DIRECCIN GENERAL DE EDUCACIN

SUPERIOR TECNOLGICA
INSTITUTO TECNOLGICO DE CD. VALLES

UNIDAD 2 DISEO DE CADENAS DE SUMINISTRO

2.5 MEDICION DEL DESEMPEO DE LA CADENA.
DOCENTE

Gloria Emilia Izaguirre Crdenas

ALUMNO:

Donaldo Snchez Ramrez

INGENIERIA INDUSTRIAL
GRUPO A

Cd. Valles, S.L.P. 18 de agosto de 2016

DONALDO SANCHEZ RAMIREZ

ndice
Introduccin..............................................................................3
Cadena de suministro y logstica.............................................4
Indicador...................................................................................7
Indicador desde el modelo SCOR............................................7
Indicador desde BSC (Balanced Score Card).........................7
Medicin del desempeo de la cadena de suministro y
procesos logsticos...................................................................8
Modelo Scor...........................................................................12
Indicadores de desempeo de La Refresquera El Roco.....25
Conclusin..............................................................................26

DONALDO SANCHEZ RAMIREZ

Introduccin
En el actual ambiente de negocios que cambia con mucha rapidez, las empresas
tienen que enfrentar demandas cada vez ms importantes para:

Brindar productos y servicios de manera ms rpida

Con un mayor valor agregado
A la ubicacin correcta
Sin ninguna posicin pertinente de inventario.

Los altos niveles de competencia en los mercados internacionales, han llevado a

las empresas a la conclusin que para sobrevivir y tener xito en entornos ms
agresivos, ya no basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas,
sino que se hace necesario ir ms all de las fronteras de la empresa e iniciar
relaciones de intercambio de informacin, materiales y recursos con los
proveedores y clientes en una forma mucho ms integrada, utilizando enfoques
innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la cadena de
suministros.
Los clientes buscan mejor calidad, diseo, innovacin, eleccin, conveniencia y
servicio. Adems, quieren gastar menos dinero, hacer menos esfuerzo y tomar
menos riesgos.
La cadena de suministro de una compaa consiste en diferentes departamentos,
desde la procuracin de materiales hasta el servicio de atencin al cliente. La
Gestin de la Cadena de Suministro significa la transformacin de la "cadena de
suministro" de una compaa en un proceso ptimo y eficiente que satisface las
necesidades del cliente, donde la eficacia de toda la cadena de suministro es ms
importante que la eficacia de cada departamento individual.

Cadena de suministro y logstica

DONALDO SANCHEZ RAMIREZ

Una cadena de suministro es una red de instalaciones y medios de distribucin

que tiene por funcin la obtencin de materiales, transformacin de dichos
materiales en productos intermedios y productos terminados y distribucin de
estos productos terminados a los consumidores.
Una cadena de suministro consta de tres partes: el suministro, la fabricacin y la
distribucin.
La parte del suministro se concentra en cmo, dnde y cundo se consiguen y
suministran las materias primas para fabricacin. La Fabricacin convierte estas
materias primas en productos terminados y la Distribucin se asegura de que
dichos productos finales llegan al consumidor a travs de una red de
distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza
con los proveedores de tus proveedores y termina con los clientes de tus clientes.
OBJETIVO ESTRATGICO EN LA CADENA DE SUMINISTROS
Aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes
y delinear la implementacin de una serie de acciones orientadas:

Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logstico

operacional,
Al incremento de los niveles de servicio a los clientes,
A la implementacin de acciones que conlleven a una mejor administracin
de las operaciones y a un desarrollo de relaciones duraderas de gran
beneficio con los proveedores y clientes claves de la cadena de
suministros.

Indicador
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Estvez & Prez (2007, p. 37), define un indicador como una proposicin que
identifica un rasgo o caracterstica empricamente observable, que permite la
medida estadstica de un concepto o de una dimensin de ste basado en anlisis
terico previo, e integrando en un sistema coherente de proposiciones vinculadas,
cuyo anlisis puede orientarse a describir, comparar, explicar o prever hechos.

Indicador desde el modelo SCOR

El Modelo SCOR se enfoca en la cadena de suministro usando cuatro distintos
procesos: suministrar, hacer, entregar, planear y reciclar; la importancia de este
modelo radica en que estandariza el lenguaje para la comprensin de la cadena
de suministro y permite ver al sistema en toda su totalidad e inferir al nivel de
detalle que se requiera (Torres, 2006).
Ms adelante se menciona que los indicadores de desempeo que miden los
procesos logsticos de la cadena de suministro por medio del Modelo SCOR,
buscan medir su comportamiento a nivel interno (costos y activos) y externos
(fiabilidad, respuesta y flexibilidad) de forma general, facilitando la toma de
decisiones.
Este planteamiento fundamentado en la integracin logstica de procesos, es
catalogada como una forma hbrida de simbiosis entre proveedores, empresas
productoras y distribuidoras y clientes (Zuluaga & Guisao, 2011) donde las
cadenas tradicionales debern romperse y transformarse en un ecosistema de
negocios.

Indicador desde BSC (Balanced Score Card)

Con frecuencia se pueden encontrar estudios donde el cuadro de mando integral y
la teora que soporta la gestin de cadenas de abastecimiento y el SCOR de
manera independiente y excluyente. Slo se usa el Balanced Score Card (cuadro
de mando integral) para evaluar y medir el desempeo del SCM. No obstante, se
ha comprobado que existe una correlacin positiva entre los grados de integracin
presentes en el SCOR y cada inductor del Balanced Score Card (Chang, 2009).
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Kaplan (2007, p. 14) afirma que el Balanced Score Card integra indicadores
derivados de la estrategia y misin de una organizacin, lo cual le genera una
estructura slida para un sistema de gestin y medicin estratgica. El Balanced
Score Card introduce los inductores de la actuacin financiera futura. Los
inductores, que incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de
aprendizaje y crecimiento, derivan de una traduccin explicita y rigurosa de la
estrategia de la organizacin en objetivos e indicadores tangibles.
Dada la complejidad de los procesos de la cadena de suministros, se requiere de
herramientas cuantitativas de fcil y prctica aplicacin donde se establezca una
rpida conexin con la gestin y la alta gerencia que apunte a la excelencia
operativa de la organizacin (Butilca & Ilie, 2011). Por esto, el modelo SCOR
integrado al BSC amplan la visin del manejo de indicadores de desempeo y de
gestin, de manera que el suministro sea soporte para los mapas estratgicos.

Medicin del desempeo de la cadena de suministro y

procesos logsticos
Segn Handfield & Nichols (2002, p. 43), un sistema de medicin del desempeo
para los procesos de las organizaciones dentro de los cuales se considera la
cadena de suministro y la logstica debe permitir a sus responsables entender su
funcionamiento, influir sobre su comportamiento y obtener informacin sobre su
desempeo.

Generalmente,

estos

sistemas

de

medicin

se

encuentran

compuestos por indicadores de desempeo los cuales se encargan de medir la

actuacin de los procesos en diferentes reas de la cadena de suministro y la
logstica tales como: coordinacin e integracin con otros actores de la cadena, el
servicio al cliente, gestin de inventarios, gestin de almacenes, transporte,
produccin entre otros. Pero la dificultad que se puede encontrar es la gran
cantidad de indicadores a diferentes niveles y procesos lo cual puede dificultar su
medicin, seguimiento y alineacin para alcanzar los objetivos en la cadena de
suministro y sus procesos logsticos involucrados (Frazelle, 2001). Para superar
dicha situacin se proponen el enfoque Balance Score Card el cual busca la
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coordinacin y control de los indicadores de desempeo de los procesos para

alcanzar los objetivos y estrategias de la empresa en cuatro perspectivas tales
como: financiera, clientes, procesos de negocio interno y aprendizaje (Kaplan &
Norton, 1996).
Handfield & Nichols (2002) describen que cuando este enfoque va a ser utilizado
en la cadena de suministro debe ser concebido en cuatro niveles de indicadores
tales como: 1) La cadena de suministro desde el proveedor de mi proveedor hasta
el cliente incluye las operaciones logsticas intermedias tales como produccin,
gestin de almacenes que buscan satisfacer las necesidades del cliente final 2) La
empresa individual como actor de la cadena de suministro, 3) Las funciones o
procesos logsticos de la empresa individual y 4) Las actividades o tareas que
componen los procesos. A su vez cada uno de los niveles se encuentra
relacionada con las 4 perspectivas del Balanced Score Card: financiero, cliente,
procesos del negocio (interna) y aprendizaje.
Los objetivos estratgicos del Balanced Scor Card, pueden ser relacionados bajo
indicadores

segn

algunos

aspectos

mencionados

desde

las

distintas

perspectivas; desde la perspectiva financiera: con el aumento del valor de la

unidad, crecimiento de ventas en segmentos claves, mantenimiento de la
rentabilidad; desde la perspectiva del cliente: con la fidelizacin de clientes
rentables, el mejoramiento de la densidad de productos por cliente, la penetracin
en nuevos canales, el aumento de ventas de nuevos productos, el mejoramiento
de la satisfaccin del cliente; desde la perspectiva interna: la identificacin de
nuevos clientes, aumento de la intensidad de la relacin con clientes,
mejoramiento de la calidad de servicio, la gestin de los recursos de forma
eficiente, el reforzamiento de la imagen / marca y desde la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento: mejoramiento de las capacidades de personas clave,
mejoramiento de la comunicacin interna, potencializacin de las alianzas clave,
adaptacin de las tecnologas a las necesidades, cambio de modelo de negocio a
una gestin por procesos (Fernndez, 2001).

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Para cualquier industria es vital que la totalidad de la cadena se desempee bien y

el desempeo no solo se debe en un nico elemento de la cadena de suministro,
sino que se debe hacer en todos y cada uno de ellos, ya que, si uno de los
elementos falla, entonces, se estar afectando el resultado en el servicio a los
clientes. Los actuales sistemas de MRP, DRP, ERP, etc. si bien tienen excelentes
herramientas para la planeacin, el registro y hasta cierto punto el control de las
actividades de una cadena de suministro, estos sistemas no tienen herramientas
para medir la efectividad de los elementos ni tampoco para medir la efectividad de
la cadena de suministro como un todo, y por lo mismo tampoco tienen
herramientas para medir las causas que afectan el desempeo (Flores, 2004).
Con un mtodo propuesto se puede obtener indicadores de desempeo
apropiados complementados con los sistemas MRP, DRP, ERP, etc., que tienen
actualmente las empresas. Con esto se podra lograr medir la efectividad de la
cadena de suministro en funcin del desempeo en el servicio a los clientes,
reflejando el valor del desempeo en los resultados econmicos del negocio, y
medir la efectividad para la totalidad de la cadena de suministro y para cada uno
de sus elementos. Es importante complementar que los cuadros de mando integral
con sus inductores, en la cadena logstica evidencia beneficios cuantificables en el
sentido que se reconoce la necesidad de determinar el grado de coordinacin de
las reas (Bhagwat & Kumar, 2007), dirige la atencin hacia la gestin y enfatiza la
naturaleza interfuncional de todos los actores y eslabones de las cadenas.
Finalmente, se debe indicar que los sistemas de medicin del desempeo de
procesos empresariales (cadena de suministro y logstica) dentro del cual se
incluye el Balance ScoreCard fundamentan su operacin en la identificacin,
implementacin y control de mediciones o indicadores de desempeo que
controlen los procesos crticos para el xito y generacin de ventaja competitiva
para la empresa y su cadena de suministro. Por este motivo en los prximos
numerales se realizar una descripcin de los indicadores de desempeo
partiendo de conceptos generales hasta llegar a identificar y describir indicadores
particulares aplicados en la cadena de suministro y procesos logsticos.
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Poluha (2007, p. 25), describe que los indicadores de desempeo en la cadena de

suministro deben ser fciles de definir, aplicar y comprender de tal forma que
permitan la toma de decisiones a los ejecutivos y personal relacionado con la
cadena de suministro. Este autor tambin indica que al momento de seleccionar
los indicadores de desempeo para la cadena de suministro se deben elegir
aquellos que sean crticos para alcanzar los objetivos de la empresa a niveles
adecuados de prestacin de servicios, bajos costos de operacin y utilizacin
adecuada de los recursos de la empresa. Frazelle (2001, p. 245), define que los
indicadores de desempeo logstico pueden ser clasificados en ocho procesos que
cubren la cadena de suministro los cuales incluyen: aprovisionamiento/compras,
inventarios, gestin de almacenes (recepcin, almacenamiento y preparacin de
pedidos), produccin, transporte y distribucin, gestin de pedidos, servicio al
cliente y procesos de apoyo (recursos humanos y tecnologas de informacin). Por
su parte, Gmez (2008) indica que la eleccin de algunas de estas categoras de
indicadores depende de las necesidades de la empresa y los valores en las cuales
se han enfocado para medir el desempeo de su sistema logstico y cadena de
suministro. A continuacin, se presenta la estructura de los procesos e indicadores
de desempeo logstico y su relacin con la cadena de suministro (Figura 1).

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A continuacin, se identificarn y describirn algunos indicadores de desempeo

para cadena de suministro basada en el modelo SCOR (Supply Chain Operation
Reference) y los ocho procesos logsticos descritos con anterioridad. La estructura
de los numerales se divide en dos partes, en el primero se define que es el SCOR,
los indicadores de desempeo que utiliza y conclusiones acerca de su impacto en
la cadena de suministro. En tanto la segunda parte se compone de la definicin de
cada uno de los ocho procesos, una tabla con algunos indicadores de desempeo
y sus objetivos, y conclusiones acerca del impacto de dichos indicadores en el
proceso logstico respectivo. Finalmente, se realizar una conclusin general de
los indicadores en la cadena de suministro y procesos logsticos.

Modelo Scor
El SCOR es definido por el Supply Chain Council (SCC) como un modelo estndar
basado en una estructura que permite eslabonar procesos logsticos, procesos de
reingeniera, indicadores de desempeo, benchmarking, mejores prcticas y
tecnologas dentro de la cadena de suministro, lo cual debe permitir mejorar su
gestin y la relacin entre sus actores (Supply Chain Council, 2008).
El modelo proporciona un marco nico que une los procesos de negocio, los
indicadores de gestin, las mejores prcticas y las tecnologas en una estructura
unificada para apoyar la comunicacin entre los socios de la cadena de suministro
y mejorar la eficacia de la gestin de la cadena de suministro y de las actividades
de mejora de la cadena de suministro. (Calderon, & Lario, 2005).
La ejecucin y operatividad del modelo SCOR es planteado a travs de la
planeacin de ventas y operaciones donde vincula los planes estratgicos con las
operaciones con el objetivo de vislumbrar la interaccin y vinculacin de estos
procesos dentro de una cadena integrada y planificada (Lapide, 2009).
El Modelo SCOR est configurado en tres niveles. En el primer nivel se define el
alcance y el contenido del modelo de referencia de operaciones de la cadena y se
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establecen los objetivos de rendimiento de los procesos de aprovisionamiento,

produccin y suministro. En definitiva, se fijan las bases de actuacin del mismo.
En el nivel 1, la compaa que utiliza el Modelo SCOR toma decisiones
estratgicas bsicas con respecto a su operacin en las reas siguientes (Tan,
Wisner, & Leong, 2008).
Desempeo en las entregas
Desempeo en el cumplimiento de los pedidos
Capacidad de reposicin (fabricar a existencia)
Tiempo de manejo para el cumplimiento del pedido
Cumplimiento perfecto del pedido
Tiempo de respuesta de la cadena de abastecimiento
Flexibilidad en la produccin
Costo del manejo total de la cadena de abastecimiento
Productividad en valor agregado
Costo de garanta o costo de reproceso de las devoluciones
Tiempo de ciclo de efectivo
Das de inventario
Retorno de los activos
El Nivel 2 permite a las compaas configurar su(s) cadena(s) de abastecimiento.
Cada producto o tipo de producto puede tener su propia cadena de
abastecimiento. En este punto, la compaa aprender qu mejores prcticas,
tecnologa de informacin, mtricas, reglas de decisin son necesarias para cada
uno de los elementos del proceso y qu informacin de salida espera.

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El Nivel 3 desagrega cada elemento del proceso para su anlisis y configuracin.

La definicin completa de los elementos de proceso, atributos de desempeo en el
ciclo de tiempo, costo, servicio/calidad y activos; la mtrica asociada con cada uno
de los atributos, las mejores prcticas y las caractersticas del software requerido,
son elementos conexos del modelo en este nivel.
Cmo se indic con anterioridad uno de los componentes crticos del SCOR son
los indicadores de desempeo o KPI's (Key Performance Indicators) los cuales
buscan medir el desempeo de la cadena de suministro en sus cuatro (4) niveles
(Superior o proceso tipo, configuracin, elementos e implementacin) y a travs de
sus cinco (5) procesos bsicos (planeacin, aprovisionamiento, fabricacin,
entrega y retorno) (Parmenter, 2007). Adicionalmente, en el modelo SCOR los
indicadores de desempeo del nivel superior son medidas de alto nivel que
recorren los mltiples procesos de la cadena de suministro sin limitarse a los
procesos bsicos, sino que tambin cubre aspectos relacionados con los clientes
e internos de la empresa (Soret, 2006, p. 95). Para los otros niveles de la cadena
de suministro los indicadores de desempeos deben ser establecidos en el nivel
de categora de procesos basndose en los mismos atributos de desempeo del
nivel con el fin de alcanzar un sistema de medicin del desempeo coordinado
que facilite el logro de los objetivos de la empresa y su cadena de suministro.
A continuacin, se presentan los principales indicadores de desempeo utilizados
en el modelo SCOR, los cuales pueden ser considerados como generales para la
medicin del comportamiento de la cadena de suministro, los cuales se toman de
SCC (Supply Chain Council) del overview versin 9.0 del Supply Chain Council
(Supply Chain Council, 2008, p. 15) (Tabla 1).

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Por los motivos expuestos, se puede indicar que los indicadores de desempeo
utilizados en la cadena de suministro por medio del modelo SCOR buscan medir
su comportamiento a nivel interno (costos y activos) y externos (fiabilidad,
respuesta y flexibilidad) de forma general. Adicionalmente, los indicadores de los
indicadores de los otros niveles son presentados en los procesos a describir en los
prximos subnumerales.
Aprovisionamiento
El proceso de aprovisionamiento es definido como la actividad de colocar a
disposicin de la empresa los productos y/o servicios suministrado por los
proveedores para garantizar su normal operacin (Navascus & Pau, 2000). Este
proceso comprende desde la identificacin de las necesidades y su programacin,
seleccin de proveedores, compra, seguimiento y control. Adems, este proceso
suele ser considerado crtico para el adecuado rendimiento de la cadena de
suministro porque gestionan y garantizan la adquisicin de los productos/servicios
para que la empresa cumpla con sus actividades misionales.
Paralelamente se puede hablar de la gestin de aprovisionamiento como un
conjunto de operaciones que realiza la empresa para abastecerse de los
materiales necesarios cuando tiene que realizar las actividades de fabricacin o
comercializacin de sus productos. Comprende la planificacin y gestin de las
compras, el almacenaje de los productos necesarios y la aplicacin de tcnicas
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que permitan mantener unas existencias mnimas de cada material, procurando

que todo ello se realice en las mejores condiciones y con el menor costo posible
(Escudero, 2011).
El fin concreto de la gestin de compras es satisfacer las necesidades de la
empresa con elementos exteriores a la misma, "maximizando el valor del dinero
invertido" (criterio econmico), pero este objetivo de corto plazo (inmediato) debe
ser compatible con la contribucin de compras en "armona" con el resto de los
departamentos para lograr los objetivos de la empresa, bien sea coyunturales
(mejora del beneficio) o estratgicos (mejora de la posicin competitiva) (Martnez,
2007).
A continuacin, se presenta un conjunto de indicadores de desempeo para los
procesos de abastecimiento y compra con su respectivo objetivo (Tabla 2).

Se puede indicar que para el proceso de aprovisionamiento existe un conjunto de

indicadores de desempeo que cubren las operaciones internas del proceso tales
como tiempo de solicitud de productos, tiempo de evaluacin y seleccin de
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proveedores mientras que otros indicadores se enfocan a controlar la relacin y

actuacin de sus proveedores tales como pedidos perfectos, entregados a tiempo
y completo y quejas, en tanto que otras se encargan de medir los costos. Si se
consideran los indicadores en el Balanced Score Card y el SCOR sus indicadores
desempeo se concentraran en la perspectiva de procesos internos y finanzas.
Gestin de inventarios
La gestin de inventarios es definida por la American Production and Inventory
Society (APIC's) como una rama de la administracin de materias primas,
producto en procesos y/o terminados que permitan la adecuada operacin del
negocio y la cadena de suministro, incluyendo la atencin de los pedidos de los
clientes (Amer Production, 2008; Toomey, 2000). A partir de estas definiciones se
identifica que la medicin y el control de los inventarios se convierten en un
elemento clave para un adecuado rendimiento en la cadena de suministro. A
continuacin, se presentan un conjunto de indicadores relacionados con la gestin
inventarios relacionados con el rea financiera, eficiencia, eficacia y productividad
(Tabla 3).

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En la Tabla 3, se puede observar que para el proceso de gestin de inventarios

existe un conjunto de indicadores de desempeo que cubren la perspectiva de
operaciones internos de la empresa para controlar y medir la rotacin y cobertura
en cuanto a materias primas, producto en proceso y terminado. En cuanto a su
perspectiva financiera se describieron indicadores enfocados a medir sus costos.
Hoy es un factor clave en el ambiente competitivo de las empresas una adecuada
gestin de inventarios. Por esto, desde la gerencia es necesario que se diseen e
implementen polticas que busquen con eficacia la gestin de estos activos de la
organizacin.
La implementacin de la gestin de inventarios permite aumentar el nivel de
servicio (no hay quiebres de stock), se reducen los costos de compra (volumen), la
variabilidad de la demanda no afecta y no se depende de proveedores
(fabricacin, entrega). Sin embargo, aumentan los costos financieros, de prdidas
y administracin.
Sarabio (1996, p. 432) dice que algunos parmetros bsicos a tener en cuenta en
un modelo de gestin de inventarios son: los costos asociados (ejemplo: costo de
preparacin, lanzamiento o pedido, costo de almacenamiento, costo de ruptura), la
demanda y el plazo de entrega; hay otros factores que pueden incidir en el
modelo: la naturaleza de los proveedores, los requerimientos y condiciones de los
pedidos, el ciclo de vida del producto y limitaciones de medios (capacidad,
espacio, presupuesto, tiempo, etc.). Es importante que cada organizacin se
plante Cunto pedir? y Cundo pedir?
Lopes & Gmez (2013, p. 1), resalta que la gestin de los inventarios tiene una
incidencia directa en el retorno de la inversin de recursos y la disponibilidad de
productos y servicios a los clientes, por lo que se hace necesario medir la
efectividad por medio de indicadores e implementar acciones de mejora en este
aspecto en todas las organizaciones.
Almacenes

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La gestin de almacenes es definida por Torres (2006, p. 200) "como un proceso

que busca regular los flujos entre la oferta y la demanda, optimizar los costos de
distribucin y satisfacer los requerimientos de ciertos procesos productivos". En
tanto Rouwenhorst, Reuter & Stockrahm (2000, p. 515 - 533), indican que la
gestin de almacenes est compuesta por un conjunto de procesos tales como la
recepcin, almacenamiento y preparacin de pedidos los cuales buscan atender
adecuadamente las necesidades y envos de los actores de la en la cadena de
suministro.
El objetivo fundamental de una correcta gestin de almacenes se basa en el
principio de conseguir el grado de servicio requerido por el mercado, donde se
desea que haya disponibilidad de mercancas para su entrega inmediata al cliente,
rapidez de entrega de la mercanca y fiabilidad en la fecha prometida de entrega al
cliente, a un nivel de costos aceptable para la empresa (Anaya, 2008).
Con relacin a las actividades logsticas, el almacenamiento comporta las
decisiones asociadas tales como la determinacin del espacio requerido, el diseo
y la configuracin de los almacenes y la disposicin de los productos en su interior.
Es una actividad que aade valor tiempo al producto (Casanovas & Cuatrecasas,
2003).
Ferrn (2007), afirma que la planificacin de las operaciones de almacenamiento y
distribucin exige cuantificar un gran nmero de factores que determinan las
necesidades de medios del sistema logstico. Caractersticas del producto tales
como configuracin fsica, peso, dimensiones, tipo de embalaje, lotes de compra al
proveedor,

capacidad

de

apilamiento,

condiciones

ambientales

de

almacenamiento o requisitos de seguridad, rotacin previsible, frecuencia de

preparacin de pedidos y sistema de expedicin para transporte son, por ejemplo,
algunos de los aspectos que influyen de manera decisiva en el diseo de la
solucin apropiada del sistema de almacenaje y distribucin, por la diversidad de
productos requeridos puede ser ms compleja la situacin.

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Es necesaria una clasificacin de los productos atendiendo a sus caractersticas

fsicas y posibilidades de almacenamiento y distribucin con el objeto de
establecer los medios necesarios.
Todos los esfuerzos realizados en logstica para conseguir la excelencia en el
servicio al cliente, junto con una reduccin drstica de los stocks, han potenciado
la necesidad de tener una organizacin eficaz en los almacenes, constituyendo
hoy en da, uno de los puntos claves importantes para una correcta poltica de
distribucin.
Los indicadores de desempeo logstico permiten medir el cumplimiento de
objetivos y utilizacin de recursos en la gestin de almacenes (Tabla 4).

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Para los procesos que componen la gestin de almacenes existe un conjunto de

indicadores de desempeo que cubren la perspectiva de operaciones o procesos
internos de la empresa para controlar y medir tiempos y productividades de las
operaciones y recursos asociados a la recepcin, almacenamiento y preparacin
de pedidos, espacio del almacenamiento. En cuanto a su perspectiva financiera se
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describieron indicadores enfocados a medir sus costos de operacin, la

perspectiva del cliente se identific una medida que controla el cumplimiento de
las rdenes de los clientes a partir del inventario disponible.
Produccin
La produccin es definida por Murthy (2005), como la aplicacin de procesos
(tecnologa) para transformar la materia prima en productos terminados que
permitan satisfacer las necesidades de los clientes de la empresa y la cadena de
suministro. En tanto, Gmez (2008, p. 97) indica que la produccin debe ser
considerada como proceso clave dentro de la cadena de suministro ya que
permite la manufactura de los productos, establece su ritmo de elaboracin y
permite desarrollar sus funcionalidades de producto que determinaran su posterior
calidad y grado para satisfacer las necesidades de los clientes (Tabla 5). El
concepto de direccin de produccin y operaciones a menudo incluye actividades
logsticas. Por ejemplo, "la direccin de operaciones tiene la responsabilidad de la
produccin y la entrega de bienes fsicos y servicios". Produccin y operaciones,
por otra parte, parecen estar ms interesadas en esas actividades que afectan de
manera directa a la manufactura, y en su principal objetivo de producir al costo
unitario ms bajo.
Ahora, si se consideran las actividades de flujo de producto como un proceso que
debe ser coordinado, los aspectos del flujo del producto dentro del marketing, la
produccin y la logstica son dirigidas en forma colectiva para alcanzar los
objetivos del servicio al cliente (Soret, 2004). Produccin y/o operaciones dentro
de una organizacin tiene algunas actividades dentro de la empresa como lo son:
el control de calidad, programacin detallada de la produccin, mantenimiento de
equipo, planeacin de la capacidad, medicin del trabajo y estndares, de esta
manera se puede hablar que el interfaz que la logstica tiene con produccin tiene
que ver con la parte de programacin del producto, localizacin de la planta y
compras.

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Cuando una empresa obtiene un puntaje alto en la gestin de la produccin es

porque sus niveles de efectividad son buenos: proceso flexible con adecuado
control de inventarios y manejo apropiado de volmenes de produccin, (GS1,
Logyca y Proexport, 2009)
Distribucin y transporte
El proceso de transporte permite el movimiento fsico de los productos a travs de
diferentes medios (camiones, barcos, aviones, etc) desde un punto de origen a
punto de destino. En tanto la distribucin comprende las actividades de cargar y
descargar los medios de transporte y transferir los productos entre los puntos de
origen - destino en la cadena de suministro para satisfacer las necesidades de los
clientes en el tiempo, lugar y costos adecuados (Amer Production, 2008, p. 78).

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Segn Urzelai (2006, p. 129-130), afirma que, al distribuir y transportar los

productos al punto de destino, cada empresa debe disear un sistema de
distribucin acorde a sus necesidades, y a la hora de planificar sus envos debe
tener o contratar los medios de transporte ms adecuados para cada caso. Cada
organizacin deber perseguir los objetivos de:
Alcanzar un alto nivel de calidad de servicio: disponibilidad de stock para atender a
los pedidos en los plazos requeridos, rapidez en el plazo de entrega, respetar
condiciones de entrega (horario, temperatura, unidad de manipulacin, entre
otros.)
Minimizar costos: costos de almacenaje (seleccionar correctamente la ubicacin
geogrfica de almacenes, plataformas), costos de posesin de stock (por ejemplo:
evitar duplicidades en diferentes centros logsticos), costos de transporte
(planificacin de rutas, evitar retornos en vaco, entre otros).
Para controlar y medir el desempeo de estos procesos se suelen utilizar
indicadores de desempeo logstico que facilitan la ejecucin de acciones
correctivas y preventivas que permitan atender las necesidades de los clientes al
mnimo costo (Tabla 6).

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Indicadores de desempeo de La Refresquera El Roco.

INDICADOR

OBJETIVO

Tiempo de ciclo en la recepcin

De 30 segundos a 1 minuto es el tiempo promedio

para la recepcin del pedido del cliente, un eficiente
trabajador est dentro del rango.

El espacio est delimitado para el que el trabajador

(%) de utilizacin de espacio y movimientos para tenga todo al alcance de sus extremidades, y sin
elaborar el licuado
tener que hacer movimientos improductivos.

Eficiencia de los equipos de manejo de

materiales

Exactitud de la preparacin de pedidos

Nivel de servicio de inventario para pedidos

Cantidad de productos no despachados

La eficiencia de los equipos principales es del 100%,

es decir el tiempo que dura encendido la licuadora o
los extractores se les alimenta de materia prima,
La exactitud de los pedidos es del 90%, una de las
limitantes es que los consumidores no tienen los
mismos gustos, un problema es la cantidad de
azcar, el proceso esta estandarizado con las
cantidades de azcar que debe llevar cada licuado,
pero algunas veces el consumidor tiene
inconveniencia sobre el sabor provocado por el
azcar
Se cuenta con un stock de seguridad que permite
cumplir con las rdenes al 100% y se pronostica para
que no falten insumos para preparar los licuados.
Un 2% de los pedidos ya que hay veces que los
clientes piden insumos que no se encuentra en
temporada.

Promedio de lneas despachadas por hora

Como es un producto y hay horas donde los clientes

se dirigen en a su trabajo en promedio en las horas
pico se despacha entre 40 a 50 licuados

Productividad del almacn y costos

La rotacin del almacn es continua y no genera

costo porque se cuenta con una bodega propia del
gerente, la productividad del almacn es de un 90%

Conclusin
DONALDO SANCHEZ RAMIREZ

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La Administracin de la Cadena de Suministro a menudo requiere del

mejoramiento y rediseo de sus procesos de negocio para adaptarse a los
cambios del mercado y a las demandas y preferencias de sus clientes, por ciclos
ms cortos, ms rpidos y a la vez ms precisos.
Una adecuada gestin de la cadena de suministros traera numerosos beneficios,
garantizando la eficacia en las negociaciones gracias a las posibilidades de las
nuevas tecnologas en el intercambio de informacin con los proveedores. Dichas
tecnologas permiten el acceso a un mayor nmero de proveedores potenciales y
aun mayor nmero de ofertas de manera rpida, sencilla y automatizada.
Por otro lado, la integracin de una cadena de suministro puede reducir costes
operativos drsticamente y mejorar significativamente su desempeo financiero y
su competitividad a travs de un espectro de procesos: Planeacin y
programacin, abastecimiento y administracin de informacin y materiales y
administracin de los costos asociados. La cadena de suministro es tan fuerte
como el eslabn ms dbil de la misma. Al desarrollar e implementar estrategias
de Cadena de suministro integra y administra a sus socios del negocio (o del
proceso ampliado).

DONALDO SANCHEZ RAMIREZ

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