PY Tema4 2h PDF

Unidad 3.
ndice de contenidos (I)

Unidades:
1. Concepto y aspectos bsicos
del proyecto (4 h)
2. Teora del proyecto (6 h)
4.3. Planificacin del proyecto.

4.3.1. Descomposicin en tareas.
4.3.2. Estimacin de duraciones.
4.3.3. Asignacin de recursos.
4.3.4. Estimacin de costes.
4.3.5. Programacin.
4.4. Tcnicas de gestin de proyectos.

4.4.1. Introduccin histrica.
4.4.2. El diagrama de Gantt.
4.4.3. Mtodos CPM/PERT.
4.4.4. Optimizacin y nivelacin de recursos.
4.4.5. Optimizacin de tiempos y costes.
4.4.6. Introduccin al software de gestin.
3. Evaluacin de proyectos (8 h)
f 4. Gestin de proyectos (8 h)
f
4.1. Conceptos bsicos de la direccin y gestin de

proyectos, Project Management.
4.2. Definicin y alcance del proyecto.
4.2.1. Estructura de descomposicin del proyecto
(EDP).
5. Direccin de proyectos (4 h)
-1-
Tema 3. Evaluacin de proyectos
Unidad 3. ndice de contenidos (II)

Unidades:
1. Concepto y aspectos bsicos
del proyecto (4 h)
2. Teora del proyecto (6 h)

3. Evaluacin de proyectos (8 h)
f 4. Gestin de proyectos (8 h)
f
4.5. Seguimiento del proyecto.

4.6. Gestin de la calidad y el riesgo.
4.6.1. Calidad en el proyecto. Normas ISO.
4.6.2. Planificacin, aseguramiento y control de la
calidad.
4.6.3. Concepto de riesgo en el proyecto.
4.6.4. Identificacin, proyeccin y reduccin del riesgo.
4.7. Documentacin.
4.7.1. Documentos de planificacin y programacin.
4.7.2. Informes de progreso.
4.8. Resumen del tema y conclusiones.
5. Direccin de proyectos (4 h)
-2-
Objetivos
En la presente unidad y en la siguiente, se aborda el importante campo de la
direccin y gestin de proyectos. La direccin y la gestin de proyectos son dos
conceptos ntimamente relacionados e interdependientes. Sin embargo, se ha
optado por separarlos en dos unidades diferentes por motivos didcticos y de
secuenciacin del aprendizaje.
Objetivos especficos
Introducir el concepto de direccin y gestin de proyectos (Project Management).
Analizar la planificacin de plazos, costes y asignacin de recursos, y comprender

su utilidad en la gestin de proyectos.
Introducir la programacin de proyectos, estableciendo las diferencias entre este

concepto y el de planificacin.
Introducir las tcnicas ms extendidas en la gestin de proyectos.
Estudiar el mtodo CPM y el mtodo PERT, estableciendo las diferencias ms

notables entre ambos.
Conocer las tcnicas de nivelacin de recursos y de optimizacin de plazos y

costes.
Comprender la necesidad de utilizar herramientas informticas de gestin, y

conocer sus aplicaciones.
Introducir la gestin de la calidad y el riesgo en el proyecto.
-3-
Gestin y direccin de proyectos: Project Management.
Segn el PMI, el project management es la aplicacin de

conocimientos, aptitudes, herramientas y tcnicas a las actividades del
proyecto, encaminados a satisfacer o colmar las necesidades y
expectativas de las entidades y organizaciones involucradas en un
proyecto
Segn la IPMA, el project management es la planificacin,

organizacin, seguimiento y control de todos los aspectos de un
proyecto, as como la motivacin de todos aquellos implicados en el
mismo, para alcanzar los objetivos del proyecto de una forma segura, y
satisfaciendo las especificaciones definidas de coste, plazo y
rendimiento. Ello tambin incluye el conjunto de tareas de liderazgo,
organizacin y direccin tcnica del proyecto, necesarias para su
correcto desarrollo
-4-
El trmino project management se puede traducir al castellano como

gestin y direccin de proyectos
Gestin y direccin son dos conceptos estrechamente relacionados
Gestin
z
Tareas de planificacin, seguimiento y control del proyecto
Empleo de recursos y costes, y organizacin de los mismos
Direccin
z
Tareas de organizacin del proyecto
Tareas de organizacin de la empresa y el equipo de proyectos
Coordinacin, liderazgo y responsabilidad
-5-
-6-
Project Management y ciclo de vida del proyecto
Las tareas de direccin y gestin son ms importantes durante las fases

constructivas
f Mayor volumen de tareas y recursos materiales y humanos
Integracin de proyectos
Las tendencias ms modernas de gestin y direccin proponen transferir

parte de estas tareas a las fases creativas
reas de la gestin y direccin de proyectos segn el PMI (PMIBOK)
Definicin y alcance del proyecto
Plazos del proyecto
Costes del proyecto
Calidad del proyecto
Recursos humanos del proyecto
Informacin y comunicaciones del proyecto
Riesgos del proyecto
Compras, suministradores y contratos en el proyecto
GESTIN
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Objetivos de la gestin de proyectos

f Cumplimiento de plazos, presupuestos y calidad
Tareas de la gestin de proyectos
Definir objetivos, suposiciones, limitaciones, alcance y

entregables del proyecto
Planificar fases y tareas
Programar fases y tareas
Asignacin de recursos y estimacin de costes
Aseguramiento y control de la calidad
Gestin de riesgos
Seguimiento y control (correccin de desviaciones)
-8-
Desarrollo del tema
4.1. Conceptos bsicos de la direccin y gestin de proyectos, Project Management.

4.2.1. Estructura de descomposicin del proyecto (EDP).

4.3.5. Programacin.

4.7. Documentacin.
-9-
Definicin y alcance del proyecto
La aprobacin de un proyecto (tras la realizacin de los estudios de

viabilidad del mismo) puede introducir variaciones con respecto a los
documentos del proyecto
Para realizar la gestin del proyecto, es crucial definir sus objetivos y

su alcance de forma muy precisa
Entradas
Documentos del proyecto
Plan de negocios de la empresa
Documentos de evaluacin de la viabilidad
Pliegos de concursos, requerimientos de ofertas, etc.
Ofertas
- 10 -
Objetivos del proyecto
Objetivos claros y mensurables

Evitar objetivos vagos
Los objetivos pueden incluir
Lista de materiales entregables (resultados)
Fechas de entrega especficas (hitos)
Criterios de calidad de los entregables
Lmites de coste
Todos los participantes en el proyecto deben estar de acuerdo con ellos
- 11 -

Es importante identificar las limitaciones del proyecto
Alcance (resultados)
Producto con todas las caractersticas y funciones
Objetivo ms importante, pero no a cualquier precio o plazo
Hay que distinguir entre resultados del proyecto y resultados del objeto
del proyecto
Coste: objetivo muy importante, normalmente especificado en forma de

contrato
Plazo: muchas veces el objetivo ms flexible, pero no siempre
Los tres son inseparables y forman un sistema en el que cada

modificacin de cada una de las partes afecta a las restantes
- 12 -
Alcance del proyecto.
Alcance del proyecto: combinacin de todos los objetivos y tareas del

proyecto y el trabajo necesario para llevarlos a cabo. No debe faltar ninguna
actividad, ni debe haber actividades superfluas o redundantes
No debe confundirse con el alcance del producto o servicio objeto del
proyecto
La correcta definicin del alcance es calve para el xito del proyecto

Muchos proyectos fracasan debido a que no se considera a tiempo el
alcance del trabajo implicado
Para definir el alcance es preciso definir bien los entregables
Entregables tangibles y verificables
Normas de acabado: grado y calidad

z
Grado: rango o categora del material que denota funcionalidad
Calidad: grado de excelencia o estndares deseados
- 13 -
Estructura de Descomposicin del Proyecto (EDP)
Tcnicas de definicin del alcance: estructura de descomposicin del

proyecto (EDP), work breakdown structure (WBS)
Procesos necesarios para asegurar que todas y cada una de las
actividades necesarias para la realizacin del proyecto son consideradas
Los entregables principales del proyecto se dividen sucesivamente en

componentes ms pequeos hasta que el nivel de detalle es suficiente
para realizar una asignacin adecuada de tareas, duracin, recursos y
costes (paquetes de trabajo, PT)
Se obtiene un diagrama jerrquico de componentes que organiza y

define el alcance total del proyecto
Los trabajos no especificados en la EDP quedan fuera del alcance del

proyecto
Sirve como documento de comprobacin y validacin del alcance del
proyecto
- 14 -
La EDP se presenta en forma de plantilla organizada por niveles
Cada nivel descendiente representa una descripcin ms detallada del

proyecto
En el ltimo nivel se sitan las tareas bsicas (paquetes de trabajo)
Cada bloque se identifica con un identificador numrico nico (cdigo

de cuentas) que facilita el control de recursos y costes
Al documento de descripcin de la EDP se le denomina diccionario de

la EDP
La EDP es la base de toda la gestin del proyecto
- 15 -
Caractersticas de los paquetes de trabajo
Subdivisin natural no forzada del trabajo total del proyecto
Contenido nico y no duplicado
Desarrollado por una persona u organizacin de forma autnoma
Tiempos de inicio y fin de ejecucin determinados
Se puede asignar presupuesto para su realizacin
- 16 -
Estrategias de desarrollo de la EDP
Enfoque desdendente: se plantean primero las tareas de nivel superior

(tareas resumen) y luego se especifican las tareas de menor nivel. Es
buena idea que los integrantes del equipo rellenen las tareas resumen.
Enfoque ascendente: se introducen todas las tareas de menor nivel en

su orden lgico y se agrupan por afinidad en tareas resumen.
Lluvia de ideas (brainstorming): primero se piensan todas las tareas que

pueden ser necesarias si preocuparse de la secuenciacin y
organizacin de las mismas. A continuacin se estructuran todas las
tareas, eliminando las repetidas y aadiendo las que sea necesario.
- 17 -

Construccin
de un parque
Tareas
preliminares
Realizacin de
la obra
Contratar
Ingeniero
Excavaciones
Fontanero
Emisin
de facturas
Contratar
Arquitecto
Fontanera
Instalador de
riego
Entrega al
cliente
Instalacin
riego
Electricista
Realizacin de
pruebas
Instalacin
elctrica
Jardinera
- 18 -
Entrega
- 19 -
- 20 -
EDP: formato de paquete de trabajo

DESCRIPCIN DE PAQUETE DE TRABAJO
PROYECTO:
REF:
Identificador de
paquete de trabajo
Denominacin
Descripcin
Duracin
Fecha inicio:
Fecha finalizacin:
Entradas
Salidas
Presupuesto estimado
Presupuesto lmite
Responsables
- 21 -
Verificacin de la EDP: aceptacin por parte de los interesados (equipo de

proyectos, cliente, usuarios, etc.)
Tcnicas de verificacin
Mediciones
Examen minucioso
Auditoras o revisiones externas
Control de cambios (en ejecucin)
Cambios en los factores externos
Omisin en el alcance del producto
Omisin en el alcance del proyecto
Aprovechamiento de avances tecnolgicos o cientficos
Plan de contingencias como respuesta a un riesgo
- 22 -
Desarrollo del tema

4.3.5. Programacin.
4.7. Documentacin.
- 23 -
Planificacin del proyecto
Para la correcta ejecucin del proyecto es indispensable planificar las

distintas actividades del proyecto y su duracin
La planificacin es la caracterstica ms relevante en la evolucin de la

metodologa de elaboracin de proyectos en los ltimos aos
Establecimiento inicial y posterior control de la duracin y coste del
proyecto
Procesos de planificacin
Descomposicin en tareas
Secuenciacin de actividades
Estimacin de duraciones
Estimacin y asignacin de recursos
Estimacin de costes
Programacin f calendario del proyecto
- 24 -
Un proyecto se reduce en su ncleo fundamental a un conjunto de

tareas
Cada tarea es una pieza que se debe resolver de forma satisfactoria
Una buena planificacin debe dar una importancia especial a la

definicin de tareas
Definicin clara del principio y fin de cada tarea
A efectos prcticos, duracin > 1 da

z
A mayor duracin de las tareas menos control sobre el proyecto,

menos coste de seguimiento
A menor duracin de las tareas ms control y mayores costes de

gestin
Organizacin esquematizada en fases y subfases (tareas resumen),

tareas e hitos
Hito f punto de referencia que marca un evento importante en el
proyecto y se usa para controlar el progreso del proyecto
- 25 -
Punto de partida
EDP (WBS)
Plantillas: listas de actividades de proyectos anteriores
Cada paquete de trabajo se descompone en tareas de menor nivel si es

necesario (actividades)
Se obtiene as la lista total de actividades del proyecto
Se debe desarrollar siguiendo la EDP para asegurar el alcance
Cada actividad debe estar documentada para facilitar el control

Se puede aplicar una estructura jerrquica similar a la EDP para
generar informes y realizar seguimientos y contabilidad
La obtencin de la lista de actividades verifica la EDP
- 26 -
Ejemplo de lista de tareas
Tarea
EDT
Denominacin
Edicin del manuscrito
Diseo de pginas
Creacin de figuras
Protocolo de pruebas de impresin
Pruebas de impresin
Diseo de cubierta
Protocolo de pruebas finales
10
Pruebas finales
11
Impresin de ejemplares
- 27 -
Ejemplo de descripcin de una tarea
- 28 -
Secuenciacin de tareas
Identificacin y documentacin de interacciones y dependencias entre

tareas
Dependencias entre tareas: relacin entre dos tareas vinculadas por
una dependencia entre sus fechas de comienzo y fin
Dependencias primarias
Inherentes a la naturaleza de los trabajos
Limitaciones fsicas
Dependencias secundarias
Establecidas por el equipo de proyectos
Se deben realizar con lgica para no introducir limitaciones ficticias en la
duracin del proyecto
Dependencias externas
Legislacin, licencias, etc.
Hitos
Instantes de ajuste y control del proyecto
Entregables
- 29 -
Tipo de relaciones de precedencia y dependencia entre las tareas
Fin-inicio
Fin-fin, inicio-inicio
Inicio- fin
Introduccin de retardos entre estas relaciones
Cada tarea debe tener puntos de inicio y final bien determinados
- 30 -
Procedimientos de secuenciacin de actividades
Tcnicas basadas en teora de grafos: CPM, PERT
Diagrama de Gantt modificado
Se pueden realizar manualmente o con la ayuda de programas de

ordenador: MS Project
Salidas
Diagramas de red del proyecto
Diagramas de Gantt
Actualizaciones en la lista de actividades y la EDP
Documento de descripcin de la secuenciacin
Descripcin completa de relaciones inusuales
- 31 -
- 32 -
La duracin de una tarea es el tiempo necesario para completarla, y se

obtiene mediante estimacin
La duracin de las tareas y las relaciones entre stas marcarn la

duracin total del proyecto
f Cuantas ms tareas en paralelo, menor duracin del proyecto
La estimacin debe ser realizada o aprobada por equipos familiarizados

con las tareas
Es necesario tener en cuenta el calendario y los horarios de trabajo
La estimacin puede ser determinista o probabilstica
Mayor precisin a medida que avanza el proyecto
- 33 -
Procedimientos de estimacin
Asesoramiento de expertos (dentro o fuera de la empresa)
Estimacin por analoga con otros proyectos

f Datos histricos
f Informes de otras organizaciones o equipos
Si no se dispone de datos histricos (proyectos de investigacin o I+D)

f Tcnicas probabilsticas (PERT)
Reservas de tiempo adicional para contingencias (buffer de tiempo

asociado a tareas importantes para controlar el riesgo)
Hiptesis habituales
Se dispone de los recursos normales de la organizacin que seran

necesarios para la realizacin de la actividad
La estimacin es independiente de la disponibilidad de los recursos
- 34 -
Salidas
Lista de actividades + Secuenciacin + Duraciones f

Diagramas de red con fechas
Diagramas de Gantt
Errores en la estimacin de duraciones
Suponer situaciones similares cuando no lo son
Subestimacin de la dificultad de ciertas actividades por falta de

informacin
Falta de experiencia en la realizacin de estimaciones
No consideracin de aspectos como recursos no sustituibles
Partir de hiptesis falsas por autoengao
- 35 -
- 36 -
- 37 -
- 38 -
Estimacin de recursos
Recursos del proyecto: gente, equipamiento y material necesario para

completar cada una de las tareas
Informacin de entrada
Informacin histrica
EDP
Planificacin temporal y estimacin de duraciones
Procedimientos
Asesoramiento de expertos (dentro o fuera de la empresa)
Estimacin por analoga con otros proyectos

f Datos histricos
f Informes de otras organizaciones o equipos
Utilizacin de software de gestin
- 39 -
Estimacin de recursos
Consideraciones en la asignacin de recursos
Hay que considerar cmo afecta el nmero de recursos a la duracin de

las tareas
Considerar cmo afectan las aptitudes y experiencia de los recursos
Una vez aprobada la lista de recursos y establecidas su calidad y

aptitudes puede ser necesario hacer un ajuste fino de la duracin de las
tareas
Es necesario establecer un calendario para fijar la disponibilidad de los

recursos (vacaciones, perodos laborables, etc)
Pueden ser necesarios calendarios individualizados para cada recurso
- 40 -
Asignacin de recursos
Las asignaciones son asociaciones entre tareas especficas y los

recursos necesarios para realizarlas.
Es posible asignar ms de un recurso a una tarea, y tanto los recursos

de trabajo como los recursos de material se pueden asignar a tareas
Es necesario tener en cuenta el calendario de disponibilidad de los

recursos
Problemas fundamentales de la asignacin de recursos
Conflictos por sobreasignacin: se dispone de un nmero insuficiente de

recursos para atender de forma normal todas las tareas
Recursos ociosos
- 41 -
Asignacin de recursos
Solucin a los conflictos
Aumentar la disponibilidad de recursos sobreasignados (caro)
Retrasar algunas actividades para evitar solapes f nivelacin
Divisin de tareas
Solucin a los recursos ociosos
Aprovechar la plantilla disponible de forma uniforme en la duracin del

proyecto f equilibrado de recursos (evitar tiempos muertos)
Objetivo contradictorio con la optimizacin de la duracin de las tareas
En el caso de recursos humanos remunerados por objetivos y recursos

materiales propios, no es tan importante el equilibrado (despreciando
coste de oportunidad de los recursos)
- 42 -
Estimacin de costes
Una vez estimadas las duraciones y asignados los recursos se calculan

los costes asociados a cada tarea (presupuestos detallados)
Se debe distinguir entre asignacin de costes y precio del producto

f
Decisin comercial
La estimacin de costes incluye tareas de identificacin de posibles

alternativas y reprogramacin
Datos de partida
Informacin histrica
EDP
Planificacin de tareas, duraciones y recursos
Coste unitario de los recursos
Riesgos
- 43 -
Estimacin de costes
Tipos de costes
Recursos humanos (costes salariales): n de horas x tarifa horaria
Materiales: n unidades de material x precio unitario
Equipamiento :
z
Alquiler de maquinaria, tiles, etc.
Amortizaciones y mantenimiento de equipamiento propio
Subcontrataciones
Costes indirectos: gastos financieros, administrativos, etc.
Otros costes: viajes, estancias, fungible, etc.
Contingencias
Fijado un alcance y un nivel de calidad, relacin opuesta entre tiempo y

coste (recursos)
Lmite inferior: por muchos ms recursos que se asignen, no se reduce la

duracin
Lmite superior: por mucho que se alargue la duracin, habr unos

recursos mnimos
- 44 -
Estimacin de costes
Relacin tiempo / coste
- 45 -
Programacin
La programacin concreta la planificacin en su entorno real, fijando un

calendario de fechas de inicio y fin a cada tarea, para lo que slo era
una ordenacin secuencial lgica (planificacin)
La programacin fija plazos y recursos para las tareas
Algunas actividades pueden tener holgura y otras son las actividades

crticas
Aparecen conflictos que es necesario resolver, mediante nivelacin de

recursos
De los plazos y recursos se derivan los costes asociados
Estrecha relacin entre plazos y costes
Tcnicas de programacin
Diagramas de Gantt
Mtodos de grafos CPM y PERT
- 46 -
Programacin
PASOS
Construir un diagrama de tiempos para las actividades teniendo en cuenta

duraciones y secuenciacin.
Analizar los costes del proyecto teniendo en cuenta duraciones y recursos
Verificacin y ajuste
RESULTADOS
Disponer de un diagrama de tiempos de todo el proyecto
Conocer holguras y actividades crticas
Determinar la necesidad de tiempo y recursos en funcin de los costes y

limitaciones impuestas.
DATOS DE PARTIDA
Documentos planificacin (planes)
Calendarios de disponibilidad de recursos
Limitaciones: fechas de entrega, etc.
- 47 -
Programacin
VERIFICACIN Y AJUSTE DE LA PROGRAMACIN
Ajuste de tiempos de las tareas
Ajuste de tiempos del proyecto
Reduccin de tiempos mediante mayor asignacin de recursos, horas extra, etc

Reduccin de la duracin de la secuencia de tareas crtica
Ajuste de la asignacin de recursos
Equilibrado de recursos infrautilizados: asignacin de recursos ociosos a

alguna de las tareas que se est desarrollando en esos periodos
Solucin de conflictos debidos a sobreasignacin: nivelacin de recursos

z
Incrementar tiempo de dedicacin del recurso (horas extra)
Dedicacin a tiempo parcial en alguna de las tareas en conflicto (no crtica)
Cambiar la secuencia de realizacin de alguna de las tareas en conflicto
Ajuste de costes por tarea
Sustituir recursos por otros de menor coste
Reducir duracin de tareas con costes altos por unidad de tiempo (alquileres,
etc.)
Reducir costes fijos
- 48 -
Desarrollo del tema

4.3.5. Programacin.
4.7. Documentacin.
- 49 -
Tcnicas de gestin de proyectos
Son las tcnicas que permiten llevar a cabo la planificacin y la

programacin del proyecto
Segn los resultados necesarios utilizaremos diferentes tcnicas de

programacin
Diagramas de Gantt
Diagramas de Gantt modificados
Tcnicas basadas en teora de redes: CPM, PERT
- 50 -
Diagrama de Gantt
Diagramas de barras desarrollados por Henry Gantt durante la I Guerra

Mundial
Programacin del arsenal Frankford
Mtodo simple e intuitivo, constituye una de las tcnicas de

programacin temporal ms importantes
Actualmente se utilizan diagramas de Gantt modificados para mostrar

relaciones de dependencia entre tareas
- 51 -
Diagrama de Gantt
Se construye un grfico donde el eje horizontal representa el tiempo
Las duracin y situacin en el tiempo de las tareas se representa

mediante barras horizontales
Se muestran las fechas de comienzo y finalizacin
Se muestran duraciones estimadas
No se muestran las dependencias
- 52 -
Diagrama de Gantt
Ventajas
Sencillez
Facilidad de construccin, manejo e interpretacin
Inconvenientes
No incorpora la relacin de dependencia entre tareas
No permite conocer la lgica de la planificacin difcil seguimiento y

control de cambios
No tiene en cuenta el consumo de recursos (costes)
No es adecuado para proyectos con muchas actividades
- 53 -
Diagrama de Gantt
Diagramas de Gantt modificados
Incluyen las relaciones de precedencia entre tareas y muestran la ruta

crtica
Incluyen la asignacin de recursos y costes a cada tarea
Id
Nombre de tarea
Pre-produccin
y '06
08 may '06
15 may '06
22 may '06
29 may '06
05 jun '06
12 jun '06
19 jun '06
26 jun '06
X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S D L M X J V S
0 sem.
Coregrafo;Director;Editor;Productor
Elaboracin del guin
Desarrollo de escenas
Desarrollo de coreografa
0,5 sem.
Operador de cmara;Coregrafo;Actores[800%];Director
Busqueda de localizacion
0 sem.
Operador de cmara;Director;Productor;Cmara
Pre-produccin finalizada
Produccin
Montaje
Ensayos
10
Rodaje
11
Supervisin
12
Produccin finalizada
13
Post-produccin
0 das
Coregrafo;Director
26/05
0 das
Director;Equipo de produccin[300%]
0 das
Operador de cmara;Coregrafo;Director;Equipo de produccin[200%];Ingeniero de sonido;Acto

0 das
Operador de cmara[300%];Coregrafo;Director;Productor;Equipo de producci

0 das
08/06
14
Edicin imagen
1 sem
15
Edicin msica
0 sem.
16
Mointaje final
17
Masterizado
18
Entrega final del video
Coregrafo;Director;Editor;Productor
Director;Editor;Productor;Laboratorio
Director;Productor;Ingeniero d
0 das
Director;Edito
0 das
Director;E
28/06
- 54 -
Mtodos CPM/PERT
Tcnicas basadas en teora de grafos, haciendo uso de los nuevos

sistemas informticos
Las tcnicas CPM y PERT son pioneras en la programacin moderna y
control del proyecto
Mtodo de Evaluacin de programas e Investigacin de Tareas

(Program Evaluation and Review Technique, PERT)
Desarrollado a partir de 1957 por un equipo de investigacin

multidisciplinar formado por especialistas de la Armada de los Estados
Unidos, personal del departamento de misiles balsticos de la Lockheed
y la consultora Booz, Allen & Hamilton para la gestin del proyecto de
investigacin POLARIS
El xito alcanzado fue rotundo, ya que permiti gestionar ms de 10000

empresas reduciendo en dos aos la fecha prevista para la conclusin
del mismo
- 55 -
Mtodos CPM/PERT
Mtodo del camino crtico (Critical Path Method, CPM)
Desarrollado en 1957 James E. Kelley, de la empresa de sistemas

informticos Remington Rand Corporation, y Morgan R. Walker, de la
multinacional qumica Du Pont de Nemours&Co
Principal diferencia con respecto al PERT: asignacin determinista de

duraciones a las tareas
Durante los aos siguientes al nacimiento del PERT y el CPM surgieron

varios mtodos que amplan y perfeccionan las tcnicas originales
- 56 -
Mtodos CPM/PERT
Principales diferencias CPM/PERT

PERT
Asignacin probabilstica de duraciones
Proyectos en los que hay incertidumbre en la asignacin de las

duraciones de algunas tareas
Ms indicado para proyectos de investigacin
CPM
Duraciones deterministas asignadas en base a la experiencia previa
Ventajas de estas tcnicas
Deteccin de actividades crticas que afectan a la duracin total del

proyecto
Clculo de holguras en las actividades no crticas
Clculo de costes
Programacin de proyectos con coste mnimo y duracin ptima
- 57 -
Mtodos CPM/PERT
Principios bsicos
Actividades: obtenidas a partir de la EDP
Sucesos: acontecimiento que indica el principio o el fin de una o ms

actividades
Relaciones entre actividades
- 58 -
Problemas en la realizacin de grafos CPM/PERT
Relaciones lineales y de convergencia o divergencia simultneamente

Ejemplo: A y B preceden a C; A precede a D
Incorrecto
Solucin: actividades ficticias: no consumen tiempo ni recursos.
Actividad
ficticia
- 59 -
Problemas en la realizacin de grafos CPM/PERT
Actividades en paralelo
Dos o ms actividades en paralelo (compartiendo suceso inicial y final) son

indistinguibles para un programa de ordenador
No vlido
Solucin: actividades ficticias

Actividad
ficticia
Actividad
ficticia
- 60 -
Construccin del grafo CPM/PERT
Partimos de las actividades del proyecto y las relaciones de precedencia

Suceso inicio del proyecto: comienzo de una o ms actividades, y fin de ninguna
Suceso fin del proyecto: final de una o ms actividades, y comienzo de ninguna
Numeracin de los vrtices (sucesos): i < j
A partir de las relaciones se construye la matriz de encadenamientos y el cuadro
de relaciones
- 61 -
Construccin del grafo CPM/PERT
- 62 -
Asignacin de duraciones a las tareas
CPM: asignacin determinista (en base a experiencia previa)
PERT
Asignacin aleatoria basada en distribuciones de probabilidad beta

z
Estimacin optimista (a)
Estimacin ms probable (m)
Estimacin pesimista (b)
Estimacin del tiempo medio de duracin de una tarea

DE
a 4m b
6
Esta duracin media se puede considerar fija en el anlisis de la red o

aleatoria (PERT probabilstico)
- 63 -
Algoritmos CPM/PERT. Clculo de tiempos

CLCULO ITERATIVO DE TIEMPOS EARLY Y LAST
Tiempo lo ms pronto posible (early time) de un suceso j, tj

Es el tiempo mnimo necesario para llegar a ese suceso
tj
max(ti tij ), i
Se calcula sumando a los tiempos early de los sucesos en los que se inician las actividades que
terminan en el suceso j, la duracin de dichas actividades, y eligiendo de todas las sumas la mayor
Tiempo lo ms tarde permisible (last time) de un suceso j, tj*

Este tiempo indica lo ms tarde que podemos llegar a un suceso sin que ello implique el retraso de
todo el proyecto (tiempo early del suceso final)
ti*
min(t *j tij ), j
Se calcula restando a los tiempos last de los sucesos en los que finalizan las actividades que nacen
en el suceso i la duracin de dichas actividades, y eligiendo la diferencia menor
- 64 -

EJEMPLO
- 65 -
Matriz de clculo para tiempos early y last (algoritmo de Zaderenko)
- 66 -
Algoritmos CPM/PERT. Holguras y camino crtico

HOLGURAS PERT
Holgura de un suceso
Es la diferencia entre los tiempos last y early de dicho suceso
Indica el tiempo que puede retrasarse un suceso sin que se retrase el proyecto
Hi
ti* ti
Holgura total de una actividad
Indica el tiempo que puede retrasarse la realizacin de una actividad con respecto al tiempo
PERT previsto sin que la duracin total del proyecto experimente un retraso
H ijT
t *j ti tij
IMPORTANTE: si una actividad consume parte o la totalidad de su holgura, puede disminuir

la holgura total de la actividad siguiente
Las actividades con holgura total 0 se denominan actividades crticas, y el camino que
constituyen del suceso inicial al final se llama camino crtico, y merecen una atencin mayor
Los retrasos en actividades no crticas puede dar lugar a nuevos caminos crticos
En un proyecto puede haber ms de un camino crtico
- 67 -

EJEMPLO
- 68 -

HOLGURAS CPM (FLOTANTES)
Holgura libre de una actividad

Representa la parte de la holgura total que puede ser consumida por una
actividad sin afectar a las actividades siguientes
H ijL
t j ti tij
Holgura independiente de una actividad

Indica la cantidad de holgura disponible despus de haber realizado la
I
t j ti* tij del proyecto han comenzado en sus
actividad, si todas lasHactividades
tiempos last.
ij
- 69 -
Algoritmos CPM/PERT. Calendario de ejecucin
La informacin anterior se utiliza para establecer un calendario de ejecucin

de las actividades del proyecto
Se establecen 4 fechas para cada actividad
Fecha de comienzo ms temprana

ti
'ij
Fecha de comienzo ms tarda

'*ij
ti H ijT
Fecha de finalizacin ms temprana

ij
ti tij
Fecha de finalizacin ms tarda

*ij
t *i
- 70 -
Algoritmos CPM/PERT. Calendario de ejecucin

EJEMPLO
- 71 -
PERT probabilstico
La duracin de las tareas con mayor incertidumbre se modelan mediante variables aleatorias con
funcin de probabilidad tipo beta
DE
a 4m b
6
V2
ba
De la suma de las variables aleatorias correspondientes a la duracin de las n actividades que

forman el camino crtico se obtiene la variable aleatoria que modela la duracin del proyecto. Si el
nmero de actividades crticas es elevado, las funciones de probabilidad son las mismas y adems
las v.a. son independientes, se puede aplicar el teorema central del lmite
D
i 1
V2
V
i 1
- 72 -
Ei
2
i
PERT probabilstico. Simulacin Monte Carlo
Principales limitaciones
El nmero de actividades que forman el camino crtico debe ser bastante elevado
Las distintas variables aleatorias deben seguir la misma distribucin de probabilidad
Las variables aleatorias deben ser independientes
No se tiene en cuenta que, debido a la aleatoriedad, otras actividades puedan formar parte
del camino crtico
Estos inconvenientes son superados mediante la aplicacin de tcnicas de simulacin Monte

Carlo
Se determina el tipo de distribucin probabilstica independientemente para cada actividad

z
Normal, triangular, rectangular, betas, duracin determinista, etc.
En cada simulacin se aplica el algoritmo clsico PERT/CPM para obtener los tiempo early,
last, holguras, etc.
En n simulaciones se obtiene
z
ndice de criticidad de las tareas (porcentaje en que han formado parte del camino crtico)
Valores medios y desviaciones de tiempos early/last, holguras, duracin del proyecto, etc
- 73 -
Optimizacin de tiempos y costes
Costes directos: dependen de la duracin y la asignacin de recursos a las tareas
Costes indirectos: independientes de la asignacin de recursos. Solamente dependen de la

duracin del proyecto
Reduccin de duracin de un proyecto
Incremento de los costes directos (necesidad de ms recursos en una o ms tareas)
Reduccin de los costes indirectos
Objetivo: optimizacin de la combinacin duracin-coste, entre varias combinaciones alternativas
Duracin de las tareas
Duracin tope: es la duracin mnima de una tarea. El coste asociado es el mximo
Duracin normal: es la duracin asociada al coste ms bajo de una tarea
- 74 -
Optimizacin de tiempos y costes
Combinacin duracin-coste ptima
tes in
Cos
t
direc
os
- 75 -
Seguimiento del proyecto
Una vez puesto en marcha el proyecto es necesario controlar su

correcta ejecucin
Procesos
Elaboracin del plan de ejecucin
Verificacin de la planificacin
Mecanismos para asegurar la calidad final
Perfeccionamiento o aprendizaje de las capacidades necesarias
Distribucin de la informacin
- 76 -
Seguimiento del proyecto
- 77 -
La calidad en el proyecto
Calidad: totalidad de caractersticas de una entidad que determinan su

capacidad para satisfacer las necesidades especificadas o impuestas
Punto clave: transformacin de necesidades en requisitos incluidos en
los objetivos y el alcance del proyecto
Aplicacin de las normas de calidad
Producto/servicio
Gestin del proyecto
Gestin de la calidad establecida en el PMBOK acorde con las Normas

ISO 9000 donde se establecen
Sistemas de gestin de calidad (ISO 9000)
Certificacin (ISO 9001)
Aplicacin de sistemas de gestin de calidad y mejora continua (ISO

9004)
- 78 -
La calidad en el proyecto
Aspectos a considerar en la gestin de la calidad
Satisfaccin del cliente y usuarios

z
El producto hace lo que dice que hace
Lo que hace satisface las necesidades reales
Calidad y prestaciones son cosas diferentes
Prevencin antes que inspeccin
Responsabilidad de equipo de gestin

z
El xito depende de todos los RRHH, pero la responsabilidad del

equipo de gestin es importante
Gestin de la calidad sobre todo el ciclo de vida del proyecto
Iniciativas de mejora continua
La gestin de la calidad consume tiempo y recursos
- 79 -
Planificacin, aseguramiento y control de calidad
Procesos implicados en la gestin de la calidad
Planificacin de la calidad:
Identificacin de las normas y estndares de calidad
Aseguramiento de la calidad
Evaluacin de la ejecucin de las actividades del proyecto a medida
que se realizan
Control de calidad
Monitorizacin de entregables y resultados especficos para
determinar si cumplen las normas de calidad impuestas
- 80 -
Aseguramiento de la calidad
Todas las actividades planeadas y ejecutadas sistemticamente para

garantizar que el proyecto satisface el plan de calidad
Estas actividades se llevan a cabo en paralelo con la ejecucin de las

tareas del proyecto a las cuales controlan
Estn relacionadas con la prevencin (a priori), no con la inspeccin
El aseguramiento de la calidad puede ser
Interno: equipo de gestin de la calidad del proyecto
Externo: empresa o equipo auditor

f Puede ser aleatorio
- 81 -
Control de la calidad
Monitorizacin (inspeccin) de los resultados o entregables del

proyecto para verificar el cumplimiento de los estndares de calidad
considerados en el plan
Identificacin de mtodos para la eliminacin de las causas de posibles

resultados no satisfactorios
Relacionado con la inspeccin (a posteriori), ms que con la prevencin
Incluye
Resultados del producto
Resultados de la gestin del proyecto (planificacin, costes, etc.)
Puede ser aleatorio
- 82 -
Tcnicas de control de calidad
Inspeccin
Medida, examen, prueba, para determinar si los resultados cumplen (a

posteriori) los requisitos estipulados
Pueden ser realizadas sobre los entregables de cualquier tarea o

paquete de trabajo
Diagramas de control
Visualizacin grfica de resultados en funcin del tiempo
Verificacin de mrgenes de tolerancias
Histogramas (diagramas Pareto)
Ordenan variables (defectos) por frecuencia de aparicin
Sirven para corregir las causas que proporcionan el mayor nmero de

errores
fLey de Pareto (o ley del 80/20): un nmero reducido de causas
produce el mayor nmero de defectos
- 83 -
Diagrama de control: cumplimiento de la programacin (adelantos/retrasos

tareas)
- 84 -
Diagrama Pareto: problemas en la fabricacin de automviles
- 85 -
Concepto de riesgo en el proyecto
Riesgo en el proyecto: suceso o condicin inesperada que, si sucede
Efectos positivos
Efectos negativos
Los riesgos pueden ser internos
Una mala gestin
Falta de experiencia
o externos
Dependencia de resultados de otros equipos, que no pueden ser
controlados
Riesgos conocidos
Se pueden planificar y gestionar
Riesgos desconocidos
No se pueden planificar, pero se pueden gestionar aplicando planes de
contingencia genricos en base a la experiencia previa
- 86 -
Gestin del riesgo
Objetivos de la gestin de riesgos
Identificar y mitigar los riesgos del proyecto a lo largo de todo el ciclo de

vida
A menudo se pueden determinar respuestas simples y efectivas una vez

que se han identificado los riesgos
Procesos de la gestin de riesgos
Identificar: Qu puede ir mal?Por qu se podra llegar a esa situacin?
Cuantificar: Probabilidad de ocurrencia, nivel de impacto en el cronograma
Planificar respuestas: Evitar la amenaza eliminando la causa, anticiparse

al evento (ej. sistemas redundantes), no se sabe cmo responder, no se quiere
responder al riesgo (prdida de beneficios)
Seguimiento y control: seguimiento de riesgos identificados, identificacin de

nuevos riesgos, determinar si las respuestas al riesgo han sido ejecutadas y han
sido tan efectivas como se esperaba
- 87 -
Bibiografa
[Gmez-Senent99] Eliseo Gmez-Senent Martnez (Ed.), Salvador Capuz Rizo (Ed.), Miguel A.
Snchez Romero, Jordi Peris Blanes, Pablo Ferrer Gisbert, Pablo Aragons Beltrn, Flix Lozano
Aguilar, M Carmen Gonzlez Cruz, Toms Gmez Navarro, Jos L. Vivancos Bono, El proyecto y
su direccin y gestin, Servicio de Publicaciones UPV, 1999.
Captulo 3
[de Cos97] Manuel de Cos Castillo, Teora general del proyecto, vol. I: direccin de
proyectos/project management, Editorial Sntesis, S.A.,1997
Captulos 4, 5 y 6
[PMI98] Project Management Institute (PMI), Gua de los fundamentos de la direccin de

proyectos, AEIPRO, Zaragoza, 1998.
[PMI00] Project Management Institute (PMI), Project Management Body of Knowledge, PMBOK
Guide 2000 Edition, PMI, Newtown Square, Pennsylvania, USA, 2000.
[Yu] Luis Yu Chuen-Tao, Aplicaciones prcticas del PERT y CPM, Ediciones Deusto S.A., 1984.
[Ferrer96] Ricardo Ferrer Dur, Teora, direccin, prctica y legislacin del proyecto de
telecomunicacin, Servicio de Publicaciones UPV, 1996.
[Domingo00] Alberto Domingo Ajenjo, Direccin y gestin de proyectos, Editorial Ra-Ma, 2000.
Captulo 1
Captulos 2 y 3.
Transparencias y material proporcionado en clase
- 88 -

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Unidad 3.

ndice de contenidos (I)

4.3. Planificacin del proyecto.

4.4. Tcnicas de gestin de proyectos.

4.1. Conceptos bsicos de la direccin y gestin de

Tema 3. Evaluacin de proyectos

Unidad 3. ndice de contenidos (II)

2. Teora del proyecto (6 h)

4.5. Seguimiento del proyecto.

4.8. Resumen del tema y conclusiones.

Tema 3. Evaluacin de proyectos

Introducir el concepto de direccin y gestin de proyectos (Project Management).

Analizar la planificacin de plazos, costes y asignacin de recursos, y comprender

Introducir la programacin de proyectos, estableciendo las diferencias entre este

Introducir las tcnicas ms extendidas en la gestin de proyectos.

Estudiar el mtodo CPM y el mtodo PERT, estableciendo las diferencias ms

Conocer las tcnicas de nivelacin de recursos y de optimizacin de plazos y

Comprender la necesidad de utilizar herramientas informticas de gestin, y

Introducir la gestin de la calidad y el riesgo en el proyecto.

Tema 3. Evaluacin de proyectos

Gestin y direccin de proyectos: Project Management.

Segn el PMI, el project management es la aplicacin de

Segn la IPMA, el project management es la planificacin,

Tema 3. Evaluacin de proyectos

Gestin y direccin de proyectos: Project Management.

El trmino project management se puede traducir al castellano como

Gestin y direccin son dos conceptos estrechamente relacionados

Tareas de planificacin, seguimiento y control del proyecto

Empleo de recursos y costes, y organizacin de los mismos

Tareas de organizacin del proyecto

Tareas de organizacin de la empresa y el equipo de proyectos

Coordinacin, liderazgo y responsabilidad

Tema 3. Evaluacin de proyectos

Gestin y direccin de proyectos: Project Management.

Tema 3. Evaluacin de proyectos

Gestin y direccin de proyectos: Project Management.

Project Management y ciclo de vida del proyecto

Las tareas de direccin y gestin son ms importantes durante las fases

Las tendencias ms modernas de gestin y direccin proponen transferir

reas de la gestin y direccin de proyectos segn el PMI (PMIBOK)

Definicin y alcance del proyecto

Plazos del proyecto

Costes del proyecto

Calidad del proyecto

Recursos humanos del proyecto

Informacin y comunicaciones del proyecto

Riesgos del proyecto

Compras, suministradores y contratos en el proyecto

Tema 3. Evaluacin de proyectos

Gestin y direccin de proyectos: Project Management.

Objetivos de la gestin de proyectos

Tareas de la gestin de proyectos

Definir objetivos, suposiciones, limitaciones, alcance y

Planificar fases y tareas

Programar fases y tareas

Asignacin de recursos y estimacin de costes

Aseguramiento y control de la calidad

Seguimiento y control (correccin de desviaciones)

Tema 3. Evaluacin de proyectos

Desarrollo del tema

4.1. Conceptos bsicos de la direccin y gestin de proyectos, Project Management.

4.3. Planificacin del proyecto.

4.4. Tcnicas de gestin de proyectos.