Professional Documents
Culture Documents
Disusun oleh :
SADIKIN HALIM
(090403062)
NIKO PRADANA
(090403064)
JOHAN LIMAN
(090403102)
MUHAMAD ARSYAD
(090403106)
ROBIN WIJAYA
(090403108)
BAB 1
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Produktivitas adalah suatu konsep yang bersifat universal yang bertujuan
untuk menyediakan lebih banyak barang dan jasa untuk lebih banyak manusia,
dengan menggunakan sumber-sumber riil yang makin sedikit. Produktivitas
adalah suatu pendekatan interdisipliner untuk menentukan tujuan yang efektif,
pembuatan rencana, aplikasi penggunaan cara yang produktivitas untuk
menggunakan sumber-sumber secara efisien, dam tetap menjaga adanya kualitas
yang tinggi. Produktivitas mengikutsertakan pendayagunaan secara terpadu
sumber daya manusia dan keterampilan, barang modal teknologi, manajemen,
informasi, energi, dan sumber-sumber lain menuju kepada pengembangan dan
peningkatan
standar
hidup
untuk
seluruh
masyarakat,
melalui
konsep
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Definisi Produktivitas
Secara umum, produktivitas diartikan sebagai hubungan antara hasil nyata
maupun fisik dengan masukan yang sebenarnya (ILO, 1979). Greenberg yang
dikutip oleh Sinungan (1985) mengartikan produktivitas sebagai perbandingan
antara totalitas pengeluaran pada waktu tertentu dibagi totalitas masukan selama
periode tersebut.
Pengertian lain produktivitas adalah sebagai tingkatan efisiensi dalam
memproduksi barang-barang atau jasa-jasa: Produktivitas mengutarakan cara
pemanfaatan secara baik terhadap sumber-sumber dalam memproduksi barangbarang.
Produktivitas juga diartikan sebagai :
a.Perbandingan ukuran harga bagi masukan dan hasil.
b.Perbedaan antara kumpulan jumlah pengeluaran dan masukan yang dinyatakan
dalam satu- satuan (unit) umum.
Dalam berbagai referensi terdapat banyak sekali pengertian mengenai
produktivitas, yang dapat kita kelompokkan menjadi tiga, yaitu :
a. Rumusan tradisional bagi keseluruhan produktivitas tidak lain ialah ratio dari
pada apa yang dihasilkan (out put) terhadap keseluruhan peralatan produksi
yang dipergunakan (input).
b. Produktivitas pada dasarnya adalah suatu sikap mental yang selalu mempunyai
pandangan bahwa mutu kehidupan hari ini lebih baik dari pada kemarin, dan
hari esok lebih baik dari hari ini.
c. Produktivitas merupakan interaksi terpadu secara serasi dari tiga faktor
esensial, yakni: investasi termasuk penggunaan pengetahuan dan teknologi
serta riset; manajemen; dan tenaga kerja.
2.2 Konsep Produktivitas
Peningkatan produktivitas dan efisiensi merupakan sumber pertumbuhan
utama untuk mewujudkan pembangunan yang berkelanjutan. Sebaliknya,
pertumbuhan yang tinggi dan berkelanjutan juga merupakan unsur penting dalam
menjaga kesinambungan peningkatan produktivitas jangka panjang. Dengan
demikian, pertumbuhan dan produktivitas bukan dua hal yang terpisah atau
memiliki hubungan satu arah, melainkan keduanya adalah saling tergantung
dengan pola hubungan yang dinamis, tidak mekanistik, non linear dan
kompleks.Secara makro, sumber pertumbuhan dapat dikelompokkan kedalam
unsur berikut:.Pertama, peningkatan stok modal sebagai hasil akumulasi dari
proses pembangunan yang terus berlangsung. Proses akumulasi ini merupakan
hasil dari proses investasi.Kedua,
peningkatan
pada manusia yang melaksanakan aktivitas tersebut, maka sumber daya manusia
merupakan sumber daya utama dalam pembangunan. Sejalan dengan fenomena
ini, konsep produktivitas yang dimaksud adalah produktivitas tenaga kerja. Tentu
saja, produktivitas tenaga kerja ini dipengaruhi, dikondisikan atau bahkan
ditentukan oleh ketersediaan faktor produksi komplementernya seperti alat dan
mesin. Namun demikian konsep produktivitas adalah mengacu pada konsep
produktivitas sumber daya manusia.Secara umum konsep produktivitas adalah
suatu perbandingan antara keluaran (out put) dan masukan (input) persatuan
waktu.
Produktivitas
dapat
dikatakan
meningkat
apabila:1.
Jumlah
dipengaruhi
oleh
berbagai
faktor.
Faktor-faktor
yang
tingkat
sektoral
dan
nasional,
produktivitas
menunjukkan
sekarang
mengetengahkan
apakah
ini
memuaskan,
meningkat
atau
namun
hanya
berkurang
serta
tingkatannya.
2. Perbandingan pelakasanaan antara satu unit (perorangan tugas, seksi,
proses) dengan lainnya. Pengukuran seperti itu menunjukkan
pencapaian relatif.
menyusun
perbandingan-perbandingan
ini
perlulah
Prouktivitas Total =
Parsial
Latihan operator yang sedikit, penataan yang kurang baik serta ruang
gedung yang tidak cukup, dapat memperburuk masalah penanganan bahan-bahan
dan mengarah kepada perubahan gerak dan berakibat. Tujuan yang paling penting
haruslah dengan merancang metode-metode untuk memproduksi jumlah hasil
produksi yang sama dengan energi material yang sedikit serta mengganti material
maupun alat-alat dengan biaya lebih rendah atau mungkin lebih memproduksi
barang lebih dari jumlah bahan yang sama. Menngkatkan produtivitas juga
tegantung pada pemilihan bahan-bahan maupun daya guna secara optimal. Setiap
material mempunyai harga dan kualitas sendiri yang pemilihan yang tepat akan
mempengruhi produkitivitas.
lain
yang
mempengaruhi
kualitas
tenaga
kerja
maupun
memanfaatkan cadangan-cadangan.
Kesempatan utama dalam meningkatkan produktivitas manusia terletak pada
kemampuan individu sikap individu dalam bekerja serta manajemen maupun
organisasi kerja dengan kata lain, dalam mengkaji produktivitas pekerja individual
paling sedikit kita harus menjawab dari pertanyaan pokoknya: mampukah buruh
bekerja lebih baik dan tertarikkah pekerja untuk bekerja lebih giat? Untuk
menjawab kita harus mengecek dua kelompok syarat bagi produktivitas
perorangan yang tinggi.
Yang pertama sedikitnya meliputi:
kepuasan secara individu dengan baik dan bagaimana cara memotivasi agar mau
bekerja berdasarkan keinginan dan motivasi untuk berprestasi yang tinggi.
Menurut konsep sistem organisasi yang ideal, aktivitas atau pekerjaan
suatu organisasi merupakan suatu kolektivitas sehingga dalam setiap penyelesaian
rangkaian pekerjaan seorang karyawan dituntut untuk bekerja sama, saling terkait
dan tidak akan melepaskan diri dengan karyawan lain dalam organisasi itu. Dalam
sebuah organisasi, yang menjadi perhatian utama adalah bagaimana menciptakan
keharmonisan dan keserasian dalam setiap pelaksanaan kegiatan atau aktivitas
kerja tersebut. Keharmonisan dan keserasian tersebut dapat tercipta jika sistem
kerja dibuat rukun dan kompak sehingga tercipta iklim yang kondusif. Hal ini
akan membuat para karyawan termotivasi untuk bekerja dengan optimal yang
pada akhirnya tujuan organisasi dapat terwujud dengan tingkat efisien dan
efektivitas yang tinggi.
Seseorang cenderung bekerja dengan penuh semangat apabila kepuasan
dapat diperolehnya dari pekerjaannya dan kepuasan kerja karyawan merupakan
kunci pendorong moral, kedisiplinan, dan prestasi kerja karyawan dalam
mendukung terwujudnya tujuan perusahaan (Hasibuan, 2003:203). Kepuasan
kerja yang tinggi atau baik akan membuat karyawan semakin loyal kepada
perusahaan atau organisasi. Semakin termotivasi dalam bekerja, bekerja dengan
resa tenang, dan yang lebih penting lagi kepuasan kerja yang tinggi akan
memperbesar kemungkinan tercapainya produktivitas dan motivasi yang tinggi
pula. Karyawan yang tidak merasa puas terhadap pekerjaannya, cenderung akan
melakukan penarikan atau penghindaran diri dari situasi pekerjaan baik yang
bersifat fisik maupun psikologis.
Dari uraian di atas menunjukkan adanya hubungan antara kepuasan dan
motivasi kerja terhadap produktivitas kerja karyawan. Jika membicarakan
masalah produktivitas muncullah situasi yang bertentangan karena belum adanya
kesepakatan umum dari para ahli tentang maksud pengertian produktivitas serta
kriterianya dalam mengikuti petunjuk-petunjuk produktivitas. Secara umum
produktivitas
naik
hanya
dimungkinkan
oleh
adanya
peningkatan efisiensi (waktu, bahan, tenaga) dan sistem kerja, teknik produksi,
dan adanya peningkatan keterampilan tenaga kerja. Menurut Blunchor dan
Kapustin yang dikutip oleh Sinungan (1987: 9), produktivitas kadang-kadang
dipandang sebagai penggunaan intensif terhadap sumber-sumber konversi seperti
tenaga kerja dan mesin yang diukursecara tepat dan benar-benar menunjukkan
suatu penampilan yang efisiensi. Konsep produktivitas kerja dapat dilihat dari dua
dimensi, yaitu dimensi individu dan dimensi organisasian. Dimensi individu
melihat
produktivitas
dalam
kaitannya
dengan
karakteristik-karakteristik
kepribadian individu yang muncul dalam bentuk sikap mental dan mengandung
makna keinginan dan upaya individu yang selalu berusaha untuk meningkatkan
kualitas kehidupannya. Sedangkan dimensi keorganisasian melihat produktivitas
dalam kerangka hubungan teknis antara masukan (input) dan keluaran (out put).
Oleh karena itu dalam pandangan ini, terjadinya peningkatan produktivitas tidak
hanya dilihat dari aspek kuantitas, tetapi juga dapat dilihat dari aspek kualitas.
Kedua pengerian produktivitas tersebut mengandung cara atau metode
pengukuran tertentu yang secara praktek sukar dilakukan. Kesulitan-kesulitan itu
dikarenakan, pertama karakteristik-karakteristik kepribadian individu bersifat
kompleks, sedangkan yang kedua disebabkan masukan-masukan sumber daya
bermacam-macam dan dalam proporsi yang berbeda-beda. Produktivitas kerja
sebagai salah satu orientasi manajemen dewasa ini, keberadaannya dipengaruhi
oleh berbagai faktor. Faktor-faktor yang mempengaruhi terhadap produktivitas
pada dasarnya dapat diklasifikasikan kedalam dua jenis, yaitu pertama faktorfaktor yang berpengaruh secara langsung, dan kedua faktor-faktor yang
berpengaruh secara tidak langsung.
2.5.1 Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi produktivitas
yang
menyenangkan
akan
menambah
kemampuan
tenaga
kerja.
hal
seperti
kondisi
dan
kecenderungan
perilaku
seseorang.
Kepuasankepuasan itu tidak tampak serta nyata, tetapi dapat diwujudkan dalam
suatu hasil pekerjaan. Salah satu masalah yang sangat penting dalam bidang
psikologi industry adalah mendorong karyawan untuk bekerja dengan lebih
produktif. Untuk itu, perlu diperhatikan agar karyawan sebagai penunjang
terciptanya produktivitas kerja dalam bekerja senantiasa disertai dengan perasaan
senang dan tidak terpaksa sehingga akan tercipta kepuasan kerja para karyawan.
Kepuasan kerja akan berbeda pada masingmasing individu. Sangat sulit untuk
mengetahui ciri-ciri kepuasan dari masing-masing individu. Namun demikian,
cerminan dari kepuasan kerja itu dapat diketahui.
Untuk mengetahui tentang pengertian kepuasan kerja ada beberapa
pendapat
sebagaimana
hasil
penelitian
Herzberg,
bahwa
faktor
yang
tersebut
memberikan
kedudukan
tertentu
pada
orang
yang
perubahan yang terjadi dengan cepat karena dampak tindakan suatu organisasi
yang dominan peranannya di masyarakat; dan (d) perubahan yang terjadi cepat,
menyeluruh dan kontinyu.Kedua, peningkatan mutu hasil pekerjaan. Peningkatan
mutu hasil pekerjaan dilaksanakan oleh semua komponen dalam organisasi. Bagi
manajemen, misalnya, perumusan strategi, penentuan kebijakan, dan proses
pengambilan keputusan. Yang tidak kalah pentingnya dalam pelaksanaan kegiatan
organisasi yaitu mutu laporan, mutu dokumen, mutu penyelenggaraan rapat, dan
lain-lain.Ketiga,
pemberdayaan
sumberdaya
manusia.
Memberdayakan
sumberdaya manusia mengandung kiat untuk: (a) mengakui harkat dan martabat
manusia sebagai makhluk yang mulia, mempunyai harga diri, daya nalar,
memiliki kebebasan memilih, akal, perasaan, dan berbagai kebutuhan yang
beraneka ragam; (b) manusia mempunyai hak-hak yang asasi dan tidak ada
manusia lain (termasuk manajemen) yang dibenarkan melanggar hak tersebut.
Hak-hak tersebut yaitu hak menyatakan pendapat, hak berserikat, hak
memperoleh pekerjaan yang layak, hak memperoleh imbalan yang wajar dan hak
mendapat perlindungan; (c) penerapan gaya manajemen yang partisipasif melalui
proses berdemokrasi dalam kehidupan berorganisasi. Dalam hal ini pimpinan
mengikutsertakan
para
anggota
organisasi
dalam
proses
pengambilan
siapapun yang melakukan penilaian atas kinerja karyawan didasarkan pada tolok
ukur yang menjadi ketentuan.
d. Motivasi
setiap tenaga kerja perlu diberikan motivasi dalam usaha meningkatkan
produktivitas. Motivasi menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI) adalah
dorongan yang timbul pada diri seseorang sadar atau tidak sadar untuk melakukan
suatu tindakan dengan tujuan tertentu, atau usaha-usaha yang dapat menyebabkan
seseorang atau sekelompok orang tertentu bergerak melakukan sesuatu karena
ingin mencapai tujuan yang dikehendakinya atau mendapat kepuasan atas
perbuatannya. Supardi dan Anwar (2004:47) mengatakan motivasi adalah keadaan
dalam pribadi seseorang yang mendorong keinginan individu untuk melakukan
kegiatankegiatan tertentu guna mencapai tujuan. Motivasi yang ada pada
sescorang akan mewujudkan suatu perilaku yang diarahkan pada tujuan mencapai
sasaran kepuasan. Jadi, motivasi bukanlah yang dapat diamati tetapi adalah hal
yang dapat disimpulkan adanya karena sesuatu perilaku yang tampak.
Siagian (2002:255), menyatakan bahwa yang diinginkan seseorang dari
pekerjaannya pada umumnya adalah sesuatu yang mempunyai arti penting bagi
dirinya sendiri dan bagi instansi. Menurut Heidjachman dan Husnan (2003:197),
motivasi merupakan proses untuk mencoba mempengaruhi seseorang agar
melakukan sesuatu yang kita inginkan. Untuk membangun produktivitas dan
motivasi pekerja ada dua hal yang harus dilakukan: pertama, carilah pembayaran
pekerjaan individual seseorang; dan kedua, bantu mereka mencapai pembayaran
untuk setiap tugas tambahan yang diberikan sehingga baik kebutuhan instansi
maupun individu tercapai (Timpe, 1999: 61).
Menurut Hasibuan (2003:92) motivasi berasal dari kata latin movere yang
berarti dorongan atau daya penggerak. Motivasi ini hanya diberikan kepada
manusia, khususnya kepada para bawahan atau pengikut. Motivasi penting karena
dengan motivasi ini diharapkan setiap individu karyawan mau bekerja keras dan
antusias untuk mencapai produktivitas kerja yang tinggi. Motivasi harus dilakukan
pimpinan terhadap bawahannya karena adanya dimensi tentang pembagian
untuk
membantu
karyawannya
memperbaiki
kinerja,
ditinjau
dari
berbagai
perspektif
adanya
potensi
yang
belum
digunakan
dan
harus
dikembangkan.
6. Perencanaan dan pengembangan karier. Umpan balik penilain kinerja dapat
digunkan sebagai penduan dalam perencanaan dan pengembangan karier yang
tepat, penyusunan program pengembangan karier yang tepat, dapat
menyelaraskan antara kebutuhan karyawan dengan kepentingan perusahaan.
7. Evaluasi proses staffing. Prestasi kerja yang baik atau buruk mencerminkan
kekuatan atau kelemahan prosedur staffing deprtemen SDM.
8. Defisiensi proses penempatan karyawan. Kinerja yang baik atau buruk
mengisyaratkan kekuatan atau kelemahan dalam prosedur penempatan
karyawan di departemen SDM.
9. Ketidakakuratan informasi. Kinerja lemah menandakan adanya kesalahan di
dalam informasi analisis pekerjaan, perencanaan SDM atau sistem informasi
manajemen
SDM.
Pemakaian
informasi
yang
tidak
akurat
dapat
uraian pekerjaan tidak tepat, apalagi tidak lengkap, wewenang dan tanggung
jawab tidak seimbang, jalur pertanggungjawaban kabur dan berbagai
kelemahan lainnya akan berakibat pada prestasi kerja yang kurang
memuaskan
11. Kesempatan kerja yang adil. Penilain kinerja yang akurat terkait dengan
pekerjaan dapat memastikan bahwa keputusan penempatan internal tidak
bersifat diskriminatif.
12. Mengatasi tantangan-tantangan eksternal. Kadang-kadang kinerja dipengaruhi
oleh faktor di luar lingkungan pekerjaan, seperti keluarga, keuangan,
kesehatan, atau hal lain seperti hal pribadi. Jika faktor ini tidak dapat diatasi
karyawan bersangkutan, departemen SDM mungkin mampu menyediakan
bantuan.
13. Elemen-elemen pokok sistem penilaian kinerja. Departemen SDM biasanya
mengembangkan penilaina kinerja bagi karyawan di semua departemen.
Elemen-elemen pokok sistem penilaian ini mencakup kriteria yang ada
hubungan dengan pelaksanaan kerja dan ukuran-ukuran kriteria.
14. Umpan balik SDM. Kinerja baik atau buruk di seluruh perusahan
mengindikasikan seberapa baik departemen SDM berfungsi.
KINERJA KARYAWAN
PENILAIAN KINERJA
UMPAN BALIK
KARYAWAN
UKURAN KINERJA
STANDAR KINERJA
DOKUMEN
KARYAWAN
KEPUTUSAN SDM
Kendala hukum/legal
Penilaian kinerja harus bebas dari driskiminasi tidak sah atau tidak legal.
Apa pun format penilaian kinerja yang digunakan oleh departemen SDM harus
sah dan dapat dipercaya. Jika hal tersebut tidak terpenuhi, keputusan penempatan
mungkin ditetang sebab melanggar hukum ketenagakerjaan atau hukum lainnya.
Oleh karena itu, setiap keputusan hendaknya ojektif dan sesuai dengan hokum.
2. Bias oleh penilai (penyelia)
Setiap masalah yang didasarkan pada ukuran subjektif adalah peluang
terjadinya bias. Bentuk-bentuk bias yang umumnya terjadi adalah:
a. Hallo effect.
Hallo effect terjadi ketika pendapat pribadi (penyelia) mempengaruhi
pengukuran kinerja baik dalam arti positif maupun negatif. Sebagai contoh
seorang penilai bisa saja secara pribadi tidak menyenangi karyawan tertentu,
terlepas dari faktor-faktor penyebab ketidaksenangannya itu. Dalam hal
demikian, kecenderungan penilai adalah memberikan penialain negatif
terhadap orang yang tidak disenanginya itu, padahal sebenarnya apabila
dinilai secara objektif, karyawan yang dinilai seharusnya memperoleh
penilaian positif. Dan juga sebaliknya kemungkinan bisa terjadi.
b. Kesalahan kecenderungan terpusat.
Dalam penilaianya penilai cenderung mengambil jalan tengah, yaitu dengan
memberikan niai yang merata bagi karyawan yang dinilainya karena adanya
kinerja,
dalam
praktiknya
pendekatan
penilaian
harus
dapat
2.6.6
kinerja terhadap 125 perusahaan yang ada di USA. Faktor yang paling umum
muncu
di
61
perusahaan
adalah
pengetahuan
tentang
pekerjaannya,
pendekatan yang berorientasi masa lalu dan masa depan. Dalam praktiknya tidak
ada satupun teknik yang sempurna. Akan tetapi hal terpenting adalah bagaimana
cara meminimalkan masalah-masalah yang mungkin terdapat pada setiap teknik
yang digunakan. Adapun metode-metode penilaian kinerja adalah sebagai berikut:
1.
yang
ada
dan
metode
ini
bisa
digunakan
untuk
banyak
4.
perusahaan
dan
Karyawan
Karyawan
Pemberian Pekerjaan
Rencana Kerja
Periode Kerja
Penilaian Kinerja
Wawancara Penilaian
1. Prestasi yang dicapai
2. Potensi
Faktor-faktor
berpengaruh
3.
karieryang
jangka
pendek
4. Gagasan masa depan
5. Saran pengembangan
Pemberian Pekerjaan
Gambar 2
Tahap Utama
Penilaian Kinerja Metode MBO
hierarki
organisasi,
manakala
pimpinan
berupaya
untuk
Norton (2000-16)
menjelaskan bahwa Balanced Scorecard adalah suatu kerangka kerja baru untuk
mengintegrasikan berbagai ukuran yang diturunkan dari strategi bisnis. Konsep
Balanced Scorecard menetapkan alat pengukur keberhasilan manajemen daeri
empat perspektif, yaitu : financial, pelanggan, proses bisnis internal, serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Keempat perspektif tersebut digunakan secara
bersama-sama untuk menentukan kinerja manajemen, karena satu sama lainnaya
memiliki keterkaitan langsung.
Ada beberapa strategi
repositioning
1. Strategi Inovasi
Strategi ini lebih menekankan pada pengembangan perilaku kreatif,
mandiri namaun kooperatif, dan siap menanggung resiko. Dalam
implementasinya, setiap individu harus berorientasi pada target jangka
panjang,
memadukan
aspek
kualitas
dengan
kuantitas,
serta
panjang.
Strategi kualitas
Strategi ini lebih menekankan pada pengembangan perilaku repetitive,
prediktif, mau bekerja sama, namun kurang berani menanggung resiko.
Dalam implementasinya, setiap individu cenderung berorientasi pada
tinggi
terhadap
tujuan
organisasi,
dan
melakukan
Tabel 1
Pergeseran Paradigma dari strategi samudra merah ke samudra biru
Menciptakan
ruang
pasar
yang
belu
ada
pesaingnya
Memenangkan kompetisi
Menjadikan kompetisi tidak relevan
Mengeksploitasi permintaan yang sudah ada
Menciptakan dan menangkap permintaan baru
Memilih antara nilai-biaya
Mendobrak pertukaran nilai-biaya
Memadukan keseluruhan system kegiatan bisnisMemadukan keseluruhan system kegiatan dalam
dengan pilihan strategis antara diferensiasi atau mengejar diferensiasi dan biaya rendah
biaya rendah
Sumber : W. Chan Kim dan Renee Mauborgne (2005), Blue Ocean Strategy.
produktivitas
Melaksanakan program peningkatan produktivitas selama waktu tertentu
Melakukan studi penilaian terhadap program peningkatan produktivitas itu
Mengambil tindakan berupa tindakan korektif atas penyimpangan yang
terjadi
2.7.3. Strategi Meningkatkan Sistem Produktivitas Perusahaan
Karena produktivitas merupakan rasio output terhadap penggunaan niput,
strategi peningkatan system produktivitas perusahaan dapat dilakukan melalui
lima cara berikut yang harus disesuaikan denga situasi dan kondisi perusahaan,
antaran lain :
1. Menerapkan Program Reduksi Biaya
Program reduksi biaya merupakan suatu program yang dilakukan oleh
pihak manajemen industri, di mana untuk menghasilkan output dengan kuantitas
yang sama, kita menggunakan input dalam jumlah yang lebih sedikit. Peningkatan
produktivitas melalui program reduksi biaya berarti: output tetap dibagi input
lebih sedikit. Melaksanakan program reduksi biaya tidak berarti bahwa komponen
biaya dikurangi secara pukul rata, katakanlah memotong biaya sebesar 10%.
STUDI
TINDAKAN
RENCANA
LAKSANAKA
N
Sesuai ?
Standarisas
i
TINDAK
LANJUT
TINDAKAN
KOREKSI
Peningkatan/
Perbaikan
PEMASOK
AKTIVIT
AS
(PROSE
INPU
T
PELANGGA
N
OUTPU
T
Mengembangkan
Identifikasi Tindakan Pencegahan dan Korektif
Penurunan Produktivitas
Pengukuran
Produktivitas
IMPLEMENTASI PROGRAM
PENINGKATAN
PRODUKTIVITAS
EVALUASI
PRODUKTIVITAS
(Identifikasi
Masalah
Produktivitas)
Melaksanakan Rencana Tindakan
Analisis
Penyebab Masalah
Produktivitas
produktivitas
seterusnya dianalisis akar penyebab masalah produktivitas yang ada dan terjadi
dalam proses bisnis secara keseluruhan. Hasil temuan akar penyebab dar masalah
produktivitas itu selnajutnya harus dihilangkan melalui perencanaan program
penigkatan
produktivitas
bisni
global.
Seterusnya
program
penigkatan
tetapi ia pula dapat berlangsung secara revolusioner. Perlu diingatkan bahwa tidak
semua perubahan yang terjadi akan menimbulkan kondisi yang lebih baik, hingga
dalam hal demikian tentu perlu diupayakan agar bila dimungkinkan perubahan
diarahkan ke arah hal yang lebih baik dibandingkan dengan kondisi sebelumnya.
Dengan demikian dapat kita mengatakan lagi bahwa perubahan senantiasa
mengandung makna, beralihnya keadaan sebelumnya (the before condition)
menjadi keadaan setelahnya (the after condition). Transisi dari kondisi awal
hingga kondisi kemudian memerlukan suatu proses transformasi, yang tidak selalu
berlangsung dengan lancarnya, mengingat bahwa perubahan-perubahan sering
kali disertai aneka macam konflik yang muncul. Salah satu sasaran manajemen
perubahan adalah: mengupayakan agar proses transformasi tersebut berlangsung
dalam waktu yang relatif cepat dengan kesulitan-kesulitan seminimal mungkin.
Pembahasan perubahan dan proses perubahan, biasanya dilakukan orang melalui
fokus perubahan keorganisasian (organizational change). Keharusan untuk
melaksanakan perubahan dewasa ini dalam lingkungan yang penuh turbulensi dan
dinamika, merupakan sebuah fakta kehidupan bagi kebanyakan organisasiorganisasi dewasa ini tidak boleh menunggu hingga mereka mengalami proses
kemunduran, dan barulah mereka melaksanakan perubahan-perubahan; mereka
secara terus-menerus perlu memprediksi dan mengantisipasi kebutuhan akan
perubahan. Ada berbagai macam alasan mengapa organisasi-organisasi berubah,
dan banyak terdapat tipe perubahan yang dapat dilaksanakan mereka seperti
misalnya perubahan yang timbul karena kegiatan restrukturisasi engineering
dan e-engineering- inovasi dan TQM (Total Quality Management).
2.8.1 Beberapa Definisi Manajemen Perubahan
Perubahan adalah proses dimana kita berpindah dari kondisi yang berlaku
menuju ke kondisi yang diinginkan, yang dilakukan oleh para individu,
kelompok-kelompok serta organisasi-organisasi dalam hal bereaksi terhadap
kekuatan-kekuatan dinamik internal maupun eksternal, (Cook et al., 1997:530).
Definisi yang dikemukakan menimbulkan kesan bahwa kondisi yang sedang
berlaku, atau yang sedang dihadapi, kurang memuaskan, sehingga diperlukan
terlihat
adanya
unsur
perekayasaan
dalam
hal
menimbulkan/menciptakan kondisi perubahan tersebut. Adanya kekuatan kekuatan dinamik internal dan eksternal yang turut menyebabkan adanya
keharusan untuk menciptakan perubahan kiranya jelas, karena setiap organisasi
senantiasa menghadapi masalah-masalah internal, tetapi karena, organisasi
merupakan sistem, khususnya sistem terbuka, maka setiap organisai dengan
sendirinya menghadapi tekanan-tekanan/tuntutan-tuntutan dari lingkungan untuk
menciptakan perubahan.
Definisi berikut disajikan oleh Robbins. (Robbins/Coulter, 1999: 380).
Change...any alteration in people, structure or technology perubahan...setiap
perubahan dalam manusia, struktur atau teknologi. Definisi ini menyatakan
bahwa perubahan mencakup perubahan dalam manuisa, struktur, atau teknologi.
Kiranya sekalipun tidak dinyatakan secara eksplisit oleh Robbins/Coulter, di
dalam perubahan, tercakup perubahan dalam unsur lingkungan nilai (sistem
nilai) dan sumber-sumber daya. Andaikan tidak ada perubahan, maka tugas
perencanaan seorang manajer akan menjdai teramat sederhana, karena esok tidak
akan berbeda dengan saat sekarang. Mengapa perubahan demikian penting bagi
para manajer dan organisasi-organisasi? Secara sederhana, dapat dikatakan bahwa
organisasi-organisasi yang tidak mengupayakan adanya perubahan tepat waktu
sulit untuk memelihara ketahanan mereka. Tingkat perubahan berlangsung dengan
cepat dalam kondisi sekarang, dan pengetahuan serta teknologi, senantiasa
menciptakan inovasi-iniovasi baru dengan kecepatan yang luar biasa.
Pandangan Stephen P. Robbins menyatakan bahwa makin banyak
organisai dewasa ini menghadapi lingkungan dinamik, dan yang mengalami
perubahan, dan yang menyebabkan timbulnya keharusan untuk berubah. Ada
enem macam kekuatan yang bekerja sebagai stimulan bagi perubahan yakni:
1.
2.
3.
4.
Pemrosesan
informasi secara
selektif
Kebiasaan (habit)
Penolakan
Individual
Perasaan takut
terhadap hal-hal
yang tidak diketahui
Kepastian
Faktor-faktor
ekonomi
Gambar 5:
mereka
secara
aktif
menentang
perubahan.
Orang
telah
mengidentifikasikan enam macam sumber (penyebab) timbulnya tentangantentangan keorganisasian. Mereka ditunjukkan pada gambar berikut:
Ancaman terhadap
alokasi sumbersumber daya yang
berlaku
Inertia sturktural
Tentangan
Keorganisasian
Ancaman terhadap
hubunganhubungan
kekuasaan yang
sudah mapan
Ancaman bagi
ekspertis
Fokus perubahan
yang terbatas
2.8.3
1991: 643-644)
Ada enam macam taktik, yang disarankan untuk diterapkan oleh para agen
perubahan, dalam hal menghadapi perubahan. Adapun taktik yang dimaksud
sebagai berikut:
1. Pendidikan dan komunikasi
Penerapan diskusi seorang demi seorang, presentasi yang disajikan kepada
kelompok-kelompok, memo-memo, laporan-lapora, demostrasi-demonstrasi untuk
mendidik orang-orang, sebelumnya sehubungan dengan sesuatu perubahan (yang
akan dilaksanakan) - dan membantu orang-orang melihat serta memahami logika
sesuatu perubahan yang diusulkan.
2. Partisipasi
Memperkenankan pihak lain untuk mendesain serta mengeimplemantasi
perubahan-perubahan: meminta individu-individu untuk menyumbangkan ide dan
pandangan mereka, atau membentuk kelompok-kelompok tuas, atau komitekomite untuk merancang perubahan yang dimaksud.
3. Fasilitas dan bantuan
Menyediakn bentuan sosio emosional untuk meringankan pengorbanapengorbanan yang terjadi pada waktu perubahan berlangsung, mendengar secara
aktif terhadap maslaha-masalah serta keluhan-keluhan, menyediakan pelatihan
-pelatihan sehubungan dengan cara-cara baru yang perlu diterapkan, dan
membantu para karyawan untuk mengatasi masalah tekanan-tekanan karena
tuntutan kinerja.
4. Negosiasi
Menyediakan insentif-insentif untuk diberikan kepada pihak-pihak yang
menentang (resistors) baik yang actual maupun yang potensial, menyelesaikan
masalah-masalah trade-offs guna menyediakan manfaat-manfaat khusus sebagai
jaminan bahwa perubahan yang berlangsung tidak akan disabotase.
5. Manipulasi dan kooptasi (kooptasi merupakan sebuah bentuk manipulasi
dan partisipasi)
Penggunaan upaya-upaya jelas, untuk mempengaruhi pihak lain: secara
seletik menyediakan informasi dan secara sadar menstruktur kejadian-kejadian,
demikian rupa, hingga perubahan yang diinginkan mendapatkan support
maksimal.
6. Paksaan (coercion)
Penggunaan kekuatan agar orang-orang bersedia menerima perubahan
yang dirancang; mengancam pihak yang menentangnya, dengan aneka macam
dampak yang tidak disukai, andai kata mereka tidak mematuhi ketentuanketentuan yang menyertai perubahan tersebut.
(TQC) Quality Circles (Gugus kendali Mutu) Zero Defects Just In Time
(JIT) Management Sugestion System, dan sebagainya. Kaizen merupakan
konsep pokok yang memayunginya.
ZONA KEGIATAN
4.
1.
Menstabilisasi
Rencana
Perubahan
Penyebab
Perubahan
5.
ZONA REVOLUSI
3.
Keputusan
Perubahan
2.
Gambar 7:
Laksanakan
Destabilisasi
Kondisi Bisnis
Penilaian Kembali
Penyesuaian dengan
Pasar
ZONA
MEMBOHONGI
SENDIRI
Keterangan gambar:
Gambar kita menyajikan arus perkembangan yang terjadi di dalam sebuah
situasi perubahan. Lingkaran dalam mewakili pelaksanaan bertahap
kegitan-kegiatan yang diawali dengan dideteksinya sejumlah pencetus
perubahan (change triggres) dan ia berkelanjutan dengan serangkaian
tindakan yang menyebabkan timbulnya rekasi-reaksi desisif yang mencapai
kulminasi dalam hal merestabilisasi perusahaan yang bersangkutan
sedikitnya sampai pencetus perubahan berikutnya muncul. Lingkaran luar
menunjukkan lingkungan pada perusahaan yang bersangkutan, yang
menghalangi atau merangsang perubahan. Adapun zona yang paling kritikal
yaitu zona pembohongan diri sendiri. Apabila orang terlampau lama berada
dalam zona tersebut, maka hal tersebut berakibat fatal. Ia merupakan masa
tiadanya tindakan-tindakan, sewaktu pihak saingan dan disfungsi internal
Efektivitas
Kompetensi
(keterampilan)
Gambar 8:
Koordinasi (perilaku)
Teknologi
Statistikal
Process Reengineering
Resesi atau ekspansi
Fluktuasi-fluktuasi suku bunga
Tingkat tenaga kerja internasional
Regulasi
dan
tindakan-tindakan
Kondisi-kondisi Ekonomi
peradilan
Keberhasilan ekonomi negara-negara di
Asia
Unifikasi Uni Eropa (dan Timur/Barat)
Merger-merger
dan
konsolidasi-
Kompetisi Global
konsolidasi
Perhatian yang
terhadap
makin
persoalan-persoalan
lingkungan
Diversitas
kultural
Perubahan-Perubahan
Sosial
Demografik
dan
meningkat
yang
makin
meningkat
Tingkat-tingkat edukasi yang meningkat,
para tenaga kerja
Kesenjangan yang makin meningkat
antara kelompok orang-orang kaya dan
Tantangan-tantangan Internal
orang-orang miskin
Masalah-masalah
keluar/masuknya
kecepatan
behavioral:
karyawan
tinggi,
dengan
absentisme,
pemogokan-pemogokan, sebotase
Problem-problem yang menyangkut
proses:
kebekuan
komunikasi
dan
dan
konflik-
DERAJAT
PERUBAHAN
TINGKAT-TINGKAT PERUBAHAN
INDIVIDUAL
Keci
l
Meneng
ah
Promosi
individu
Program
individu-
KELOMPOK
ORGANISASI
Tambahan karya baru Ciptakan
pada kelompok yang
Ganti C.E.O
staf
ada
baru
pelatihan Leburkan kelompok- Pengurangan
untuk
Bes
ar
departemen
kelompok
Bubarkan
kerja
kelompok
angkatan kerja
Restrukturrisasi
organisasi secara
besar-besaran
Matriks I: Contoh-contoh Interaksi Antara Tingkat-tingkat dan Derajat Perubahan. (Gray, Strake, 1984:
553)
dan
mereka
memerlukan
perencanaan
matang
dalam
pengimplementasiannya.
Adapun contoh-contoh perubahan demikian, berupa: Tindakan reorganisasi
struktur dan tanggung jawab organisasi yang bersangkutan, Perombakan total
sistem imbalan perusahaan tersebut,atau perubahan-perubahan besar dalam
sasaran-sasaran organisasi yang bersangkutan. Hubungan antara ketiga macam
tingkatan perubahan digambarkan pada gambar berikut:
SUMBER
D
A
M
P
A
K
INDIVIDU
KELOMPOK
INDIVIDU
M
KELOMPOK
B
-
ORGANISASI
B
B
ORGANISASI
Keterangan:
K = Kecil
M = Menengah
B = Besar
Gambar 1.9:
Berbagai
perubahan-perubahan yang
Laksanakan
penilaian tentang
lingkungan
Mencari
Implementas
pendekatani perubahan
pendekatan
untuk
melaksanakan
Tetapkan
Laksanakan
tujuanpenilaian
tujuan
tentang
perubahan
Tetapkan celah
kinerja
Kurangi
penolakan
Laksanakan
diagnosis
masalah-masalah
keorganisasian
Identifikasi
sumbersumber
penolakan
Gambar 9:
Para Individu
yang
dipengaruhi
oleh
Perubahan
Agen
Perubahan
Evaluasi
Perubahan
Keberhasilan
Perubahan
Jenis yang
Ingin
Dilaksanakan
Menentukan
Apa yang
Akan Diubah
Gambar 10: Pengaruh Kolektif dari Lima Macam Faktor Pokok, Atas
Keberhasilan Mengubah Sebuah Organisasi
Dalam Gambar yang disajikan terlihat dengan jelas, bahwa apa yang
dinamakan agen perubahan (the change agent) merupakan faktor yang dominan
dalam hal menginisiasi suatu perubahan keorganisasian, Seorang agen perubahan
dapat kita nyatakan sebagai seorang individu yang berada di dalam atau di luar
suatu organisasi, yang berupa untuk memodifikasi situasi keorganisasian tertentu
yang berlaku. Ada serangkaian keterampilan khusus yang diperlukan bagi
keberhasilan seorang agen perubahan, termasuk di dalamnya kemampuan untuk
mendeterminasi bagaimana suatu perubahan harus dilaksanakan, memecahkan
masalah-masalah yang berkaitan dengan perubahan dan pemanfaatan peralatan
ilmu-ilmu tetang perilaku (behavioral sciences) guna mempengaruhi orang-orang
secara tegas sewaktu perubahan tersebut berlangsung.
2.8.9 Tipe Perubahan Keorganisasian
Ada Sejumlah perubahan yang dapat kita anggap sebagai perubahan yang
direncanakan, dalam arti bahwa mereka mencakup suatu upaya yang dilakukan
secara sadar guna mengubah aspek tertentu, dari bisnis tertentu. Paling sering kita
menemukan fakta bahwa hal tersebut disebabkan oleh karena adanya persepsi
tertentu tentang celah kinerja tertentu, relitif dibandingkan dengn persaingan suatu
perusahaan. Akibatnya adalah, bahwa produk baru atau sebuah jasa baru. Atau
mungkin, merekayasa kembali (reengineering) proses dasar kita, dianggap perlu,
atau mungkin pula kita ingin mengintroduksi sebuah teknologi baru. Ada pihak
yang beranggapan bahwa proses perubahan yang direncanakan demikian, perlu
dilaksanakan secara berkelanjutan. Berikut ini disajikan sebuah tabel berisikab
aneka macam tipe perubahan keorganisasian.
Perubahan Strategis
Perubahan Struktural
Postur pertumbuhan
Pendekatan berbalik arah
Penarikan diri (Retrenchment)
Stabilitas
Peruabahan Teknologi
Reorganisasi fungsional]
Mendatarkan hierarki
Struktur tim
Desentralisasi kekuasaan
Perubahan Manusia
Otomasi proses
Networking
Tabel 2:
sehubungan
upaya motivasi
Tipe-tipe Perubahan Keorganisasian
aktif.
Perubahan merupakan sebuah kegiatan yang bersifat multidisipliner.
Perubahan berhubungan dengan persoalan manusia
Perubahan berhubungan dengan keberhasilan.
Perubahan merupakan sebuah proses yang berkelanjutan.
Perubahan efektif memerlukan agen perubahan yang kompeten.
Ditinjau dari sisi pandang metodologi, maka tidak ada cara satu-
sebagai berikut;
Dimensi bisnis (sumbu vertikal) dan,
Dimensi manusia (sumbu horizontal).
Perubahan secara berhasil dicapai, apabila kedua dimensi perubahan
tersebut berlangsung secara simultan.
REINFORCEME
NT
ADKAR
AWARENESS
ABILITY
DESIRE
KNOWLEDGE
CHANG
E
Gambar 11:
Model Adkar
Perubahan
yang berhasil
PascaImplementasi
Implementasi
Konsep dan
Desain
Kebutuhan
Bisnis
Awarenes
s
Desire
Knowledg
e
Abilit
y
Reinforcemen
t
Study Kasus
jika manajer juga mampu memberikan umpan balik, dukungan, dan penghargaan
yang seimbang.
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
1. Produktivitas
kerja
merupakan
kondisi
untuk
mengukur
tingkat
feedback
ataupu
feedforward. Ketika
pegawai mampu
menunjukkan hasil yangs sesuai atau sesuai target berarti mereka memiliki
dalam
organisasi,
sekurang-kurangnya
harus
dan
kooptasi
menggunakan
power
untuk
melakukan
pemaksaan.
3.2 Saran
Setiap perusahaan, baik perusahaan manufaktur maupun perusahaan jasa
dalam pencapaian tujuannya mendapatkan keuntungan (profit oriented) yang
sebesar-besarnya dengan pengorbanan (biaya) yang sekecil-kecilnya pada
dasarnya semua itu akan diraih dengan strategi pengkatan produktivitasproduktivitas daripada sumber daya-sumberdaya perusahaan (input) dalam
penciptaan output yang lebih lebih dari input. Pnguasaan dan pemahaman konsep
tentang produktivitas dan manajemen perubahan adalah salah satu konsep
strategis yang diperlukan dalam menjalankan aktivitas-aktivitas perusahaan
untuk pencapaian tujuan-tujuan perusahaan.
Oleh karena itu pemahaman tentang konsep produktivitas dan manajemen
perubahan adalah dipandang hal yang sangat penting dalam peningkatan kinerja
suatu perusahaan baik untuk kalangan akademisi, mahasiswa dan para manajer
perusahaan.
DAFTAR PUSTAKA
Cook, Samuel C, (1994). Modern Management, 6th. Edition, Prentice Hall Inc.,
Englewood Cliffs, New
Jersey.