Investetenoameni!

ProiectcofinanatprinProgramulOperaionalSectorialDezvoltareaResurselorUmane20072013
AXAPRIORITAR6Promovareaincluziuniisociale
DOMENIULMAJORDEINTERVENIE6.3Promovareaegalitiideansepepiaamuncii
Titluproiect:FEMINISSprogresmmpreun!
Numruldeidentificarealproiectului:POSDRU/144/6.3/S/130725
Beneficiar:FundaiaLuminaInstituiidenvmnt

COMPETENE
ANTREPRENORIALE
Suport de curs

Beneficiar Fundaia Lumina Instituii de nvmnt

Adresa: os. Colentina nr. 64b, Sector 2, 021187 Bucureti,
Romnia
Telefon: 021.240.30.22 - Fax: 021.240.30.33
E-mail: feminis@lumina.org
http://feminis.lumina.org

Partneneri:

CUPRINS
Modulul I..................................................................................................................................................3
Antreprenorul i crearea strategiei firmei.............................................................................................3
1.1. ANTREPRENORIATUL: CONCEPT, FORME, TIPOLOGII, FACTORI DE
INFLUEN........................................................................................................................................3
1.2.ANTREPRENORUL...........................................................................................................................5
1.2.1. CARACTERISTICI SI COMPETENTE .............................................................................. 5
1.2.2. ELEMENTELE PROFILULUI ANTREPRENORIAL .................................................. 6
Modulul II.................................................................................................................................................8
Managementul i dezvoltarea afacerii....................................................................................................8
2.1.LANSAREAUNEIAFACERI:MOTIVEICONDIII...........................................................................8
2.2.CUMSEGSETEOIDEEDEAFACERIREUIT.............................................................................8
2.3.EVALUAREAUNEIIDEIDEAFACERI...............................................................................................9
2.4.EVITAREAGREELILORCOMUNE.................................................................................................10
2.5.MODALITIDELANSAREAAFACERII........................................................................................11
Modulul III.............................................................................................................................................12
MARKETINGUL IN AFACERI..........................................................................................................12
3.1.MARKETINGDEFINIRE,FUNCII,PRINCIPIIDEBAZ...............................................................12
3.2.PROIECTAREASISTEMULUIDEDISTRIBUIE...............................................................................14
3.3.PROMOVAREAFIRMEIIAOFERTEISALE...................................................................................15
3.3.1. ALEGEREA LOGOULUI I A DENUMIRII FIRMEI ..................................................... 15
3.3.2. PROCESUL DE PROMOVARE I TEHNICILE PROMOIONALE ............................. 16
Modulul IV.............................................................................................................................................18
PLANIFICAREA AFACERII.............................................................................................................18
4.1. IMPORTANA I NECESITATEA NTOCMIRII I UTILIZRII PLANULUI DE
AFACERI...........................................................................................................................................18
4.2.DEFINIREAICONINUTULPLANULUIDEAFACERI....................................................................18
4.3.ETAPELEDEREALIZAREICONINUTULUNUIPLANDEAFACERI................................................19
4.3.1. ETAPELE DE REALIZARE ALE PLANULUI DE AFACERI .................................. 19
4.3.2. CONINUTUL UNUI PLAN DE AFACERI ................................................................. 23
Modulul V...............................................................................................................................................28
RESURSELE UMANE I MANAGEMENTUL LOR N IMM-uri.................................................28
5.1.PLANIFICAREANECESARULUI,RECRUTAREAISELECIAPERSONALULUI................................28
5.2. PERFECIONAREA PREGTIRII PROFESIONALE, COMUNICAREA I MOTIVAREA ANGAJAILOR
NIMMuri...........................................................................................................................................30

Modulul I
Antreprenorul i crearea strategiei firmei

1.1. ANTREPRENORIATUL: CONCEPT, FORME, TIPOLOGII, FACTORI DE

INFLUEN

ANTREPRENORIAT definiie

Termenul antreprenoriat potrivit DEX online i conform Centre National de Ressources

Textuelles et Lexicales, a intrat n dicionarul limbii romne ca neologism, provenind din limba francez
(entrepreneur ntreprinztor, cel care ntreprinde, organizeaz sau o persoan care conduce o
antrepriz).
Noiunea de antreprenor i procesul antreprenorial pot merge n paralel semnificnd
persoana i activitatea desfurat de acesta.
Antreprenoriatul este un proces, o serie de activiti i nu o activitate extraordinar sau
supranatural destinat doar unor oameni predestinai. Activitile antreprenoriale implic o serie de
competene i abiliti care pot fi nvate i pot fi aplicate oricror contexte organizaionale (poi s fii
antreprenor inclusiv ca angajat). De asemenea, aceste activiti trebuie analizate pentru a nva din
greeli i pot fi mbuntite n permanen.
Antreprenorul este persoana care i asum riscul de antreprenoriat i caut mijloace pentru
organizarea ntreprinderii. El trebuie s cunoasc modul de efectuare a activitii de antreprenoriat,
mediul de afaceri, problemele cu care se poate ciocni n activitatea sa i posibilitile de soluionare.
Pentru a lua decizii corecte, antreprenorul trebuie s estimeze la justa valoare conjunctura pieei i
poziia sa efectiv.
Activitatea de antreprenoriat este a fi activitatea de zi cu zi a antreprenorului iar noiunea de
baz utilizat n domeniu fiind aceea de antreprenor O persoan care reuete s transpun un vis (o
idee) n realitate (ntr-o afacere).
Activitatea de antreprenoriat este o activitate independent, desfurat pe propriul risc i
orientat spre obinerea sistematic a profitului ca urmare a utilizrii bunurilor, vinderii mrfurilor,
executrii lucrrilor sau prestrii serviciilor de ctre persoanele nregistrate oficial n aceast calitate n
modul stabilit de lege. Referitor la antreprenor, n literatura de specialitate s-au desprins dou direcii:
-

potrivit primei concepii, ntreprinztorul este persoana ce ndeplinete sarcina identificrii i

obinerii resurselor necesare nfiinrii unei afaceri i n acelai timp i asum riscul utilizrii
resurselor alocate;

potrivit celei de a doua concepie, este iniiatorul unei afaceri care se concentreaz pe

inovaie, elabornd produse i servicii noi i crend o nou pia i un nou client.
Antreprenoriatul este o activitate care mplic mai muli actori i nu doar antreprenorul.
Acesta nu acioneaz izolat, ci trebuie s identifice colaboratori, s-i motiveze i s-i coordoneze ctre
realizarea propriei viziuni asupra afacerii pe care a iniiat-o. Antreprenorul trebuie s creeze valoare
pentru el i pentru societate, deoarece n caz contrar i pierde motivaia pentru activitatea desfurat,
i pierde clienii i implicit raiunea de a aciona ca antreprenor.
Activitatea antreprenorial implic inovare n cele mai variate forme: ca mod de mobilizare
i utilizare a resurselor, ca mod de servire a clienilor, de obinere a produselor, de identificare i
satisfacere a nevoilor de pe pia.

ANTREPRENORIAT procesul antreprenorial

Procesul antreprenorial, dup cum regsim n literatura de specialitate, cuprinde cinci etape
distincte. Aceste etape sunt: identificarea i evaluarea oportunitilor; obinerea resurselor necesare;
elaborarea planului de afaceri; infiinarea firmei; asigurarea managementului. Etapele pocesului
antreprenorial pot fi reprezentate grafic, prelund structurarea realizat de Hisrich i Peters, dup cum
urmeaz, n figura 1.2.
4.
nfiinarea
firmei
3.
Elaborarea
planului de
afaceri

Procesul de
antreprenoriat

2.
Obinerea
resurselor necesare

5.
Asigurarea
managementului

1.
Identificarea i
evaluarea
oportunitilor

Figura 1.2 Etapele procesului antreprenorial

Sursa: Adaptare dup Hisrich, & Peters (2002:39), 2002, Olsen 1994:4.
Identificarea i evaluarea oportunitilor se poate realiza n mod intuitiv sau n manier
tiinific, cercetnd tipurile cunoscute de oportuniti, dintre care unele pot fi accesibile
ntreprinztorului care se lanseaz ntr-un proces intraprenorial sau antraprenorial.
Obinerea resurselor necesare se realizeaz prin combinarea resurselor obinute din surse
proprii, atrase i mprumutate, innd cont de costurile fiecrei surse.
Elaborarea planului de afaceri, unul dintre cele mai des ntrebuinate instrumente
antreprenoriale.

 nfiinarea firmei este dependena de factorii care influeneaz ritmul acestui fenomen
(fluctuaii macroeconomice, caracteristicile ramurilor economiei naionale, costul omajului
etc.).
Asigurarea managementului este conducerea de tip antreprenorial ce este absolut necesar n
orice domeniu. Cunoaterea practicilor antreprenoriale, chiar i cele mai vechi, nu este
folosit doar de firmele care se confrunt cu situaii din ce n ce mai complexe, generatoare
de tot mai multe schimbri, ci i n interesul societii (Negu, 2010, p. 3).
1.2. ANTREPRENORUL
Antreprenorul este persoana care i asum riscul de antreprenoriat i caut mijloace pentru
organizarea ntreprinderii. El trebuie s cunoasc modul de efectuare a activitii de antreprenoriat,
mediul de afaceri, problemele cu care se poate ciocni n activitatea sa i posibilitile de soluionare.
Pentru a lua decizii corecte, antreprenorul trebuie s estimeze la justa valoare conjunctura pieei i
poziia sa efectiv. nainte de a fi antreprenor, persoana respectiv trebuie s renune la confortul oferit
de un loc de munc, s fie un ntreprinztor. ntreprinztorul este persoana sau grupul ce iniiaz o
activitate lucrativ, promovnd schimbarea i inovnd noi produse pe pia, asumndu-i riscurile
inerente unei afaceri n schimbul unor satisfacii i interese personale.
Sinonime pentru antreprenor: ntreprinzator, capitalist, inovator, proprietar, contractor.
1.2.1. CARACTERISTICI SI COMPETENTE

Competene de baz MOTIVAIE, VIZIUNE I LEADERSHIP

Caracteristici i Compene Psihologice, Sociale i De Management

a) Caracteristici i competene psihologice: Inovativitatea si Inteligena emoional

b) Caracteristici i competene sociale

Capacitatea de a comunica i convinge colaboratorii n legtur cu ideile i viziunea;

Capacitatea de a-i percepe corect pe ceilali, de a face o prim impresie bun i de a-i
convinge s-i schimbe opiniile sau comportamentele;

Capacitatea de a dezvolta reeaua de relaii. Valoarea reelei de relaii pe care o are un

antreprenor, constituie capitalul su social, reprezentnd resursele tangibile i intangibile
la care acesta poate s aib acces prin intermediul membrilor reelei. Cu ct aceast reea
este mai mare, cu att identificarea de noi oportuniti i resurse este mai uoar.

c) Principalele caracteristici i competene de management ale antreprenorilor sunt:

Competene de administrare a afacerii, de marketing, operaionale, IT;

Cunoaterea legislaiei i a fiscalitii;

Capacitatea de a identifica i mobiliza resursele necesare dezvoltrii activitii.

Pentru a ncepe o activitate un antreprenor are nevoie de resurse informaionale (despre

pia, despre mediu, legislaie), umane (parteneri, colaboratori, angajai), operaionale

(echipamente, locaiii, utilaje) i financiare;

Capacitatea de a obine profit financiar, social sau personal.

1.2.2. ELEMENTELE PROFILULUI ANTREPRENORIAL

Angajament i determinare
Tenacitate i hotrre
Disciplin
Persisten n rezolvarea problemelor
Obsesia oportunitii
Deinerea unor cunotine detaliate despre nevoile
clienilor
Ghidat de pia
Tolerana fa de risc, ambiguitate i incertitudine
Asumarea unor riscuri calculate
Minimizarea riscului
mprtirea riscului

Dorina de a-i asuma sacrificiu personal

Imersiune total
Obsedat de crearea de valoare

Toleran la incertitudine i la lipsa de structur

Toleran la stres i conflict
Abilitatea de a rezolva probleme i de a integra
soluii
Creativitate, ncredere n sine i abilitate de adaptare
Neconvenional, lipsit de prejudeci, gndire
Abilitatea de a nva
deschis
Nu exist teama de eec
Nelinitit cu status quo
Abilitatea de a conceptualiza i sudoare pentru
Abilitatea de a se adapta
detalii
Motivare spre a excela
Orientare spre obiective i rezultate
Sprijinire impersonal fa de concuren
Motivat de a realizri i de cretere/dezvoltare
Contient de punctele forte i punctele slabe
Nevoie sczut pentru statut i putere
Capacitatea de avea o imagine de perspectiv
Simul umorului
Leadership
Iniiator, Rbdare, Constructor de echipe
Integritate i ncredere, Experien, Nu e lup de
mare solitar

Calitatile necesare unui antreprenor de succes:

Viziune
Inteligen i creativitate
Cunoaterea domeniului de activitate
Perseveren i determinare
Charism i persuasiune
Responsabilitate
Decision-maker (s fie o persoan care ia decizii
rapid i eficient)

Problem-solver (s vad soluii acolo unde

sunt probleme)
Gut-feeling (fler antreprenorial)
Gndire pozitiv
Pasiune pentru propria afacere
Etica personal
ncredere n oameni
Atitudine

Principalele caracteristici ale antreprenorilor:

Determinare i perseveren
Dorina de a ctiga
Cutarea feedback-ului
Rezolvarea problemelor persistente
Iniiativ i responsabilitate
Orientare spre oportuniti
Toleran pentru eec

ncredere n sine i optimism

Clarviziune
Nivel mare de energie
Creativitate i spirit de inovaie.
Independena
Lucru n echip
Abiliti manageriale

1.2.3. TRSTURILE PERSONALE ALE CELOR CARE DEVIN NTREPRINZTORI

A. Trsturi personale comune ntreprinztorilor de succes
Dorina de asumare a riscului economic
ncrederea n sine
Dorina de a fi propriul su stpn,
Perseverena i hotrre
De a conduce i de a nu fi condus
Spiritul de iniiativ
Spirit inovator
Sesizarea oportunitilor de afaceri
Nevoia de succes (de mplinire, realizare)
Potenialul energetic ridicat
Acceptarea incertitudinii
B. Trsturi improprii ntreprinztorilor de succes
Lcomia
Nencrederea n oameni
Necinstea
Necunoaterea
domeniului
i
Aciunile pripite
mediului de afaceri poate duce la
faliment
C. Trsturi irelevante pentru succesul n afaceri
Vrsta
Nivelul de educaie
Sexul
Religia
Starea civil

8 MOTIVE PENTRU A DEVENI ANTREPRENOR

1. Vei face mai muli bani
2. Vei fi propriul tu ef
3. i vei stabili singur programul de lucru
4. Vei lua singur deciziile
5. Vei lucra cu oameni pe care tu nsui i-ai angajat
6. Vei progresa datorit provocrii concurenei
7. Te vei bucura de aprecierea celorlali
8. Vei crea noi locuri de munc

Modulul II
Managementul i dezvoltarea afacerii
2.1. LANSAREA UNEI AFACERI: MOTIVE I CONDIII
Primul pas ntr-o afacere este dorina i tendina de a o iniia.
Stabilirea motivelor de iniiere a unei afaceri este o condiie primordial pentru un start bun.
FACTORII ce influeneaz asupra deciziei de a iniia propria afacere
- Influena sporit asupra spiritului antreprenorial a nivelului de educaie i a studiilor de
baz, a familiei, vrstei, experienei de munc etc.
- Condiiile de organizare a afacerii n ce privete amplasarea, sectorul de pia, abilitile
necesare domeniului de activitate selectat etc.
- Factorii de mediu antreprenorial: economia, sursele de finanare, asistena consultativ,
personalul de suport etc.
Condiii:
Primul pas presupune determinarea obiectivelor afacerii. Pentru aceasta trebuie gsite
rspunsuri la urmtoarele ntrebri:
- Ce se dorete a se obine?
- Ce rezultate se dorete a fi atinse?
- n ce const afacerea?
- Care va fi cererea?
- Ce venit (profit) poate fi obinut?
Al doilea pas presupune formularea rspunsurilor la ntrebrile:
- Care sunt posibilitile proprii, efortul necesar pentru a ncepe o afacere?
- Ce resurse sunt necesare pentru producerea acestui tip de marf?
- Ce eforturi vor trebui depuse sau ce aciuni vor trebui ntreprinse la nceput?
- Corespund ele posibilitilor de pia (cererii)?
Al treilea pas const n raportarea posibilitilor i a resurselor reale la posibilele beneficii.
Alegerea produsului sau a serviciului nseamn:
- Analiza propriei calificri, experiene, a calitilor personale, a tendinelor actuale n
businessul de ramur dup criteriul compatibilitii lor.
- Dispunerea de cele necesare pentru a ncepe afacerea dorit.
- nelegerea corect a punctelor forte i slabe ale businessului dat.
Determinarea modalitii de organizare a afacerii. Exist trei modaliti de a intra ntr-o
afacere:
- Crearea unei ntreprinderi noi.
- Cumprarea unei ntreprinderi.
- Cumprarea unei francize.
2.2. CUM SE GSETE O IDEE DE AFACERI REUIT
INOVAIA I CREATIVITATEA
Creativitatea este o form specific a gndirii, care permite elaborarea ideilor noi i neobinuite.
Procesul creativ are loc n cinci etape:
- Etapa de explorare.
- Etapa de incubare.
- Etapa de generare, meditare.
- Etapa decizional.

- Etapa de aciune.
2.3. EVALUAREA UNEI IDEI DE AFACERI
Evaluarea este necesar pentru orice fel de activitate, cu att mai mult n business. Evaluarea
ideii de afaceri are menirea de a:
contrapune ideile cu realitatea implementrii lor;
comensura posibilitile reale, resursele i mijloacele prezente cu necesitile i
dorinele;
compara rezultatele preconizate cu criteriile de referin.
Pentru a evalua ideea de afaceri, viitorul antreprenor va stabili:
- ce i place s fac;
- care este gradul de risc acceptabil;
- care va fi rolul familiei n afacere;
- ct de mult i perseverent intenioneaz s lucreze;
- ce condiii ar prefera la locul de munc;
- care sunt scopurile majore i obiectivele personale.
Nicio afacere nu va reui fr obiective personale clar stabilite. La evaluarea realizrii
obiectivelor personale se vor avea n vedere urmtoarele: interesele i dorinele personale; familia i
rudele; ntreinerea relaiilor, ntlnirile cu prietenii; relaiile sociale i societatea; dezvoltarea
personal i profesional.
Finanarea ideii de afaceri este un aspect central, constituind, deseori, o barier serioas n
dezvoltare.
Cea mai simpl cale este de a aduna resursele financiare necesare pe parcursul anilor.
O alt cale este suportul familiei, rudelor i prietenilor.
Mai puin solicitate sunt creditele bancare, care se acord doar la respectarea anumitor cerine,
dar i cu o dobnd considerabil.
O soluie mai potrivit este mprumutul sau atragerea investiiilor, precum i asocierea cu
antreprenorii de succes.
Relaiile bune cu furnizorii sunt importante, deoarece scutesc antreprenorul de investiii mari
pn la vnzarea mrfii.
La selectarea ideii de afaceri se va ine cont i de urmtoarele sfaturi:
- s se in seama de momentul propus pentru demararea afacerii s nu fie nici prea devreme, nici prea
trziu;
- s nu se considere c toate ideile bune sunt oportuniti i vor avea succes;
- s nu se permit altora s spun ce fel de afaceri s fie initiate;
- s nu se concluzioneze c lipsa competiiei nseamn o oportunitate extraordinar;
- s nu se caute concepte de business care vor schimba lumea;
- s ne ferim de prerile prietenilor i familiei despre ideea de afaceri;
- s nu se deschid afaceri copie exact a altor afaceri;
- s nu se iniieze afaceri care nu coincid cu scopurile personale;
- s nu se nceap afacerea fr a ntocmi planul de afaceri;.
- s fie evitai consultanii care se ofer s elaboreze planul de afaceri la un pre mic.
Respectarea acestor sfaturi va permite evitarea sau eliminarea unor cauze care conduc la eecul
afacerilor, cum ar fi:
- planificarea inadecvat a businessului;
- capitalul iniial insuficient pentru perioada de lansare i etapele urmtoare;
- estimarea eronat a cererii pe pia pentru produsul sau serviciul respectiv;
- lipsa abilitilor manageriale;
- incompetena de a selecta i a aplica sfaturile adecvate ale unor consultant profesioniti.

Este bine s se rein urmtoarele principii:

1. Viabilitatea afacerii depinde de:
- clieni i concureni;
- strategia de marketing;
- profitabilitatea businessului.
2. Resursele sunt importante: att cele de personal, ct i cele financiare necesare pentru iniierea
afacerii. O atenie deosebit se va acorda duratei i modului de rambursare a investiiei.
3. Credibilitatea cere eviden i acumularea de experien i const n:
- incompetena de a lansa eficient produsul sau serviciul respectiv;
- ncrederea prea mare ntr-o singur persoan sau eveniment prezis anterior;
- lipsa de nelegere a necesitilor de capital pentru businessul n cretere;
- graficul nepotrivit de efectuare a cheltuielilor ca urmare a unei planificri inadecvate;
- luarea de decizii pripite.
Aspecte puse in discutie:
- Care au fost problemele la nceput? Ce probleme specifice au aprut dup un an de activitate?
- Care sunt furnizorii de ncredere?
- Ct dureaz obinerea unui credit comercial?
- Care sunt cele mai bune surse de informare pentru o afacere ca cea propus?
- Ce fel de echipament este bine de utilizat? De ce?
- Care este profitul ateptat n primul an de activitate?
- Ce programe de instruire ar trebui s urmeze un antreprenor nceptor?
- Ce probleme specifice n afacere trebuie s fie inute sub control?
- Care sunt aspectele pozitive i negative ale afacerii?

2.4. EVITAREA GREELILOR COMUNE

Un nceptor trebuie s contientizeze c nu este primul care iniiaz o afacere proprie. Printre cele
mai frecvente greeli ale nceptorilor pot fi menionate urmtoarele:
a) Cercetarea neadecvat i incorect a pieei
b) Evaluarea greit a concurenilor
c) Lipsa de inovaie
d) Lipsa de consecven
e) Presupuneri simpliste
f) Proiecte ireale
g) Stabilirea inadecvat a preurilor
h) Capital iniial insuficient
i) Prea multe cheltuieli de regie.
j) Lipsa de atenie fa de fluxul de numerar.
k) Delegarea funciei de vnzri unui angajat.
l) Necunoaterea clienilor.
m) Elaborarea unui program de marketing nepotrivit
n) Tratarea incorect a angajailor
o) Tendina de a aciona de unul singur
SUGESTII PRACTICE

Decizia de lansare ntr-o afacere nu trebuie luat doar la sfatul sau dorinele altora indiferent c sunt prieteni, rude sau
posibili asociai. Decizia, i mai ales responsabilitatea aparin antreprenorului.
S se estimeze ct mai precaut beneficiile i riscurile afacerii. De cele mai multe ori, durata i costurile lansrii unei
afaceri de success sunt subestimate.
Asocierea cu alte persoane n afacere trebuie foarte bine gndit. Bunele relaii de prietenie sau rudenie nu sunt
ntotdeauna i cele mai bune relaii de afaceri.
Antreprenorul s fie deschis la idei sau abordri noi i s cear sfatul celor care au reuit.
S apeleze la specialitii recomandai de alii pentru expertiza i onestitatea lor: contabili, avocai, consilieri n diverse
domenii.

De reinut: obinerea succesului ntr-o afacere nu este neaprat o problem de a face totul OK. Pentru a
dezvolta o afacere de succes, este nevoie de talent, clarviziune, intuiie, charism, caliti de lider,
caracter independent, bani i un plan de afaceri!

10

2.5. MODALITI DE LANSARE A AFACERII

Ideea oportun de business poate fi materializat numai printr-o afacere, ntreprinztorului
revenindu-i sarcina s aleag modul de lansare. n general, exist trei variante de ncepere a activitii de
antreprenoriat:
- deschiderea unei afaceri noi;
- procurarea unei francize;
- cumprarea unei afaceri existente.

11

Modulul III
MARKETINGUL IN AFACERI
3.1. MARKETING DEFINIRE, FUNCII, PRINCIPII DE BAZ
Marketingul reprezint funcia afacerii responsabil de pia i de satisfacerea cerinelor
consumatorilor, pornind de la cunoaterea pieei i gestionarea activitii firmei viznd piaa.

FUNCIILE MARKETINGULUI

a) Funciile operaionale ale marketingului sunt legate de activitile specifice ale

marketingului, care l difereniaz de alte funcii ale afacerii, cum ar fi cea de producie, financiarcontabil, de personal (resurse umane), comercial. Ele includ:
- cercetarea pieei i a cerinelor consumatorilor;
- formarea gamei de produse ale firmei;
- stabilirea preurilor i a rabaturilor;
- formarea reelei de distribuie a produselor;
- gestionarea stocurilor de produse;
- livrarea produselor ctre clieni i ncasarea plilor;
- promovarea firmei i a ofertei ei (publicitate, promoii, participare la expoziii,
merchandising, relaii publice).
b) Funciile manageriale legate de conducerea marketingului, sunt, n linii mari, aceleai
pentru toate compartimentele funcionale din firm, avnd n vedere c managementul este indispensabil
pentru oricare dintre ele.
Funciile manageriale includ analiza, planificarea, implementarea i controlul planurilor i al
programelor de marketing.

PRINCIPIILE MARKETINGULUI

primordialitatea consumatorului (marketingul relaional);

abordarea pieei pe baz de segmente (marketingul difereniat);
corelarea componentelor ofertei (mixul de marketing i marketingul integrat);
corelarea obiectivelor pe termen lung i scurt (marketingul strategic);
inovarea continu pentru a oferi noi soluii la problemele consumatorilor (marketingul
inovaional);
- abordarea etic a activitilor firmei care afecteaz domenii de ordin public, social, ecologic,
personal etc. (marketingul social-etic);
- aplicarea principiului relaiei vnztor-client n interiorul firmei (marketingul intern).
Principalele obiective de ordin calitativ i cantitativ ntlnite n afaceri sunt urmtoarele:
de ordin cantitativ:
- creterea cifrei de afaceri;
- meninerea i sporirea cotei de pia;
- sporirea profitului i a rentabilitii;
- creterea investiiilor n inovare;
de ordin calitativ:
- imaginea favorabil n rndul consumatorilor (a mrcii sau a firmei);
- gradul de cunoatere a produselor ntreprinderii;
- gradul de satisfacere a clientului;
- fidelizarea clienilor.

12

Fiecare afacere i va formula, reieind din aceste obiective destul de generale, obiectivele sale
mai concrete, specifice pentru produsul/serviciul oferit i condiiile mediului de afaceri n care
activeaz.

STRATEGII DE PREURI

Satisfacerea obiectivelor de marketing ale firmei presupune selectarea unor strategii n

domeniul preurilor, decizie asupra creia influeneaz att factorii caracteristici ai pieei, ct i
condiiile interne de activitate ale firmei.
Aceste strategii vizeaz patru domenii distincte: preurile la produsele noi, preurile corelate n
cadrul gamei sortimentale a firmei, oferirea de reduceri i preurile n raport cu cele ale concurenei.
A. Stabilirea preurilor la produsele noi
Strategii:
1. Strategia de fructificare a avantajului de pia are ca principal caracteristic vnzarea
produsului nou la un nivel de pre nalt, n scopul realizrii unui profit ct mai mare ntr-un interval de
timp foarte scurt. Aceast strategie este recomandat n urmtoarele situaii:
- produsul este destinat unui segment restrns de consumatori, care posed resursele
necesare i sunt dispui s-l cumpere indiferent de preul acestuia;
- diferenierea fa de produsele concurenilor este semnificativ;
- ciclul de via al produsului se preconizeaz a fi scurt;
- produsul nou poate fi imitat relativ rapid i uor de ctre firmele concurente (preul
mare fiind, n aceste condiii, singura opiune pentru rentabilizarea investiiei);
- cererea este inelastic n raport cu variaiile preului.
2. Strategia de penetrare a pieei vizeaz stabilirea unui pre redus la lansarea produsului,
urmrindu-se n principal ncurajarea creterii cererii i obinerea unei cote de pia ct mai
semnificative. Este o strategie pe termen lung i trebuie nsoit de o distribuie intensiv a produsului i
de campanii publicitare susinute. Ea este aplicabil n urmtoarele situaii:
- cererea este elastic n raport cu preul, iar firma se adreseaz cu produsul su ntregii
piee, lund n calcul bugetele tuturor categoriilor de consumatori;
- posibilitatea de imitare a noului produs de ctre un numr important de firme
concurente, iar practicarea unui pre sczut constituie o barier n calea ptrunderii
noilor concureni pe pia;
- creterea volumului produciei antreneaz reducerea costului unitar prin exploatarea
economiilor de scar.
B. Strategii de pre n cadrul gamei sortimentale.
Variante:
1. Strategia preurilor captive. Se utilizeaz atunci cnd produsele unei game sunt
complementare, stabilindu-se un produs care, prin preul su accesibil, s stimuleze consumatorii n
cumprarea celuilalt produs (de exemplu, imprimante ieftine i consumabilele aferente scumpe).
2. Strategia preului de prestigiu. Obiectivul vizat prin aceast strategie nu este creterea
profitului sau a cifrei de afaceri, ci consolidarea imaginii i a prestigiului gamei sortimentale. Ea
presupune introducerea n cadrul gamei a unui produs de calitate ridicat sau care nglobeaz o
tehnologie superioar la un pre ridicat, urmnd ca celelalte articole s beneficieze de imaginea pozitiv
asigurat de acesta.
3. Strategia de difereniere a preului. Produsele din cadrul unei game pot avea preuri
difereniate n msura n care se deosebesc prin caracteristicile lor i prin opiniile consumatorilor cu
privire la valoarea produselor. n caz contrar consumatorul va avea dificulti n alegerea produsului
(observnd, de pild, diferene mari de preuri, caracteristicile fiind asemntoare).

13

C. Strategii de ajustare a preurilor

a) acordarea de rabaturi i bonificaii pentru a recompensa clienii care i achit la timp facturile,
achiziioneaz mrfuri n cantiti mari sau fac achiziii n extrasezon;
b) folosirea preurilor difereniate pe categorii de consumatori, pe tipuri de produse, n funcie de
amplasament sau momentul vnzrii, atunci cnd firma comercializeaz un produs folosind mai
multe preuri, fr o difereniere corespunztoare a costurilor;
c) folosirea preurilor de acceptabilitate (psihologice), care se bazeaz pe starea emoional a
cumprtorilor fa de nevoile raionale.
d) folosirea preurilor promoionale. Stabilirea preului produsului trebuie s fie o activitate strns
legat de politica de promovare, lundu-se n calcul, din acest punct de vedere, alternative strategice
precum:
- preul lider-pguba, aplicat atunci cnd firma fixeaz la unele produse preuri sub
nivelul pieei, celelalte produse ale sale rmnnd destul de scumpe;
- reducerea preurilor cu ocazia unor evenimente speciale, cnd se mizeaz pe majorarea
semnificativ a volumelor de vnzri.
D. Strategii reactive la preurile concurenilor.
Schimbarea preului de ctre firmele concurente reclam o reacie similar din partea firmei.
Iniierea reducerii preurilor (pentru a spori vnzrile) poate avea mai multe cauze: excesul de
capacitate, reducerea cotei de pia, dorina de a obine poziia de lider pe pia prin practicarea unor
preuri mici etc. Imitarea strategiei de ctre concureni poate conduce la reducerea profiturilor tuturor
ofertanilor pe pia. Dac concurenii procedeaz la ridicarea preului pentru a evita reducerea
profitului n condiiile n care costul materiilor prime se majoreaz, firma va imita aceast strategie
numai dac nu dispune de posibiliti de aprovizionare mai avantajoase sau de rezerve de reducere a
propriilor costuri de producie. Alinierea la preurile concurenilor poate fi realizat imediat sau cu o
oarecare ntrziere, n aceeai proporie sau n proporii diferite.
3.2. PROIECTAREA SISTEMULUI DE DISTRIBUIE
Evaluareaoportunitilordedistribuieiproiectareacanaluluidemarketing
Procesul de creare a unui sistem de distribuie poate fi divizat n cinci etape.
1. Analiza cerinelor segmentelor de pia i a strategiei de poziionare.
2. Proiectarea canalului optim
3. Procesul de selectare a membrilor canalelor de distribuie presupune trei direcii de evaluare:
- analiza general a intermediarului;
- evaluarea performanelor de distribuie ale acestuia;
- examinarea posibilitilor de colaborare cu intermediarii selectai.
4. Implementarea canalului de distribuie presupune trei activiti majore:
- stabilirea raportului de fore (puterea i controlul) n cadrul canalului;
- coordonarea membrilor canalului;
- managementul conflictului.
5. Asigurarea distribuiei fizice a produsului (logisticii).

14

3.3. PROMOVAREA FIRMEI I A OFERTEI SALE

3.3.1. ALEGEREA LOGOULUI I A DENUMIRII FIRMEI
LOGOUL FIRMEI
Alegerea logoului potrivit pentru afacere este un exerciiu dificil i complex.
Unul dintre criteriile de care trebuie s se in seama la alegerea unui logo este reprezentat de
msura n care acesta exprim trsturile pe care brandul alege s le considere importante.
Alte criterii importante sunt memorabilitatea i impactul vizual.
Orice antreprenor are cel puin patru posibiliti n elaborarea unui logo:
- utilizarea n calitate de logo a unui nume (inclusiv a numelui sau a iniialelor
proprii);
- utilizarea unui simbol abstract (precum cel utilizat de Audi sau Mercedes);
- utilizarea unei figuri simple (de exemplu cel al editurii Penguin);
- utilizarea combinrii ntre un nume i un desen (Nike, Puma etc.).
La demararea afacerii, cnd logoul este nc necunoscut, se recomand combinarea desenului i
a numelui, cu timpul ns se poate renuna la utilizarea numelui.
Principalele caracteristici ale unui logo de succes sunt:
1. Simplitatea. Principala trstur comun a celor mai reuite logouri este simplitatea Cu ct
un logo este mai simplu, cu att el va fi mai uor de memorat i de explicat.
2. Reflectarea profilului i valorilor companiei. De exemplu, reprezentarea unui arpe pe
logoul unei companii farmaceutice pare ceva normal, n timp ce pentru o banc comercial este total
neadecvat.
3. Alegerea corect a culorilor. Culorile logoului trebuie specificate foarte clar (codul culorilor
conform unei anumite palete). Unii specialiti fac anumite recomandri cu privire la utilizarea culorilor
n funcie de domeniu:
ALB medicin i domeniul tiinific;
NEGRU domeniul financiar, mod, construcii, cosmetice, minerit, domeniul petrolier, marketing,
comer;
ROU alimentaie, confecii, mod, cosmetice, imobiliare, divertisment, ngrijirea sntii, servicii
de urgen;
VERDE medicin, tiin, administrare public, recrutare, resurse umane, turism, ecologie;
ALBASTRU medicin, stomatologie, tiin, utiliti, administrare public, ngrijirea sntii, IT,
tehnologie, recrutare, comer, juridic;
PORTOCALIU produse pentru ngrijirea copilului, alimentaie, divertisment, educaie, recrutare,
sport;
GALBEN produse pentru ngrijirea copilului, alimentaie, divertisment, comer electronic, auto;
VIOLET astrologie, aromaterapie, masaj, yoga;
MARO minerit, construcii, domeniile veterinar, financiar, imobiliar, hotelier, marketing, PR, sport.
Logoul trebuie s arate bine att n versiunea alb-negru, ct i n cea negru-alb. Se recomand
specificarea culorilor de fundal pentru aceste dou cazuri, dar i pentru varianta obinuit.
4. Posibiliti de scalare i de aplicare pe suprafee nonplane. Un logo reuit permite mrirea
sau micorarea acestuia, iar aplicarea lui pe obiecte sferice, cilindrice sau alungite (pixuri, mingi de golf
etc.) nu se va solda cu deformri serioase ale designului.
5. Utilizarea unor caractere simple pentru denumire (wordmark). Tentaia de a utiliza caractere
ct mai artistice i cu un design sofisticat poate crea probleme pentru lizibilitatea textului. n afar de
aceasta, pot aprea dificulti i la utilizarea logoului la realizarea de reclame, aplicarea pe ambalaje i
produse. Din aceste considerente cele mai frecvent utilizate caractere sunt Verdana, Arial, Garamond
sau Times New Roman.

15

NUMELE DE FIRM

Un nume inspirat poate fi de mare ajutor n lansarea afacerii, deoarece el reprezint prima form de
comunicare a inteniilor antreprenoriale ale persoanei. Un nume reuit devine prin sine nsui o form de
publicitate. Numele gndit ca o for autonom creeaz o contiin a brandului, de aceea alegerea lui nu mai este
o opiune personal, ci o tiin. Antreprenorii nceptori dispun de urmtoarele opiuni pentru a alege numele de
firm:
1. Numele fondatorului. Condiia de baz n acest caz este evitarea combinaiilor stranii, improprii sau cu
sonoritate bizar. n afar de aceasta, un nume ales pe astfel de criterii va reui mai greu s creeze asocieri cu
atributele produsului/serviciului oferit. Trebuie inut cont i de unele inconveniene legate de o eventual vnzare a
afacerii i schimbare a proprietarului.
2. Un acronim (de exemplu IBM, ADD, CCC, TNS, ASN-Construct). Astfel de nume sunt greu de asociat
cu o firm i, prin urmare de memorat. Pentru o firm nou, folosirea acronimelor trebuie scoas din calcul,
deoarece acestea sunt uor de uitat. Acronimele sunt apanajul companiilor mari, bine impregnate n mintea
consumatorilor.
3. Un nume descriptiv. Numele explic ce face firma sau cum o face, de exemplu Marketing consulting
& Research.
4. Un nume cuvnt sonor din alt domeniu. Ideea const n a gsi un nume frumos i neutilizat de alte
firme.
5. Deoarece numele nu are nimic comun cu activitatea firmelor n cauz, sunt necesare eforturi
importante de marketing pentru a crea asociaiile respective n contiina consumatorilor.
6. Un nume abstract nou-creat. Numele este creat fie prin nsumarea silabelor din alte 2-3 cuvinte aanumitele nume semiasociative (de exemplu Microsoft, Carmez carne-mezeluri), sau prin inventarea unui
nou cuvnt (spre exemplu Kodak, Toyota).
Reguli:
- Numele ales trebuie s reflecte produsul oferit pe pia. Astfel, potenialii clieni vor fi mai informai, iar
antreprenorul mai sigur de sine. Un nume scurt, format dintr-un singur cuvnt, i va dovedi eficiena att n spaiul fizic, ct,
mai ales, n cel virtual.
- Pentru c Internetul a devenit un mijloc de promovare extrem de eficient, numele domeniului trebuie stabilit cu
aceeai grij ca i numele firmei, pentru a nu se transforma n antireclam.
- O alt regul important este evitarea unui nume apropiat de al unei firme existente, n special renumite. O astfel de
greeal poate conduce la nenumrate neplceri, pn la proces intentat de firma al crei nume este plagiat. Din aceste
considerente antreprenorul trebuie s verifice n registrele comerului dac nu sunt nregistrate i alte firme cu aceeai denumire
sau cu denumire apropiat de cea pe care vrea s o foloseasc.
- Un nume se impune mai bine dac este vizual, dac trezete imagini i asociaii, chiar dac produsul sau serviciul
dezvoltat nu este vizual-orientat, un cuvnt care genereaz o imagine sau o senzaie plcut ori care induce subliminal o
asociere pozitiv.
- Fonetica numelui poate fi, la rndul ei, de ajutor. Consoane precum p, k, t prind urechile asculttorilor, potrivit
unor studii fonetice. Un exemplu de companie care pare a aplica perfect aceast regul este Kodak. Numele ncepe i se
termin cu consoane, nmuiate n interior de o alternan ritmat de vocale. Este o denumire uor de reinut, cu un impact sonor
maxim.

3.3.2. PROCESUL DE PROMOVARE I TEHNICILE PROMOIONALE

Promovarea include totalitatea metodelor de comunicare utilizate de firm pentru a informa i
a convinge consumatorii s cumpere produsele sale i pentru a forma o imagine favorabil despre sine
n ochii celor din jur.
Principalele metode de promovare utilizate n acest scop includ:
publicitatea: reprezint promovarea prin anunuri (avizuri) prin intermediul ziarelor i
revistelor, televiziunii, radioului, Internetului, panourilor stradale i reclamei exterioare, materialelor
tiprite (fluturai, pliante, brouri, cataloage), scrisorilor publicitare;
stimularea vnzrilor (promovarea vnzrilor): reprezint promovarea prin promoii, adic
aciuni de scurt durat, pe parcursul crora se ofer avantaje economice clare, menite s genereze
vnzri suplimentare imediate (reducerea preurilor, vnzri grupate, vnzri pe credit, schimbarea unui
obiect vechi pe unul nou, tombole, cadouri, concursuri);
promovarea prin vnztori: reprezint difuzarea informaiilor de ctre vnztori n procesul de
negociere i de vnzare cu clienii;
relaiile cu publicul: reprezint promovarea prin imagine i implic activiti (sponsorizri,
susinerea diferitelor cauze sociale etc.) orientate spre ctigarea atitudinii favorabile din partea
consumatorilor, organelor statale i locale, populaiei etc.;

16

 merchandisingul i manifestrile promoionale: includ promovarea prin expunerea atractiv i

estetic a produsului n unitile comerciale i la expoziii.
Planificarea i aplicarea corect a mixului de promovare presupune parcurgerea urmtoarelor
etape:
a. Identificarea pieei-int.
b. Stabilirea obiectivelor comunicrii.
c. Conceperea mesajului.
d. Alegerea canalelor de comunicare.
e. Stabilirea bugetului promoional
f. Elaborarea mixului promoional.
g. Evaluarea rezultatelor.

17

Modulul IV
PLANIFICAREA AFACERII
4.1. IMPORTANA I NECESITATEA NTOCMIRII I UTILIZRII PLANULUI DE
AFACERI
Planul de afaceri este instrumentul necesar pentru:
- previzionarea afacerii;
- finanarea ntregii afaceri;
- organizarea, coordonarea i controlul proceselor implicate
antreprenorial de valorificare a unei oportuniti economice.

demersul

Scopurile elaborrii unui plan de afaceri sunt:

- determinarea profitabilitii respectivei idei de afacere;
- stabilirea principalelor elemente de natur economic, financiar, producie,
management, precum i a elementelor de marketing;
- obinerea surselor de finanare (de la banc, atragerea unor fonduri de investiii etc).
4.2. DEFINIREA I CONINUTUL PLANULUI DE AFACERI
Planul de afaceri este un document care prefigureaz perspectivele de evoluie a unei
afaceri i potenialul de cretere a acesteia, demonstrnd n detaliu fezabilitatea ideii pe care
ntreprinztorul intenioneaz s o materializeze prin ntreprinderea pe care a creat-o sau a
investiiilor pe baza crora se urmrete dezvoltarea ntreprinderii .
Planul de afaceri este definit ca fiind un document care face cunoscute resursele existente i
perspectivele de dezvoltare ale unei firme i invit, n acest fel, sprijinul i cooperarea unor
susintori poteniali (antreprenori, creditori i investitori).
Alte abordri trateaz planul de afaceri prin prisma tiinei managementului. Astfel, planul de
afaceri este definit ca fiind1 o metod ntreprenorial managerial de proiectare i promovare a unei
afaceri noi sau de dezvoltare semnificativ a unei afaceri existente, pornind de la identificarea unei
oportuniti economice, prin care se determin obiectivele de realizat, se dimensioneaz sau/i se
structureaz principalele resurse i activiti necesare, demonstrnd c aceasta este profitabil, c
merit s fie sprijinit de stakeholderi.
Conform unei alte concepii2, planul de afaceri reprezint un instrument managerial flexibil
de analiz, implementare, supraveghere i control a afacerii ce cuprinde toate etapele i resursele
necesare transpunerii n practic a obiectivelor stabilite precum i un instrument de comunicare cu
mediul economic, demonstrnd profitabilitatea, fezabilitatea i credibilitatea demersurilor
managerului sau ntreprinztorului .
Planul de afaceri este practic un instrument managerial de aciune, elaborat n mod logic, ce
presupune o gndire de perspectiv asupra dezvoltrii unei afaceri i pornind de la obiectivele acesteia,
include toate acele faze i resurse care sunt implicate n atingerea lor, ntr-un termen prestabilit.
Un plan de afaceri se bazeaz pe urmtoarele elemente:
- un ntreprinztor (omul de afaceri), care i asum contient anumite riscuri i
dorete s obin un anumit profit;
- mai multe activiti care consum resurse i care genereaz profit (ideea de
afacere);
- un mediu n care se desfoar aceste activiti (mediul de afaceri).
Este imperios necesar ca la baza viitoarei afaceri s stea un proces riguros de colectare i
analizare a informaiilor necesare. Aceste informaii vizeaz:

OvidiuNicolescu,Managementulntreprinderilormiciimijlocii:concepte,metode,aplicaii,studiidecaz,Ed.
Economic,2001.
2
VictorRadu&colectiv,Planuldeafaceri,Ed.Mrgritar,2004.

18

Piaa studiul acesteia implic att clienii, concurenii, furnizorii,

intermediarii, ct i oportunitile oferite de piaa respectiv, gradul su de
saturaie, contextul economic etc.

Natura juridic legislaia, fiscalitatea i reglementrile reprezint aspecte

importante, care trebuie luate n considerare pentru ca ntregul proces s fie
desfurat fr probleme.
Resursele (financiare, materiale, umane).
- Care e suma de bani necesar pentru a demara afacerea?
- Care e necesarul de personal pentru nceput?
- Care sunt resursele materiale necesare?
- De ce fel de spaiu este nevoie?
- Este mai rentabil nchirierea/achiziionarea spaiului?
- Care sunt utilajele/mainile de care e nevoie?
4.3. ETAPELE DE REALIZARE I CONINUTUL UNUI PLAN DE AFACERI
4.3.1. ETAPELE DE REALIZARE ALE PLANULUI DE AFACERI
n elaborarea planului de afaceri se parcurg etape distincte care pornesc de la culegerea
informaiilor necesare i se finalizeaz cu redactarea efectiv a lui.
Etapa 1 Informare i documentare
A.Informare i documentare privind potenialul intern
n mediul de afaceri, potenialui intern se refer fie la ntreprinztor, fie la starea de sntate i
viabilitate a firmei. Dac se refer la ntreprinztor3, informaiile necesare sunt:
- starea de sntate;
- disponibilitate n asumarea riscului;
- capacitatea sa de a conduce o afacere;
- spiritul competitiv;
- nivelul de pregtire;
- abilitatea de a conduce o afacere;
- capacitatea de organizare;
- flexibilitate;
- perseveren;
- capacitate de previziune i control.
Dac informarea vizeaz starea de sntate i viabilitate a firmei, sunt necesare date referitoare
la:
- nivelul prevzut al rezultatelor firmei;
- nivelul efectiv realizat n perioada curent;
- dimensiunea abaterilor (pozitive i negative);
- cauzele care au generat abaterile;
- modalitile de corectare a abaterilor negative sau de susinere a celor pozitive;
- nivelul performanelor pe care firma le poate atinge n viitor;
- mijloacele i metodele prin care se pot atinge performanele previzionate;
- resursele necesare pentru atingerea obiectivelor propuse;
- sursele de asigurare a capitalului necesar.
B. Informare i documentare privind piaa
n cadrul acestei etape sunt necesare informaii referitoare la produsul sau serviciul ce urmeaz
a fi obinut, la potenialii client, la furnizori i concuren.
Produsul sau serviciul ce urmeaz a fi realizat:

CostacheRusu,Managementulntreprinderilormiciimijlocii,Ed.Logos,Chiinu

19

- caracteristici;
- ciclul de via;
- costurile implicate;
- promovare;
- condiii de livrare;
- preul cu care va apare pe pia;
- prin ce caracteristici produsul va fi unic, original
Potenialii client
- categoria de clieni vizat;
- dimensiunea segmentului de pia;
- nevoile ce vor fi satisfcute;
- volumul aproximativ al desfacerii.
Furnizori
- nivelul preurilor practicate pentru materii prime, material, utiliti, utilaje;
- distana la care se afl furnizorul;
- calitatea resurselor;
- capacitatea de a furniza cantitile necesare;
- modaliti i surse de finanare;
- costul finanrii.
Concuren
- calitatea, cantitatea, preurile practicate, fiabilitatea produselor sau serviciilor
proprii;
- politica de marketing;
- mod de livrare;
- vechime i stabilitate n domeniu.

Etapa 2 Sistematizarea i prelucrarea informaiilor

n vederea
principale:
-

analizei i prelucrrii lor, informaiile se grupeaz n urmtoarele categorii

informaii pentru identificarea i descrierea firmei;
informaii referitoare la analiza pieei;
informaii despre managementul firmei;
informaii referitoare la activitatea de marketing;
informaii despre procesul de producie i despre vnzri;
informaii legate de necesarul de finanare i de modul de procurare a lor;
informaii referitoare la aspectul financiar al afacerii.

Etapa 3 Stabilirea obiectivelor

n cadrul acestei etape se vor avea n vedere obiectivele ce urmeaz a fi realizate prin derularea
efectiv a afacerii, dar i cele urmrite prin redactarea planului.
Obiectivele afacerii:
- valoarea investiiei;
- perioada de recuperare a investiiei;
- rentabilitatea;
- gradul de lichiditate a afacerii;
- perioada de rambursare credite;
- perspectiva de dezvoltare a afacerii
Obiectivele urmrite prin redactarea planului:
- obinerea finanrii dorite;
- perfecionarea relaiilor cu partenerii;
- atragerea de specialiti.

20

Etapa 4 Stabilirea cuprinsului planului de afaceri

Aceast activitate depinde foarte mult de contextul n care se elaboreaz planul.
A. Dac viitoarea afacere implic de exemplu o banc, cuprinsul poate avea urmtoarea
form:
1. Prezentare general
1.1. Prezentarea agentului economic:
- denumirea i forma juridic;
- adresa i numrul de nregistrare la Oficiul Registrului Comerului;
- proprietarii;
- obiectul de activitate;
- prezentarea produselor sau serviciilor;
- managementul firmei.
1.2. Prezentarea afacerii:
- descrierea afacerii;
- data demarrii i stadiul actual;
- prezentarea dimensiunii afacerii i a necesarului de finanare;
- activitile care se vor realiza dup obinerea finanrii;
- prezentarea obiectivelor urmrite prin realizarea afacerii;
- impactul asupra mediului.
2. Analiza pieei
2.1. Produsul care se va realiza sau serviciul ce se va presta:
- descriere;
- parametrii economici.
2.2.Segmentul de pia vizat:
- caracteristici;
- localizare i tendine;
- clienti;
- concureni.
2.3. Strategia de comercializare:
- politicile de produs, de pre i de distribuie;
- modul de vnzare;
- modul de promovare.
3. Organizarea activitii
3.1. Condiiile n care se va desfura activitatea
3.1.1.Organizarea activitii:
- funcionare i organizare;
- procesul de producie;
- asigurarea i controlul calitii;
- manipulare i transport.
3.1.2. Suprafee de producie i desfacere
- caracteristici;
- gradul de asigurare a suprafeelor necesare.
3.1.3. Echipamente i utilaje
- mijloace fixe necesare i caracteristicele lor;
- modul de achiziionare;
- regimul de exploatare;
- asisten tehnic i service.
3.1.4.Materii prime, material i mrfuri
- necesar;
- furnizori;

21

- cheltuieli pentru achiziionarea lor;

- ponderea cheltuielilor cu materii prime, materiale i mrfuri n costul total.
3.2. Conducerea afacerii:
- echipa de conducere;
- responsabiliti;
- persoana-cheie;
- modul de supraveghere a personalului.
3.3. Resurse umane:
- necesarul de personal;
- personalul angajat;
- structur i pregtire profesional;
- politica de salarizare i de securitate a muncii.
4. Informaii financiare
4.1. Situaia actual:
- patrimonial firmei;
- eventuale informaii istorice.
4.2. Situaia previzionat pe 3-5 ani pentru:
- bilan;
- contul de profit i pierderi;
- flux de numerar sau de lichiditi;
- pragul de rentabilitate.
4.3. Riscuri anticipate care ar putea influena previziunile financiare
B. Cnd cuprinsul planului este stabilit de antreprenor, fr limitri sau condiionri
externe, forma4 poate fi de exemplu astfel:
1. Sinteza:
- misiunea firmei;
- avantajul concurenial propriu;
- vnzri i profituri previzionate;
- necesarul de resurse;
- o eventual procedur de rambursare a creditelor.
2. Contextul afacerii
- starea actual a ramurii;
- potenialul de cretere a ramurii;
- tendine economice;
- particularitile produsului.
3. Profilul afacerii
- scurt istoric al afacerii;
- tipul de afacere;
- organizarea;
- factori de influen;
- activitatea de cercetare-dezvoltare;
- procesul de producie.
4. Piaa
- clieni;
- furnizori;
- acoperirea geografic ce poate fi realizat;
- potenialul de cretere al segmentului de pia vizat.
5. Planul de marketing
- publicitate
- promovarea;

Lavinia Lu, Planul de afacere al firmei de construcii, n managementul produciei de construcii, Ed. Sylvi,
Bucureti.

22

- comercializarea;
- studiul pieei.
6. Situaia financiar
- situaia istoric(bilanul, contul de profit i pierderi i fluxul de numerar) pe ultimii
3 ani;
- situaia previzionat pe urmtorii 3 ani;
- analiza pragului de rentabilitate.
7. Anexe
Etapa 5 Redactarea planului de afaceri
Planul de afaceri poate fi redactat de la nceput n forma detaliat sau se poate realiza o schem
de plan ce poate fi ulterior detaliat.
Pe parcursul elaborrii se vor avea n vedere scopurile care trebuie s fie atinse.
La finalul redactrii coninutului se va ntocmi rezumatul sau sinteza planului de afaceri.
Etapa 6 Reevaluarea planului
Etapa 7 Revizuirea i actualizarea planului de afaceri
4.3.2. CONINUTUL UNUI PLAN DE AFACERI
Principalele aspecte care pot fi avute n vedere n cadrul unui plan de afaceri sunt:
- Viziune, strategie
- Istoric, management, resurse umane, activitatea curent
- Analiza pieei
- Analiza costurilor de operare
- Investiii necesare
- Proiecii financiare
a) Viziune, strategie
Totul pleac de la viziune. Fiecare ntreprinztor are o viziune, ca de exemplu:
s produc subansamble pe care s le vnd firmei ce obine produsul finit
s fabrice nclminte
s produc i s comercializeze produse alimentare bio
s nfiineze o reea de calculatoare zonal
s organizeze cursuri de perfecionare i calificare n domeniul informatics etc.
Calea pe care antreprenorul a hotrt s porneasc pentru a atinge i mplini viziunea este
strategia firmei sale.
Pentru a clarifica noiunea de strategie trebuie s se rspund la urmtoarele ntrebri:
- Care este esena afacerii? Ce anume va genera bani i profit?
- Cum se dorete s arate produsele/serviciile?
- Exist deja un model sau un prototip?
- Cine vor fi clienii?
- Exist o ofert comparabil pe pia?
- Unde se dorete s se ajung ntr-un interval de 5 ani? Se vor fixa n acest sens
obiective cuantificabile.
- Care este punctul forte ( tare) ce determin crezul n succes?
- Exist un consens ntre asociai/acionari referitor la problemele mai sus menionate?

23

b) Istoric, management, resurse umane, activitatea curent

Istoricul unei afaceri este foarte important pentru a nelege afacerea n sine, afacerea din
prezent. Iar afacerile nu se nasc din neant. Ele se nasc n jurul voinei unui om/unor oameni, apoi se
dezvolt i funcioneaz, conduse de acei oameni.
n ceea ce privete managementul i resursele umane, e nevoie de un program al
managementului activitilor, care cuprinde:
- prezentarea organigramei;
- prezentarea echipei manageriale, punctnd abilitile acesteia, cu sopul de a
accentua aportul pe care echipa l va aduce viitoarei dezvoltri a afacerii;
- descrierea concepiei manageriale i a practicilor utilizate n raport cu clienii,
personalul firmei, intermediarii, societatea etc.
Cu privire la activitatea curent, este recomandat ca antreprenorul s ofere, n cadrul planului
de afaceri, informaii legate de organizarea procesului de producie, programarea produciei, gestiunea
stocurilor etc. Astfel, el poate recurge la un program al activitilor antreprenoriale:
modalitile de programare a aprovizionrii cu materii prime, materiale, consumabile
etc, n funcie de organizarea procesului de producie;
programarea produciei n timp;
gestiunea stocurilor;
relaiile contractuale cu furnizorii actuali i alternativele de aprovizionare;
obiectivele privind creterea capacitii de producie.
Dup descrierea activitii curente, antreprenorul trebuie s i dovedeasc abilitile de
vizionar. El trebuie s identifice mereu noi oportuniti de mbuntire a actualelor produse/servicii, a
actualelor modaliti de producie, promovare, distribuie etc. n acest sens, este foarte important ca
antreprenorul s se axeze pe viitoarele intenii legate de dezvoltarea afacerii. Aceste intenii trebuie s
vizeze:
dezvoltarea actualelor produse/servicii;
desfurarea de noi cercetri;
identificarea unor noi piee/segmente de pia;
dezvoltarea mijloacelor de promovare;
permanenta mbuntire a relaiilor cu clienii;
implementarea unor noi metode de fidelizare a clienilor;
dezvoltarea mijloacelor privind motivaia personalului;
construirea unor relaii puternice cu intermediarii;
intenia de a contribui la dezvoltarea societii, la protecia mediului nconjurtor;
dezvoltarea unor programe sociale etc.
Managerul sau viitorul manager, ar trebui s-i pun ntrebri de genul:
Cu ce experien practic se vine n afacere?
De ce cunotine teoretice dispune?
Ce referine pot fi prezentate?
Este familia dispus s l sprijine?
Dispune de mijloace financiare pentru a ntreine familia n perioada dificil de nceput
a afacerii?
Dispune de mijloace financiare pentru a sprijini afacerea?
Dispune de aport n natur pentru a sprijini afacerea?
Cunotinele/experiena lui sau a partenerului acoper domeniile cheie ale afacerii?
Unde va localiza sediul organizaiei?
De ci angajai are nevoie?
Ce calificri trebuie s aib angajaii?
Ce nivel de salarizare trebuie prevzut?
Pot fi gsite pe piaa muncii specializrile necesare?
A schiat o structur organizatoric ?

24

ntrebarea special cu o semnificaie deosebit se refer la:

- Unde va fi localizat afacerea?
Amplasarea geografic a firmei este deosebit de important, atta timp ct spaiul real de care
este nevoie nu e utilizat doar pentru desfurarea afacerii n mediul virtual. Afacerile online sunt
singurele pentru care spaiul real este relativ lipsit de importan. Cnd vine vorba ns de afaceri care
se desfoar n mod tradiional, afaceri care implic interaciunea propriu-zis cu clientul, alegerea
unei locaii favorabile reprezint una din cheile succesului. De preferat sunt zonele (fie c vorbim la
nivel de ora/cartier/strad etc) cu trafic intens. Comoditatea cu care clienii din ziua de astzi s-au
obinuit este un criteriu care i mpiedic s parcurg o distan prea mare pentru a putea obine
produsul/serviciul dorit. Poziionarea geografic trebuie s fie ct mai aproape de segmentul int de
clieni.
c) Analiza pieei
O analiz a pieei, a modului n care a evoluat n trecut i a modului n care se anticipeaz pe
viitor evoluia acesteia, sunt pilonii fundamentali pentru determinarea veniturilor viitoare pe care
afacerea le va genera. Trebuie luai n considerare i factorii economici, politici, culturali, sociali,
demografici, naturali i tehnologici care influeneaz tendinele pieei.
n ceea ce privete factorii economici, este necesar s cunoatem:
- salariul minim/ mediu realizat la nivelul economiei naionale sau la nivelul unor
segmente de populaie;
- preurile produselor/serviciilor;
- veniturile populaiei;
- indicii preurilor;
- rata inflaiei etc.
Factorii demografici dein i ei o importan deosebit i se refer la:
- distribuia consumatorilor dup sex;
- distribuia dup grupe de vrst;
- statut matrimonial;
- ocupaie;
- mediul de domiciliu (rural/urban) etc.
ntrebrile privitoare la clieni:
- Cine sunt clienii? Firme sau persoane fizice?
- Au clienii nevoie de produsul/serviciul care urmeaz a fi distribuit?
- Sunt acetia dispui s ncerce produsul/serviciul n detrimentul celui cu care
sunt deja obinuii?
- Care e preul pe care clienii sunt dispui s l plteasc pentru a beneficia de
produsul/serviciul propus de antreprenor?
- Cum se poate segmenta piaa firmei?
- Cum este piaa potenial mprit din punct de vedere geografic?
- Ct de mare este volumul pieei poteniale?
- Exist un plan de aciune pentru atragerea clienilor?
- Cum se intenioneaz s fie pstrai clienii?
ntrebrile privitoare la concuren:
- Ce se tie despre concuren?
- Ci angajai au? Ce for de vnzare?
- Ce cote de pia au?
- Ce avantaje competitive au comparativ cu el?
- Ce strategii de pre are concurena?
- Dar strategii de comunicare/reclam?
- Cum reuesc concurenii s-i atrag i s-i pstreze clienii?

25

ntrebrile privitoare la pia:

- Cum apreciez c vor evolua vnzrile?
- Care este prognoza cererii?
- Care sunt tendinele pieei?
- Ce influen au factorii economici, demografici, culturali, politici, sociali,
tehnologici asupra tendinelor pieei?
ntrebrile privitoare la politici de marketing:
- Exist o strategie de produs?
- Este stabilit o politic de distribuie?
- Are o politic de pre i condiii de plat?
- Este gndit o politic de imagine, de comunicare cu piaa?
- Ce fel de cercetare va exista la baza viitoarelor strategii?
- Care sunt mijloacele de promovare pentru care va opta?
d)
Analiza costurilor de operare
Aceast activitate reflect nelegerea i evidenierea costurilor de funcionare curent a
activitii. Realizarea ei demonstreaz nelegerea aspectelor tehnologice, economice i manageriale ale
activitii curente. Demonstreaz c nelegem fluxul tehnologic, c tim de ce infrastructur de utiliti
avem nevoie, ci oameni trebuie s angajm i n ce structur trebuie s i dispunem.
Este recomandat s se in cont de urmtoarele costuri:
Costuri de nfiinare a firmei:
Autorizaii, nscrierea n Registrul
Comerului
Costuri curente: Materii prime,
Materiale consumabile, materiale
auxiliare

Costuri de personal: Salarii, Costuri

sociale, Salarii personal de conducere,
Prime i bonusuri, Costuri de
training i formare personal
Servicii externe: Contabilitate,
Consultan fiscal, Consultan
juridic, Consultan n management,
Consultan IT, Consultant PR

Cheltuieli de nclzire, gaz,

curent, curenie, reparaii,
asigurare, ap/canal,gunoi

Costuri cu echipamentele: Reparaii,

ntreinere

Costuri legate de procesul de

vnzare: Deplasri, Materiale de
prezentare, Participri la trguri
Cheltuieli de project/investment
management: Cheltuieli pentru
iniializare n scopul utilizrii
noilor echipamente

Costuri de investiii: Cldiri,

Echipamente, Maini
Costuri administrative: Deplasare,
Materiale de birou, Comunicaii:
telefon, fax, mobil, e-mail, Copiere
documente, Eviden primar i
calculul salariilor, Abonamente (ex.
reviste, legislaie, ntreinere
echipamente birou, etc.), Literatur de
specialitate

Impozite i taxe locale

Costuri de spaiu: Spaiu de

birouri, Spaiu de producie,
Spaiu de vnzri, Spaiu de
depozitare
Costuri cu mijloacele de transport:
Combustibil, Revizie,
ntreinere/Reparaii, Asigurare
de rspundere civil & asigurare
toate riscurile, Impozite
Alte bunuri de capital
Alte costuri

e) Investiii necesare
De foarte multe ori planul de afaceri este necesar la nceputul unei noi activiti. i, de cele mai
multe ori, o nou activitate presupune o investiie nou. Din acest motiv trebuie s se fundamenteze n
mod pragmatic, onest i realist investiia. A diminua sau a ignora aspecte conexe investiiei (de. ex.
infrastructura de utiliti) sau de a o supradimensiona nejustificat (introducerea unor echipamente foarte
scumpe, de lux) sunt greeli frecvente care ridic imediat semne de ntrebare (justificate) n mintea
acionarilor, partenerilor, finanatorilor.

26

f) Proiecii financiare
Proieciile financiare sunt anticipri/planificri pe viitor ale situaiilor financiare ale afacerii.
Proieciile financiare sunt modelri matematice viitoare ale bilanului, contului de profit i pierdere i a
calculului de lichiditi (cash-flow) pe baza crora se calculeaz, eventual, i anumite rate de
profitabilitate a afacerii. Proieciile sunt indisolubil legate de punctele c, d i e de mai sus. Aceste puncte
furnizeaz datele de intrare n modelul matematic i dac aceste date sunt eronate, rezultatele modelului
matematic al proieciilor financiare sunt eronate i deci complet inutile.
n general nu pot fi propuse formate-cadru, limitative, pentru planul de afaceri. ns n cazul
anumitor programe de finanare pot fi puse la dispoziia solicitanilor formate cadru specifice.
Orice manager - ntreprinztor trebuie s-i alctuiasc planul afacerii sale. Pot fi introduse
acele materiale care pot ajuta prezentarea mai bun a afacerii, ca de exemplu: certificate de
studii/calificri ale echipei manageriale i ale resurselor umane, certificate de calitate, aprecieri de la
clieni, aprecieri de la banc, detalii tehnologice sau constructive i orice alte materiale sau documente
pe care managerul - ntreprinztorul le consider relevante n prezentarea propriei afaceri.
n practic, pe lng planul de afaceri, se poate utiliza i studiul de fezabilitate. Acesta
reprezint o metod mai puin complex i mai rapid prin care oportunitatea de afacere (ideea
unei afaceri) este analizat din punct de vedere al viabilitii sale. Cu alte cuvinte, acest studiu l
poate ajuta pe antreprenor s decid dac ideea respectiv merit sau nu efortul de a fi
implementat. Studiul de fezabilitate contribuie, totodat, la diminuarea riscului la care
antreprenorul se expune n momentul valorificrii oportunitii economice.
Se recomand ca un studiu de fezabilitate s realizeze succesiv mai multe studii de fezabilitate,
dintre care:
- Testul de fezabilitate general (de ansamblu a activitii): acesta presupune o analiz
riguroas a punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitilor i ameninrilor afacerii (analiz care n
literatura de specialitate poart numele de analiz SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats).
- Testul de fezabilitate financiar: are drept scop determinarea capacitii economice a ideii de
afacere, generarea de profit.
- Testul de fezabilitate privind vnzarea cantitii de produse i servicii previzionate: este
necesar pentru a determina posibilele stocuri ulterioare, n cazul n care cantitatea real vndut nu
corespunde cu cea previzionat, sau, din contr, n cazul n care cantitatea real vndut o depete pe
cea previzionat, se impun aciuni de intensificare a procesului de producie, pentru a putea face fa
cererii
- Testul de fezabilitate de marketing: vizeaz principalele modaliti de cercetare, promovare,
comunicare, distribuie etc considerate a fi optime pentru ideea de afaceri data.
- Testul de fezabilitate uman sau a personalului: se refer att la dimensiunea personalului
necesar, sustenabil din punct de vedere al resurselor materiale i financiare, ct i la pregtirea
personalului, n vederea existenei unei concordane ntre obiectivele personale ale salariailor i
obiectivele firmei.

27

Modulul V
RESURSELE UMANE I MANAGEMENTUL LOR N IMM-uri
5.1.
PLANIFICAREA
PERSONALULUI

NECESARULUI,

RECRUTAREA

SELECIA

STABILIREA NECESARULUI DE PERSONAL

Pentru fiecare post sau activitate s va elabora "descrierea postului" (sau a activitii), care s
cuprind precizarea sarcinilor ce trebuie ndeplinite, a responsabilitilor, a condiiilor de munc,
precum i a relaiilor dintre activitatea respectiv i restul activitilor din cadrul ntreprinderii. Dup ce
se elaboreaz descrierea postului se trece la stabilirea calitilor personale, a calificrii i experienei
necesare desfurrii activitii respective, acestea constituind de fapt "specificaiile postului" (sau
cerinele activitii) i reprezint baza recrutrii i selectrii noilor angajai.
n ntreprinderile mici i mijlocii este necesar ca descrierea postului s fie flexibil pentru a
oferi ntreprinztorului mai mult libertate n atribuirea sarcinilor la angajaii de care dispune. n acest
sens este bine s se analizeze calificrile care se intenioneaz a se pretinde angajailor, n sensul de a nu
fi exagerate, ntruct n acest caz managerul trebuie s plteasc salarii mai mari.
n continuare trebuie identificate cele mai adecvate surse pentru recrutarea angajailor din
ntreprinderile mici i mijlocii. Aceste surse pot fi:
1) Surse interne, adic asigurarea necesarului de personal pentru anumite activiti folosind
angajaii actuali ai ntreprinderii, aceasta contribuind la creterea motivaiei angajailor care i dau
seama c au ansa de a promova n cadrul aceleiai ntreprinderi. Sursele interne sunt mai puin
costisitoare i mult mai eficiente, ntruct rezultatele n munc ale persoanelor respective au fost
observate i evaluate de-a lungul unei perioade de timp anterioare, ceea ce confer stabilitate
ntreprinderii.
Acoperirea necesarului de personal folosind surse interne se poate face prin:
- reciclare, adic un angajat care n prezent nu mai este capabil s-i ndeplineasc
sarcinile care i revin (pentru c a crescut complexitatea acestora) este trimis la un curs
de pregtire pentru a-i actualiza cunotinele i a-l face corespunztor cerinelor;
- transfer, adic un angajat este mutat dintr-o subunitate (sau compartiment) n alta fr
ca prin aceasta s i se schimbe neaprat funcia sau salariul;
- promovare, adic un angajat este mutat ntr-o poziie ierarhic mai mare, ceea ce
presupune n mod frecvent responsabiliti mai mari, o funcie mai mare i un salariu
mai mare.
2) Surse externe la care se apeleaz pe msur ce ntreprinderea i lrgete activitatea i are
nevoie de un personal suplimentar sau n situaia n care sunt necesare calificri noi, diferite de cele ale
angajailor actuali. Aceste surse constau n:
- fotii angajai, care reprezint o surs potenial de muncitori calificai, n sensul c
dac un muncitor a plecat din ntreprindere din proprie iniiativ pentru c a avut un
motiv ntemeiat, poate solicita ulterior reangajarea;
- prietenii i rudele actualilor angajai;
- solicitri de angajare primite din partea unor persoane;
- atragerea unor angajai de la alte ntreprinderi, chiar i de la concureni, ntruct n
anumite domenii de activitate (de exemplu n comer) persoanele sunt dispuse s-i
schimbe frecvent locurile de munc;
- atragerea unor persoane cu calificare mare care sunt absolveni receni ai
facultilor sau fac parte din anumite organizaii profesionale;

28

- angajarea unor pensionari pentru a presta o jumtate de norm sau o norm

ntreag.
De fapt angajaii sezonieri sau cu jumtate de norm confer mai mult flexibilitate
ntreprinderii i constituie o modalitate de a reduce costurile privind angajarea.

RECRUTAREA PERSONALULUI

Dup ce se cunosc sursele poteniale pentru recrutarea angajailor, managerul ntreprinderii mici
sau mijlocii trebuie s treac la recrutarea efectiv a personalului care se poate face astfel:
- prin reclam efectuat la panourile din faa ntreprinderii, n pres sau la radio-TV;
- prin oficiile forei de munc;
- prin recomandri date de angajaii actuali pentru prieteni sau cunotine, modalitate
care s-a dovedit a fi foarte eficient pentru ntreprinderile mici i mijlocii, ntruct
angajaii sunt cei mai n msur s aprecieze cerinele fa de persoanele care vor
trebui s efectueze anumite sarcini;
- prin atragerea studenilor care s presteze o jumtate de norm n cadrul
ntreprinderii, ca urmare a unor aciuni de recrutare ntreprinse la universiti.

SELECIA PERSONALULUI

Este procesul prin care se stabilete dac un candidat are calitile personale necesare s
satisfac specificaiile postului respectiv. Niciodat nu poate fi gsit un angajat "perfect", care s aib
toate calitile necesare activitilor care urmeaz a fi prestate. De aceea managerul unei ntreprinderi
mici sau mijlocii trebuie s gseasc persoane ale cror aptitudini i calificri le completeaz armonios
pe cele ale angajailor actuali.
n selecia personalului trebuie s se aib n vedere faptul c realizrile anterioare ale
candidailor constituie o baz pentru performanele viitoare ale acestora. Cantitatea de informaie care
trebuie colectat despre fiecare candidat depinde de natura posturilor.
Procesul de selecie a personalului se poate derula n urmtoarele etape:
Completarea de ctre candidat a formularelor-tip pentru cererea de angajare. Prin aceasta
se obin informaii generale asupra candidatului privind: datele personale, pregtirea
profesional, experiena n munc (locurile de munc avute, funciile deinute, motivele
prsirii locurilor de munc anterioare), persoanele care pot da recomandri (relaii) asupra
candidatului.
Interviul preliminar al candidatului care d posibilitatea managerului s-i fac o imagine
general asupra pregtirii, personalitii i cunotinelor candidatului referitoare la munca ce
urmeaz a fi prestat. Foarte muli candidai sunt eliminai nc din aceast etap pentru c
nu corespund sub aspectul pregtirii sau experienei.
Testarea care urmrete verificarea inteligenei, aptitudinilor, capacitii de munc i de
performan ale candidatului, pentru a vedea n ce msur acesta se poate adapta la noile
sarcini de munc.
Consultarea persoanelor care pot da informaii sau recomandri referitoare la candidai.
Dac respectivul candidat are sau a avut anterior un loc de munc, atunci cu permisiunea
acestuia se poate consulta managerul de la ntreprinderea respectiv asupra rezultatelor i
comportamentului n munc a candidatului.
Interviul de selecie prin care managerul urmrete s cunoasc n detaliu candidatul.
Eficiena interviului depinde de abilitatea celui care l conduce. Dar un manager i poate
mbunti aptitudinile de a conduce un interviu dac are n vedere urmtoarele
recomandri:
- ntrebrile care urmeaz a fi puse s fie fixate (sau cel puin schiate) n prealabil;
- s acorde ntreaga atenie candidatului;
- atmosfera s fie calm;
- candidatul trebuie ascultat cu atenie, fr a se face evaluarea verbal a afirmaiilor
acestuia;
- nivelul discuiei trebuie adaptat candidatului;

29

- s fie urmrite cu atenie modul de exprimare i manierele candidatului,

vestimentaia acestuia, dac acestea sunt importante pentru munca ce
urmeaz a fi prestat.

Examenul medical prin care se constat dac starea sntii candidatului este adecvat
muncii pe care el urmeaz s o presteze i se previne contaminarea celorlali angajai.

Stabilirea ofertei de munc, ce se refer la faptul c unui candidat care a trecut cu succes
prin toate etapele anterioare i se prezint postul de munc, condiiile de munc i nivelul
salariului.

Candidaii care sunt considerai respini trebuie anunai despre aceasta ntr-o manier
politicoas i n timp util.
Complexitatea desfurrii procesului de selecie depinde de natura posturilor. Astfel pentru
posturile care necesit angajai calificai procesul de selecie trebuie s cuprind toate etapele
menionate.
Dac posturile necesit personal necalificat sau cu calificare redus, atunci procesul de selecie
este suficient s cuprind urmtoarele etape: completarea formularelor-tip pentru cerere, interviul
preliminar, testarea aptitudinilor, examenul medical i stabilirea ofertei de munc.
5.2. PERFECIONAREA PREGTIRII PROFESIONALE, COMUNICAREA I
MOTIVAREA ANGAJAILOR N IMM-uri
Funcionarea continu i eficient a unei ntreprinderi mici sau mijlocii depinde ntre ali factori
i de: aptitudinile angajailor, perfecionarea pregtirii profesionale a acestora i motivarea n munc.
Perfecionarea pregtirii profesionale trebuie s vizeze att angajaii mai receni pentru a
preveni anumite greeli n prestarea muncii lor, ct i angajaii cu vechime n ntreprindere pentru a-i
ajuta s se adapteze cerinelor n schimbare ale muncii lor.
Perfecionarea pregtirii profesionale a angajailor are efecte care se concretizeaz n:
- creterea productivitii muncii;
- reducerea fluctuaiei n munc;
- creterea veniturilor angajailor;
- reducerea costurilor privind funcionarea utilajelor i a celor referitoare la materiile
prime datorit evitrii greelilor n munc.
PREGTIREA PROFESIONAL A ANGAJAILOR CU FUNCII OPERATIVE
Se poate desfura n ntreprinderile mici i mijlocii pe urmtoarele ci:
a) Pregtirea la locul de munc care const n realizarea sarcinilor de munc ce revin unei
persoane sub supravegherea unui muncitor calificat sau a unui manager. Astfel n timp ce persoana
respectiv nva cum s-i exercite atribuiile care i revin, acioneaz totodat ca un angajat obinuit,
contribuind la realizarea produselor sau prestarea serviciilor care constituie obiectul de activitate al
ntreprinderii.
Aceast modalitate de pregtire a angajailor presupune urmtoarele:
a spune muncitorului cum trebuie s acioneze;
a spune ce sarcini de munc are;
a arta cum s acioneze;
a da posibilitatea s-i presteze munca sub supravegherea celui care l pregtete;
a spune i a-i arta ce a fcut bine i ce a greit, precum i modalitatea de a corecta
greelile;
repetarea executrii acelorai sarcini pn cnd muncitorul le nsuete corespunztor.
Avantajele acestei forme de pregtire sunt legate de faptul c producia continu s se
desfoare pe ntreaga durat a pregtirii, iar cheltuielile generate de rebuturi i remanieri se
diminueaz.
b) Pregtirea de ucenicie care mbin teoria cu practica i se recomand a se aplica n cazul
muncitorilor calificai.

30

c) Pregtirea mixt care mbin instruirea n cadrul unei instituii de nvmnt (liceal sau
superior) cu pregtirea la locul de munc n cadrul unei ntreprinderi mici sau mijlocii. Ea se aplic n
special studenilor, prin aceasta oferindu-le ansa de a se convinge dac le-ar place s lucreze n
ntreprinderea respectiv.

PREGTIREA ANGAJAILOR CARE URMEAZ S OCUPE FUNCII

MANAGERIALE

n cadrul IMM-urilor, aceast activitate prezint anumite aspecte particulare, deoarece un

angajat care are rezultate bune la nivel managerial nu este sigur c va putea fi i un bun manager,
cunotinele necesare la cele dou nivele de management diferind foarte mult. n derularea procesului
de pregtire a managerilor, n atenia managerului unei ntreprinderi mici sau mijlocii trebuie s se afle
urmtoarele probleme: s determine nevoia pentru pregtire, difereniat pe persoane;
- s stabileasc un plan al pregtirii care s cuprind: modalitile concrete de
pregtire (de exemplu atribuirea unor sarcini suplimentare sau a unor sarcini
temporare n alte domenii de activitate), orarul pregtirii (cnd s nceap i cum s
se deruleze n timp);
- s se consulte sistematic cu angajaii pentru a vedea n ce msur nevoile lor de
pregtire sunt satisfcute.

COMUNICAREA I MOTIVAREA ANGAJAILOR

Practica a dovedit faptul c ntreprinderile mici i mijlocii care acioneaz cu succes practic
relaii umane foarte bune. Relaiile umane implic interaciunea angajailor din cadrul ntreprinderii.
Dei managementul i leadershipul se confund deseori, totui sunt diferene semnificative ntre ele.
Leadershipul exprim abilitatea unei persoane de a-i influena pe alii, formal sau informal, n
scopul atingerii obiectivelor ntreprinderii. Managementul necesit folosirea leadershipului, dar include
totodat i celelalte funcii: planificarea, organizarea, recrutarea i selecia angajailor, respectiv
controlul.
Leadershipul este important mai ales pentru ntreprinderile mici i mijlocii, ntruct n absena
lui managerii nu-i pot determina pe angajai s se strduiasc n atingerea obiectivelor ntreprinderii i a
celor personale. Exist mai multe stiluri de leadership, ntre care cele mai frecvent utilizate sunt
urmtoarele:
- Participativ - care implic participarea angajailor ca indivizi sau ca un grup la stabilirea
obiectivelor ntreprinderii, a strategiilor i a sarcinilor de munc.
- Autocratic - caracterizat prin faptul c managerii iau singuri majoritatea deciziilor fr a se
consulta cu angajaii i se poate aplica n situaii n care nu sunt admise erori.
- Permisiv - managerii dau posibilitatea angajailor s acioneze aproape cum doresc ei.
Este greu a aprecia care dintre aceste stiluri de leadership este cel mai recomandabil pentru
ntreprinderile mici i mijlocii. Practica a dovedit c nici unul dintre ele nu este ideal, opiunea
depinznd de situaie i de persoanele implicate.
n majoritatea cazurilor managerii ntreprinderilor mici i mijlocii folosesc concomitent mai
multe stiluri de leadership, n sensul c n anumite probleme iau decizii singuri i le comunic apoi
subordonailor, iar alteori stabilesc anumite limite i dau posibilitatea angajailor s acioneze cum
doresc ei n cadrul acestora.
Felul n care un manager acioneaz la un moment dat depinde de urmtorii factori:
- situaia din momentul n care managerul trebuie s acioneze;
- pregtirea, aptitudinile i preferinele managerului;
- aptitudinile i atitudinea angajailor.
a. Comunicarea este procesul de transfer a ideilor i informaiilor de la o persoan la alta i
constituie o sarcin important a managerului unei ntreprinderi mici sau mijlocii. Practica a dovedit c
din timpul unui manager, comunicaiile verbale ocup 80%. Comunicarea prezint importan ntruct
angajaii doresc i au nevoie s tie ce se ntmpl n cadrul ntreprinderii pentru a-i putea desfura
activitatea n mod corespunztor. Un studiu efectuat asupra unui grup de angajai a pus n eviden cele

31

mai importante informaii care i preocup i a cror ierarhizare este: programul de stimulare material,
metodele de salarizare, planul strategic al ntreprinderii, modalitile de cretere a productivitii muncii.
b. Motivaia este procesul prin care managerii i determin pe angajai s lucreze foarte bine,
dndu-le motive pentru aceasta. De fapt managerii ntotdeauna motiveaz angajaii, cu toate c uneori
nu sunt contieni c o fac. Astfel dac managerul le d angajailor un motiv pentru a lucra mai bine,
nseamn c el genereaz o motivaie pozitiv. Dimpotriv, dac managerul spune sau face ceva care i
enerveaz pe angajai, atunci acetia vor reaciona negativ, cu consecine nefavorabile asupra
rezultatelor activitii lor. Rezultatele n munc ale angajailor depind de abilitatea lor de a munci, de
folosirea motivaiei pozitive i de gradul n care munca satisface ateptrile angajailor.
Principalele modaliti de motivare a angajailor aplicabile n ntreprinderile mici i mijlocii
sunt:
Stimularea bneasc
Aprecierea obiectiv
Asigurarea participrii angajailor la luarea deciziilor
Folosirea cercurilor de calitate
mbogirea coninutului muncii
Folosirea managementului prin obiective
Programul de munc flexibil
Aplicarea sistemului de munc zero defecte

32

a) Pregtirea la locul de munc care const n realizarea sarcinilor de munc ce revin unei
persoane sub supravegherea unui muncitor calificat sau a unui manager. Astfel n timp ce persoana
respectiv nva cum s-i exercite atribuiile care i revin, acioneaz totodat ca un angajat obinuit,
contribuind la realizarea produselor sau prestarea serviciilor care constituie obiectul de activitate al
ntreprinderii.
Aceast modalitate de pregtire a angajailor presupune urmtoarele:
- a spune muncitorului cum trebuie s acioneze;
- a spune ce sarcini de munc are;
- a arta cum s acioneze;
- a da posibilitatea s-i presteze munca sub supravegherea celui care l
pregtete;
- a spune i a-i arta ce a fcut bine i ce a greit, precum i modalitatea de a
corecta greelile;
- repetarea executrii acelorai sarcini pn cnd muncitorul le nsuete
corespunztor.
Avantajele acestei forme de pregtire sunt legate de faptul c producia continu s se
desfoare pe ntreaga durat a pregtirii, iar cheltuielile generate de rebuturi i remanieri se
diminueaz.
b) Pregtirea de ucenicie care mbin teoria cu practica i se recomand a se aplica n cazul
muncitorilor calificai.
c) Pregtirea mixt care mbin instruirea n cadrul unei instituii de nvmnt (liceal sau
superior) cu pregtirea la locul de munc n cadrul unei ntreprinderi mici sau mijlocii. Ea se aplic n
special studenilor, prin aceasta oferindu-le ansa de a se convinge dac le-ar place s lucreze n
ntreprinderea respectiv.
PREGTIREA ANGAJAILOR CARE URMEAZ S OCUPE FUNCII
MANAGERIALE
n cadrul IMM-urilor, aceast activitate prezint anumite aspecte particulare, deoarece un
angajat care are rezultate bune la nivel managerial nu este sigur c va putea fi i un bun manager,
cunotinele necesare la cele dou nivele de management diferind foarte mult. n derularea procesului
de pregtire a managerilor, n atenia managerului unei ntreprinderi mici sau mijlocii trebuie s se afle
urmtoarele probleme: s determine nevoia pentru pregtire, difereniat pe persoane;
- s stabileasc un plan al pregtirii care s cuprind: modalitile concrete de
pregtire (de exemplu atribuirea unor sarcini suplimentare sau a unor sarcini
temporare n alte domenii de activitate), orarul pregtirii (cnd s nceap i cum s
se deruleze n timp);
- s se consulte sistematic cu angajaii pentru a vedea n ce msur nevoile lor de
pregtire sunt satisfcute.
COMUNICAREA I MOTIVAREA ANGAJAILOR
Practica a dovedit faptul c ntreprinderile mici i mijlocii care acioneaz cu succes practic
relaii umane foarte bune. Relaiile umane implic interaciunea angajailor din cadrul ntreprinderii.
Dei managementul i leadershipul se confund deseori, totui sunt diferene semnificative ntre ele.
Leadershipul exprim abilitatea unei persoane de a-i influena pe alii, formal sau informal, n
scopul atingerii obiectivelor ntreprinderii. Managementul necesit folosirea leadershipului, dar include
totodat i celelalte funcii: planificarea, organizarea, recrutarea i selecia angajailor, respectiv
controlul.
Leadershipul este important mai ales pentru ntreprinderile mici i mijlocii, ntruct n absena
lui managerii nu-i pot determina pe angajai s se strduiasc n atingerea obiectivelor ntreprinderii i a
celor personale. Exist mai multe stiluri de leadership, ntre care cele mai frecvent utilizate sunt
urmtoarele:
- Participativ - care implic participarea angajailor ca indivizi sau ca un grup la
stabilirea obiectivelor ntreprinderii, a strategiilor i a sarcinilor de munc.

33

- Autocratic - caracterizat prin faptul c managerii iau singuri majoritatea deciziilor

fr a se consulta cu angajaii i se poate aplica n situaii n care nu sunt admise
erori.
- Permisiv - managerii dau posibilitatea angajailor s acioneze aproape cum doresc
ei.
Este greu a aprecia care dintre aceste stiluri de leadership este cel mai recomandabil pentru
ntreprinderile mici i mijlocii. Practica a dovedit c nici unul dintre ele nu este ideal, opiunea
depinznd de situaie i de persoanele implicate.
n majoritatea cazurilor managerii ntreprinderilor mici i mijlocii folosesc concomitent mai
multe stiluri de leadership, n sensul c n anumite probleme iau decizii singuri i le comunic apoi
subordonailor, iar alteori stabilesc anumite limite i dau posibilitatea angajailor s acioneze cum
doresc ei n cadrul acestora.
Felul n care un manager acioneaz la un moment dat depinde de urmtorii factori:
- situaia din momentul n care managerul trebuie s acioneze;
- pregtirea, aptitudinile i preferinele managerului;
- aptitudinile i atitudinea angajailor.
a. Comunicarea este procesul de transfer a ideilor i informaiilor de la o persoan la alta i
constituie o sarcin important a managerului unei ntreprinderi mici sau mijlocii. Practica a dovedit c
din timpul unui manager, comunicaiile verbale ocup 80%. Comunicarea prezint importan ntruct
angajaii doresc i au nevoie s tie ce se ntmpl n cadrul ntreprinderii pentru a-i putea desfura
activitatea n mod corespunztor. Un studiu efectuat asupra unui grup de angajai a pus n eviden cele
mai importante informaii care i preocup i a cror ierarhizare este: programul de stimulare material,
metodele de salarizare, planul strategic al ntreprinderii, modalitile de cretere a productivitii muncii.
b. Motivaia este procesul prin care managerii i determin pe angajai s lucreze foarte bine,
dndu-le motive pentru aceasta. De fapt managerii ntotdeauna motiveaz angajaii, cu toate c uneori
nu sunt contieni c o fac. Astfel dac managerul le d angajailor un motiv pentru a lucra mai bine,
nseamn c el genereaz o motivaie pozitiv. Dimpotriv, dac managerul spune sau face ceva care i
enerveaz pe angajai, atunci acetia vor reaciona negativ, cu consecine nefavorabile asupra
rezultatelor activitii lor. Rezultatele n munc ale angajailor depind de abilitatea lor de a munci, de
folosirea motivaiei pozitive i de gradul n care munca satisface ateptrile angajailor.
.
Principalele modaliti de motivare a angajailor aplicabile n ntreprinderile mici i mijlocii
sunt:
- Stimularea bneasc
- Aprecierea obiectiv
- Asigurarea participrii angajailor la luarea deciziilor
- Folosirea cercurilor de calitate
- mbogirea coninutului muncii
- Folosirea managementului prin obiective
- Programul de munc flexibil
- Aplicarea sistemului de munc zero defecte

34