores, la cual,debe ser

aplicada para.optimizar el numero de indicadores (Ver cuadro ). La lgica del ejercicio es sencilla.
Primero; es necesario clasificar los indicadores propuestos (listados en el actividad 1) de acuerdo a
su nivel de 'objetivos de la MML. Segundo, definir los criterios que deben cumplir los indicadores.
La UNDP establece los siguientes criterios: (A),l sentido del indicador es claro, :(B) Existe

informacin disponibje o se puede recolectar tcilmente, (C) El indicador es tangible y se puede


observar, (D) la tai'ea de recolectar datos est al alcance de^la direccin del proyecto y no requiere
expertos para su anlisis, (E) El indicador ,es lo bastante representativo para el -conjunto de
resultados esperados. Un criterio adicional que debe ser evaluado es que los indicadores sean

li
a

independientes, es decir, que no exista una relacin de causa-efecto entre el indicador y el objetivo

que se evala.

Posteriormente se clasifican los indicadores (tercera columna cuadro ), para esto se asigna

un valor'de ] a cada uno d los cinco.^criterios anteriores. As, un indicador que cumpla'todos los
criterios'de,1a UNDP alcanzara 5 puntos en esta .escala de calificacin. Finalmente, en ,1a ltima
columna se seleccionan los indicadores que se incluirn en la matriz de Marco Lgico, aquellos con
mayores puntajes.
Cuadros

PONDERACIN PARA SELECCIN DE INDICADORES


Clasificacin de indicadores^

Resumen
Nivel

Indicadores

Narrativo.

Puntaje
H

Total

Seleccin

Fin

Propsito

Componentes

Actividades

Fuente; Handbook of monitoring arid evaluating for results. UNDP,

Una vez seleccionados los indicadores se debe completar la columna de indicadores de la


matriz de MML con la informacin ms relpyate de estos.

ii

Actividad 3. Evaluacin de la columna de indicadores

Para verificar si los indicadores han sido correctamente especificados se recomienda seguir

los siguientes criterios. Marque con una x si los indicadores cumplen o no con los siguientes
criterios.

i-.;-;

'

Condiciones

No

Los indicadores de Propsito no sean un resumen de los Componentes, sino una medida del
resultado de tener los Componentes en operacin
Los indicadores de Propsito midan lo que es importante

Todos los indicadores estn especificados en trminos de cantidad, calidad y tiempo


Los indicadores para cada nivel de obieivo sean diferentes a los indicadores de otros niveles
El presupuesto sea suficiente.para llevar a cabo las Actividades identificadas
Fuente: rea ci proyectos y programacin de inversiones, ILPES,

Actividad 4. Establecer resultados intermedios


' Corresponde a oscriterios de^aUNDP para seleccionar indicadores.
85

;;

Melociolo;4ia d.l .aarcc l;.co p.ra.la plnnincaciii, d s.auimienU^y_lP._ev^^

Hasta ahora los indicadores reflejan metas lnaies, es deciruna v.ez terminada una actividad o
la finalizacin dei proyecto. 'Sin embargo, es til precisar el logro de resultados parc.ales alolargo

de la operatin.del proyect e incluso' despus, de su tinalizacion, este ultimo el caso de los


resultados esperados de inei.no ylargo plazo, feta informacin es in,portante pa.-a,la.eyaluac|on y
el morfitoreo del proyecto. Por ejemplo, para realizar una evaluacin inteimedia del piqyecto.
De este modo si se f la meta de aumentar la tasa de asistencia escolar en 30 puntos

,M-nit,nlps enn-e e' ''003 y el 2008, la tarea es determinar los resultados parciales o metas

S:edc^lHe P11^ bgi.r en los aos 2004, 2005. 2006 y2007. Dependiendo de la

definicin del indicador yel nivel de objetivo que se esta evaluando, los resultados inteimedios se

pueden monitorear mensual, semestral oanualmente. Generalmente los avances e_n los mdicadoies a
nivel ele actividades ycomponentes se observan en intervalos de menos de un ano, poi su paite los
indicadores anivel de propsito yfin se monitorean anualmente oen lapsos mayores. El

cuadro apoya la presentacin de los resultados (slo para indicadores con la misma escala de
tiempo).
Cuadro 7

Resumen

Nivel

I'"''

Resultados Parciales

Meta

Indicador

Narrativo

Final

ti

t2

t3

tn-1

Fin

t?

t?

t?

tn-1

t? :

t?

t?

tn-1

t?

t?

t?

tn-1

Propsito

V--

Componentes

Actividades

'

Fuente; rea de proyectos yprogramacin deinversiones; ILPES.

Paso 8. Medios de verificacin

Lueoo de seleccionar los indicadores,- se deben precisar los mtodos y.fuentes de recoleccin,
de informacin que permitirn evaluar y montorear ios indicadores y metas propuestos para

observar el logro de los objetivos de la intervencin. En MML este tema se desanolla en la columna
de medios de verificacin. Los principales aspectos que deben ser tenidos en cuenta a pieci^ai los
medios de verificacin de la MML son la fuentes, el muodo de recolpilacion, las agen i
responsables, el mtodo de anlisis, la frecuencia, cmo se aplicara la informacin, toinlatos
difusin^y circulacin.

Teniendo en cuenta los anteriores elementos que conforman la columna desmedios de

verificacin de la MML, se debe elaborar l siguiente cuadro que resume

que se deben tener en cuenta la planeacin de la recoleccin de datos. Se debe completai esta
informacin para cada uno de los indicadores seleccionados.

86

'.-V

''^Y

^ ''

^ f'

\ .'

^ '

\ '

'

'

>

* ''

f'

1'f

f" "V"\ f'

Cuadro 8

MEDIOS DE VERIFICACIN POR INDICADOR


Medios de verificacin
Resumen

Nivel

Narrativo

Indicador

Fuente de ,
informacin

Mtodo de

recoleccin

Mtodo de
anlisis

Frecuencia de
recoleccin

Responsable

Fin

Propsito

Componentes

Actividades

,te: Handbook of moniioring and evsluating for results. Evaluation office UNDP.

Fuente

03
-nJ

del mnrco l6.ico ,:

' '
_#

Fip,,ente.
se debe
consigna,en la MMLdeunla resumen
para
completar
la columna
de medios
de verif.cacn
matriz. de la informacin ms
, relevante

Sff

Paso 9. Supuestos

sK

'

nivelef2':^=;^S^

la MMl PQ Ui definicin de supuestos en Cida uno de los

Sf

ii
a

sociales, polticos, climatolgicos uotros factores (BID, 1997).

. .;A|6ontin.acin se describen los pasos que se deben seguir para,completar la columna de


supuestos de MML". :

'y-^V
.'Ku

: Actividad 1. Lluvia dG supUGStos

=HHHS==SH=SSrS
;

puede facilitar el desarrollo de esta taiea.

^
factores de riesgo
Factores de riesgo

Resumen
Nivel

Narrativo

Financiero

Poltico \ Social

Ambiental

iS
s

Legal

Fin

Propsito

Componentes

Actividades

Fuente: rea de proyeclos yprogramacin de inversiones, ILPES.


Actividad 2. Seleccin de supuestos

ocurrencia es media.

preguntas encadenadas que conducen ala aprobacin ono de un supuesto.


,Ki,r, ,= ae,

formular svpmsius en el literal Dde! aunieral !.2


88

a.,

lil

CCPAL - SERIE iiianunles

42

En el caso que un supuesto sea ciasificado como "supuesto fatal" (externo, importante, con

baja probabilidad de ocrrencia y sin posibilidades de rediseo del proyecto) el grupo deber
identificar y formular acciones (que puedan ser desarrolladas) por el proyecto que inciementen la
probabilidad de ocurrencia de esos factores.
Actividad 3. Redaccin de los supuestos en la WIML

Luego de seleccionar los factores que representan un verdadero riesgo para el proyecto, se

debe ponerespecial atencin en la fbrma como se redactan los supuestos en la MML. Es importante
que el supuesto sea expresado co'mo un objetivo a alcanzar omantener. Esto sugiere que si bien

|i||

aumentar la probabilidad de' ocurrencia de un supuesto. A continuacin se presentan algunos

.^0

estn fuera del control'de la Agencia Ejecutora, sta podra llevar a cabo acciones que tiendan a
ejemplos de supuestos:

. La ley de Mantenimiento Vial que crea un Fondo Vial con os parmetros propuestos en el
proyecto, es aprobada oportunamente por el Congreso.

Los bancos formales aceptan dedicar un mnimo de 10% de sus carteras de pistamos a

ii

II
^

financiar a los microempresarios.

Los precios agrcolas mantienen sus niveles (dentro de una banda de +10%) en

Trminos reales.
V'X'V'

En la redaccin de los supuestos se deben tener en cuenta los beneficios de utilizar el sistema
de ML como-insti-umento de monitoreo y evaluacin. Al igual que en el caso de los indicadoies, el

monitoreo de los supuestos es un componente fundamental en !a evaluacin del proyecto durante su

-w-.r

(plazo). Los siguientes son algunos ejemplos;

g:

fase de ejecucin y operacin. Esto supone que los supuestos adems de ser formulados
positivamente (como un objetivo), deben ser medibles, y por tanto deben cumplir con los mismos
atributos que los indicadores formulados para medir el logro de los objetivos del proyecto. Es decn",
los supuestos deben ser "inteligentes", deben cumplir con atributos de calidad, cantidad y tiempo
90% de los operadores capacitados permanecen en sus comunidades de residencia.
Las cantidades de pi-ecipitacin pluvial se mantienen en ,un rango de -t-']5%idel promedio
anual.

Actividad 4. Lgica vertical de la MML

Los supuestos completan la MML. Para finalizar la construccin de la MML es til exammar
los vnculos causales d abajo hacia arriba de la matriz, con el propsito de comprobai su validez

Lpica Vertical

No

Si se llevan a cabo las actividades y tos supuestos de esle nivel se ratifican, se obtendrn
Si se producen los componentes y los supuestos a este nivel se conforman, se lograra ei

Si se logra el propsito yseconforman los supuestos a este nivel, sehabra contriouiao de


manera sionificativa a alcanzar el fin ^

M-

FuGnte: rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

iv;;

89
' S:-'

"I
I'
'

Melodoloj-ia del innrco li-ico p:ir:i la planiiicacin, el seauiinieiiio yIn evaluncin ele proyecios ypiQ^ram^

Paso 10. Evaluacin intermedia (formativa)


La evaluacin intermedia durante la ejecuciA del proyecto, centra s atencin sobre las

metas intermedias permitindo, al Gerente de Proyecto conocer cmo est progresando la

;v.-"

para mejorar la probabilidad de alcanzar el Objetivo de Desarrollo (Propsito.) del proyecto (Upes,
et.al). La evaluacin intermedia se puede hacer en cualquier momento durante la ejecucin del

II

intervencin As mismo, permite identificar reas donde medidas correctivas pueden ser necesarias

proyecto. El uso de esta herramienta es comn para analizar ms .a fondo los problemas de
ejecucin, opara ayudar atomar decisiones sobre la programacin del proyecto (BID, et.al).

H1 objetivo es analizar la evolucin de los indicadores ysupuestos de la MML en !a mitad de


la fase deioperacin del proyecto. Se busca identificar fallas en e! diseo yel plan de ejecucin del
proyecto establecer si el proyecto se ha implementado conforme al plan, examinar ios supuestos del

proyecto'y determinar el riesgo o la probabilidad de no cumplir con los objetivos, a nivel de


propsito y fin.
i.l-J

Actividad 1. Anlisis de los indicadores de actividades y componentes

Las actividades ycomponentes son los primeros eslabones en el encadenamiento vertical de la


MML Si el proyecto esta bien diseado, el cumplimiento de las metas fijadas en estos niveles

determinar, en paite, el logro el propsito yel fin de! proyecto. Para este anlisis deber contarse con
informacin necesaria que permita comparar la evolucin de los indicadores del proyecto (a nivel de

actividades ycomponentes), con lo que realmente ha ocurrido. Con esta informacin deber evalum-se el
arado de cumplimiento de las metas del proyecto. Teniendo en cuenta lo consignado en la MML e
hicorporando aspectos fsicos yde calidad. Para esto se diseo una escala cualitativa con las siguientes
categoras; muy satisfactorio, satisfactorio, insatisfactono ymuy insatisactorio.

i
M:

El siguiente cuadro permite


CL-.Ui la clasificacin de cada indicador bajo los anteriores criteiios.

Cuadro 10

i'v

Proyectado (P) 1

Ao 2

Ao 1

Indicador

Ao 3

Ao n

Evaluacin

Efectivo (E)
P
1

E
P

E
P
3

.. E
P

^ E

P
E

,
6

p
E
P

' 7

E
P

E
P

,10

Fuente;rea de proyectos y programacin de inversiones, LPES.

90

i
N42

CEPAL - SR!E maiuiales

Las metas o los indicadores clasificados como insatisfiictorios o muy insatisfactorios deben
ser sometidos a un anlisis ms detallado. Debern discutirse los posibles factores que impidieron el

cumplimiento de las metas trazadas. Estos obstculos pueden' esar relacionados con escasez de
fondos, relaciones con los proveedores, oposicin poltica ode la comunidad, entre otros.

iil

Iil

ii

Actividad 2. Monitoreo de ios supuestos

il

El cumplimiento de los supuestos definidos en la MML, es un, determinante fundamental en el


cumplimiento de los objetivos del proyecto. La experiencia ha demostrado que la razn principa! de
fracasos en proyectos en cuanto aPropsito proviene de la no ocurrencia d supuestos tanto anivel

de Actividades como a nivel de Componentes. A nivel de Actividades, ios supuestos .tambin


afectan la calidad del Componente y por tanto del cumplimiento con el Propsito.

La importancia de monitorear los supuestos del proyecto es verificar si estos se han cumplido
de acuerdo a lo proyectado. Tambin, observar si las condiciones; externas han cambiado y si es
necesario incorporar nuevos supuestos para garantizar el xito del proyecto. La firma consultora que

apoya el trabajo del grupo le suministrar informacin del estado de los factores de riesgo del
proyecto, yel grupo deber analizar su incidencia en el logro de las metas del proyecto a nivel de

rvv'':-:-

ifS

if

actividades y componentes.

ix

Actividad 3. Probabilidad de logro de ios objetivos del proyecto

Es posible que al momento de realizar la evaluacin intermedia no se observe ningn cambio


en los indicadores de propsito y fin de la MML. Sin embargo, a partir de la evaluacin del

:cumplimiento de las metas a nivel de actividades y componentes y el anlisis de los supue.stos se

puede inferir a probabilidad "de logro de los objetivos del proyecto. Si la MML fue bien construida
el cumplimiento de las actividades, componentes y supuestos debe conducir al ogro del propsito
del proyecto.

Se deber concluir cul es la probabilidad de logro de los objetivos del proyecto a nivel de

propsito y fn. Para esto se disea una escala cualitativa con las siguientes catearas: muy
probable, ps'obable, dudoso, e imposible: El siguiente cuadro ayuda la presentacin de estos
resultados.
Cuadro 11

Resumen
Nivel

Narrativo

Probabilidad de
Indicador

ocurrencia

Fin

Propsito
i

Componentes

Actividades

i:-

Fuente; rea de proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

5:

'f-:

91

.V

.i

Metodoloaifi ciel mnico lgico para laplanificacin, elseauimieino y Iti evaluiicii de pioyecios y piograiniis

Actividad 4. Problemas y acciones

Las actividades anteriores deben conducir a identificar los principales problemas que han

afectado la ejecucin yoperacin del proyecto ye! logro de los objetivos. As como, identiflcai las
acciones que serequieren para enfrentar estos obstculos.

Debern presentarse los principales problemas encontrados en cada uno de los niveles de la
MML (actividades, componentes, propsito yfm), asi como las acciones que se deben implementar

para su solucin. Ei siguiente formato facilita la presentacin de !a informacin.

Cuadro 12

S?:
- .i
'L': .V

s
l

Resumen

Nivel

Problemas

Acciones

Narrativo

Fin

Propsito

Componentes

Actividades

i
Fuente: reade proyectos y programacin de inversiones, ILPES.

i
if

i:;:

i
1::

92

iS
N 42

CEPAL - SERIE mnnules

11

gs

II
v:<:

Aplicacin de la metodologa de marco lgico


al caso: condiciones habitacionales de ios
asentamientos en la unidad vecinal Las

Margaritas del barrio Los Andes


El propsito del presente captulo es que los lectores cuenten
con un ejemplo ilustrativo de los componentes bsicos de la
Metodologa deMarc Lgico. La aplicacin se divide en dos partes:
La primera parte est relacionada con la descripcin del

problema y la aplicacin de herramientas para su anlisis; Situacin


Problemtica, Anlisis de Involucrados, rbol de Problemas, rbol de
Objetivos, Acciones e Identificacin de Alternativas y finalmente
Anlisis de Alternativas para Seleccin de la Solucin ptima.
'

La segunda parte es !a elaboracin de la Matriz Lgica;

Estructura Analtica del Proyecto, Resumen Narrativo de Objetivos,

Indicadores, Medios de Verificacin, Supuestos y Evaluacin


Intermedia.

I
; t;

93

;$i
'rj.M

I; "

Melodologia del morco lvico para Ui planificacin, el seguimienlo yla ev<nliiaci<:)n de proyeclos yprgramns

1.:

it

Situacin prpblemtica

En'el barrio Los Andes, se ubica una antigua poblacin, denominada Las Margaritas. Esta

poblacin se origin en una toma de terrenos afines de la dcada del 60 ysus liabitantes obtuvieron
soluciones habitacionales construidas por el Ministerio de Vivienda en los aos 70.

Lo^ lotes de terreno son relativamente grandes (9 nits dt: frente por 18 rnts de fondo). Con; el

paso del tiempo se han ubicado en los fondos de los sitios construcciones mas o menos precarias,
que albergan a los hijos de las familias original^es, que a su vez han formado nuevas familias. La

ii

vida en etos conglomerados de familias (allegados) es difcil y llena de conflictos cotidianos, por la
densidad poblacional y por las dificultades de acceso a los servicios bsicos.
;

Ap-oximadamente el 70% de las viviet^das de la poblacin de Las Margaritas albergan


allegados; ya sea al interior de la vivienda principa! o en viviendas adicionales construidas, al
interior de los sitios.

Adicionalmente se encuentran en la zona dos microcampamenos (11 y 14 familias

respectivamente) que no cuentan con el abasto regular de los servicios bsicos.


La situacin planteada precedentemente, conllev a la aparicin de los asentamientos
irregulares, lo cual gener un importante dficit habitacional.
El barrio Los Andes est entre los seis ms pobres de la rea Metropolitana.

Los jefes de estas familias han sido entrevistadas por funcionarios de la municipalidad yestn
vivamente interesados en hacer los esfuerzos necesarios para mejorar su condicin habitacional,

te

llegando a ser propietarios de una vivienda.


2.

Anlisis de involucrados

Vil

Tal como se observa en el mapa correspondiente, los involucrados pertenecientes a! presente

proyecto provienen tanto de la Sociedad Civil, como del Sector Gobierno ydel Sector Privado.
P roveedores

Empresas

Constructoras

Fiiimlias en

asciitnniientos
iirculjires

ismo

Rcffuladoi

PROYECTO

Entidades
I' inancicras

n Vivienda

si
Familias liiera de

ONG's

Municipio

.'.i:

asentainientos

i'
94

i
p
N'I2

CEPAL-SERIE amiale^

i?

sobre la posicion de cada

, |j ^
grado'de importancia del
intensidad. Se ut.bz una escala de 1
de! mismo; por su parte el 5,
involucrado para el proyecto y e men ^ : ucrado para el proyecto y el mayor grado de

invc^Ls ,oe

op.sic,a.

sotorl problema con valor povtivo a.guellos que n.cst,-aron apc^


Expectativa

Involucrados

>S:'

Resultante

Fuerza

1!

pamiiias fin asentamientos

Entidades Financieras

"Fomiiiac; fuera de asentamientos.

20

Municipio
Ministerio de Vivienda
"ONG's

20

10
10

Organismos Reguladores
Proveedores de materiales

Empresa Constructora

3.

rbol de problemas
Proi^ensin al

AUo gnido de

Mayor inseguriclad

violencia

ciudadana

inuafainiliar

alcoliolismo y

Alio riesgo

drogadiccin

sanitario

t
Problemas de
convivencia

AumenW de

Alto nivel de

promiscuidad

liacinamienlo

Tamil iar

t
Mnlfls ronclicioncs Habitflcioiiilcs en Las Margaritiis

AItdensidad poblacional
pcir vivienda

Problemas de

adciiiisicih de
viviendri

Poca

Poca

capacidad d

cultura de

ahorro

ahorro

'

O feria de
vivienda
inexistente

Dificultad de

acceso a servicios
bsicos

Insuficiente

Poca capacidad de

organizacin

gestin municipal

comunitaria

para eiecutar

Desnprovechamient
o de programas
habitacionles

aubernamentales

95

Metodolos'a del mnrco lgico para In plnnifcacin. el seauimienio y laevnliiacioii deproyectos y ptoi-iamiis

4.

rbol de objetivos
violencia

ndices de
alcoholismo y

Inseguridad ciudacina

intra familiar

drogadiccin

disminuida

reducida

reducidos

Convivencia

familiar mejorada

Riesgo sanitario
disminuido :

Nivel de

Promiscuidad

hacinamiento

disminuida

i'lJ

rli<:minini<i)

Coiulicioiies Habitacionalcs Mejoradas cu Las Marsaritas

Densidad poblaciomtl por

Acceso 21 servicios

vivienda disminuida

bsicos mejorada

Facilidad de

Mayor Oferta

adquisicin de

de vivienda

vivienda

Organizacin
comunitaria

mejorada

CaiDacidad de gestin
municipal para
ejecular proyectos
mejorada

Aprovechamiento

Capacidad

Cultura de

de ahorro

ahorro

de programas

mejorada

mejorada

habitacionales

gubernamentales
V

5.

Acciones e,identificacin de alternativas

E! esquema en la siguiente pgina ikisti^a las.acciones que conci-etari los medios identificados

anteriormente. AI analizar cules de ellas son complementarias, exclnyentes y cules estn fuera del
( ^

dominio del grupo del proyecto, seproponen las siguientes alternativas:


Construir nuevas viviendas y realizar una campaa que informe sobre los progj-amas

habitacionales gubernamentales, capacite sobre cmo ahorrar y genere cohesin comunal.

Reubicar a los allegados y realizar una campana que informe sobre los programas

habitacionales gubernamentales, capacite sobre cmo ahorrar ygenere cohesin comunal.

Donde las acciones consriiir nuevas viviendas y reubicar allegados son acciones excluyentes
y las dems son complementarias a ambas.
;

96

H'-Al

CEPAL SERIG niimiiales.

Facilidad de

Mayor oferta

Organizacin

aclquisidn de

de vivienda

comunitaria

mejorada

vivienda
A

Capacidad

Cultura de

Aprovechamiento

de ahorro

at^orro

de programas

mejorada

mejorada

habitacionaies

gubernamentales

Generar mejores
alternativas de

Desarrollar campana

empleo

de informacin sobre

'

Construir
nuevas

viviendas

Capacidad de
gestin municipal
para ejecutar
proyectos mejorada

Desarrollar campaa

que genere cohesin


comunal

Reubicar los

Involucrar el

allegados

municipio a la
comunidad

programas

Desarrollar campaa

gubernamentales

de capacitacin para ei
ahorro

6. Anlisis de alternativas para seleccin de la solucin ptima


Como el objeto de este ejemplo es ilustrar 1. aplicacin de los elementos esenciales de la
Metodologa Marco Lgico, slo s mostrar el resumen ejecutivo del analisis lealKado auna de las
alternativas: la de Construccin de Nuevas Viviendas^ Considerando para el ejemplo que esto
considerado la altei'naliva ptima.
6.1. Tamao del proyecto

Definido el problema ylas alternativas, se plantea que la demanda estar contextualizada


^hededor de los c-rupos de allegados organizados del barrio, qnienes han expiesado su deseo

Jeitt ahorros suficientes para obtener una solucin asu situacin de vivienda. En este sentido el
proyecto se concentra en las 68 familias organizadas, para las que se proponen 58 unidades
habitacionales

Para allegados de los Sectores Los Colorados yLas Lanzas


27 Viviendas Tipo Ade 47,50 mt2 = 1.282,50 mt2
. 16 Viviendas Tipo B de 35,00 mts2 = 560,00 mt2

,
'

Para campamentos TAMGANANICA YTA"NGANAN


11 viviendas tipo Ade 47,50 mt2 522,50 nit2
14 viviendas tipo B de 35,00 ml:s2 ^ 490 mt2

97

Melodoloi del marcoJgico pnia laphinifciicin. el seauiniieni y lacvnliuiciii de proyecios y pioi-raniiis

Superficie total eiviiil", iitili'za,da para la construccin de las 68 viviendas, ms la necesaria


'para reas v.erdes y' decirculaciri.:,
r'4;-yri

Superficie total

Superficie por

' Detalle

familia en m^

Familias

AllegadosSector Los Colorados

47,50
35,00
47,50
35,00
47,50
35,00
47,50
35,00

12

Allegados Sector Los Colorados

ir

Allegados Seclor. Las Lanzas


Allegados Sector Las Lanzas
Campamento Tangananica
Campamento Tangananica
Ca,r;npamenlo Tanganan
Campamento Tanganan

15
5
3
8
0
6

570.00
385,00
712,50
175,00
142,50
280,00
380,00
210,00
2.855

TOTAL

6.2.

pS

en

ii
I
S

Localizacin d,el proyecto

Se defme como localizacin al lugar o ubicacin fsica y/o geogrfica ms conveniente en

trminos'de mayores beneficios para !a sociedad.con el menor costo posible.

^11

V/" '
i

Detalle

Superficie
terreno m'

Distancia a

Disbncia

servicios

a servicio'

a otros

de salud

servicios

en ints

en mts

educativos
en mts
O

V.;
V.

'

Terreno Municipal

V,

5000

O
s'i50

900
850

Terreno C. Tangananica

575

50

Terreno C. Tanganari

400

280

700

800

250

600

180

500

Terreno (viin. Vivienda


Terreno Particular No 1

: 500

Terreno Particular No 2

300

Distancia

500

Costos del

Tipo de Costo

terreno en
un. inonet.

Costo Nominal

Costo hundido

Costo hundido

Costo Nominal

y-!-:':'-

10

Costo real

10

Costo real

Taf como puede observarse, la mejor alternativa de eleccin est dada por la construccin de
las viviendas en los siguientes terrenos:

!v:1'

.oo

-'K!-.'

el nninicipal

e! del Campamento Tangananica


el terreno del Campamento Tanganan.,
6.4.

Costos del proyecto

Obra 1 Campamentos Tangananica y Tanganan.

Total viviendas 11 viviendas de 47,50 mt^ = 522,50 mt

Valor cada UF = $ 16.90

TOTAL Obra 1 3.118,50 UF

Valor cada vivienda 283,50 UF

Total -3.118,50 VV
Valor de cada vivienda

$ 16.900 - $ 52.702.650
=S 4.791.150

Vi;'-

Obra Ib

Campamentos Tangananica y Tanganan,


Total viviendas 14 viviendas de 35,00 mt" = 490,00 mt"
TOTAL OBRA Ib 3.427,72 UF.

98

CEPAL - SERIE manu;iles .

. Vaiol" cada vivienda';244,8fl UF

Total -.3.427.72 IJF

i;

$ 16.900 - $ 57.92S.468 .
=$ 4.137.747

Valonde cada vivienda

iif
i

Obra 2

I-:."'.-,:-:-:-:';

Poblaciones Los Coloi"ads y Las Lanzas.

27 viviendas de 47,50 mt^ - 1.282,50 int"

lili

TOTAL Obt-ap 7:854,50 UF


Valor cada vivienda 290,91 UF

\ Total = 7.854,50 UFm 6.900 = $ 132.741.050


Valor de cada vivienda

III

'

= $ 4.916.335

Obra 2b

Poblaciones Los colorados y las Lanzas,

16 viviendas de 35,00 nit2 = 560,00 mt2


TOTAL Obra 2b 3.91 8,40 UF
Valor cada vivienda 244,90 UF

Total-3.918.40UF^'^$ 16.900 = $66.220,960


Valor de cada vivienda
TOTAL PROYECTO

- $ 4,318,810
18.319,12 UF

Valor promedio viviendas (68)

269,40 Ul"

6.4. Especificaciones tcnicas de las obras

En el caso de las 43 viviendas individuales en forma "pareada", de un solo piso, las mismas
.56 construirn con. construccin convencional (no prefabricada). Para ello se prev realizar una
licitacin pblica. Las obras de urbanizacin previstas son.
Construccin.de una cerca perirnetral

Construccin de una garita de control de seguridad

pueita principal deentrada a la urbanizacin


Calles de accesoy reas de pasajes
Canalizacin de aguas servidasy .agua lluvias

Acometidas de agua potable y de energa elctrica

Sealizaciones.

En el caso de las 25 viviendas restantes, las mismas se construirn con estructuras de

hormign armado, en bloques de 4 pisos. Para ello, al igual que en el otro,caso se realizar una
licitacin pblica. Las obras de urbanizacin previstas son iguales alas ilusti-adas anteriormente.

ir,'-

La vida til del proyecto se considera de 25 aos, parmetros normalmente utilizados para

este tipo, de construccin. En este proyecto existen economas de escala, por ejemplo en el tema de

los servicios, se prev instalar los mismos en la totalidad de las viviendas aconstruir, apartir de una

' acometida de agua, una de luz, etc.


i i '

99

"M

M.

c-r.%^;-

--i

Melodoloua del marco !yc para laplanificacin, el' set^uimienlo y laevakincin de proyeclos y proi;ramas
6.5.

Anlisis ambienta!

.".f,..

Se analizan los principales factores ambientales que pudieran ser acados, como son:
Medios fsico naturales:

El suelo: puede sufrir destruccin dla cubierta vegetal o la compactacin del mismo en'
fase de obra, lo que disminuirla el crecimiento de las reas verds,:^

El agua; puede contaminarse en la fase de construccin por reinstalacin o conexiones


domiciliarias.

El aire, que sera^cOntaminado por la polucin y manejo de materiales , ,


- La flora en domicilios y reas de, circulacin, que seran afectadas por efdesarmado de las
viviendas provisorias.

'

. ;

,'

Is
is

'

Medios socioeconmicos:

- La economa local se vera mejorada, por el incremento del csto de las viviendas y su
entorno.

k2-

- La poblacin: Mejorara su bienesiar social ydisminuira el hacinamiento existente.


Anlisis actores ;imbieatales

Se toma en cuenta los que podran ser afectados en las diferentes fases del pioyeclo.

En la fase de planificacin yproyecto: la instalacin de luz yagua requerida para la obra,


el desarmado, traslado y montaje de viviendas provisorias (solo en. el caso de los

campamentos).

En la fase de construccin: movimientos de tierra y excavaciones, las instalaciones de


agua potable, alcantarillado.

i.ij

o En la fase de operacin: la generacin de residuos (slidos y lquidos). Interrupcin de


ilujo vehicular y peatonal.

En la fase de abandono: transporte y disposicin de escombros y materiales de casas

desarmadas. Interrupcin del trfico peatonal yvehicular. Generacin de polvos yruido.

7.

Estructura analtica del proyecto-EAPConvivencia

lliesgo Sinilario

familiar mejoiacla

clismimiiclo
A

Condiciones Habitacionales Mejoradas en Las Margaritas


Ciimpafia de informacin,

Viviendas coiislniidus y

capacitacin y

enirecadas

sensibilizacin ejecutada
1

'

Adquirir

Realizar Obras

Realizar

Realizar

terrenos

previas

Constriiccin

Urbanizacin

Realizar

Realizar

Realizar Obras.

teniiinacin

nslalaciones

complementarias

domiciliares

Disear

la campaa

lEjecular la
campaa

42

CEPAL - SERIE mrauinles

8.

Construccin matriz de marco lgico

8.1.

Resumen narrativo

:|p

ii

Resumen Narrativo

F.1. Contribuir a mejorar las condiciones de vida de las familias de Las Margaritas
F.2, Disminuir el riesgo sanitario en Las Margaritas

P. Mejores condiciones habitacionales en Las Margaritas


0,1. Viviendas unifamiliares construidas y entregadas a poblacin objetivo del Proyecto

0.2. Campaa de informacin, capacitacin y sensibilizacin ejecutado


A.1.1 Adquirir terreno
A.1,2 Realizar Obras previas
A,1.3 Realizar construccin
A.1.4 Realizar Instalacin de alcantarillado
A.1,5 Realizar Pavimentacin de calles

A.1.6 Realizar Instalacin de electrificacin


A.1.7 Realizar Instalacin de agua potable

A.1.8 Otras actividades (gastos de honorarios, fiscalizacin, controles administrativos, proceso

de

contratacin.

A.1-9 Realizar Instalaciones domiciliarias


A.1.10 Realizar Obras de terminacin
A.1.11 Realizar Obras complementarias
A.1.12 Relocalizar los beneficiarios
A.2.1 Disear de la campaa
A.2.2 Ejecutar la campaa

101

lili
Melodologiadel marco lgico

iii

para la plamlicacin. el se^uimienlo yIn evaluacin de proyectos yprograi^

8.2. Diseo de Indicadores

Pnn 'la elaboracin de indicadores se elabor nna lista con varios alternativas posibles de
que si es:

c-';

Una medida cuantitativa y cualitativa y;

. Un indicador directo (final), intennedio (avanzada) oproxy.


en funcin a;

Hr:?;:''

Claridad

Informacin disponible ode recoleccin fcil


<. Tangible y sujeto a observacin

. La recoleccin de datos est al alcance de la direccin del Proyecto yqne no requiere

||

Independencia

i-iix;:,

expertos para su anlisis

Yfinalmente para verificar si los indicadores han sido correctamente especficados se

asegur que:

'

i-j

||

. Los indicadores de propsito no sean un resumen de los componentes, s.no medida del
resultado de tener los componentes en operacion.

. Los indicadores de propsito midan lo que es importante

. Todos los indicadores estn especificados en trminos de cantidad, calidad ytiempo.


. Los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes alos indicadores de otros

niveles^

. El presupuesto sea suficiente para llevar acabo las actividades identificadas


Los indicadores seleccionados:cumplen estas condiciones presentadas.

Acontinuacin Se muestra un cuadro de indicadores seleccionados con sus metas finales e

intermedias.

'i

102

iKinir.ADORES Y METAS INTERMEDIAS


Resultado parcial
-Nivel

Indicador

Resumen Narrativo

Meta Final
Ao 1

Indice de violencia

F.1.1. Al finalizar el proyecto el


barrio Los Andes ha mejorado
Nivelesde violencia intrafamiliar
en un 20%

intrafamiliar es menor

en un 20% con

respecto al ndice
antes de comenzar el
proyecto

ndice de seguridad

F.1.2Ai finalizar el proyecto el


barrio Los Andes ha mejorado
Nivel de seguridad ciudadana

ciudadana es menor

en un 30%

proyecto.

F.1. Contribuir a

Fin

mejorar las
condiciones de vida
.de las familias de Las
Margaritas.
F.2. Disminuir ei

respecto al ndice
antes de comenzar el
Indices de

alcoholismo y

F.1.3, Al finalizar el proyecto el


barrio Los Andes ha mejorado

drogadiccin es

ndices de alcoholismo y

respecto al ndice
antes de comenzar el

drogadiccin en un 5%

m.enor en Un 5% con

provecto-

riesgo sanitario en
Las Margaritas.

en un 30% con

F.2.1. Al finalizar el proyecto el


barrio Los Andes ha mejorado
Niveles de hacinamiento en un
20%

Indice Hacinamiento
es menor en un 20%
con respecto al ndice
antes de comenzar el
proyecto.
Indice de

F.2-2. A! finalizar el proyecto el


barrio Los Andes ha mejorado
Niveles de promiscuidad en un
15%

promiscuidad es
menor en un 15% con

respecto al ndice
antes de comenzar el
provecto.

Ao 2

Indice d violencia
intrafamiliar es menor

en un 20% con

respecto al ndice
antes de comenzar el
proyecto-

indice'de seguridad
ciudadana es menor

en un 30% con

respecto al ndice
antes de comenzar el
proyecto.
Indices de

alcoholismo y

drogadiccin es
menor en un 5% con

respecto al ndice
antes de comenzar el
proyecto.
"
ndice Hacinamiento

es menor en un 20%
con respecto al ndice
antes de comenzar el
proyecto.
Indice de

promiscuidad es
menor en un 15% con

respecto al ndice
antes de comenzar el
proyecto.

(contina)

O
co

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4^

Resultado parcial "

Resumen Narrativo

Nive!

Indicador

o2' '

Ano 1

P.1. Las condiciones de

hacinamiento de 68 familias en la

unidad Las margaritas han


disminuido al finalizar el proyecto,

pasando de cuatro personas por

58 familias

68 familias

beneficiadas

beneficiadas

45 mujeres

46 mujeres-

beneficiadas

beneficiadas

200 personas

200 personas

beneficiadas

beneficiadas

habitacin a 2 personas por

P.5- Al finalizar el proyecto se ha


beneficiado un 65% de mujeres
cabeza de familia de la comunidad.
P.2. Al finalizar el proyecto el 80%

de las personas beneficiadas


-

promocionan el proyectoy el
modelo desarrollado en diferentes

P.3. Alfinalizar el proyecto el barrio


P. Mejors.coridiciones
habitscionales en Las

Propsito

Margaritas

Los Andes ha mejorado el


ordenamiento y mantenimiento de
uno de sus asentamientos

1 asentamiento

1 asentamiento

habitadonale? para 68 tamilias de

con 58 familias

con 68 familias

escasos recursos econmicos, en

beneficiadas

beneficiadas

concordancia con normas

ambientales, sanitarias y
arauitectnicas vioentes.

P.4, Una vez recibidas las


viviendas por cada familia stas
realizan les pagos minimos

respectivos de cuota de vivienda


(1%) del valor total y por el acceso
a los servicios pblicos bsicos.

P.5. Al finalizar el proyecto e! 100%


de las obras publicas construidas y
equipadas se encuentran en buen

Aporte de cada

Aporte de cada

Aporte de cada

familia

familia

familia

beneficiada por
el proyecto de

beneficiada por

beneficiada por

el proyecto de

2.9 UF por ao

2.59 UF por ai^o

el proyecto de
2.69 UF por ao

100% de obras

100% de obras

en buen estado

en buen estado

100% de obras
en buen estado

estado de funcionamiento en

de

de

de

concordancia con e! Plan de

funcionamiento

funcionamiento

funcionamiento

Mantenimiento establecidc.

(contina)

S&Mmm-

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Resultado parcial

Nivei

Indicador

Resumen Narrativo

Ao 1

Ao 2

C.1.1. 68 conexiones domiciliarias

de seivicios pblir.os instalados en


concordancia con las normas

68 conexiones

68 conexiones

68 ttulos

68 ttulos

ampliacin de

ampliacin de 37

C.1.2- Al finalizar el proyecto 68


familias reciben ttulos de

-..

- C-. Viviendas ijnifamiliares

construidas y entregadas a
poblacin objetivo del
Proyecto

propiedad de su respectiva
vivienda-por parte del Municipio.
C.1.3- Al finalizar el proyecto cada
familia beneficiara de vivienda
cuenta con 92 m2 de terreno,

significando un incrementode 37
m2 en comparacin con el terreno
del que disponan antes del

37 m2 en cada

m2 en cada

terreno del

terreno del

proyecto

proyecto

C.1.4. 2042 m2 de calles y pasajes

Propsito ..

construidos al final del proyecto

2042 m2 de

2042 m2 de -

bajo normas de construccin de

calles y pasajes

calles y pasajes

Min, Vivienda.

C.2.1. Durante los 2 aos del

proyecto se han realizado ai menos


10 actividades de sensibilizacin y

capacitacin en temas relacionados


con participacin ciudadana,
C-2. Campaa de
informacin, capacitacin y

programas habitacionales

10 actividades

8 actividades de

2 actividades de

sensibilizacin

sensibilizacin

5 actividades de

3 actividades

sensibilizacin

sociales

2 actividades
sociales

de

sensibilizacin

gubernamentales, ahorro del

sensibilizacin ejecutado.
C-2.2. Durante los 2 aos del

proyecto se han realizado al menos


. . . . .

5 eventos sociales comunitarios en


' las reas verdes de la unidad Las
Marqaras

(contina)

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Resultado Parcial
Nivel

Resumen Narrativo

Meta Final

Indicador

Ao 1

A. 1,1 Instalacin de

4 848 572,00

4 848 572,00

4 848 572,00

8 223 377,00

8 223 377,00

8 223 377,00

2 337 184,00

2 337 184,00

3 736 538,00

3 736 538,00

2 367 762,00

2 367 762,00

2 367 762,00

A, 1.6 Adquisicin de terreno


A. 1.7 Obras previas

105 726 400,00

105 726 400,00

105 726 400,00

15 324 582,00

15 324 582,00

"A. 1.8 Obras de construccin

151 033 510,00

151 033 610,00

151 033 610,00

25 319 74S,0G

25 319 749,O

25 31S 749,00

15 043 028,00

15 043 028,00

15 043 028,00

10 940 334,00

10 940 384,00

10 940 384,00

422 500,00

422 500,00

422 500,00

1 216 800,00

1 216 800,00

1 216 800,00

15 000 000,00

15 000 000,00

9 000 000,00

Ao 2

alcantarillado

A. 1-2 Pavimentacin de
calles

A. 1.3 Instalacin de

electrificacin

A. 1.4 Instalaciones de agua


polsbie

A. 1.5 Otras actividades

(castos: honorarios,
fiscalizacin, 'controle '

administrativo, procesos de
contratacin)
Actividades

A. 1.9 Obras de
Terminaciones
A. 1.10 Instalaciones

15 324 582,00'

domiciliares
A. 1.11 Obras

complementarias
A, 1.12 Re localizacin de
los beneficiarios

A. 2.1 Diseo de campaa

A.2.2 Ejecucin de campaa

5 000 000.00

- .

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Identificacin de medios de verificacin


-Medios de verificacin

Nivel

Resumen..
Narrativo ,,

Indicador

F.1.1, Al finalizar el

proyecto el barrio Los


Andes ha mejorado
Niveles de violencia
intrafamiliar en un 20%
F.1.2 Ai finalizar el

F.1. Contribuir a

proyecto el barrio Los


Andes ha mejorado Nivel
de seguridad ciudadana en

Fuente de

Mtodo de

Mtodo de

informacin

recoleccin

anlisis

t/0

fn
Frecuencia

Responsable

Registros de la
oficina de

planeacin del
municipio.

CEPAL

Encuesta

Estadstico

Anual

Municipio

Encuesta

Estadstico

Anual

Municipio

Encuesta

Estadstico

Anual

.Municipio

Encuesta

Estadstico

Anual

Municipio

Encuesta

Estadstico

Anual

Municipio

Registros de la
oficina de

planeacin del
municipio.

mejorar tas

Fin

condiciones de
vida de las familias

F.1.3 Al finalizar el

.de Las,Margaritas.

Andes ha mejorado ndices

proyecto el barrio Los


de alcoholismo y
"droQaicdn en un 5%

riesgo sanitario en
Las Margaritas-

F.2.1 Al rlnalizar el

proyecto el barrio Los


Andes ha mejorado
Nivlesele hacinamiento
F.'2.2 Al finalizar el

proyecto el barrio Los


Andes ha mejorado
.

Niveles de promiscuidad
en un 15%

Registros de la
oficina de

planeacin del
municipio.
Registros de la
oficina de

planeacin del
municipio.

Registros de la
oficina de

planeacin del
municipio.

(contina)

liil

lili

Medios de verificacin

co

Resumen

Nivel

Indicador

Narrativo

Fuente de

Mtodo de

Mtodo de

informacin

recoleccin

anlisis

Frecuencia

;Respohsable

P.1. Las condiciones


de hacinamiento de
68 familias en la
unidad Las

margaritas han
disminuido al finalizar

el proyecto, pasando

Anual (una al
Registros del
proyecto

Revisin de

registros

Estadstico

final del

Municipio

proyecto)

de cuatro personas..

por habitacin a 2
personas por
habitacin.

P.2. Al finalizar el

proyecto si 80% de

Registros de la

las personas

alcalda y las
organizaciones

beneficiadas

P. Mejores
condiciones

Propsito

habitacionales
en Las

Margaritas

promociorian el
proyecto y el modelo
desarrollado en

comunitarias
sobre eventos
comunales.

Anual (una al
Revisin de

registros

Estadstico

final del

Municipio

proyecto)

diferentes actividades
comunitarias.
P.3, Al finalizar el

proyecto el barrio Los


Andes ha mejorado el
ordenamiento y
mantenimiento de
uno de sus
asentamientos

Registros de la

habitacionales para

oficina de

68 familias de

planeacin del

escasos recursos

Encuesta

Estadstico

Anual

Municipio

municipio.

econmicos, en
concordancia con
normas ambientales,

sanitarias y

arquitectnicas
vigentes.
contina)

glili;;#^

>

Mffdios de verificacin
Resumen
Nivei

Indicador

Narrativo

Fuente de

Mtodo de

Mtodo de

Informacin

recoleccin.

anlisis

Frecuencia

Responsable

P.4, Una vez


recibidas las

viviendas por cada


familia stas realizan

los pagos mnimos


respectivos de cuota
de vivienda (1%) del
valor total y por el

Registros de la
alcalda y de la
oficina de
servicios

Revisin de

Simple

registro

verificacin

Mensual

Municipio

pblicos del
municipio.

acceso a los servicios


P,5. A! finalizar el

P. Mejores
condiciones

Propsito

hsbitscionales
en Las

K/largaritBS

proyecto el 1.00% de
las-obras publicas
construidas y
equipadas se
encuentran en buen
estado de

funcionamienlo en

concordancia con el
Plan de

Mantenimiento

Registros del
proyecto sobre
el
mantenimiento

de obras;

registros de las

Revisin de

Simple

registros

verificacin

Anual (una al
final del

Municipio

proyecto)

oficinas de

obras pblicas
del municipio.

P.5. Ai [inazar el

proyecto se ha
beneficiado un BS'/o

de mujeres cabeza de
familia de Is
comunidad.

Registros del
proyecto sobre
gnero.

Anual (una al
Revisin de

registros

Es'adistico

final del

Municipio .

proyecto)

(contina)

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Medios de verificacin
Nivel

Resumen

Indicador

Narrativo

Fuente de

Mtodo de

informacin

recoeccin

C.1.1. 68 conexiones

Registros de
propiedad de

domiciliarias de servicios

cada vivienda

pblicos instalados en

expedido por la

concordancia con las

oficina de

normas vigentes

catastro

Mtodo de
anlisis

Revisin de

Simple

registros

verificacin

Frecuencia

Rssponsaiie

Anual (una
al final del

Municipio

proyecto)

municipal,
Cuadro No. del
C..1. Viviendas
unifmiliares

Propsito

construidas y
entregadas a

poblacin
objetivo del

C.1.2 Al finalizar el

Proyecto

reciben ttulos de

proyecto 68 familias
propiedad de su
respectiva vivienda por
parte del Municipio.

diagnostico del
proyecto {linea
base) y
Reportes finales
del proyecto
(datos de
ejecucin)
Registros de
propiedad de

Revisin de

Siriipie

registros

verificacin

Anual (una
al final del

Municipio

proyecto)

cada vivienda

expedido por la
oficina de
catastro

municipal.

(contina)

vr

r.

'

Medios de verificacin
Resumen
Nivel

Narrativo

Indicador

Fuente de

Mtodo de

Mtodo de

informacin

recoleccin

anlisis

Frecuencia

Responsable

Registros de
inspeccin realizados
por el municipio;
Permisos y
certificados de

construccin y
C.1.4. 2042 m2 de calles y

pasajes construidos al final


del proyecto bajo normas
de construccin de Min.
Vivienda.

certificaciones
ambientales

expedidas por la
autoridad respectiva;
planos y diseos de la

Revisin de

Simple

registros

verificacin

Revisin de

Simple

registros

verificacin

Anual (una al
final del

Municipio

proyecto)

obra, certificacin del

municipio entregado a
las empresas
constructoras sobre el
recibimiento de obra a

C.1. Viviendas
unifamiliares

satisfaccin.

construidas y

Propsito

entregadas a
poblacin'

Registros de

inspeccin realizados
por el municipio;

objetivo del
Proyecto

Permisos y
C.1.3. Al finalizar el

certificados de

proyecto cada familia

construccin y

beneficiarla de vivienda

certificaciones
ambientales

cuenta con 92 m2 ds
incremento de 37 m2 en

expedidas por la
autoridad respectiva;

comparacin con el terreno


del que disponan antes del

obra, certificacin del

terreno, significando un

proyecto.

Anual (una al
final del

Municipio

proyecto)

planos y diseos de la
municipio entregado a
las empresas
constructoras sobre el
recibimiento de obra a
satisfaccin.

(contina)

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(uioHo rlp vprificacin

Resumen

Nivel

Mtodo de
recoleccin

Mtodo de

Revisin de

Simple

registros

verificacin

Revisin de

Simple

registros

verificacin

Revisin de

Simple

registros

verificacin

Kardex e

Revisin de

Simple

8 223 577,00

inventarios,

registros

verificacin

financieros de
avance del

Revisin de

Simple

2 337 154,00

registros

verificacin

Revisin ds

Simple

registres

verificacin

Indicador

Narrativo

Fuente ds

informacin

Frecuencia

Responsable

anlisis

C.2.1. Durante los 2 aos

del proyecto se han


realizado al menos 10
actividades de
sensibilizacin y

_ Propsito

C.2. Carr.pas

capacitacin en temas
relacionados con espacio

de informaorn,

publico, urbanizacin,

capacitacin y
sensibilizacin

ejecutado

Reportes de
ejecucin de
actividades de

sensibilizacin
dei proyecto.

C.2.2, Durante los 2 aos


del proyecto se fian
realizado al menos 5

Reportes de
ejecucin ds

eventos sociales

eventos sociales

comunitarios en ias reas


verdes de la unidad Las

en reas

Anual (una
al final del

Municipio

proyecto)

Anual (una
al final del

Municipio

proyecto)

verdes.

A. 1.1 Instalacin
de alcantarillado

4 848 572,00

Proforma

presupuestaria,

Anual(una
al fina! de!.

Municipio

proyecto)

registros
A. 1.2

Actividades

Pavimentacin
de calles

A. 1 3 Instalacin

de electriiicacin
A. 1.4

Instalaciones de
aaua potable

3 735 536,00

Anual (una
al final del

Municipio

nrovectol

al final del
nrovectol

Municipio

al final del

Municipio

..

orovecto)

(contina)

'f

Medios de verificacin
- Resumen

Nivel

Indicador

Narrativo

Fuente de
informacin

Mtodo de
recoleccin

Mtodo de

Revisin de

Simple

registros

verificacin

Frecuencia

Responsable

anlisis

A. 1.5 Otras
actividades

(castos:,,
honorarios,

fiscalizacin,

2 367 762,00

Anual (una
al final del

Municipio

proyecto)

controle

administrativo,

procesos de
contratacin)
A. 1.6

Adquisicin de

105 725 400,00

terreno

Al.7 Obras

15 324 582,00

previas

A. 1.9 Obras de

registros
i51 033 610,00

registros
Revisin de

Simple

registros

verificacin

Revisin de

Simple

registros

verificacin

A. 1.10

Instaiacione;

25 319 749,00

15 043 028,00

domiciliares
A. l.HObras-

'complementarias

10 940 384,00

Relocalizacin

422 500,00

"de os
beneficiarios

A.2.1 Diseo de

contables,
Kardex e

Terminaciones

A. 1.12

Simple
verificacin

presupuestaria,

A. 1.8 Obras de
construccin
Actividades

Revisin de

1 215 800,00

inventarios,

Revisin de

Simple

informes

registros

verificacin

Revisin de
registros

Simple

Revisin de

Simple

registros

verificacin

Revisin de

Simple

registros

verificacin

Revisin de

Simple

registros

verificacin

Revisin de

Simple

registros

verificacin

financieros de
avance del

proyecto.

verificacin

campaa

A.2,2 Ejecucin
de campaa

15 000 000,00

Anual (una
al final del
provecto)

Anual (una
al final del

Municipio-

Municipio

provecto)
Anual (una
al final del

Municipio

provecto)
Anual (una
al final del

Municipio

proyecto)
Anual (una
ai final del

Municipio

proyecto)
Anual (una
al final del

Municipio-

provecto)

Anual (una
al final del

Municipio

proyecto)
Anual (una
al final del

Municipio

proyecto)
Anual {una
al final del

provecto)

Municipio

Melodoloaia del mnfd gicp' parla planificcin, el seguimiento y la eva'iiacin de proyectos y prosramas

8.4.

Identificacin de supuestos
Factores de Riesqo

.Supuestos

Nivel
.

Financiero

Poltico

Social

Ambiental

Leqal

Fin

Los ;! patrones culturales ^ de

la

comunidad facilitan el c'ambio para la


Propsito

cejatcin del modelo habitacional


como 1una alternativa para' mejorar
Condiciones de vida.

Se aplican las normas y polticas


municipales
de ordenamiento y
de
asentamientos
regularizacin

iabitacionales urbanos.

Existe un sistema de subsidio cruzado

que garantiza un consumo minimo


familiar de servicios pblicos bsicos
(acueducto,
electricidad,
alcantarillado) una vez recibida la
Componentes

vivienda por cada familia

Durante los diez aos posteriores a la

finalizacin de! proyecto, el municipio


y la comunidad realizan l respectivo
mantenimiento a las obras pblicas

haciendo uso de! fondo de inversin


comn.

Las familias beneficiadas mantienen


las
condiciones
econmicas

necesarias para realizar los' pagos


correspondientes a la cuota de
vivienda (1% del valor ;total) y para el
paqo de servicios oblicos
;

X
>

Licitaciones de las obras se llevan a

cabo segn tos planes de ejecucin


del proyecto: plazos, calidad, cantidad.
Durante la ejecucin dei proyecto el

nmero de los beneficiarios se


mantiene dentro de una banda de +/10%,

Actividades

(Al inicio del proyecto se mantiene-el


inters de involucramiento expresado
por los stakeholders durante la fase de
identificacin
del
proyecto.
Los
terrenos adjudicados mantienen las
condiciones tcnicas especificadas en
el diagnostico. Los precios de'insumos
y materiales necesarias para la
realizacin

de

las

actividades

planificadas se mantienen dentro de


una banda de precios +/- 10% durante
la ejecucin del proyecto. Existen
convenios firmados para el desarrollo
del proyecto entre los beneficiarios y el
municipio).

114

N.42

CEPL - SERIE mnnuiiles

9.

Matriz de Tiatico lgico

A partir de,loS. rejiult^dos que se obtiene de. ios anlisis anteriores se construye'la matriz

lgica de! proyecto,rcomo si,gue; ;


Resumen

llhdicadores

Medios'dt Verificacin

Supuestos

Narrativo

F,.1,1.'Al finalizar ei proyecto el barrio

LosAndes ha mejorado'Niveles de
violencia itrafamiliar eri un 20%.

mejorar las

F.1.2. A! finalizar ei proyecto el barrio


Los Andes ha mejorado Nivel de

condiciones de

seguridad ciudadana en uV30%.

F.1, Contribuir a

vida de las

F.1.3, Al, finalizar el proyecto el barrio

familias de Las

Los Andes ha mejorado ndices de

Margaritas

alcoholismo y drogadiccin en un 5%.

F-2- Disminuir el

F.2.1. Al finalizar el proyecto el barrio


Los Andes ha mejorado niveles de

riesgo sanitario en
Las iWargaritas

Registros de la oficina de
planeacin del municipio.

hacinamiento en un 20%.

F.2.2. Al finalizar el proyecto el barrio


Los Andes ha mejorado niveles de

promiscuidad en un 15%.
P.1. Las condiciones de hacinamiento de

68 familias en ia unidb-d Las margaritas


han disminuido al finalizar el proyecto,
pasando de cuatro personas por

iiabitacin a 2 personas por habitacin.


P'2. Al finalizar e! proyecto el 80% de las
personas beneficiadas promocionan el
proyecto y el modelo desarrollado en
diferentes actividades comunitarias.

P,3. Al finalizar el proyecto el barrio Los


Andes ha mejorado el ordenamiento y
mantenimiento de uno de sus

asentamientos habitacionales para 138


P. Mejores
condiciones
habitacionales en

Las Margaritas

fmilias de escasos recursos


econmicos, en concordancia con
normas, ambientales, sanitarias y
aquitectnicas vigentes.
P4. Una vez recibidas las viviendas por

cada familia^stas realizan los pagos


mnimos respectivos de cuota de
vivienda (1%) del valor total y poi el
acceso a'los servicios pblicos bsicos.
P.5. Al finalizar el proyecto el 100% de
las obras publicas construidas y
equipadas se encuentran en buen
estado de funcionamiento en
concordancia con el Plan de
Mantenimiento establecido.

P.6. Al finalizar el proyecto se ha


beneficiado un 65% de' mujeres cabeza

MV.1. Registros del


proyecto-

MV.2, Registros de la
alcalda y tas
organizaciones
comunitarias sobre
eventos comunales.

Los patrones
culturales de la

comunidad
MV.3. Registros de la
oficina de planeacin del facilitan el cambio
municipio,
para la
aceptacin dei
MV.4 Registros de la
alcaldia y de la oficina de modelo
habitacional como
servicios pblicos de!
una alternativa municipio.
para mejorar
condiciones de
Mv'.S, Registros dei
proyecto sobre el
vida.

mantenimiento de obras;

registros de las oficitias


de obras pblicas del
municipio. .
MV.6, Registros del
proyecto sobre gnero.

de familia de la comunidad.

(contina)

115

r.>r:':.v

Meioclologia del nnrco lvico pnra la planificacin, el setJuiniieiiI') yla evaluacin de proyccios yproi^ramas

I
Resumen

Indicadores

Medios de Verificacin

Supuestos

Narrativo

MV 1.t2.'1, Registros de
inspeccin realizados
por el municipio;
Permisos y certificados
de construccin y
certificaciones

C.1.1. 2042 m2 de calles y pasajes


construidos al final del proyecto bajo
Vivienda.

diseos de la obra.
Certificacin del

C.2,1. 68 conexiones domiciliarias de

municipio entregado a

normas de construccin de ^yli^

C.1. Viviendas
unifamiliares

construidas y
entregadas a

ambientales expedidas
por la autoridad
respectiva; planos y

servicios pblicos instalados en

las empresas

concordancia con las normas vigentes

constructoras sobre el
recibimiento de obra a
satisfaccin.

C.2.2. Al finalizar el proyecto 68 familias


reciben ttulos de propiedad de su

MV 2.1. Registros de

respectiva vivienda por parte del

oficina de catastro

ejecutado.

municipio
C.2.4. Al finalizar el proyecto cada
familia beneficiara de vivienda cuenta
con 92 m2 de terreno, significando un

municipal-

C.3. Plan de

incremento de 37 m2 en comparacin
con el terreno del que disponan antes (

del Proyecto.
C,2. Campaa de
informacin,

capacitacin y
sensibilizacin

sensibilizacin

implantado.

asentamientos
habitacionales
urbanos.

- Existe un
sistema de
subsidio cruzado

que garantiza un
consumo mnimo

respectiva vivienda por parte del


Municipio.
C.2.3. Al finalizar el proyecto 68 familias
reciben ttulos de propiedad de su

poblacin objetivo

familiar de

propiedad de cada
vivienda expedido por la

MV 2.2. Cuadro No. del

diagnostico del proyecto


(linea base) y Reportes
finales del proyecto

del proyecto
C.3.1. Durante los 2 aos del proyecto
se han realizado al menos 10
actividades de sensibilizacin: espacio

(datos de ejecucin)
Registros de propiedad

publico, participacin ciudadana.

de catastro municipal.

C.3'.2. Durante los 2 aos del proyecto


se fian realizado al menos 5 eventos .
comunitarios en las reas verdes.

ejecucin de actividades

de cada vivienda

servicios pblicos
bsicos

(acueducto,
electricidad,
alcantarillado)
una vez recibida

la vivienda por
cada familia.
- Las familias
beneficiadas

mantienen las
condiciones
econmicas

expedido por la oficina

MV.3.1. Reportes de

- Se aplican las
normas y polticas
municipales de
ordenamiento y
regularizacin de

de sensibilizacin del

proyecto.

MV.3.2. Reportes de ;
ejecucin de eventos

necesarias para
realizar los pagos
correspondientes
a la cuota de

vivienda (1% del


valor total) y para
el pago de
sen^'icios pblicos

sociales en reas
verdes.

(contina)

116

CEPL-SERIEmiiinuales

N" 42

, Resumen

Indicadores

Narrativo

Medios de Verificacin

Supuestos

A,1.1. instalacin

de alcantarillado.

4 848 572,00

A.1.2.

8 223 377,00

Pavimentacin de
calles

'

, ^

A- 1.;3. instalacin

2 337 184,00

de electrificacin.

A.I.4.'

'

3.736 538.00

instalaciones de

agua potabie.

'

A.1.-5: Otras

'

actividades

(castos:
honorarios, .
fiscalizacin,

'

'

Licitaciones de

2 367 762,00

las obras se

controle

llevan a cabo

administrativo,
procesos de
contratacin).

105 726 400,00


15 324 582,00

Proforma

presupuestaria, registros
151 033 610,00
contables, Kardex e
inventarios, informes
25 319 749,00

A.2.1. Adquisicin
de terreno.

A.2.2. Obras

financieros de avance

previas.
15 043 028,00

A.2,3.' Obras de
construccin.

10 940 384,00

A. 2.4. Obras de
Terminaciones.

de! proyecto.

segn !os planes


de ejecucin del
proyecto; plazos,
calidad, cantidad.
Durante la

ejecucin del
proyecto e!
nmero de los
beneficiarios se
mantiene dentro
de una banda de

422 500,00

A,2.5.

+/-10%,

instalaciones
domiciliares.

A.2.6. Obras

1 216 800,00

complementadas.
A,2,7,

, 15 000 000,00

Relocalizacin de

los beneficiarios.

A.3^1. Diseo de
plan de

'

sensibilizacin

A.3.2. Ejecucin
del plan.de
sensibilizacin

10.

Evaluacin htermedia

^ A modo de ejmpio se presentan los resultados en forma resumida de una evaluacin


intermedia.
,'

. ' En la evaluacin intermedia del proyecto, llevado a cabo al final del primer ao se encontr
un plazo desfasado con relacin a la construccin y entrega de las 68 viviendas del plan.propuesto.
En el anlisis de cumplimiento de los productos para ser entregados, se detect un atraso'importante
en todo lo referido a'ias obras de construccin. En el cuadro se especifica los resultados resumidos
de la evaluacin intermedia del proyecto.

117

Melcdologia del marco lgico para la plnnificncin, el segiiimienioy la evaluacin de proyectosy programas

Actividad

11

% Obras ^

IVIta; 1er Ao

Gastado

Terminados/

^ (,le'Ao)'

Componente

. C.1. Obras de urbanizacin terminadas V equipadas

Total C.l^

21 513 433,00

10 358 455,91

% Ejecucin/
Meta; Comp

45,50%

Ido

'

..

48,15%

106,67%

C.2. Viviendas unifamiliars construidas y entregadas a poblacin objetivo del Proyecto Piloto
!

Tuta! .2.

'

323:810 253,00

155 1C 692,14

C.4. Plan de sensibilizacin implantado


Total 0.4,
Gran total

. 10 2,16 800,00
355 540 486,00

^ 37,00%

48,15%

130,13%

. 45,00%

48,15%

107,00%

37,29%

48,07%

128,90%

' ;

4 919 264,74

171 188 412,28

La evaluacin intermedia revel un fuerte i-etraso en la ejecucin del pro)'ecto. Se complet


solamente el 37.29% de las obras planificadas para este periodo (promedio ponderado). Ei retraso

fue especialmente grave en el componente 2 (Viviendas unifamiliars construidas y entregadas a


poblacin objetivo del Proyecto Piloto). El retraso de las actividades del componente 2 afecta
significativamente el cumplimiento de las metas de ejecucin del proyecto en trminos de tiempo y
costos, teniendo en cuenta que el componente 2 representa un 87% del total del presupuesto del
proyecto para el primer ao. En trminos financieros, del 100% del presupuesto total del proyecto
para dos aos, al fmazar el ao 1 se gast un 48% del presupuesto total. El ndice de desempeo
de costos, DC, (129%) muestra como estn evolucionando los costos en relacin con el avance
fsico de la obra, seala una situacin de sobrecosto, los costos de lo ejecutado estn superado lo
presupuestado.

En cuanto al componente 2 (que representa un 87% de la meta para el primer ao en trminos


prsupuestarios), se ejecut un 48.15% de lo planificado, pero se termin solamente un 37% de las
obras fsicas planificadas. Eso representa una situacin de sobregasto (1,45.5,206.00 por vivienda).

Con respecto a los dems componentes, el componente 1 (Obras de urbanizacin terminadas

y equipadas) logr un 45.5% de cumplimiento de'las obras, componente 3 (Plan de sensibilizacin


implantado) un 45%.

Se puede identificar varias razones posibles para el reti'aso del proyecto y el sobregasto
identificado a! finalizar el primer ao del proyecto. En cuanto a las razones externas al proyecto, se

pudieron identificar problemas relacionados con e! cumplimiento de los supuestos del proyecto.
Especialmente, los precios de insumos y materiales necesarias para la realizacin de las actividades
planificadas no se mantuvieron dentro de una banda de precios +/- 10% durante la ejecucin del

proyecto. Adems, no se pudcMlevar a cabo las licitaciones de las obras segn' los planes de
ejecucin del proyecto: plazos, calidad, cantidad.
Segn los resultados de esta evaluacin intermedia se observaron inconvenientes con la
gestin realizada por el gerente y su equipo de trabajo. El retraso observado se vincula directamente
con una gestin deficiente de los responsables de dar seguimiento a la ejecucin de las diferentes
actividades del proyecto y 1.a de contiol de calidad adecuada. En ese sentido,,'se puede manifestar
que el proceso de seleccin realizado por el municipio no fue el ms adecuado. Por lo surgido de ta
evaluacin se tom la decisin de hacer un cambio de gerente del proyecto ya que la contratacin
penniti la toma de esta decisin sin que implique gasto adicional para el proyecto.
La evaluacin intermedia llev a replantear;

118

CEPAL - SERIE maiiunles

'
I

'

Una reprogramacin ele las actividades para el segundo ao del proyecto

Determinar un mecanismo para asegurar los recui-sos financieros complementarios para


producir los componentes para el logro del propsito. La reprogramacin de obras y
actividades fue reconvenida con los contratistas, teniendo en cuenta los trminos
contractuales y las plizas de ciinpliiniento de cada contrato firmado.

Lecciones aprendidas y las recomendaciones para la ejecucin


inventario de lecciones aprendidas

El proyecto adoleci de un conti'p! sistemtico de supuestos iniciales y de componentes,

ya que al reajizar ei cieri-e de la intervencin' se observa cmo varios de estos no se


cumplieron y afectaron signicativamente el cumplimiento del cronograma.

La Gerencia del proyecto fue algo flexible en el control de actividades durante las etapas
' iniciales, lo que signific el retraso en el cumplimiento de estas y sobrecosto en algunas
de ellas. De igual manera, la entrega final de productos en cantidad y calidad se vio
alterada.

Se puede mencionar tambin como leccin aprendida, la importancia de hacer un control


sistemtico de cada componente (red de actividades), al igual que hacer un esfuerzo de
llevar a cabo un anlisis de Inlegralidad y complementariedad entre estos, en relacin con
el propsito definido para el proyecto.

La participacin comunitaria se presenta como uno de los factores ms impoitantes pai-a ei


xito del proyecto, lo cual pudo ser constatado durante su ejecucin y la evaluacin
intei'media. El liderazgo y compromiso asumido por las personas beneficiadas, facilitan la
apropiacin y posterior sostenibilidad de la intervencin.

Es importante enfatizar en la aplicacin rigurosa de los trminos de referencia y los plazos


establecidos tanto en los Drocesos licitatorios como en la firma y ejecucin de contratos de
obra.

Es importante tener pi'esente durante la ejecucin del proyecto los elementos definidos en

' la ruta crtica, ello permite determina en aquellas actividades que tienen problema de
cumplimiento en el tiempo definido.

Recomendaciones para la:gerencia de operacin


Las tareas principales de la gerencia de operacin, la cual ei5tar en cabeza del municipio,
radican en;

, '

'

,^Los mecanismos claros para la entrega de las obras (viviendas^ zonas verdes y equipaininto
municipal).,

, . ,

'

Mantener (por el tiempo que el municipio establezca), actividades de sensibilizacin


comunitaria que continen consolidando una cultura de cuidado y buen uso de las obras
entregadas y del espacio pblico; adems, para facilita)- el encuenti'O y la integracin entre
los habitantes de la Unidad Las Margaritas y el barrio Los Andes.

,Definir trminos d referencia y procedimientos para la administracin y auditoria del Fondo


comn de inversin de mantenimiento de las obras pblicas.

119

CEPAL - SERIE mamiEiles

'

N42

Arraigada, Iriria, Francisca Miranda y Tlias Pvez. Lincamientos de accin


para el diseo de programas de superacin de la pobreza desde el enfoqiie
del capital social. Gua concepuial y metodolgica, (LC/L.2179-P/E).
AiisAID Tha lgica! framework approach. AusGUlDElines.
Banco Mundial, Operaions Evakiation DeparUnent, (1996) Design'mg
Projec Monioring and Evalnnlion. Lessons & Practicas No. 4,.
Bin (Banco Inleramericano de Desarrollo), (1997). Evaluacin: Una
herramienla de gestin para mejorar e! desempeo de os proyectos.
Glicina de evaluacin (EVO).
. Curso de evaluacin y monlloreo por niernci. Tomado en
wwvv.iadb.org.
Comisin de las comunidades eui'opeas, (20I) Manual Gestin del Ciclo de
un Proyecto, Enfoque integrado y Marco Lgico. Serie mtodos e
instrumentos para ia gestin del ciclo de un proyecto.
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l^atinoamericano y del Caribe de Planillcacin Econmica y Social
(ILPES/ONU) y Centro Inleramericano de Desarrollo Social
(CIDHS/OEA).
Contreras, Eduardo, (2004) Evaluacin Social de inversiones pblicas:

enfocpies alternativos
sti aplicabilidad para Latinoamrica, Serie
Manuales 37 11..PES (LC/L.2210-P), Santiago, Chile.
!LPES (Instituto Latinoamericano y de! Caribe de Planificacin Econmica y
Social) (2003). Bases conceptuales para el ciclo de cursos sobre gerencia
de proyectos v programas. Serie Manuales 24. Santiago de Chile,
CEPAL/Nviciones Unidas.

Direccin

de

Proyectos

Programacin

de

Inversiones,

1NF0PR0JECT2.

Kumar, Krishna (editor), Rapid Appraisal Methods, Worid Bank, 1993.

121

Me'.otiologla del marco lgico para la planificacin, el segiiimienio y la evaluacin de provelos y programas

Manual de Monitoreo y Evaluacin de las ONGs de Fomm Solint. N4arzo de 2004.

Montalvn, Plinio (2001). Apuntes de clase. Curso sobre Solucin de. Problemas v Marco Lgico. Cartagena
de Indias.

Mosse, Roberto y Leigh Hilen Sontlieimer, (1996) Performance Monioring Indicaors Handbook, WorId
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contra la pobreza. Curso iniernacional: uso de indicadores socioeconnitcos en ia evaluacin de impacto
de programas de lucha contra la pobreza. ILPES. .lunio de 2003.

Ortegn, Edgar, Juan Francisco Pacheco y Horacio Roura. (2005) Gida metodolgicapara la preparacin y
evaluacin de proyectos de inversin pblica. (LC/L.2326-P).

Orlegn Edgar y .lun Francico Pacheco. (2005) Los sistemas nacionales de inversinpblica en Argentina,
Brasil, Mxico, Venezuelay Espaa como caso de referencia (cuadros comparativos), (LC/L.2277-P).
. (2005) Manual para la evaluacin de impacto de proyectos y programas de lucha contra la pobreza.
Serie Manuales 41, ILPES, LC/L.2288-P, Santiago, Chile.
Patton, Michael Quinn (1997), UlUizalion-Fociised Evaluation, Sage Publicatioiis.
Preval II; Fida (2001). Biblioteca Electrnica "Seguimiento y Evaluacin de Proyectos", (Seleccin de
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Weiss, C. (1998). Evaluation. Prentice Hall. Segunda edicin.

122

N" 42

CEPAL SI-.RI); mnnuules

NAc,or,.:sur.,DA "Serie'

Nmeros publicados
I.

Amric Lnfi; Aspectos conceptiiiles ile los censos del 2000 (LC/L. 1204-1'),

de venta: S.99.11.G.9 (USX 10.00),

1999.

2.

Miiinuil de ideiUiricacin, rommlaciii > eviiUincin de proyectos de desarrollo rural (LC/L, 1267-P; LC/P/L.163),

N* de vema: S,99.I1.G.'56 CUSS 10.00)J9'99, tSE


3. Control de gestin y evaluacin de resultados en la gerencia pblica {LC/L.I242-P; LC/IP/L.164), N* de venta;
.i-'

S.99.11.G.25(US$ l.OO). I999.S5S

4.

Metodologa de evaluacin de proyectos de viviendas sociales (LC/L. 1266-P; LC/IP/L.166), N* de venta:


S.99.11.G/12(USS lO.dO), 1999.{M
5. Poltica (Iscal y entorno macroecoiiniico (LC/L.1269-P; LC/!P/L.i6S), en prensa. N" de venia: S.99.U.G.25
(US$ 10.00), 2000.

6. Manual para la preparacin del cuestionario sobre medidas que alectan al comercio de servicios en e! hemisferio

(LC/L.I296-P), N" de venta; S.99,11.G.57 (US 10.00), 1999, {Sffl

P:7:i

7.

Material docente sobre gestin y voiUrol de proyectos (LC/L. 1321-P; LC/IP/L.I?'!). N de venta: S.99-11-G.87 (US$

8.

Curso a distancia sobre formulacin de proyectos de informacin (LC/L.I3I0-P), N de venia: S.99.ILC44

10.00), 2000. M
(US 10,00). 2000. SS
y.

Maniial de cuentas trimestrales. Oficina de Estadsticas de la Unin Biiropea (EUROSESTAT) (LC/L,1379-P, N' de

venta: S,99,ll ,G,52 (US$ 10.00), 2000. BES


10. Procedimientos de gestin para el desarrollo si;steiuab!e (LC/L,1'1I3-P), N" de venta; S,00,11,G.84 (US$ 10.00),

p -

2000.

11. Manual de cuentas nacionales bajo condiciones de alta inflacin (LC/L.1489-P), N' de venta: S.01.11.G.29
.

(US$ 10.00), 2000.

32. Marco' conceptual y operativo del banco de proyectos exitosos (LC/L.1461-P). N" de venta; S.0LU.G.42
(US3i 10:00), 2 0 0 1 . ^
""" 1
r'

13.' Glosario de ttulos y tmiinos utilizados en documenlos recientes de la CEPAL (LC/L.1508-P), M de venta;
S,1.11.G.43(USS 10.00), 2001, gOS

14. El papil de la legislacin y la regulacin en las polticas de uso ellciente de la energa en la Unin Europea y sus

Estados Miembros, Wolfgang F, Lulz (LC/L, 1531-P), N* de venta: S.0!,1!,G.75 (US 10,00), 200.^^

15. El uso de indicadores socioeconmicos en la formulacin y evaluacin de proyectos sociales, en prensa (US$ 10.00),
1999.

16. Indicadores de sostenibilidad ambiental y de desarrollo soslenible; estado de! arle y perspectivas (LC/L.1607-), N'

de venta: S^Ol.ll.G.149 (USS 10.00). .7001. ggSS


J7.

Rcii :ul() lie circulucin.

18. Desa)lo.s y propuestas para li implemcnfacin ms efectiva de instrumentos econiH^ en la gestin ambiental de
Amrica Lkina yel Caribe (LC/L. 1690-P),M'" de venta: S.02.11.G.4. (USS 10.00), 2002. fffiW

r;::>

19. liuernational trade and transpon proUles of Latn Amrica Countries, year 2000 (LC/L. 1711-P), Sales

N-.02.11.G.19. (USS; 10.00), 2002. S

20. Diseo de un sistema de medicin para evaluar la gestin municipal: una propalametodolgica, Ricardo Arraigada
(LC/L. 1753-P; LC/iP/L.206), N" de venta: S.02.11.G.64, (US$ 10,00). 2002, BH
21. Manual delicitaciones pblicas, Isabel Correa (LC/L,1S t8-P; LC/1P/L.212) N deventa: S.02.n.G.!30, (US 10.00),
2002.

22. Introduccin a la gestin del conocimiento y su aplicacin al sector pblico, Marta Beatriz Peluffo y Edith Cataln
(LC/L,I829-P; LC/IP/L.215). N' devena; S.02.11,0.135, (US$ 10.00), 2002,
23. La modernizacin de los sistemas nacionales de inver.sin piiblica: Anlisis crtico y perspectivas (LC/L. 1830-P;

LC/ir^/L,2)6), N" de venta: S.02,1,G,136, (US.110,00). 2002 Effl


24. Bases conceptuales para el ciclo de cursos sobre gerencia de proyectos y programas (LC/L, 18S3-P; LC/IP/L,224). N
de venia; S,03.Il,G,48, (US$10,0). 2003. Sffl

cri

123
.

'T-.i'

. ,' i
' :-

. I

:I

Meiodololjin del marca lgico pariila plaiiificacii^n, el se^uioiienloy la evaluacin de proyeciosy proiiramas

25.

Gua coiicepUia y iiielodolgica para el desarrollo y la planificacin del sticior turismo, .SiikeSlnilie (LC/L. 188^-P;

26.

Sistema de infomiacii bibl,iogrfica de la CEPAL: manual de referencia, Carmen Vera (LC/L.1963-P), N' de venta;

LC/1P/L.225), N" de vei)la; 3.11.G.51, (USl" 10'.OO), 2003. CvSS^

S.3.11.G.I22.(US3;iO,00),'2003.SSr

-:v-

27.

Gulade gestin lirLiana CLC7L.1957-P). N' de venta: S.03.1I.G.] 14.(USS 10,00), 2003.

28.

The gender dimension'of economic gloljalization: an innotaled bibliogrnpliy,'Mara Thorin (LC/L. 1972-P). N' de
venta: E.03.n.G. 131, (USS 10.00), 2003. SS

2').

Principales apoiles de la CEPAL al desaiTollo social 1948-1998, levantamiento bibliogrnco: periodo 194S-1992, Rolando
Franco y Jos Besa (LC/L199S-P), N" de venia: S.03.1I.G.157, (USS 10.00), 2003,

30.

Tcnicas de anlisis regional, Luis Lira y Bolvar Quiroga (LC/L.1999-P; LC/IP/L.235), N" de venta: S.Oj.ILG. 156,

(USS 10.00), 203.BtS


31.

32.

A methodological fipproach to gender anlisis in natural disaster assessment: a gude for the Caribbean, Fi'edericka
Deare (LC/L.2123-P), N' de venta; E.04.I1.G.52, (USS 10.00), 2004. Socio-economic impaclsof natnral disasters: a
gencter anlisis, Sarah Bradshaw (LC/L.2128-P), N' de veni;a; E,04.!1.G,56, (USS 10.00), 2004.
Socio-economic impacts of iiatural disasters: a gender anlisis (LC/L.2128-!-'), N' de venta: S.04.11.G.56,

(USS 10.00), 2004. E


33.

Anlisis de gnero en la evaluacin de ios eleclos socioeconmicos de los desastres naturales, Sarali Br'adshaw y

ngeles Arena.s (LC/L.2129-P), N* de venta: S.04,1I.G.57, (USS 10.00), 2004, fM


3'!.

Los sistemas nacionales de inversin pblica en Cenlroamrica; Jiiarco terico y anlisis comparativo miiltivariado,

Edgar Ortegn, .lun Francisco Paclieco (LC/L,2160-P), N* de venta: S,04,G,S8, (USS iO.OO), 2004. KM
35.

Polticas de precios de combustibles en Amrica del Sur y Mxico; implicancias econmicas y ambientales, Hugo

Altomonte y.lorge Rogat (LC/L.2171-P/E), 2004. tTT.?)


36.

Lineamienios de accin para el diseo de programas de superacin de ta pobreza desde e! enfoque del capital social.
Guia conceptual y metodolgica, Irma Arriagada, FranciscaMiranda y Tlias Pvez (LC/L.2179-P/E), N' de venta:

S.04.I1.G.106, 2004.^0

37.

Evaluacin social de inversiones pblicas: enfoques alternativos y su aplicabilidad para Latinoamrica, Eduardo

Contreras (LC/L.22I-P). 2004. S2S


38.

Pobreza y precariedad del libitat en ciudades de Amrica Latina y iil Caiibe, .loan Mac Donald (LC/L.2214-P),

2004 S
39.

Manual general de identificacin, preparacin y evaluacin de proyeclos de inversin pblica, EdgarOrtegn, -liian
Francisco Pachecho y Horacio Roura (LC/L.2326-P; LC/1P/L.2.S7), N ce venta: S.05.1LG.69 (USS 15,00), 2005,

^10.

Los sistemas nacionales, de inversin pblica en Aigentina, Brasil, Mxico, Venezuela y Espaa como caso de

referencia (cuadros comparativos), Edgar Orlegn y .lun.Francisco Paclieco (LC/L,2277-P; LC/IP/L.253), N" de
venia; S,05.I1.G,53, 2005.

'

'II.

Manual para la evaluacin de impacto de proyectos y programas, de lucha contra la pobreza, Hugo Navarro

42.

(LC/L.2288-P; LC/1P/L.254). N" de venta; S,0.S.11,G.4 1, 2005.

Meidologia del marco lgicio para l planificacin, el seguimiento y la evaluacin de proyectosy jjrogramas. Edgar
Oilegn, Juan Francisco Pachecho y Adrianii Prieto,(LC/L.2350-P; LC/lP/L.25y), N" de venta; S.05.]LG,89, 2005,

Alaunos ttulos de aos anteriores se encuentran disponibles

El lector interesado en adquirir,niimeros anteriores de esta serie puede solicitarlos dirigiendo su correspondencia a la Unidadde
Distribucin. CEPAL, Casilla.l79-D, Santiago, Chile, Fax(562)2102069, correo electrnico: publicatQ!is@cepal,r[i.

255 Disponible (arnbin en Internet; lntp://\vww.cepal.ort;/o h!lp::'Avvv\v.echU'.i)ri^i,


.Nombre;
1'

Actividad:

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Dileccin:.,,!

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Fax;

E.mail;.