Professional Documents
Culture Documents
GESTO DE PROJETOS
Autor: Acio Antnio de Oliveira
REITOR
JOAO PAULO BARROS BELDI
VICE-REITORA
JULIANA SALVADOR FERREIRA DE MELLO
COORDENAO GERAL
ACIO ANTNIO DE OLIVEIRA
COORDENAO TECNOLGICA
EDUARDO JOS ALVES DIAS
DESIGNER INSTRUCIONAL
DBORA CRISTINA CORDEIRO CAMPOS LEAL
PATRICIA MARIA COMBAT BARBOSA
EQUIPE DE WEB DESIGNER
CARLOS ROBERTO DOS SANTOS JNIOR
FILIPE AFONSO CALICCHIO SOUZA
GABRIELA SANTOS DA PENHA
LUCIANA REGINA VIEIRA
ORIENTAO PEDAGGICA
FERNANDA MACEDO DE SOUZA ZOLIO
RIANE RAPHAELLA GONALVES GERVASIO
AUXILIAR PEDAGGICO
ARETHA MARAL DE MACDO SILVA
MARLIA RODRIGUES BARBOSA
REVISORA DE TEXTO
MARIA DE LOURDES SOARES MONTEIRO RAMALHO
SECRETARIA
LUANA DOS SANTOS ROSSI
MARIA LUIZA AYRES
MONITORIA
ELZA MARIA GOMES
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
THAYMON VASCONCELOS SOARES
MARIANA TAVARES DIAS RIOGA
AUXILIAR DE TUTORIA
FLVIA CRISTINA DE MORAIS
MIRIA NERES PEREIRA
VANESSA OLIVEIRA BARBOSA
2|P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
Legenda
Nosso Tema
Saiba mais
Atividade
Sntese
Reflexo
Dica
Referncias Bibliogrficas
Material complementar
Importante
3|P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
SUMRIO
4|P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
Nosso Tema
As ltimas duas dcadas do sculo XX revelaram perodos de sucesses e mudanas, com grandes
transformaes na economia, nas estratificaes sociais, na geopoltica, transportes e, principalmente
na rea de tecnologia. O efeito globalizao dissolveu fronteiras e, ao mesmo tempo, promoveu uma
competitividade mais agressiva. O macro e micro ambientes, ou seja, tudo aquilo que se move em
nosso entorno, contraiu-se e passou a afetar de diferentes maneiras cada indivduo, organizao,
nao ou mesmo um conjunto de povos de diferentes pases.
Assim, foi o fim do acomodado e rotineiro ciclo de vida das organizaes, sejam essas pblicas ou
privadas. Muitas delas sucumbiram surpreendidas pelas rpidas mudanas e transformaes da
virada do milnio. Sobreviveram empresas que se adaptaram mais rapidamente s mudanas, muitas
vezes radicais e necessrias. (VALERIANO, 2005).
As mudanas, que, muitas vezes, so intencionais, e, por sua vez, devem ser proporcionadas de
forma planejada e organizada, precisam ser promovidas por projetos, bem como pela gesto de
projetos, como veremos a seguir.
A palavra projeto aparece sempre em campos diferentes com expresses mltiplas e bem
caractersticas de nossa poca, uma vez que, quando pensamos em fazer algo que nos remete a um
pensamento voltado para um resultado nico, as expresses automaticamente se ampliam para um
projeto de vida, um projeto de pesquisa, um projeto social, um projeto institucional, dentre muitos
outros.
Mas voc j parou para pensar no significado da palavra projeto? Desse modo, vamos tratar de um
tema aparentemente simples, embora, complexo em sua essncia devido cincia da administrao
que trata do planejamento, da execuo e do controle para uma eficiente gesto de projetos.
Cada vez mais o projeto tem se tornado um instrumento vital para a sade organizacional,
administrativa e financeira das empresas, considerando que o vnculo entre projeto e organizao
representava apenas um relacionamento remoto. Atualmente, so extremamente fortes, ou seja, sua
relao muito mais abrangente e seu gerenciamento passou a ser fator determinante, devido aos
altos custos envolvidos, aos prazos estipulados entre clientes e fornecedores, qualidade exigida e
ao relacionamento com a organizao e com o ambiente.
O projeto um esforo temporrio para criar um produto, servio ou resultado nico. Em sua maioria,
destinado a dar origem a algo singular, isto , diferente de qualquer organismo institucional, seja
quanto s funes, empregos e finalidades, seja quanto a meios ou formas de obteno, como um
novo modelo de automvel ou um novo curso de especializao, por exemplo. O produto do projeto
pode ser multiplicado, dando origem produo por novas plataformas, incrementos e extenso de
linhas de produto. Essa produo repetitiva de um bem ou servio conhecida por operao
corrente.
Em um mercado com centenas de ofertas de produtos, o cliente, seja ele final ou intermedirio,
que dita o sucesso das empresas. Isso tem levado as organizaes a viverem em permanente estado
de mudana, seja lanando um novo produto ou melhorando o atual, seja efetuando uma ampliao
ou modificao na linha de produo, seja, ainda, realizando mudanas administrativas e
organizacionais. (XAVIER, 2009).
Cada uma dessas aes um empreendimento ou um projeto, ou seja, um esforo temporrio que
tem por finalidade produzir um produto ou servio com caractersticas que o diferenciam de outros
que, eventualmente, j tenham sido produzidos. Assim sendo, navegar na arena de negcios exige,
atualmente, o domnio das mais modernas prticas de gerenciamento de projetos.
As pocas mudam e tanto indivduos como grupos sociais passam por evolues e mudanas,
sempre imersos e orientados por um conjunto de condies materiais, culturais, psicolgicas e morais
que se encontram em constante modificao. Logo, importante a compreenso do relacionamento
entre o projeto e a organizao, complementada pela constante leitura do ambiente de negcios.
Veja, a seguir, a finalidade de nossa disciplina Gesto de Projetos:
Esta disciplina tem como objetivo estudar a gesto de projetos, bem como
aprofundar nos conhecimentos e prticas empregadas no planejamento e
gerenciamento de projetos no mercado atual. Tem como finalidade desenvolver a
capacidade empreendedora dos alunos, estimulando e proporcionando meios,
queles cuja vocao e/ou vontade profissional estiver direcionada criao de
novos produtos ou servios. O programa da disciplina encontra-se dividido em cinco
unidades de trabalho e sero discutidas e trabalhadas na ordem a seguir:
1.
2.
3.
4.
5.
Agora que j possui uma viso mais ampla do que iremos estudar, convido voc a refletir, na prxima
seo, sobre a importncia da Gesto de Projetos para as organizaes.
6|P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
Reflexo
O gerenciamento de projetos orientado por pessoas e precisa ser feito de forma tcnica, pois
envolve a compreenso das causas e efeitos das relaes e interaes entre as dimenses
socioeconmicas, polticas e tecnolgicas dos projetos. Aprimorar habilidades nessas dimenses
melhorar a sua vantagem competitiva como gerente de projetos, bem como seu poder de
penetrao junto s empresas e/ou entidades envolvidas.
Desse modo, este um bom momento para estudar esta disciplina, uma vez que lderes e
especialistas empresariais tm proclamado que o gerenciamento de projetos uma imposio
estratgica, pois fornece um poderoso conjunto de ferramentas para que os profissionais possam
aprimorar suas habilidades em planejar, implementar e administrar atividades para atingir objetivos
organizacionais especficos.
quase impossvel abrir um jornal ou peridico empresarial e no encontrar algo sobre projetos, o
que no nenhuma surpresa, pois aproximadamente 2,5 trilhes de dlares (algo como 25% do PIB
norte-americano) so gastos em projetos, a cada ano, somente nos Estados Unidos. O Project
Management Institute - PMI estima um investimento em todo o mundo de aproximadamente 10
trilhes de dlares em projetos a cada ano, com potencial para 17 milhes de gerentes de projetos
em todo o mundo. (GRAY; LARSON, 2009)
mudanas,
todos
compartilham
uma
estrutura
Fonte:
Disponvel
em:
http://4.bp.blogspot.com/-M8GcZs71t8/TdWmREJziDI/AAAAAAAAAD
w/9YN-UD6mU1E/s1600/iceberg.jpg
Acesso em 24/07/2011
8|P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
1.1
Logo, a questo : voc j se perguntou como os egpcios conseguiram construir as pirmides por
volta de quatro a cinco mil anos antes? Percebem que no estamos falando em pocas com emprego
de tecnologia, instrumentos eletrnicos de clculos, programas utilizados hoje em dia na construo
civil, mas, sim, do emprego de mo de obra humana para mover blocos de pedras enormes,
justapostas uma em cima da outra de forma calculada e gerenciada. A figura acima mostra a tcnica
usada pelos trabalhadores naquela poca para conduzir os blocos.
quando
aparecendo
complexo,
e
para
mundo
se
tornando cada
assim,
comercial
estava
vez mais
sabermos
como
Nesta poca, projetos governamentais de larga escala foram o mpeto para a tomada de decises
importantes que se tornaram a base para a metodologia do gerenciamento de projeto. Nos Estados
Unidos, por exemplo, o primeiro projeto governamental verdadeiramente grande foi ferrovia
transcontinental, que aparece na figura e comeou a ser construda na dcada de 1860.
Repentinamente, os lderes empresariais se viram diante da tarefa assustadora de organizar o
trabalho manual de milhares de trabalhadores e o processamento e a montagem de quantidades sem
precedentes de matria-prima. (SISK, 1998).
9|P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
Durante a segunda Guerra Mundial, projetos militares e governamentais complexos, alm de uma
mo de obra reduzida pela guerra exigiram novas estruturas organizacionais. Diagramas de rede
complexos, denominados: Program Evaluation and Review Technique - PERT e o Critical Path
Method CPM, foram introduzidos e aplicados como tcnicas para planejar e visualizar a
coordenao das atividades do projeto, proporcionando aos gerentes mais controle sobre projetos
com muita engenharia e complexidade, como sistemas de armas militares com sua grande variedade
de tarefas e numerosas interaes em muitos pontos do tempo. (SISK, 1998).
Logo, essas tcnicas se espalharam por todos os tipos de indstrias, medida que os lderes
empresariais buscaram novas estratgias de gerenciamento e novas ferramentas para lidar com o
crescimento em um mundo de rpida evoluo e altamente competitivo.
Portanto, percebe-se que no incio dos anos 1960 as empresas comearam a aplicar teorias de
sistema gerais s interaes comerciais, uma vez que tanto as empresas quanto os setores do
governo de diversos pases passaram a utilizar metodologias de gerenciamento de projetos. Toda
essa exigncia e rigor em organizao e planejamento de projetos acabaram por demandar o
surgimento de empresas e instituies especializadas em gerenciamento de projetos, como o Project
2
Em 1969, no auge dos projetos espaciais da NASA, o gerenciamento de projetos foi formalizado
como cincia. Por conseguinte, um grupo de cinco profissionais de gesto de projetos, da
Philadelphia, Pensilvnia - EUA se reuniu para discutir as melhores prticas, da o surgimento do
PMI. Atualmente, o PMI a maior instituio internacional dedicada disseminao do conhecimento
e ao aprimoramento das atividades de gesto profissional de projetos. (PMI, 2011).
11 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
1.2
encontrada
nas
metodologias,
tcnicas
A capilaridade no mundo financeiro significa voc aparecer, sua empresa estar presente, e ampliando os
negcios com rapidez. Fonte: http://www.dicionarioinformal.com.br. Acesso em 24/08/11
12 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
Uma pergunta para reflexo: estes problemas, que permeiam os projetos nas
organizaes em todo o mundo, e principalmente no Brasil, tm sua causaraiz no planejamento de um projeto ou em sua execuo? A resposta
simples se pensarmos que podem ocorrer tanto no planejamento, quanto
durante a execuo, embora, o primeiro seja indiscutivelmente fundamental.
respeitando
os
prazos
previstos
dentro
do
oramento
aprovado
pelo
patrocinador/investidor do projeto. Para vencer esse conjunto de desafios e fazer com que o projeto
traga os resultados/benefcios propostos, o gerente de projeto relaciona-se com o patrocinador,
usurios finais e fornecedores, liderando a equipe de trabalho composta por especialistas e
generalistas, utilizando-se para isso de suas habilidades, competncias, conhecimentos, ferramentas,
tcnicas, mtodos e padres empregados no ambiente de negcios e pela organizao executora.
Em todo o mundo, dentro das reas de especializao, grande parte do conhecimento do ambiente e
da gerncia de projetos envolve o emprego de ferramentas e tcnicas exclusivas do Gerenciamento
4
de Projetos. De acordo com o Guia PMBOK (2004) , um gerenciamento de projetos eficaz exige que
a equipe entenda e use o conhecimento e as habilidades de pelo menos cinco reas de
especializao, a saber:
Embora algumas reas possam parecer distintas, em geral, elas se sobrepem, pois nenhuma delas
pode existir sozinha. Equipes de projeto eficazes as integram em todos os aspectos de seu projeto
respeitando sempre o ambiente de negcios. No necessrio que todos os membros da equipe do
projeto sejam especialistas em todas as cinco reas. Na verdade, improvvel que qualquer pessoa
tenha todo o conhecimento e as habilidades necessrias para o projeto, que em sua maioria, se d
dentro de um contexto, o qual iremos conhecer a seguir.
1.3
1.3.1
Gerenciamento de Programas
Programas podem, ainda, incluir elementos de trabalho relacionados fora do escopo dos projetos
distintos no programa, em outras palavras, derivativos do projeto atual. Por exemplo:
14 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
O programa de um novo modelo de carro pode ser subdividido em projetos para o design e
as atualizaes de cada componente principal (por exemplo, transmisso, motor, interior,
exterior) enquanto a fabricao continua na linha de montagem.
Os programas tambm envolvem uma srie de empreendimentos repetitivos ou cclicos. Por exemplo:
Muitas organizaes sem fins lucrativos possuem um programa de arrecadao de fundos
para obter apoio financeiro envolvendo uma srie de projetos distintos, como uma campanha
para atrair novos scios ou um leilo.
1.3.2
Gerenciamento de portflios
Segundo o PMBOK (2004), o portflio um conjunto de projetos ou programas, bem como outros
trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz dos mesmos a fim de atender aos objetivos
de negcios estratgicos.
Embora alguns projetos visem solucionar problemas pontuais nas organizaes, cada vez mais os
projetos deixam de ser ilhas, fazendo parte da estratgia, pois os objetivos organizacionais so
decompostos em projetos com vistas a facilitar o entendimento, a busca por resultados, a distribuio
de responsabilidade e, sobretudo, a gesto. (TERRIBILI FILHO, 2011). Logo, uma eficiente maneira
para controlar e ampliar a leitura do portflio promover o gerenciamento por subprojetos.
15 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
1.3.2.1
Subprojetos
Projeto 1:
Modernizao
Pedaggica
Subprojeto 1:
Criao de cursos
a distncia
Subprojeto 2:
Estmulo
Inciao Cientfica
Projeto 2:
Divulgao da
empresa
Subprojeto 3:
Padronizao de
Materiais
Subprojeto 1:
Recriao do
website
Subprojeto 2:
Novas mdias
Subprojeto 3:
Campanhas
ambientais
Por conseguinte, com o objetivo de ter uma estrutura especfica e centralizada para a rea de
gerenciamento de projetos, surgiu nas organizaes um rgo, ou entidade organizacional, atribudo
de vrias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento, conhecido como Project Management
Officer PMO. Portanto, toda organizao focada na Gesto de Projetos deve investir em um PMO,
e, mesmo que no tenha um escritrio, deve haver algum responsvel pelo gerenciamento de
portflio de projetos. A sua importncia primordial, como vamos ver a seguir.
16 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
na
forma
de
treinamento,
software,
polticas
consultoria,
gerenciando
recursos,
projetos.
17 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
Contudo, propor um modelo de implantao de gesto por projetos uma maneira de difundir e
facilitar o acesso ao conhecimento desta disciplina que, apesar de no muito nova, requer uma
abordagem sistemtica sobre estruturas organizacionais de projetos para alcanar o sucesso na sua
utilizao.
1.4
Os projetos, normalmente, fazem parte de uma organizao que maior que o projeto. Em outras
palavras, o projeto nasce de uma necessidade organizacional, ou uma demanda de mercado, um
requisito legal e necessidades sociais. Exemplos de organizaes incluem empresas, agncias
governamentais, instituies de sade, organismos internacionais, associaes profissionais, dentre
outros. Mesmo quando o projeto externo (Joint venture), ele ainda ser influenciado pela
organizao ou organizaes que o iniciaram. A maturidade da organizao em relao ao seu
sistema de gerenciamento de projetos, sua cultura, seu estilo, sua estrutura organizacional e seu
escritrio de projetos, tambm pode influenciar o projeto.
O fator cultural de uma empresa pode ser tanto uma alavanca quanto um empecilho para o projeto, e
cabe ao gerente de projetos a responsabilidade de lidar com este possvel problema. Conforme o
Guia PMBOK (2004), a maior parte das organizaes desenvolveu culturas exclusivas e descritveis.
Essas culturas se refletem em diversos fatores, que incluem, mas no se limitam a:
18 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
Estrutura da
organizao
Matricial
Funcional
Por projeto
Caractersticas
do projeto
Fraca
Balanceada
Forte
Autoridade do gerente de
projetos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada a
alta
Alta a quase
total
Disponibilidade de recursos
Pouca ou
nenhuma
Limitada
Baixa a
moderada
Moderada a
alta
Alta a quase
total
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Misto
Gerente de
projetos
Gerente de
projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
Tempo
integral
Equipe administrativa do
gerenciamento de projetos
Tempo
parcial
Tempo
parcial
Tempo parcial
Tempo
integral
Tempo
integral
19 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
Por exemplo, at mesmo uma organizao fundamentalmente funcional pode criar uma equipe de
projeto especial para cuidar de um projeto crtico. A criticidade, ou seja, a gravidade de um projeto
com um gargalo no tempo ou nos custos pode precisar de uma ateno especial em que as equipes
precisam atuar de forma integradora. Essa equipe integradora pode ter muitas das caractersticas de
uma equipe de projeto em uma organizao gerenciada por projeto.
20 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
1.5
Antes de iniciarmos este ltimo tpico desta unidade, imperativo considerar que a maturidade em
gerenciamento de projetos de uma organizao proporcional sua habilidade em realizar os
processos necessrios conduo de seus projetos, sendo fundamental a existncia de padres,
mtricas e controles, assim como o aperfeioamento contnuo desses processos. (XAVIER, 2009).
Alm do mais, para facilitar a leitura e entendimento, primeiramente importante descrever o que
um processo.
Segundo Xavier (2009, p.28) processo uma sequncia repetitiva de
operaes, com o objetivo de produzir resultados padronizados. De acordo
com o PMBOK (2004), um processo um conjunto de aes e atividades
inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pr-especificado de
produtos, resultados ou servios.
Agora que voc j sabe o que um processo e, em especial, que, no gerenciamento de projetos
pode-se dizer que o trabalho por processos essencial para a mecnica de gesto, vamos descrever
como os processos so realizados.
Conforme Xavier (2009) e PMBOK (2004), os processos de um projeto so realizados por pessoas e,
geralmente, se enquadram em duas categorias: processos de gerenciamento de projetos e processos
orientados ao produto.
Desse modo, os pacotes de trabalho que incluem atividades e tarefas so processados seguindo trs
orientaes bsicas. Valeriano (2005) sobrepe estas orientaes ao dizer que cada processo possui
os elementos apropriados, que so agrupados em trs componentes a saber:
ENTRADAS
So os insumos
fornecidos aos
processos:
materiais,
informaes, etc.
RECURSOS
Meios e
ferramentas,
trabalhos, tcnicas
e habilidades que
agem sobre as
entradas.
SADAS
So os resultados
ou produtos do
processo.
Fonte:
Disponvel
em:
http://7downbr.weebly.com
Acesso em 15/08/11
No PMBOK, esto descritos 42 (quarenta e dois) processos que esto distribudos nestes cinco
grupos apresentados. oportuno destacar que iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e
encerramento no ocorrem de forma contnua e modular, mas de forma concorrente, uma vez que
apresentam nveis de atividade dos processos durante o ciclo de vida de um projeto. A figura abaixo
mostra a evoluo do nvel de interao entre os processos, bem como as alteraes ao longo desse
ciclo de vida.
Gerenciamento da Qualidade
Gerenciamento dos Recursos Humanos
Gerenciamento da Comunicao
Gerenciamento dos Riscos
Gerenciamento das Aquisies
O quadro, a seguir, apresenta essas reas do conhecimento bem como a quantidade de processos
por grupo/rea. Voc poder observar que, no processo de iniciao, tm-se dois processos, no
planejamento,
aparecem
vinte
processos;
na
execuo,
trabalham-se
oito
no
Iniciao
Planejamento
Execuo
Monitoramento
Encerramento
Total
Controle
Gerenciamento de Integrao
Gerenciamento do Escopo
Gerenciamento do Tempo
Gerenciamento da Qualidade
Gerenciamento do R. Humano
Gerenciamento da Comunicao
4
1
20
10
42
Para finalizar esta unidade, cabe acrescentar que, para cada processo, o PMBOK mostra uma lista
com as possveis entradas, os recursos (ferramentas/tcnicas) e as sadas. Muitas vezes, a sada de
um dado processo se torna entrada em outro(s) processo(s).
24 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
Fonte:
Disponvel
em:
http://www.livrariacultura.com.br
Acesso em 17/08/2011
25 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
2.
Teoria na Prtica
O gerenciamento de projetos est inserido em um ambiente de negcios que envolve vrias reas do
conhecimento, em que a estrutura escopo deve contemplar seu desenvolvimento por processos. No
caso da Platypus, os envolvidos em um determinado projeto passam, primeiramente, por um
processo de integrao, movido pela gesto de recursos humanos, com foco na avaliao de
comportamento das pessoas ligadas ao projeto. Veja, no case, como as pessoas e os processos
precisam se manter em sintonia para aguar a criatividade e ampliar o portiflio de ideias.
26 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
3. Sntese
Ao longo desta unidade, foram abordados alguns registros histricos acerca da evoluo do
gerenciamento de projetos no mundo. Neste contexto, a palavra projeto foi comparada inicialmente
com a figura de um Iceberg para representar os processos que aparecem de forma integrada no
plano de desenvolvimento do projeto e que, em sua maioria, demandam uma srie de esforos em
vrias reas do conhecimento.
Nesta linha do tempo, o surgimento e o crescimento do Instituto de Gerenciamento de Projetos PMI
aparece de forma abrangente e multiplicadora para a Gesto de projetos no mundo. No obstante, as
trs fases evolutivas de destaque que vo desde o gerenciamento tradicional de projetos, passando
pela fase de renascimento at a profissionalizao foram de suma importncia para fortalecer as
tendncias de planejamento ascendente e hierrquico.
A leitura do ambiente de negcios, bem como alguns dos mais importantes segmentos
representados, tambm mostrados para validar a necessidade constante de uma monitorao
ambiental deve considerar as rpidas mudanas, em especial, as de natureza social, cultural, poltica,
econmica e tecnolgica.
Logo, foi descrita a importncia de uma estrutura organizacional em projetos, uma vez que esta
estrutura aparece em formatos diferentes e precisa ser trabalhada com vistas a atender os objetivos
do projeto. Foram mostradas algumas das principais caractersticas relacionadas a projetos dos
principais tipos de estruturas organizacionais. Para encerrar essa primeira unidade, o ltimo tpico de
discusso foi acerca dos processos e suas constitutivas, uma vez que processos so gerenciados
pelo projeto e orientados pelo produto/servio, considerando sempre os inputs, as tcnicas
empregadas e os outputs do processo durante o ciclo de vida do projeto.
27 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
Segundo Ricardo Vargas (2009), o escopo o foco do projeto, especifica seu produto principal e
respectivos elementos subsidirios, ou seja, as entregas ao longo do projeto. Assim, pode ser
descrito como a soma dos produtos e servios a serem fornecidos.
Muito bem! Agora que voc j identificou o que vamos estudar nesta unidade, vamos comear este
primeiro tpico abordando alguns conceitos sobre o desenvolvimento do escopo de um projeto.
1.1
Dentre as reas de conhecimento do Guia PMBOK, uma das mais importantes para a determinao
do sucesso de um projeto o gerenciamento do escopo. Avanar o projeto sem uma boa definio e
um bom controle do escopo um passo na direo do fracasso.
O escopo define as atividades que so necessrias e quando elas devem acontecer ao longo do
projeto, de forma que a integrao das atividades propicie atingir um objetivo em um determinado
perodo de tempo.
Contudo, o primeiro documento, e um dos mais importantes para formalizar a abertura de um projeto,
em que se reconhece a autoridade do gerente, autorizando o incio das atividades na organizao,
o Termo de Abertura do Projeto TAP, tambm expressado com a terminologia: Project Charter.
Para ajudar a responder a essas perguntas, as empresas, normalmente, precisam tomar decises e
em sua maioria, decises rpidas. Assim, diferentemente do exerccio acima, as empresas no
recebem heranas, mas tm oramentos nos quais necessitam enquadrar os investimentos em
projetos ou, algumas vezes, precisam obter financiamentos para viabiliz-los. Portanto, para
selecionar projetos, as organizaes empregam procedimentos para promover a seleo de projetos,
e cada organizao tem os seus modelos.
Vejamos, a seguir, alguns procedimentos, adotados por uma organizao, por exemplo, que devem
constar do documento de abertura do projeto, o Project Charter.
Para iniciar, a organizao faz um estudo preliminar do projeto, ou seja, uma contextualizao do
cenrio em que o projeto ser inserido. Logo, preciso definir o problema, as justificativas, as
necessidades de negcio, a soluo proposta, as unidades e setores envolvidos, os interessados
diretos e indiretos no projeto, os fatores crticos de sucesso, uma lista de riscos envolvidos,
29 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
evoluiu
Project
Charter
transformou-se,
em
algumas
Desse modo, conforme o PMBOK (2004), o processo de desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
o responsvel por autorizar, ou no, um projeto. Tambm parte desse processo a autorizao
para o prosseguimento de uma nova fase do projeto, por exemplo, a constituio do documento
denominado escopo do produto, como veremos a seguir.
A primeira atividade de planejamento a ser executada pelo gerente de projeto ser estudar e detalhar
as definies bsicas do produto, definidas preliminarmente no Project Charter. O resultado final ser
um documento composto por uma lista que sintetiza as caractersticas e funes do produto ou
servio. (AMARAL, et. al., 2006). A ideia implcita no modelo a de trabalhar sistematicamente,
entendendo, primeiro, qual o produto que se espera criar com o projeto, antes de investir tempo no
como fazer, isto , na definio das estratgias para o desenvolvimento do projeto, assunto que
dever ser tratado no tpico seguinte.
30 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
Para uma definio mais prtica e formal sobre a diferena entre o escopo do produto e o escopo do
projeto, podemos descrever da seguinte forma:
Escopo do Produto:
conjunto
de
funcionalidades
Segundo Amaral et. al. (2006), no caso de um projeto de produto fsico, torna-se interessante definir
metas que o produto dever atender quando pronto. Embora o escopo do produto seja fundamental
para caracterizar um projeto, ele no informa como o resultado ser obtido, isto , as atividades
responsveis, os recursos e aquisies, os prazos, os custos e os riscos envolvidos, dentre muitas
outras informaes que fazem parte do escopo do projeto e que so desenvolvidas no referido
documento, como vamos ver a partir de agora, no tpico que trata da declarao do escopo do
projeto.
31 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
Segundo Amaral et. al., (2006), para a construo da definio do escopo do projeto so utilizadas
informaes do escopo e da descrio do produto, e uma definio inicial de restries e premissas
que o projeto precisa respeitar. Essas informaes provm, basicamente, do escopo do produto, alm
da proposta do produto (Project Charter), produzida na fase anterior. Assim, como o escopo do
produto, essas caractersticas precisam ser descritas de forma clara e sem ambiguidades,
preferencialmente com metas quantitativas.
Ainda de acordo com Amaral et. al. (2006), entre as definies do escopo, fundamental a acepo
do processo de gesto do escopo, ou seja, as atividades que garantam um controle de todas as
alteraes realizadas nesse documento. O controle das mudanas do escopo deve estar integrado
aos demais controles do planejamento do projeto, a serem descritos nas prximas unidades, tais
como prazos, custos e qualidade, tambm conhecidos pelo emprego da terminologia trplice restrio,
dado que, a modificao de uma dessas variveis afetar as demais, bem como os objetivos do
projeto.
mandatrio destacar que o grau e o nvel de detalhe com que uma declarao do escopo do projeto
define o trabalho que ser realizado ou excludo, podem determinar a eficcia com que a equipe de
gerenciamento de projetos poder controlar o escopo global do projeto. O gerenciamento do escopo
32 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
do projeto, por sua vez, pode determinar a eficcia com que a equipe de gerenciamento poder
planejar, gerenciar e controlar a execuo do projeto. A declarao detalhada do escopo do projeto
inclui, diretamente ou referenciando outros documentos, uma lista de atividades representada pelo
conjunto de itens que podem fazer parte da descrio do escopo, a saber:
Escopo do Projeto
Ttulo do projeto
Contexto
Justificativa
Objetivos
Partes envolvidas
Equipe
responsvel/organizao
Produto(s) do projeto/metas
Deliverables
Referncias
Premissas, limitaes e
restries.
Estratgias
Metodologia
Prazos mximos a serem
atingidos
Custo e preo/meta
Plano de gerenciamento do
escopo
33 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
1.3.1
O gerente de projetos e a sua equipe so responsveis pela determinao de quais processos devem
ser executados e em quais grupos de processos se inserem, como sero realizados e por quem, alm
do grau de rigor que ser aplicado a sua execuo para alcanar o objetivo desejado.
Uma das ferramentas empregadas e mais usadas na gesto de projetos para acompanhar e
monitorar os processos o ciclo PDCA, tambm conhecido pelo ciclo de Shewhart.
O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, introduzido no Japo aps a guerra, foi
idealizado por Shewhart, na dcada de 20, e divulgado por Deming, em 1950, quem efetivamente o
aplicou. O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na
execuo da gesto, como, por exemplo, na gesto da qualidade, dividindo-a em quatro principais
passos. (PDCA, 2005). A saber:
Portanto, veremos, a seguir, como empregada essa ferramenta para o detalhamento do escopo.
35 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
do projeto, sobretudo do
De acordo com Terribili Filho (2011), a criao da EAP se d por meio da tcnica de decomposio
de cada entregvel do projeto em pacotes menores de trabalho, em outras palavras, nveis
menores. Desse modo, acontece uma decomposio contnua de desdobramentos at que se atinja
um nvel em que se possam identificar as atividades para a gerao de todo o entregvel e, logo, se
possam estimar recursos necessrios e prazos.
6
Cada work package , alm de permitir a elaborao de estimativas de esforo dos recursos, uma
importante entrada (input) para se atriburem responsabilidades, identificar riscos no projeto, as
aquisies de parte integrantes, dentre outros.
Assim sendo, para visualizar melhor, vamos mostrar um exemplo de EAP de um projeto WEB. Para
facilitar a representao e a compreenso, o sequenciamento foi dividido em cinco partes com os
seguintes pacotes de trabalho ou work packages, que correspondem ao primeiro nvel de
desdobramento, tambm conhecidos como frentes de trabalho.
1. Planejamento;
2. Conceituao;
3. Criao de modelos;
4. Produo;
5. Publicao.
No terceiro nvel, esto os work packages relacionados aos itens do segundo nvel. Os cinco pacotes
de trabalhos so representados em cinco diagramas correspondentes a diferentes interaes. No
acompanhamento do projeto desenvolvido sequencialmente, o gestor do projeto as situa em um nico
grfico de Gantt, que lista as atividades, seu encadeamento e suas subordinaes.
Stakeholders: Envolvidos diretos e indiretos, parceiros, participantes do projeto. Na prtica, so todos aqueles
que influenciam uma empresa. So os interessados pelos projetos, gerenciamento, mercado e produtos de uma
empresa. Fonte: http://www.infoescola.com/administracao/stakeholders/. Acesso em 28/08/11.
6
Work Packages ou pacote de trabalho: so os componentes de trabalho no nvel mais baixo da WBS,
permitindo estimar custos e prazos. Fonte: Terribili Filho 2011, p. 65.
36 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
Para ilustrar, a representao a seguir um exemplo de EAP baseada nas fases de um projeto de
construo de Web site institucional.
38 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
2. Teoria na Prtica
No domnio do gerenciamento de projetos para eventos, um caso prtico que pode ser citado a
definio preliminar do escopo dos Jogos Olmpicos de 2004 em Atenas Grcia.
Na
oportunidade, chamo ateno para a definio do projeto e o preenchimento dos dados principais
para o desenvolvimento da Declarao do Escopo, bem como sua Estrutura Analtica do Projeto
EAP.
Vale acrescentar que este documento uma sntese da declarao do escopo, considerando que
uma declarao desenvolvida em sua totalidade abriga uma abrangente leitura dos processos, dos
prazos e custos, bem como dos produtos que sero entregues ao final do projeto.
Objetivo: Organizar os jogos olmpicos de 2004, em locais especficos da Grcia, comeando no dia
13 de agosto, com um custo de US$ 5,2 bilhes.
Envolvidos: As atividades so patrocinadas pelo governo grego. Muitos clientes e partes
interessadas, ou seja, cidados de Atenas, governos locais e nacionais, o povo grego, o Comit
Olmpico Internacional, a comunidade internacional em sua totalidade, os atletas e, corporaes de
negcios gregas e internacionais esto tambm envolvidos.
Escopo do Projeto: A organizao de todos os jogos e cerimnias. Colocar em ao toda a
tecnologia e os recursos necessrios para a realizao dos jogos. Lidar com relaes pblicas e
arrecadao de recursos.
Premissas Alguns critrios de sucesso:
1 - Operao livre de percalos nos jogos.
2 - Nvel de satisfao e entusiasmo do pblico.
3 - Gerao de atividades econmicas em Atenas e na Grcia como um todo.
4 - Interesses continuados em futuros jogos olmpicos.
Equipe do Projeto: O Comit Organizador dos Jogos Olmpicos de Atenas (AOCOG em sua sigla
em ingls) foi designado como gerente de projetos como indica a legislao. Outras organizaes
contribuindo diretamente para o sucesso dos jogos, como o Comit Olmpico Internacional, o Comit
Olmpico Grego, a prefeitura da cidade de Atenas e a Autoridade de Coordenao Olmpica (Governo
da Grcia) so signatrios do Contrato da Cidade Organizadora. No Project Charter, a autoridade
para iniciar o projeto da Coordenao Olmpica, que responsvel pelos projetos de infra-estrutura,
muitos dos quais j esto sendo realizados ou reprogramados para acomodar os jogos. A finalizao
desses projetos a tempo vital para o sucesso dos jogos olmpicos.
39 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
Olimpada Cultural;
seus desdobramentos em
nveis inferiores.
Tecnologia de informao;
Cerimnia de abertura e encerramento;
Relaes pblicas e sala de imprensa;
Financiamentos;
Testes de jogos;
Administrao dos patrocinadores e marketing.
Cada um desses itens poderia ser tratado como um projeto isolado. Uma coordenao precisa ser
necessria para assegurar que todo o projeto dos jogos seja entregue a tempo.
E o planejamento do tempo, obviamente, era a dimenso mais crtica do Projeto Olmpico de Atenas
2004. Desde o princpio, os atrasos iniciais e as confuses fizeram com que o Comit Olmpico
Internacional considerasse transferir os jogos para outra cidade. Como acontece na maioria dos
projetos que envolvem eventos, o custo foi outra dimenso sacrificada, com o custo projetado
dobrado para a faixa dos US$ 8 a US$ 12 bilhes. Os gregos tambm foram forados a diminuir o
escopo das construes e comprometer a qualidade. Portanto, o projeto Jogos Olmpicos de Atenas
2004 no escapou da trplice restrio: custo, tempo e escopo.
Fonte: Clifford F. Gray. Gerenciamento de Projetos. 2009, p. 99. Adaptado pelo autor.
40 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
3. Sntese
O termo de abertura do projeto, tambm conhecido com Project Charter, foi discutido e descrito em
sua essncia, ressaltando sua legitimidade como documento que formaliza e autoriza a abertura do
projeto, empossando um gerente com responsabilidades e atribuies em conformidade com os
objetivos, alm de trazer uma breve sntese das premissas e restries para o projeto.
Uma vez entendido o que o escopo do produto, foi discutido acerca do desenvolvimento do escopo
do projeto, apresentando uma lista de itens que fazem parte da gesto de planejamento do
documento, em que so apresentadas as sees e tpicos de referncia em gerenciamento de
projetos.
Logo, fez-se uma leitura dos processos de gerenciamento do escopo, em que aparece o ciclo PDCA
como ferramenta de controle e monitoramento das aes ao longo do ciclo de vida do projeto.
Descreveu-se, assim, sua importncia como ferramenta de gesto e controle dessas aes
decorrentes de constante planejamento.
Uma vez que o escopo e as entregas so determinados, os trabalhos do projeto podem ser
sucessivamente subdivididos em elementos menores, chamados de work packages. O resultado
desse processo hierrquico chamado de Estrutura Analtica do Projeto EAP/WBS. A utilizao da
EAP ajuda a assegurar aos gerentes que todos os produtos e elementos de trabalho estejam
identificados para integrar o projeto organizao e estabelecer uma base para controle.
41 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
Contedo Didtico
Nesta unidade, vamos trabalhar de forma integrada relacionando a gesto do tempo com as
atividades e as estimativas de recursos, considerando a importncia das entregas em conformidade
com o cronograma previsto e com os critrios e padres de qualidade para garantir a satisfao dos
stakeholders.
Assim, para iniciar nossa terceira unidade de estudos, vamos apresentar alguns conceitos bsicos e
algumas definies da gesto do tempo no gerenciamento, pois prazo fator determinante para o
sucesso de um projeto.
Para o bom andamento do projeto, h uma sequncia essencial de aes que devem ser executadas.
Por esse motivo, administrar o tempo fundamental. Para tanto, os fornecedores precisam abastecer
os clientes internos de produtos, servios e informaes ao longo do ciclo de vida do projeto. Logo, a
gesto do tempo precisa trabalhar em constante sintonia com os envolvidos, pois, depende do
sincronismo das atividades, que envolvem esses agentes, o bom andamento e execuo das tarefas
includas no cronograma.
De acordo com Valeriano (2005, p. 165), o tempo uma das disponibilidades que devem ser
rigidamente administradas no projeto. Todo projeto um combate que precisa ser vencido em vrias
frentes, como a do desempenho do produto, a dos custos e a dos prazos. Muitas vezes o projeto
deve apresentar seu resultado antes dos outros, como se fosse preciso chegar em primeiro lugar, em
uma competio de vida ou morte.
42 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
observar
alinhamento
de
todos
os
das
atividades
dos
procedimentos
de
Esses processos interagem entre si e, tambm, com processos de outras reas de conhecimento.
Cada processo pode envolver o esforo de uma ou mais pessoas, ou de grupos de pessoas, com
base nas necessidades do projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos
e ocorre em uma ou mais fases do projeto.
Ainda, conforme o PMBOK (2004), em alguns projetos, especialmente nos de menor escopo, o
sequenciamento de atividades, a estimativa de recursos da atividade, a estimativa de durao da
atividade e o desenvolvimento do cronograma esto to estreitamente ligados, sendo considerados
um nico processo, que pode ser realizado por uma pessoa durante um perodo de tempo
43 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
relativamente curto. Esses processos so apresentados, aqui, como processos distintos porque as
ferramentas e tcnicas para cada um deles so diferentes. Portanto, vamos ver, a seguir, o emprego
dessas tcnicas para a definio e sequenciamento das atividades.
1.2
Uma vez definido o escopo do projeto e seus principais produtos (deliverables) identificados, as
atividades do projeto para o alcance dos objetivos precisam ser definidas, sequenciadas e estimadas
em termos de recursos necessrios e durao.
ENTRADAS
Fatores
ambientais da
empresa.
Ativos de
processos
organizacionais
Declarao do
escopo do
projeto.
EAP
Plano de
gerenciamento
do escopo.
FERRAMENTAS E
TCNICAS
Decomposio
Modelos e
formulrios
padres.
Opinio de
especialistas.
SADAS
Lista de
atividades.
Lista de
marcos e
eventos-chave.
Mudanas
solicitadas.
44 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
Para promover a definio das atividades importante fazer a decomposio dos pacotes de
trabalho. Ela deve ter o detalhamento suficiente para coloc-las em sequncia, isto , para que, no
processo seguinte, sejam dispostas em uma sequncia lgica que considere a precedncia de umas
em relao s outras. como separar, em uma construo de um edifcio, a atividade de construo
das fundaes da estrutura da obra.
De acordo com Valeriano (2005), os principais produtos desse processo so duas listas que devem
estar em perfeita consonncia com a EAP, com as declaraes de trabalho e com o escopo, a saber:
Depois de identificar e documentar as atividades, deve-se criar uma sequncia lgica em que as
atividades sejam realizadas, estabelecendo assim, uma relao de dependncia entre elas para
facilitar a leitura dos processos.
Fonte:
Disponvel
em:
http://exitoti.com.br/educacaoX/c
ursosin.php?id=38
Acesso em 11/09/2011
45 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
Para o processo de sequenciar atividades, utiliza-se, tambm, o modelo de diviso por componentes,
com entradas, ferramentas e as sadas. A figura, a seguir, mostra os documentos essenciais desse
processo para a execuo do sequenciamento das atividades.
ENTRADAS
FERRAMENTAS
E TCNICAS
Declarao do
Escopo do
Projeto
Lista de
atividades
Atributos da
atividade
Lista de
marcos
Solicitaes
de mudanas
aprovadas
Mtodo do
diagrama de
precedncia
(MDP)
Mtodo do
diagrama de
setas (MDS)
Modelos de
rede do
cronograma e
Determinao
da
dependncia
SADAS
Diagramas de
rede do
cronograma
do projeto
Lista de
atividades e
atribuies
Mudanas
solicitadas
Voc poder observar, no conjunto de ferramentas e tcnicas, que aparecem dois mtodos para
trabalhar uma sequncia de atividades. So eles:
1. Mtodo do diagrama de precedncia MDP
2. Mtodo do diagrama de setas MDS
Neste processo, precisamos definir primeiramente qual o modelo de diagrama que utilizaremos para
fazer o sequenciamento das atividades. De acordo o PMBOK (2004), o mais utilizado atualmente o
Mtodo do Diagrama de Precedncia MDP ou, como conhecido tambm, Atividade no N
ANN. O MDP um mtodo de construo de um diagrama de rede do cronograma do projeto que
usa caixas ou retngulos, chamados de ns, para representar as atividades e os conecta por setas
que mostram as dependncias.
Calma, no se assuste! Ainda nesta unidade vamos discutir sobre o cronograma e apresentar um
exemplo para ilustrar e, logo, entender melhor estes mtodos. Ento, vamos prosseguir?
46 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
Desse modo, o MDP aparece como o mtodo mais empregado pelos Gerentes de Projetos e define
quatro tipos de relacionamentos lgicos entre as atividades com incio e trmino, a saber:
Contudo, vale destacar que, a principal sada desse processo de sequenciamento de atividades o
diagrama de rede do projeto, que uma forma grfica de mostrar as ligaes lgicas e a
interdependncia das atividades do projeto. (VALERIANO, 2005).
A seguir, vamos abordar as estimativas de durao, bem como os recursos das atividades em uma
escala de tempo predeterminada. Essa parte do processo determina o tempo necessrio para a
execuo das atividades.
47 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
De acordo com o PMBOK (2004), o processo de estimativa de durao das atividades do cronograma
usa as informaes sobre:
Por exemplo, conforme a engenharia do projeto e o trabalho de design desenvolvem-se, dados mais
precisos e detalhados ficam disponveis e a exatido para as estimativas de durao aumentam.
Dessa forma, a estimativa de durao pode se tornar cada vez mais exata e de melhor qualidade.
Segundo Valeriano (2005), este processo objetiva estimar o tempo necessrio execuo das
atividades j dispostas de acordo com suas precedncias no diagrama de rede do projeto. Assim, os
principais resultados desse processo fomentam a construo do cronograma do projeto, geralmente
apresentado de forma grfica e aplicado por meio de software especfico.
48 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
1.4 Cronograma
Segundo Terribili Filho (2011, p. 75), o cronograma um documento essencial de um projeto, pois
indica de forma clara e objetiva as atividades que iro gerar os entregveis do projeto, os
7
Para preparar o cronograma, o gerente de projetos definir uma programao de datas de inicio e fim
das atividades. Essa estimativa depende do esforo necessrio para a realizao da atividade e da
quantidade de recursos disponveis, que tambm devero ser definidas em detalhes neste momento.
A qualidade do resultado final depender da experincia do gerente e especialistas consultados na
realizao de tarefas. (AMARAL, et. al., (2006).
Milestone: Atividade marco do projeto. uma ferramenta gerencial do cronograma para identificao de datas
e atividades marco.
49 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
Para voc entender melhor o que cada etapa listada acima representa, bem
como a importncia de cada uma dessas etapas na construo do
cronograma, sugiro a leitura do captulo cinco do livro de Armando Terribili
Filho, da editora M. Books. Edio de 2011.
Seguindo a orientao para construo do cronograma por etapas, torna-se interessante demonstrar
as principais atividades e tarefas por meio de um aplicativo executado no Ms-Project. A tela a seguir
aparece como um exemplo para um cronograma de atividades.
50 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
Estrutura de
Decomposio
de trabalho
EDT/WBS
Este espao
serve para
descrio das
atividades.
Muito bem, agora que voc j tem uma viso de como desenvolvido um cronograma para
acompanhamento das atividades e planejamento do tempo em projetos, sugiro que explore mais esta
ferramenta e conhea os recursos disponveis para a execuo das tarefas. Desse modo, o ideal
instalar em seu computador o aplicativo do Office Ms-Project.
51 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
O Mtodo do diagrama de setas - MDS usa somente dependncias do tipo trmino para incio e pode
exigir o uso de relacionamentos "fantasmas" chamados de atividades fantasmas, que so mostradas
como linhas pontilhadas, para definir corretamente todos os relacionamentos lgicos. Como as
atividades fantasmas no so atividades reais do cronograma (no possuem contedo de trabalho),
atribuda a elas uma durao nula para fins de anlise de rede do cronograma. Por exemplo, na
figura abaixo, a atividade do cronograma "F" depende do trmino das atividades do cronograma "A" e
"K," e, tambm, do trmino da atividade do cronograma "H." Visualize e identifique as dependncias
entre as atividades no esquema analtico abaixo.
52 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
O Mtodo, tambm, revela a sequncia de tarefas e a durao total do projeto. Segundo Tavares et
al., (1996, p. 109), fornecer informao til para que com isso se possa elaborar um projeto
atendendo aos recursos necessrios em funo das restries aliadas s tarefas crticas,
conseguindo ento uma equilibrada gesto de recursos por todo o projeto.
O mtodo, tambm, encontrar nas atividades do projeto a(s) folga(s) = zero, ou seja, as atividades
que no possam atrasar para no comprometer o projeto num todo. O Gerente de Projetos dever
estar atento s atividades de caminho crtico e acompanh-las de perto, pois se houver algum atraso
nessas tarefas, poder haver impactos e comprometimento do projeto.
Antes de identificar o caminho crtico, o projeto dever possuir as atividades planejadas e elaboradas,
como j descritas e discutidas nos tpicos anteriores.
1. Escopo do Projeto definido e identificado;
2. WBS e Dicionrio da WBS elaboradas;
3. Identificao das atividades;
4. Sequenciamento das Atividades;
5. Estimativa de durao das atividades;
6. Diagrama de redes das atividades.
Sem estas sequncias de atividades, o Gerente de Projetos no conseguir elaborar o mtodo do
caminho crtico.
53 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
2. Teoria na Prtica
Para garantir um bom planejamento e gerenciamento de um projeto, uma das prioridades o tempo.
Muitos projetos se remetem ao fracasso e ao cancelamento devido a um mau gerenciamento de seu
cronograma. Atrasos e imprevistos so acontecimentos que nem sempre podemos prever.
Esta mquina demora, entre fabricao, transporte martimo e entrada na alfndega brasileira, em torno de nove
meses para chegar. Com grande experincia em gerenciamento de projetos, Fred Jordan fez o pedido da
mquina 15 meses antes do prazo estipulado, montando seu cronograma com um grande perodo de folga, caso
houvesse algum atraso em qualquer ponto no processo. Outro fator que fez Fred Jordan garantir essa folga era
que, para cada dia de atraso na entrega da mquina, haveria uma multa de U$ 3000,00. Mas o que Fred Jordan
no considerava era justamente o imprevisto, a fatalidade.
Poucos dias antes do navio, que trazia a mquina, atracar no porto em Santos SP, houve um incndio onde
tudo que estava no navio foi destrudo, inclusive a mquina. Neste momento, o prazo para a entrega da mquina
era de apenas seis meses. A possibilidade de solicitar a fabricao de uma nova mquina era totalmente
invivel, devido ao tempo necessrio para a construo e entrega.
Fred Jordan teve que utilizar todo seu conhecimento em gerenciamento de projeto para solucionar esse
imprevisto. O que fazer? Antes de tudo, criatividade. Pensar nas alternativas possveis ou criar novas
alternativas. Assim, Fred Jordan procurou o fornecedor da mquina para verificar a existncia de alguma
mquina reserva. No havia nenhuma disponvel, apenas outras que estavam no meio da fabricao, mas
comprometidas para outros clientes. Com um pensamento rpido e muita flexibilidade, Fred Jordan entrou em
contato com outro cliente, indicado pelo fornecedor, para tentar conseguir a liberao de sua mquina.
O segundo passo adotado por Fred Jordan foi usar seu poder de negociao. Iniciou uma negociao com seu
fornecedor e com o outro cliente para viabilizar a entrega de uma nova mquina, devido
fatalidade ocorrida.
54 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
Assim, com sua grande experincia, conseguiu convencer o outro cliente a lhe ceder sua mquina, j que este
no estava com tanta pressa. Fred Jordan, tambm, negociou, com o fornecedor, o pagamento de mo de obra
extra, para apressar o trmino da finalizao desta nova mquina.
Para
conseguir
entregar
mquina
tempo,
foi
contratado
um
Frete
areo.
Em
meses, ou seja, com um ms ainda de folga, a nova mquina j estava em solo brasileiro. Mas um novo
problema ocorreu. Toda a documentao de importao considerava que a mquina chegaria ao Brasil por
transporte martimo by ship. Com essa divergncia de documentao, a alfndega no estava liberando a
retirada da mquina.
Fred Jordan novamente teve que usar de sua dedicao e poder de negociao para conseguir a liberao da
mquina na alfndega. Foram 28 dias de muita conversa e explicaes, at que conseguiu a liberao. Dois dias
depois, exatamente no dia limite para a entrega, a mquina estava no local estipulado, sem a necessidade de
pagamento de multas por atraso.
Esse foi um exemplo de como gerenciar o tempo, considerando os riscos, com uma margem de folga para
imprevistos, e saber lidar com a adversidade, sem perder o controle da situao, muito importante para o
sucesso do projeto.
Fred Jordan conseguiu cumprir seus objetivos, sabendo gerenciar e controlar seu cronograma, de forma hbil,
para superar esse grande problema.
55 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
3. Sntese
Assim, esta unidade discutiu um dos temas mais importantes da agenda do planejamento, o
cronograma e as estimativas de durao das atividades, em que o gerenciamento do tempo
mandatrio para uma excelente gesto de projetos.
56 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
Todas as alteraes de fornecimento devem ser previamente avaliadas e aprovadas, pois os riscos
inerentes s mudanas podem gerar srios problemas de elevao nos custos e atrasos no
cronograma do projeto. As aquisies planejadas no projeto exigem contnuo controle nas entregas
realizadas pelos fornecedores a fim de verificar se os padres de qualidade esto sendo atendidos,
incluindo a elaborao da anlise de riscos, bem como o plano de respostas a riscos para o
patrocinador e s reas envolvidas.
Portanto, nesta unidade, nossa abordagem estar voltada para a gesto de custos, em que o estudo
de viabilidade econmica ferramenta primordial do planejamento, tanto para projetos internos como
para projetos externos, desenvolvidos por empresas de consultoria. Caso a empresa no gerencie
adequadamente os custos no projeto, parte (ou toda) rentabilidade prevista ser consumida pelo
eventual acrscimo incorrido nos custos. (TERRIBILI FILHO, 2011).
Logo, para um efetivo planejamento dos custos, deve-se buscar o equilbrio entre a necessidade de
reduzir riscos de um projeto e a previsibilidade dos gastos com a necessidade de buscar opes
inovadoras para o produto, preservando, ento, os custos, o cronograma e a qualidade, como
veremos a seguir.
57 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
1.1
A gesto dos custos visa assegurar que o projeto seja concludo com observncia de seu oramento.
De acordo com o PMBOK (2004), o gerenciamento de custos do projeto inclui os processos
envolvidos em planejamento, estimativas, oramentao e controle de custos, de modo que seja
possvel terminar o projeto dentro do oramento aprovado.
Para prosseguir, Valeriano (2005), acrescenta que a gesto dos custos, por sua natureza, uma das
mais ativas do projeto, tendo origem na prpria fase de iniciao, quando os custos totais do projeto
so estimados, e terminando apenas nos ltimos momentos da fase de encerramento.
trabalhadas,
etc.).
Essas
informaes
constam
do
De acordo com Maximiano (2011, p. 197), para melhor mensurao e anlise dos custos, comum
dividi-los em diretos ou indiretos e fixos ou variveis. Assim um custo pode ser direto e fixo, direto e
varivel, indireto e fixo, indireto e varivel.
58 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
Custos indiretos: custos que no oferecem condio de uma medida objetiva e qualquer
tentativa de alocao tem de ser feita de maneira estimada. Por exemplo: superviso.
Contudo, conforme o PMBOK (2004), para um eficaz gerenciamento dos custos em projetos,
importante seguir os processos de acordo com as seguintes etapas:
Desenvolvimento
de
uma estimativa dos
custos dos recursos
necessrios
para
terminar as atividades
do projeto.
Oramentao
Agregao dos custos
estimados de atividades
individuais ou pacotes
de
trabalho
para
estabelecer uma linha
de base dos custos.
Estimativa de
custos
Controle de
custos
Esses processos interagem entre si e tambm com processos nas outras reas de conhecimento.
Cada processo pode envolver esforo de uma ou mais pessoas dependendo das necessidades do
projeto. Cada processo ocorre pelo menos uma vez e, tambm, em uma ou mais fases do projeto, se
ele estiver dividido em fases. Embora os processos estejam apresentados aqui como elementos
distintos com interfaces bem definidas, na prtica eles podem se sobrepor e interagir de maneiras
detalhadas, como veremos a partir de agora, a comear pela estimativa de custos.
1.2
Estimativa de custos
Estimar
custos
significa
desenvolver
uma
Assim, a metodologia para trabalhar com estimativas empregada pelas organizaes e pelos
gerentes de projeto com vistas a diminuir os riscos e manter as finanas em equilbrio. Na busca por
essa aproximao do custo real, o gestor responsvel pelo projeto deve considerar as causas de
variao da estimativa final, a fim de melhor gerenciar o projeto. Esse processo de estimativa
apresenta a seguinte configurao:
Entradas
Fatores ambientais
da empresa.
Ativos
organizacionais.
Declarao do
escopo do projeto.
EAP
Dicionrio da EAP.
Plano de
gerenciamento do
projeto.
Ferramentas e
Tcnicas
Estimativa anloga.
Valores de custos
dos recursos.
Estimativa Bottomup e Paramtrica.
Softwares.
Propostas de
fornecedores.
Anlise de reservas.
Custo da qualidade.
Sadas
Estimativas de custo
da atividade.
Mudanas
solicitadas.
Plano de
gerenciamento dos
custos.
Documentos
complementares
(consistem de
documentos no
especficos a cada
elemento ou
processo).
Em geral, as estimativas de custos so expressas em unidades de moeda (dlares, euro, iene, etc.)
para facilitar as comparaes dentro de projetos e entre eles. Em alguns casos, o avaliador pode
utilizar unidades de medida para estimar os custos, como equipe-horas ou equipe-dias, juntamente
com suas estimativas de custos, para facilitar o controle gerencial adequado. (PMBOK, 2004).
60 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
A reserva de contingncia pode estar associada a uma parte do projeto que apresenta alta
probabilidade de utilizao ou a um s conjunto para atender a todo o projeto. Comumente, esta
reserva fica sob responsabilidade do gerente de projetos. (COELHO, 2009, p. 97).
61 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
Entradas
Declarao do
escopo do projeto
EAP
Dicionrio da EAP
Plano de
gerenciamento do
projeto
Estimativas de
custos das
atividades
Cronograma
Plano de
gerenciamento
Ferramentas e
Tcnicas
Estimativa
Paramtrica
Agregao de
custos
Limites de
financiamento
Anlise de
reservas
Sadas
Linha de base dos
custos
Oramentomestre
Mudanas
solicitadas
Plano de
gerenciamento
dos custos
Vale lembrar, de acordo com Coelho (2009), que o processo de criar o oramento consiste em
elaborar os custos do projeto e inseri-los no plano de gerenciamento de custos, estabelecendo as
linhas de base dos custos para possibilitar o controle. As linhas de base podero ser alteradas
sempre de acordo com o sistema geral de controle de alteraes.
62 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
crucial que as ineficincias e variaes de custo sejam identificadas a tempo, de modo que uma
ao corretiva possa ser tomada antes que a situao piore. Uma vez que os custos do projeto
estejam fora de controle, pode ser muito difcil concluir o projeto dentro do oramento.
Assim, Valeriano (2009) elenca aes consistentes de acordo com o sistema de controle de
alteraes de custos, a saber:
integrado
de
mudanas.
Por
exemplo,
respostas
As medidas de desempenho dos custos so os principais fatores para o controle, pois fornecem as
variaes dos custos em relao ao planejado e permitem efetuar as correes necessrias. As
principais sadas desse processo so as estimativas dos custos no trmino, incluindo a decorrente
atualizao do oramento. Essas modificaes podem acarretar revises nos planos de outras
gestes, com a de tempo e de qualidade do escopo, dando origem s aes corretivas e preventivas
convenientes. (VALERIANO, 2009).
Outro elemento obtido neste processo refere-se s estimativas do trmino do projeto, que consistem
em uma previso dos custos totais ao fim do projeto. Ser necessrio prever e desenvolver
procedimentos a serem ativados na ocasio do cancelamento ou encerramento do projeto.
Contudo, o segredo para um controle de custos eficaz tratar agressivamente as variaes de custos
negativas e as ineficincias de custos, to logo sejam identificadas, em vez de esperar que as coisas
63 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
melhorem medida que o projeto avana. Segundo Gido (2007), problemas de custo resolvidos
rapidamente tero menos impacto sobre o escopo e o cronograma.
Embora o foco principal do gerenciamento dos custos direcione-se para os custos dos recursos
necessrios implementao de suas atividades, esse gerenciamento cada vez mais busca
considerar os efeitos das decises do projeto no custo de utilizao de seu produto resultante. Essa
abordagem mais ampla dos custos do projeto e sua decorrncia nos custos do produto denominada
custo do ciclo de vida (life-cycle costing), e deve ser considerada na anlise de viabilidade
econmico-financeira.
precisas.
64 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
De acordo com Amaral et. al., (2006), essa anlise da viabilidade econmico-financeira, realizada
durante o planejamento do projeto a referncia inicial para as fases seguintes, j no
desenvolvimento do produto propriamente dito, alm de ser um dos critrios mais importantes para se
manter a deciso de executar o projeto. Portanto, a essncia da avaliao econmico-financeira
medir o retorno do projeto de maneira comparvel com outros investimentos disponveis no mercado.
Desse modo, vamos ao primeiro passo para a realizao da anlise econmica, que a montagem
do fluxo de caixa, isto , a definio do fluxo de entrada e sada de recursos financeiros durante o
ciclo de vida planejado para o produto. Os trs componentes principais de um fluxo de caixa so:
Investimentos no novo produto a quantidade de dinheiro gasto para o desenvolvimento
das especificaes e preparao para a produo do produto. O maior desafio, nesta parte,
computar o custo por pessoa.
Receita formada pela soma do dinheiro que se espera arrecadar com a comercializao
dos produtos.
Custos e despesas de produo valores gastos diretamente e indiretamente para a
produo e comercializao do produto. Por exemplo, o custo de uma pea, energia eltrica e
gastos com mo de obra.
O fluxo de caixa pode ser demonstrado por meio de uma representao grfica das receitas e
despesas durante um determinado intervalo de tempo. A figura abaixo ilustra um fluxo de caixa, em
que, no perodo ( 0 ), aparece o tempo de vida do projeto, e tem-se o valor do investimento, que
aparece como desembolso, assim negativo. Nos perodos subsequentes, anos 1, 2 e 3, tm-se tanto
entradas (receitas), quanto sadas (despesas), relativas a recebimentos por determinado produto ou
servio e s despesas inerentes do processo. No perodo n, que seria o fim da vida do projeto,
poder haver um valor residual, que tanto pode ser positivo quanto negativo.
65 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
O prximo passo, depois da montagem do fluxo de caixa, calcular o valor do dinheiro no tempo, isto
, receber um valor de investimento inicial, por exemplo, R$ 500.000,00 hoje diferente do que
receber esse mesmo valor no prximo ano. Portanto, utilizam-se ndices financeiros e parmetros
calculados com os valores expressos no fluxo de caixa para permitirem comparaes e anlises do
desempenho financeiro do projeto.
1.5
De acordo com Coelho (2009), o planejamento da gesto dos riscos serve para decidir o modelo de
abordagem dessa gesto, bem como sua configurao com o desenvolvimento de um plano para
execut-lo, na tentativa de conter certas ocorrncias e control-las.
O processo para planejamento da gesto dos riscos, tambm, orientado pelas entradas de
documentos que incidem no plano do projeto, bem como os recursos aplicados e as atividades que
consistem em reunies de planejamento e anlise, por ltimo, o documento de sada, que o plano
de gesto dos riscos. Para construo desse plano so necessrias pelo menos trs etapas, que
consistem, primeiramente, em identificar, depois analisar qualitativamente e quantitativamente e, por
ltimo monitorar os riscos por meio de um plano de respostas. Assim, vamos primeira etapa, que
trata da identificao dos riscos.
67 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
Para facilitar a identificao dos riscos, bem como sua leitura, recomenda-se agrupar riscos por
categorias e seus relacionamentos. As categorias de risco mais comuns so:
Risco tcnico rea de tecnologia e procedimentos tcnicos do projeto;
Risco organizacional concomitantemente aborda o tempo, o custo e a qualidade;
Risco de cronograma os prazos e os recursos para as atividades;
Risco financeiro custos, despesas e receitas;
Risco externo o ambiente do projeto, os fatores macroeconmicos e sociais.
Vale destacar que, riscos organizacionais, tcnicos e externos usualmente acarretam em riscos de
custo ou de cronograma. Seus relacionamentos podem ser muito fortes, considerando que os fatores
de risco so interdependentes, por exemplo:
Desse modo, importante identificar a categoria para uma correta deciso e posterior
desenvolvimento do plano de respostas.
Para identificao dos riscos, so empregadas tcnicas de obteno de informaes, que geralmente
incluem sees de brainstorming, entrevistas com gerentes experientes, histogramas, anlise SWOT,
oramentao e tcnica Delphi, que so coletas de informaes por escrito feitas por especialistas
externos contratados com neutralidade sobre o projeto.
Contudo, segundo Valeriano (2005, p. 237), interessante fazer uma observao sobre os riscos e
as condies de riscos. Enquanto os riscos devem ser apresentados e descritos, as condies
descrevem as prticas ou os aspectos do projeto e de seu ambiente que podem tornar os mais
provveis.
Logo, feita a identificao, o segundo passo fazer uma anlise para classificar riscos qualitativos e
quantitativos.
Assim, necessrio que essas dimenses sejam compreendidas e avaliadas para que se possa
administrar o risco e trabalhar com ele, caso ocorra. Em sua maioria, os gerentes de projeto
desenham uma matriz de probabilidades versus impacto para facilitar a leitura dos riscos
identificados. Essa matriz, geralmente muito simples de se fazer, pois, alm de classificar os riscos,
os mesmos podem ser parametrizados por cor, considerando a cor verde para um risco baixo, a
cor amarela para um risco mdio e a cor vermelha para um risco alto. Vamos ilustrar com o
exemplo de uma matriz, para assim, assimilarmos melhor a sua funcionalidade.
A matriz que aparece de forma ilustrativa apresenta dez riscos identificados e classificados por
categorias. Observe que os riscos aparecem nos quadros em cores diferentes, como o risco 1 por
exemplo, classificado como de alta gravidade, porm, de baixa probabilidade de ocorrncia, assim de
cor amarela, para chamar ateno. J os riscos 7, 9 e 10, so classificados para uma mdia
probabilidade de ocorrncia, no entanto, com alta gravidade, o que indica cor vermelha, ou seja, pare.
1. Probabilidade de ocorrer:
PA - Alta, PM Mdia e PB Baixa
2. Gravidade ou impacto no sucesso do projeto, obteno de seus resultados:
Alta
Mdia
6,8
7,9,10
Baixa
Probabilidade de ocorrncia
Baixa
Mdia
Alta
Gravidade ou Impacto
69 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
Uma vez identificados e classificados os riscos, para prosseguir em sua leitura, necessrio preceder
o processo seguinte, fazemos ento, primeiramente a anlise quantitativa dos riscos, que consiste
na execuo de uma anlise qualitativa dos riscos identificados, para assim, prioriz-los conforme
os potenciais efeitos sobre o projeto, com base na avaliao da probabilidade de ocorrncia e da
gravidade/impacto sobre o projeto. (VALERIANO, 2005).
Em suma, essa anlise qualitativa consiste em determinar o grau e a categoria de importncia dos
riscos identificados para orientar sua quantificao e as consequentes medidas de respostas a riscos.
Desse modo, para promover a anlise quantitativa dos riscos feita uma anlise numrica do efeito
dos riscos identificados nos objetivos do projeto. Est uma prtica comum para os gerentes e
analistas de risco, e deve-se realizar essa anlise para os riscos priorizados a partir da anlise
qualitativa.
Essa anlise ordena hierarquicamente os riscos identificados com base na severidade de seus mais
altos impactos sobre o objetivo. Os recursos empregados para quantificar os riscos so:
Anlise de Monte Carlo tcnica matemtica em que uma distribuio de resultados
provveis atribuda a cada elemento sob anlise e um software calcula os resultados para
todo o projeto, simulando inmeras combinaes.
rvore de deciso ajuda a descrever uma situao que est sendo considerada critica,
bem como as implicaes de cada uma das escolhas disponveis. Em suma, avaliao de
possveis cenrios.
Segundo Valeriano (2005), a sada desse processo uma relao de riscos quantificados e
priorizados, juntamente com a probabilidade de variaes de riscos, prazos e a anlise probabilstica
do projeto com as tolerncias associadas. Assim, o gerente de projetos passa a ter uma leitura bem
ampliada para eventos incertos que podem ocorrer ao longo do projeto, para assim, construir o plano
de respostas a riscos, como veremos a seguir.
As respostas a riscos, em geral, envolvem quatro estratgias planejadas que incluem todos os
envolvidos, a saber:
Mitigar
Evitar
Aceitar
Transferir
As respostas precisam ser adequadas importncia do risco, rpidas e realistas dentro do contexto
do projeto. Pode haver, ainda, vrias respostas planejadas para o mesmo risco identificado. Assim,
recomenda-se uma constante monitorao dos riscos.
Alm disso, o processo pode envolver escolha de linhas de ao, emprego do plano de contingncia,
tomada de ao corretiva ou replanejamento do projeto nas partes necessrias. (VALERIANO, 2005,
p. 241).
71 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
2. Teoria na Prtica
Este case retrata uma falha no planejamento dos custos e um mau gerenciamento dos riscos em um
projeto de segurana nacional do governo americano, em que uma matria-prima essencial para
construo do produto foi desconsiderada como elemento de alto risco e impactou gravemente o
planejado e o oramento do projeto.
S que, para trocar o Fogbank, necessrio atualizar as ogivas dos msseis, mantendo sua preciso e
segurana. E a concluso do comit governamental que vem investigando o caso, divulgada recentemente, deve
fazer arrepiar os cabelos dos Gerentes de Projetos e dos profissionais da Gesto do Conhecimento na
audincia. Cito a partir da cobertura na imprensa:
72 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
mais uma
explicao complementar: quase todos os tcnicos envolvidos no projeto original j estavam aposentados ou
haviam sado da agncia.
J a NNSA se manifestou oficialmente dizendo concordar, em linhas gerais, com o relatrio apresentado pelo
comit de investigao. O que ele tinha a acrescentar? Que se ele tivesse um oramento maior, poderia
melhorar seu gerenciamento de riscos.
Concluindo
O projeto ainda est em andamento, e no sabemos como vai terminar. Mas exemplos reais de falhas (e, em
especial, de falhas em custos, prazo e na anlise dos riscos) so interessantes na hora de promover mudanas
internas nas organizaes.
Fonte: Disponvel em: http://www.efetividade.net/2009/03/10/gestao-do-conhecimento-o-caso-do-missil-balistico-dos-eua-cujareceita-se-extraviou/. Acesso em 30/09/2011. Texto adaptado pelo autor.
73 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
3. Sntese
O planejamento dos custos e a anlise de riscos foram os temas de discusso para esta unidade de
aprendizagem. Sua abordagem foi promovida com vistas a demonstrar a importncia da gesto dos
custos no ambiente de negcios.
Considerada como essencial e imprescindvel pela maioria dos envolvidos em processos, a gesto
dos custos uma das mais relevantes reas de discusso, uma vez que trata dos recursos
financeiros para movimentar todo o projeto.
O acompanhamento da evoluo dos custos, que feito por meio das informaes de desempenho e
consequentes custos, pode ser realizado por meio de uma ferramenta de controle empregada na
gesto de custos. Uma vez que os custos do projeto estejam fora de controle, pode ser muito difcil
concluir o projeto dentro do oramento, por isso controlar os custos mandatrio na gesto de
projetos.
A identificao e classificao dos riscos foram descritas de forma objetiva buscando um melhor
entendimento sobre a sua relevncia. Tambm foram demonstradas as tcnicas empregadas para
analisar esses riscos identificados de ordem qualitativa e quantitativa, bem como os procedimentos
para ampliar essa anlise. Por fim, falou-se da importncia de um plano de respostas aos riscos
priorizados e classificados, conforme seu grau de gravidade e possibilidade de ocorrncia, para
ento, finalizar com o processo de monitorao dos riscos, que feito ao longo de todo o ciclo de
vida do projeto.
74 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
O contedo didtico desta unidade faz uma abordagem sobre a gesto das comunicaes em
projetos e apresenta alguns indicadores de tempo, qualidade e custos, alm de descrever os
procedimentos para as aquisies de produtos/servios e para o gerenciamento dos recursos
humanos. Esses elementos de estudo da agenda do planejamento so essenciais para o
desenvolvimento do projeto em sua totalidade uma vez que exigem do gerente e de sua equipe um
equilibro comunicacional e comportamental para lidar no somente com processos, mas com todos
os envolvidos diretos e indiretos.
Dessa forma, tanto o plano de comunicaes, como a gesto dos recursos humanos, devem manter
uma simetria organizacional para preservar a pontualidade das entregas, a metodologia de
gerenciamento empregada e a poltica de gesto instituda no ambiente em que o projeto se hospeda.
Em face s unidades apresentadas e discutidas at agora, voc se sente mais preparado para
discutir sobre essas reas integradas do planejamento? Espero que sim, pois vamos prosseguir, a
comear por algumas conceituaes relacionadas com a gesto das comunicaes.
75 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
1.1
oportuna
adequada.
Os
processos
de
para
comunicaes
bem-sucedidas.
Fonte:
Disponvel
em:
http://www.timingcom.com.br/tm/index.php?option=
com_content&view=article&id=98&Itemid=180.
Acesso em 30/10/11
(PMBOK, 2008)
De acordo com Mendes (apud Chaves et al., 2006, p. 18) a comunicao significa tornar comum,
trocar informaes, partilhar idias, sentimentos, experincias, crenas e valores por meio de gestos,
atos, palavras, figuras, imagens, smbolos, dentre outros.
Para Valeriano (2005), a comunicao acontece por meio da transmisso da informao, que o
conhecimento obtido da avaliao, interpretao, anlise e organizao dos dados, que, por sua vez,
um elemento factual usado para obter uma informao.
de
informaes:
cliente
institucional
os
ativos
em
conhecimentos
organizacionais.
Desse modo, uma comunicao eficaz cria uma ponte entre as diversas partes interessadas
envolvidas no projeto, conectando vrios ambientes culturais e organizacionais, diferentes nveis de
conhecimento, e diversas perspectivas e interesses na execuo ou nos resultados do projeto.
76 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
De acordo com o Guia PMBOK (2008), processos para gerenciamento das comunicaes envolvem
algumas etapas, e elas precisam ser seguidas a contento, para assim minimizar erros
comunicacionais. Veja os processos a seguir:
2. Planejar as comunicaes
Determinao das necessidades de informao das partes interessadas no projeto e definio de
uma abordagem de comunicao.
3. Distribuir as informaes
Colocao das informaes necessrias disposio das partes interessadas no projeto, conforme
planejado.
5. Reportar o desempenho
Coleta e distribuio de informaes sobre o desempenho, incluindo relatrios de andamento,
medies do progresso e previses.
Fonte: Guia PMBOK (2008, p. 243) Adaptado pelo autor
Esses processos interagem entre si e com os processos das outras reas de conhecimento. Cada
processo ocorre pelo menos uma vez em todos os projetos e, caso o projeto seja dividido em fases,
pode ocorrer em uma ou mais fases do projeto.
Muito bem! Fizemos uma breve exposio acerca dos principais conceitos
que regem o planejamento das comunicaes, porm, quando se discute
comunicao em projetos lembre-se de que estamos falando em
comunicao com todos os stakeholders: o patrocinador, equipe, usurios,
fornecedores, mdia e demais interessados.
Terribili Filho (2011) acrescenta que, a comunicao em um projeto que engloba muito mais que a
habilidade de comunicao do gerente com os stakeholders, principalmente a necessidade do
gerenciamento dessa comunicao por meio de um plano.
Um plano de comunicao no algo complexo e longo, mas algo conciso, simples, que contenha
comunicaes previstas, inclusive reunies de incio, progresso e de finalizao do projeto. Outro
77 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
elemento natural do plano um relatrio de status do projeto, que pode ser semanal, quinzenal ou
mensal.
Um plano de comunicao pode ser desenhado seguindo alguns requisitos bsicos. O contedo de
um plano para promover a comunicao entre os envolvidos pode ser definido, esquematicamente,
8
Alm disso, preciso conhecer de que forma a comunicao pode ser transmitida e que canais so
utilizados ao longo do ciclo de vida do projeto, considerando diferentes tipos de comunicao
organizacional, como veremos a seguir.
1.2
Tipos de comunicao
oral
comisses,
(pessoalmente,
grupos
em
de
reunies,
trabalho,
em
em
5W1H. A sigla refere-se a 5 (What, When, Where, Why, Who) e 1(How), representando, respectivamente, em
termos de Plano de Comunicao, o que fazer, quando (peridiocidade), onde ser feito ( a quem), por que fazer
e como fazer (meio).
78 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
orientada para quem vai us-la e no pode ser indiscriminadamente difundida para no entupir os
meios de comunicao, os arquivos e, assim, dificultar ou impedir o uso de quem precisa apenas de
parte do que lhe remetido.
Ainda para Valeriano (2005), a gesto das comunicaes visa assegurar que, no tempo oportuno, as
informaes de interesses do projeto sejam geradas, coletadas, disseminadas, armazenadas e
descartadas. Para isso, a gesto recebe, de acordo com o plano de comunicao, as informaes de
desempenho dos trabalhos e, com os dados contidos no documento, dissemina-os aos integrantes do
projeto por meio de vrios canais.
Ainda com esses dados, elaboram-se relatrios de desempenho destinados a todas as partes
interessadas, mantendo-as sempre informadas da execuo das atividades. A gesto trata, ainda, da
administrao do fluxo e do teor das comunicaes, considerando a riqueza dos canais utilizados
para no perder tempo e nem congestionar canais ricos com comunicados classificados como
pobres.
De acordo com o Project Management Institute PMIMG, dentre os vrios mtodos e modos de
comunicao h dois modos relevantes:
Modo rico: de duas vias, interativo e possibilita retorno para verificar o entendimento. Ex.
reunies, entrevistas, videoconferncias.
Modo pobre: de uma nica via, e no interativo. Ex. relatrios, memorandos, faxes, emails.
Existem vrios tipos de comunicao que podem ser explorados para melhor atender os envolvidos
em um projeto. Vamos considerar todos os meios de comunicao como formais, porm, isso no
quer dizer que todos tenham que ser utilizados integralmente em eventos formais, como reunies, por
exemplo. A comunicao no projeto deve ocorrer em todos os momentos necessrios, seguindo o
planejamento e atendendo, de forma autntica, as excees.
De acordo com Pinto (2011), sem comunicao no existe projeto, preciso, j na primeira reunio
com os interessados, traar uma estratgia de comunicao e basear-se nos exemplos de boas
prticas. Independente do tamanho de sua empresa, cliente ou projeto fundamental traar um plano
para a comunicao global do projeto, pois ela um dos principais pilares que sustentam o sucesso
79 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
de seu projeto, embora, existam barreiras e, que muitas vezes, fragilizam o ambiente de negcios em
que o projeto se hospeda.
uma
barreira,
sendo
algumas
vezes
Conforme Pinto (2011), a comunicao no se mensura com unidade de medida, ou seja, no existe
uma mtrica que diga quanto de comunicao deve ser utilizado no projeto. Porm, ela uma rea
que ajuda a garantir a qualidade e, principalmente, a satisfao e o resultado eficaz de qualquer
projeto.
Considerando que uma mensagem deva ser codificada e, posteriormente decodificada, ela tem como
objetivo proporcionar uma resposta e um feedback.
80 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
Por essa razo, torna-se tarefa rdua para o gerente de projetos promover a comunicao de forma
globalizada, pois os receptores, em sua maioria, apresentam comportamentos diferentes, culturas,
crenas, valores e hbitos diferentes, o que se torna muitas vezes uma grande barreira de
comunicao entre os envolvidos no projeto.
81 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
Disponvel
em:
http://www.estrategiadigital.com.br/blo
g/tendencias/como-utilizar-os-kpisem-suas-acoes-na-web
Acesso em 03/11/2011
KPIs do ponto de vista estratgico so veculos de comunicao, pois permitem que os executivos
do alto escalo comuniquem a misso e viso da empresa aos mais baixos nveis hierrquicos,
envolvendo diretamente todos os colaboradores na realizao dos objetivos estratgicos da empresa.
De acordo com Amaral et. al., (2006), planejar os indicadores de desempenho que sero utilizados
significa escolher aqueles mais propcios para avaliar a execuo de um projeto, dadas as suas
caractersticas e o seu tipo.
Desse modo, cabe aos executivos, gerentes de projeto e suas equipes, definirem quais sero os
Indicadores Chaves de Desempenho, pois, em uma empresa podem existir diversos indicadores que,
de alguma forma, apontam resultados e apiam diagnsticos. Devem ser eleitos como KPIs apenas
aqueles que a sua amplitude seja capaz de alinhar a empresa com a sua viso e objetivos
estratgicos. Um mtodo constantemente aplicado em organizaes para a escolha dos indicadores
chaves de desempenho o Balanced Scorecard 9.
Dentre as aplicaes e mtricas mais comuns empregadas pelos executivos no ambiente de projetos,
podemos elencar alguns indicadores relacionados a tempo, custo e o escopo, tais como:
Balanced Scorecard uma metodologia de medio e gesto de desempenho desenvolvida pelos professores
da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os passos dessas metodologias incluem:
definio da estratgia empresarial, gerncia do negcio, gerncia de servios e gesto da qualidade; passos
implementados por meio de indicadores de desempenho.
82 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
Nota-se que existem trs parmetros bsicos para medidas de desempenho em projetos de
desenvolvimento de produtos: custo, tempo e o escopo qualidade. Segundo Amaral et. al., (2006),
essa concluso foi pioneiramente exposta no trabalho de Clark & Fugimoto em 1991, avaliando o
desenvolvimento de produtos na indstria automobilstica mundial.
importante acrescentar que os KPIs podem ser internos e externos, partindo do princpio de que
dados passados, modelos de referncia de projetos anteriores e obteno de resultados j
alcanados encontram-se disponveis na organizao. Tambm so consultadas as fontes externas,
considerando as empresas do mesmo ramo, associaes comerciais, organizaes informativas, tipo
Serasa, Ibope, dentre outras.
Contudo, alm das definies e aplicaes apresentadas sobre KPIs, imprescindvel que essas
sejam classificados para serem utilizados em cada momento de avaliao de fase do projeto. As
aplicaes, tambm, devem ser planejadas, pelo menos preliminarmente, considerando quais
decises tomar conforme os resultados encontrados na avaliao desses indicadores. Em termos
gerais, conforme os resultados encontrados, um projeto pode continuar ou no. Mesmo essa
continuidade pode ser aceita sob certas condies ou alteraes significativas no escopo do projeto,
em que se pode incluir novas aquisies e, at mesmo mudanas, nos recursos humanos
83 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
sempre bom lembrar que o planejamento dessas aquisies, em sua maioria, afeta diretamente o
oramento de um projeto e seu cronograma.
Desse modo, corrobora Coelho (2009) ao dizer que muitos projetos no so levados a termo devido
incapacidade de gesto dos fatores de produo, principalmente no que diz respeito ao trabalho. Por
isso, o gerenciamento das contrataes e aquisies trata da obteno desses recursos a partir de
fontes externas, seja para equipamentos ou materiais processados, sejam para contrataes de
pessoas e servios.
10
SOW Statment of Work: representa um termo de declarao de trabalho a ser desenvolvido, incluindo as
especificaes, os entregveis, os prazos, critrios de aceite e condies contratuais.
84 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
O quadro, a seguir, estabelece o processo de entradas e sadas de documentos que fazem parte do
planejamento, observe:
Componentes
Entradas
Recursos e Atividades
Sadas
Elementos
Descrio do escopo
Descrio do produto
Conhecimentos de mercado
Anlise sobre: fazer ou comprar
Diagnstico de especialistas
Seleo de contratos
Plano de gerenciamento das aquisies
Descrio das atividades dos contratos
Decises sobre fazer ou comprar
a) Preo fixo produto ou servio fornecido com preo previamente fixado entre as partes;
b) Preo varivel empregado quando o contratante paga o custo real do contrato, podendo
incluir um valor adicional se o fornecedor exceder os objetivos do projeto, como antecipao
dos prazos de entrega e incremento de qualidade;
Uma das sadas o plano de gerenciamento das aquisies, documento que fixa as condies para
suprimentos que envolvem: o que adquirir, em que quantidade, quando, onde e como. A outra sada
envolve a descrio de trabalho, que a parte de um contrato em que h a descrio do produto,
bem como a definio e o estabelecimento de todos os requisitos exigidos para os trabalhos
contratados, que incluem os recursos humanos do projeto.
85 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
De acordo com o PMBOK (2008), o gerenciamento dos recursos humanos do projeto inclui os
processos que organizam e gerenciam a equipe, que por sua vez consiste nas pessoas com papis e
responsabilidades designadas para a concluso do projeto. O tipo e o nmero de membros da equipe
do projeto podem mudar com frequncia ao longo do projeto. Os membros da equipe do projeto
tambm podem ser referidos como pessoal do projeto. Embora os papis e responsabilidades
especficas para os membros da equipe do projeto sejam designadas, o envolvimento de todos os
membros da equipe no planejamento do projeto e na tomada de decises pode ser benfico. O
envolvimento e a participao dos membros da equipe desde o inicio agrega conhecimentos durante
o processo de planejamento e fortalece o compromisso com o projeto.
De forma resumida, os processos para gerenciamento dos recursos humanos devem aparecer na
seguinte ordem:
Desenvolver o plano de recursos humanos processo de identificao e documentao
de funes, responsabilidades, habilidades necessrias e relaes hierrquicas do projeto,
alm da criao de um plano de gerenciamento do pessoal;
Mobilizar a equipe do projeto processo de confirmao da disponibilidade dos recursos
humanos e obteno da equipe necessria para concluir as designaes do projeto;
Desenvolver a equipe do projeto processo de melhoria de competncias, interao da
equipe e ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho do projeto;
Gerenciar a equipe do projeto processo de acompanhar o desempenho de membros da
equipe, fornecer feedback, resolver questes e gerenciar mudanas para otimizar o
desempenho do projeto.
86 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
Cada organizao inserida no ambiente de projetos tem suas polticas de Recursos Humanos e,
como nem sempre essas organizaes possuem profissionais com a expertise necessria para o
desenvolvimento das atividades, as lacunas identificadas para contratao de pessoal podem ser
supridas por meio de treinamento dos profissionais em atividade, a fim de adequar a capacitao
profissional necessidade da atividade a ser executada. Todavia, importante promover
contrataes com base no cronograma de atividades, bem como desenvolver e gerenciar os recursos
considerando as novas contrataes ou as movimentaes internas.
Segundo Terribili Filho (2011), h organizaes que elaboram contratos individuais para cada
integrante da equipe, a fim de registrar os objetivos do profissional naquele projeto. Embora esta
modalidade no seja reconhecida como contrato de fora legal, em virtude de suas especificidades
individuais, o formalismo visa clarificar para as partes interessadas o que se espera do profissional no
projeto, evitando equvocos, mal-entendidos ou alteraes de ltima hora sem a devida importncia.
Ademais, um registro documentado mais eficiente do ponto de vista contratual que uma orientao
exclusivamente verbal.
87 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
Specific especfico
Time-bound factvel em
prazos
Realistic realstico
Measurable mensurvel
Achievable atingvel
No obstante, importante lembrar que estes atributos requeridos devem estar alinhados com as
competncias, habilidades e dedicao, descritas na Matriz de Responsabilidades do Projeto, que
aparece de forma grfica no documento de declarao do escopo do projeto.
Segundo Valeriano (2005), o desenvolvimento de pessoal no est restrito aos membros da equipe,
mas inclui todos os seus integrantes, desde os mais altos administradores at clientes, fornecedores
e participantes em geral. Portanto, o plano de gesto de pessoas o orientador desse processo.
A gesto da equipe do ponto de vista gerencial a parte importante prevista no plano da gesto de
pessoas e tem como principais finalidades a formao de equipes, a motivao e a administrao de
conflitos.
88 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
Acrescenta Valeriano (2005) que as atividades de formao da equipe e o exerccio das habilidades
gerenciais so as principais atividades deste processo. A motivao aparece como sistema de
reconhecimento e de premiao de que dispe a organizao, uma vez que um poderoso
instrumento para formao e crescimento da qualidade das equipes. J o treinamento, quando
necessrio, outra atividade a ser considerada nesse processo. Finalmente, a gesto da equipe
necessita administrar os conflitos que normalmente surgem no trabalho cooperativo, tpico de um
projeto. o que veremos a seguir, acompanhe.
incluem
recursos
escassos,
prioridades
de
de
projetos,
como
planejamento
das
Valeriano (2005) diz que o conflito ocorre quando o comportamento de uma pessoa ou de um grupo
impede ou dificulta a realizao dos objetivos de outra pessoa ou grupo. Por grupo entende-se uma
organizao de qualquer tipo, sendo empresa, associao, estado, entre outra. Portanto, conflito, o
choque, ou o antagonismo, entre pessoas, grupos ou ideias oponentes.
No mbito de uma organizao altamente dinmica como um projeto, os conflitos precisam ser
entendidos e administrados, sendo considerados como o resultado natural de uma proposta de
alterao. Uma organizao isenta de conflitos, por sua vez, encontra-se em estagnao.
De acordo com o PMBOK (2008), ao lidar com conflitos em um ambiente de trabalho, os gerentes de
projetos devem reconhecer as seguintes caractersticas dos conflitos e o processo de seu
gerenciamento:
89 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
J foi dito que nem sempre os objetivos dos indivduos ou de grupos de profissionais coincidem com
os objetivos dos rgos internos e com os da organizao como um todo. Assim, os conflitos surgem
em decorrncia dessas diferenas, que de um modo geral, esto relacionados aos valores
profissionais dos indivduos, enquanto, por outro lado, os interesses da organizao esto voltados
para os resultados, lucros, e outros mais. O quadro a seguir traz alguns exemplos de fontes de
conflito entre profissionais e a organizao.
Da organizao
Inovao, criao.
Lucro e resultados.
Mais autonomia.
Contudo, os conflitos oriundos de problemas na rea profissional so racionais e, por isso, mais
fceis de serem resolvidos, enquanto os provenientes de relacionamento pessoal so irracionais e
mais difceis de serem administrados. E, uma organizao. que opera com projetos. no est isenta
de conviver com ambos tipos de conflitos.
Assim, chegamos ao final de mais uma unidade, bem como ao final do nosso contedo de
aprendizagem. As sees seguintes trazem um exemplo prtico e a sntese desta unidade.
90 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
importante voc assimilar o contedo desta apostila com as aulas Web e, ainda, buscar de forma
autnoma, novas referncias para ampliar seus conhecimentos acerca da gesto de projetos.
2. Teoria na Prtica
O caso prtico, apresentado a seguir, traz uma rpida leitura da importncia da gesto de pessoas no
contexto organizacional. O desafio de coordenar, desenvolver e acompanhar o crescimento da equipe
uma rdua tarefa do gerente, bem como gerenciar os conflitos que so inevitveis ao longo do ciclo
de vida de um projeto, em que inclui a figura do prprio lder da equipe.
Gerenciando Marcianos
Os 35 anos de carreira como engenheira aeroespacial de Donna Shirley atingiram o pice em julho
de 1997, quando o Projeto Sojourner rob do tamanho de um forno de microondas, auto-guiado,
com energia solar foi visto explorando a paisagem marciana em imagens espetaculares da superfcie
do planeta vermelho. O evento foi um marco na explorao espacial, uma vez que nenhum veculo
jamais havia andado na superfcie de outro planeta. Shirley, gerente do Programa de Explorao de
Marte do Jet Propulsion Laboratory, comandou a equipe predominantemente masculina que
projetou e construiu o Sojourner. Em um livro com suas memrias reveladoras, Managing Martians,
escrito por Danelle Morton, ela faz a seguinte observao sobre o gerenciamento de equipes
criativas.
Quando se est gerenciando pessoas criativas, realmente brilhantes, em algum ponto voc
percebe que impossvel comandar ou control-las porque no se consegue entender o que
elas esto fazendo. Uma vez que tenham ido alm de sua habilidade para entend-las, como
gerente voc pode fazer uma escolha. Pode colocar limites a elas e ao projeto por sua
inteligncia, que pessoalmente considero algo errado a se fazer. Ou voc pode confiar nelas e
usar suas habilidades gerenciais para mant-las focadas nos objetivos do projeto.
Muitos gerentes ruins sentem-se ameaados quando seus subordinados sabem mais do que eles.
Eles contratam gente menos qualificada, mesmo colocando em risco os objetivos do projeto, para
sempre terem a sensao de que esto no controle da situao, ou reprimem as pessoas mais
qualificadas que eles para que possam manter o controle. Assim, o projeto todo sofre com as
inseguranas e falta de competncia organizacional e gerencial do gerente, em que os conflitos
passam a ser inevitveis.
SHIRLEY, Donna e MORTON, Danelle. Managing Martians. Nova York. Broadway Books, 1998, p. 88,89.
91 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
3. Sntese
Falamos tambm sobre os tipos de comunicao, que so, em sua maioria, formais e informais,
considerando os canais de transmisso e o aproveitamento do tempo por meio da riqueza dos canais,
em que foram classificados vrios meios e sua empregabilidade.
92 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
4. Referncias
AMARAL, Daniel Capaldo; et al., Gesto de desenvolvimento de produtos. Ed. Saraiva, So Paulo,
2006.
AVELAR E DUARTE. Estrutura Analtica do Projeto EDT. Disponvel em:
http://www.avellareduarte.com.br/projeto/planejamento/planejamento5/planejamento5.htm. Acesso em
26/08/2011.
BONOMI, Claudio Augusto; MALVESSI, Oscar. Project Finance no Brasil: fundamentos e estudo de
casos. 2 edio. Ed. Atlas. So Paulo. 2006.
BRITTO,
Waldenir
S.
Fagundes.
Oramentao.
2008.
Disponvel
em:
http://www.facape.br/waldenir/gca/Resumo_3_-_Orcamentos_8_Periodo.pdf. Acesso em 24/10/2011.
CICLO PDCA. Disponvel em <http://www.utp.br/informacao/si/si_ciclo%20PDCA%20e%205S.htm>
Acesso em 29 de novembro de 2005.
COELHO, Arthur da Silva. Gesto de Projetos. Srie EaD. ed. Aymar. Curtiba. 2009.
COIMBRA, Rodrigo. Gerenciando comunicaes: aprendendo a escutar. 2010. Disponvel em:
http://projetoseti.com.br/gerencia-de-projetos-pmp/gerenciando-comunicacoes-aprendendo-aescutar/?utm_source=INK&utm_medium=copy&utm_campaign=share&. Acesso em 02/11/2011
CHAVES, Lcio E. et al. Gerenciamento da comunicao em projetos. 1. ed. Rio de Janeiro: FGV
Editora, 2006.
DEFINIO
E
PLANEJAMENTO
DO
ESCOPO.
Disponvel
http://www2.videolivraria.com.br/pdfs/14635.pdf. Acesso em 20/08/2011.
FELIPE CHOLLA. Os 7 passos do gerenciamento de
http://felipecholla.wordpress.com/2010/06/. Acesso em 11/09/2011.
para
projetos.
consulta
em:
Disponvel
em:
History
%20of%
em:
94 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva
XAVIER, Carlos Magno da Silva. Gerenciamento de projetos: como definir e controlar o escopo do
projeto. 2 Ed. Saraiva, So Paulo. 2009
XAVIER,
Carlos
Magno.
Como
Criar
uma
WBS.
Disponvel
http://xa.yimg.com/kq/groups/19625568/1124207980/name/Como_criar_WBS.pdf.
Acesso
28/08/2011.
em:
em
95 | P g i n a
Unidade de Educao a Distncia | Newton Paiva