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ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y DE NEGOCIOS


CONTENIDO DIDCTICO DEL CUSO: 102035-DESARROLLO ORGANIZACIONAL
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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA


ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTABLES, ECONOMICAS Y
DE NEGOCIOS
PROGRAMA DE ADMINISTRACION

102035-DESARROLLO ORGANIZACIONAL
AYMER ROMAN BARRERA NOVOA
(Director Nacional)

SOGAMOSO-COLOMBIA
JUNIO DE 2014

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CONTENIDO DIDCTICO DEL CUSO: 102035-DESARROLLO ORGANIZACIONAL
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INDICE DE CONTENIDO
Introduccin.
Justificacin.
Intencionalidades formativas
Unidad Uno. Conceptos y antecedentes histricos del Desarrollo Organizacional.
Leccin 1. Conceptos sobre Desarrollo Organizacional.
Leccin 2. Conceptos generales sobre Desarrollo Organizacional.
Leccin 3. Antecedentes histricos y orgenes del Desarrollo Organizacional.
Leccin 4. El desarrollo organizacional en lo acadmico.
Leccin.5. El desarrollo Organizacional en lo empresarial.
Leccin 6. Caractersticas del Desarrollo organizacional.
Leccin 7. Caractersticas especificas del Desarrollo Organizacional.
Leccin 8. Elementos y componentes operacionales del Desarrollo Organizacional.
Leccin 9. Como afrontar el Desarrollo Organizacional.
Leccin 10. Logros del Desarrollo Organizacional.
Leccin 11. Conceptos de Organizacin.
Leccin 12. Concepto de Desarrollo.
Leccin 13. reas de interaccin en el Desarrollo Organizacional.
Leccin 14. Concepto de cambio organizacional.
Leccin 15. Tipos de cambio.

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Unidad Dos. Fases, Tcnicas de Intervencin, Beneficios, Crisis y Problemas en


Desarrollo Organizacional.
Leccin 16. Etapas del proceso de Desarrollo Organizacional Diagnstico
Leccin 17. Eliminacin de barreras.
Leccin 18. Planificacin, Implementacin, Ejecucin, retroalimentacin y
evaluacin del Desarrollo Organizacional.
Leccin 19. Implementacin.
Leccin 20. Evaluacin.
Leccin 21. Trabajo en equipos y Rotacin de cargos.
Leccin 22. Calidad de vida en el trabajo.
Leccin 23. Crculos de calidad.
Leccin 24. Circulos de calidad.
Leccin 25 Caractersticas de los crculos de calidad.
Leccin 26. Beneficios del Desarrollo Organizacional.
Leccin 27. Crisis en Desarrollo Organizacional.
Leccin 28. Problemas del Desarrollo Organizacional.
Leccin 29. Medios del Desarrollo Organizacional.
Leccin 30. Problemas del Desarrollo Organizacional.

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LISTADO DE TABLAS
1. Elementos del entorno que tiene relacin con algunas de las unidades de la
organizacin

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LISTADO DE GRFICOS Y FIGURAS

1. Organizacin considerada como sistema abierto y el medio ambiente.


2. La empresa y algunas de las condiciones que forman parte de su ambiente
externo.
3. Modelo general de intervencin de naturaleza cclica, estructurado.

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ASPECTOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y VERSIONAMIENTO


El contenido didctico del curso acadmico: Desarrollo Organizacional fue
diseado inicialmente en el ao 2005 por el Administrador de empresas Mario
Alfonso Gonzlez Infante, con especializacin en Pedagoga para el Desarrollo del
aprendizaje autnomo y Epistemologa de la administracin, Coordinador de la
Zona Centro Boyac en el programa de Administracin de empresas, El Economista
Carlos de Jess Fabregas Perdomo, tutor del CEAD de Barranquilla, apoy el
proceso de revisin del contenido acreditacin del material didctico desarrollado
en el mes de Julio de 2009, y se actualizo en el ao 2014 por el Administrador
Industrial, Especialista en Gerencia Financiera, y Master Business of Administration
Aymer Roman Barrera Novoa, Docente Ocasional de la Universidad Nacional
Abierta y a Distancia Unad, adscrito a la Escuela de Ciencias Administrativas,
Contables, Econmicas y de Negocios ECACEN.
La versin del contenido didctico que actualmente se presenta tiene como
caractersticas: 1) Incorporar nuevos contenidos relacionados con la Unidad 1, Se
le agregaron otros aspectos relacionados con el contenido, puesto que este curso
constantemente existen nuevos estudios y la misma evolucin de los cambios que
se generan en las empresas y organizaciones hacen parte para continuar indagando
haciendo nuevos aportes. En la unidad uno se ampli el contenido en los cmo
afrontar el Desarrollo Organizacional, logros de Desarrollo Organizacional para
reafirmar an ms la fuerza que ha tomado en su aplicabilidad en todas las esferas
de la sociedad. Tambin incluimos un artculo de lectura como debe ser el gerente
del siglo XXI.
En la unidad dos, tambin agregamos otros temas de vital importancia del curso,
para que la persona que lea, tenga una mejor comprensin de la temtica como las
caractersticas de los crculos de calidad, crisis en Desarrollo Organizacional y los
medios que influyen en el Desarrollo Organizacional, igualmente un artculo de un
viaje de una empresa hacia el fondo del mar

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INTRODUCCIN

Una organizacin es un sistema que puede considerarse en alguna medida


heterogneo, cuando se hace referencia al elemento ms importante a l vinculado
y que tiene que ver con el talento humano, dadas las condiciones de individualidad
que le son caractersticas y que se evidencian en las diferentes creencias, formas
de pensar, formas de actuar, intereses personales, etc. No obstante, a pesar de
todas las variables tangencialmente enunciadas, la complejidad de ese sistema no
es obstculo para que la institucin se fije unas metas que deben alcanzarse con el
concurso de todos los integrantes de la organizacin.
De otra parte, como contribucin al aprendizaje significativo y a la transferencia
adecuada del conocimiento, se conocer el proceso del desarrollo organizacional
(diagnstico y planeacin de la accin) y las tcnicas de intervencin en desarrollo
de las diferentes estrategias y alternativas para potenciar acciones de cambio.
El desarrollo temtico del curso acadmico, no puede desconocer los diferentes
enfoques desde los cuales los tratadistas orientan la administracin y que
constituyen el marco terico para lo pertinente. Se puede hablar del enfoque del
comportamiento interpersonal, del comportamiento de grupo, de sistemas sociales
cooperativos, de sistemas socio tcnicos, de roles administrativos, entre otros.
El sistema de evaluacin tiene como propsito la comprobacin y verificacin de los
procesos de aprendizaje del estudiante, centrados en la estructuracin cognitiva y
meta cognitiva de las operaciones mentales, psicomotoras, socio afectivas y
comunicativas, y se estructura en lo dispuesto por las polticas y reglamentos
institucionales establecidos para el efecto y hace referencia a las formas de
evaluacin cualitativa y cuantitativa y a la existencia de escenarios de
autoevaluacin, coevaluacin y heteroevaluacin, practicados por los estudiantes
en forma individual y en pequeo grupo colaborativo del aprendizaje y por el docente

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como orientador de procesos y resultados, con las ponderaciones establecidas por


la institucin.
Cada una de las unidades didcticas debe ser reforzada con actividades de
aprendizaje que contribuyan a la consolidacin de nuevos saberes del estudiante y
que motivan la interaccin del individuo con su pequeo grupo colaborativo, con el
grupo de curso, con el tutor y con su entorno, en tareas que deben desarrollarse
con apoyo de los medios y mediaciones propios del aprendizaje autorregulado.
El curso acadmico resulta importante para el estudiante de programas de
administracin por su aporte para identificar la realidad del cambio que deben
afrontar todas las organizaciones preocupadas por su sostenibilidad, la necesidad
de Diagnosticar y analizar las situaciones problema y planear acciones para su
superacin a partir de sobrios programas de intervencin en Desarrollo
Organizacional.

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JUSTIFICACION
El mundo de hoy se caracteriza por un evidente y acelerado caudal de
transformaciones de orden tecnolgico, cientfico y social y a la par con estos
fenmenos debe darse el desarrollo de toda clase de organizaciones (industriales,
comerciales, comunitarias, educativas, privadas, pblicas, etc.), tomando como
fundamento para ello, la modificacin de las actitudes, dado que se trata de
organizaciones humanas, conformadas por personas con aspiraciones, deseos,
sentimientos, emociones para lo cual se debe propiciar la generacin de una cultura
corporativa, a la cual se puede acceder con la creacin de patrones de identidad y
estructuras psicolgicas que eliminen incertidumbres, procuren la satisfaccin de
necesidades y contribuyan al desarrollo sostenible de las organizaciones a travs
del desarrollo humano,
El desarrollo organizacional est compenetrado con las ciencias de la conducta,
pero ha evolucionado no como consecuencia de las teoras del comportamiento
humano, sino como una respuesta a las constantes exigencias de cambio propias
de la poca y tiene por objeto el aumento en la eficiencia de las organizaciones
como respuesta a los requerimientos de la sociedad.
Las empresas de hoy, identificadas con ese propsito se han fijado como objetivo,
aumentar la eficiencia con calidad total, con la seguridad que si ni lo logran, no sern
organizaciones sostenibles y sucumbirn por accin de la competencia.
La calidad se expresa como una respuesta del espritu de los hombres con una
visin de futuros un ideal que ponga en juego la creatividad y la imaginacin,
dirigidas a realizar un trabajo bien hecho que a la vez realce y fomente los
sentimientos de logro y autoestima.
Se obtiene con la concurrencia de ciertos principios y valores como el propsito
comn, la participacin integral, del mrito por el buen desempeo, el humanismo,
el mejoramiento continuo, el mejoramiento de la calidad de vida, el pensamiento
creativo y de la integridad, que se relacionan con la motivacin de los trabajadores

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hacia el trabajo en equipo y la clase de resultados, la articulacin del sistema


compuesto por el hombre y la mquina dndole al hombre efectivo reconocimiento
y dimensin humana, el esfuerzo para hacer las cosas cada vez mejor, tomando
decisiones acertadas y que la productividad alcanzada se exprese en el bienestar
de la comunidad.
Para quienes adelantan estudios relacionados con la administracin empresarial
resulta pertinente hacer frente a los problemas organizacionales y tener claridad no
solo de la problemtica administrativa, sino de la capacidad necesaria para impulsar
acciones de mejoramiento de la organizacin que garanticen el alcance de los
resultados esperados.
Las organizaciones desde su creacin deben asumir la existencia del fenmeno del
cambio como algo normal y natural, inherente a la dinmica de hoy que hace que
esos cambios sean ms trascendentales y acelerados. Al interior de la empresa se
generan problemas organizacionales que la direccin debe solucionar fuera de la
organizacin se manifiestan muchos cambios ambientales que resultan de nuevas
tendencias del mercado, de tendencias econmicas globales, de disposiciones
gubernamentales, etc. No hay forma de que los administradores o los empleados
ignoren o eludan el cambio.
Las tareas de desarrollo organizacional deben tener su origen en el talento humano,
porque son los directores y los trabajadores de diversos niveles los responsables
del desarrollo sostenible de la organizacin. Mediante acciones de intervencin en
desarrollo organizacional, se busca propiciar cambios en creencias, actitudes,
valores, estructuras y prcticas en todo el sistema operacional.
El desarrollo del curso acadmico, se da bajo el esquema del aprendizaje autnomo
propio del modelo institucional, en que el actor ms importante es el estudiante
como protagonista de su proceso de formacin autorregulada.

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UNIDAD 1
Nombre de la Unidad
Introduccin
Justificacin
Intencionalidades Formativas
Denominacin de captulo 1
Denominacin de Leccin 1
Denominacin de Leccin 2
Denominacin de Leccin 3
Denominacin de Leccin 4
Denominacin de Leccin 5
Denominacin de captulo 2
Denominacin de Leccin 6
Denominacin de Leccin 7
Denominacin de Leccin 8

Denominacin de Leccin 9
Denominacin de Leccin 10
Denominacin de captulo 3
Denominacin de Leccin 11
Denominacin de Leccin 12
Denominacin de Leccin 13
Denominacin de Leccin 14
Denominacin de Leccin 15

Conceptos y antecedentes histricos


del Desarrollo Organizacional

Conceptos sobre Desarrollo


Organizacional
Conceptos generales sobre Desarrollo
Organizacional.
Antecedentes histricos y origen del
Desarrollo Organizacional
El Desarrollo Organizacional en lo
acadmico
El Desarrollo Organizacional en lo
Empresarial
Las ciencias del comportamiento y el
Desarrollo Organizacional
Caractersticas generales del
Desarrollo Organizacional.
Caractersticas del Desarrollo
Organizacional
Caractersticas especificas de
Desarrollo Organizacional
Elementos y componentes
operacionales del Desarrollo
Organizacional
Como afrontar el Desarrollo
Organizacional
Logros de Desarrollo Organizacional
Conceptos y Areas de Interaccin del
Desarrollo Organizacional
Conceptos de Organizacin.
Concepto de desarrollo
reas de Interaccin en el Desarrollo
Organizacional.
Concepto de cambio Organizacional
Tipos de cambio

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CAPITULO 1: Conceptos sobre Desarrollo Organizacional


Introduccin
En este captulo el estudiante tendr la oportunidad de escrudiar sobre los
diferentes conceptos que muchos autores han escrito sobre Desarrollo
Organizacional, con las temtica de muchos temas ir analizando y reflexionando,
cual se ajusta a los cambios que ha tenido el mundo hoy en da, con trminos tan
precisos como la globalizacin, la internacionalizacin de la economa, el comercio
electrnico, son acontecimientos que dentro de la aplicabilidad de este curso tiene
que verse reflejado.
Dentro de la del Desarrollo del mismo, el capitulo hemos dividido en varias lecciones
para una mejor comprensin por parte del lector, lo que facilita que el mensaje sea
mejor comprendido y analizado, como Conceptos generales sobre Desarrollo
Organizacional, Antecedentes histricos del Desarrollo Organizacional, En lo
acadmico, En lo empresarial y Las ciencias del comportamiento y el Desarrollo
Organizacional, con estos parmetros lograr las metas y los propsitos que se ha
propuesto alcanzar

Leccin 1: Conceptos generales sobre Desarrollo Organizacional

Son muchas las definiciones que se han construido en torno al concepto de


Desarrollo Organizacional. Idalberto Chiavenato (1998) seala que El concepto de
Desarrollo Organizacional est profundamente asociado con los conceptos de
cambio y de capacidad de adaptacin de la organizacin a los cambios.
El aporte de Jeffrey W. Burke (1994), denota el Desarrollo Organizacional como un
proceso de cambio planificado en la cultura de una organizacin, mediante la
utilizacin de las tecnologas de las ciencias de la conducta, la investigacin y la
teora.

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Uno de los conceptos ms completos se consolida con los aportes de


Richard Beckhard (1969), Warren Benis (1973), Paul Lawrence (1973), Jai Lorsch
(1973) y Wendell L. French 1975) quienes conciben el Desarrollo Organizacional
como "Un esfuerzo de cambio planificado, de toda la organizacin, administrado de
desde la alta direccin, que incrementa la efectividad y el bienestar de la
organizacin, mediante la intervencin deliberada en los procesos de la misma,
apoyadas en las ciencias del comportamiento".
Las definiciones aqu referidas tienen una esencia comn que es el cambio como
estrategia de consolidacin y permanencia de la organizacin en un medio que se
caracteriza cada da ms por su acelerada evolucin, que obliga a la permanente
identificacin de tendencias que no solamente son locales sino regionales,
nacionales y globales y a las cuales hay necesidad de enfrentar para garantizar la
sostenibilidad del sistema.
El razonamiento de Beckhard y los dems tratadistas integra varios elementos cuyo
comentario puede contribuir al afianzamiento del concepto de Desarrollo
organizacional.
a. Se trata de un esfuerzo planeado porque se debe fundamentar en diagnsticos
sistemticos a partir de los cuales se propone un plan de mejoramiento que debe
desarrollarse con la disposicin de recursos de diversa ndole necesarios para
cumplir los propsitos.
b. Compromete a toda la organizacin porque involucra al sistema entero. Sin
embargo, esta concepcin no resulta categrica si se considera que el sistema
puede estar integrado por subsistemas relativamente autnomos tales como plantas
ubicadas en diferentes zonas geogrficas que pertenecen a una misma
organizacin y que por su ubicacin particular requieran acciones de cambio
diferentes a las de otras unidades ubicadas en otros espacios regionales.
c. La alta direccin debe estar comprometida con la administracin y mantenimiento
del proceso dado su responsabilidad en los resultados esperados de las propuestas

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de cambio organizacional, por lo cual debe identificarse con los objetivos y apoyar
decididamente el programa.
d. Los esfuerzos de cambio necesariamente deben estar orientados a la
consolidacin de la organizacin ideal, efectiva, sana y sostenible. Una organizacin
ideal se entiende como aquel sistema en que los subsistemas y los individuos
interactan entre s y con su medio ambiente, en funcin del desarrollo de planes
para el cumplimiento de sus objetivos.
e. Las estrategias de Desarrollo Organizacional deben ser aplicables a cualquier
tcnica, poltica o prctica administrativa utilizada en un intento deliberado de
cambio personal en una organizacin o de la organizacin en s misma. Las
intervenciones pueden comprender desde la instrumentacin de cambios en el
diseo de plantas, hasta proveer al personal de experiencias para que crezca su
puesto, o una efectiva comunicacin para seleccionar miembros de una
organizacin. Se trata de entender la existencia de ciencias y normas del
comportamiento humano en aspectos tales como la psicologa, la dinmica de
grupos, las teoras de la organizacin, la teora de los sistemas, etc.

Leccin 2: Antecedentes histricos y origen del Desarrollo Organizacional

La historia del Desarrollo Organizacional es relativamente reciente y sus primeras


manifestaciones se pueden ubicar hacia 1924 a partir de los estudios e
investigaciones de psicologa aplicada al trabajo, en la fbrica Hawthorne de la
Western Electric Company de los Estados Unidos.
Los estudios se orientaron fundamentalmente a establecer los efectos de las
modificaciones en las condiciones de trabajo, sobre los ndices de produccin y
permitieron establecer la influencia de los factores de comportamiento en la
obtencin de resultados en el trabajo organizado.

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Kart Levin fund en 1945 el Centro de Investigaciones de Dinmica de Grupos y


con la colaboracin inicial de Douglas McGregor, Darwin Cartwrigt, Morton Deutsch
y otros tratadistas realizaron trabajos de investigacin de accin; en la firma Detroit
Edison Company se organizaron eventos de retroinformacin sistemtica de los
resultados de las investigaciones con los gerentes y empleados de la compaa, en
encuentros que denominaron reuniones de acoplamiento
De otra parte, Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional
surgi en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la
Standard Oil Company, de estados Unidos. En esta compaa se empez a utilizar
la tecnologa de los laboratorios de adiestramiento de sensibilidad, dinmica de
grupo o Grupos T, no para favorecer, el desarrollo de los individuos, sino para
mejorar la organizacin, a travs del trabajo realizado con grupos de
personas pertenecientes a la misma empresa.
Wendell L. French y Bell, argumentan que el foco en la organizacin total que
caracteriza especficamente el esfuerzo del Desarrollo Organizacional surgi mas
concreta y directamente con los trabajos iniciados por Douglas McGregor y John
Paul Jones en 1957, en la compaa americana Union Carbide, y por Herbert
Shepard, Paul Buchanan, Robert Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las
refineras de la Esso Standard Oil, tambin de los Estados Unidos.

McGregor visualizaba inclusive la solucin del problema de la transferencia del


aprendizaje en laboratorios residenciales a situaciones cotidianas en la respectiva
empresa y hablaba sistemticamente de la aplicacin del entrenamiento de
grupos.12 Estos mismos autores aaden adems que el esfuerzo del Desarrollo
Organizacional2 propiamente dicho, dirigido a producir cambios interdependientes
en todas las partes del sistema, tuvo su inicio especfico quiz antes, con el trabajo

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de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Fredman Hospital en Washington,


D.C. (EUA).

En Brasil, segn lo que se ha podido constatar dentro de la conceptualizacin


caracterizada los trabajos sobre Desarrollo Organizacional, tuvieron como
precursores a Pierre Weill, Fernando Achilles, Paulo Moura, Sergio Foguel Fela
Moscovici, Leonel Caraciki, Edela Lanzar y Francisco Pedro P. Souza.
Con el transcurso del tiempo, el Desarrollo Organizacional se ha venido
consolidando en el uso sistemtico, organizado y flexible de una cultura que en las
dcadas de los aos 40,50y 60 exista pero en forma dispersa y desconectada de
las ciencias del desarrollo humano y empresarial.

Las manifestaciones de Desarrollo Organizacional empezaron en Colombia a


mediados de los aos sesenta, circunstancia que provoc,
gran movimiento en el campo acadmico y en el campo profesional.

Leccin 3: El Desarrollo Organizacional en lo acadmico

Para la poca, las facultades de Administracin de Empresas apenas empezaban


a

funcionar

las

tareas

de

direccin

empresarial

se

encomendaban

fundamentalmente a las facultades de Ingeniera Industrial, por eso, las primeras


ideas de Desarrollo Organizacional se contemplaron en programas de esa disciplina
profesional.
Simultneamente, las facultades de Ingeniera Industrial incorporaron a sus
programas de formacin, asignaturas del rea de humanidades como la Psicologa,
la Sociologa, la Psicologa Social, la Teora de la Organizacin, etc. As, se
empezaba a brindar una formacin humanizada, distante de los postulados
Tayloristas en esos programas.

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Los nuevos profesionales, egresados de estos programas de Ingeniera trasladaron


sus experiencias acadmicas a los escenarios empresariales y muchos de ellos
desarrollaron

estudios

de

especializacin

en

el

campo

del

Desarrollo

Organizacional.

Entre las universidades pioneras en la vinculacin de los postulados del Desarrollo


Organizacional a sus programas, se encuentran la Universidad de los Andes, la
Universidad Nacional de Colombia, la Universidad de Amrica, la Universidad
Industrial de Santander, la Universidad Tecnolgica de Pereira, etc.

Los docentes asignados a las reas de Desarrollo Organizacional no provenan


solamente de facultades de ingeniera, sino de otras disciplinas como la Psicologa,
la Sociologa, le Economa, etc. o haban realizado estudios post graduales en
ciencias del comportamiento.
La Universidad del Valle, en 1965 implement un programa denominado
Administracin Industrial que con la iniciativa de un grupo de empresarios caleos,
se desarroll al nivel de posgrado e involucr ampliamente ideas de Desarrollo
Organizacional. Dos aos mas tarde, la Universidad de los Andes propuso una
especializacin denominada Gerencia Avanzada con nfasis en Laboratorios
Vivenciales e ideas de Desarrollo Organizacional. De este ltimo, fueron fundadores
Arturo Infante Villarreal, con entrenamiento en los Laboratorios Nacionales de
Adiestramiento NTL en los Estados Unidos y Enrique Ogliastri Uribe, con posgrado
en Sociologa, ambos Ingenieros Industriales egresados de la Universidad Industrial
de Santander.

Esta fue una poca de significativa influencia norteamericana y de intercambios


entre docentes nacionales y extranjeros que contaron con los aportes de tratadistas
como Peter Druker y con el apoyo de importantes fundaciones como la Ford en la

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Universidad de los Andes, Rokeffeller en la Universidad del Valle y una misin Suiza
(IPROSCO) en el Departamento de Administracin de Empresas de la Universidad
Nacional.

El Desarrollo Organizacional tom fuerza inusitada y con ella se empez a producir


la literatura propia de su auge. En 1973 se publicaron algunas de los libros ms
importantes que tradujo el profesor y consultor Jaime Lopera quien en 1974 public
su propia versin sobre el tema Desarrollo Organizacional y Participacin. En
1977,

Ogliastri,

Infante

y otros

autores

publicaron

el

libro

Desarrollo

Organizacional.

Leccin 4: El Desarrollo Organizacional en lo Empresarial

En la dcada de los aos sesenta, diversas empresas tanto del sector pblico como
del privado, nacionales y extranjeras, centraban su atencin en los programas de
cambio a travs del enfoque del Desarrollo Organizacional.
Una de las primeras empresas en aplicar ensayos de esta cultura organizacional en
Colombia fue la IBM, que en 1969 realiz algunos experimentos e implement una
unidad de Desarrollo Organizacional, bajo la direccin de Guillermo Camacho,
fundador del programa de Ingeniera Industrial de la Universidad Industrial de
Santander, lo que permite entrever que los empresarios que promovieron la
creacin de programas acadmicos en Desarrollo Organizacional, hicieron lo propio
en el sector empresarial. Algunas de las empresas que realizaron experimentos de
cambio en esos aos fueron Colseguros, Coltejer, Exxon, las empresas de los
grupos Corona y Bavaria, etc.

A finales de 1969, la empresa Bavaria afrontaba una crisis propiciada por la difcil
situacin financiera y el descontento de los trabajadores con la entidad, razn por

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la cual se pudo justificar la necesidad del programa. Se configur entonces un


Departamento de Desarrollo Organizacional, cuya primera tarea fue mejorar las
relaciones entre los trabajadores y la empresa y la de planificar las actividades,
propsitos que se trasladaron a otras plantas y a otros departamentos de la
organizacin.

Entidades estatales como el ICA y el INCORA, para 1968 promovieron la utilizacin


de Laboratorios de Adiestramiento, acciones que contaron con el apoyo de la
Agencia Interamericana de Desarrollo (A.I.D.). El Servicio Nacional de Aprendizaje
SENA tambin particip activamente en la generalizacin de estos programas y
durante estos aos orient numerosas empresas y se cont inclusive con la
colaboracin de consultores internacionales como Frederick Herzberg.

Leccin 5. Las ciencias del comportamiento y el Desarrollo Organizacional

El Comportamiento Organizacional es un campo de estudio que investiga el impacto


que los individuos, los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro
de las organizaciones, con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento
de la eficacia de la organizacin. Busca establecer en que forma influyen los
individuos, los grupos y el ambiente en el comportamiento de las personas dentro
de las organizaciones, siempre buscando con ello la eficacia en las actividades de
la empresa.

El comportamiento organizacional es una disciplina que logra integrar aportaciones


de diversas disciplinas que tienen como base el comportamiento verbigracia la
psicologa, la antropologa, la sociologa, la ciencia poltica entre otras.
Dentro del estudio del comportamiento organizacional se consideran variables
dependientes e independientes.

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Las variables dependientes que suponen algunos autores o que se recalcan ms


son:
- Productividad.- La empresa es productiva cuando hay eficacia (logro de metas) y
eficiencia (eficacia ligada al bajo costo) al mismo tiempo.
- Ausentismo.- Toda empresa debe mantener bajo el nivel de ausentismo dentro de
sus filas porque este factor afecta notoriamente la estructura de costos; no cabe
duda que la empresa no podr cumplir sus objetivos si la gente no va a trabajar.
- Satisfaccin en el trabajo.- La remuneracin y servicios que el trabajador recibe
por su esfuerzo deben ser equilibrados para que los mismos empleados se sientan
conformes y estn convencidos que eso es lo que ellos merecen.
Las variables independientes que afectan el comportamiento individual de las
personas son:
- Variables del nivel individual.- Caractersticas propias una persona, que la han
acompaado desde su nacimiento, como sus valores, actitudes, personalidad y sus
propias habilidades, que pueden ser modificadas por la empresa y que influiran en
su comportamiento dentro de la organizacin.

- Variables a nivel de grupo.- El comportamiento que tienen las personas al estar en


contacto con otras muchas veces es muy distinto al comportamiento individual.
El hombre por naturaleza es un ser eminentemente social y tiende a relacionarse
con otras personas estableciendo grupos en la escuela, en su vecindario y por
supuesto en su trabajo. Los grupos son espacios donde interactan dos o ms
personas que tienen objetivos particulares.

Se denominan grupos formales aquellos que se organizan dentro de un empleo o


una comunidad, que tienen trabajos especficos a realizar grupos informales, por
ejemplo, aquellos de amigos casuales que se renen solo por el hecho de tener
cosas afines.

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En la formacin de un grupo de trabajo se ven involucrados aspectos como el de la


estrategia que tiene la organizacin para el logro de las metas deseadas; la forma
en que la direccin llevar el control de un grupo, cmo sern informados sobre el
acercamiento al logro de los objetivos para el cual fue formado el grupo. Los
procedimientos, normas, reglas y polticas que la empresa implementa para que el
comportamiento de los empleados sea homogneo. Tienen tambin mucho que ver
los recursos de que la empresa disponga para facilitar el logro de resultados.

A la empresa corresponde escoger los mejores elementos de su talento humano


que garanticen el logro de los objetivos y el trnsito de la cultura organizacional
consolidada en la empresa a la nueva cultura organizacional resultante de las
acciones de cambio que lidere el grupo que debe considerarse como un subsistema
dentro del sistema.

Es importante considerar que el tamao de los grupos debe ser adecuado a las
necesidades y expectativas de cambio. En un grupo pequeo puede facilitarse el
acercamiento y la comunicacin pero sus productos pueden tener limitaciones y
carecer de la fuerza de un grupo grande cuyo desempeo puede ser ms eficiente
en

la

medida

que

se

puedan

establecer

divisiones

asignacin

de

responsabilidades en torno al propsito comn. El trabajo en equipo permite que el


individuo socialice y comparta con los dems, confronte sus diferencias y muchas
veces deja de un lado sus propios intereses buscando los comunes
Capitulo 2. Caractersticas generales del Desarrollo Organizacional.

Con el estudio de capitulo el lector buscar concentrarse en como el Desarrollo


Organizacional a travs de su generacin ha logrado penetrar con sus

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caractersticas propias en el conglomerado empresarial o cualquier organizacin


donde se requiere su aplicabilidad.
Es por eso que el capitulo esta dividido en varias lecciones para una mejor
interpretacin de toda esa gama de actividades que se pueden lograr con l, por lo
tanto con cada una de las lecciones buscaremos comprender mejor su filosofa de
cmo debemos encarar cualquier situacin que se presente , este esta compuesto
de Caractersticas generales del Desarrollo Organizacional, Elementos de
Desarrollo

Organizacional,

Componentes

operacionales

del

Desarrollo

Organizacional, Como afrontar el Desarrollo Organizacional y Logros de Desarrollo


Organizacional.

Leccin 6. Caractersticas del Desarrollo Organizacional

Para sealar las caractersticas del desarrollo Organizacional, se puede consultar


el pensamiento de Bennis y el de De Faria sobre esta tendencia organizacional.
Warren Bennis (1973), argumenta que los cambios sociales, econmicos y
tecnolgicos constituyen hechos de vital importancia en la sociedad actual y por sus
posibles consecuencias, exceden las previsiones que se puedan disear para tal
efecto. Evidentemente esos cambios tan acelerados, tienen un impacto grande en
las instituciones, as como en las diversas modalidades bajo las cuales los esfuerzos
humanos se organizan para acometer objetivos.

En los ltimos aos la literatura organizacional ha demostrado un gran inters


acerca de las consecuencias de los cambios cientficos y tecnolgicos en trminos
de las teoras, valores, conceptos y prcticas organizacionales.
Se puede destacar que la mayora de esfuerzos en Desarrollo Organizacional tienen
las siguientes caractersticas:

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*Se trata de un programa planeado que involucra a todo el sistema. La parte


directiva debe estar enterada y apoyar la realizacin del programa y debe
comprometerse con su direccin. La alta gerencia no necesariamente debe
participar en los programas como los otros niveles de la organizacin, pero debe
asumir las responsabilidades administrativas que le corresponden en su direccin.

*Est relacionado con la misin y la visin organizacional. Un programa de


Desarrollo Organizacional no debe ser una actividad desconectada y caprichosa,
sino que necesariamente debe ser orientada a crear las condiciones necesarias
para el logro de los propsitos institucionales.

*Es un esfuerzo orientado hacia la accin. No se trata de un programa de


capacitacin concebido para aumentar conocimientos, habilidad o comprensin que
se aplicarn luego a las rutinas operativas de los cargos.
Los grupos establecen conexiones e inician actividades de seguimiento orientados
hacia programas de accin.

*Los esfuerzos de Desarrollo Organizacional se realizan preferencialmente con


grupos. Es necesario asumir que los grupos y equipos son las unidades bsicas de
la organizacin y han de cambiar en la medida en que se avance hacia el bienestar
y la efectividad organizacional. Los avances de los grupos trascienden en segunda
instancia hacia el aprendizaje personal y el cambio individual.
*Es un esfuerzo a largo plazo. Uno de los problemas de la aplicacin de estrategias
en Desarrollo Organizacional consiste en que la mayora de los lderes quieren ver
resultados en forma inmediata. Para que las acciones de cambio sean significativas
y sostenibles, debe existir un compromiso a largo plazo y buena voluntad para
reconocer el alcance de objetivos a corto plazo.

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*Se sustenta en actividades de aprendizaje basadas en la experiencia. Cuando los


objetivos estn fundamentados en el cambio de actividades o comportamientos, se
requieren estrategias de aprendizaje para el cambio ocurra. No se puede aprender
a nadar, solamente a partir de la transferencia de conocimientos tericos. No se
puede cambiar el estilo o la estrategia gerencial por medio de la adquisicin de
nuevos conocimientos; si el cambio ha de ocurrir, es necesario experimentar con
alternativas y comenzar a practicar formas modificadas.
De Faria dice que "El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios
planeados en sistemas sociotcnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y
la salud de la organizacin para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los
empleados".

Esta definicin se puede sustentar en estas caractersticas:

*El Desarrollo Organizacional debe ser un proceso dinmico, dialctico y continuo


de cambios planeados a partir de diagnsticos reales de situacin, utilizando
estrategias, mtodos e instrumentos que miren a optimizar la interaccin entre
personas y grupos para el constante perfeccionamiento a la renovacin de sistemas
tcnico econmico administrativo abiertos de comportamiento, de manera que
aumente la eficacia y la salud de la organizacin y asegurar as la supervivencia y
el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.
* El Desarrollo Organizacional requiere una visin global de la empresa y el enfoque
de sistemas abierto compatible con las condiciones de medio externo. Compromiso
consciente y responsable de los directivos en el desarrollo de las potencialidades
de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas)
institucionalizacin del proceso y autosustentacin de los cambios.

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* El Desarrollo Organizacional implica valores realmente humansticos; adaptacin,


evolucin y/o renovacin, esto es cambios que, aunque fueran tecnolgicos,
econmicos, administrativos o estructurales, implicarn en ltimo anlisis y
modificaciones de hbitos o comportamientos.
El Desarrollo Organizacional no es (no debe ser):

*Un curso o capacitacin para la solucin de emergencia para un momento de crisis.


*Un sondeo o investigacin de opiniones, solamente para informacin intervencin
aislada o desligada de los procesos gerenciales normales
*La iniciativa sin continuidad en el tiempo del esfuerzo de especialistas y otras
personas bien intencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables.
*Una serie de reuniones de diagnstico, sin generar soluciones y acciones.
*Una maniobra de algn ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o
ventajas a costa de otras personas.
*Un proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o grupos.
*Un medio de hacer que todos queden contentos; algo que termine siempre en un
"final feliz".

Leccin 7. Caractersticas especificas de Desarrollo Organizacional

El desarrollo organizacional, al que con frecuencia se le denomina como: DO, se


refiere a cambios planeados en la organizacin que se concentran en la calidad de
las relaciones humanas.

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El desarrollo organizacional debe ser un proceso dinmico, dialctico y continuo de


cambios planeados a partir de diagnsticos realistas de situacin utilizando
estrategias, mtodos e instrumentos que miren a optimizar la interaccin entre
personas y grupos, para constante perfeccionamiento y renovacin de sistemas
abiertos tcnico-econmico-administrativo de comportamiento, de manera que
aumente la eficacia y la salud de la organizacin y asegurar as la supervivencia y
el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.

El desarrollo organizacional requiere: visin global de la empresa, enfoque de


sistemas abiertos, compatibilidad con las condiciones del medio externo, contrato
directo y responsable de los directivos, desarrollo de potencialidades de personas,
grupos fugaces subsistemas y sus relaciones (internas y externas).

El desarrollo organizacional implica valores realsticamente humansticos (la


empresa para el hombre y el hombre para la empresa), adaptacin, evolucin y/o
no renovacin, esto es cambios que, aunque fueran tecnolgicos, econmicos,
administrativos o estructurales, implicarn en ltimo anlisis modificaciones de
hbitos o comportamientos.

El desarrollo organizacional no es (no debe ser) un curso o capacitacin (aunque


esto sea frecuentemente necesario), tampoco es una solucin de emergencia para
un momento de crisis, ni un sondeo o investigacin de opiniones, solamente para
informacin, asimismo, tampoco es una intervencin aislada y por esto desligado
de los procesos gerenciales normales, tampoco es una iniciativa sin continuidad en
el tiempo, ni mucho menos, un esfuerzo de especialistas y otras personas bien
intencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables o una serie de
reuniones de diagnstico, sin generar soluciones y acciones, mucho menos es un
proceso para explotar, manipular, perjudicar o castigar individuos o grupos.

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El desarrollo organizacional utiliza los enfoques de las ciencias de la conducta para


crear un ambiente ms abierto y honesto en las organizaciones para mejorar la
comunicacin y la solucin de problemas entre los individuos y los grupos. Con
frecuencia, que el DO es una actividad a gran escala en que interviene toda la
organizacin. El objetivo es mejorar el desempeo de la organizacin a travs de la
creacin de un mejor ambiente organizacional, as como la funcionalidad y bienestar
de los empleados.

Los valores que sustenta en los esfuerzos del desarrollo organizacional tpicos son:
Desarrollo del potencial humano
Apreciacin de las necesidades nicas y complejas de los empleados
nfasis en la colaboracin y no en la competencia.
Proveer trabajo motivante, oportunidad para influir en la organizacin, creando un
ambiente de confianza, comportamiento autntico, y expresin de los sentimientos.
Una intervencin adecuada de desarrollo organizacional conduce an mayor
aprovechamiento de los recursos humanos al dedicar a los empleados tanto como
sea posible a las actividades de la organizacin. Los empleados resolvern
problemas y contribuirn plenamente en la organizacin, en lugar de que se les trate
como solamente otra parte del proceso de produccin que realiza trabajos rutinarios.
Se ofrece a las personas la oportunidad de desarrollar su potencial humano, su
trabajo se vuelve ms atractivo y desafiante y las personas reciben la oportunidad
de influir en su ambiente de trabajo.

Leccin 8.

Elementos

y componentes

operacionales

del

Desarrollo

Organizacional.

El Desarrollo Organizacional se sustenta en el enfoque de sistemas, segn el cual


se consideran en forma amplia el conjunto de relaciones que se dan en cualquier

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tipo de organizacin independientemente de su naturaleza estatal o privada,


industrial o comercial, cultural o comunitaria, con nimo de lucro o sin l, etc., toda
empresa desarrolla relaciones propias a su funcionamiento y al contacto entre las
personas que la forman.

El proceso de cambio planeado que debe conducir al mejoramiento de la eficacia


organizacional, parte de las relaciones funcionales e interpersonales que se dan en
la organizacin.
El Desarrollo Organizacional est conformado por tres elementos o subsistemas:
Una serie de conceptos
Un proceso de Asesora
Unas tcnicas de Intervencin
Los Conceptos
El Desarrollo Organizacional se estructura sobre una base conceptual o un conjunto
de principios, que tienen como objeto facilitar el proceso de cambio y giran en torno
al individuo y la organizacin.

La teora clsica de la administracin ha fundamentado su accin en unos


conceptos sobre la naturaleza del hombre y conducen a una prctica administrativa
de coaccin, de amenaza y carente de participacin, El Desarrollo
Organizacional hace acopio de sus propios principios.

En Desarrollo Organizacional, los conceptos ejercen profunda influencia sobre el


proceso y las tcnicas de intervencin y sirven para generar escenarios de
interaccin entre los individuos y los grupos con la organizacin y de sta con su
entorno local, regional o global.

El Proceso de Asesora

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Un adecuado proceso de asesora en Desarrollo Organizacional debe comprender


al menos los siguientes pasos:

Recoleccin de informacin
Diagnstico organizacional
Planeacin de la accin

El paso preliminar en una accin de Desarrollo Organizacional es la recoleccin y


anlisis de la informacin. En esta etapa se debe definir qu tipo de informacin es
requerida, su disponibilidad y las tcnicas apropiadas para su recoleccin.
El propsito fundamental es realizar un sobrio acopio de datos sobre aspectos
internos caractersticos de la organizacin y los externos que la rodean (ambiente).

La recopilacin, clasificacin y anlisis de la informacin, permite realizar una


caracterizacin de la organizacin y la identificacin de los aspectos favorables y
desfavorables inherentes al desempeo de la organizacin en su conjunto y facilita
la elaboracin del diagnstico.
El diagnstico constituye la segunda etapa del proceso y reviste singular
importancia por cuanto permite la identificacin de los problemas, la definicin de
prioridades y la fijacin de los objetivos.

Es un examen sobre el estado en que se encuentra la organizacin, de lo que ocurre


en su interior, de la manera como se desarrollan las relaciones internas y externas,
de la forma como se resuelven los conflictos, etc.

Mediante la formulacin de un adecuado diagnstico, se puede ver cmo est


cumpliendo la organizacin su misin en trminos de satisfaccin de las
necesidades y aprovechamiento de las oportunidades de su entorno, y de la

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utilizacin de los recursos. Se puede determinar la situacin actual de la


organizacin y la perspectiva sobre la cual deben darse las acciones de cambio.

La recoleccin de la informacin y la formulacin del diagnstico conducen a la


elaboracin del plan de accin. La planeacin comprende las estrategias y los
medios que en combinacin con los propsitos de cambio han de ser utilizados en
procura de la optimizacin de la eficiencia organizacional.

No se puede desconocer que tratndose de una propuesta de tipo administrativo,


herramientas como la evaluacin, el control y la correccin deben estar dispuestos
durante el proceso. Una accin de cambio mediante un programa de Desarrollo
Organizacional se debe fundamentar en una bien definida tarea de planeacin,
como condicin para un efectivo resultado.

Las tcnicas de intervencin

Existen muchas tcnicas de intervencin en Desarrollo Organizacional las fases


descritas anteriormente son formas de intervencin en la organizacin, pero existen
algunos procedimientos tcnicos que por su naturaleza garantizan el xito del plan
de accin y que se fundamentan bsicamente en las ciencias del comportamiento.

En la Segunda Unidad de este mdulo se tratarn las tcnicas de intervencin en


Desarrollo Organizacional que ms se acomodan a las caractersticas de nuestro
medio y las de ms aplicabilidad en el campo empresarial, que promueven cambios
al nivel de grupos, obviamente orientados hacia el mejoramiento de la organizacin
en su conjunto.

Trabajo en equipos

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Rotacin de cargos
Calidad de vida en el trabajo
Crculos de calidad

Esta es una breve relacin de los instrumentos que se pueden emplear en


programas de intervencin, pues existen otros que se pueden mencionar, como la
retroalimentacin de datos, las tcnicas de anlisis de papeles, la excelencia
gerencial, los grupos T, etc. unos hacen nfasis en los cambios de orden individual
y otros se centran en los cambios de grupos.

Todas las estrategias del Desarrollo Organizacional se orientan hacia el


perfeccionamiento de los conocimientos sobre la organizacin y las formas de
identificar y buscar alternativas de solucin a los problemas que pueden afectar su
consolidacin y crecimiento sostenible

Leccin 9. Como afrontar el Desarrollo Organizacional

El desarrollo organizacional es un programa educativo a largo plazo, orientado a


mejorar los procesos de solucin de problemas y de renovacin de una
organizacin, mediante una administracin que se base en la colaboracin y en la
efectividad de la cultura de la empresa, con ayuda de un agente de cambio, o
mediante el uso de la teora y de la tecnologa pertinentes de acuerdo con la ciencia
del comportamiento organizacional.

- En la esencia del Desarrollo Organizacional estn involucrados los aspectos de


revitalizacin, energa, actualizacin, activacin y renovacin de las empresas
mediante los recursos tcnicos y humanos, destacando la necesidad de evitar la
decadencia y la obsolescencia empresarial, haciendo uso de sus procesos con el

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fin de producir resultados de cambios dentro de la organizacin para que puedan


lograr sus objetivos empresariales.
- El Desarrollo Organizacional se encarga de transformar la empresa administrando
correctamente el cambio y orientndola hacia un futuro prometedor.
- Busca transformar la cultura organizacional, mientras se van implementando los
cambios en el diseo.

- El Desarrollo Organizacional se vale de programas de capacitacin, para esto es


indispensable que exista un lder en la organizacin, capaz de enfrentar las
situaciones con las personas que laboran en la institucin, tratando de llevarlas
hacia el cambio; para lograrlo se vale de un profesional del Desarrollo
Organizacional el cual los guiar por medio de los programa para lograr exitosos
equipos de trabajo y puedan desarrollar todo su potencial dentro de la organizacin.

- El desarrollo organizacional est dirigido a cambiar las actitudes, valores y


creencias de los empleados a fin de que ellos mismos puedan identificar y aplicar
los tipos de cambio tcnicos que se requieren, generalmente con la ayuda de un
agente de cambio externo o consultor.

- En el Desarrollo Organizacional, los participantes siempre se involucran en la


obtencin de datos sobre ellos mismos y su organizacin, buscando as lograr
resolver esos problemas que no los deja salir adelante hacia los constantes cambios
que se pueden presentar en una organizacin.

- Un aspecto esencial en las relaciones humanas est en el grado en que los


miembros se identifiquen como parte de la organizacin (sentido de pertenencia)
estn comprometidos en ella y logren, o al menos estn en condiciones de alcanzar
satisfacciones en las mismas. Confluye igualmente en esta problemtica los estilos

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de conduccin (liderazgo) de los directivos de la organizacin. En no pocas


ocasiones este importante aspecto es dejado a la intuicin, sentido comn y
condiciones personales de quienes se desenvuelven en los niveles de autoridad
(poder). Obviando que para dirigir adecuadamente es necesario disponer de
conocimientos en el rea y de su aplicacin apropiada.

- Es preciso aclarar que no slo debemos aceptar la dinmica interna del sistema,
sino tambin, reconocer que el contexto en el cual se desarrolla el mismo es parte
integrante del organismo. Reconocer, entonces, que organizacin y ambiente estn
en continua e ntima interaccin, encontrndose en relacin indisoluble y
comprender que ambos se mantienen en constante cambio, evolucin, movimiento
y adaptacin, conduce a pensar que puede y debe enfocarse la categora desarrollo
en el mbito de las organizaciones.

- Estas condiciones caracterizan el mundo de hoy, apareciendo diferentes


dimensiones en el anlisis de aspectos econmicos, polticos, culturales, sociales,
psicolgicos, etc. Se modifican sustancialmente el sistema de comunicaciones, los
mecanismos de comercio, el sistema financiero internacional y el papel econmico
de las corporaciones transnacionales; apareciendo de forma creciente nuevas
tecnologas, nuevos mercados, nuevos negocios. Todo ello describe la sociedad a
inicios del Siglo XXI, la cual se mantiene en constante reestructuracin y
diversificacin.

Dentro de todo este contexto, es bueno hacer algunas precisiones y


recomendaciones que debemos tener en cuenta al momento de tomar alguna
decisin dentro de una organizacin que nos encontremos al frente como gerente o
cualquier posicin.

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- Es recomendable que los ejecutivos de las empresas mantengan a sus


trabajadores en constante capacitacin para que puedan adaptarse a los diferentes
cambios tecnolgicos, a los nuevos mtodos de trabajo, a las diferentes tcnicas de
grupo que faciliten la unin y la confianza de sus empleados.

- En toda organizacin debe existir un lder el cual promueva la comunicacin entre


todos los individuos que la conforman y as poder resolver todos juntos los
problemas que se enfrentan en toda organizacin.

- Para lograr un buen desarrollo de la organizacin es imprescindible que todos los


niveles jerrquicos se involucren entre s, existiendo una retroalimentacin de su
cultura y valores para tener un mejor potencial y seguridad en el xito de toda
organizacin.

- Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios y una
cultura que permita acoger las buenas iniciativas, as como desechar las malas.
- Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, y mucho menos a la

improvisacin, ya que deben planificarse adecuadamente para lograr una renovada


gestin en la organizacin.
- Brindar oportunidades para que las personas funcionen como seres humanos y no
en calidad de elementos del proceso de produccin.

- Brindar oportunidades para que cada miembro de la organizacin, as como la


organizacin misma, desarrollen su potencialidad.

- Procurar aumentar la eficiencia del organismo en funcin de todas sus metas. Procurar crear un medio ambiente en el que sea posible encontrar trabajo
estimulante, que ofrezca el inters de una prueba por vencer.

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- Proporcionar oportunidades a miembros de la organizacin, que influyan en la


forma de desempear el trabajo en la misma y en el medio ambiente.

- Tratar a cada ser humano como persona que tiene un conjunto completo de
necesidades, todas las cuales son importantes.

Leccin 10. Logros de Desarrollo Organizacional

La principal referencia sobre la ventaja de aplicar un Desarrollo Organizacional,


radica en que es un estudio completo donde se experimentan siete fases, en las
cuales surge como premisa el que un agente clave dentro de la organizacin se de
cuenta de que algo no esta funcionando correctamente y sienta la necesidad de
mejorarlo. Es aqu cuando se habla de tomar conciencia sobre la realidad de la
empresa y a donde nos estn llevando las fallas.

En segundo trmino la contratacin del consultor del Desarrollo Organizacional,


puede ser algo engorrosa, a veces por falta de conocimientos acerca de estos
profesionales o por la inevitable sensacin de desconfianza que produce la idea de
dejar a la empresa en manos de terceros. Cuando se establece el diagnstico -que
tal vez sea la parte ms primordial del estudio- pueden surgir los logros pues aqu
se detectan las fallas y las reas fuertes de la empresa que posteriormente servirn
de elementos de la accin y de la retroalimentacin.

El xito de un Desarrollo Organizacional no slo radica en el consultor que se


contrate sino en la capacidad que tenga la empresa en colaborar con l y luego de
realizado el proceso, la buena voluntad que tenga la organizacin para cambiar los

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esquemas y acondicionarse a los nuevos lineamientos que no persiguen ms que


el eficiente desenvolvimiento de la empresa sin mayores repercusiones negativa.
Existen, no obstante, posiciones diversas en cuanto a la conceptualizacin del DO,
encontrndose numerosas posiciones entre los autores que lo tratan. A
continuacin se destacan los siguientes aspectos al abordar Desarrollo
Organizacional:

1. El desarrollo organizacional es una respuesta a los cambios y es, a la vez, un


proceso que estimula el cambio organizacional planificado, de largo alcance, a largo
plazo y con la asistencia de consultores, facilitadores o agentes de cambio.

2. Promueve modificaciones en los niveles culturales y estructurales de la


organizacin, estudia su cultura: valores, comportamientos, actitudes,
ideales, creencias compartidas y promueve la creacin de una cultura que
permita el logro de la eficiencia, eficacia, bienestar, mejora de la calidad de
vida y la salud de la organizacin, adems de la bsqueda de una estructura
de administracin participativa.

3. Reconoce la interaccin existente entre la organizacin y el ambiente, la


constante y rpida mutacin de ste y, por tanto, la necesidad de contina
adaptacin.

4. Se basa en las ciencias del comportamiento, busca la institucionalizacin de


tecnologas sociales, incluyendo la investigacin-accin.

5. Reconoce la interaccin entre el individuo y la organizacin, plantea que el


recurso humano es decisivo para el xito o el fracaso de cualquier
organizacin. En consecuencia, su manejo es clave para el xito empresarial

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y organizacional. Promueve la reorientacin del pensamiento y el ptimo uso


de su potencial hacia el anlisis de los problemas organizacionales, busca
equilibrio entre los objetivos individuales y los objetivos organizacionales,
promoviendo en las organizaciones valores humansticos y democrticos.
Busca la correcta comprensin de la verdadera esencia de la naturaleza
humana.

6. Busca aplicar la dinmica de grupo en los procesos de cambio planeado de


la organizacin y el comportamiento de grupos e intergrupos.

7. Adquiere varias dimensiones de accin como son: diagnstico, planificacin,


investigacin, experimentacin, intervencin y la dimensin educativa que
permite que la organizacin adquiera determinadas herramientas para el
logro de la autogestin del cambio y el autodesarrollo de la misma.

Es as como el DO se constituye en tcnica destinada a ayudar a las


organizaciones a enfrentar con xito los retos que se les presentan en el
contexto socioeconmico actual; aunque Margulies y Raia (1974) alertan que
instituciones sociales aprenden, quizs con demasiada lentitud, que no son
capaces de comprender ni de enfrentarse al ritmo "arrasador" de los cambios
internos y externos, si no cuentan con la ayuda de ciertas modificaciones
fundamentales en la administracin y en la tecnologa

Capitulo 3. Conceptos y reas de Interaccin del Desarrollo Organizacional

Comprender en qu consiste el desarrollo organizacional y la importancia de los


campos de interaccin entre los individuos, la organizacin y el medio ambiente,

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como reas problema centrales en las que interviene el Desarrollo Organizacional,


conociendo la existencia del individuo, la organizacin, los valores y la cultura, entre
otros.

Identificar causas que motivaron el surgimiento del desarrollo organizacional, sus


antecedentes histricos y su relacin con las ciencias del comportamiento humano
mediante el reconocimiento de su origen y evolucin en el tiempo Reconocer y
aplicar las diferentes etapas que comprende el proceso de Desarrollo
Organizacional, orientadas a la descripcin y anlisis de problemas identificados en
la empresa y la formulacin de un plan de accin para la solucin de esos
problemas.

Reconocer y aplicar algunas de las tcnicas pertinentes de intervencin en


Desarrollo Organizacional que permitirn promover cambios organizacionales y
resolver problemas en empresas de diverso tipo y tamao Identificar los logros y
limitaciones que se presentan para la ejecucin de programas de Desarrollo
Organizacional dadas las caractersticas particulares de sociedades como la
colombiana

Leccin 11. Conceptos de Organizacin.

La organizacin es un proceso encaminado a obtener un fin. Fin que fue


previamente definido por medio de la planeacin. Organizar consiste en efectuar
una serie de actividades humanas, y despus coordinarlas de tal forma que el
conjunto de las mismas acte como una sola, para lograr un propsito comn.

La organizacin es un producto humano y como tal, nunca sera perfecta, pero s


perfectible, es decir, susceptible de perfeccionarse. Toda organizacin debe de

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estar encaminada a un fin. Organizar por organizar no tiene sentido. La palabra


organizacin proviene del griego Organon que significa instrumento. De hecho la
organizacin nos da idea de instrumento.
Una definicin de organizacin, de acuerdo con el tema, es: la estructuracin tcnica
de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos humanos y materiales de un organismo social, con el fin de lograr la
mxima eficiencia en la realizacin de planes y objetivos.
Todo organismo, para que pueda existir como tal, necesita de los siguientes
elementos:

Partes diversas entre s: ningn organismo se forma de partes idnticas.

Unidad funcional: estas partes diversas tienen un mismo fin.

Coordinacin: para lograr ese mismo fin necesitan complementarse entre s, no


importa que sus funciones sean diversas.

Como la planeacin, la organizacin es una actividad pre ejecutiva. Mediante ella,


por s misma no se logra materialmente el objetivo, sino que pone en orden los
esfuerzos y se formula el armazn adecuado y la posicin relativa de las actividades
necesarias y dispone quin debe desempearlas. Si los recursos necesarios para
trabajar estn diseminados, la organizacin los reunir ordenadamente.

La organizacin ayuda a suministrar los medios para que los administradores


desempeen sus puestos. Las actividades que se planean, ejecutan y controlan,
necesitan integrarse para que estas funciones administrativas puedan llevarse a
cabo. Sin organizacin, los administradores sencillamente no podrn ejercer su
funcin.

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La Organizacin es la funcin de crear o proporcionar las condiciones y relaciones


bsicas que son requisito previo para la ejecucin efectiva y econmica del plan.
Organizar incluye, por consiguiente, proveer y proporcionar por anticipado los
factores bsicos y las fuerzas potenciales, como estn especificados en el plan.

Organizar trae por resultado una estructura formal que debe considerarse como
marco que encierra e integra las diversas funciones de acuerdo con el modelo
determinado por los dirigentes el cual sugiere orden, arreglo lgico y relacin
armnica. Los lineamientos generales de la organizacin en una empresa los
suministra esa estructura, la cual proporciona el marco dentro del cual la gente
puede trabajar motivada y eficientemente. La estructura de organizacin es creada,
mantenida y adaptada por los dirigentes.
Se piensa en la organizacin como:

* La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas


* El agrupamiento de las actividades necesarias para lograr objetivos.
* La asignacin de cada agrupamiento a un administrador con la autoridad necesaria
para supervisarlo (delegacin).

* Las medidas para coordinar horizontalmente (en el mismo nivel organizacional o


en uno similar) y verticalmente, o sea, en la estructura organizacional
Lawrence y Lorsch definieron la organizacin como "la coordinacin de actividades
diferentes de colaboradores individuales para llevar a cabo transacciones
planeadas con el ambiente". Se puede concebir la organizacin como el
agrupamiento de las actividades necesarias para lograr objetivos, la asignacin de
cada grupo a un administrador que tenga facultades para supervisarlo y el
establecimiento de las medidas necesarias para establecer una coordinacin

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horizontal y vertical en la estructura de la empresa que permita asignar


adecuadamente las tareas a cada individuo y sealar quienes son los responsables
de los resultados.

Chester Barnard seala que los seres humanos se ven obligados a cooperar para
alcanzar metas personales a causa de las limitaciones fsicas, biolgicas,
psicolgicas y sociales y que la cooperacin puede ser ms productiva y menos
costosa, en la mayor parte de los casos, con algn tipo de estructura organizacional.
Siguiendo la direccin de Barnard y de los descubrimientos de los experimentos de
Hawthorne,

muchos administradores

conceptan

sobre

la

existencia

de

organizaciones formales e informales.


Las organizaciones formales, consisten en grupos de personas que pueden ser muy
numerosos, especialmente conformados para obtener resultados utilitarios
especficos. Como todo grupo, tienen una estructura es decir, cada integrante ocupa
una posicin (o status) que conlleva derechos y obligaciones, y un rol que implica el
ejercicio de esos derechos y obligaciones. Pero en el caso de las organizaciones
formales, esta estructura est formalizada, existe con independencia de quien la
ocupe.

En una organizacin formal las actividades de las personas estn conscientemente


coordinadas hacia un objetivo determinado. La esencia de la organizacin formal es
un propsito comn, consciente y surge cuando las personas son capaces de
comunicarse entre s, estn dispuestas a actuar y comparten un objetivo.

Barnard consideraba como organizacin informal, cualquier actividad personal


conjunta sin un propsito colectivo consciente, an cuando pudiera contribuir a los
resultados del grupo. Segn Keith Davis, una organizacin informal es una red de
relaciones personales y sociales no establecidas ni requeridas por la organizacin

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formal, pero que se producen espontneamente a medida que las personas se


asocian entre s. As, por ejemplo son organizaciones informales los trabajadores
de un piso determinado, o los integrantes del club deportivo de la empresa, o los
trabajadores que se renen en tertulia cada viernes en la noche, etc.

La organizacin como sistema Segn Stoner, el enfoque de sistema procura


contemplar la organizacin como un todo y aun como parte del ambiente externo.
Considera que la actividad de un subsistema de la organizacin afecta a la actividad
del resto de los subsistemas de la misma. Un directivo no puede funcionar
solamente dentro de los lmites del organigrama tradicional, sino que debe procurar
la interaccin de su departamento con toda la empresa. Tiene que comunicarse con
otros empleados, con otros departamentos y con representantes de otras
organizaciones.

El enfoque de sistemas debe hacer referencia a los siguientes elementos:


Subsistema. Son las partes que constituye el sistema, lo cual implica que cada
sistema puede ser a su vez subsistema de otro sistema mayor.
Sinergia. Significa que los departamentos que interactan en forma cooperativa, son
ms productivos que si trabajaran en forma independiente o aislada.
Sistema abierto y sistema cerrado. Un sistema abierto es aqul que interacta con
su ambiente, en tanto el sistema cerrado no lo hace.

Limite de sistema. Es lo que separa a todo sistema de su ambiente. En un sistema


cerrado el lmite es rgido, en tanto en un sistema abierto el lmite es ms flexible
Para entender el significado de la organizacin desde el punto de vista de sistema
y de su concepcin como sistema abierto, es necesario sealar dos elementos
bsicos: La interdependencia de sus elementos y la posibilidad de modificar su
estructura.

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La interdependencia de los elementos de una organizacin se manifiesta en la


imposibilidad de realizar cambios en una parte sin que haya efecto resultante en las
otras partes. Tanto el sistema biolgico como el organizacional, conservan una
interdependencia entre sus partes, de tal forma que un cambio en una parte, causa
impacto en las otras.

Las organizaciones tienen posibilidad de modificar su estructura, en tanto que los


sistemas mecnicos mantienen rigidez en ese sentido. Buckley llama a esta
posibilidad "propiedad morfogentica de las organizaciones" concepto que se puede
aclarar mediante algunos ejemplos: un motor no puede alterar su sistema de
engranajes, mientras que una empresa puede adicionar o suprimir departamentos
o modificar su estructura de direccin y comunicacin.

Leccin 12. Concepto de desarrollo

Se entiende como desarrollo, la condicin de vida de una sociedad en la cual las necesidades
autnticas de los grupos y/o individuos se satisfacen mediante la utilizacin racional, es decir
sostenida, de los recursos y los sistemas naturales. Para ello se utilizaran tecnologas que
no se encuentran en contradiccin con los elementos culturales de los grupos involucrados.
Este concepto integra elementos econmicos, tecnolgicos, de conservacin y utilizacin
ecolgica, as como lo social y poltico. La esfera de poder, dentro del contexto social se hace
necesaria como forma organizativa y de cohesin legtima, legal y funcional dentro de grupos
sociales y como instancia de toma de decisiones entre individuos.

Un sentido con mayor aplicabilidad y concrecin en la definicin de desarrollo establecera


que el mismo est caracterizado por condiciones en las cuales los bienes y servicios se
encuentran crecientemente al alcance de los grupos sociales que conforman la sociedad.

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Esta caracterstica implicara una mayor integracin social y econmica dentro de las
sociedades, y por ello se disminuira la existencia de grupos viviendo en condiciones de
marginalidad.

Por otra parte el desarrollo establecera una condicin de acceso a los servicios sociales y a
la participacin social activa. En el primero de los casos se hace referencia a los sistemas de
educacin, y a la satisfaccin de las necesidades de sobrevivencia en trminos de alimento,
vivienda, vestido, salud y seguridad. En el caso de la participacin social activa se refiere a la
capacidad del individuo y de las instituciones sociales a garantizar que las agrupaciones de
poder sean instancias de intermediacin entre los sujetos y actores en la toma de decisiones.

De conformidad con los conceptos dados a conocer como fundacionales en trminos del
desarrollo por la Organizacin de Naciones Unidas -ONU-, en su Informe Anual de Desarrollo
Humano de 1990, se tiene que el desarrollo en general es bsicamente un proceso de vida
que permite contar con alternativas u opciones de seleccin para las personas. Las
aspiraciones de las personas pueden ser muchas, pero fundamentalmente se refieren a tres:
(a) la bsqueda de conocimientos; (b) la posibilidad de tener una vida prolongada y saludable;
y (c) tener acceso a los recursos que permitan un aceptable nivel de vida. Es a partir de estas
tres finalidades que se derivan muchas otras.

Uno de las principales caractersticas de los conceptos de la ONU es la reafirmacin que las
medidas macroeconmicas centradas en aspectos de produccin y su relacin con las
poblaciones -caso de ingreso per capita-, tienen limitaciones. Entre estas limitantes se
encuentra la evidencia de que el desarrollo si bien es cierto implica la posesin econmica
hasta cierto nivel, no se reduce slo al aspecto de riqueza. Se hace nfasis en que el
desarrollo humano incluye dos facetas complementarias. Una de ellas es la formacin de las
capacidades humanas. La otra, que esas capacidades puedan ser ejercidas en las diferentes
esferas de la vida: econmica, social, cultural o poltica.

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Leccin 13. Areas de Interaccin en el Desarrollo Organizacional.

Es fcil identificar tres problemas claves que enfrenta la organizacin en su desarrollo y que
tienen que ver con las reas de Interaccin en Desarrollo Organizacional.
Interaccin entre la organizacin y el medio ambiente.

Entender la organizacin como un sistema, impone el reconocimiento de la existencia del


ambiente en que ella se desenvuelve, asumiendo el ambiente de la organizacin como el
conjunto de condiciones (sociales, tecnolgicas, polticas, econmicas, etc.) que la rodean en
las diferentes etapas de su existencia.

El tipo de interaccin de la organizacin con el medio ambiente est condicionado a la


naturaleza de la organizacin en trminos de su concepcin como sistema cerrado o como
sistema abierto producto de la apertura o cierre de la empresa hacia su entorno.

La idea de los sistemas cerrados tiene su origen en las ciencias fsicas y ejerci alguna
influencia sobre los primeros conceptos de las ciencias sociales y de la teora administrativa
en que sta ltima consideraba la organizacin como un ente autosuficiente. As la teora
clsica concentraba su ocupacin al estudio de las operaciones internas de la institucin,
asumiendo que por ser la organizacin un ente independiente, sus problemas podran ser
analizados y resueltos en funcin de su ambiente interno (tareas, relaciones formales,
estructura interna, etc.)

La teora administrativa actual, caracterizada por el enfoque de sistema abierto, reconoce una
relacin dinmica entre la organizacin y su ambiente externo. El medio ambiente externo
provee una serie de recursos (materiales, fuerza laboral, energa, informacin, etc.) al sistema

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que luego de un proceso de transformacin y en calidad de resultados o productos regresan


al ambiente a travs de los usuarios o consumidores.

La siguiente figura ilustra la relacin expresada entre una organizacin considerada


como sistema abierto y el medio ambiente.

Aparentemente y en trminos de la interpretacin de la figura, la relacin existente


entre la organizacin y su medio ambiente externo es sencilla, pero es conveniente
considerar varios elementos del entorno que hacen que esa relacin sea ms
compleja.

El ambiente que envuelve la organizacin es relativamente inestable por varias


razones como el acelerado desarrollo de la tecnologa, la intervencin del estado
mediante disposiciones legales, tasas impositivas, las tendencias de los mercados,
etc. Esas condiciones cambiantes del entorno hacen que la empresa se mantenga
siempre dispuesta, sensible y flexible para adecuarse a esos cambios.

La figura siguiente permite visualizar lo que puede ser la empresa y algunas de las
condiciones que forman parte de su ambiente externo que le exigen su sensibilidad,

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flexibilidad y disposicin al cambio, que le permitan adaptarse adecuadamente a las


circunstancias que la envuelven. La adaptacin es una condicin vital para la
sostenibilidad y crecimiento de la organizacin.

La organizacin puede responder a las condiciones de su entorno definiendo y


redefiniendo objetivos, acomodando su estructura, ajustando sus funciones y
polticas, de acuerdo con las exigencias de su ambiente externo.

Adems de la fijacin de objetivos con respecto al ambiente que rodea la empresa,


la organizacin tambin debe definir estrategias de aprovechamiento de ese
ambiente. Una forma de alcanzar ventajas geogrficas frente a lo que puede ofrecer
el ambiente, podra ser la ubicacin estratgica de la empresa cerca de los centros
de abastecimiento de los bienes y servicios que requiere para su desarrollo, o de
los centros de consumo de sus ofertas. Ahora bien, no se debe entender que las
ventajas son solamente de carcter geogrfico; tambin las hay de ndole poltico,
econmico, gremial, social, laboral, etc.

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No solamente los objetivos y estrategias de la organizacin deben estar


relacionados con el ambiente; su estructura y funciones tambin se desarrollan en
funcin de su finalidad dentro de ese ambiente.

Las organizaciones para interactuar con el ambiente, requieren la conformacin de


una estructura acorde a las circunstancias. En la medida en que aumenten las
relaciones entre la empresa y el ambiente, la estructura requiere una mayor
complejidad.

En el siguiente cuadro se puede ver cul podra ser el elemento del entorno que
tiene relacin con algunas de las unidades de la organizacin:

La interaccin de la empresa con el ambiente implica por parte de la organizacin,


un control permanente de las condiciones que la rodean. Para lograr ese control, es

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necesario que la organizacin desarrolle estrategias de competencia o de


cooperacin.

Hay situaciones de competencia cuando la organizacin rivaliza con las dems, por
mercados, por proveedores, etc. Si el medio ambiente es estable, caracterizado por
una alta disponibilidad de recursos, la competencia podr ser alta y la organizacin
poco control podr ejercer sobre ese ambiente.

Otra forma de desarrollo es la celebracin de alianzas estratgicas mediante las


cuales la organizacin entra en escenarios de cooperacin con otras
organizaciones.

Son muchas las formas de cooperacin para hacer frente al ambiente y se pueden
manifestar en agremiaciones, cooperativas y otras formas de asociacin que
pueden ir hasta la estrategia de las fusiones para enfrentar desde una organizacin
de mayor tamao sus condiciones ambientales.

Los programas de desarrollo organizacional, deben orientarse no solo a las


acciones de cambio considerando variables existentes al interior de la organizacin
sino aquellas que ubicadas en el entorno ejercen influencia y hacen obligatoria la
interaccin de la empresa con el medio ambiente. Interaccin entre grupos

Lawrence y Lorsch argumentan que la preocupacin en Desarrollo Organizacional


frente a la interaccin entre grupos tiene fundamento en tres aspectos relacionados
con la determinacin del tipo de demandas ambientales, el diseo de mecanismos
estructurales para lograr la integracin y el conocimiento de las variables que
afectan el manejo de los conflictos.

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En primera instancia, la organizacin debe establecer en su interior una estructura


mediante la conformacin de grupos especializados que hagan frente en forma
adecuada a las demandas y condiciones del entorno. Esos grupos se constituirn
dependencias

administrativas

bajo

la

denominacin

de

Vicepresidencias,

Departamentos, Divisiones, Secciones, etc.

La identificacin de las demandas ambientales permitir establecer el tipo de


cambios estructurales que hay necesidad de implementar al interior de la
organizacin para que desde cada unidad se asuman las responsabilidades para
que la organizacin como un todo mantenga su disposicin para sostenerse en el
medio.

La estructuracin de este tipo de grupos supone el surgimiento de otro problema


que consiste en lograr la interaccin coordinada entre esos grupos colaboradores
para la consecucin de los objetivos totales de la organizacin al mismo tiempo que
trabajan adecuadamente en lo relacionado a sus labores particulares.
Puede ser una tarea dispendiosa el lograr adecuados niveles de coordinacin
cuando las tareas especficas desarrolladas por cada unidad sealan sus
caractersticas que las hacen diferentes de las dems.

La va de solucin de esos problemas puede expresar en trminos la formulacin


de una relacin inversa entre integracin y diferenciacin. Cuando las unidades son
mas diferenciadas por la naturaleza de sus actividades, es ms difcil alcanzar la
integracin entre ellas, en tanto que cuando las unidades tienen anlogas formas
de actuar y de pensar es ms fcil su integracin.
Cuando la organizacin es de mayor tamao, puede resultar necesaria una
modificacin estructural que incluya unidades suplementarias de integracin tales
como departamentos de integracin o coordinacin, grupos cruzados, etc.

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El instrumento bsico de integracin es la jerarqua administrativa. El proceso de


integracin de toda la organizacin, tambin est ligado a la forma como los
individuos resuelven sus conflictos.

Una efectiva resolucin de los conflictos obedece a un patrn de comportamiento


que se deriva de algunos aspectos que demanda el ambiente y de factores de orden
directivo, e incluyen el factor de influencia o de poder de los grupos.

La influencia entre los grupos expresa el nivel de la organizacin en donde reside el


dominio o poder para tomar las decisiones encaminadas a resolver los conflictos.
La influencia debe concentrarse en el punto jerrquico de varios grupos donde
exista el conocimiento para tomar las decisiones.

Los grupos que tienen informacin crtica acerca de las condiciones ambientales
necesitan de una mayor influencia para resolver sus conflictos intergrupales y
requieren de una mayor autonoma.
Las organizaciones que se caracterizan por el efectivo manejo de conflictos
confrontan sus conflictos internos en vez de suavizarlos o de ejercer poder o
influencia para que alguna de las partes apruebe su solucin y en ellas, los
individuos responsables de la integracin necesitan cifrar su influencia en sus
conocimientos y habilidades, no en su posicin formal dentro de la organizacin.
Interaccin entre el individuo y la organizacin.

Una de las preocupaciones de la teora y la prctica administrativa ha sido la


interaccin entre el individuo y la organizacin, considerada como una pieza clave
en trminos de la eficiencia administrativa.
No en todas las ocasiones las relaciones entre los individuos y la organizacin de
desarrollan en un clima de cooperacin y satisfaccin; en muchos casos son

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evidentes las relaciones tensas y conflictivas, que resultan por la incompatibilidad


entre los objetivos perseguidos por el individuo y los objetivos que desea alcanzar
la organizacin.

Mientras los individuos buscan satisfacciones personales (remuneracin justa,


estabilidad, oportunidades de perfeccionamiento, etc), las organizaciones persiguen
satisfacciones propias de su razn social (capital, nuevos mercados, beneficios
econmicos, etc.).

Una de las tareas del Desarrollo Organizacional y que debe estar orientada a
formular acciones de cambio en esta rea, es integrar los objetivos de los individuos
con los objetivos de la organizacin, tarea que resulta en gran parte de
responsabilidad de la administracin.

Los esfuerzos del desarrollo Organizacional entonces se orientan a solucionar


problemas concernientes a incentivos, recompensas y motivaciones individuales,
pero, con una subordinacin a los objetivos de corto mediano y largo plazo de la
organizacin.
El inters primordial de las tareas de Desarrollo Organizacional est centrado en el
desarrollo de los sistemas organizacionales y no en el entendimiento de cada
sistema individual. Esto no significa que se deban ignorar las diferentes
individualidades, sino que se deben conocer aquellas diferencias que son de
importancia significativa para entender las relaciones entre los colaboradores
individuales y la organizacin.

A travs de la teora administrativa han surgido varios enfoques en torno a la


motivacin de los individuos en la organizacin.

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Los clsicos sealaban que el hombre es motivado solamente por recompensas


econmicas.

Elton Mayo centraba su teora en la necesidad de la pertenencia como motivacin


bsica para que los hombres trabajen bien.
Los psiclogos industriales Chris Argyris, Abraham Maslow y Douglas McGregor
estudiaron el enfoque que denominaron Del hombre que se realiza a s mismo.
Edgar Schein fundamenta su enfoque del hombre complejo, en las contribuciones
de los anteriores enfoques, pero utilizando descubrimientos ms recientes de
investigaciones empricas. Argumenta que el sistema individual funciona de tal
forma que mantiene su equilibrio interno al enfrentarse a demandas que le exigen
fuerzas externas. Cita como ejemplo un bebe para quien los problemas a resolver
se centran en asegurar su alimento y calor y que soluciona en su entorno familiar
inmediato. Un nio un poco ms grande tiene problemas ms complejos al
enfrentarse a una gama ms amplia de personas: los profesores, compaeros de
clase y de juego, el estudio, etc.; el adulto se enfrenta a problemas en su vida
organizacional, en que los problemas pueden venir del trato con sus superiores,
subalternos o compaeros de trabajo y del mismo cumplimiento con sus tareas
habituales.

Leccin 14. Concepto de cambio Organizacional.

La literatura existente sobre Desarrollo Organizacional frecuentemente hace


referencia al cambio. Warren Bennis afirma que el Desarrollo Organizacional es una

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respuesta al cambio al mismo tiempo que asegura que es una respuesta educativa
encaminada al cambio.

Una organizacin sufre continuamente procesos de transformacin expresados en


permanentes modificaciones tanto en su estructura como en su comportamiento
que se reconoce como cambio organizacional. Es conveniente advertir que el
cambio tiene una vigencia indescifrable, es decir, no se puede predecir cuando debe
ocurrir una nueva transformacin, pero la organizacin debe estar dispuesta a
asumir el cambio cuando surja nuevamente su necesidad.

Segn Kurt Lewin, todo estado actual es el resultado de la accin de fuerzas


opuestas, el "punto de equilibrio" es el resultado de estas fuerzas. Partiendo de esto,
podemos entender al cambio como el paso de un punto de equilibrio a otro, en el
cual las fuerzas orientadas hacia la adaptacin adecuada al medio sean las que
predominen.

Han existido muchos enfoques y estudios para entender la manera ms apropiada


para que el cambio ocurra. La concepcin inicial llevar acabo el cambio se bas en
la idea de "descongelar", "mover" y "volver a congelar". Esto tiene como propsito
lograr pasar de un estado a otro y hacer el cambio perdurable en el tiempo. Ralph
Kilmann plante cinco trayectorias para el cambio que incluyen la cultura,
habilidades gerenciales, equipos, estrategia - estructura y el sistema de
recompensas.

Otro autor, Jerry Porras desarroll un modelo que se llama el "anlisis de flujo" el
cual afirma que al cambiar el escenario de trabajo, la conducta de los individuos
cambiar tambin. Porras propone una relacin directa entre los factores
organizacionales como las metas, estrategias, sistemas administrativos, cultura,

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procesos de interaccin, herramientas, equipo y maquinaria, y ambiente fsico, que


entre otros determinan la conducta de los individuos dentro de la organizacin.

Por ltimo tenemos el modelo de BurkeLitwinque plantea como variables


desempeo individual y el desempeo de la organizacin, este modelo define un
"cambio transaccional" y un "cambio transformacional", el primero dirigido a la
cultura de la organizacin y el segundo dirigido al ambiente de la misma. La ventaja
de este modelo es que permite identificar el tipo de cambio que se requiere para
luego optar por la opcin transformacional o transaccional dependiendo de la
naturaleza del cambio.

Todos estos modelos son de gran utilidad y forman parte de los fundamentos del
Desarrollo Organizacional. Se debe entender que estos modelos no son
excluyentes sino ms bien, son diferentes maneras del abordar la temtica del
cambio y adems, todos son referentes a procesos. De otra parte, el cambio se
debe producir a partir de una accin planeada buscando reducir el impacto que
pueda acarrear una accin de cambio sin intencin consciente y deliberada en la
organizacin.

El cambio en toda organizacin puede estar motivado por una o varias de las
siguientes razones:

Algunas organizaciones emprenden operaciones de cambio para imitar lo ocurrido


en otras organizaciones exitosas.

Otras promueven programas de cambio por presin de nuevas generaciones de


ejecutivos y directores.

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Algunas organizaciones se ven forzadas al cambio para atender demandas


sindicales que buscan aumentar su participacin en las decisiones de la empresa.

Muchas investigaciones que sostienen que a una mayor motivacin humana debe
corresponder un mejor rendimiento de la organizacin, han sido acogidas para
implementar acciones de cambio.

Muchas organizaciones adoptan acciones de cambio provocadas por las presiones


econmicas que obligan a incrementar su eficiencia frente a la competencia.

Los acelerados avances tecnolgicos que imponen a la empresa la necesidad de


acogerse a las nuevas tendencias globales que hacen obsoletas algunas
estructuras jerrquicas.

Las actuales condiciones indican que los avances tecnolgicos, las nuevas
tendencias de los mercados, la competencia, son fenmenos de indiscutible
trascendencia para el desarrollo de las organizaciones que involucran varias de las
razones de cambio mencionadas.

La competencia, entendida como la rivalidad entre dos o ms organizaciones que


disputan una variedad de recursos (compradores, proveedores, trabajadores, etc.)
es el elemento que las empuja a incrementar su eficiencia, definir y lograr objetivos,
solucionar adecuadamente sus conflictos y emplear adecuadamente el trabajo
humano.

La empresa que saca mejor provecho de esta rivalidad, refleja mejores resultados
econmicos (Incremento de utilidades, disminucin de costos, mejoramiento de la
rentabilidad, nuevos mercados, etc.), de participacin a sus trabajadores

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(incentivos, estabilidad, etc.) y mejora su capacidad de modificar y hacer uso


adecuado de la tecnologa.

El Desarrollo Organizacional, permite a las organizaciones de hoy las posibilidades


de una revitalizacin organizativa. Las organizaciones de cualquier tamao que
compiten entre ellas, se pueden hallar en mejores condiciones para afrontar esa
situacin si adoptan un programa de cambio planificado.
Un

adecuado

programa

de

Desarrollo

Organizacional

debe

consistir

fundamentalmente en el examen de su medio ambiente (lo externo), un diagnstico


organizacional (lo interno), una definicin de objetivos y estrategias y la planificacin
de sus recursos.

Con el desarrollo de estos elementos, la organizacin podr permanentemente


adaptarse a un medio cambiante y asegurar su sostenibilidad, minimizando el riesgo
de desaparecer por efecto de la competencia aprovechada por otras organizaciones
que tienen estructurados sus programas de Desarrollo Organizacional.

Los programas de cambio son muy necesarios en las empresas de menor tamao,
dado su particular inters en su crecimiento y expansin. Las grandes
organizaciones de hoy crecieron y se consolidaron gracias a constantes programas
de cambio planificado, implementados desde su nacimiento y no al alcanzar un
determinado tamao.

El desafo del crecimiento y expansin de las organizaciones impone la postura


administrativa necesaria para afrontar los cambios bruscos y espontneos que la
asechan, lo cual significa, una conducta administrativa capaz de impulsar
modificaciones planeadas en diferentes niveles de la organizacin y en el momento
justo.

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Leccin 15. Tipos de cambio

Para definir los tipos de cambio, se puede considerar la organizacin compuesta


por tres subsistemas bsicos: El tcnico o tecnolgico, el administrativo y el
humano, estrategia que permite delimitar las reas sobre las cuales se pueden
proponer acciones de cambio.

El cambio tcnico o tecnolgico

Tiene que ver con los aspectos tcnicos o de procedimiento, ms concretamente en


trminos de definicin de tareas, flujos de trabajo, aprovechamiento de la tecnologa
y otros factores. El cambio tiene que ver con modificaciones en el desarrollo rutinario
de tareas y actividades, la utilizacin de nuevas tecnologas y nuevos
procedimientos.

Este tipo de cambio, generalmente produce resistencia que se debe reducir


mediante participacin en programas de capacitacin, formacin o adiestramiento.
El cambio administrativo

Este tipo de cambio hace referencia a las modificaciones en la estructura


organizacional, en normas y en reglas, en los objetivos, en las polticas de
recompensa y sancin, en el proceso de toma de decisiones y nuevos
procedimientos para realizar actividades.

La resistencia al cambio en sta rea se puede precisar con base en la participacin


y en la formacin mediante mejoras en los canales de informacin, impulso de

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actividades de investigacin y excepcionalmente con la sustitucin de algunas


personas.

El cambio comportamental

Con frecuencia se afirma que la organizacin es lo que refleja su talento humano.


En ese sentido, los programas de cambio que se promuevan en el rea de los
recursos

humanos,

buscan

provocar

en

los

individuos

modificaciones

socioculturales que estimulen y fomenten el crecimiento del hombre, que lo


convierta en un ser proactivo, antes que pasivo y receptivo. Un importante esfuerzo
de cambio es precisamente potenciar el crecimiento del hombre y el desarrollo de
su capacidad creativa para ponerlo al servicio de su comunidad de trabajo.

Los programas de cambio orientado a las reas que se acaban de mencionar deben
ser lideradas por expertos que se encuentran en el entorno o dentro de la
organizacin, con unas caractersticas particulares. A la persona o grupos de
personas con intencin de implementar los programas de cambio planificado se les
denomina agentes de cambio.

El agente de cambio puede ser:

Un consejero externo a la organizacin

Un consejero interno sin vnculo interno de autoridad (staff)


Una persona con autoridad dentro de la organizacin (gerente, jefe de
departamento), o un subordinado a quien se la ha encomendado esta misin o que
ha tomado la iniciativa a modo propio y cuente con la autoridad superior.

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El agente de cambio interesado en gestionar los procesos de cambio planeado para


actualizar la organizacin utilizar mtodos pertinentes que pueden variar de uno a
otro agente, sin embargo, Bennis seala las metas comunes de los agentes de
cambio y en torno a las cuales debe desarrollarse su actividad son las siguientes:

Crear en la organizacin un clima "abierto" orientado a la solucin de problemas.


Complementar la autoridad que comparta el papel de status con la autoridad que
confiere el conocimiento y la competencia.

Situar la responsabilidad de la toma de decisiones y solucin de los problemas lo


ms cerca posible de las fuentes de informacin.
Crear confianza entre las perdonas y los grupos de toda la organizacin.
Hacer que la competencia sea ms pertinente para las metas de trabajo y llevar al
mximo esfuerzos cooperativos.

Disear un sistema de recompensas que conozca tanto el logro de las metas de la


organizacin (ganancias, servicios), como el desarrollo de las personas.
Inculcar en los trabajadores el sentimiento de que ellos son "dueos" de los
objetivos de la organizacin.

Ayudar a los gerentes a desarrollar su funcin de acuerdo con los objetivos


pertinentes, en vez de hacerlo con "prcticas del pasado" o con objetivos que
carecen de sentido en su rea de responsabilidad.

Aumentar el autocontrol y la autodireccin de las personas que forman parte de la


organizacin.

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Es preciso sealar que el agente de cambio no acta solo, su labor no es solucionar


los problemas de la organizacin, pero est estrechamente relacionada con el papel
que debe jugar el sistemacliente, que en la terminologa del Desarrollo
Organizacional, se denomina a la persona o grupo de personas sobre las cuales se
pretende provocar el cambio.

Se recomienda que en la fase inicial, el sistemacliente est conformado solamente


por una persona, es decir, que en primera instancia se considerara sistemacliente
a la autoridad jerrquica de una entidad. A medida que avance la relacin en un
sistema de entendimiento mutuo, ese sistema podr cubrir parcial o totalmente a
toda la organizacin.

Se utiliza acertadamente la denominacin de "cliente" por el significado que tiene la


idea de vender la propuesta de cambio a la entidad.
La relacin entre el agente de cambio y el sistema cliente supone la concurrencia
de los siguientes aspectos:

Las partes deben unificar conceptos, teoras y puntos de vista sobre las posibles
hiptesis sobre los problemas de la organizacin y su solucin.
El Agente de cambio no debe considerarse como un experto en reas especficas
de la administracin (produccin, finanzas, mercadeo, etc.). Su experiencia debe
ser utilizada solo para ayudar a la empresa a aprender a identificar sus problemas
y maneras de desarrollar sus propios recursos.

Las relaciones se deben desarrollar en el marco de mutua confianza, es decir, para


las partes no deben existir secretos.
Tanto el agente de cambio como el sistema cliente deben participar conjuntamente
en la definicin, implementacin y ejecucin del programa de cambio.

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Cuando el sistema cliente se enfrente a los problemas no se pueden categorizar en


bandos, lo que podra causar en las personas y en los organismos climas de
desconfianza y divisin.

Actividad de Lectura

CARACTERSTICAS DEL GERENTE DEL SIGLO XXI

Por: Jos Orlando Morera Cruz

1. Introduccin

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El siglo XX se caracteriz por un gran desarrollo tecnolgico e industrial, y


consecuentemente, por la consolidacin de la administracin.
A principios de este siglo surge la administracin cientfica, siendo Frederick
Winslow Taylor su iniciador; de ah en adelante, multitud de autores se dedican al
estudio de esta disciplina. En la administracin de fines de siglo, el centro de
atencin es, lograr los mayores niveles de competitividad, realizar planificacin
estratgica, y empezar a valerse de herramientas de avanzada, como Reingeniera
y Benchmarking, Calidad Total, y Justo a Tiempo.
Son duras las exigencias del mundo empresa cada vez ms, y si mismo la
preparacin a nivel general del directivo deber responder a esas exigencias.

2. Caractersticas Del Gerente Del Siglo XXI

En la medida que avanza el siglo XXI, varias tendencias econmicas y demogrficas


estn causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas
tendencias y los cambios dinmicos hacen que las organizaciones y sus directivos
se debatan en la urgente necesidad de orientarse hacia los nuevos rumbos hechos
que tiene una relevancia no solo local sino a nivel mundial. Los pases y las regiones
colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos y pierden validez
ante las nuevas realidades.
Desde la perspectiva ms general, la globalizacin, la apertura econmica, la
competitividad son fenmenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las
organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental
en el xito de toda organizacin, los gerentes o lderes harn ms esfuerzos para
alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organizacin


piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento

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para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los
cambios introducidos por la organizacin; una estructura plana, gil, reducida a la
mnima expresin que crea un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes
participen en la ejecucin de los objetivos organizacionales; un sistema de
recompensa basado en la efectividad del proceso donde se comparte el xito y el
riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organizacin.

La incertidumbre, en algunos casos crnicos y progresivos, acerca de la evolucin


de la funcin directiva y de su contenido futuro, genera una creciente ansiedad por
parte de los ejecutivos de empresa, que es posible satisfacer mediante la
identificacin de algunas caractersticas que, definen el perfil del directivo del nuevo
siglo que estamos comenzando.

Uno de los elementos que forman parte del mnimo comn denominador del perfil
de los directivos de xito es, crecientemente, su capacidad para establecer y
desarrollar relaciones con otras personas. Parece existir una correlacin muy
estrecha entre la capacidad de establecer una red amplia y efectiva de relaciones,
de un lado, y la generacin de nuevas oportunidades de negocio, la excelencia en
la direccin de personas y la fidelizacin de los clientes, de otro. La experiencia
demuestra que la habilidad para desarrollar contactos no es una capacidad innata,
gentica, sino ms bien resultado del ejercicio y del aprendizaje, algo adquirido con
la prctica.

Hay muchos factores que estimulan el desarrollo de esta habilidad. Haber residido
en el extranjero durante largas estancias, formar parte de familias numerosas o
entornos familiares amplios, manejar varios idiomas, la movilidad laboral o el acceso
a la formacin continuada a lo largo de la carrera profesional son circunstancias que
propician una mejor disposicin a crear contactos efectivos.

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Las transformaciones del entorno empresarial determinan, cada vez en mayor


medida, la necesidad de que los directivos cuenten con esta singular habilidad para
desarrollar redes de trabajo. La globalizacin de los mercados o las barreras difusas
entre sectores empresariales hacen necesario, por ejemplo, que un directivo cuente con
relaciones personales en otros pases o en reas de actividad diversas.

De hecho, el mercado laboral valora esta capacidad como uno de los aspectos bsicos
en los procesos de seleccin de directivos entre las mayores empresas.
La adaptacin al cambio y una visin estratgica pasan a ser obligatorias y
prcticamente decisivas, "Hacer lo mismo" o "seguir igual" son expresiones desterradas
de la argumentacin empresarial.

Ciertamente, muchas oportunidades para innovar o para desarrollar nuevas


oportunidades de negocio consisten en enfocar los procesos empresariales, la manera
de hacer las cosas, de una forma diferente, diversa de las convenciones.

Uno de los ejemplos recientes ms claros es la distribucin de productos de consumo


a travs de Internet, sector que ha nivel mundial se ha desarrollado de una manera que
hace unos aos ni si quiera imaginaramos, es mas que parecera sacada de las
pelculas. No obstante, la cada vez ms veloz evolucin de los cambios hace ms
necesario, si cabe, el desarrollo de una visin estratgica que permita identificar la
actividad nuclear de una empresa, sobre la base de las necesidades satisfechas a sus
clientes o usuarios.

El tener un espritu emprendedor tiene que ver con el hecho de la adopcin de un punto
de vista empresarial, y no puramente administrativo, es una de las facetas ms exigidas
al directivo de empresa.

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Este hecho tiene un reflejo evidente en la reestructuracin organizativa que se est


llevando a cabo en muchas empresas a raz de fusiones, adquisiciones, etctera. Su
objetivo es dotar de mayor responsabilidad y capacidad de decisin a las unidades de
negocio, en detrimento de los rganos de decisin corporativos.

La progresiva apertura de los mercados internacionales demanda de los directivos


una marcada capacidad para operar y conducirse en entornos multiculturales. Esto
se manifiesta, por ejemplo, en la exigencia de comunicarse, en muchas situaciones,
empleando una versin pragmtica del ingls manejable por directivos de
procedencia diversa que representa la lengua franca del mundo empresarial. Por lo
tanto, el manejo de dicha lengua se ha convertido en una herramienta
imprescindible para el futuro directivo.

El uso de un idioma comn ha sido, por ejemplo, uno de los factores que ms ha
ayudado a la ingente inversin directa de empresas espaolas en Latinoamrica en
los ltimos aos. Ser necesario dominar, como mnimo, dos idiomas
correctamente; tres es un nmero razonable, y con cuatro ya te puedes desenvolver
con tranquilidad.

Lo ms adecuado para dominar cualquier idioma es pasar una temporada en ese


pas. El ingls sigue siendo lder en el ranking de idiomas. Le siguen el francs y
alemn, aunque lo fundamental es tener conocimiento de la lengua que se habla en
el pas de origen de la multinacional. Los futuros directivos espaoles cuentan con
una ventaja: saben castellano, el tercer idioma del mundo y el principal en Amrica
Latina, una zona de inversin ms relevante cada da.

Adems del dominio de idiomas, tambin se exige el respetar la idiosincrasia de los


clientes o socios de diferentes culturas. Por otro lado, la sensibilizacin de los
directivos hacia los problemas ticos, tanto internos como externos a la empresa,

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es otro aspecto que progresivamente est siendo valorado por los inversores, por
los clientes y por el resto de la sociedad. Indudablemente, las caractersticas
anteriores apuntan a un perfil de directivo muy distinto del gerente de hace varias
dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y la supervisin.
Motivar y generar confianza, apertura hacia la innovacin, capacidad para
comunicar eficazmente los directivos consumen la mayor parte de su tiempo
hablando con otras personas y visin estratgica para emprender cambios son
todas ellas facultades, de naturaleza ms poltica que gerencial, que dibujan un
nuevo estilo de liderazgo.

La preparacin universitaria debe buscar un amplio campo de aplicacin y


universalidad en los conocimientos. Orientar adecuadamente a los jvenes que
pretenden iniciarse en el mundo empresarial, as si un individuo estudia una carrera,
hay que procurar que est relacionada con la empresa en la que se pretende
trabajar. Se puede dar el caso de estudiar filologa hispnica y acabar siendo el
responsable de una empresa de ordenadores, aunque noes lo normal. Ms que los
estudios universitarios en s, lo relevante es poseer una buena formacin y mucha
iniciativa personal.

La experiencia profesional es un factor imprescindible ya que, para ser directivo, se


debe conocer al detalle los entresijos de la empresa. Se valora ms que cualquier
estudio previo. Al final, cuando se est sentado en un silln tomando decisiones,
habr acumulado suficiente informacin y conocimientos para resolver los
problemas. Una vez en la empresa, aprovechar el tiempo y absorber cada nueva
idea que surja. Tomar iniciativas, ya que la mejor forma de demostrar que se vale
es hacindose imprescindible. Luego, paciencia, que los ascensos siempre llegan.

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No hay un umbral mnimo de edad, pero tampoco mximo. Segn los expertos, el
gerente del siglo XXI puede tener desde los 30 hasta los 65 aos. Suponiendo que
se han realizado los estudios con xito, que ha hecho un mster y que ha estudiado
en el extranjero, no se podr entrar a trabajar en una compaa hasta los 25 aos.
No es normal, por lo tanto, acceder a un alto cargo antes de los 30 porque, hasta
esa edad, no ha terminado la ubicacin en la empresa.

En cuanto al sexo, es una cuestin que ya est superada. El porcentaje de ofertas


de trabajo que tienen en cuenta el sexo del solicitante no supera el 1,5%, mientras
que el resto, un 98,5%, no lo especifica como criterio de seleccin; dato extrapoladle
a los directivos. Incluso el sexo se tiene en cuenta, pero en su carcter de
discriminacin positiva hacia las mujeres.

Actualmente, ellas son mayora en las aulas universitarias y, como es lgico, tienen
ms posibilidades de hacerse con un puesto directivo. Las empresas tienen una
especial predisposicin a adaptarse al entorno social que le rodea y ste se
encuentra dominado por las mujeres. Aun as, algunas empresas consultadas
indican que la mujer tiene que demostrar da a da que es vlida para el puesto,
situacin que no se da con los hombres.
Con conocimientos en informtica, pero sin ser un informtico. Los ordenadores son
una herramienta de trabajo que se debe emplear con la mayor soltura posible en el
trabajo. Es indispensable saber navegar por Internet y tener los conocimientos
suficientes para que no sea el nmero de telfono del ingeniero de sistemas el ms
marcado.

Sera intil detallar los programas que son necesarios conocer, porque la informtica
se va renovando da a da. Eso s, no hay que dejar pasar cualquier novedad que
surja. Debe tener un conocimiento profundo de los modelos de negocio, tanto de las

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empresas como de los pequeos comercios. Para ello, tiene que saber escuchar a
la persona que est al otro lado, pero no de forma pasiva, sino reaccionando. Otro
aspecto consiste en sentir pasin por el negocio del que formas parte. Si tiene lo
que los americanos denominan passion for the bussines (pasin por el trabajo), las
dos primeras condiciones vienen solas.

4. Conclusiones

El cambio de milenio es una buena oportunidad para reflexionar sobre las


habilidades caractersticas que el nuevo entorno empresarial demanda de los
directivos.

Los directivos del siglo XXI sern similares a los de la dcada de los noventa, pero
no iguales. La preparacin ser diferente y las formas de trabajo variarn. Idiomas,
estudios, conocimientos informticos y capacidad de comunicacin son algunos de

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los aspectos a tener en cuenta para ser un directivo. Lo primero es tener ganas de
conseguir el cargo; despus, mucho sacrificio. La mejor medicina es la confianza y
la peor la infravaloracin personal o el desnimo.

Las caractersticas que hoy conocemos son tiles, pero cada vez se tornaran mas
inseparables; deber ser estratega, pero al tiempo organizador y lder, pero para
poder organizar necesita saber hacia dnde va, como va a organizarse, y en cada
etapa saber ser lder, segn se lo vaya exigiendo cada poca de la historia, aunque
a lo largo de la existencia del hombre en la tierra el lder siempre ha sido
caracterstico sobre los dems.

Deber pues saber de todo lo bueno un poco, pero tambin conocer de las cosas
malas que pueden afectar una organizacin, y ser consciente de que a medida que
avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas tiles para
sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin puntos negros que opacan el
panorama.

Hay que saber combinar en la proporcin perfecta, habilidades tcnicas,


personales, especficas, y generales; "la idea es concebir una mquina perfecta
para la direccin con todos los conocimientos en cuanto a la administracin se
refiere, pero con mucho de corazn, y carisma entre las personas".

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5. Referencias

apicsmx.com.mx
printech.com/resources/earticle.shtml
iienet.org
adminstraccin.com.ar
Microsoft.com
Lagaceta.com.ar
Fuentes documentales de la Unidad 1.

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Buenos Aires, 1981, 30-35.
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BECKHARD, Richard. "Desarrollo Organizacional. Estrategias y Modelos".
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CHIAVENATO, Idalberto. "Administracin de Recursos Humanos". McGraw Hill.
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DAVILA, Carlos y otros. "Desarrollo Organizacional. Su Naturaleza, Origen y
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EQUIPO DE CONSULTORES. "Biblioteca Prctica de Negocios" Ed. McGrawHill.
Mxico. 1989, 345-356.
GAYNOR BUTTERFIELD, Eric. Cambio Organizacional y Desarrollo
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Amrica. 1977, 567-589.
KOONTZ, Harold y otro. "Administracin, una Perspectiva Global" Ed. McGrawHill.
Mxico. 1996, 624-678.
LOPERA, Jaime. "Desarrollo Organizacional y Participacin". Ed. Tierra Firme.
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MCGREGOR, Douglas. "El Lado Humano de la Empresa". Ed. Diana. Mxico
1968, 112-115.
MORENO, Rafael Tobas y otro. "Desarrollo Organizacional". Unad. Bogot. 1998,
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OGLIASTRI, Enrique. "Gerencia Japonesa y Crculos de Participacin" Ed. Norma,
Bogot. 1988,456-468.
RODRIGUEZ, Mauro. "Psicologa de la Organizacin". Trillas. Mxico.1981, 124145.

UNIDAD 2

Unidad 2. Fases del Desarrollo Organizacional, Tcnicas de Intervencin en


Desarrollo Organizacional. Beneficios, Crisis y problemas del Desarrollo
Organizacional
INTRODUCCION

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El Diagnstico constituye una herramienta sencilla, pero, de gran utilidad a los fines
de conocer la situacin de cualquier empresa u organizacin, de esta manera
observar los problemas que impiden el crecimiento, su sobre vivencia o desarrollo.
De esta manera podemos detectar las causas de los problemas para de esta
manera poder enfocar los esfuerzos en buscar las medidas efectivas para evitar el
desperdicio de energa por parte del recurso humano y realzar el crecimiento del
Desarrollo Organizacional.

En esta unidad se plantear las diferentes opciones o etapas que se dan dentro de
la planificacin de la accin empresarial, como el diagnstico, la eliminacin de
barreras, planificacin, implementacin y la evaluacin, elementos esenciales para
lograr un diagnstico dentro de una organizacin.

Otro aspecto importante a tener en cuenta en la Unidad 2 es lo relacionado con las


tcnicas de intervencin, donde estaremos discerniendo el trabajo en equipo de
suma relevancia dentro de una organizacin donde se requiere es lograr cumplir
metas, planes propuestos. Dentro de este panorama se refleja la rotacin de cargos
que se tiene que dar dentro de cualquier empresa si quiere perdurar en el tiempo.
Igualmente visionaremos un tema que atae hoy a cualquier organizacin como son
los crculos de calidad, donde es una necesidad de implementarlos hoy en da.
Finalizamos con los beneficios que trae la aplicabilidad del Desarrollo
Organizacional como las desventajas que causa el mismo.

Dentro de todo este panorama se aplicaran actividades relacionadas con los temas
tratados en la unidad, como lecturas complementarias que nos conduzcan a
clarificar los nuevos pensamientos que se originan de investigaciones y casos de
aplicabilidad sobre Desarrollo Organizacional.

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1. Objetivo General.

Que el estudiante interprete las etapas del Diagnstico, a partir de los mecanismos
de observacin del ambiente externo y del clima organizacional, interpretando sus
caractersticas, buscando identificar sus beneficios y problemas propios de la
aplicacin del Desarrollo Organizacional.

2. Objetivos Especficos.

2.1 Interpretar las etapas del diagnstico y la planeacin de la accin en el


Desarrollo Organizacional.
2.2 Interpretar sus caractersticas, estrategias de aplicacin del Desarrollo
Organizacional.
2.3 Identificar los beneficios y problemas propios de la intervencin en Desarrollo
Organizacional.
El estudiante, interpreta las etapas del diagnstico y la planeacin de las acciones
como fundamentales para la identificacin de las situaciones problema en la
empresa y la formulacin de una adecuada propuesta para su solucin.
A partir de los mecanismos de observacin del ambiente externo y del clima
organizacional, el estudiante reconoce generalidades de la problemtica
empresarial y genera habilidades para orientar la planeacin del esfuerzo de cambio
mediante el manejo de diferentes tcnicas o estrategias de intervencin en
Desarrollo Organizacional, interpreta sus caractersticas, estrategias de aplicacin,
ventajas y desventajas, etc.
El estudiante identifica los beneficios y problemas propios de la intervencin en
Desarrollo organizacional y a partir de la caracterizacin de los factores de
aceptacin o resistencia puede inferir la estrategia o plan de accin para motivar
actitudes de cambio individual, grupal u organizacional.

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Capitulo 4. El diagnstico empresarial y planificacin de la accin.

En este captulo estaremos estudiando y analizando los diferentes tpicos del


diagnstico empresarial y planificacin de la accin, subdividido en las siguientes
lecciones:

Etapas del proceso de Desarrollo Organizacional-Diagnstico, eliminacin de


barreas, planificacin, tcnicas de intervencin y dems conceptos relacionados
con el tema, con esto buscamos ampliar nuestros conocimientos y ponerlos en
prctica a travs del trabajo de campo.

Leccin 16. reas del proceso de Desarrollo Organizacional-Diagnstico

Argyris argumenta que la aplicacin de un modelo de Desarrollo Organizacional en


forma simultnea puede variar segn lo que requiera la organizacin y la situacin
que impere para el momento, sin embargo, l deja claro que las propuestas de
desarrollo organizacional deben seguir las siguientes fases:

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Como se puede apreciar en el grfico, Argyris plantea un modelo general de


intervencin de naturaleza cclica, estructurado en cinco fases: Diagnostico,
Eliminacin de Barreras, Planificacin, Implementacin y Evaluacin. El modelo
pretende determinar un plan de intervencin apropiado (de aprendizaje) en funcin
de la obtencin de niveles de funcionamiento ptimos en la organizacin.
Para dar solucin a cualquier tipo de problema, es necesario partir de un
diagnstico, para contar con el examen de la situacin y poder proponer algunas
frmulas para su salida. El diagnstico es entonces la base sobre la cual se
construye todo proceso de cambio organizacional.
El diagnstico es un proceso por medio del cual se pretende descubrir la naturaleza,
magnitud y jerarqua de las necesidades y problemas esenciales a un sector, grupo
o dependencia organizacional.

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El diagnstico organizacional exige el conocimiento de las diversas fuerzas en


conflicto y de los factores que actan de manera favorable, neutra o desfavorable
para conseguir los objetivos de la organizacin; identifica la disponibilidad de
recursos para atender os programas de Desarrollo Organizacional y la forma como
estn distribuidos. El diagnstico debe incluir el estudio de los factores del medio
ambiente y la manera como ellos influyen en las diferentes reas de la organizacin,
y las demandas de coordinacin que requieren las reas influenciadas.

El propsito del diagnstico, es servir de base a las acciones concretas que se


traduzcan en planes y programas de cambio, de conformidad con las polticas de la
organizacin, adems, debe ser fundamento para las estrategias de cambio o
tcnicas de intervencin tendientes a satisfacer las necesidades de la organizacin
y a influenciar los diferentes factores que afectan el logro de los objetivos.

Una de las tareas que se deben emprender en la fase de diagnstico, es la


descriptiva, que busca conocer y comprender en qu situacin real se encuentra la
organizacin, mediante la aplicacin de una serie de tcnicas que comprenden: La
observacin directa, las entrevistas, las encuestas, los laboratorios de diagnstico
entre otros.
Para la recoleccin de datos es preciso definir el tipo de informacin que se debe
recopilar y la forma como esos datos se deben interpretar y presentar a los
miembros de la organizacin.
Los datos del diagnstico previos a las gestiones de cambio, se realizan teniendo
en cuenta las condiciones predominantes en la organizacin en trminos de
procesos, manuales, documentos, etc. y por medio de tcnicas de recoleccin de
datos que pueden ser combinadas, por ejemplo, entrevistas con encuestas, segn
los requerimientos del caso.

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La forma de presentar e interpretar los datos por parte de los miembros de la


organizacin se puede llevar a cabo de dos maneras:

a. Se discuten los datos concisos con el director general de la empresa, a quien se


le solicita la elaboracin del diagnstico desde su propia estructura.

b. El agente e cambio presenta su propio diagnstico sin hacer explcito su modelo


para analizar la conducta en la organizacin.

En el informe del director de la empresa, el problema estar circunscrito a su propia


estructura y la tendencia ser a considerar cada problema en forma aislada sin
establecer relacin entre los problemas y lo que hay detrs de ellos.

Por su parte, el agente de cambio fundamentar su actuacin en las


comunicaciones, para lograr que la gerencia capte los motivos por los cuales el
agente considera los problemas y la forma como lo hace.

La estrategia ms utilizada, aunque demanda mucho tiempo y esfuerzo, consiste en


la aplicacin de cuestionarios y programas de entrevistas, para analizarlos en
funcin de un engranaje conceptual. A partir de ese anlisis conceptual, se vende a
la gerencia la idea sobre ese plan conceptual identificando significado y limitaciones
de los datos.

La recoleccin de datos en el diagnstico.


La recoleccin de datos referentes a un problema organizacional que se quiera
solucionar, no consiste solamente en reunir algunas comprobaciones cuantitativas,
mediante cuestionarios u otros medios, sino, incluye el dilogo con las personas, el

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estudio de procesos, documentos, informes y archivos en la entidad en que se ha


de realizar intervencin en Desarrollo Organizacional.
Un acertado diagnstico organizacional, deben incluir toda la cultura de la
organizacin y los diferentes procesos y sistemas que la conforman.
Los datos recolectados para los procesos de Desarrollo Organizacional deben tener
las siguientes caractersticas:

*El proceso de Desarrollo Organizacional hace ms nfasis en los datos que en


otros programas de cambio. Los miembros de la organizacin deben aprender a
recolectar informacin, trabajar con ella y aplicarla en la resolucin de problemas
especficos de su organizacin.

*Son ms importantes los datos referentes a la estructura y procesos de la


organizacin, que los relacionados con aspectos tcnicos como mercadeo,
produccin, finanzas, etc.

*La obtencin de datos contradictorios no debe tomarse como un obstculo; antes


bien, son una oportunidad para contrastar y comparar diferentes puntos de vista, en
cuanto a motivaciones, actitudes, etc. que pueden dar pautas para la solucin de
los conflictos.

*Los datos en Desarrollo Organizacional no pueden ser considerados buenos o


malos por s mismos; al contrario, son elementos que pueden brindar informacin
sobre la funcionalidad o disfuncionalidad de la organizacin, y su aprovechamiento
depende del nivel de objetividad del anlisis.

*Los datos obtenidos tienden a constituirse en la base para la solucin de los


problemas, de manera que una adecuada estrategia de recoleccin de la

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informacin puede conducir a que las acciones de cambio no se consideren como


una imposicin de algunas conductas y comportamientos.
*La utilizacin y prctica del trabajo a partir de datos, se acerca al mtodo cientfico
en la medida en que se toman decisiones a partir de un conocimiento de los hechos
y no de la utilizacin de una posicin jerrquica.
*La recoleccin de datos es de vital importancia para los programas de Desarrollo
Organizacional, de manera que es necesario aplicar una adecuada estrategia
metodolgica para asegurar el xito de sta prctica.

Localizacin de las fuentes de informacin.

Otro elemento importante para la formulacin del diagnstico est centrado en la


seleccin de las fuentes de informacin. Como se trata de elaborar un diagnstico
de la organizacin, las fuentes de informacin estn localizadas dentro de ella
misma.
De las fuentes de informacin forman parte las personas y grupos que en ella
actan, lo mismo que todo tipo de documentos (reglamentos, manuales, actas, etc.)
que la organizacin mantiene en sus archivos.

Son tambin fuentes de informacin las personas y entidades que de manera


indirecta se relacionan con la organizacin (clientes, proveedores, acreedores, etc.).

El papel de estas fuentes es bien importante por cuanto aportan informacin acerca
de la organizacin y su relacin con el medio ambiente; lo es tambin el tipo de
correspondencia que se pueda cruzar entre la organizacin y estas personas o
entidades del medio.

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Es preciso tener un adecuado conocimiento acerca de la informacin requerida y


para poder formular una productiva propuesta de recoleccin de datos es
conveniente considerar dos campos fundamentales. El primero es el conformado
por el sistema organizacional y los diversos subsistemas (departamentos, equipos
gerenciales, diferentes tipos de grupos, individuos, etc.) que lo integran siendo el
aspecto ms complejo el de la organizacin en su totalidad (misin, objetivos,
estatutos, estructura orgnica, etc.).
El segundo campo est conformado por los procesos implementados en la
organizacin y que permiten ver su dinmica en trminos de toma de decisiones,
determinacin de objetivos, de solucin de conflictos, etc.).

Para facilitar la recoleccin de informacin se puede acudir al diseo de formatos


especficos o a la utilizacin de modelos que puedan existir en el mercado.
Tcnicas de recoleccin de datos. Son variadas las herramientas y estrategias
disponibles para la adecuada recoleccin de informacin tanto para programas de
Desarrollo Organizacional como para otras rutinas de la empresa.

En ste mdulo se analizarn especficamente las siguientes: Observacin,


encuesta, entrevista y los laboratorios de diagnstico.

La Observacin.

Las observaciones visuales se convierten en procedimientos tcnicos eficaces en


los procesos de Desarrollo Organizacional, por las siguientes razones:

La observacin sirve para fines muy concretos de investigacin.

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Lo observado se registra sistemticamente y se vincula con otras posiciones


generales, en vez de presentarlos como un conjunto de curiosidades interesantes.
Las observaciones se someten a comprobacin y controles relativos para medir su
confiabilidad y validez.
La tcnica de observacin directa se fundamenta en la documentacin existente en
la empresa y de igual manera en el mismo campo en que se realizan operaciones y
actividades de carcter repetitivo, como por ejemplo el estilo y dinmica de la junta
directiva para trazar y fijar objetivos, o la forma como fluye la informacin, o la
manera como se toman las decisiones, etc.
De observacin, debe combinarse con entrevistas y discusiones amplias con las
personas involucradas en el suministro de la informacin y algunas veces con la
formulacin de encuestas.
En los procesos de observacin y en la aplicacin de procedimientos
complementarios es conveniente tener las siguientes precauciones para que los
resultados sean eficientes:

*Tener contacto previo con los jefes de la seccin en que se est trabajando, de
manera que se pueda tener conocimiento confiable acerca de los procesos
importantes.

*Recopilar todos los documentos impresos que existan


Sensibilizar a los interesados sobre la importancia de su colaboracin para el xito
del proceso.

*La aplicacin de la observacin como estrategia de recoleccin de informacin


soporta ciertas ventajas y desventajas que se pueden sintetizar as:
Ventajas.

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-Posibilita el registro de hechos y conductas a medida que se manifiestan.

-Si proviene de agentes externos a la organizacin, facilita la clasificacin y


ordenamiento de los datos.

Desventajas.
-La observacin por s sola no es suficiente para recopilar toda la informacin
requerida para elaborar el diagnstico.
-Requiere una estructuracin y planeacin muy cuidadosa de lo que se pretende
observar, a riesgo de desviar la atencin hacia aspectos diferentes, lo que puede
significar desgaste adicional en trminos de tiempo, costos, etc.
La Encuesta

Las encuestas sencillamente son cuestionarios que deben ser diligenciados por
escrito; en ellos se exponen todas las indicaciones posibles sobre las caractersticas
de la organizacin (estatutos, estructura orgnica, funciones, comunicaciones,
relaciones con el medio ambiente, procesos, reglamentos, etc.
Esta tcnica de recoleccin de informacin requiere ciertas consideraciones que
resultan claves para su propsito. Es conveniente tener en cuenta el factor tiempo
en el diseo de la encuesta, de manera que su diligenciamiento no requiera mas de
media hora. Se debe tener en cuenta el propsito central previamente determinado.

La introduccin de la encuesta debe obedecer a una estrategia de motivacin que


despierte el inters al encuestado y lo induzca a responder en forma objetiva. Se
debe evitar la formulacin de preguntas ambiguas o comprometedoras. Se debe
llevar al entrevistado de las preguntas fciles, a las ms complejas.

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Esta es una de las tcnicas de mayor utilizacin y puede ser aplicada tanto a
personas como a empresas grandes o pequeas.
Para la aplicacin de las encuestas es necesario tener algunas precauciones como:
Seleccionar adecuadamente a las personas que deben responder el cuestionario,
para as analizar grupos en particular.
Las personas que reciben el formulario deben conocer bien la organizacin, y el
significado de la terminologa empleada en las preguntas y disponer del tiempo
necesario para diligenciar el formulario.
Los puntos del cuestionario deben ser diseados para todos los elementos de la
empresa (debe ser homogneo)
Para garantizar su confiabilidad es recomendable combinarlo con otras tcnicas o
disear preguntas de control.

Ventajas.

-Permite la recoleccin de amplia informacin.

-Es una tcnica de uso comn y se puede aplicar a cualquier tipo de empresa.

Desventajas.

-En algunas ocasiones, preguntas abiertas pueden significar dificultades para


personas con problemas de redaccin.

-Las preguntas deben ser muy bien elaboradas para evitar poner en dificultades al
entrevistado.

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La Entrevista

La entrevista es una estrategia de recoleccin de informacin, fundamentada en


conversaciones entre el entrevistado y el entrevistador. Es una de las tcnicas ms
flexibles ya que permite profundizar y aclarar dudas mediante el dilogo, posibilita
el intercambio, sirve para verificar y comprobar la validez de algunos datos
recogidos anteriormente.
Para garantizar los resultados esperados de la utilizacin de la entrevista como
medio para recolectar informacin, es conveniente tener en cuenta algunas
precauciones:
-No se puede desatender el objetivo central que se va a examinar para discernir
adecuadamente entre lo importante y lo trivial.

-El entrevistador debe tener la suficiente capacidad y conocimiento sobre la


organizacin y la seccin a intervenir.

-Se debe motivar al entrevistado explicndole los propsitos del anlisis, a fin de
obtener resultados favorables.

-No se pueden asumir posiciones de superioridad ante el entrevistado.

-La entrevista debe manejarse mediante una secuencia lgica y las anotaciones se
registran en la medida en que se recopilan los datos, en un formato prediseado o en
un esquema mental.

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Con el fin de comprobar hiptesis alrededor de estilos de direccin, conducta de


individuos, de grupos, o sobre otros aspectos, se puede contar con otras tcnicas que
apoyen el propsito.

Las entrevistas pueden ser dirigidas y no dirigidas. En las primeras, el entrevistador


cuenta con un diseo o formato preestablecido que le facilita la toma secuencial de la
informacin; en las no dirigidas, la conversacin se desarrolla a manera de dilogo
informal y las preguntas van surgiendo a medida que avanza la entrevista.

Ventajas

Mediante la entrevista se puede obtener informacin directa con las personas que
conocen mejor el quehacer de sus respectivas secciones y los procesos y conflictos
que en ellas se manejan.
Permite la discusin amplia para aclarar las dudas que se puedan presentar.

Los datos que se pueden recopilar son confiables y comprobables, en la medida


que el entrevistado conozca la organizacin o su seccin.

Desventajas

Una entrevista mal dirigida puede ocasionar reacciones negativas del entrevistado,
lo que afectara la formulacin del diagnstico y la propuesta del programa de
Desarrollo Organizacional.

Puede generar prdida de tiempo cuando el entrevistador, especialmente si


directivo con funciones de relaciones pblicas no ha definido acertadamente su
agenda Laboratorios de diagnstico.

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Los laboratorios de diagnstico constituyen una estrategia de recoleccin de la


informacin,

con

caractersticas

especficas

del

proceso

de

Desarrollo

Organizacional.

Por lo general a los miembros de la organizacin se les impide una participacin en


los destinos y perfeccionamiento de la empresa y muchas veces el dinamismo
individual se concentra en las ventajas de las relaciones internas derivadas de
padrinazgos, palancas, etc. que redundan en beneficio individual con detrimento de
las metas de la organizacin.

Las primeras acciones de cambo deben estar orientadas a la generacin de


condiciones que permitan pasar de relaciones interpersonales defensivas a
actitudes cooperativas que posibiliten el desarrollo transparente de la organizacin.
Superada esta primera etapa, se habrn generado condiciones para concentrarse
en el diagnstico de la organizacin y en la formulacin de planes para proponer
cambios que la re direccionen.

Uno de los retos en la aplicacin de los laboratorios, es la generacin de actitudes


que permitan valorar objetivamente la organizacin y su sistema actual, para idear
y proponer los cambios requeridos para el alcance de los objetivos claves de la
organizacin en forma ms eficiente.

La lista de aspectos para manejar y tener en cuenta en la aplicacin de los


laboratorios de diagnstico es compleja y debe contemplar entre otros, la atmsfera
imperante, los conceptos, la estructuracin, las normas, las polticas, los
procedimientos, el talento humano, las operaciones y el medio ambiente.

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A este nivel, el grupo de trabajo debe estar mejor preparado para desarrollar
escenarios de comunicacin, no solo con las directivas sino entre unos y otros.
Las comunicaciones entonces dependern del tipo de problema planteado y de los
recursos para aplicar sin basarse en las relaciones de autoridad propias de la
estructura de la organizacin.

Es conveniente establecer las diferencias que surgen entre los laboratorios de


diagnstico y las juntas o comits que surgen de las crisis:

Al desaparecer las influencias negativas provenientes de las relaciones


interpersonales, se facilita la elaboracin de anlisis constructivos y amplios.
El examen deja de ser acartonado y su tendencia es ms objetiva y creadora.
Los copartcipes que sus gestiones concluyen con resultados concretos.
Una de las particularidades de los laboratorios de diagnstico consiste en que los
miembros de la organizacin pueden asociarse sin las presiones derivadas del
trabajo para examinar en forma objetiva las relaciones mutuas y establecer
condiciones propias para el mejoramiento de esas relaciones.
Los participantes experimentan el significado personal y reciben las posibles
ventajas de enfrentarse a la realidad.

La ms importante diferencia consiste en que el o los funcionarios claves, rara


vez, a travs de instrucciones u rdenes, lograrn los resultados valiosos que
podran alcanzar por medio de la colaboracin conjunta para resolver los
problemas y conflictos comunes, que adems, solo son posibles si existen
antecedentes de mutuo respeto y confianza.

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Cuando las circunstancias lo exigen, es conveniente realizar reuniones


preliminares y dinmicas de ambientacin, que permitan a los participantes en los
laboratorios su familiarizacin con la estrategia.

Las reuniones deben ser planeadas en forma muy cuidadosa, dividiendo cada
jornada en segmentos correspondientes a cada temtica de la agenda propuesta.

Durante el curso de la reunin y de acuerdo con su desarrollo se podr flexibilizar


el horario pero no los segmentos. Es conveniente retroalimentar los resultados de
las sesiones reconociendo tanto los aspectos positivos como los negativos y
disear estrategias dinmicas de visualizacin de esos aspectos.

La informacin recolectada por cualquiera de los medios existentes para el efecto,


debe ser organizada y clasificada en forma pertinente, de manera tal que pueda
ser utilizada en forma eficiente para la formulacin adecuada del diagnstico. Esa
clasificacin debe ser consistente con el tipo de conductas observadas y la
naturaleza especfica del proceso de Desarrollo Organizacional que se vaya a
realizar.
Recopilada, clasificada y organizada debidamente la informacin, se puede
comenzar a vislumbrar la necesidad de cambio estructural y, se debe formular el
informe de avance que se constituye en una herramienta de retroalimentacin entre
el agente de cambio y el sistema cliente.
El propsito de este informe de avance, es entre otros, mostrar el estado en que se
encuentra la etapa de diagnstico, los aciertos y dificultades que se han encontrado
hasta el momento y se unificarn criterios en torno a la situacin organizacional.

Etapa analtica del diagnstico

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Concluida la etapa de recopilacin, clasificacin y organizacin de la informacin,


se dispone de herramientas para determinar las causas y orgenes de la
problemtica organizacional.

Entendida la organizacin como un conjunto de subsistemas, denominados


departamentos, divisiones, secciones, etc. que realizan tareas diferentes de
acuerdo con su naturaleza, en el proceso de intervencin en Desarrollo
Organizacional, se identificarn tres caractersticas:

La orientacin de los miembros hacia el aspecto tiempo, La orientacin interpersonal


de los miembros, y La estructura interna de la dependencia o unidad.
En algunas dependencias el aspecto tiempo estar definido en tareas concebidas a
largo plazo, por ejemplo cuando se trata de una organizacin dedicada a la
investigacin cientfica, cuyos resultados no son inmediatos y sus relaciones
interpersonales se limitan en un estrecho crculo que por su condicin particular es
cerrado. En una empresa de produccin el aspecto tiempo estar orientado a la
atencin de problemas inmediatos y las relaciones interpersonales se encauzarn
intensamente al desarrollo de las tareas.

Cuando dos departamentos tienen funciones y estructuras similares, resultar ms


efectiva su integracin, lo que har ms fcil diagnosticar las causas de la situacin
organizacional. No obstante, puede darse la coexistencia de dos departamentos
que desempean similares funciones pero tienen diferencias estructurales e
interpersonales. Los laboratorios de diagnstico que se puedan desarrollar en este
tipo de organizaciones muchas veces permiten que sus integrantes conformen
equipos competidores en vez de ser colaboradores potenciales de la entidad, que
operan fases diferentes de los objetivos globales de la organizacin.

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De lo anterior, se puede concluir que en situaciones como la supuesta, es


conveniente hacer una clara distribucin de funciones en los laboratorios y generar
estrategias e instrumentos adecuados de integracin.

De otra parte, es conveniente que los directores a cargo asuman objetivas formas
de enfocar las causas de los problemas y de su discusin, de manera que sus
apreciaciones no sean producto de imaginarios que se ven con el corazn y no con
la razn.

Un anlisis razonable de las causas que han dado origen a la situacin problema
de la organizacin puede conducir a la formulacin de las consecuencias y efectos
de esos problemas.
Es importante reconocer que en todos los grupos se da una serie de normas de
accin recproca de sentimientos y actuaciones, lo mismo que un acopio de normas
que determinan la forma o la intensidad en que los miembros pueden satisfacer sus
propias potencialidades, para lograr metas y reconocimientos que son importantes
para ellos.

El desarrollo individual est ligado al nivel de satisfacciones dentro de la


organizacin, de manera tal que un individuo carente de entusiasmo es un ser que
se desalienta en su perfeccionamiento personal. Sin embargo, muchas veces como
producto de adecuadas relaciones entre los grupos, se pueden percibir
satisfacciones de alto grado basadas en las oportunidades de la gente para
aprender. Igualmente se puede potenciar el desarrollo individual a partir de
escenarios de alta productividad, aunque solo en circunstancias en que no exista
conflicto entre el deseo de contribuir a las tareas y las emociones requeridas o las
normas del grupo.

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En el caso particular de Colombia, las circunstancias en que se encuentran


inmersos la gran mayora de los grupos sobre todo de la pequea y mediana
industria, son de tal magnitud que con mucha frecuencia se frustran las
oportunidades de desarrollo individual y las satisfacciones si es que se dan
provienen de prcticas que no se relacionan con el rendimiento en sus tareas
laborales especficas, sino de actividades que el individuo propicia en escenarios
que pueden ser de su entorno extra laboral o de vecindario y que muchas veces
generan conductas de carcter defensivo para prevenirse de amenazas externas.
Una comprensin susceptible de la conducta del individuo y de los grupos de trabajo
puede generar la estructuracin adecuada de los factores y antecedentes en los
que pueden influir la administracin y los planes de Desarrollo Organizacional.
La hiptesis en Desarrollo Organizacional

La hiptesis se entiende como una proposicin enunciada para responder


tentativamente a un problema determinado.

En los procesos de Desarrollo Organizacional, la formulacin de hiptesis responde


tentativamente a unas causas y problemas, pero apoyndose en las personas como
sujetos activos de la proposicin.

As, para el Desarrollo Organizacional, la hiptesis se refiere a las personas en su


condicin de: individuos, miembros del grupo, dirigentes y miembros del sistema
total.

Como individuos

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Con respecto a los individuos, normalmente se sientan dos tipos de hiptesis en


Desarrollo Organizacional:
a. Con relacin al desarrollo individual. Se considera que toda persona alimenta
impulsos hacia su propio perfeccionamiento y desarrollo, es decir, toda
persona siempre quiere ser algo ms de lo que es actualmente.
b. Con respecto a los aportes constructivos. Se expresa en la actitud de toda
persona de contribuir en alguna medida al logro de las metas
organizacionales.

Como miembros del grupo

En relacin con los miembros del grupo, las hiptesis se fundamentan en:
a. El grupo de trabajo es la unidad ms apropiada psicolgicamente para la
mayora de las personas y lo que pueda suceder de manera informal en el
trabajo en grupo tiene gran significado para los sentimientos de satisfaccin
e idoneidad del individuo.

b. El trabajo cooperativo y colaborativo fortalece la capacidad de aumentar la


eficiencia de los individuos y su actitud de apoyo a sus compaeros de grupo
en la solucin de problemas.

Como dirigentes

El buen desempeo del grupo no es posible si el directivo desempea todas las


funciones en todo momento. En cumplimiento de su gestin, el jefe debe delegar
algunas de sus funciones, actitud que adems de contribuir a la solucin de
problemas, fortalece la disposicin de cooperacin y participacin de los miembros

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de la organizacin, y la unificacin de esfuerzos para hacer el trabajo cada vez


mejor.

Como miembros del sistema total

Las hiptesis acerca del desempeo de las personas dentro de unidades tales como
departamentos, divisiones, etc. cuya estructura es mayor que la de los grupos, son
apoyo vital para el sistema de Desarrollo Organizacional.
Las organizaciones se caracterizan por estar integradas por grupos de trabajo que
se relacionan e invaden entre s, gracias a la gestin de dirigentes u otras personas
que forman lazos de unin.

Leccin 17. Eliminacin de Barreras.

Es indiscutible la existencia actual de fenmenos como la globalizacin, las


tendencias de los mercados centradas en el cliente, el Internet y las nuevas
tecnologas de la informacin y la comunicacin, cambios en la gestin del talento
humano, gestin de las cadenas de aprovisionamiento, etc., que han ocasionado
que el cambio se haya convertido en una constante en las organizaciones, y los
problemas surgen cuando, una vez definido qu se necesita cambiar, hay necesidad
de implementar y de gestionar ese cambio.

Los problemas en la gestin del cambio son siempre debidos al temor de las
personas de la organizacin, a todos los niveles (direccin, mandos intermedios,
etc.) debido a la incertidumbre y prdida de control de la nueva situacin, falta de

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confianza, ruptura de la rutina, prdida de derechos adquiridos, en general, miedo


a lo desconocido.

Son varias las razones que pueden ocasionar el temor al cambio en las
organizaciones:

*Falta de planificacin estratgica y de definicin de objetivos en el proceso de


cambio.

*Falta de metodologa en el proceso

*Estructura inadecuada

*Falta de recursos

*Deficiente comunicacin interna

*No haber pensado correctamente en qu va a ganar cada individuo con el cambio


En muchas ocasiones, se cambian procesos y se invierte sin haber definido ni
comunicado los objetivos del proceso, lo cual disminuye enormemente las
posibilidades de xito. Por eso, una adecuada estrategia metodolgica har nfasis
en estos aspectos para gestionar el cambio y alcanzar los objetivos esperados.

Para lograr los resultados esperados en un proyecto que involucre procesos de


cambio, es conveniente definir en primera instancia los objetivos del proyecto y
realizar un somero inventario de los resultados esperados. Adems, es necesario
consolidar un equipo de trabajo que liderar y motivara la estrategia de cambio,

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durante todo el proceso. Este equipo global de trabajo estar integrado por
directivos o funcionarios clave de la organizacin.

Tras haber sido definidas la visin y los objetivos del cambio, en esta etapa se
emplearn distintas tcnicas de anlisis en funcin de las caractersticas del
proyecto.

Herramientas como el diagnstico, formulado a partir de tcticas de recoleccin y


anlisis de informacin, permiten hacer una descripcin de la situacin actual, que
a su vez sirve de base para definir las tareas pertinentes mediante anlisis DOFA
(Debilidades, Oportunidades, Fortalezas, Amenazas), clculo y anlisis de costos
anlisis de puestos de trabajo, etc. Cualquiera que sea el proyecto a desarrollar, es
indispensable analizar la cultura de la organizacin ya que entenderla es el primer
paso para gestionar correctamente la accin de cambio.
La disponibilidad de la informacin recogida con una u otra tcnica y el anlisis de
la cultura de la organizacin, constituyen elementos importantes para dar comienzo
a la preparacin y planeacin del cambio, previa identificacin de los objetivos
finales, determinacin de tareas a realizar, plazos de ejecucin y recursos tanto
internos como externos necesarios para el propsito.

Esta es una fase compleja y en algunos casos necesitar de varias aproximaciones


hasta conseguir el plan de acciones y objetivos definitivos.
Para que las tareas de planificacin y preparacin de las acciones de cambio arrojen
los resultados esperados para la organizacin, es preciso tener en cuenta los
siguientes aspectos:

*Objetivos finales del cambio

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En esta etapa, se deber llegar a un equilibrio entre la visin y los objetivos del
cambio y las posibilidades u obstculos para conseguirlos. El logro de los objetivos
finales puede alcanzarse a partir de la fijacin y cumplimiento de objetivos
intermedios.
El equipo lder de la accin de cambio definir en primer lugar la visin del cambio
como punto de partida para precisar los objetivos del cambio. Estos objetivos deben
ser bastante claros, alcanzables, medibles y orientados hacia la cobertura de un
mercado especfico, la reduccin de costos en una proporcin determinada, el
aumento de la productividad con algn referente, etc., variables que deben ser
identificadas en forma sencilla y muy comprensible, sin olvidar la definicin de
tiempo y recursos que se van a destinar de manera que se posibilite la evaluacin
del retorno de la inversin del proyecto.

*Desarrollo del plan de accin

A partir de la formulacin del diagnstico y la definicin de objetivos se dar curso


al plan de accin que depender totalmente del tipo de proyecto a desarrollar.
Para la implementacin y puesta en marcha del plan de accin es necesario
dimensionar el proyecto, en el sentido de definir si se trata de la ejecucin de un
plan estratgico, la implementacin de algn sistema de aseguramiento de la
calidad, etc.

Siendo sta una actividad de tipo tcnico, la labor de implementacin requerir el


levantamiento de un inventario de tareas, a fin de establecer prioridades para
desarrollar los proyectos de acuerdo con su impacto en la organizacin, en procura
de conseguir efectos positivos en el proceso de implantacin.

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*Plan de comunicacin

Tras la formulacin del diagnstico y el diseo de los planes de accin, es necesario


plasmar el enfoque definitivo del proyecto y comunicarlo en debida forma para
conseguir la integracin de todos los miembros de la organizacin.
La implementacin de adecuados canales de comunicacin permitir el correcto
flujo de la informacin que facilitar el conocimiento del punto de partida del
proyecto y su objetivo final, los avances y los recursos empleados, para verificar si
los objetivos se estn alcanzando de conformidad con lo planeado.
Cuando los integrantes de una organizacin ignoran lo que est sucediendo, cmo
resultarn afectados, se pueden generar escenarios de incertidumbre que a su vez
pueden conducir al deterioro de los propsitos por cambios de conducta, actitudes
de rechazo, etc., ms an cuando empiezan a manifestar los primeros cambios.
Es indispensable que todos miembros sepan lo que est sucediendo, por qu y para
qu, as como si les va a afectar en sus condiciones personales y profesionales.

En un plan de comunicacin se deben definir todos sus componentes: objetivos,


destinatarios, contenidos de los mensajes, frecuencia, etc. Creacin de equipos de
trabajo.

La correcta gestin del cambio hace indispensable la conformacin de equipos de


trabajo que se enteren del cambio y que lo transmitan a toda la organizacin. En
funcin de las caractersticas del proyecto y del tamao de la organizacin, ser
necesaria la creacin de ms o menos equipos con una cantidad u otra de
integrantes.

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En cada equipo de trabajo, se deben definir puntualmente las funciones y


responsabilidades, quienes sern los integrantes, la dedicacin de cada uno de ellos
al proyecto, quien lo liderar y la frecuencia de las reuniones.

Los equipos de trabajo conformados, con el apoyo de los asesores


correspondientes, ejecutarn las labores de implementacin del cambio. Para
optimizar los resultados, ser conveniente identificar dentro de la organizacin a los
facilitadores del cambio, quienes actuarn como catalizadores y se constituirn en
agentes motivadores ante sus compaeros.

De conformidad con el tamao de la organizacin y la complejidad del proceso de


cambio, se pueden realizar pruebas piloto, que servirn como estrategia de
apalancamiento del cambio para conseguir resultados tangibles dentro de la
organizacin y poder motivar a otros elementos no sensibilizados inicialmente, y
ayudar a impulsar el proyecto global.
Durante la ejecucin del proyecto, es conveniente implementar mecanismos de
seguimiento de los indicadores previamente definidos para actuar en forma
consecuente con las desviaciones producidas.
Muchos proyectos arrojan resultados contrarios a los esperados debido a que no se
han implementado los mecanismos de control y seguimiento necesarios o no se
aplican los correctivos oportunos para re direccionar su ejecucin.

En resumen, para garantizar adecuadamente los resultados de las acciones de


cambio, todos los integrantes de la organizacin deben involucrarse durante todo el
proceso. Para el efecto, es necesario mantener canales de comunicacin abiertos,
de manera que la informacin que vaya surgiendo sea del conocimiento de los
interesados y su flujo no d lugar a tergiversaciones o equvocos. Es inevitable la

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estructuracin de equipos de trabajo que lideren las acciones de cambio y se


constituyan en agentes motivadores que coadyuven y eliminen las barreras de
resistencia al cambio.

Leccin 18. Tema -Planificacin.

Una vez formulado e interpretado el diagnstico, como punto de partida de las


tareas de Desarrollo Organizacional, para establecer desde un trabajo de
investigacin, la realidad organizacional, su situacin actual, las causas que la
provocan y las posibles tendencias futuras, se puede proceder a la planeacin de la
accin.
La planeacin de la accin es la fase final del Proceso de Desarrollo Organizacional,
que consiste en buscar el perfeccionamiento de la organizacin a partir del diseo
de los medios y las estrategias ms adecuados para alcanzarlo.
La planeacin es un proceso que debe acompaar a toda actividad humana que
pretenda disminuir los efectos del azar, y disminuir la incertidumbre propia de las
tareas a futuro.
Consiste en sealar los cursos de accin que sean necesarios, los objetivos
propuestos en la empresa o cualquiera de sus partes, sobre todo a largo plazo. La
labor de planeacin contrarresta la incertidumbre, permite resaltar la importancia de
los objetivos, hace que se maximice la eficiencia y se disminuyan los costos, facilita
el control y canaliza mejor los esfuerzos.
Los programas de cambio en Desarrollo Organizacional son procedimientos que
buscan optimizar las relaciones en la organizacin, a partir de la toma de decisiones
coherente que responda a sus necesidades de cambio, mediante acciones
sistemticamente organizadas y coordinadamente ejecutadas.

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Las acciones de cambio deben orientarse fundamentalmente a tres aspectos:

*La conducta de los individuos y los grupos.

*Los procedimientos y las estructuras en la organizacin de la estrategia


transaccional de la organizacin con su ambiente.

El logro de los objetivos de cambio es el resultado de una actividad de planeacin


eficaz que debe cumplir al menos con los siguientes requisitos:

*Que se implemente a partir de la interpretacin de los fines de la poltica global de


la organizacin.

*Que los objetivos propuestos sean alcanzables considerando la disponibilidad de


recursos y medios y la influencia del medio ambiente en la organizacin.

*Que la eleccin de los instrumentos de intervencin permita el logro de esos


objetivos con eficacia, al menor costo y tiempo.

*Que el curso de accin sea escalonado y continuo, es decir, implementado en


forma gradual y sin interrupciones, de conformidad con las estrategias y estilos del
desarrollo Organizacional.

*Que la toma de decisiones y las etapas del curso de accin sean coherentes,
compatibles, consistentes, operativas e integrales.
*Que se consideren los factores de orden motivacional, de manera que los
miembros de la organizacin puedan expresarse libremente y hacer valer sus

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expresiones de aceptacin, rechazo o rectificacin del plan elaborado, lo que implica


mantener adecuados canales de comunicacin y participacin.
La planeacin debe edificarse sobre una base analtica, integral, experimental,
proyectiva e imaginativa.

Analtica. Las decisiones tomadas con base en el proceso de planeacin, provienen


de un profundo examen de la situacin de la organizacin y de los elementos que
forman el problema.

Integral. Los resultados del anlisis formulado en cada subsistema de la


organizacin deben ser unificados en un solo sistema.

Experimental. Las soluciones presentadas deben ser flexibles y permitir su control,


evaluacin y correccin a medida que los hechos y las conductas de los
participantes lo determinen.

Proyectiva. La planeacin debe proyectarse al futuro y fundamentarse en supuestos


o hiptesis sobre el posible curso de la conducta de la organizacin y de quienes en
ella actan.

Imaginativa. Debe hacer acopio de valores como la creatividad para ajustarse a las
caractersticas de su entorno sociocultural.

La actividad de planeacin de la accin debe tener como soporte la identificacin


de algunas variables entre las que se pueden sealar:

El equipo o grupo de personas que se encuentran motivadas para adelantar el


proceso de cambio organizacional.

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Los grupos de poder o de influencia dentro de la organizacin.

Las reas de la organizacin en que esos grupos de influencia pueden intervenir


con prontitud.

De manera tcnica, en un proceso de planeacin se debe dar respuesta a los


clsicos interrogantes: Qu se va a hacer? Cmo se va a hacer? Dnde se va
a hacer? Cundo se va a hacer? Quin lo va a hacer?
Qu se va a hacer?

Tiene que ver con la identificacin de la propuesta de cambio organizacional, las


causas que lo motivan y los objetivos que se persiguen. Es necesario definir el
tamao del proyecto en cuanto a delimitacin de reas a intervenir y las estrategias
para lograrlo y la forma como las actividades se relacionan con las labores rutinarias
de la organizacin.

Cmo se va a hacer?

Hace referencia al conjunto de medidas que se van a adoptar durante el proceso y


que pueden ser de carcter administrativo, financiero y tecnolgico.

Las estrategias de carcter administrativo contemplan todas las disposiciones


legales, reglamentarias y disciplinarias que afecten el cumplimiento del programa.
Igualmente tienen que ver con la asignacin de responsabilidades generales para
la organizacin y ejecucin del proyecto.

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Las medidas de carcter financiero estn encadenadas con la elaboracin de


presupuestos, los anlisis de costos y gastos y el arbitramento de recursos propios
o por va de endeudamiento los mismo que la posibilidad de obtener asesora
gratuita a travs de entidades como Cmaras de Comercio, universidades o
instituciones estatales o privadas especializadas.

No se puede negar la incidencia de la tecnologa en la toma de decisiones para


ejecutar acciones de cambio, pues muchas veces los problemas diagnosticados
tienen su origen en instrumentos de trabajo obsoletos, equipos que no garantizan
condiciones mnimas de rendimiento y seguridad, que pueden ocasionar accidentes
y baja motivacin de los trabajadores, circunstancias que pueden conducir a
inversiones de orden tecnolgico y obviamente a considerar su costo y financiacin.

Dnde se va a hacer?

En la actividad de planeacin se debe considerar el sitio o sitios donde se van a


realizar las actividades programadas (seminarios, conferencias, laboratorios de
adiestramiento, etc.)
Cundo se va a hacer?
La programacin de actividades debe suceder en forma continua y progresiva, en lo
posible formando parte de la marcha normal de la organizacin. El ritmo de las tareas
debe desarrollarse coordinado con el grado de empeo de los grupos y de
conformidad con el grado de motivacin para hacerlo.

La definicin del plan de accin en el tiempo debe considerar los siguientes aspectos:
*La programacin de la propuesta de cambio se debe hacer mediante una secuencia
operativa dividida en etapas y tareas a realizar.

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*Disear un cronograma de actividades que debe ser publicado y difundido en forma


amplia, de manera que las tareas y actividades resulten adecuadamente distribuidas y
articuladas.

Es conveniente prever las posibles dificultades que surjan como consecuencia de la


resistencia de los grupos que puedan resultar afectados por la propuesta de cambio.
No sobra formular previamente las recomendaciones necesarias para sortear
situaciones de esta naturaleza. Estas expectativas deben quedar registradas en el
cronograma de actividades mediante alguna seal especfica que sirva para alertar
sobre su eventualidad.

Quin lo va a hacer?

Para responder a este interrogante, es preciso hacer una evaluacin del personal
disponible y motivado para participar en la realizacin del proyecto. Adems, es
conveniente prever las necesidades de personal especializado como asesores para la
conduccin de programas de adiestramiento, seminarios, etc.

Adems de este tipo de previsin, es necesario estructurar un cuadro directivo en que


se fijen funciones de responsabilidad, direccin, coordinacin y supervisin del
proyecto.
Del breve anlisis de los anteriores elementos, se puede considerar la concurrencia de
cinco aspectos que constituyen la funcin de planeacin:

Distribucin del tiempo, disponibilidad de recursos, establecimiento de prioridades,


determinacin de las tcnicas de intervencin e identificacin de puntos de apoyo
para la accin.

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Distribucin del tiempo

Una de las formas de facilitar el logro de los objetivos previstos, es ajustar los
horarios de trabajo de forma tal que no se afecte el normal desarrollo de las
actividades habituales de la organizacin y de integrar algunas tareas del programa
a los trabajos que por su naturaleza sean compatibles.

Las actividades programadas deben registrarse en un cronograma en que se


muestre el tiempo y la fecha de realizacin de esas actividades. La asignacin de
tiempo para el desarrollo de las actividades debe hacerse sobre la base de las
metas propuestas y de la disponibilidad de recursos. No se puede desconocer que
la realizacin de un programa de cambio es posible que se tropiece con las polticas
administrativas o con la resistencia al cambio por parte de individuos o grupos que
se puedan sentir afectados, lo que supone la asignacin de tiempo para la
correspondiente sensibilizacin.

Disponibilidad de recursos
La disponibilidad de medios e instrumentos para la ejecucin del proyecto es vital
para el alcance de los resultados esperados. El agente de cambio y el personal
involucrado deben organizar la programacin de acuerdo con las disponibilidades
de tiempo, espacios, materiales de trabajo, recursos financieros, etc. No obstante,
todos los recursos necesarios deben estar disponibles para el momento en que se
requieran segn las actividades a realizar. Es conveniente elaborar una relacin de
recursos y su tiempo de utilizacin a fin de que en el momento justo estn
disponibles mximo cuando no existen en inventario y se requiere de algn trmite
para su adquisicin. La ineficiente disponibilidad de materiales de trabajo, de
espacios o de otros recursos puede exteriorizar una imagen de improvisacin y

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desorganizacin del plan, circunstancia que puede afectar el nivel motivacional


necesario para el logro de los objetivos fijados.
Establecimiento de prioridades

Con el fin de agotar adecuadamente el cumplimiento de las tareas en la ejecucin


del plan de cambio, es necesario determinar en forma ptima la importancia y la
urgencia de su implementacin para definir un desarrollo preferencial hacia el
cumplimiento de determinados objetivos y metas.
La prioridad en la ejecucin de las tareas se realiza clasificando y jerarquizando
los cambios que requieren implementacin inmediata y la satisfaccin del
porcentaje ms alto de la poblacin que forma parte de la organizacin. La
atencin oportuna de las necesidades y la satisfaccin de los integrantes de la
organizacin resultan de vital inters para mantener dispuestas las expectativas
en torno al programa y hacia futuras acciones.

Determinacin de las tcnicas de intervencin

La estructura y naturaleza es particular y diferente en cada organizacin;


igualmente son diferentes sus problemas, necesidades y prioridades de cambio.
Las tcnicas de intervencin comnmente utilizadas generalmente apuntan a los
tres objetivos de cambio que fueron mencionadas anteriormente: Las orientadas a
modificar la conducta de los individuos o grupos, las orientadas a modificar la
estructura y los proceso de la organizacin y las orientadas a modificar la
estrategia transaccional de la organizacin.

Identificacin de puntos de apoyo para la accin.

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Para alcanzar los objetivos perseguidos mediante la implementacin de un


programa de Desarrollo Organizacional, las actividades deben ser impulsadas en
aquellas reas o grupos que presentan una menor resistencia al cambio y que
manifiestan mayor motivacin para su aceptacin. Este aspecto resulta de
consideracin importante en la planeacin de la propuesta de cambio.

La participacin activa y permanente de los miembros de la organizacin es uno de


los mejores instrumentos para dinamizar y motivar todas las fuerzas hacia el
cambio. Si embargo, no se puede desconocer que muchas veces las escalas de
participacin pueden verse como una amenaza para las estructuras de poder,
mximo cuando la participacin compromete los niveles inferiores de la
organizacin. Si esta situacin se presenta, es conveniente desarrollar actividades
de sensibilizacin orientadas a la eliminacin de esos prejuicios.

Una vez identificados los puntos de apoyo y de iniciar un trabajo de participacin


con ellos, es conveniente desplegar una campaa de difusin de los aciertos
obtenidos en las diferentes actividades, grupos o secciones de la organizacin.
Este tipo de conducta, contribuye a mantener el respaldo hacia la accin de cambio,
elimina los efectos de la resistencia al cambio y propicia la motivacin de otros
integrantes de la organizacin.

Leccin 19. Implementacin

La materializacin del plan se da cuando se ejecutan todas y cada una de las


actividades que integran el plan global.

Uno de los elementos que favorece la ejecucin del plan es el nivel de compromiso
de los participantes y que depende de en primara instancia de la adecuada

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motivacin, de la correcta asignacin de responsabilidades y de la eficiente


direccin.

Para la adecuada ejecucin de las tareas y su efectivo seguimiento, contribuyen la


redaccin de un manual de operaciones y procedimientos y la elaboracin de un
cronograma de actividades, en donde se esquematizan y visualizan las actividades
y funcionarios responsables de las tareas, lo mismo que las fechas en que debe
darse cumplimiento a los compromisos.

En trminos generales, para disear un plan de implementacin consistente se


deben considerar los siguientes aspectos:
*Elaborar un inventario y asignacin de tareas actividades
*Complementar las actividades con acciones educativas y con propuestas de
modificacin de la estructura y procedimientos de la organizacin, que sean
coherentes con las propuestas de cambio. Adems se deben establecer de
disposiciones reglamentarias que faciliten y presionen el cabal desempeo de las
personas en la labor asignada (modificaciones en los horarios de trabajo,
autorizaciones y permisos para asistencia a seminarios, estrategias que garanticen
la asistencia a reuniones y dems eventos programados, etc.
Programacin adecuada y divulgacin de las secuencias operativas de las
diferentes actividades.

Definicin de una ruta secuencial que permita determinar la dinmica del proyecto
en funcin del tamao y ritmo de operaciones

Diseo, preparacin y distribucin oportuna de los materiales pertinentes


Asignacin de funciones de coordinacin interna y externa

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Diseo e implementacin de indicadores que faciliten la evaluacin peridica y/o


permanente del curso de la marcha del plan y su control operativo adems del
establecimiento de una red de comunicaciones claras rpidas y oportunas.

Leccin 20. Evaluacin

El control se puede definir como un proceso para determinar lo que se est


haciendo, establecer cmo se est haciendo y si es el caso, establecer medidas
correctivas de manera que la ejecucin se lleve a cabo de acuerdo con lo planeado.

Para lograr el xito esperado en las propuestas de cambio en Desarrollo


Organizacional, es necesario hacer un apropiado seguimiento de la ejecucin del
plan, tarea en la que es imprescindible desarrollar rutinas de retroinformacin que
permitan la comparacin de las metas planeadas con los resultados realmente
logrados en la ejecucin, para analizar las diferencias y sus causas.

Las actividades correctamente realizadas son el mejor control que existe. No


obstante, es preciso implementar procesos de crtica constructiva que permitan
dimensionar la forma en que se estn desarrollando las actividades y su aporte al
cumplimiento de los propsitos. En este orden de ideas, es conveniente que esta
funcin de seguimiento y control est muy distante de ser un mecanismo de
represin y por el contrario se constituya en una herramienta de aseguramiento para
el logro de los objetivos del cambio y de la optimizacin de la organizacin.
Para la apropiada utilizacin del control como herramienta para la ordenada
ejecucin del plan de accin se deben considerar los siguientes aspectos: Definir
algunos parmetros de control, medir frecuentemente lo ejecutado con los

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parmetros establecidos, verificar el rendimiento de la organizacin y tomar


decisiones acordes con lo observado.

El control y evaluacin en la implementacin de un plan, estn ntimamente ligados


a las funciones de coordinacin y supervisin y se puede llevar a cabo con los
mismos instrumentos con que fue obtenida la informacin para elaborar el
diagnstico, es decir mediante encuestas, entrevistas, observaciones y anlisis de
procesos operativos o laboratorios de diagnstico. Por esta razn, el plan de accin
se puede concebir como una secuencia de ciclos que comienza con un diagnstico,
y se reinicia con un nuevo diagnstico hasta que se logra el producto final.
En las tareas de Desarrollo Organizacional, la ejecucin tanto del plan de accin
como del plan de seguimiento y control debe ser simultnea, para minimizar riesgos
y evitar desfases en la programacin.

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Capitulo 5. Tcnicas de intervencin en Desarrollo Organizacional

Con las tcnicas de intervencin en Desarrollo Organizacional, pondremos en


prctica toda esa serie de conocimientos que adquirimos a diario, ya que mediante
este mecanismo compartiremos lo que es un trabajo en equipo, la calidad de vida y
los crculos de calidad, como el mejoramiento continuo que debe ser un proceso de
continuo movimiento dentro de la empresa como de cualquier organizacin de
diferente ndole, por eso estos temas son de suma importancia que el estudiante de
pregrado de cualquier carrera tenga en cuenta para desarrollar significativamente el
pensamiento cognoscitivo.

Leccin 21. Trabajo en Equipos.

Uno de los organismos ms comunes y controvertidos de la organizacin es el


comit. Tanto si se le denomina "consejo", "comisin", "equipo de trabajo" o
"equipo", su naturaleza esencial es la misma.

1.Los comits son un hecho de la vida organizacional. Aunque han recibido muchas
crticas, si las reuniones de comit se manejan adecuadamente y para el propsito

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correcto, pueden originar una mayor motivacin, facilitan la solucin de problemas


y generan una mayor produccin

2. La actividad de los equipos de trabajo y de los grupos en las organizaciones, ha


alcanzado importancia significativa, de manera tal que los resultados obtenidos en
una labor, estn relacionados con la forma como se ha organizado el grupo, la
conducta de su lder y del inters que haya despertado.

Como punto de partida es conveniente conceptuar el equipo como un grupo de


personas organizado para la bsqueda de un fin comn mediante una serie de
relaciones que le imprimen una dinmica propia. En el equipo de trabajo se
comparten experiencias, se discuten los problemas y se formulan soluciones, se
capitalizan experiencias, se expresan acuerdos y desacuerdos, etc.

Un equipo debidamente organizado debe determinar una adecuada estructura que


le permita alcanzar su objetivo. Adems, la fuerza motivadora del grupo depende
entre otros aspectos del inters que puedan despertar los objetivos, la cohesin de
los esfuerzos y de las tareas que el mismo grupo emprenda con el fin identificar
esfuerzos de inters comn y el propsito interno del grupo de comprometer la
voluntad de todos sus integrantes en el alcance de los objetivos.

1 Koonts y Weihrich. Administracin una Perspectiva Global. Ed. McGrawHill.


Mexico.1996. P.515 2 Presley. Better Meetings Lead to Higher Productivity. 1975. p
16

El alcance de los objetivos se puede asegurar mediante la definicin de una serie


de pautas, normas y criterios, combinados con una pertinente asignacin de tareas

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y responsabilidades y de tcnicas para la identificacin, anlisis y solucin de


problemas.

Siendo el logro de sus objetivos una de las estrategias para la consolidacin y


permanencia de los grupos, es conveniente advertir que ese alcance de objetivos
se consigue mediante una fijacin y aceptacin previa de los mismos, la
identificacin de los problemas y la formulacin amplia de alternativas de solucin,
planteadas con absoluta libertad por parte de los integrantes del grupo, la discusin
objetiva de las propuestas y la seleccin de la alternativa ms adecuada, a partir de
la valoracin discusin objetiva de las propuestas y la seleccin de la alternativa
ms adecuada, a partir de la valoracin de cada una de las propuestas.

La toma de decisiones normalmente obedece a la disposicin unnime o de la


mayora de los integrantes del grupo. La decisin es unnime cuando la totalidad
del grupo aprueba la propuesta y mayoritaria cuando es superior el nmero de
integrantes que acoge la propuesta, que el nmero que la rechaza.

En muy pocos casos se acoge la propuesta minoritaria, y ocurre cuando un miembro


del grupo o una fraccin de este asume la responsabilidad de decidir y actuar. En
todo caso, la mejor decisin es la que se toma por unanimidad, si esa unanimidad
es producto de una decisin voluntaria de los miembros del grupo.

Todo grupo tiene un fundamento para existir que lo obliga a definir sus propios
mecanismos y a adoptar una determinada estructura y modelo de autoridad que
haga del trabajo en grupo una tcnica educativa con miras a incrementar el grado
de eficiencia en el funcionamiento y procesos del equipo. Esta es una definicin
general que caracteriza al trabajo en grupo y lo diferencia de otras estrategias de
intervencin en Desarrollo Organizacional.

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El trabajo en grupo como proceso educativo y bajo la orientacin de un experto


encamina a sus integrantes hacia la sensibilizacin en el manejo de procesos
internos relacionados con escenarios de participacin, liderazgo, manejo de
conflictos, tensiones, etc.

A partir de esta premisa, las reuniones de los equipos de trabajo deben tener como
objetivos 3:

*La investigacin conjunta de los conceptos involucrados en su trabajo.

*La investigacin de las dificultades interpersonales del grupo en sus relaciones.

*Conciencia de pertenencia al grupo.

*Conciencia de participacin.

*Conciencia en la educacin.

La caracterizacin de estos objetivos permite deducir que el propsito del trabajo en


equipo no es solamente identificar y solucionar los problemas propios de las
actividades que desarrolla la organizacin sino de despertar en los trabajadores su
inters por el trabajo en equipo, de manera tal que no hay necesidad de buscar
espacios para las reuniones ni simular los casos, ya que los primeros se encuentran
en el lugar de trabajo y los temas surgen de las propias vivencias.

De otra parte la participacin en equipos de trabajo supone el inters de cada


integrante de ser reconocido y aceptado independientemente de sus condiciones

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personales y de contribuir en el desarrollo de las tareas y el alcance de metas busca


su equipo. Cada integrante debe desempear un rol importante en la formulacin
de objetivos del grupo, la ejecucin y control del plan de accin; en general debe
ejercer funciones de liderazgo y responsabilidad que contribuyan a la sostenibilidad
del conjunto.

Propsitos del desarrollo de grupos


3 MORENO, Rafael T. y Otro. Desarrollo Organizacional. Ed. Unisur. Bogot. 1994
El desarrollo de grupos persigue dos propsitos especficos:
El primero consiste en la transformacin de un grupo secundario en grupo primario.
El grupo secundario se caracteriza por su orientacin hacia el individuo egosta; la
conducta del individuo se orienta hacia el cumplimiento de ambiciones personales,
lo que supone la imposicin de reglas contractuales rgidas.

El grupo primario maneja un concepto totalmente diferente de las relaciones


interpersonales y el comportamiento individual se dirige al cumplimiento de metas
comunes a travs del trabajo cooperativo y colaborativo que contribuye en la
ejecucin de tareas fluidas y fructferas.

Un segundo propsito apunta a la fusin de las tareas y las operaciones propias del
proceso en el sentido de identificar el "qu hacer" (tareas) con el "cmo hacer"
(proceso) en una estrategia mediante la cual, al realizar una evaluacin al final de
la tarea se pueda establecer si aunque la tarea fue exitosa, el mtodo utilizado fue
el adecuado. La fusin de las tareas y las operaciones permite comprender que el
desarrollo de procesos mediante la integracin de esfuerzos, voluntades y criterios
puede conducir a un mejor logro de objetivos con un menor consumo de energas.

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Las actividades del equipo de trabajo soportan varios tipos de dificultades,


relacionadas con la actividad del individuo dentro del grupo, su interrelacin con los
dems y lo que l aporta para el logro de los objetivos comunes; la forma como se
toman las decisiones en cuanto a la asignacin de tareas y la manera de realizarlas,
el modo de aceptacin de las ideas de cada integrante del grupo y la estrategia de
formulacin de instrucciones.

Algunas dificultades relacionadas especficamente con el cumplimiento de objetivos


se centran en su fijacin previa y la forma cmo se determinan las metas del grupo,
lo mismo que el cumplimiento de requisitos individuales (compromiso, actitudes,
etc.) para el cumplimiento de esas metas.

MARGULIES, Newton y Otro. Valores, Procesos y Tecnologas. Ed. Diana. Mxico.


1981

Conflictos, diferencias y puntos de vista opuestos, lo mismo que la definicin de


adecuados canales de comunicacin y en alguna medida la forma de limitar las
emociones de los individuos dentro del grupo.

Los programas de Desarrollo Organizacional tienen como propsito realizar tareas


de intervencin en la empresa con el fin de mejorar los aspectos en que se est
fallando. As mismo, cuando se trata de trabajar con equipos en esas tareas, es
conveniente elaborar un diagnstico que permita establecer necesidades de
intervencin en ese ncleo con miras a adquirir y fortalecer las habilidades de los
individuos para trabajar en grupo y participar activamente en la resolucin de
problemas, para reconocer los procedimientos de liderazgo ms adecuados, para
entender los procesos internos de participacin, toma de decisiones, confianza,

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manejo efectivo de las comunicaciones, creatividad, etc y fundamentalmente para


neutralizar la resistencia al cambio.

Un grupo disciplinado e identificado plenamente con sus objetivos estar en


capacidad de identificar los problemas que puedan responder a una necesidad
sentida en la organizacin, formular alternativas coherentes de solucin y proponer
un plan de accin pertinente.

Adems de lo anterior, es necesario involucrar procesos de evaluacin y


reevaluacin, como instrumentos de validacin de la eficiencia de los planes de
accin y de los diferentes aspectos relacionados con la existencia del grupo. Moreno
y Rozo sealan dos hiptesis sobre las cuales descansa la evaluacin:

La dinmica del grupo se halla en funcin del proceder de todos sus miembros, y
por tanto, cada uno de ellos est obligado a jugar un papel significativo en la
evaluacin de la labor.

La finalidad de la evaluacin es activar el inters de los participantes en beneficio


del desarrollo del grupo y del enriquecimiento de su labor.

Se consideran tres aspectos sobre los que se pueden desarrollar actividades de


evaluacin: el individuo, el grupo y la interaccin participante en grupo.

Evaluacin del Individuo

Una de las formas de evaluar al individuo es la observacin de las reacciones de


los dems compaeros cuando l interviene y permite considerar entre otros
aspectos, el inters que despierten sus aportes, la coherencia de esos aportes, el

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seguimiento a las normas y reglas establecidas y los sentimientos de aceptacin,


rechazo, solidaridad, apoyo, agresividad, evasin que pueda expresar el
participante, o generar entre los dems integrantes del grupo.

Entre las herramientas de apoyo para este tipo de evaluacin se puede encontrar el
uso de la tecnologa mediante la grabacin magnetofnica de cada una de las
reuniones del grupo.

Posteriormente segn el propsito individual o del grupo, se podrn escuchar esas


grabaciones para establecer entre otros aspectos, la cantidad y duracin de las
intervenciones, las reacciones de los dems frente a esas intervenciones, la
coherencia de las intervenciones, etc. La revisin cuidadosa de esas evidencias,
permitir al individuo recapacitar sobre su actuacin y corregir aquellas actitudes
contrarias a los intereses del grupo.

Otra estrategia de evaluacin del individuo, es la calificacin de funciones que


normalmente se realiza mediante el diligenciamiento de formularios o cuestionarios
previamente diseados.

Los cuestionarios deben ser distribuidos entre todos los integrantes del grupo de
manera que cada uno evale la conducta y el desempeo de los dems
participantes en el equipo.

Existir un promotor encargado de la consolidacin de la informacin quien


posteriormente con la debida discrecin y el seguimiento debido a las reglas del
juego establecidas por el grupo, har la retroalimentacin correspondiente a cada
evaluado.

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Evaluacin del grupo

Para la evaluacin del grupo pueden considerarse dos estrategias: Una previa a la
reunin, que consiste permitir a los integrantes del grupo que propongan una
agenda que ha de realizarse de acuerdo con los temas de discusin propuestos por
los interesados; otra alternativa es la aplicacin de la evaluacin al finalizar cada
reunin, con el fin de establecer aciertos y desaciertos e implementar acciones de
mejoramiento para los siguientes encuentros.

En la evaluacin del trabajo del grupo del grupo, sus integrantes deben expresar su
concepto sobre el funcionamiento del equipo, el cumplimiento de los objetivos, los
obstculos en su labor, etc. Como en el caso de la evaluacin individual, es
conveniente disear cuestionarios mediante los cuales se pueda evaluar el
desempeo del conjunto, para asumir las acciones correctivas que correspondan.

La interaccin participante del grupo

La actitud objetiva de los integrantes frente a la evaluacin individual y de grupo, se


puede hacer, mediante la observacin de la conducta de uno y otro. El propsito de
esta evaluacin se logra si existe la conciencia de la importancia de tal actividad,
para lo cual se requiere absoluto compromiso, seriedad y habilidad de los
integrantes del grupo lo mismo que conocimiento de los propsitos que se persigue.

El grupo debe aceptar la implementacin del mtodo de evaluacin y


comprometerse con el alcance de los objetivos.

Este tipo de evaluacin requiere el concurso de un observador quien se ubicar en


sitio estratgico que le permita observar las actitudes y comportamiento de los

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integrantes del grupo y de su lder, sin tomar parte en las discusiones. El trabajo de
observacin se centrar de una parte en la interaccin entre el grupo y el lder y en
la solidaridad entre los individuos.

Cuando el observador desempea su rol mediante la percepcin de experiencias


entre el grupo y su lder, se concentra en registrar no el contenido de las
intervenciones sino la cantidad de intervenciones tanto del lder como de los dems
participantes; en el primer caso, registrar las intervenciones del dirigente en funcin
del grupo y las de carcter personal y en el segundo caso registrar las
intervenciones de los miembros clasificando las dirigidas al lder, las dirigidas al
grupo y las enfocadas a ambos como un solo destinatario, en todos los casos har
los registros de tiempo pertinentes. Para cada tema tratado en las reuniones, se
procede de igual forma.

Es importante la observacin de la conducta de los individuos, integrada a la


evaluacin del grupo y tiene como propsito ver la participacin de cada miembro
en la reunin, las reacciones que despierta su intervencin y sus reacciones frente
a las intervenciones de los dems.

Para el registro de la informacin se deben disear los formularios necesarios de


acuerdo con la necesidad de informacin del grupo.

El observador sistematizar los resultados de su tarea y har la retroalimentacin


correspondiente en cumplimiento de los propsitos ya enunciados.

Las estrategias de evaluacin de grupo aqu planteadas, son simples modelos y


corresponde a la creatividad y circunstancias particulares de cada grupo disear sus

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propias formas de evaluacin, lo importante es que contribuyan al propsito


perseguido en su implementacin.

Leccin 22. Rotacin de cargos

La rotacin de cargos adems de considerarse como una tcnica de intervencin


en Desarrollo Organizacional, puede ser utilizada como estrategia de planeacin y
entrenamiento del talento humano al servicio de la organizacin.
El entrenamiento es un corto proceso de formacin basado en una jornada de
instruccin orientada hacia el aprendizaje manual y el aprovechamiento de las
habilidades prcticas de los trabajadores. Muchas son las formas de entrenamiento;
algunas de ellas se valen nicamente del aprendizaje a travs de la prctica; otras
se valen de escenarios acadmicos como las conferencias, los seminarios, los
estudios de casos, las simulaciones, etc. o la combinacin de las dos estrategias.

La rotacin de cargos consiste en la transferencia a quienes estn en proceso de


entrenamiento de un puesto a otro, con una base coordinada y planeada. 5
Durante el perodo de entrenamiento bajo esta modalidad, al participante se le
confieren obligaciones y responsabilidades completas del puesto que se le asigna.
Las actividades son revisadas, supervisadas y evaluadas.

Mediante la rotacin de cargos, se busca proporcionar al empleado un conocimiento


global de las actividades de la organizacin. Los cargos directivos requieren
personal que haya tenido experiencia en distintos empleos.

Un problema que surge con esta tcnica es que puede minar la moral y la eficacia
organizacional, pues los subordinados deben reajustar continuamente su conducta
conforme a los nuevos jefes.

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Los programas de rotacin de cargos a menudo estn planeados para satisfacer las
necesidades de capacitacin de los trabajadores pero soportan inconvenientes de
falta de continuidad, lo que genera confusin en los procesos de aprendizaje.
Son varias las reas y las actividades en que se pueden establecer programas de
rotacin de cargos, considerando que hay labores que no requieren supervisin,
labores de observacin, labores administrativas y cargos auxiliares de nivel medio.
La rotacin de cargos que no requiere supervisin se refiere a procesos en que los
seleccionados para este tipo de entrenamiento son asignados a oficios
predeterminados ANZOLA ROJAS, Javier y otro. Administracin de Personal. Ed.
UNISUR. Bogot. 1990 dentro de varios departamentos y durante perodos
determinados.

Este tipo de entrenamiento se limita a tareas como elaboracin de facturas, recibo


y entrega de mercancas, diligenciar documentos de rutina, y una larga lista de
tareas que solo contribuye a un conocimiento global de las actividades de la
empresa.

El tiempo de aprendizaje en este tipo de rotacin de puestos es corto y lo mismo


puede ocurrir con la permanencia en el cargo, de manera que esta forma de
entrenamiento no aportar ningn valor agregado al progreso.

Este tipo de entrenamiento se limita a tareas como elaboracin de facturas, recibo


y entrega de mercancas, diligenciar documentos de rutina, y una larga lista de
tareas que solo contribuye a un conocimiento global de las actividades de la
empresa.

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El tiempo de aprendizaje en este tipo de rotacin de puestos es corto y lo mismo


puede ocurrir con la permanencia en el cargo, de manera que esta forma de
entrenamiento no aportar ningn valor agregado al progreso del individuo.

Dependiendo de las condiciones y la motivacin, es posible que se presenten


situaciones de inconformidad a causa de empleados celosos de los beneficiarios de
programas de entrenamiento en los que ellos no participan.
Otra estrategia de rotacin consiste en permitir a los entrenados, observar un grupo
de administradores de departamento. La idea es familiarizar al trabajador con las
funciones de direccin. Este modelo permite al trabajador conocer de cerca el
manejo de algunas situaciones administrativas y aproximarse a la realizacin de un
trabajo que le gustara hacer; por su parte, la empresa considera que est formando
administradores potenciales.

Se puede considerar como desventaja la existencia de directores de unidad que


suponen que los entrenados no saben qu observar, por lo cual el entrenamiento
se puede tornar en prdida de tiempo y de recursos en la organizacin. A este tipo
de rotacin le falta el sustento de la experiencia dada la gran diferencia que existe
entre el observar y el hacer.

La rotacin en algunos puestos de carcter administrativo, dentro del mismo nivel


de la estructura organizacional, puede ocurrir solamente con personal capacitado
sucesivamente y no por promocin de oficios inferiores sin la estructuracin previa.
Este tipo de rotacin permite a los entrenados, experiencia en cargos de direccin
de diversos departamentos dentro de la organizacin.

Como ventajas se pueden sealar que los entrenados adquieren experiencia en el


rol administrativo, y su desempeo permite identificar sus capacidades de logro y

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liderazgo. As mismo, se puede fortalecer en el individuo la habilidad para interpretar


los puntos de vista del personal de cada departamento y mejorar las relaciones entre
las diferentes dependencias de la organizacin.

El modelo tambin soporta algunas desventajas, consistentes en las dificultades


que se puedan presentar para identificar los puestos o cargos que se pueden
someter a la prueba, el resentimiento de los subordinados calificados que puedan
ser desconocidos cuando tales posiciones se delegan en entrenados y el tiempo
que tardar un candidato a estos cargos en volverse productivo, frente a la
existencia de subordinados capacitados.

Leccin 23. Calidad de vida en el trabajo

Origen

Las teoras de la administracin cientfica se centraban especialmente en la


especializacin y eficiencia de las tareas en estructuras tradicionales de
organizacin. A medida que las estructuras fueron evolucionando, se propiciaba una
divisin plena de las tareas, buscando sobretodo la eficiencia y la reduccin de
costos a partir de la utilizacin de mano de obra no calificada que podra capacitarse
en corto tiempo para el desempeo del trabajo.

Lo que se haca o no era definido por las jerarquas al mando del personal tcnico.
Esta estructura presentaba muchas dificultades, dejaba de lado un adecuada
calidad de vida laboral manifestada en ausentismo, aburrimiento por la ejecucin de
tareas repetitivas, rotacin de personal y la calidad resultaba afectada. Ante esta
situacin los directivos actuaron con rigidez en labores de control y supervisin; la

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organizacin se hizo ms rgida, que llevo a que las organizaciones entraran en


procesos de deshumanizacin del trabajo, y el deseo de trabajar decay.

Ante esto y luego de un profundo anlisis para la resolucin de los problemas, los
directivos optaron por redisear los empleos y reestructurar las organizaciones
creando un ambiente propicio y adecuado para los trabajadores, en otras palabras,
se busc mejorar la clida de vida en el trabajo.
El termino calidad de vida en el trabajo tomado del ingls (quality of work life QWL),
tuvo sus orgenes en una serie de conferencias patrocinadas al final de los aos 60
y comienzos de los 70 por el Ministerio de Trabajo de los Estados Unidos y la
Fundacin FORD y motivadas por algunas circunstancias de inconformismo de la
poblacin activa.

Los participantes coincidan en considerar que el trmino iba mas all de la simple
satisfaccin en los puestos de trabajo y que inclua otros elementos como la
participacin en los procesos de toma de decisiones, aumento de la autonoma en
el trabajo diario, y el rediseo de los puestos de trabajo, y dela estructura de la
organizacin con el objeto de estimular el aprendizaje, promocin y la participacin
en el trabajo.

Evolucin

El concepto de calidad de Vida en el Trabajo permaneci adormecido durante


mucho tiempo, y en los aos 70 algunas compaas como Procure & Gambe,
General Motores, entre otras se preocuparon por su aplicacin, y lograron
resultados favorables con la implementacin de la propuesta en sus nuevas plantas.
Esta experiencia ocasion que al final de los aos 70 otras compaas, entre ellas
la Ford, aplicara proyectos similares, con buenos resultados.

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A comienzos de la dcada de los 80, la gran recesin econmica en los estados


Unidos favoreci la competencia asitica que incursion con productos baratos y de
buena calidad, circunstancia que preocup a los directivos americanos, y muchos
de ellos decidieron apostarle a la calidad y comenzaron a aplicar programas de
calidad de vida que incluso fueron introducidos en organizaciones de carcter
pblico.
Muchos tratadistas han investigado y concluido que existen diversos aspectos
asociados al surgimiento de la filosofa de la calidad de vida en el trabajo y que
tienen que ver con investigaciones en grupos de trabajo semiautnomos,
cooperacin entre los trabajadores y la direccin, diseos innovadores de nuevas
plantas, la experiencia japonesa de los crculos de calidad, la participacin conjunta
de los trabajadores y la direccin en la resolucin de problemas.

Conceptos

El trmino Calidad de Vida en el Trabajo (CVT), ha sido tratado por muchos autores,
de los cuales se pueden mencionar algunos aportes.
La Calidad de Vida en el trabajo es una filosofa de gestin que mejora la dignidad
del empleado, realiza cambios culturales y brinda oportunidades de desarrollo y
progreso personal.

La Calidad de Vida en el Trabajo es una filosofa, un paquete de creencias que


engloban todos los esfuerzos por incrementar la productividad y mejorar la
motivacin de las personas, enfatizando la participacin de la gente, la preservacin
de su dignidad, y por eliminar los aspectos disfuncionales de la jerarqua
organizacional.

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La Calidad de Vida en el Trabajo puede tener varios significados, pero en los ltimos
aos se ha consolidado como una filosofa de trabajo en las organizaciones
participativas.

Por lo anterior, se puede sealar la Calidad de Vida en el Trabajo es una forma


diferente de vida dentro de la organizacin, que busca el desarrollo del trabajador,
as como la eficiencia empresarial.
Criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en el trabajo:

La implementacin de proyectos de calidad de vida laboral, requiere la concurrencia


de algunos criterios que permitan encaminar el personal de la organizacin hacia
una mejor satisfaccin de sus necesidades personales. Se pueden mencionar:

*Suficiencia en las retribuciones, expresada como la suficiencia de los ingresos para


mantener un estndar social satisfactorio.

*Condiciones de Seguridad y Bienestar en el Trabajo que minimicen el riesgo de


enfermedades y daos y la definicin de una edad lmite en el trabajo que pueda
ser potencialmente perjudicial para aquellos de menor o mayor edad de la
establecida para ciertas actividades.

*Oportunidades permanentes para desarrollar las capacidades humanas, categora


que incluye el uso de las habilidades mas que la aplicacin repetitiva de una sola
tarea y la retroalimentacin sobre los resultados de las actividades como base de
autorregulacin.

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*Oportunidades de crecimiento continuo y de seguridad, mediante la asignacin de


trabajos y propuestas de formacin para mejorar las competencias del trabajador,
ofrecer oportunidades de ascenso y garantizar la seguridad en el empleo.

*Integracin Social en el Trabajo de la Organizacin; significa liberarse de prejuicios,


apertura interpersonal y apoyo constante a los equipos de trabajo.

*Establecimiento de un equilibrio entre Trabajo y Vida, significa que los


requerimientos de trabajo, incluyendo programas, presupuesto, asuntos urgentes, y
viajes, no se tomen dentro del tiempo de ocio o el de dedicacin familiar como algo
cotidiano, y que las oportunidades de ascenso no requieran frecuentemente de
cambios geogrficos.

Beneficios de la calidad de vida en el trabajo

La implementaron de Proyectos de Calidad de Vida en el Trabajo, puede arrojar


beneficios tanto para la organizacin como para el trabajador, lo cual se puede
reflejar en:

*Evolucin y Desarrollo del trabajador

*Elevada motivacin

*Mejor desenvolvimiento de las funciones del trabajador

*Menor rotacin en el empleo

*Menores tasas de ausentismo

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*Menor nmero de quejas

*Reduccin del tiempo de ocio

*Mayor satisfaccin en el empleo

*Mayor eficiencia en la organizacin.

Limitaciones de los proyectos de calidad de vida en el trabajo.

Los Proyectos de calidad de vida en el trabajo, de la misma manera que tienen sus
beneficios, tambin soportan algunas limitaciones que se mencionan a
continuacin:

En algunas organizaciones resulta difcil implementar programas de mejoramiento


de la calidad de vida en el trabajo, debido a que sus empleados no desean ese tipo
de mejoramiento porque se sienten incapaces de asumir nuevas responsabilidades,
son reacios al trabajo en grupo, les desagrada reaprender y temen a los trabajos
ms complejos.

Al mejorar los empleos algunos trabajadores ahora pensarn que lo que perciben
como remuneracin no compensa los nuevos deberes, o los nuevos procedimientos
de trabajo, por lo que desearn obtener un mejor sueldo.

El incremento de costos de funcionamiento que pueda resultar del mejoramiento o


reestructuracin de los puestos de trabajo, la posibilidad de requerir nuevas

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tecnologas,

nuevos

ambientes,

nuevos

programas

de

capacitacin

adiestramiento, etc.

Algunas organizaciones realizan altas inversiones en equipos tecnolgicos cuyas


condiciones contrastan con actitudes negativas del empleado en lo concerniente al
mejoramiento de las condiciones de trabajo, ste, se hace inapropiado mientras no
se transforme el ambiente para hacerlo ms favorable.

Leccin 24. Crculos de Calidad.

Concepto

Enrique Ogliastri, 6 define los Crculos de Calidad como un programa a travs del
cual grupos de trabajadores se renen a analizar sus problemas y a proponer
soluciones en el lugar de trabajo; son parte de un grupo de gerencia democrtica
que busca ampliar la participacin de los trabajadores en el control y en la
administracin de las empresas.

Historia de los crculos de calidad

La prctica de los crculos de calidad se origin en Japn, donde los grupos se


componen con un nmero de personas que oscilan entre os tres y los quince, que
trabajan regularmente en el mismo lugar. La participacin en estos grupos es
voluntaria, los temas que se tratan son de libre eleccin por parte de los trabajadores
y por lo general el grupo incluye al jefe o supervisor.

Posiblemente, su desarrollo se origin en los grupos Jishu Kanri, una experiencia


de autogestin que tuvo lugar durante la Segunda Guerra Mundial, en especial en

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la industria del acero. La escasez de mano de obra, ocasion que los trabajadores
se encargaran de las funciones de control y administracin que normalmente
correspondan a los supervisores, lo que coincidi con el profundo significado de
familia caracterstico de la poblacin japonesa. Otro antecedente fue el enorme
problema de calidad que tena el Japn, debido a que sus productos tenan la peor
reputacin del mundo.

Durante el perodo de la posguerra y durante la ocupacin de los Estados Unidos,


Japn busc ayuda internacional para mejorar sus condiciones de calidad. Ogliastri,
Enrique. Gerencia Japonesa y Crculos de Participacin. Ed. Norma. 1988. P.27

El profesor Edwards Deming disto un ciclo de conferencias sobre control estadstico


de la calidad y las tcnicas estudiadas se pusieron en marcha en muchas empresas.

En 1951, la Unin Japonesa de Ingenieros y Cientficos (UJIC), estableci el Premio


Deming a la calidad, que empez a tener importante prestigio dentro de la industria
japonesa. Muchas empresas enviaron a sus tcnicos a los Estados Unidos a
conocer sistemas que les permitieran mejor su calidad.

Dentro de las propuestas de capacitacin, Joseph Juran, austriaco nacionalizado


en los Estados Unidos lider algunos cursos relacionados con la administracin del
control de calidad y el concepto de control de calidad total se difundi en las
empresas japonesas, enfatizando en los conocimientos de gerencia y de
comportamiento humano en la organizacin aplicados en los Estados Unidos.

El compromiso de los empresarios y del gobierno japons fue decisivo y se iniciaron


aguerridas campaas a travs de los medios de comunicacin, se impusieron altos
estndares para los productos de exportacin, se publicaron revistas especializadas

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en temas de crculos de calidad, se disearon cursos y materiales para control de


calidad.

Entre tanto la industria norteamericana entraba en seria decadencia en materia de


calidad deban construirse para durar un nmero determinado y fijo de aos, para
obligar al consumidor a "disfrutar" la compra de uno nuevo, as, la calidad de las
partes deba ser uniforme en el sentido de asegurar la extincin programada de la
vida del producto.

Las consecuencias de esta estrategia no se hicieron esperar y en la dcada de los


setenta, Japn se consolid como una importante potencia industrial superando a
los Estados Unidos y algunos pases de Europa.

El inters de los crculos de calidad es reciente y muchas comisiones japonesas


visitaron los pases occidentales para exponer su experiencia. Las primeras
manifestaciones de implementacin de los crculos de calidad en el continente
americano se dieron en Brasil, donde en 1971, la Volkswagen estableci un circulo
basado estrictamente en el modelo japons. En 1973, la empresa norteamericana
Lockheed, envi una comisin a estudiar el modelo en el Japn, con el propsito de
adaptarlo en la organizacin. Esta compaa implement el modelo en forma
estricta, logrando gran xito.

En Colombia, los crculos de calidad tuvieron sus primeras manifestaciones en la


dcada de los aos ochenta en Croydon, filial de Uniroyal. En Bucaramanga se
reuni el primer foro de crculos de calidad en junio de 1983. Este tipo de programas
tuvo un notable desarrollo en empresas como Carvajal y el Banco de Occidente de
esa regin del pas favorecida tal vez por la idiosincrasia regional y la experiencia
en el manejo de los recursos humanos.

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Para el adecuado funcionamiento de los crculos de calidad, es necesario que se


desarrolle un juicioso programa de capacitacin relacionado con la identificacin y
solucin de problemas, preferiblemente con la asesora de un facilitador externo.
Los crculos de calidad deben establecer una agenda de reuniones que deben
realizarse dentro de la jornada laboral o en tiempo extra debidamente remunerado,
para identificar y discutir sus problemas, indagar sobre sus causas y actuar para
resolverlos o proponer soluciones a los organismos competentes.

Implementacin de un programa de crculos de calidad.

De acuerdo con la experiencia japonesa, uno de los requisitos para iniciar


actividades de crculos de calidad es que la empresa est implantando el control
total de calidad. Adems de ese postulado, los pasos para iniciar las actividades de
los crculos que se consideran apropiados son los siguientes:

*Los gerentes, jefes de seccin y todos los responsables por el control de calidad,
deben ser los primeros en empezar a estudiar las actividades del control de calidad
y de los crculos de calidad.

*Participar en programas de capacitacin sobre crculos de calidad y visitar


empresas donde el modelo est funcionando.

*Seleccionar la persona que se encargar de promocin de las acciones de los


crculos de calidad en la empresa y disear el programa de capacitacin de los
dirigentes e integrantes de los crculos de calidad. La temtica de ese programa
debe limitarse a los principios bsicos de las actividades de los crculos de calidad.

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*Los dirigentes capacitados se convierten en agentes multiplicadores y deben


propiciar la organizacin de los crculos de calidad.

*Al comienzo, los supervisores suelen ser los ms indicados para actuar como
dirigentes de los crculos, pero a medida que las actividades progresan, es mejor
que la posicin de liderazgo sea selectiva, independientemente de la posicin que
las personas ocupen en la compaa.

Una vez aprehendidos los elementos bsicos de los crculos de calidad, los
miembros proceden a escoger un problema comn que se presente en su lugar de
trabajo como tema para su investigacin.

Para promover la organizacin de los crculos de calidad en una empresa, en


primera instancia es conveniente establecer o elegir una divisin que asuma la
responsabilidad de liderar las actividades de los crculos, y luego escoger a la
persona que ha de dirigirla. Si la empresa ya tiene una dependencia de control de
calidad, las actividades de los crculos pueden colocarse bajo su jurisdiccin.

La introduccin de los crculos de calidad en una empresa se requiere


fundamentalmente las siguientes fases o etapas:

*Persuadir y comprometer a la direccin de la empresa en el proceso.

*Establecer la organizacin necesaria para la administracin de los crculos de


calidad, a partir de una unidad administrativa encargada de coordinar su
introduccin y operacin.

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*Disear y desarrollar un plan de trabajo para la introduccin de los crculos de


calidad, buscando su integracin a la actividad operativa del negocio.

*Reglamentar el funcionamiento de los crculos de calidad.


*Proponer y desarrollar sistemas de apoyo para los crculos de calidad.

*Disear y desarrollar programas de capacitacin para todo el personal y niveles de


la organizacin, para que se tenga un conocimiento y metodologa de trabajo
homogneos.

*Poner al servicio de los crculos de calidad los apoyos didcticos y logsticos


necesarios para la ejecucin de sus tareas.

*Involucrar en el desarrollo de las tareas al sindicato o los gremios existentes en la


organizacin.

La propuesta de la implementacin de los crculos de calidad debe dirigirse en


primera instancia a la direccin de la organizacin, luego en forma escalonada a los
mandos medios y finalmente a los trabajadores. Los programas de capacitacin y
formacin deben comenzar por el nivel medio, capacitando a los gerentes y
supervisores y quienes han de actuar como jefes sobre los objetivos del programa,
las funciones que debe desempear cada actor y los beneficios que se esperan. Por
ltimo, se deben ensear a los empleados las tcnicas para solucionar problemas
en grupo y los mtodos para la toma de decisiones en conjunto.

Es conveniente establecer un programa piloto, cubriendo gradualmente cada


departamento, hasta abarcar toda la empresa. Las experiencias del grupo piloto
sern capitalizadas por y para otros grupos.

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Cada crculo deber escoger su propio tema independiente y luego dedicarse a la


tarea de resolver los problemas relativos a ese tema, una estrategia adecuada para
abordar cada problema se encuentra en el seguimiento del protocolo que se
propone a continuacin:

*El grupo propone una serie de problemas existentes y escoge un de ellos


atendiendo su prioridad.

*Aclara las razones por las cuales se escoge dicho tema.

*Evala la situacin actual.

*Analiza las causas que dieron lugar a ese problema.

*Establece las medidas correctivas pertinentes y las involucra en un plan de accin


que ejecuta en debida forma.

*Evala los resultados.

*Estandariza circunstancias, previene errores y su repeticin.

*Revisa cuidadosamente, reflexiona sobre la experiencia y aborda nuevos


problemas.

*Planea para el futuro.

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Este protocolo tiene como objeto facilitar la realizacin de las rutinas y la


presentacin de los informes sobre las actividades de los crculos de calidad y un
adecuado seguimiento contribuye a la resolucin de los problemas.

Estructura y proceso de los crculos de calidad El trmino crculo de calidad tiene


dos connotaciones. De una parte, hace referencia a una estructura y de otra, a un
proceso que realiza un grupo de personas.

La estructura de un Crculo de Calidad es fundamentalmente la forma como se


integra el grupo y se define de acuerdo con la posicin de los miembros dentro de
una organizacin empresarial. Es conveniente que esta estructura se mantenga
durante un perodo prolongado, de acuerdo con su naturaleza y que se apoye en el
acompaamiento de un asesor.

El proceso de un Crculo de Calidad est dividido en cuatro subprocesos.

*Identificacin de problemas que conlleva un estudio profundo de las tcnicas para


mejorar la calidad y la productividad, a partir de la formulacin de soluciones.

*Los integrantes del crculo de calidad, elaboran una relacin de todos los
problemas que han detectado en su rea de trabajo, los jerarquizan por su orden de
importancia, teniendo cuidado de que todos los integrantes expresen su opinin y
hagan valer sus puntos de vista, con la coordinacin del lder.

*Por consenso se elige el problema de mayor importancia que se constituir en el


proyecto del crculo. Posteriormente, se recopilan todos los datos para precisar el
problema con orientacin hacia su solucin. Esta informacin se analiza y discute,

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luego se formula la solucin o alternativas de solucin a partir de un plan de accin


correctivo o de mejoramiento.

*Presentar a la direccin de la organizacin la propuesta de solucin con el fin de


que los relacionados con el asunto decidan acerca de su factibilidad.
El crculo de calidad presenta el plan de accin correctivo o de mejoramiento la
direccin o la Gerencia y a las dependencias que corresponda para someterlo a su
aprobacin. Si el proyecto es presentado y sustentado en forma razonable y
coherente, con las debidas consideraciones, seguramente se aprobar su
implementacin. Si el proyecto no es aprobado, ser necesario repetir el ciclo
mediante la identificacin de nuevos problemas o la reformulacin de otras
alternativas de solucin que puedan resultar viables.

Ejecucin de la solucin por parte de la organizacin general.

El plan de trabajo aprobado debe ser puesto en marcha por los integrantes del
crculo de calidad con el respaldo y la asesora de los niveles superiores y en su
caso de las reas involucradas.

Evaluacin del xito de la propuesta por parte del Crculo y de la organizacin.


La ejecucin del plan de accin o de mejoramiento propuesto por el crculo de
calidad debe ser objeto de cuidadosos procesos de seguimiento, control y
evaluacin a fin de verificar si esa ejecucin se est desarrollando de acuerdo con
lo planeado, identificar aciertos y errores e instrumentar las acciones de re
direccionamiento necesarios.

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Capitulo 6. Beneficios y Problemas del Desarrollo Organizacional

Con el estudio de este captulo de seguro nuestros conocimientos significativos


sobre temas de gran trascendencia para el manejo de los problemas que se
presentan a diario en la empresa o cualquier organizacin donde tenga que
intervenir el hombre es de suma importancia; por eso, estaremos estudiando y
analizando temas como los beneficios que tiene el Desarrollo Organizacional, los
problemas y las crisis que enfrenta, como otros temas de palpitante actualidad que
complementaremos a travs de bibliografas y Cibergrafa consultadas.

Leccin 25 Caractersticas de los crculos de calidad.

Las siguientes son algunas de las caractersticas ms sobresalientes de los crculos


de calidad:

*La participacin en el crculo de calidad es voluntaria.

*El nmero de integrantes depende de la cantidad de trabajadores de cada


dependencia. El nmero mnimo es de tres integrantes y el mximo catorce.

*Los integrantes del crculo de calidad realizan el mismo trabajo o trabajos similares,
es decir, suelen formar parte de un equipo cuyos objetivos son comunes.

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*Los crculos de calidad se renen peridicamente para analizar y resolver


problemas que ellos mismos identifican o que le son propuestos a su jefe.
*Cada crculo de calidad tiene un lder que es responsable de su funcionamiento. El
lder es, por lo general, un supervisor que recibe formacin especial relativa a las
actividades del Crculo.

*Los delegados de la direccin de la direccin establecen los objetivos, polticas y


pautas de las actividades de los Crculos de Calidad, y sustentan su sistema
mediante los recursos adecuados y el inters de la direccin.

*Los participantes un programa de Crculos de Calidad recibe formacin o


informacin acorde con el grado de participacin que tenga en el sistema.

*El crculo de calidad no tiene relacin jerrquica de autoridad y dependencia, los


miembros son igualitarios.

*El objetivo es el deseo comn de mejorar las tcnicas de trabajo, proponiendo


soluciones y resolviendo los problemas comunes.

*El lder es elegido por los miembros del crculo y tal responsabilidad puede ser
rotada a criterio del grupo.

*Los primeros encuentros de los grupos se dedican a preparar a los miembros en


los mtodos de trabajo de los crculos de calidad, con nfasis en el carcter
participativo de todos los miembros. No es el trabajo sobresaliente de un individuo
lo que destaca, sino el esfuerzo combinado y acumulativo de todo el equipo.

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*Las primeras prcticas deben relacionarse con programas sencillos, que faciliten
la familiaridad de los miembros con las tcnicas y ambiente nuevo del crculo al que
no estn acostumbrados.
El comit ejecutivo, los facilitadores, los lderes.

En torno a la vida de los crculos de calidad, se da la mediacin de algunos


elementos fundamentales, entre ellos: los facilitadores, los lderes de los crculos de
calidad, los instructores, los asesores y los expertos.

El Facilitador es el responsable de la direccin de las actividades de los crculos y


de la dinamizacin de las reuniones. Como integrante del crculo de calidad
interacta con otros crculos y con el resto de la compaa; reporta a la alta direccin
que apoya los programas de crculos de control de calidad. Corresponde al
facilitador adems el entrenamiento de lderes y la conformacin de otros crculos
dentro de la organizacin.

A los supervisores de rea como jefe natural de los grupos de trabajo corresponde
la tarea de Liderazgo de los Crculos de Calidad como smbolo del respaldo de la
direccin de la organizacin y como cabeza del subsistema. El apoyo de los
supervisores resulta importante para el desarrollo del crculo, mientras el mismo
grupo, una vez consolidado y con la experticia necesaria tome la decisin de
ratificarlo o de elegir otro lder.

Es conveniente que los supervisores entiendan que las operaciones y desarrollo de


los crculos de calidad son ms responsabilidad de los trabajadores y que una
eventual remocin de sus actividades como lder no debe tomarse como una
agresin personal.

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Dentro de las responsabilidades de los lderes de los crculos de calidad se


encuentran:

*Propiciar la participacin de todos integrantes en las reuniones del crculo.

*Disear estrategias de interaccin que permitan la exposicin y discusin de todos


los puntos de vista.

*Motivar la toma de decisiones a partir de la concertacin y unificacin de criterios.

*Asignar responsabilidades para la ejecucin de los acuerdos y decisiones tomadas


en el crculo de calidad.

*Promover rutinas de seguimiento a las propuestas y planes de accin aprobados.

El Instructor disea y ejecuta los programas de capacitacin para la direccin,


supervisores, jefes de los crculos y para los empleados miembros de los crculos
de calidad. Los primeros cursos estarn dirigidos a explicar las funciones que cada
integrante debe desempear dentro del proceso; posteriormente los programas de
capacitacin se orientarn al manejo de herramientas y tcnicas para la
identificacin y resolucin de problemas.

El Asesor es un orientador de los crculos y en particular de los lderes; aconseja


sobre la forma de desarrollar las reuniones, de solucionar los problemas y de
presentar los casos a la gerencia. Participa en las reuniones de los crculos, se
rene en privado con sus lderes antes y despus de cada reunin con el propsito
de ayudarles a organizar y evaluar su progreso, y brinda apoyo en lo que se refiere
a material de estudio.

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El asesor debe llevar un registro minucioso sobre el progreso de cada uno de los
crculos y acta como mediador para tratar de solucionar cualquier problema que
pueda surgir dentro de los grupos, o entre ellos y la organizacin.

Las responsabilidades del asesor se resumen en tres funciones esenciales:

*Cuidar que los integrantes apliquen lo aprendido en los programas de capacitacin


y porque reciban la instruccin necesaria dentro del crculo para la solucin de los
diferentes problemas. Su tarea adems tiene que ver con la identificacin de
necesidades de capacitacin.

*Controla las actividades del Crculo con el fin de garantizar que los miembros
cumplan con las reglas del proceso y no distorsionen su propsito.

*Neutraliza las actitudes de los supervisores de manera que su conducta sea


siempre la de integrante de un crculo de calidad y no la de un jefe con funciones de
autoridad.

El experto pone al servicio del crculo sus conocimientos cientficos o tcnicos est
facultado para valorar la factibilidad de la alternativa de solucin o medida propuesta
por el crculo de calidad.

Propsitos de los Crculos de Calidad

Los propsitos de los crculos de calidad pueden ser resumidos en los siguientes
aspectos:

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*Contribuir al desarrollo y optimizacin de la organizacin. No solo en trminos de


incrementar el volumen de ventas de crecer en calidad, creatividad, productividad y
servicio al cliente, crecer cualitativamente, es decir, asegurar la productividad y
sostenibilidad de la organizacin.

*Propiciar escenarios de trabajo agradables, de manera que las actividades


laborales se conviertan en oportunidades para el desarrollo integral del trabajador.
*Potenciar y aprovechar las capacidades del individuo, procurando su motivacin
como agente multiplicador de los propsitos y expectativas.

Beneficios que aportan los Crculos de Calidad

Los Crculos de Calidad generan en las personas un sentimiento de satisfaccin y


pueden proporcionar el reconocimiento de sus logros.

Adems, el desarrollo equilibrado de las tareas de los crculos de calidad pueden


generar en los trabajadores una mayor conciencia del trabajo en equipo, motiva la
participacin activa de los trabajadores en el logra de los objetivos organizacionales,
mejora la actitud de los trabajadores para la realizacin de sus laboras y en
consecuencia al mejoramiento de la calidad.

La consolidacin de la cultura del trabajo en equipo mediante los crculos de calidad


contribuye al fortalecimiento del clima laboral necesario para el ptimo desarrollo de
la organizacin, mejoran los canales de comunicacin entre los crculos existentes
y entre estos y la empresa; se fortalece la interaccin entre trabajadores,
dependencias y la organizacin misma. La solucin de problemas se da a partir de
discusin y concertacin de propuestas.

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Leccin 26. Beneficios del Desarrollo Organizacional

La mayora de los tratadistas en temas de Desarrollo Organizacional, coinciden en


interpretarlo como esfuerzos de cambio social planeado, lo que supone una postura
administrativa que examine y balancee objetivamente este nuevo enfoque, en
trminos de beneficios y problemas para el desarrollo social.

La tarea del agente de cambio, es propiciar el desarrollo a partir de acciones de


autocorreccin entre personas y grupos, lo mismo que entre la organizacin y el
medio ambiente lo que se logra cuando se alcanza un clima de confianza
interpersonal y de apertura a la solucin de conflictos. No obstante, en razn de la
complejidad y contradicciones internas

de objetivos individuales, organizacionales e institucionales, se presentan conflictos


entre objetivos e intereses, por lo cual es inminente la formulacin de soluciones
duraderas. La tarea de los asesores en Desarrollo Organizacional ser la de
promover un importante acervo de informacin que permita formular valiosas
alternativas de solucin antes de tomar una decisin.

Los beneficios del Desarrollo Organizacional se pueden concentrar en el impulso a


la descentralizacin, el estmulo a la participacin y la cooperacin y la promocin
de lderes.

*Impulso a la descentralizacin. A medida que las organizaciones crecen se tornan


ms complejas y en esa medida se hace necesaria la implementacin de estrategias
que las hagan flexibles y que encuentren aportes de los trabajadores de todos los
niveles de la estructura organizacional.

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Los resultados de la intervencin en Desarrollo Organizacional deben apuntar a la


descentralizacin en procura de la vinculacin de todos los trabajadores al logro de
los objetivos organizacionales.

Ernest Dale define la descentralizacin como la delegacin de las decisiones en la


empresa, de sus propietarios a sus representantes inmediatos y estos a otros que
les siguen en escala descendente dentro de la jerarqua administrativa.

Por su parte, Albert K. Wickesberg seala que la descentralizacin es la autoridad


que otorga el superior a su subordinado para tomar decisiones a cualquier nivel de
la organizacin.

Ambas definiciones estn relacionadas con la delegacin de autoridad, pero es


necesario entender que la descentralizacin implica la delegacin selectiva de la
autoridad como su concentracin simultnea. Esto se explica interpretando la
creacin de nuevos departamentos que requieren ser giles en la toma de
decisiones, por lo cual la autoridad se delega en cada departamento, pero se
concentra en su director o administrador.

La descentralizacin administrativa a partir de acciones de cambio implementadas


en programas de Desarrollo Organizacional requiere de la concurrencia de algunas
condiciones como adecuada planeacin, flexibilidad, toma de decisiones rpidas y
eficaces, propiciar el desarrollo de lderes capaces, establecer relaciones armnicas
entre directivos y empleados, superar a la competencia y hacer viable la labor de
los directores en todos los niveles de la organizacin.

Las tcnicas de intervencin en Desarrollo Organizacional deben facilitar el


despliegue de la facultad de tomar decisiones con la participacin de toda la

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organizacin. Descentralizar la toma de decisiones no significa dividir la empresa


en pequeas partes. Sin embargo, la capacidad para tomar decisiones y el impacto
de esas decisiones estarn ligadas al nivel de descentralizacin en la organizacin.

La

descentralizacin

resulta

ventajosa

para

la

alta

direccin

pues

su

implementacin descongestiona la carga laboral a ese nivel, mientras que las


decisiones se toman ms cerca de donde ocurre la accin y aumenta el compromiso
institucional de los empleados.

La implementacin de programas de descentralizacin, conlleva la aplicacin de


mecanismos de control que impidan que las unidades se vuelvan independientes y
busquen sus utilidades especficas, olvidando su incorporacin en un sistema
mayor.

*El estmulo a la participacin y la cooperacin El fenmeno de la participacin es


una tendencia reciente y se manifiesta en las empresas oficiales y privadas,
organismos estatales, universidades, etc. en que se ha identificado la necesidad de
vincular a los diversos actores en las actividades organizacionales.

Permitiendo la participacin de los diferentes estamentos de la organizacin en las


decisiones administrativas, no solo se est motivando a la gente al hacerla partcipe
de esos procesos sino que, adems se est capitalizando un cmulo de
experiencias y vivencias que pueden convertirse en importantes herramientas para
la toma de decisiones.

Es conveniente identificar la diferencia entre participacin y poder. Igualmente es


necesario establecer la diferencia entre autoridad y poder, entendiendo la primera
como el derecho formal para ejercer el control y el poder se puede interpretar como

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una habilidad para ejercer el control. Esto explica la existencia de directivos con
autoridad pero carentes de habilidad para hacer uso del poder. El liderazgo
transparente debe comprometer la participacin de los trabajadores mediante
tareas de persuasin distantes de la utilizacin de la autoridad formal o del uso del
poder.

Para lograr escenarios de participacin es ventajoso considerar algunos elementos


claves que motivan ese propsito: Tener en cuenta los sentimientos de la gente,
implementar un sistema adecuado de delegacin que permita realmente capitalizar
las ideas de los empleados y evidenciar ante ellos tal circunstancia; fomentar el
trabajo en equipos para fortalecer la produccin e intercambio de ideas y propiciar
el cambio de actitud de los jefes, de manera que su conducta motive la participacin
y cooperacin entre los trabajadores y entre estos y la organizacin.
El adecuado uso de mecanismos de participacin y cooperacin conduce a la
obtencin de algunos beneficios tanto para los individuos como para la organizacin
y que se pueden resumir as:

-Los trabajadores se sienten importantes dentro de la organizacin y mejoran su


autoestima.

-La participacin en la toma de decisiones puede ocasionar cambios en los intereses


personales de los trabajadores.

-La empresa puede valerse objetivamente de las habilidades y conocimientos de los


trabajadores.

-Reduce los efectos de la estructura jerrquica tradicional.


-Favorece el desarrollo de la personalidad humana en la organizacin.

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-Se consolida la imagen de la organizacin como una institucin social ms que


como una institucin privada.

-Mejora la eficiencia y la productividad de la organizacin. Promocin de lderes.


*"El liderazgo generalmente se define como una influencia, el arte o el proceso de
influir sobre la personas, de manera que estas se esfuercen voluntariamente hacia
el logro de las metas del grupo. El liderazgo es guiar, conducir, dirigir y preceder.

El lder acta para ayudar a un grupo a lograr sus objetivos, mediante la aplicacin
mxima de sus capacidades. No se detiene detrs de un grupo a impulsar y a
afianzar, toma su lugar frente al grupo facilitando su progreso e inspirndolo para
cumplir las metas de la organizacin" .

El liderazgo eficaz es una tarea compleja que requiere de quien ejerce sus funciones
el conocimiento del entorno de trabajo y capacidad de anlisis de las diferencias
individuales en una labor que se debe desarrollar en forma continua.
Una manifestacin del liderazgo eficaz es el fomento de la responsabilidad y la
participacin mental y emocional del personal vinculado a la organizacin.

Para lograr la total participacin de los trabajadores es conveniente asignarle


responsabilidades mediante su participacin activa en el ambiente de trabajo,
indicndole sus rutinas y hacindole ver por qu es importante para el logro de los
resultados esperados de su gestin y las estrategias de evaluacin del desempeo
de su labor.

La influencia de los directores de empresa se percibe en la ejecucin de su rol de


lder. Las polticas organizacionales le confieren una autoridad formal que permitir

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identificar en qu forma utiliza el poder que le confiere la autoridad delegada y como


aprovechar esa influencia para ejercer funciones de liderazgo.

En la interaccin entre directivos y trabajadores pueden surgir diferentes escalas de


liderazgo que van desde el centrado en el jefe con poca participacin de los
trabajadores o su opuesto, en que el liderazgo se centra en los subordinados, en
una escala que gradualmente va pasando del rigor administrativo del gerente a la
participacin activa de los trabajadores.

Para que una organizacin sea eficiente, quienes la administran deben aplicar las
normas con criterio universal, es decir que si se hacen excepciones, para complacer
necesidades particulares de los individuos, el sistema se puede deteriorar
notoriamente.

Equipo de Consultores. Biblioteca Prctica de Negocios. Ed. McGrawHill. Mxico.


1989.

Esta expresin permite entender que las funciones del lder de un grupo deben ser
debidamente estructuradas como para acompaar los procesos en forma
absolutamente imparcial de manera, que no exista le menor posibilidad de permitir
un sesgo que aleje la posibilidad de alcanzar los objetivos propuestos.

Otra de las caractersticas del lder se expresa en su capacidad de adelantarse a


las propuestas formuladas por el grupo para la solucin de los problemas; esto le
permitir orientar o valorar las alternativas propuestas o al menos determinar si el
anlisis a la problemtica en estudio ha sido consistente o ligero.

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Los directivos con caractersticas de lder harn de los trabajadores elementos


fuertes y dinmicos. Los gerentes autoritarios en la accin, pueden producir efectos
opuestos, haciendo sentir a la gente, dbil e incapaz.

Leccin 27. Crisis en Desarrollo Organizacional.

Qu es la crisis?

Para el escritor lvaro Marn Hoyos, las crisis son "el punto de quiebre entre las
viejas y las nuevas cosas. Es el rompimiento en mil pedazos de la armona cotidiana,
del equilibrio actual de fuerzas. Es la transicin entre el reposo y la turbulencia. Solo
hay armona antes y despus de la crisis. Nunca durante ellas" (Marn Hoyos, 2002).

Las crisis no son malas en s misma, pero si resultan dolorosa y desagradables.


Cuando abordamos la crisis es menester tener en cuenta que:

Tarde o temprano su empresa entrar en crisis.

Las crisis se incuban durante las bonanzas

Toda crisis es relativamente pasajera

Toda crisis se autoalimenta, s auto acelera y hace metstasis. Se agudiza,


sola, pero no se resuelve sola.

Toda crisis que no aniquila al gerente y a la empresa los hace crecer.

Los gerentes tienden a perder en control en la crisis.

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El responsable de la crisis as como de su solucin, es el gerente.

l ltimo que acepta la crisis es el gerente, mientras no la acepte, hace parte


del problema.

La crisis siempre es ms profunda de lo que el gerente cree.

No existe crisis sin solucin.

La solucin a la crisis siempre es menos traumtica de lo que el gerente se


imagina.

La solucin a la crisis tiene unos costos que alguien tiene que pagar.

La crisis no se resuelve trabajando ms.

Toda crisis debi haberse enfrentado hace varios aos.

La crisis es un fenmeno que tarde o temprano har presencia a la puerta de nuestra


organizacin, el desarrollo organizacional es la respuesta anticipada a este
fenmeno, de modo que cuando llegue la turbulencia el gerente de DO haya
desarrollado un sistema que le permita capear la tempestad, pues, de eso se trata
la gerencia, es la disciplina que implementa mecanismos, crea conductas
emergentes para restablecer los equilibrios perdido en el sistema.

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Existe una amenaza permanente a la existencia de la empresa en un mundo


turbulento, en donde los cambios acelerados cambian el equilibrio en inestabilidad,
generando crisis en las organizaciones, El sistema de desarrollo organizacional est
llamado a anticiparse a esas situaciones, aprender de ellas cuando se presenten,
generar sus procesos a partir de la experiencia, crear cultura lectora del entorno
para descifrar los cdigos que emite la sociedad contempornea. La empresa esta
llamada a travs de sus procesos desarrollo organizacional a ver en las crisis
oportunidades y derivar fortalezas.

La organizacin es un ente complejo y la crisis que sobreviene puede ser una crisis
estacional, manejable en corto plazo. O una crisis de supervivencia, en la cual la
empresa puede hallarse en situacin viabilizable o inviabilizable, en el primer caso,
resulta posible salvar la empresa con respuestas desde la institucionalidad que
presente la gerencia de acuerdo a su sistema de desarrollo organizacional. Qu
capacidad de respuesta tiene la organizacin ante nuevos fenmenos?, Cmo los
enfrentar?, Cundo lo enfrentar?, Son preguntas que resultan pertinentes en
este aspecto. Es la capacidad de respuesta, la calidad de la respuesta, el cmo y
cuando se responde, lo que determina como le ir a la empresa en la dinmica
subsiguiente a la crisis.

Leccin 28. Los individuos en la Organizacin.

Cuando se piensa en el individuo pilar y esencia de las organizaciones, es menester


partir de la premisa fundamental: El ser humano es un ente eminentemente
complejo. Esta complejidad crea un imperativo en la organizacin, de modo que
esta no pueda sustraerse de las necesidades e intereses de los individuos que la
conforman.

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El hombre es un ser biolgico, psicolgico y eminentemente social, con una serie


de necesidades que reclaman ser satisfechas, a efectos de que el individuo logre la
realizacin en la vida; segn el estudioso del tema Abrahn Maslow, las
necesidades bsicas que el hombre debe satisfacer son cinco, a saber:

Necesidades fisiolgicas. Comprenden hambre, sed, vivienda, sexo y otras


necesidades corporales.

Necesidades de seguridad. Incluye seguridad y proteccin contra dao fsico y


emocional.

Necesidad de amor. Abarca afecto, pertenencia, aceptacin y amistad.

Necesidad de estima. Incluye factores internos de estimacin como respeto de s


mismo, autonoma y logro, y comprende tambin factores de estima como estatus,
reconocimiento y atencin.

Necesidad de autorrealizacin. Est representada por el impulso de llegar a ser


lo que puede ser, comprende crecimiento, realizacin del propio potencial y la
autorrealizacin.

Dado que cada persona constituye una realidad diferente de los dems, estas
necesidades no son siempre satisfechas de igual modo en todos los individuos, pero
indiscutiblemente estn presentes en todo ser humano. La satisfaccin de la
mayora de estas necesidades depende de agentes externos, por lo que supone en
el hombre el establecimiento de relaciones de tipo social con el medio que lo rodea,
y con el cual tendr que interactuar diariamente.

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El proceso de socializacin en el hombre comienza desde muy temprana edad, y


no se detiene hasta que el hombre muere. Dependiendo de cmo sea ese proceso
de socializacin a lo largo de la vida ser ms fcil o ms difcil la adaptacin del
hombre a cualquier ambiente en el cual debe desenvolverse a lo largo de su
existencia, que sin duda alguna incluyen las organizaciones que no es otra cosa
que (segn Chester I. Bernard) " un sistema de actividades o fuerzas
conscientemente coordinadas de dos o ms personas". En el aspecto de
coordinacin

consciente

de

esta

definicin

estn

incorporados

cuatro

denominadores comunes a todas las organizaciones: la coordinacin de esfuerzos,


un objetivo comn, la divisin del trabajo y una jerarqua de autoridad. Lo que
generalmente denominan estructura de la organizacin.

Conceptualizacin de aspectos concernientes al elemento humano

Para poder entender mejor las relaciones que pueden generarse entre la persona y
la organizacin, se hace necesario conceptualizar algunos trminos que se
encuentran involucrados, como son:

Comportamiento Organizacional: es el estudio y la aplicacin de conocimientos


relativos a la manera en que las personas actan dentro de las organizaciones. Los
elementos claves en el comportamiento organizacional son las personas, la
estructura, la tecnologa y el ambiente exterior en el que funciona.

Personas: Constituyen el sistema social interno de la organizacin, que est


compuesto por individuos y grupos tanto grandes como pequeos. Las personas
son los seres vivientes, pensantes y con sentimientos que crearon la organizacin,
y sta existe para alcanzar sus objetivos. Las organizaciones existen para servir a
las personas y no sta para servir a las organizaciones.

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Estructura: La estructura define las relaciones oficiales de las personas en el


interior de las organizaciones. Se necesitan diferentes trabajos para ejecutar todas
las actividades en una organizacin por lo que hay gerentes y empleados,
contadores, ensambladores, etc. Todos ellos se deben relacionar en una forma
estructural para que su trabajo sea eficaz.

Tecnologa: La tecnologa proporciona los recursos con los que trabajan las
personas e influyen en la tarea que desempean. La tecnologa resultante posee
una influencia positiva en las relaciones de trabajo.

Leccin 29. Medio del Desarrollo Organizacional.

Todas las organizaciones operan en un determinado entorno externo. Una


organizacin no existe por s misma, sino que forma parte de un sistema mayor que
comprende otros mltiples elementos. El medio debe ser tomado siempre en cuenta
cuando se estudia el comportamiento humano en las organizaciones.

Como puede observarse, al hablar de la persona en la organizacin, deben estar


presente una serie de elementos que se encuentran implcitos en el tema, pero no
son solamente estos que se acaban de definir, como se seal al principio el hombre
tiene una serie de necesidades que desea satisfacer y en muchas oportunidades
esa satisfaccin la consigue en el medio de trabajo donde se desenvuelve, en la
organizacin, pero no todas las personas satisfacen de igual modo sus
necesidades, ni existe una varita mgica ni formulas simples, debido a que cada
individuo tiene una carga emocional y unas vivencias diferentes.

El comportamiento humano dentro de las organizaciones es imprescindible debido


a que se origina en necesidades y sistemas de valores muy arraigados en las

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personas. No hay frmulas sencillas ni prcticas para trabajar con las personas, ni
existe una solucin ideal ni nica para los problemas de las organizaciones, todo lo
que se puede hacer es incrementar la comprensin y las capacidades existentes
para elevar el nivel de las relaciones humanas en el trabajo.

El comportamiento organizacional se da en un complejo sistema social, el


comportamiento del empleado depender en gran medida de la interaccin de las
caractersticas personales y el ambiente que lo rodea, parte de ese ambiente es la
cultura social, el cual proporciona amplias pistas que determinan como ser en
comportamiento de la persona en determinado ambiente.

Pero en el ambiente de trabajo existen otros factores que pueden determinar cmo
ser el comportamiento individual y colectivo, la cultura organizacional que tambin
se le denomina en muchas oportunidades atmsfera o ambiente organizacin y es
el conjunto de valores creencias suposiciones y normas que comparten sus
miembros. Crea el ambiente humano en que los empleados realizan su trabajo.

Ninguna organizacin es igual a otra, cada una posee su propia historia, normas,
patrones de comunicacin, sistemas y procedimientos, estructura, todo ello
constituye su cultura.

Las organizaciones llegan a triunfar o a fracasar segn se desarrollen o no ciertos


procesos y las personas se adapten a sus normas, se identifiquen con sus objetivos
y logren a travs de la organizacin satisfacer algunas de sus necesidades, pero
para que esto ocurra al frente de la misma debe haber personas capaces de lograr
en el individuo una actitud positiva, un sentido de pertenencia, una motivacin hacia
el trabajo y un compromiso real con la organizacin, suena muy fcil pero la tarea
requiere que al frente de la misma se encuentre un gerente con un estilo de

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liderazgo participativo, democrtico que inspire el trabajo de equipo No todos los


gerentes son lderes, ni todos los lderes son gerentes, ni existe tampoco un solo
estilo nico de liderazgo efectivo por s mismo, pero necesariamente un buen
gerente debe ser un lder capaz de influenciar las conductas de sus colaboradores
y guiarlos hacia el logro de los objetivos de la organizacin.

Existe una caracterstica importante que debe estar presente no solamente en las
personas que estn a cargo de dirigir una organizacin, sino de toda persona para
lograr cumplir las metas y los objetivos que se tracen en la vida y es la inteligencia
emocional, este trmino muy usado en los ltimos tiempos no es otra cosa que
utilizar de manera inteligente nuestras emociones, en cierto sentido se tienen dos
cerebros, dos mentes y dos clases diferentes de inteligencia: la racional y la
emocional, nuestro desempeo en la vida est condicionado por ambos; lo que
importa no es solo el cociente intelectual, sino tambin la inteligencia emocional.
La aptitud emocional es una meta habilidad y determina lo bien que podemos utilizar
cualquier otro talento, incluido el intelecto puro. La inteligencia acadmica no ofrece
prcticamente ninguna preparacin para los trastornos o las oportunidades que
acarrea la vida.

La inteligencia emocional en las personas trae consigo una serie de habilidades


tales como ser capaz de motivarse y persistir frente a las decepciones; Controlar el
impulso y demorar la gratificacin, controlar el humor y evitar que los trastornos
disminuyan la capacidad de pensar; mostrar empata y abrigar esperanzas.

Las personas emocionalmente expertas, las que conocen y manejan bien sus
propios sentimientos e interpretan y se enfrentan con eficacia a los sentimientos de
los dems, cuentan con ventajas en cualquier aspecto de la vida, ya sea en las

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relaciones amorosas o elegir las reglas tcitas que gobiernan el xito en la poltica
organizativa.

Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas tambin tienen mas
probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida, y de dominar los
hbitos mentales que favorezcan su propia productividad; las personas que no
pueden poner cierto orden en su vida emocional libran batallas interiores que
sabotean su capacidad de concentrarse en el trabajo y pensar con claridad.

La inteligencia emocional es la capacidad para comprender a los dems: que los


motiva, cmo operan, como trabajar cooperativamente con ellos, es la capacidad
para discernir y responder adecuadamente al humor, el temperamento, las
motivaciones y los deseos de los dems, es la clave para el autoconocimiento, el
acceso a los propios sentimientos y la capacidad de distinguirlos y recurrir a ellos
para guiar la conducta.

Como puede concluirse por lo antes expuesto, la inteligencia emocional viene a


convertirse en un elemento fundamental que debe estar presente en todo individuo,
debe desarrollarse desde muy temprana edad con el propsito de tomar decisiones
mas acertadas en la vida y mantener a lo largo de su existencia las mejores
relaciones en el mundo que lo rodea, por supuesto incluyendo las organizaciones
en las cuales deba estar presente.

Dean Tvosjold dijo "tal vez el supuesto ms irracional que podemos hacer es
suponer que la gente se debe comportar en forma racional y no emotiva".
En una organizacin, en cualquier empresa, en cualquier industria, uno puede
comprar el tiempo del empleado; puede comprar su presencia material en un lugar
determinado; hasta se puede comprar cierto nmero de movimientos musculares

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por hora. Pero su entusiasmo no se puede comprar, su lealtad no se puede comprar,


la devocin de su corazn no se puede comprar. Estas cosas hay que ganrselas.

La persona en la organizacin viene a convertirse en el elemento ms importante


de la misma, por lo que requiere un tratamiento no como una mquina o un elemento
ms de esta, sino como un ser humano con necesidades, intereses, vivencias,
nicas, las cuales deben ser tomadas en cuenta para producir las motivaciones
necesarias para el logro de los objetivos.

Una organizacin no es tal si no cuenta con el concurso de personas comprometidas


con los objetivos, para que ello ocurra es indispensable tomar en cuenta el ambiente
en el cual se van a desarrollar todas las relaciones, las normas y los patrones de
comportamiento lo que se convierte en la cultura de esa organizacin, llegando a
convertirse en una organizacin productiva, eficiente o improductiva e ineficiente
dependiendo de las relaciones que entre los elementos de la organizacin se
establezcan desde un principio.

Leccin 30. Problemas del Desarrollo Organizacional

La implementacin de acciones de cambio mediante la intervencin en Desarrollo


Organizacional presenta algunas limitaciones que restringen las posibilidades de
xito de las organizaciones. Algunas de esas limitaciones se pueden sintetizar en
los aspectos que se mencionan a continuacin.

*En algunas organizaciones se presentan diferencias entre los planteamientos


sobre valores y estilos promulgados por la alta direccin y la conducta administrativa
real, situacin que ocurre cuando la organizacin destina recursos de diversa
naturaleza en estrategias de mejoramiento, pero este mejoramiento no ocurre
debido a que la direccin no asume verdaderas actitudes de cambio lo que hace

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que los trabajadores enterados de los propsitos, acten en forma prevenida y en


actitud defensiva, cuidando sus intereses.

Implementacin de actividades orientadas hacia el cambio a partir de intervencin


supuestamente en Desarrollo Organizacional, pero sin el compromiso y la
participacin de la direccin en la fijacin de objetivos, en los planes para lograrlos
ni en actividades que los responsabilicen como lderes de las acciones de cambio.

*La orientacin de los actores, especialmente de directivos hacia la produccin de


resultados inmediatos, cuando los resultados de experiencias en Desarrollo
Organizacional se dan a largo plazo.

*La bsqueda de soluciones a partir de modelos. Cada organizacin, cada individuo


tiene su caracterizacin especfica, no hay dos entes ni seres idnticos, razn por
la cual los problemas y las alternativas de solucin no se encuentran en modelos o
patrones; hay que identificarlos de acuerdo con la naturaleza particular de cada
organizacin.

*Si la identificacin de problemas y formulacin de alternativas de solucin


corresponde en forma particular a cada organizacin, no se puede hacer uso
intensivo de la consultora externa. El acompaamiento de asesores externos se
debe hacer solo al nivel de orientacin, ya que la formulacin de alternativas de
solucin y la estrategia para ejecutar el plan de accin son responsabilidad de la
direccin y del equipo de trabajo consolidado.

*No se pueden "adoptar" estrategias de solucin aplicadas con xito en otras


organizaciones sin un previo diagnstico e identificacin de las condiciones
particulares de la organizacin. Esta conducta puede soportar el riesgo de aplicar

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modelos que fueron tiles en otras organizaciones pero por la falta de concordancia
con la situacin de la institucin puede conducir al fracaso.

*Una barrera que se puede presentar en la implementacin de programas de


Desarrollo Organizacional, consiste en los acelerados cambios tecnolgicos y
fsicos, a los cuales no puede hacer frente la organizacin, cuando los cambios
psicolgicos y metodolgicos de la estructura social no se dan con la misma rapidez.

Las estrategias de mejoramiento propuestas a travs de programas de Desarrollo


Organizacional pueden ser obstaculizadas por un fenmeno inherente al ser
humano, que es la resistencia la cambio, que se puede manifestar en la dificultad
para cambiar hbitos, creencias o costumbres que el individuo ha conservado por
mucho tiempo.

As, es posible encontrar organizaciones en que se manejan sistemas autocrticos


de direccin que coartan la creatividad y efectividad de las personas organizaciones
en las que se prefiere el trabajo individual sobre el trabajo en grupo, a pesar de la
certeza de que este produce mejores resultados y se prefiere ocultar los conflictos
que hacerles frente en forma creativa.

La psicologa social es una de las disciplinas que ms ha contribuido a la


consolidacin de los propsitos en Desarrollo Organizacional, a travs de las cuales
se han identificado algunas limitantes para implementar procesos de cambio social.
El objetivo de los esfuerzos en Desarrollo Organizacional ha sido el individuo y su
relacin con la organizacin. Moreno y Rozo argumentan que los criterios han
evolucionado de la concepcin de que los cambios en los individuos bastan para
producir cambios en la organizacin a nuevos conceptos segn los cuales, los
cambios en las actitudes de los individuos no significan cambios en los

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comportamientos y que los cambios en los individuos no significan cambios en la


organizacin y su sistema de roles, expectativas y clima, pero el tipo de actividades
y teoras explcitas se mantienen a nivel del individuo.

Esto hace suponer "que una organizacin es la suma de los individuos que la
componen, que la organizacin o el sistema social no tiene una entropa o
capacidad mayor o menor segn su grado de organizacin y el tipo de configuracin
entre las partes".

En algunas sociedades tradicionales, caracterizadas por la concurrencia de


sistemas estratificados cerrados, muchas veces las posibilidades de gestin de un
individuo en la organizacin estn determinadas no solo por sus competencias y
ambiciones de logro, sino tambin por su origen social, clases o casta que tasan
sus posibilidades de ascenso social y su impacto en la organizacin.

Los modelos de Desarrollo Organizacional parecen darle un significado especfico


a la metodologa empleada para inducir el cambio a partir de modelos de naturaleza
descriptiva en que se establece una serie de pasos para llegar a determinados
objetivos.

Actualmente el Desarrollo Organizacional no ha mostrado resultados contundentes


de

manera

cientfica,

circunstancia

que

puede

deberse a

su

reciente

implementacin y que bien podra plantearse como objeto de investigacin en


trabajos de esta naturaleza.
MORENO, Rafael T. y Otro. Desarrollo Organizacional . Ed. Unisur. Bogot.
1994.

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ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACION

1. En forma breve interprete el ciclo del Desarrollo Organizacional formulado por


Chris Argyris
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2. En qu consiste la fase del diagnstico en los Procesos de Desarrollo


Organizacional?
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3. Elabore un breve ensayo sobre la importancia de la recoleccin de datos y la
localizacin de las fuentes de informacin en el Diagnstico
_____________________________________________________________
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4. Haga una breve descripcin sobre las tcnicas de recoleccin de datos con fines
de

elaboracin

del

Diagnstico

en

Desarrollo

Organizacional

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_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
5.

Cul

es

la

importancia

del

anlisis

para

el

Diagnstico?

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6. Elabore un comentario argumentativo acerca de la formulacin de hiptesis como
herramienta para el Diagnstico.
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7. En qu consiste la eliminacin de barreras dentro del proceso de Desarrollo
Organizacional?

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8. Qu aspectos considera necesarios para neutralizar los efectos de la resistencia
al cambio en programas de Desarrollo Organizacional?
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9. En qu consiste la fase de Planificacin en los programas de Desarrollo
Organizacional?
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10. Elabore un comentario argumentativo en que evidencie su aprehensin de los
destinatarios y requisitos mnimos de la planeacin en Desarrollo Organizacional.
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11. Comente los interrogantes clsicos en que se fundamenta la planeacin.
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12. Cmo se debe implementar un plan de accin en Desarrollo Organizacional?
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13. Cul es la importancia de la evaluacin en los procesos de Desarrollo
Organizacional?

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Responda este cuestionario en forma individual y reflexiva; posteriormente
socialcelo y disctalo en los diferentes foros que se estarn planteando dentro del
curso, para ganar experiencia y aclarar dudas.

ACTIVIDADES DE AUTOEVALUACION

1. Defina el concepto de trabajo en equipo. Existe alguna diferencia entre grupo y


equipo? Comente.

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2. Cules son los objetivos del trabajo en equipo? Relacione comentarios al
respecto.
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3. Cul es la importancia de la evaluacin en los grupos de trabajo?
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4. En que consiste la Rotacin de Cargos como tcnica de intervencin en
Desarrollo Organizacional?
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5. Cul es su concepto de la calidad de vida en el trabajo?
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_____________________________________________________________
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6. Cmo evolucionaron los conceptos de calidad de vida en el trabajo?
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7. Comente los criterios para establecer un proyecto de calidad de vida en el
trabajo.
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8. Comente los beneficios y limitaciones de los proyectos de calidad de vida en el
trabajo
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9. Explique su concepto y los orgenes de los crculos de calidad y participacin.
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_____________________________________________________________
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10. Cules son las consideraciones adecuadas para implementar un programa
de crculos de calidad?
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_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
11. Cmo se estructura un crculo de calidad?
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
12. Comente las caractersticas y los beneficios de los crculos de calidad.
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TRABAJO FINAL

El trabajo que se propone a continuacin busca consolidar los aprendizajes de los


estudiantes, mediante la realizacin de un ejercicio prctico, que ser presentado
como Estudio de Caso, con las siguientes consideraciones:

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El trabajo debe ser realizado en Pequeos Grupos Colaborativos del Aprendizaje.


Actividades:
1. El grupo selecciona una de las empresas que han sido objeto de visita individual.
2. Solicita a las directivas de la empresa autorizacin para adelantar el trabajo
propuesto.
3. Hace una descripcin objetiva de la organizacin.
4. Con el apoyo de la direccin de la empresa, determina un problema que pueda
convertirse en objeto de estudio.
5. Propicia la integracin del grupo de trabajadores con quienes se va a realizar la
intervencin.
6. Formula el diagnstico correspondiente a la situacin problema seleccionada.
7. Identifica barreras que se puedan presentar para la implementacin de la
propuesta y propone la accin de cambio pertinente.
8. Planea la implementacin de la propuesta de cambio.
9. Ejecuta la implementacin de la propuesta de cambio.
10. Evala resultados de la accin de cambio El equipo de trabajo selecciona una
de las tcnicas de intervencin en Desarrollo Organizacional descritas en el mdulo,
la que ms se ajuste a la propuesta formulada. Si el grupo decide aplicar otra tcnica
diferente, podr implementarla sealando sus caractersticas. A pesar de que los
resultados de los programas de Desarrollo Organizacional son proyectados a largo
plazo, se sugiere a los estudiantes realizar el trabajo en una escala adecuada al
tiempo de dedicacin acadmica, sin desconocer la importancia de la intervencin.
Finalmente, como ya se seal el informe final ser presentado en la modalidad de
Estudio de Caso y sustentado en encuentro del grupo decurso, como componente
de la evaluacin final.
Se recomienda que con la asesora del tutor del curso acadmico, se presente a la
empresa la retroalimentacin y el reconocimiento correspondientes.

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LECTURA

VIAJE AL FONDO DE UNA EMPRESA ALTAMENTE EXITOSA.- Parte 2.

Por. Juan Carlos Dez Posada.

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Como lo prometido es deuda, con gusto retorno al exquisito acopio de saberes


prcticos de Mary Kay Ash contenidos en su obra Cmo organizar a la gente. En el
primer artculo recogimos una serie de recomendaciones de la seora Kay
relacionadas con el talento de escuchar activa y efectivamente, talento que
contribuye a afinar y a consolidar el genuino liderazgo -recurdese que hay
seudolderes o lderes incompletos a los que les encanta recrearse en la msica de
su elocuencia y se tornan, a veces, lejanos e inaccesibles-, a atraer ideas frescas y
a mantener altos niveles de desempeo y eficiencia en los equipos de trabajo.
Saltando de unas ideas a otras y repasando aquellas porciones de texto que alguna
vez me llamaron la atencin, es fcil percibir que el estilo gerencial de la seora Kay
estaba cimentado en un solo concepto, en un principio preponderante: la alta
sensibilidad para ponerse en el lugar de las dems personas. Me sent tentado a
argumentar que este supremo valor era connatural a su condicin de mujer, que ese
maravilloso aporte corresponde al "lado femenino de los negocios", pero enseguida
vino a mi memoria la estiradsima y muy sofisticada ejecutiva encarnada por Meryl
Streep en la estupenda cinta El diablo se viste de Prada, y bueno, opt finalmente
por eludir esas arenas movedizas.

Lo cierto es que la seora Kay aborreca la autosuficiencia, la falta de tacto y las


maneras presuntuosas de ciertos vendedores que haba conocido en su larga
trayectoria como directora de ventas. Sus vendedoras de productos de belleza,
antes que aparecrseles a sus clientas cabalgando en su posicin dominante, como
representantes de una compaa de famamundial, deban administrar sabia y
sutilmente el talento de la seduccin. Su principal misin era crear una fuerte
empata con sus clientas, y concentrarse en sus intereses, no en los suyos propios,
una frmula "mgica" de interaccin que sin duda la seora Kay tom de los
manuales de Dale Carnegie y luego aplic con todo xito. Ella misma, siendo
presidenta de la compaa, invitaba a sus futuras directoras de ventas a su propia

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casa a tomar t y pastelillos... que ella horneaba personalmente. Calculen, amigos


lectores, el impacto que tuvo esta clase de acercamientos en sus colaboradoras.
Una magistral combinacin de inteligencia emocional y liderazgo efectivo.

Continuemos entonces con el esquema del artculo I, pero esta vez incluiremos
anotaciones que contienen muchas otras claves para conformar equipos de trabajo
de alto rendimiento:

15.Los administradores situados en la parte ms elevada de la escalera corporativa


a veces olvidan los malos ratos que tuvieron que soportar antes de llegar ah o, lo
que es peor todava, tratan de resarcirse: "Mi jefe nunca me escuch cuando trataba
de comunicarle mis problemas personales, as que no me moleste usted con los
suyos".

Son muchos los relatos que podra hacerle acerca de algunas de mis experiencias
pasadas. Sin embargo, sorprendentemente, cuando me doy tiempo para repasar
incidente por incidente, veo que aquellos administradores no eran tan despiadados
y egostas como podran parecer a primera vista. En su mayor parte eran gente
recta, personas capaces que crean sinceramente que estaban desempeando una
buena labor. Sus defectos se deban a cierta falta de empata hacia sus
subordinados. Fallaban en hacerse ellos mismos aquella pregunta tan importante:
Qu hara yo si fuera la otra persona?

16. Como parte de nuestro programa de entrenamiento, le enseamos a cada


directora a interrogarse a s misma: "Si estuviera en su posicin y ella estuviera en
la ma, cmo resolvera el problema?". Con esa "doble visin", las buenas
administradoras de personas se enfrentarn con mayor xito a los problemas.

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17. Un buen administrador confrontar problemas (como una intempestiva e


injustificada solicitud de aumento de salario) con sensibilidad y buscar las mejores
soluciones, aunque las soluciones no deben comprometer su responsabilidad hacia
la compaa ni hacia otras personas dentro de la organizacin.

18. Aunque mucha gente piensa que no hay sitio para la Regla de Oro en el mundo
de los negocios, en la Mary Kay Cosmetics es parte de los cimientos de nuestra
empresa. Ms an, pienso que la administracin eficaz de las personas no puede
conseguirse de ninguna otra manera.

19. Cuando entre usted al edificio de nuestra oficina matriz en Dallas, lo recibirn
unas fotografas de tamao mayor que el natural de nuestras Directoras Nacionales
de Ventas. Aunque algunas empresas usan pinturas, esculturas o quiz imgenes
de su producto a guisa de declaracin, nosotros deseamos que nuestro mensaje
sea este: Somos una compaa de personas.

20. Recuerdo a una gran corporacin que compr una prspera cadena de tiendas
de alimentos para llevar, despidi a la administracin anterior y los remplaz con su
propia gente. A los dieciocho meses, ese negocio de altas utilidades ya estaba
funcionando a prdida. Lo que la compaa compradora jams comprendi fue que
no estaba comprando cientos de restaurantes y de equipo. El activo ms valioso
que haban comprado era el equipo de administracin que manejaba la cadena. Sin
esas personas, la adquisicin muy pronto se convirti en una costosa obligacin.
Docenas de otras compaas han cometido el mismo error.

21. En la medida en que fuimos creciendo, pudimos atraer a la mejor gente para
que se nos uniera. Siempre estuvimos dispuestos a pagar lo mximo por el mejor

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talento. Cuando se trata de contratar gente, una compaa obtiene aquello por lo
que paga.

22. Siempre es difcil de encontrar gente capaz, por lo que, cuando uno la encuentra,
lo ms importante es hacer todo lo posible para conservarla!

23. Siempre que conozco a alguien, trato de imaginrmelo con un letrero invisible
que dice: HAZ QUE ME SIENTA IMPORTANTE! Y como yo siempre respondo de
inmediato a ese letrero, produce maravillas!

24. Cierta vez entr a una sala de exhibicin de automviles Mercury. Tenan all un
modelo amarillo y, aunque me gust muchsimo, el precio que tena en la etiqueta
de venta era mucho ms alto del que yo haba planeado invertir. En realidad, estaba
mucho ms interesada en el Ford que acababa de mirar en otro concesionario. Sin
embargo, el vendedor se mostr tan corts conmigo que me hizo sentir como si
realmente quisiera atenderme. Cuando supo que era el da de mi cumpleaos, me
pidi que lo excusara unos momentos y despus regres a seguir conversando
conmigo. Un cuarto de hora ms tarde, una secretaria le trajo un ramo de rosas que
l puso en mis manos como regalo de cumpleaos. Yo me sent profundamente
impresionada! No necesito agregar que compr el Mercury amarillo aquella misma
maana.
Ese vendedor obtuvo la venta porque hizo que me sintiera importante.
Un administrador debe pensar eso acerca de la gente, pero es una actitud que no
puede fingirse. Uno tiene que estar honradamente convencido de que todo ser
humano es importante. Esa es una leccin bsica, una leccin que probablemente
haya escuchado usted muchas veces. Sin embargo, yo se la recuerdo porque
mucha gente de negocios se sumerge tan profundamente en su trabajo que olvida
aplicar esa regla.

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25. Yo creo que los empleados que tratan de satisfacer las ms altas expectativas
que usted espera de ellos se comportarn por encima del promedio, mucho mejor
que la gente que no se tiene en gran estima. Motive a su gente para sacarle ese
50% intocado de su habilidad y su nivel de desempeo se ir a las nubes.

Fuentes documentales de la Unidad 2.


BIBLIOGRAFIA
ANDERSON, John y otros. "Los Crculos de Participacin". Ed. Suramrica.
Buenos Aires, 1981, 30-35.
ANZOLA ROJAS, Javier y otro. "Administracin de Personal". Ed. UNAD. Bogot.

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1999, 600-617.
AUBRY, JeanMarie y otro. "Dinmica de Grupos". Euroamrica S.A. Madrid.
1969, 435-438.
BECKHARD, Richard. "Desarrollo Organizacional. Estrategias y Modelos".
Ed.Aguilar. Madrid. 1975, 289-324.
BENNIS, Warren. "Desarrollo Organizacional, su Naturaleza, sus Orgenes y
Perspectivas EU".McGraw Hill. 1973, 112-178.
CHIAVENATO, Idalberto. "Administracin de Recursos Humanos". McGraw Hill.
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Perspectivas". Fondo Educativo Interamericano. 1973, 234-256.
DAVILA, Carlos. "Desarrollo Organizacional". Ed. Interamericano S.A. 1973, 77-98.
EQUIPO DE CONSULTORES. "Biblioteca Prctica de Negocios" Ed. McGrawHill.
Mxico. 1989, 345-356.
GAYNOR

BUTTERFIELD,

Eric.

Cambio

Organizacional

Desarrollo

Organizacional Buenos Aires, Argentina. 2003, 190-211.


INFANTE VILARREAL, Arturo y otros. "Desarrollo Organizacional". Universidad de
Amrica. 1977, 567-589.

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KOONTZ, Harold y otro. "Administracin, una Perspectiva Global" Ed. McGrawHill.


Mxico. 1996, 624-678.
LOPERA, Jaime. "Desarrollo Organizacional y Participacin". Ed. Tierra Firme.
1974, 234-276.
MCGREGOR, Douglas. "El Lado Humano de la Empresa". Ed. Diana. Mxico
1968, 112-115.
MORENO, Rafael Tobas y otro. "Desarrollo Organizacional". Unad. Bogot. 1998,
221-245.
OGLIASTRI, Enrique. "Gerencia Japonesa y Crculos de Participacin" Ed. Norma,
Bogot. 1988,456-468.
RODRIGUEZ, Mauro. "Psicologa de la Organizacin". Trillas. Mxico.1981, 124145.
Glosario de trminos

Administracin por objetivos. Sistema de administracin en donde cada individuo


y cada unidad de la estructura organizacional tienen metas especficas y cada uno
se esfuerza para obtener los resultados propuestos.

Anlisis Prescriptivo. Conjunto de metas propuestas por una organizacin para el


cambio.

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Autoridad. Poder de gobernar que ostentan una o varias personas dentro de una
organizacin y de acuerdo con su ubicacin en la escala jerrquica. Ambiente.
Medio que rodea a la organizacin e indica actitudes y valores predominantes en l
y que en medida particular afectan a la organizacin.

Area de contacto. Se refiere al punto de unin entre toda una gama de situaciones
entre personas, grupos y organizaciones.

Cadena de mando. Las rdenes van descendiendo en una lnea especfica a partir
de la figura de autoridad central. Jerarqua de las relaciones formales.

Calidad. Se refiere al conjunto de especificaciones que regulan el desarrollo, la


composicin o la mano de obra del producto o servicio que presta la organizacin.

Cambio. Transformacin sustancial en el organismo y funcionamiento del sistema


organizacional con efecto significativo para las partes y el todo.

Cambio organizacional. Modificacin del comportamiento en todo el sistema a


partir de la informacin relacionada, y la orientacin especfica para el cambio.
Comunicacin bilateral. Sistema de informacin que se da en flujo ascendente y
descendente para un buen entendimiento organizacional.
Cohesin. Propsito de interaccin que identifica plenamente un grupo u
organizacin.
Control. Mecanismos para definir rutas y medios para alcanzar los propsitos con
eficiencia, productividad y capacidad. En muchas organizaciones hace nfasis en la
custodia de los recursos.

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Control de calidad. Estrategias para detectar y eliminar las causas que originan los
defectos y variaciones en las normas establecidas.

Compromiso. Obligacin de reportar a una autoridad superior el xito que se


obtenga en la relacin de una actividad.

Clima organizacional. Refleja las normas y valores del sistema formal. Normas de
comunicacin, ejercicio de la autoridad o mecanismos y oportunidades de
participacin dentro del sistema.

Crculos de participacin. (Crculos de calidad) Propuesta de origen japons que


vincula participativamente al trabajador para que debidamente motivado desarrolle
toda su capacidad en su campo de trabajo.

Cambio tcnico. Redefinicin de tareas y de todos los aspectos funcionales en la


organizacin con respecto al trabajo a realizar y sus elementos.

Cambio administrativo. Modificaciones en la estructura organizacional.


Cambio comporta mental. Desarrollo del potencial del hombre en beneficio de la
comunidad.

Compartir. Se refiere a la participacin de todos en los elementos de las tareas y


mantenimiento de procesos.
Consultor. Profesional mediador que interviene en una reunin de dos o ms
personas, acta sobre el proceso de un grupo, organizacin o sistema y proporciona
retroinformacin a los participantes de dicho proceso.

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Cultura organizacional. Se refiere al conjunto de valores, necesidades,


expectativas, creencias, polticas y normas aceptadas y practicadas por una
empresa.

Descentralizacin. Dispersin de la toma de decisiones por la organizacin.

Diagnstico. Primera etapa del trabajo de Desarrollo Organizacional que consiste


en la identificacin de la situacin actual de la organizacin a partir de la toma y
anlisis de la informacin pertinente.

Estndares. Patrones sobre los cuales se proyectan niveles de desarrollo pero no


deben considerarse como modelos ptimos.

Estilo de administracin. Conjunto de experiencias y expectativas referentes al


comportamiento gerencial de una organizacin que habr de efectuar el ejercicio
del control administrativo y la informacin proporcionada.

Estructura de la organizacin. Conjunto de relaciones de las partes que la


conforman, ya sea mediante un modelo de la organizacin o mediante la
centralizacin del poder.

Estructura funcional. Est dividida por actividades que a su vez estn dirigidas por
un jefe de funciones.

Estructura por producto o localizacin. Las actividades se agrupan de acuerdo


con un producto o servicio o por localizacin geogrfica bajo la direccin de un jefe.

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Ejecucin de la accin. Tercera fase del trabajo de desarrollo organizacional que


consiste en convertir la propuesta de cambio o mejoramiento en comportamiento
real.

Evaluacin. Procedimiento que busca medir los resultados de un programa, del


trabajo de un individuo o de un grupo en forma crtica.

Funcin. Ejercicio de un cargo o seccin a la que se pertenece.


Fijacin de objetivos. Todo gnero de metodologa que tienda a clarificar los
objetivos de la organizacin y de cada uno de los individuos que la integran.
Grupos formales. Se crean dentro de toda organizacin formal y pueden ser
permanentes y temporales.

Grupos informales. Son grupos que surgen espontneamente y pueden ser


verticales u horizontales.
Gua de entrevista. Lista de temas o cuestiones que debe agotar en entrevistador
durante las entrevistas.

Grupo T. Reunin o grupo de aprendizaje que tiene por finalidad crear una situacin
no estructurada en el sistema tradicional de jerarquas y valores con el objeto de
permitir que los asistentes capten mejor el fenmeno del proceso de un grupo y las
diversas reacciones humanas que dan y reciben de los otros miembros del grupo.

Identidad. Valores, normas y criterios que definen a un individuo, grupo u


organizacin.

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Instrumentos. Tcnicas de consultora que utiliza toda una gama de formularios y


metodologas en su intervencin.

Inspeccin. Uso de medios de prueba y medicin para comparar productos y su


calidad, de acuerdo con las normas vigentes para la organizacin.

Jerarqua. Orden de importancia. Lugar o sitio que se ocupa dentro de un sistema


o de una organizacin.

Jerarqua de las necesidades. Las necesidades que motivan el comportamiento


del individuo se presentan por orden de jerarqua o por orden de prioridad y hasta
no se podr intervenir en otras necesidades posteriores hasta no satisfacer las
primeras.

Liderazgo. Es el deseo sincero de lograr ciertos resultados por medio del personal
y con la ayuda del mismo, sin utilizar mecanismos de manipulacin.
Lnea Staff. Tipo de relacin que se da con una unidad o con un grupo de personas
que opera fundamentalmente como consejero de la organizacin.
Mando. Habilidades que tiene una unidad para influir o determinar el
comportamiento de otros.

Motivos. Impulsos subyacentes o necesidades que se desarrollan en los lugares


donde se conserva un archivo de datos. El carcter confidencial de la informacin.

Necesidad. Es la carencia de algo indispensable para la vida o buen desarrollo de


la empresa y que por falta de cubrimiento se puede convertir en un riesgo.

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Normas. Reglas o patrones informales de conducta creados por el grupo y con el


objeto de que sus miembros se rijan por ellos.

Organizacin. Estructura formal en que la responsabilidad y la autoridad son


delegadas.

Objetivos. Son las metas, deseos y misiones que una organizacin debe cumplir
para existir o subsistir.

Planeamiento de la accin. Segunda etapa del trabajo de desarrollo


organizacional, involucra las personas que se encuentran motivadas para adelantar
un intento de cambio, los puntos de influencia y las variables que puedan afectar al
sistema.

Percepcin. Impresin preliminar que se forma de las personas, que dirige


reacciones de otras e influye en el comportamiento interpersonal.
Proceso. Conjunto de pasos, etapas o fases sucesivas de un fenmeno, de una
tarea, de un procedimiento.

Profesional. Hace referencias a aquella persona que normalmente acta como


consultor interno o externo, con la adecuada preparacin acadmica y apropiada
experiencia en ciencias del comportamiento.

Responsabilidad. Conjunto de tareas, actividades y obligaciones asignadas a un


individuo o grupo de individuos.
Relaciones interpersonales. Se refiere a la gama de encuentros, situaciones y
emociones entre dos personas.

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Retroinformacin. Descripcin de observaciones no evaluativas acerca del


comportamiento de una persona o de un grupo de una organizacin.

Sistema cliente. La organizacin.

Sistema social. Conjunto de estructuras, acontecimientos o sucesos, ms que de


partes fsicas y por consiguiente no tienen una estructura separada de su
funcionamiento.
Sinergia. Suma total de la energa que puede aportar un grupo cualquiera, en
trminos de cumplimiento de objetivos.