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UNIVERSIDADE FUMEC

FACULDADE DE CINCIAS EMPRESARIAIS


NCLEO DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

MARCELO PDUA CARVALHO PINTO

COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE


SUAS RELAES COM DESEMPENHO NA CARREIRA

BELO HORIZONTE
2011

MARCELO PDUA CARVALHO PINTO

COMPROMETIMENTO ORGANIZACIONAL: UM ESTUDO DE


SUAS RELAES COM DESEMPENHO NA CARREIRA

Dissertao apresentada ao Curso de


Mestrado da Faculdade de Cincias
Empresariais da Universidade FUMEC,
como requisito parcial obteno do ttulo
de Mestre em Administrao.

rea de concentrao: Administrao


Orientador: Prof.
Antunes Teixeira

BELO HORIZONTE
2011

Dr.

Luiz

Antnio

Universidade FUMEC
Faculdade de Cincias Empresariais

Dissertao intitulada Comprometimento Organizacional: um estudo de suas relaes


com desempenho na carreira, de autoria do mestrando Marcelo Pdua Carvalho Pinto,
aprovado pela banca examinadora constituda pelos seguintes professores:

______________________________________________________________
Prof. Dr. Luiz Antnio Antunes Teixeira Universidade FUMEC
(Orientador)

______________________________________________________________
Prof. Dr. Daniel Jardim Pardini Universidade FUMEC

______________________________________________________________
Prof. Dr. Mrio Teixeira Reis Neto Centro Universitrio UNA

______________________________________________________________
Prof. Dr. Cid Gonalves Filho
Coordenador do Programa de Doutorado e Mestrado em Administrao
Universidade FACE/FUMEC

Belo Horizonte, 29 de abril de 2011.

A Deus, pela oportunidade de


aprender e experimentar.
minha filha, por me oferecer
um novo cosmo de experincias
maravilhosas.
Aos meus pais, por me
conduzirem to zelosa e sabiamente
ao longo de meu amadurecimento.

minha
noiva,
por
compartilhar jbilos e consternaes
nas veredas deste maravilhoso
fenmeno que a vida.
Aos meus irmos de
sangue e de alma que a cada
reencontro, fazem renascer em mim a
alegria intensa de viver.

AGRADECIMENTOS
A Deus por me guiar ao longo deste grande desafio que escolhi trilhar, por me inspirar nos
momentos de glria e me sustentar nos momentos de fraqueza, apresentando-me, com
extrema sabedoria, lies de como reduzido nosso conhecimento sobre ns mesmos.
Ivana Rezende de Carvalho, pelo incentivo, alegria, determinao e apoio incondicionais,
fatores sem os quais o presente trabalho no teria sido concludo.
A Marcionlho, pela sagacidade demonstrada em suas atitudes que permitiram que um grande
sonho fosse realizado.
A Guilherme Rezende de Carvalho, pela doao e carinho, incentivando-me na busca de
minhas metas.
minha grande famlia, pela qual tenho grande carinho e apreo.
Aos professores Luiz Antnio Antunes Teixeira e Mrio Teixeira Reis Neto, pelas lies de vida
e disposio em ensinar.
A meu pai, por me inspirar na eterna busca do conhecimento cientfico.
minha me, pelo afeto, alegria e sabedoria destinados obstinadamente a me preparar para
os desafios da existncia.
minha noiva, por instigar minha curiosidade, aguar meu desejo de aprendizado e iluminar
os momentos obscuros da vida.
A todos meus professores formais e informais, amigos e colegas que contriburam de alguma
forma para que eu me tornasse o ser humano que sou hoje.
minha filha, por existir.

RESUMO
O objetivo principal desta pesquisa foi verificar o relacionamento entre
comprometimento organizacional, segundo a abordagem multidimensional definida
pelos autores Meyer e Allen (1991), e desempenho na carreira, este entendido como
desempenho individual acumulado ao longo dos anos, medido por meio de indicadores
de performance. Aproveitando um campo propcio para a avaliao do desempenho na
carreira, este estudo buscou verificar se o comprometimento organizacional poderia ser
consequente do desempenho na carreira. O estudo teve como campo de pesquisa uma
unidade industrial, situada em Minas Gerais, de uma empresa brasileira de energia. A
populao do estudo foi composta por 963 empregados prprios da empresa veculo de
pesquisa, sendo a amostra da investigao composta por 226 participantes.
Inicialmente foi feito um levantamento terico acerca dos temas envolvidos no problema
de pesquisa, sendo eles: comprometimento organizacional, desempenho e carreira. Os
dados de pesquisa foram coletados por meio de um nico questionrio composto por
duas partes: a primeira continha perguntas demogrficas e funcionais, cujos objetivos
eram obter informaes de perfil dos participantes e dados necessrios para se verificar
o desempenho relativo destes segundo os indicadores definidos no estudo; a segunda
parte buscou identificar a participao relativa das dimenses afetiva, instrumental e
normativa no comprometimento dos respondentes. Foi utilizado para esse fim o
questionrio de conceitualizao de trs componentes do comprometimento
organizacional de Meyer e Allen (1997), validado no Brasil por Medeiros e Enders
(1998) e por Bandeira, Marques e Veiga (1999), composto por perguntas fechadas do
tipo likert de 5 pontos. Para comparao dos ndices de comprometimento afetivo,
normativo e instrumental, alm do desempenho na carreira, com as variveis de perfil,
utilizou-se uma tcnica intitulada CHAID (Chi-Square Automatic Interaction Detector),
que permite avaliar o relacionamento entre uma varivel dependente e outras em nvel
categrico ou contnuo, sendo o resultado apresentado em forma de rvore,
evidenciando as variveis preditoras que mais estejam associadas varivel
dependente. Para a avaliao do desempenho na carreira, foram utilizados dois
indicadores: o primeiro, obtido por meio da relao entre a posio ocupada pelo
empregado em sua carreira na organizao pesquisada versus tempo de empresa, e o
segundo, por meio do exerccio ou no de funo gratificada. Os resultados revelaram
um alto ndice de empregados comprometidos organizacionalmente (94,7%),
especialmente quanto dimenso afetiva (88%). Foram encontradas relaes
significativas positivas entre comprometimento organizacional afetivo e normativo com
os dois indicadores de desempenho na carreira adotados na pesquisa. Os resultados
tambm encontraram relaes positivas significativas entre comprometimento
organizacional afetivo e funo gratificada, faixa etria, estado civil, nmero de
dependentes e tempo de empresa. J o comprometimento organizacional normativo se
relacionou positiva e significativamente com funo gratificada, faixa etria, estado civil,
nmero de dependentes e tempo de empresa. A nica relao negativa significativa
encontrada no estudo foi entre comprometimento organizacional normativo e
escolaridade. No foram encontradas relaes significativas entre comprometimento
organizacional instrumental e nenhuma das variveis analisadas no estudo.

Recomenda-se que outros estudos abordem o comprometimento organizacional como


consequente do desempenho e no apenas como seu antecedente, buscando verificar
e endossar esse relacionamento, ampliando, assim, a compreenso sistmica dos
processos que o circundam.
Palavras-chave: Desempenho; carreira; comprometimento organizacional.

ABSTRACT
The main objective of this research was to investigate the relationship between
organizational commitment, according to the multidimensional approach defined by the
authors Meyer and Allen (1991), and carrer performance, this understood as individual
performance accumulated over the years measured by performance indicators. Taking
advantage of a favorable field for the assessment of carrer performance, this study
sought to determine whether organizational commitment could be a consequence of
carrer performance. The study field of this research was an industrial unit, located in
Minas Gerais, of a brazilian energy company. The study population consisted of 963
company-owned employees, and the research sample comprised 226 participants.
Initially a survey was made about the theoretical issues involved in the research
problem, namely: organizational commitment, performance and career advancement.
Survey data were collected through a single questionnaire composed of two parts, the
first containing demographic questions and functional, whose objectives were to obtain
profile information of participants and data needed to determine the relative performance
trought the indicators defined in this study while the second part of the questionnaire
sought to identify the relative contribution of dimensions of affective, continuance and
normative commitment of the respondents, being used for this purpose a questionnaire
of three component conceptualization of organizational commitment by Meyer and Allen
(1997), validated in Brazil by Medeiros and Enders (1998) and Bandeira; Marques and
Veiga (1999), composed of closed questions of 5-point Likert type. To compare the rates
of affective, normative and instrumental commitment, including performing career, with
the profile variables, was used a technique called CHAID (Chi-Square Automatic
Interaction Detector) which allows to evaluate the relationship between a dependent
variable and others in a categorical level or continuous, the result is presented as a tree
showing the most predictive variables that are associated with the dependent variable.
For the evaluation of career performance, was used two indicators: the first obtained by
the relationship between the position occupied by the employee in his career versus
time in the organization, and the second by running or not paid duties. The results
revealed a high rate of employee organizational commitment (94.7%), especially the
affective dimension (88%). Significant positive relationships were found between
affective and normative organizational commitment with the two performance indicators
adopted in the research. The results also found significant positive relationships
between affective organizational commitment and paid duties, age, marital status,
number of dependents and tenure. The normative organizational commitment was
related positively and significantly with paid duties, age, marital status, number of
dependents and tenure. The only significant negative relation found in this study was
between normative organizational commitment and education. There were no significant
relationships between instrumental organizational commitment with none of the
variables in the study. It is recommended that further studies adress organizational
commitment as a consequence of carrer performance, not only as its antecedent,
seeking to verify and endorse this relationship, thus broadening the understanding of
systemic processes that surrounds it.
Key-words: Performance; career; organizational commitment.

LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1

Abordagens conceituais e respectivas fontes tericas na investigao do

comprometimento organizacional................................................................................................30
FIGURA 2

Antecedentes, correlatos e consequentes de comprometimento organizacional

segundo o modelo tridimensional de Meyer e Allen (1991).........................................................37


FIGURA 3

Fatores moldadores dos modelos e tipos de carreira...........................................53

FIGURA 4

Avano de nvel na carreira por desempenho e por antiguidade no veculo de

pesquisa.......................................................................................................................................76
FIGURA 5

Clculo do tamanho da amostra por Seleo Aleatria Simples..........................87

FIGURA 6

Frmula de Correo para o Tamanho da Amostra.............................................88

FIGURA 7

Relao entre desempenho na carreira e comprometimento afetivo.................111

FIGURA 8

Relao entre comprometimento afetivo e exerccio de funo gratificada........112

FIGURA 9

Relao entre comprometimento normativo e exerccio de fun gratificada....113

FIGURA 10

Relao entre comprometimento afetivo e faixa etria.......................................115

FIGURA 11

Relao entre comprometimento afetivo e estado civil.......................................116

FIGURA 12

Relao entre comprometimento afetivo e nmero de dependentes.................117

FIGURA 13

Relao entre comprometimento normativo e faixa etria..................................118

FIGURA 14

Relao entre comprometimento normativo e escolaridade...............................119

FIGURA 15

Relao entre comprometimento normativo e estado civil.................................120

FIGURA 16

Relao entre comprometimento normativo e nmero de dependentes............121

FIGURA 17

Relao entre desempenho na carreira e o exerccio de funo gratificada......122

FIGURA 18

Relao entre desempenho na carreira e escolaridade.....................................123

FIGURA 19

Relao entre comprometimento afetivo e tempo de empresa..........................124

FIGURA 20

Relao entre comprometimento normativo e tempo de empresa.....................125

LISTA DE GRFICOS
GRFICO 1

Distribuio dos participantes por carreira............................................................90

GRFICO 2

Distribuio dos participantes por sexo................................................................91

GRFICO 3

Distribuio dos participantes que exercem ou no funo gratificada................92

GRFICO 4

Distribuio dos participantes por faixa etria......................................................93

GRFICO 5

Distribuio dos participantes por escolaridade....................................................94

GRFICO 6

Distribuio dos participantes por estado civil......................................................95

GRFICO 7

Distribuio dos participantes por nmero de dependentes.................................96

GRFICO 8

Distribuio dos participantes de acordo com seu comrpormetimento com a

organizao..................................................................................................................................98
GRFICO 9

Distribuio dos participantes segundo as dimenses que compem seu

comprometimento.......................................................................................................................100
GRFICO 10 Distribuio

dos

participantes

em

relao

dimenso

afetiva

do

comprometimento.......................................................................................................................105
GRFICO 11 Distribuio dos participantes em relao dimenso instrumental do
comprometimento.......................................................................................................................106
GRFICO 12 Distribuio

dos

participantes

em

relao

dimenso

normativa

do

comprometimento.......................................................................................................................108

LISTA DE QUADROS
QUADRO 1

Definies de comprometimento no trabalho........................................................28

QUADRO 2

Antecedentes, correlatos e consequentes do comprometimento

organizacional..............................................................................................................................36
QUADRO 3

Fatores intervenientes no desempenho no trabalho.............................................43

QUADRO 4

Modelos de carreira..............................................................................................55

QUADRO 5

Categorias bsicas de ncoras de carreira...........................................................59

QUADRO 6

Perfil ocupacional das carreiras do veculo estudado..........................................69

QUADRO 7

Porcentagem e nmero de trabalhadores por carreira do veculo de pesquisa...70

QUADRO 8

Internveis salariais das carreiras do veculo de pesquisa...................................73

QUADRO 9

Composio das dimenses de comprometimento organizacional no instrumento

de pesquisa..................................................................................................................................85

LISTA DE TABELAS
TABELA 1

Distribuio dos participantes por carreira.. .........................................................90

TABELA 2

Distribuio dos participantes por sexo ...............................................................91

TABELA 3

Distribuio dos participantes que exercem ou no funo gratificada................92

TABELA 4

Distribuio dos participantes por faixa etria......................................................93

TABELA 5

Distribuio dos participantes por escolaridade....................................................94

TABELA 6

Distribuio dos participantes por estado civil......................................................95

TABELA 7

Distribuio dos participantes por nmero de dependentes.................................96

TABELA 8

Distribuio dos participantes de acordo com seu comprometimento com a

organizao..................................................................................................................................97
TABELA 9

Distribuio dos participantes segundo as dimenses que compem seu

comprometimento.........................................................................................................................99
TABELA 10

Mdia das dimenses do comprometimento organizacional..............................100

TABELA 11

Consistncia interna do comprometimento afetivo.............................................101

TABELA 12

Consistncia interna do comprometimento instrumental....................................102

TABELA 13

Consistncia interna do comprometimento normativo........................................103

TABELA 14

Teste de unidimensionalidade dos construtos....................................................104

TABELA 15

Distribuio

dos

participantes

em

relao

dimenso

afetiva

do

comprometimento.......................................................................................................................104
TABELA 16

Concordncia relativa dimenso afetiva do comprometimento.......................105

TABELA 17

Distribuio dos participantes em relao dimenso instrumental do

comprometimento.......................................................................................................................106
TABELA 18

Concordncia relativa dimenso instrumental do comprometimento..............107

TABELA 19

Distribuio

dos

participantes

em

relao

dimenso

normativa

do

comprometimento.......................................................................................................................108
TABELA 20

Concordncia relativa dimenso normativa do comprometimento..................109

TABELA 21

Estatsticas descritivas do desempenho.............................................................110

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS


BSC

Balanced Scorecard

GD

Gerenciamento de Desempenho

GRH

Gerenciamento de Recursos Humanos

OCQ

Organizational Commitment Questionnaire

RAE

Revista de Administrao de Empresas

SUMRIO
1 INTRODUO ........................................................................................................................ 16
1.1 Justificativa .............................................................................................................................. 18
1.2 Objetivos do estudo ................................................................................................................. 21
1.2.1 Objetivo Geral ...................................................................................................................... 21
1.2.2 Objetivos Especficos ........................................................................................................... 21
1.3 Estrutura do trabalho ............................................................................................................... 22
2 REVISO DA LITERATURA ............................................................................................... 24
2.1 Comprometimento organizacional .......................................................................................... 24
2.1.1 Enfoques unidimensionais do comprometimento organizacional ........................................ 31
2.1.2 Principais enfoques multidimensionais do comprometimento organizacional .................... 33
2.1.2.1 Modelo tridimensional de Meyer e Allen ..........................................................................33
2.1.2.2 Modelo do vnculo psicolgico do empregado de O' Reilly e Chatman ...........................33
2.1.3 Antecedentes, consequentes e correlatos do comprometimento organizacional .................. 34
2.1.4 Principais estudos sobre comprometimento organizacional ................................................. 37
2.2 Desempenho e seus aspectos essenciais .................................................................................. 39
2.2.1 Desempenho individual no trabalho .................................................................................... 42
2.2.2 A avaliao de desempenho ................................................................................................. 44
2.2.2.1 Os principais mtodos de avaliao de desempenho ......................................................... 46
2.2.2.2 Implicaes da avaliao de desempenho nas organizaes ............................................. 48
2.2.2.3 Limitaes da avaliao de desempenho ........................................................................... 51
2.3 Carreira e seu desenvolvimento............................................................................................... 53
2.3.1 Carreira em espiral................................................................................................................ 56
2.3.2 Carreira proteana .................................................................................................................. 56
2.3.3 Carreira e competncia ......................................................................................................... 57
2.3.4 ncoras de carreira ............................................................................................................... 57
2.3.5 Planejamento de carreira ...................................................................................................... 60
2.3.6 Carreira e Gesto de Pessoas ................................................................................................ 61
2.3.7 Carreira e pesquisa................................................................................................................ 64
3 METODOLOGIA..................................................................................................................... 66

3.1 Caractersticas da empresa pesquisada .................................................................................... 67


3.1.1 Avaliao de desempenho no veculo de pesquisa ............................................................... 70
3.1.2 Carreiras no veculo de pesquisa .......................................................................................... 73
3.2 Natureza da pesquisa ............................................................................................................... 77
3.3 Instrumentos de coleta de dados .............................................................................................. 80
3.4 Procedimentos de coleta de dados ........................................................................................... 86
3.5 Tratamento estatstico dos dados ............................................................................................. 87
4 DESCRIO, ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS ........................................ 89
4.1 Caracterizao da amostra ....................................................................................................... 89
4.2 Descrio e anlise dos resultados........................................................................................... 96
4.2.1 Anlise do comprometimento organizacional ...................................................................... 97
4.2.1.1 Anlise da consistncia interna da escala ........................................................................ 101
4.2.1.2 Anlise do comprometimento organizacional afetivo ..................................................... 104
4.2.1.3 Anlise do comprometimento organizacional instrumental ............................................ 106
4.2.1.4 Anlise do comprometimento organizacional normativo................................................ 107
4.2.2 Anlise do desempenho na carreira .................................................................................... 109
4.2.3 Anlise do relacionamento entre comprometimento organizacional e desempenho na
carreira ......................................................................................................................................... 110
4.2.4 Anlise do relacionamento entre comprometimento organizacional e variveis
demogrficas e funcionais ........................................................................................................... 113
4.2.4.1 Comprometimento organizacional afetivo versus variveis demogrficas e funcionais..114
4.2.4.2 Comprometimento organizacional instrumental versus variveis demogrficas e
funcionais......................................................................................................................................117
4.2.4.3 Comprometimento organizacional normativo versus variveis demogrficas e
funcionais......................................................................................................................................117
4.2.5 Anlise do relacionamento entre desempenho na carreira e variveis demogrficas e
funcionais .................................................................................................................................... 121
4.2.6 Outros relacionamentos ...................................................................................................... 123
5 CONCLUSES E RECOMENDAES ............................................................................ 126
REFERNCIAS ........................................................................................................................ 128
APNDICE ................................................................................................................................ 141

16

1 INTRODUO
O mundo globalizado dita as regras de conduta das empresas que desejam sobreviver
e prosperar. O ritmo frentico das leis de mercado que regem a competio entre as
organizaces exige delas uma grande capacidade de antecipao e adaptao para
que se garanta a utilizao dos recursos materiais, financeiros e tecnolgicos com
eficincia e eficcia. Nas ltimas dcadas, essa viso de valorizao do capital
financeiro e patrimonial como o principal recurso estratgico das empresas vem sendo
continuamente substituda por uma viso que privilegia o capital intelectual, cujos
principais componentes so a informao, o conhecimento e a criatividade. Nessa
perspectiva, as pessoas das organizaes se transformaram no maior diferencial
competitivo e no principal recurso estratgico das empresas, uma vez que nessas
pessoas residem esses recursos intangveis de difcil imitao pelos concorrentes. Alm
disso, o avano dos processos produtivos, cuja principal caracterstica a flexibilidade,
exige competncias cada vez mais complexas que tambm se encontram nos
trabalhadores das organizaes.
Sob essa tica de valorizao do elemento humano nas organizaes, pode ser
identificado um aumento significativo do interesse cientfico pelos fatores humanos no
trabalho. Nessa perspectiva, o campo do comportamento organizacional, cujo foco o
estudo do que as pessoas fazem nas organizaes e de como esse comportamento
afeta o desempenho das empresas, vem ganhando cada vez mais fora tanto entre
pesquisadores quanto entre executivos e gestores espalhados por todo o mundo.
Robbins (2005, p. 6) define comportamento organizacional como:
[...] um campo de estudo que investiga o impacto que indivduos, grupos
e a estrutura tm sobre o comportamento dentro das organizaes com
o propsito de utilizar esse conhecimento para melhorar a eficcia
organizacional.

Basta uma breve passagem por campos da Psicologia Organizacional, da Sociologia ou


da Administrao para se verificar a diversidade de construtos criados pelos
pesquisadores com o intuito de materializar as dimenses tanto intrnsecas quanto

17

extrnsecas ao indivduo na sua relao com o trabalho. Alguns contrutos j so


consagrados pela literatura, como motivao, satisfao no trabalho, liderana, cultura
organizacional, desempenho no trabalho, comprometimento organizacional, trabalho
em grupo, dentre outros.
A administrao busca, atravs desses construtos interdisciplinares, compreender no
apenas cada um separadamente, mas, principalmente, o fenmeno originado da interrelao entre eles, seus antecedentes, consequentes e suas implicaes na gesto e
no desempenho individual e empresarial.
Um

desses

construtos,

comprometimento

bastante

organizacional.

explorados

Segundo

pelos

Mowday

pesquisadores,
(1998),

empregados

comprometidos oferecem diversas vantagens competitivas para as organizaes.


Acrescenta que organizaes que praticam alto envolvimento e estratgias de recursos
humanos de alto comprometimento podem ter retorno econmico diferenciado.
Nos

ltimos

anos,

trs

enfoques

conceituais

predominaram

no

estudo

do

comprometimento organizacional, cada qual com caractersticas e peculiaridades que


os distinguem entre si. So eles: afetivo, instrumental ou calculativo e normativo. Alguns
pesquisadores trabalharam, em suas pesquisas, esses enfoques separadamente,
concentrando seus esforos em apenas uma das trs dimenses citadas. Outros, como
John Meyer e Natalie Allen e O Reilly e Chatman, trabalharam por meio de modelos
multidimensionais, isto , que consideram num mesmo modelo mltiplos enfoques
existentes na literatura.
Vivemos num mundo globalizado, caracterizado por intensas presses sociais e
culturais sobre os indivduos. A sociedade de consumo uma realidade imposta s
pessoas, assim como a nova realidade organizacional, que exige elevada qualificao
de seus empregados para garantir qualidade e produtividade. Essa necessidade de
elevada qualificao, surgida nas duas ltimas dcadas, tornou-se um grande desafio

18

para as empresas, impulsionando a rea de gesto de recursos humanos, que


ressurgiu como importante fator contribuinte para o desempenho empresarial.
Uma relao importante ainda pouco explorada no campo do comprometimento
organizacional sua relao com desempenho. Pesquisas anteriores identificaram
correlao positiva entre comprometimento organizacional afetivo e desempenho
(Meyer et al., 2002; Fonseca e Bastos, 2002; Carmeli e Freund, 2001), porm
necessita-se ainda de um maior nmero de estudos para confirmar a relao entre
essas variveis e, principalmente, se h uma ligao causal entre elas. Os estudos
existentes sobre essas variveis tm focado o desempenho como consequente do
comprometimento organizacional, isto , busca-se verificar se determinada dimenso
predominante de comprometimento estabelecido por trabalhadores conduz a melhores
performances.
O presente estudo busca verificar a relao entre desempenho na carreira e
comprometimento organizacional, segundo as dimenses propostas por Allen e Meyer
(1991).

Estudos

anteriores

abordaram

desempenho

como

consequente

do

comprometimento, enquanto este busca verificar se o desempenho na carreira, isto , o


desempenho individual acumulado ao longo dos anos leva ao estabelecimento de
comprometimento organizacional segundo as dimenses propostas por Allen e Meyer (1991).
Assim, a pergunta que o estudo visa responder : como se relacionam variveis demogrficas
e funcionais, desempenho na carreira e comprometimento organizacional?

1.1 Justificativa
Inmeras

investigaes

sobre

comprometimento

organizacional

reforam

sua

importncia como preditor confivel de comportamentos relevantes para o contexto do


trabalho, tais como absentesmo e rotatividade (MEYER et al., 2002, e MOWDAY et al.,
1982). O tema busca descobrir bases de um padro comportamental desejvel pelas
organizaes, tal como lealdade ou vestir a camisa da empresa (ZANELLI; BORGESANDRADE; BASTOS, 2004). Nessa perspectiva, os gestores e executivos das

19

organizaes so os maiores interessados em obter informaes valiosas para sua


gesto eficaz, cada vez mais dependente do fator humano nas organizaes,
consequentemente, do desempenho desse elemento vital, de elevada complexidade.
Dessa forma, para que as organizaes alcancem o to almejado desempenho
organizacional na conturbada conjuntura em que esto inseridas, precisam cada vez
mais fazer uso dos ferramentais desenvolvidos pelas teorias administrativas, de forma a
estimular e desenvolver seus recursos humanos, buscando maior qualidade e
produtividade a menores custos, portanto com eficincia mxima. A globalizao
instaurada nos mais remotos lugares do mundo provocou uma revoluo nos meios de
comunicao, na tecnologia da informao, nos meios de transporte e na prpria
estrutura e lgica de funcionamento das organizaes. Essas mudanas passaram a
exigir novas competncias organizacionais e individuais para as empresas que desejam
sobreviver nesse contexto, caracterizado por um mercado extremamente competitivo.
Assim, o refinamento terico de construtos consagrados na literatura administrativa,
como o comprometimento organizacional, fundamental para a busca do melhor
desempenho empresarial.
Desde o surgimento do construto, a teoria busca verificar se comprometimento
organizacional leva a um melhor desempenho dos indivduos e das organizaes,
porm frgeis correlaes foram encontradas at o momento. Empiricamente, alguns
trabalhos conseguiram identificar uma correlao significativa entre comprometimento
organizacional afetivo e elevado desempenho no mbito do indivduo (MEYER et al.,
2002), porm os prprios trabalhos que chegaram a esses resultados, como os de
Fonseca e Bastos (2002) e Carmeli e Freund (2001), indicam a necessidade de
verificao dessa correlao ou a validao dos modelos propostos, devido a limitaes
metodolgicas ou ao pequeno nmero de estudos que sustentam essa relao.
Ainda se considerando a contribuio potencial da compreenso do comprometimento
organizacional, Meyer e Allen (1990) indicam a necessidade de se examinar os
impactos do sistema de recursos humanos no comprometimento dos empregados. Para

20

esses autores, fundamental a compreenso da formao do comprometimento para


que o sistema de recursos humanos das empresas possa ser desenhado de maneira
mais eficiente e eficaz.
Siqueira (2003) afirma que o comprometimento organizacional, como varivel de
pesquisa, deve fazer parte de modelos mais complexos, que englobem variveis
organizacionais e desempenho. importante a construo de modelos que mostrem
relaes de causa e efeito, sendo o comprometimento varivel determinante para
melhores resultados organizacionais, como satisfao dos clientes, indicadores
financeiros, capacidade de inovao e criatividade.
Medeiros et al. (2002) fizeram um levantamento do estado da arte do comprometimento
e identificaram um grande nmero de trabalhos sobre seus antecedentes. Entretanto
verificaram

uma

carncia

de

estudos

abordando

os

consequentes

do

comprometimento.
Mowday, Porter e Steers (1982) ressaltam a necessidade de se medir o
comprometimento organizacional nos vrios estgios da carreira de trabalhadores por
meio de estudos longitudinais.
Exposta a nebulosidade emprica entre comprometimento organizacional e
desempenho de indivduos em sua carreira, o presente estudo pretende verificar se
existem correlaes entre os construtos citados, aproveitando um ambiente propcio
para a anlise proposta, o que pode contribuir para o avano terico-emprico do tema.

21

1.2 Objetivos do estudo

1.2.1 Objetivo Geral


Identificar o grau de associao entre comprometimento organizacional, sob a
abordagem atitudinal, segundo as dimenses afetiva, instrumental e normativa,
propostas por Meyer e Allen (1991), e desempenho na carreira.

1.2.2 Objetivos Especficos


Para permitir o atingimento do objetivo geral, foram formulados os seguintes objetivos
especficos:
1. Identificar a participao relativa das dimenses Afetiva, Instrumental e Normativa no
comprometimento de funcionrios, segundo as dimenses propostas por Meyer e Allen
(1991).
2. Identificar a relao entre comprometimento organizacional. segundo as dimenses
afetiva, instrumental e normativa propostas por Meyer e Allen (1991). e desempenho na
carreira.
3. Identificar relaes entre o comprometimento organizacional, segundo as dimenses
afetiva, instrumental e normativa propostas por Meyer e Allen (1991), e variveis
demogrficas e funcionais.
4. Identificar relaes entre desempenho na carreira e variveis demogrficas e
funcionais.

22

1.3 Estrutura do trabalho


Este trabalho foi elaborado e organizado em cinco captulos, a saber: Introduo;
Reviso da Literatura; Metodologia; Descrio, Anlise e Interpretao dos Dados e
Concluses e Recomendaes.
O captulo 1, Introduo, buscou apresentar, de forma sucinta, a relevncia do
construto comprometimento, as potencialidades que o avano cientfico do tema pode
propiciar e a lacuna/indefinio existente nesse campo em relao s suas correlaes
com desempenho na carreira, definindo-se ento a questo de pesquisa e os objetivos
da presente investigao.
O captulo 2, Reviso da Literatura, apresentou, de forma mais detalhada, os trs
campos de conhecimento diretamente envolvidos com o problema de pesquisa:
comprometimento organizacional, desempenho e carreira. O captulo foi subdividido em
trs sees, cujo objetivo fundamental foi esclarecer e definir os principais conceitos e
processos de cada uma dessas reas.
O captulo 3, Metodologia, teve como finalidade descrever toda a estratgia definida
para a operacionalizao deste estudo, de forma a alcanar os objetivos estabelecidos,
sendo subdidvido em cinco sees, a saber: Caractersticas da empresa pesquisada,
que buscou descrever o processo de avaliao de desempenho e as carreiras do
veculo de pesquisa, alm de definir a populao total e amostral deste estudo;
Natureza da pesquisa, cujo objetivo foi classificar esta pesquisa quanto sua natureza;
Instrumentos de coleta de dados, seo construda de forma a descrever e justificar os
instrumentos e mtodos utilizados na investigao; Coleta de dados, que descreveu a
forma como os dados deste estudo foram coletados e Tratamento estatstico dos
dados, que, por fim, apresentou os mtodos estatsticos utilizados nesta investigao
para analisar os dados coletados.

23

O captulo 4, Descrio, Anlise e Interpretao dos Dados, procurou analisar os


dados coletados por meio de anlises estatsticas, buscando interpretar seu significado
atravs da verificao de relaes entre os contrutos estudados: comprometimento
organizacional, desempenho na carreira e variveis demogrficas e funcionais.
O ltimo captulo, Concluses e Recomendaes, teve como funo apresentar os
principais resultados obtidos com a pesquisa, suas limitaes e expor recomendaes
de estudo para o avano da anlise proposta.

24

2 REVISO DA LITERATURA
Este captulo foi dividido em trs sees. A primeira seo aborda o comprometimento
organizacional, seus principais enfoques unidimensinais e multidimensionais, assim
como antecedentes, correlatos e consequentes. Esta seo discorre tambm sobre os
principais estudos desenvolvidos sobre o tema. A segunda seo versa sobre o tema
desempenho, enfatizando a performance individual de trabalhadores, os fatores que o
influenciam e as vantagens e limitaes dos principais mtodos de avaliao de
desempenho utilizados em organizaes nas ltimas dcadas. J a terceira seo se
dedica diferenciao entre o modelo tradicional de carreira e os modelos modernos,
cujas caractersticas e implicaes na gesto organizacional so exploradas.

2.1 Comprometimento organizacional


Esta seo busca situar o comprometimento organizacional, explorando sua natureza e
significados diversos, e discorrer sobre as fontes tericas que o aliceram e os
enfoques do comprometimento nas perspectivas unidimensionais e multidimensionais.
Sero expostas tambm algumas das j conhecidas variveis correlatas, antecedentes
e consequentes do comprometimento organizacional para melhor compreenso do
construto. Ao final da seo sero apresentadas as principais contribuies teoria do
comprometimento organizacional resultantes de pesquisas feitas em todo o mundo.
O incio da produo em massa introduzida pela indstria automobilstica foi marcado
pela automao em base eletromecnica, que utilizou a extrema diviso do trabalho por
meio de trabalhadores com nvel mnimo de escolaridade, de qualificao e de
interveno no processo produtivo, tendo como base o paradigma taylorista/fordista.
Com a chegada das inovaes tecnolgicas, caracterizadas pelo novo paradigma
produtivo de base microeletrnica, novas necessidades humanas, antes desconhecidas
da teoria administrativa, vieram tona, chamando a ateno dos pesquisadores para
fatores subjetivos capazes de influenciar o resultado do trabalho. Os estudos de Mayo
(1959),

realizados

entre

1927

1932,

mostravam

como

fatores

antes

25

desconsiderados pela administrao podiam impactar o resultado do trabalho, como o


relacionamento lder-subordinado. J naquela poca, o autor conclui que maior
produtividade acontece quando os superiores interagem com os subordinados,
propiciando um ambiente mais agradvel na organizao. Maslow (1954) e Herzberg
(1959) tambm j apontavam que a satisfao um fator que afeta diretamente a
produtividade e que o atendimento da satisfao das necessidades psicolgicas dos
empregados uma estratgia para se atingir um maior rendimento deles.
Desde os trabalhos pioneiros dos autores supracitados, o capital humano veio se
tornando cada vez mais pea fundamental na vitria competitiva das organizaes que,
para Terra (2000), est relacionada ao conhecimento tcito, s competncias
individuais, s habilidades e atitudes que seus funcionrios demonstram. Pfeffer e
Veiga (1999) assinalam que, na dcada de 1980, a gesto de recursos humanos
reaparece como elemento propulsor do desempenho empresarial.
Segundo Bastos (1998), faz-se necessrio a empresa dispor de um patrimnio humano
efetivamente comprometido com o trabalho para o sucesso do empreendimento. Pfeffer
e Veiga (1999) defendem que o modo como as organizaes administram seu
patrimnio humano constituir vantagem competitiva e estratgica, pois os aspectos
humanos so de difcil imitao, ao contrrio da tecnologia. Assim, fica evidente a
importncia do desenvolvimento do indivduo em sua totalidade como pessoa:
inteligncia, sentimento e vontade so fundamentais na sua atuao como sujeito
consciente, crtico e criativo nas organizaes.
Mowday (1998) afirma que empresas cujos empregados so comprometidos
normalmente tm alto rendimento empresarial e se relacionam positivamente s
estratgias de recursos humanos voltadas para o alto comprometimento.
De acordo com Kanaane (1994), o comportamento organizacional um dos principais
recursos para a implantao do comprometimento. Para o autor, o comportamento o
resultado das aes que o indivduo exterioriza a partir da sua relao com o meio

26

social, tendo como antecedente a atitude, que implica uma predisposio interna
aprendida e consolidada no decorrer da experincia de vida do indivduo e que
formada pelos componentes: afetivo-emocional (sentimentos), cognitivo (crenas,
conhecimentos

valores

adquiridos),

comportamental

(aes

favorveis

ou

desfavorveis em relao situao em foco), volitivo (motivaes, desejos,


expectativas e necessidades inatas e adquiridas).
O comportamento humano, para Nadler et al. (1983), o resultado da combinao de
caractersticas individuais habilidades, necessidades, atitudes, valores, crenas e
outros e organizacionais cargos, recompensas, punies, controle, comunicao e
outros que para Davis e Neustron (1982) no abrangem todo o funcionamento da
empresa, porm so as mais significativas para o entendimento da interao empresatrabalhador.
A integrao da Gesto de Pessoas na gesto estratgica da empresa passa a ser,
para Pieper (1990), a grande diferena entre o gerenciamento tradicional de pessoas e
o conceito de Gerenciamento de Recursos Humanos GRH. O GRH passa a buscar
mecanismos que permitam promover o envolvimento dos indivduos em suas atividades
cotidianas, com o mnimo de conflitos e o mximo de desempenho.
O ambiente organizacional hoje caracteriza-se por elevada complexidade, agravada
pelo ritmo acelerado das mudanas do meio em que esto inseridas. Esse contexto
exige uma urgente capacidade de transformao das organizaes, que devem se
adaptar aos mercados mutantes e s inovaes tecnolgicas constantes que
caracterizam essa nova realidade. Para que possam sobreviver nesse cenrio, as
organizaes dependem diretamente de seus colaboradores e gestores, detentores do
ferramental capaz de dar vida s estratgias organizacionais, que se tornam, assim, o
principal diferencial competitivo entre as empresas.
Foi nesse contexto de valorizao do elemento humano nas organizaes, visto como
fator chave para o alcance do sucesso organizacional, que nasceram novos construtos

27

cientficos que buscaram descrever os fenmenos empresariais, de forma a alcanar


novos e melhores resultados para os problemas vivenciados nas empresas. Um desses
construtos o comprometimento organizacional, pesquisado desde meados do sculo
XX, mas que se consagrou como varivel de interesse na administrao a partir dos
trabalhos de Mowday, Steers e Porter (1979). J no Brasil, os primeiros trabalhos sobre
o tema, segundo Canado, Genelhu e Moraes (2007), foram realizados por Borges
Andrade, Cameshi e Silva (1989) e Bastos (1994).
O comprometimento organizacional um construto que se refere atitude ou vnculo
que os indivduos estabelecem com a organizao. Costa e Bastos (2000) e Medeiros
(2003) ressaltam a importncia do tema comprometimento para a compreenso do
comportamento organizacional, uma vez que esse conceito se relaciona a variveis
centrais nas organizaes, atuando, inclusive, na eficincia e eficcia dos indivduos e
empresas.
Segundo Bastos (1994), o comprometimento se situa no campo cientfico responsvel
pela compreenso dos fatores pessoais que afetam o comportamento no trabalho,
integrando uma subrea denominada atitudes frente ao trabalho.
Bastos (1993) aponta que o estudo do comprometimento tem superado o da satisfao,
por ser um melhor preditor de vrios produtos humanos no contexto de trabalho, a
exemplo da rotatividade, do absentesmo e da qualidade do desempenho, alm de ser
uma medida mais estvel ou menos sujeita a flutuao.
Agora, mais do que nunca, compreender o comprometimento organizacional e seus
reflexos dentro e fora das organizaes, em um panorama scio-histrico-cultural,
torna-se um grande desafio para as organizaes, gestores e colaboradores.
importante ressaltar que o comprometimento dos indivduos pode ter diferentes alvos,
a saber: carreira, profisso, grupo, sindicato, organizao, etc. O presente estudo focou
o comprometimento com a organizao, no abordando o comprometimento com a

28

carreira, apesar de analisar o desempenho de empregados ao longo de sua vida


profissional.
Bastos (2000) ressalta a dificuldade de conceituao do construto comprometimento
organizacional, assim como o termo comprometimento, utilizado na linguagem
cotidiana.

Muitas so as definies do tema, conforme pode ser visualizado no

QUADRO 1 a seguir.
QUADRO 1
Definies de comprometimento no trabalho
GENRICAS
... engajamento que restringe liberdade de ao (Oxford English Dictionary, 1969).
... assumir responsabilidade, tornar-se responsvel por, obrigar-se por compromisso
(Dicionrio Aurlio, 1988).
Comprometimento acontece quando uma pessoa, atravs de investimentos, relaciona
outros interesses com uma linha consistente de atividade (Becker, 1960).
... um estado no qual um indivduo se torna preso por suas aes e, atravs dessas aes,
a crenas que do sustentao s atividades de seu prprio envolvimento (Salancik,
1977). .
... uma fora que requer que uma pessoa honre um compromisso, mesmo diante de
atitudes e vontades mutveis (Brown, 1996).
COMPROMETIMENTO COM A ORGANIZAO
... a fora relativa da identificao e envolvimento de um indivduo em uma organizao
especfica (Mowday et al., 1979).
... a soma das presses normativas usadas para um indivduo agir de acordo com os
objetivos e interesses organizacionais (Wiener, 1982).
... a ligao psicolgica de uma pessoa com uma organizao, que reflete o grau que ela
internaliza e adota caracterstica ou perspectivas da organizao (OReilly; Chatman,
1986).
... um estado psicolgico que liga o indivduo organizao (Allen; Meyer, 1991).
... um lao ou ligao entre o indivduo e a organizao (Mathieu; Zajac, 1990).
Fonte: Adaptado de MEYER; ALLEN, 2001 e BASTOS (2000) apud SHEIBLE, 2004.

Reichers (1985) afirma que existem duas grandes vertentes de pesquisa do


comprometimento, o comprometimento atitudinal e o comportamental. Mowday
(1982) diferencia as duas vertentes da seguinte forma: comprometimento atitudinal se
refere ao que as pessoas pensam de sua relao com a organizao, desenvolvendose a partir da percepo das experincias vividas no trabalho; comprometimento
comportamental se refere ao processo por meio do qual as pessoas se ligam s
organizaes e como lidam com isso, isto , os indivduos se comprometem por terem

29

estabelecido um padro comportamental de difcil reversibilidade, tendendo a repeti-los.


Bastos (1995) entende que o enfoque comportamental do comprometimento est ligado
s teorias de atribuio, que descrevem o processo pelo qual as pessoas explicam para
si prprias as aes e eventos que ocorrem, buscando manter a consistncia entre
seus comportamentos e atitudes.
O comprometimento organizacional vem sendo estudado predominantemente atravs
dessas duas abordagens, que utilizam instrumentos e estratgias prprias para abordar
o construto. importante ressaltar que essas vertentes ou abordagens de estudo no
devem ser confundidas com os enfoques ou bases sobre as quais o vnculo
organizacional construdo. Bastos (1997) afirma que as bases que compem o
comprometimento so constitudas pelos motivos que explicam por que os sujeitos
optam por no deixar a organizao, aps uma anlise das alternativas que se lhes
apresentam.
Ribeiro (2008) afirma que as bases mais aceitas e reconhecidas do comprometimento
organizacional so: afetiva, vnculo construdo caracterizado por sentimentos de
afeio, apego, identificao, reconhecimento, lealdade, dentre outros; instrumental,
cujo vnculo desenvolvido por meio da anlise de custos e benefcios relacionados a
permanecer ou no na organizao; e normativa, cujo vnculo se origina mediante a
internalizao de normas, valores e padres estabelecidos, criando uma concordncia
moral com a as crenas, objetivos e misso da organizao. O mesmo autor tambm
afirma que, embora as trs dimenses ou bases do comprometimento faam parte de
um mesmo fenmeno, cada uma delas tem dinmica diferenciada, podendo ser
abordadas individualmente (abordagens unidimensionais) ou em conjunto (abordagens
multidimensionais). importante ainda ressaltar que cada uma dessas dimenses
possui antecedentes, consequentes e correlatos diferenciados.
As vertentes terico-conceituais do comprometimento organizacional, assim como a
origem terica de cada linha de pesquisa do construto, sero abordadas nos prximos
tpicos do captulo e podem ser visualisadas na FIG. 1 a seguir:

30

Disciplinas
(fontes tericas)

Marcos
Importantes

Sociologia

Weber

Teorias Organizacionais

Becker
(1960)
Kanter
(1968)
Ritzer
& Trice
(1969)
Edwards
(1979)
Burawoy
(1983)

Halaby
(1986)

Alluto
Hrebeniak
& Alonso
(1973)

Autoridade no
contexto de
trabalho

Side-bets
Instrumental/
Calculativo

Conceitos de
Comprometimento

interesse em
continuar no
emprego atual
por perceber
a legitimidade
da relao de
autoridadesubordinao

tendncia de
se engajar em
linhas
consistentes
de atividades
devido aos
custos
associados a
agir de forma
diferente

Operacionalizao
do Construto

Medidas do
julgamento do
indivduo
acerca da
probabilidade
de deixar a
organizao
por outro
emprego e
sob que
condies.

Etzioni
(1961)

Azien &
Fishbein
(1975)

mecanismo
psicossocial
que envolve
side-bets:
trocas,
investimentos
que limitam o
raio de ao
posterior

Meyer
& Allen
(1984)

Mowday,
Steers &
Porter
(1974)

Weiner
& Verdi
(1982)

Festinger

Buchanan
(1974)

Enfoque
(rtulo)

- O papel de
subordinao
envolve
cdigos
normativos
sobre modos
corretos de
dominao.

Barnard
(1960)
March &
Simon
(1958)

Psicologia Social

Weiner
& Verdi
(1982)

Salancik
(1977)

Afetivo

Normativo

Comportamental

A fora
relativa da
identificao e
envolvimento
com uma
organizao
particular

Totalidade de
presses
normativas
internalizadas
pelo indivduo
para que se
comporte
congruentemente com os
objetivos e
interesses da
organizao

Um estado de
ser em que as
aes
determinam
crenas que
sustentam a
atividade e seu
prprio
envolvimento

- Forte crena
e aceitao
dos objetivos
e valores;
-Desejo de
esforar-se
pela
organizao;
- Forte desejo
de
permanecer
como
membro.

ESCALA DE ATITUDES normalmente formato Likert (Itens


positivos e negativos sobre o contedo terico mensurado).
Uso comum de anlises fatoriais para validao do
construto.

Tempo na
organizao

Escala mais usada: OCQ (Organizational Commitment


Questionnaire) Mowday e col.

Comportamentos
extrapapis

Desempenho

FIGURA 1 - Abordagens conceituais e respectivas fontes tericas na investigao


do comprometimento organizacional
Fonte: Adaptado de BASTOS, 1993, p. 55.

31

2.1.1 Enfoques unidimensionais do comprometimento organizacional


Enfoque afetivo
Este enfoque dominou a literatura sobre o construto, estudado predominantemente sob
a abordagem atitudinal, enfatizando a natureza afetiva do processo de identificao do
indivduo com os objetivos e valores da organizao. Mowday, Steers e Porter (1979) o
definem a partir de trs dimenses: disposio para exercer esforo considervel em
benefcio da organizao; forte crena e aceitao dos objetivos e valores
organizacionais; e forte desejo de permanecer membro da organizao. Esses autores
j vinham estudando o comprometimento desde o incio da dcada de 1970, quando,
em 1979, concluram um instrumento capaz de medir o comprometimento, o
Organizational Commitment Questionnaire OCQ.
Enfoque instrumental
O enfoque instrumental origina-se a partir dos estudos de Becker (1960). Segundo este
autor, os socilogos utilizam o termo comprometimento quando buscam medir o
engajamento das pessoas que agem em consistentes linhas de atividade. Em outras
palavras, o trabalhador permanece na organizao aps avaliar os custos e benefcios
de sua sada. Siqueira (1995) endossa essa definio de comprometimento
instrumental como crenas relativas a perdas ou custos associados ao rompimento da
relao de troca com a organizao.
A operacionalizao do comprometimento instrumental teve incio com as escalas
desenvolvidas por Ritzer e Trice (1969, apud ALLUTO, HREBINIAK e ALONSO, 1973)
que no conseguiram avaliar a dimenso de forma satisfatria, o que s veio a ocorrer
com o trabalho de Hrebiniak e Alluto (1972), que deu algum suporte teoria side bet de
Becker (1960).

32

Enfoque normativo
O comprometimento organizacional adquire um carter normativo com o trabalho de
Wiener (1982, p. 421), que define o comprometimento como a totalidade das presses
normativas internalizadas para agir num caminho que encontre os objetivos e
interesses organizacionais. Para esse autor, indivduos comprometidos sob essa
perspectiva se comportam de determinada forma por acreditarem que certo e moral
faz-lo. Siqueira (1995) afirma que a base normativa do comprometimento se
caracteriza pelo sentimento de dvida social ou pela obrigatoriedade de retribuir um
favor para a organizao.
O trabalho de Wiener deriva do Modelo de Intenes Comportamentais, de Fishbein
(1967, apud WIENER, 1982) que, na busca por compreender as intenes
comportamentais dos indivduos, determina basicamente dois fatores: o atitudinal, que
diz que a atitude acerca de uma ao o resultado da avaliao dos efeitos dessa ao
e o normativo, que diz que a percepo acerca de uma ao um resultado de
presses normativas, geralmente da cultura da empresa, que impem sua ao e o seu
comportamento na organizao.
Normas sociais, na viso de Nova (2000), so padres culturais compartilhados num
determinado contexto, tendendo a se concretizar e a se difundir por meio de aes
regulares e previsveis.
Wiener e Verdi (apud ALLEN e MEYER, 1990) mensuraram o comprometimento
normativo atravs de trs indicadores que buscavam verificar em que extenso o
indivduo: deveria se sentir leal organizao; deveria se sacrificar em benefcio da
organizao; e no deveria criticar a organizao.

33

2.1.2 Principais enfoques multidimensionais do comprometimento organizacional


2.1.2.1 Modelo Tridimensional de Meyer e Allen
Os autores Meyer e Allen (1991) desenvolveram a conceitualizao de trs
componentes

do

comprometimento

organizacional

subdividindo-o

em:

comprometimento afetivo, caracterizado pelo apego organizao; comprometimento


instrumental, oriundo da anlise dos custos relativos ao abandono da organizao; e
comprometimento normativo, que se refere ao vnculo construdo sob a perspectiva de
dvida moral e necessidade de retribuio organizao. Portanto o trabalho desses
autores consistiu na integrao dos modelos afetivo, de Mowday, Steers e Porter
(1979), instrumental, de Becker (1960) e normativo, de Wiener (1982).
Allen e Meyer (1990, p. 3) caracterizam a relao indivduo-organizao segundo as
dimenses do comprometimento propostas pelos autores:
empregados com forte comprometimento afetivo permanecem na
organizao porque eles querem; aqueles com comprometimento
instrumental permanecem porque eles precisam e aqueles com
comprometimento normativo permanecem porque eles sentem que so
obrigados.

Medeiros (2003) afirma que os instrumentos de avaliao tridimensional de Meyer e


Allen so de dois tipos, um com vinte e quatro e outro com dezoito variveis, este ltimo
utilizado na presente investigao e cujas assertivas que compem o instrumento
podem ser visualizadas no QUADRO 09 deste trabalho disponvel na pgina 85. O
instrumento composto de questes fechadas, dispostas em escalas intervalares no
formato likert. Cada tero do instrumento se refere a uma das dimenses do
comprometimento organizacional: afetiva, instrumental e normativa. No Brasil, o
instrumento de trs componentes do comprometimento organizacional foi validado por
Medeiros e Enders (1998) e Bandeira; Marques e Veiga (1999).
2.1.2.2 Modelo do Vnculo Psicolgico do Empregado de O Reilly e Chatman

34

Gouldner

(1960,

p.

471-472)

identificou

duas

dimenses

componentes

do

comprometimento organizacional: integrao, que o grau em que um indivduo


ativo e se sente parte, em vrios nveis, de uma organizao em particular e introjeo,
que o grau em que a prpria imagem de um indivduo inclui uma variedade de
caractersticas e valores organizacionais aprovados.
Kelman (1958) descreve o vnculo empregado-organizao atravs de trs processos:
submisso, atitudes e comportamentos so exibidos para alcanar recompensas
especficas; identificao, caracterizado pelo engajamento aos valores de um grupo,
sem, entretanto, adot-los como seus; internalizao, quando os valores do grupo
coincidem com os do indivduo.
OReilly e Chatman (1986) investigaram as combinaes dos vnculos empregadoorganizao propostos por Kelman (1958) por meio de um instrumento por eles
desenvolvido, porm chegaram concluso de que ainda necessria a realizao de
um maior nmero de estudos sobre essa abordagem.
2.1.3 Antecedentes, consequentes e correlatos do comprometimento organizacional
Antecedentes, consequentes e correlatos do comprometimento organizacional so,
respectivamente: variveis com potencial de gerar comprometimento; variveis
resultantes

do

comprometimento;

variveis

normalmente

associadas

ao

comprometimento. Essas variveis so fundamentais para a compreenso do


fenmeno do comprometimento organizacional estabelecido pelos empregados,
permitindo a descrio desse fenmeno de forma sistmica e dando subsdio para
aes prticas no mbito empresarial.
O trabalho de Steers (1977) define caractersticas pessoais, caractersticas do trabalho
e experincia no trabalho como antecedentes do comprometimento organizacional.

35

A partir dos estudos de Borges-Andrade et al. (1990), Gama (1993) cataloga os


antecedentes do comprometimento organizacional em seis grupos: caractersticas
pessoais, funcionais, organizacionais, papis organizacionais, grupos de trabalho e
ambiente externo.
Mowday, Steers e Porter (1979) afirmam que os antecedentes do comprometimento
esto classificados em quatro categorias: caractersticas pessoais, caractersticas do
trabalho, experincias do trabalho e caractersticas estruturais. Mathieu e Zajac (1990)
endossam os antecedentes definidos por aqueles autores nomeando-os como:
variveis pessoais, situao da funo, caractersticas e ambiente de trabalho,
dimenses da estrutura organizacional.
A identificao de variveis consequentes do comprometimento organizacional tem
gerado controvrsia, pois, como afirma Randall (1990), os resultados desses
consequentes tm sido muito discrepantes, no sendo compreensveis ainda as
inconsistncias observadas. Guest (1992) ainda afirma que os produtos das pesquisas
de comprometimento so desapontadores para os que acreditavam que esse construto
teria influncia positiva sobre o comportamento do empregado.
Apesar das controvrsias sobre os consequentes do comprometimento, vrios estudos
encontraram correlaes significativas do construto com outras variveis. Steers (1977)
identifica uma srie de consequentes do comprometimento organizacional, sendo eles:
desejo e inteno de permanecer na empresa, fixao do empregado, frequncia e
desempenho no trabalho. Borges-Andrade e Pilati (2001) encontraram os seguintes
consequentes do comprometimento organizacional: o desempenho no trabalho, as
alternativas de trabalho e a inteno do profissional em procurar um novo emprego.
Mowday, Steers e Porter (1982) encontraram, em suas pesquisas, correlatos
significativamente

associados

ao

comprometimento

organizacional.

So

eles:

envolvimento com o trabalho, comprometimento ocupacional, satisfao geral,


satisfao com a superviso, satisfao com o prprio trabalho; baixo nvel de estresse;

36

comprometimento com o sindicato; satisfao com colegas de trabalho; satisfao com


promoo; satisfao com pagamento e satisfao intrnseca.
Mathieu e Zajac (1990) apresentam, de forma resumida, os principais antecedentes,
consequentes e correlatos ao comprometimento organizacional identificados nas
investigaes cientficas sobre o tema, conforme pode ser visualizado no QUADRO 2,
abaixo:
QUADRO 2
Antecedentes, correlatos e consequentes do comprometimento organizacional
ANTECEDENTES
Caractersticas
Pessoais
Idade
Sexo
Educao
Estado Civil

Caractersticas do
Trabalho
Autonomia na tarefa
Variedade de
habilidades
Desafio
Desenho do cargo

Tempo no cargo
Tempo na
organizao
Percepo de
competncia

Relaes Grupo/
Lder
Interdependncia
das tarefas

Habilidades

Comunicao com o
lder
Coeso do grupo
Estrutura de
liderana
Considerao do
lder
Liderana
participativa
Caractersticas
Organizacionais
Tamanho
Centralizao

Salrio
Nvel do cargo
Valor tico do
trabalho
Papel na empresa
Ambiguidade
Conflito
Overhead

Fonte: MATHIEU e ZAJAC, 1990, p. 174.

CORRELATOS
Motivao
Geral
Interna
Estresse
Comprometimento
com a carreira/
profisso
Comprometimento
com o sindicato
Envolvimento com
o trabalho
Satisfao com o
trabalho
Geral
Extrnseca
Intrnseca
Superviso
Colegas
Promoo
Pagamento
Trabalho em si

CONSEQUENTES
Desempenho no
trabalho
Medido por outros
Medido por
resultados
Rotatividade
Alternativas de
trabalho
percebidas
Inteno de
procurar alternativa
Comparecimento
Inteno de
continuar na
organizao
Absentesmo

37

Meyer et. al (2002) sumarizam os principais antecedentes, consequentes e correlatos


ao comprometimento organizacional segundo a abordagem tridimensional desenvolvida
por Meyer e Allen (1991) encontrados nas pesquisas sobre o tema conforme pode ser
visualizado na FIG. 2 abaixo.

Correlatos do comprometimento
organizacional:
- Satisfao no trabalho;
- Envolvimento no trabalho;
- Comprometimento com a ocupao.
Antecedentes do
comprometimento
afetivo:

Inteno de turnover e
turnover

Comprometimento
Afetivo

- Caractersticas pessoais;
- Experincias de trabalho.

+
+

Antecedentes do
comprometimento
instrumental:

Comprometimento
Instrumental

- Caractersticas pessoais;
- Investimentos;
- Alternativas.

Antecedentes do
comprometimento
normativo:
- Caractersticas pessoais;
- Experincias de
socializao;
- Investimentos
organizacionais.

- ou 0
- ou 0
-

Comprometimento
Normativo

Comportamentos no
trabalho:

- Desempenho;
- Assiduidade;
- Comportamentos de
cidadania organizacional.

+
+

Sade e bem estar do


trabalhador

FIGURA 2 - Antecedentes, correlatos e consequentes de comprometimento organizacional segundo o


modelo tridimensional de Meyer e Allen (1991)
Fonte: MEYER et al., 2002, p. 22.

2.1.4 Principais estudos sobre comprometimento organizacional


O estudo de Bastos e Brando (1993) identificou antecedentes do comprometimento,
ressaltando a influncia de estratgias de recursos humanos no envolvimento dos

38

empregados. Guimares-Borges, Marques e Adorno (2005) tambm verificaram


relaes entre a poltica de recursos humanos, comprometimento organizacional e
satisfao no trabalho, identificando forte influncia da poltica de RH no
comprometimento e satisfao dos empregados. Siqueira (2002) identificou em seus
estudos relacionamento do comprometimento organizacional ao comportamento de
cidadania organizacional e inteno de rotatividade.
Payne e Huffman (2005) empreenderam um estudo cujo objetivo era analisar a
influncia da superviso no comprometimento organizacional e no turnover. Os
resultados indicaram correlao positiva de superviso com as dimenses afetiva e
instrumental do comprometimento organizacional e negativa com turnover. Na mesma
linha de estudo, S e Lemoine (1998) identificaram que o estilo de liderana influencia o
comprometimento atravs de uma gesto participativa. S e Lemoine (1999) tambm
investigaram a influncia do relacionamento interpessoal e das condies de trabalho
no comprometimento.
Bastos

Borges-Andrade

(1995,

1999)

estudaram

relacionamento

entre

antecedentes e os mltipos focos do comprometimento: carreira, sindicato e


organizao.
Ribeiro (2008) refora a necessidade de se aprender mais sobre os consequentes do
comprometimento, pois estes quase no foram investigados pelos estudos nacionais
enquanto os estudos sobre os antecedentes so extremamente frequentes.
Blau (2003) realizou um estudo que buscava base para uma quarta dimenso do
comprometimento organizacional, consistindo na subdiviso da dimenso instrumental
proposta por Meyer e Allen (1991).
Sheible e Bastos (2005) estudaram o relacionamento entre comprometimento
organizacional e desempenho. Os resultados no confirmaram correlao positiva entre
comprometimento e desempenho, pois, segundo os autores, essa relao mediada

39

por diversos fatores. J Medeiros e Enders (1997, 1998) encontraram correlaes


positivas entre comprometimento organizacional e desempenho nas organizaes, por
meio da definio de indicadores de desempenho oriundos da avaliao de
supervisores sobre seus subordinados.
Mowday, Porter e Steers (1982) e Bastos (1993) indicam a necessidade de se adotarem
estudos de corte longitudinais para o estudo do comprometimento, at o momento
estudado predominantemente atravs de cortes transversais. No mesmo sentido,
Mowday, Porter e Steers (1982) evidenciam a necessidade de se medir o
comprometimento de trabalhadores ao longo de sua carreia.
Meyer e Allen (1997) ressaltam a necessidade de se buscarem nos estudos do
comprometimento relaes de causa e efeito, por meio de ferramental estatstico que
permita essa concluso. Esses autores tambm indicam a necessidade de se
verificarem os benefcios que trabalhadores comprometidos obtm para si. Eles ainda
reforam a necessidade de se conhecer o processo do comprometimento para que o
sistema de recursos humanos das organizaes possa ser mais bem desenhado.
2.2 Desempenho e seus aspectos essenciais
O objetivo deste tpico discorrer sobre o tema desempenho nas organizaes,
enfatizando a performance individual de trabalhadores, os fatores capazes de afetar
esse desempenho e a descrio dos principais mtodos de avaliao utilizados pelas
organizaes, indicando suas vantagens, desvantagens, potencialidades e limitaes.
Quantas vezes, no cotidiano, ouve-se o termo desempenho? Aplica-se esse termo s
mais diversas situaes, sempre em referncia qualidade do exerccio de alguma
atividade segundo algum critrio, como o desempenho de um processador
(computador), de um atleta, de um ator ou atriz, de trabalhadores, etc.

40

O conceito de desempenho refere-se a aes vinculadas a metas, que ganham forma


de acordo com o contexto, normas, valores e padres scio-histrico-culturais. Abbad
(1999) define desempenho como sendo a unio de comportamentos relacionados a
papis, normas, tarefas, metas, expectativas e padres de eficincia e eficcia que uma
empresa determina. Representa conexo entre comportamento, condies, motivos e
abrange tambm habilidade, capacidade, atitude e motivao, sendo, dessa forma,
digno de observao e mensurao, estando sempre em movimento.
No mbito das organizaes, o desempenho dos mais diversos processos internos e
externos tambm medido continuamente, pois, num mundo globalizado e
extremamente competitivo, as empresas necessitam avaliar suas aes a todo
momento, para que possam ser reorientadas em caso de resultados insatisfatrios. Em
outras palavras, empresas que pretendem prosperar nesse cenrio caracterizado pela
competio selvagem precisam gerir seus processos de forma minuciosa, devendo
assim medi-los continuamente, comparar os resultados obtidos com suas metas e
traar planos de correo e aprimoramento constantes. Petri (2005) endossa a nova
realidade

empresarial,

afirmando

que

as

evolues

tecnolgicas

ocorridas

principalmente na dcada de 1990 estimularam modificaes profundas no contexto


vigente at ento, demandando das empresas novas competncias e qualificaes
para que possam se manter integradas a outros mercados. Ele afirma tambm que as
pessoas, as informaes e o trabalho foram reorganizados, permitindo nveis de
desempenho cada vez mais elevados.
Quando se assume o contexto descrito no pargrafo anterior, percebe-se que o
desempenho ou performance empresarial fator chave, imprescindvel e indissocivel
do processo de gesto e administrao das empresas atuais. O desempenho passa a
ser a medida do sucesso ou insucesso organizacional, desdobrando-se por toda a
organizao, perpassando desde as decises mais estratgicas at as mais
operacionais. Todas essas decises devem ser acompanhadas por meio de medies
para que possam ser gerenciadas segundo a lgica da otimizao, que busca o melhor
desempenho possvel em cada subsistema organizacional.

41

O grande desafio organizacional est exatamente em como medir as atividades


empresariais atravs da definio de critrios objetivos, mensurveis e gerenciveis.
Ele se torna ainda maior quando se considera o fator humano nas organizaes, pois a
subjetividade inerente ao homem faz dele um objeto de estudo extremamente
complexo, dificultando ainda mais o processo de avaliao do desempenho.
Com a evoluo terica da administrao, as mais variadas ferramentas de apoio para
esse processo de medio esto disponveis para as organizaes. Essas ferramentas
contemplam todos os nveis e reas da empresa, incluindo as de recursos humanos,
contabilidade, produo, etc. Uma consagrada ferramenta utilizada no nvel estratgico
por grandes organizaes da atualidade o BSC (Balanced Scorecard), desenvolvida
pelos doutores Robert S. Kaplan, mestre diplomado pela Harvard Business School e
David P. Norton, presidente da Renaissance Solutions, Inc. que busca disseminar as
estratgias do negcio por toda a organizao, definindo um conjunto de indicadores de
desempenho que parte da cpula organizacional indo at o nvel operacional, alinhando
toda a empresa aos seus objetivos estratgicos.
Lawler III (1996) descreve seis princpios fundamentais que permitem a gerao de
empresas de alto desempenho:
As vantagens competitivas baseiam-se em modelos de gesto horizontal.
O envolvimento deve substituir o controle hierrquico.
Todos os indivduos devem acrescentar valor.
Foco nos processos e no nas funes hierarquizadas.
Os modelos administrativos empresariais devem manter o olhar em produtos e
clientes.
A liderana compartilhada representa vantagem competitiva.
O mesmo autor ainda destaca caractersticas presentes em organizaes de alto
desempenho relacionadas ao gerenciamento dos resultados. So elas:

42

sistema de desempenho na busca da valorizao do esforo em equipe;


metas de desempenho coletivo definidas, medidas e formuladas mediante
consenso;
averiguao do nvel de contribuio dos indivduos s metas da equipe, aliado
aos resultados organizacionais;
volta do desempenho oportuno e compartilhado com a equipe;
recompensas que estimulam o desenvolvimento de competncias, ou seja, o
comportamento cooperativo, autogerenciado e as contribuies dadas para o
negcio;
estmulo ao movimento horizontal e qualificao multifuncional;
busca do envolvimento empregatcio.
2.2.1 Desempenho individual no trabalho
Para Rodrigues (1991), a excelncia do desempenho ser obtida por meio de prticas
de gesto norteadas pelo envolvimento de toda a equipe. Modelos de organizaes
focados na hierarquia, cujos mtodos rgidos de subordinao ceifam a criatividade
motivacional, alimentados pelos velhos processos de avaliao de desempenho e
premiaes de resultados, devem ser evitados em empresas cujo elemento humano
funciona como diferencial competitivo.
A rea de Recursos Humanos passou a ser um dos principais trunfos disposio dos
gestores das organizaes de alto desempenho. Somente ela dispe das ferramentas
capazes de transpor os obstculos culturais, possibilitar avanos acima da mdia e
orientar o sucesso por meio de resultados obtidos na excelncia da Gesto de
Pessoas. Brando e Guimares (2001) afirmam que a gesto de desempenho engloba
um processo mais amplo da gesto empresarial, no momento em que torna possvel,
por meio de planejamento, o acompanhamento e a avaliao sistemtica, sobrepostos
nos vrios nveis da organizao. Abre tambm a possibilidade de se repensarem
estratgias, metas, processos e polticas de recursos humanos, entre vrios outros,

43

contemplando

aes

para

corrigir

desvios,

ofertando

empresa

fluidez

sustentabilidade.
Dessa forma, o desempenho passa a ser estratgico, devendo ser planejado,
acompanhado e avaliado, deixando de ser um fim, adquirindo status de processo vital,
funcionando como uma bssola capaz de guiar as pessoas das organizaes para o
alcance dos objetivos organizacionais e individuais.
Oliveira-Castro, Lima e Veiga (1996, p. 44) agruparam mltiplas variveis intervenientes
no desempenho de trabalhadores, ressaltando ainda a necessidade de ampliar o leque
referente busca das causas geradoras dos problemas de desempenho.
QUADRO 3

Fatores intervenientes no desempenho no trabalho

Caractersticas
organizacionais
Cultura e clima;
Polticas de
benefcios;
Polticas e prticas
de treinamento e
desenvolvimento de
pessoal;
Polticas e prticas
de administrao de
pessoal;
Imagem da
organizao.

Ambiente de tarefas

Qualidade e
disponibilidade de
materiais e
equipamentos;
Qualidade de
comunicao e
relacionamento
interpessoal no
grupo de trabalho;
Caractersticas e
escopo do trabalho;
Clareza de objetivos;
Adequao de
prazos;
Qualidade de
gerenciamento de
desempenho.

Fonte: OLIVEIRA-CASTRO; LIMA e VEIGA, 1996, p. 44.

Caractersticas do
trabalhador
Habilidades;
Conhecimentos;
Atitudes;
Histria funcional;
Idade;
Sexo;
Escolaridade;
Motivaes;
Personalidade.

44

2.2.2 A avaliao de desempenho


No ambiente organizacional, os trabalhadores so acompanhados atravs do processo
denominado avaliao de desempenho, em busca da eficincia e eficcia de seus
esforos, para que suas aes possam ser coordenadas de forma a atingirem
produtividade e qualidade produtiva diferenciada. Nessa perspectiva, a avaliao de
desempenho se apresenta com um elemento regulador dos processos organizacionais.
Alm disso, considerando as prticas de reconhecimento e recompensa adotadas pelas
organizaes da atualidade, o resultado desse processo avaliativo frequentemente
utilizado como critrio na consolidao dessas prticas, sendo essenciais sua justia,
transparncia e efetividade para que se garanta a credibilidade do processo, atravs da
percepo de sua equidade, aplicabilidade e funcionalidade.
Belloni (2000) define esse processo como um processo sistemtico formal de anlise de
fatos, coisas ou atividades que permitem compreender, dentro de um determinado
contexto, suas dimenses e implicaes, objetivando seu aprimoramento. Essa
categorizao da avaliao de desempenho na empresa como formal sistemtica se
contrape s avaliaes dirias subjetivas que so feitas sobre os mais diversos temas
do cotidiano, baseadas em percepes individuais descoladas de critrios mensurveis
passveis de gerenciamento.
Para Furter (1980), avaliar representa comparar ou medir; trata-se de processo de
educao constante em que o ser humano se aprimora, modifica-se e adquire novos
conhecimentos. A avaliao de desempenho no se restringe ao julgamento posterior
execuo de uma atividade, isto , uma avaliao de desempenho empresarial efetiva
na atualidade se caracteriza como um processo composto por diversas fases que,
sucintamente, podem ser descritas da seguinte forma: negociao das metas,
definindo-as de forma objetiva e mensurvel; acompanhamento das metas, para
verificar sua factibilidade e prover ajustes necessrios para sua consecuo, e
finalmente, fechamento das metas, que consiste na avaliao dos resultados obtidos
contrapondo metas negociadas versus metas alcanadas, segundo as condies

45

enfrentadas no perodo da avaliao. Para Bergamini e Beraldo (1988), a avaliao de


desempenho, em termos organizacionais, refere-se a um processo capaz de oferecer
s pessoas oportunidades de entendimento, permitindo uma reviso mais frequente de
seu prprio comportamento e uma reflexo sobre ele. Trata-se da valorizao dos
aspectos fortes de cada indivduo dentro da empresa, entende-se como sendo fora
propulsora para o trabalho acrescido de realizao pessoal, motivao e combustvel
de esperana, sendo, portanto, uma questo de atitude.
Gasparetto (2003) comenta que o desempenho de grande parte das empresas no
mundo, ao longo de todo o sculo XIX, era medido principalmente por meio de
indicadores monetrios e que essa situao foi se modificando ao longo do sculo XX,
quando novos indicadores foram sendo incorporados aos modelos de avaliao das
empresas. Hoje, tanto interna quanto externamente, vivemos um refinamento dos
processos empresariais que, impulsionados pela competio acirrada, demandam uma
gesto cada vez mais efetiva. Indicadores financeiros se tornaram incapazes de ilustrar
todas as perspectivas organizacionais de forma a permitir sua gesto eficaz,
demandando a criao de uma abordagem de avaliao do desempenho repleta de
indicadores em todas as esferas das empresas atuais. Nesse cenrio nasceram
indicadores capazes de mensurar diversos processos internos relacionados aos
recursos humanos das organizaes e, dentro desse pacote, esto inseridos os
indicadores de desempenho de trabalhadores.
Landy e Farr (1983) apontam os ndices mais usados para a avaliao do desempenho,
tais como: absentesmo, rotatividade dos funcionrios, reclamaes dos trabalhadores,
acidentes em servio, produtividade, vendas e ndices particulares de cada segmento
de atividade ou profisso, ou seja, diversas maneiras distintas de se avaliar o
desempenho de um indivduo. O problema encontra-se na dificuldade de se elaborarem
ndices e de se escolherem unidades de medidas vlidas, precisas e confiveis.
Acrescentam-se ainda entraves capazes de afetar o desempenho individual: colegas,
mquinas, fornecedores e vrios outros ndices. Petri (2005) complementa essa ideia
afirmando que desenvolver meios capazes de mensurar objetivamente o desempenho

46

de trabalhadores fundamental para que as organizaes possam se beneficiar do


desempenho de seus profissionais.
2.2.2.1 Os principais mtodos de avaliao de desempenho
Avaliao 360 graus caracterizada por uma avaliao multinvel em que todas as
interfaces envolvidas com o avaliado participam do processo, como chefe, pares,
subordinados, clientes, fornecedores, etc. Sua vantagem consiste na riqueza de
informaes produzidas, alm de estimular o ajustamento do trabalhador s demandas
que receber do ambiente do trabalho. Muitas empresas utilizam esta metodologia
apenas como ferramenta de aperfeioamento de empregados, geralmente no nvel
gerencial, desvinculando-a de processos de premiao por mrito.
Avaliao para cima possibilita a avaliao de superiores por seus subordinados,
julgando a disponibilizao de recursos para que a equipe alcance seus objetivos e,
atravs da definio de aes superiores, que possam melhorar a eficcia e a eficincia
das equipes em busca de resultados. Permite um relacionamento maduro entre
lideranas e subordinados, estimulando negociao e comunicao.
Os chamados mtodos tradicionais de avaliao de desempenho no avaliam a
performance em si, pois sua abordagem se limita s competncias tcnicas,
comportamentais ou a resultados isoladamente, portanto no so capazes de ilustrar o
desempenho dos colaboradores, sendo assim, no permitem uma gesto eficaz do
processo avaliativo, cuja principal funo conduzir os indivduos para o alcance dos
objetivos organizacionais. Os principais mtodos tradicionais so:
Escalas grficas consistem numa tabela de dupla entrada, que cruza os
fatores de avaliao previamente definidos e os graus de avaliao do
desempenho.
Escolha forada a avaliao de desempenho feita por meio de blocos de
frases descritivas que focalizam determinados aspectos do comportamento. Em

47

cada bloco, o avaliador deve escolher duas ou mais frases que mais se aplicam
ao desempenho do avaliado. Outra utilizao a escolha de uma frase que mais
se aproxima do desempenho do avaliado e uma que mais se distancia dele.
Pesquisa de campo avaliao feita em conjunto por um especialista em
avaliao (suporte) e pelos gerentes responsveis (linha), normalmente
suportada por entrevistas.
Mtodos dos incidentes crticos mtodo de avaliao que se restringe ao
relato

de

eventos

significativos,

isto

verdadeiramente

positivos

ou

significativamente negativos, focando-se em desempenhos excepcionais. Sua


vantagem sua praticidade, uma vez que eventos crticos so restritos,
demandando menor investimento no acompanhamento dos subordinados.
Porm a tambm reside a limitao do mtodo, que no permite uma avaliao
representativa e equilibrada dentro do perodo considerado para a avaliao.
Lista de verificao avaliao centrada numa lista de fatores pr-definidos
para facilitar o julgamento dos avaliados por seus avaliadores.
Percebe-se que os mtodos tradicionais de avaliao de desempenho desconsideram a
abrangncia e a complexidade do trabalho nas organizaes, restringindo sua
observao sistmica e bloqueando as possibilidades de se alcanarem resultados
estimulantes para avaliados e avaliadores.
Com o passar dos anos, ficaram evidentes para as organizaes as limitaes dos
mtodos tradicionais de avaliao de desempenho, e, por sua vez, demandaram de sua
rea de Gesto de Pessoas novas abordagens na avaliao de desempenho. Os
mtodos modernos de avaliao de desempenho buscam o autodirecionamento das
pessoas, pregando maior participao do funcionrio em todo o processo avaliativo e
no prprio planejamento de sua carreira. Ei-los:
Avaliao participativa por objetivos tcnica que exige intenso relacionamento
e viso de futuro, buscando incentivar a motivao e envolver o funcionrio na
busca dos objetivos organizacionais que ele mesmo escolheu, considerando

48

suas capacidades, preferncias e potencialidades. Consiste num ciclo de


planejamento, avaliao parcial para reorientao e avaliao final do processo.
Organizaes

que

adotam

esta

metodologia

normalmente

associam

recompensas e reconhecimentos para metas alcanadas.


Avaliao de desempenho por competncias este sistema de avaliao
busca desenvolver e potencializar os funcionrios em suas competncias
profissionais, entendidas como os conhecimentos, habilidades, atitudes e
caractersticas pessoais que distinguem funcionrios de desempenho elevado,
mdio e regular. Este sistema identifica as competncias essenciais para a
realizao do trabalho de forma eficaz, assim como as lacunas de qualificao
para que os empregados de uma organizao possam alcanar seus objetivos,
sugerindo, no prprio processo, meios de san-las.
Nessa perspectiva, percebe-se que os mtodos modernos de avaliao de
desempenho buscam desenvolver as potencialidades dos empregados, estimular o
trabalho das equipes, melhorar a comunicao ascendente e descendente, delegar
responsabilidades aos trabalhadores, tudo isso atravs do incentivo autonomia e ao
desenvolvimento de um ambiente de confiana mtua.

2.2.2.2 Implicaes da avaliao de desempenho nas organizaes


A avaliao de desempenho nas organizaes deve ser erigida sobre critrios objetivos
e mensurveis, de modo a proporcionar ao processo a transparncia e credibilidade
necessrias para sua efetividade.
De acordo com Schermerhorn Jr. et al. (1999), as metas da avaliao de desempenho
so:
Estabelecer regras claras e precisas de mensurao de desempenho;
Mensurar com firmeza o desenvolvimento anterior;
Utilizar-se de justificativas s recompensas oferecidas ao trabalhador ou ao grupo, ao
definir o alto e o baixo desempenho;

49

Estabelecer vivncias de processo em que o avaliado saiba aquilo que necessita ser
melhorado

em

seu

desempenho

no

atual

cargo

para

conquista

de

responsabilidades crescentes.
Para a consecuo das metas firmadas, essencial o comprometimento e o empenho
do trabalhador, que necessita mobilizar esforos em direo aos objetivos definidos,
caso contrrio, o processo se interromper na prpria negociao. Da tambm a
necessidade de acompanhamento frequente do desempenho em reunies de feedback,
para que, a todo momento, os trabalhadores sejam reconduzidos em direo s metas
negociadas, podendo os gestores utilizar desde programas de recompensas at a
prtica de punies, pouco recomendada nos dias de hoje. importante ressaltar que a
mobilizao de esforos dos trabalhadores depende fortemente de sua autonomia e
liberdade para produzir melhor, portanto um grande desafio se impe aos lderes
organizacionais que devero conduzir o processo buscando a motivao e o trabalho
em equipe de seus colaboradores, preferindo reforar e recompensar comportamentos
positivos a praticar sanses disciplinares.
A frequncia da avaliao do desempenho pode variar conforme a poltica avaliativa de
cada empresa e a natureza da atividade avaliada, levando-se em considerao,
principalmente, o tempo necessrio para o alcance de um objetivo especfico.
Atualmente, muitas empresas tm praticado avaliao de desempenho coletivo anual,
cujas vantagens e desvantagens so apresentadas por Reis Neto (2004): vantagens a) facilita a comparao entre indivduos e equipes; b) o tempo para fazer as avaliaes
em sequncia menor do se fossem feitas em perodos diferentes; desvantagens a)
impacto financeiro causado pelo somatrio de indivduos a serem beneficiados em caso
de organizaes que utilizam os resultados do processo para recompensar seus
empregados; b) aumento da carga de trabalho para os avaliadores; c) o momento pode
no ser adequado para a avaliao de uma pessoa envolvida em trabalho temporrio,
na execuo de projetos, obras, pesquisas ou que tenha sido recentemente admitida.

50

Diversos podem ser os agentes responsveis pela avaliao de desempenho de


trabalhadores. Colegas de trabalho, subordinados imediatos, uma comisso de
avaliao de desempenho, o prprio avaliado (autoavaliao), o supervisor imediato, ou
todos eles (avaliao 360 graus). Cada mtodo apresenta vantagens e desvantagens
em sua aplicao. Por muito tempo, predominou a avaliao do superior imediato,
nomeado, muitas vezes, como supervisor que avaliava sob uma perspectiva
essencialmente subjetiva. Essa realidade vem sendo modificada pelo aprimoramento
das tcnicas avaliativas disponveis, que permitiram maior preciso no julgamento do
desempenho de trabalhadores. Schermerhorn Jr. et al. (1999) valida a avaliao
realizada pelo supervisor imediato, porm expe algumas ressalvas em relao a esse
tipo de avaliao, afirmando que o chefe pode no ter conhecimento para avaliar
determinadas contribuies dos subordinados, ou no se sentir confortvel em decidir
sozinho sobre o futuro dos subordinados, ou no estar prximo o bastante deles.
A importncia da escolha do mtodo de avaliao de desempenho mais adequado para
avaliar trabalhadores inseridos num determinado contexto institucional vital para a
credibilidade e a viabilidade do processo. Alm disso, processos avaliativos cujos
resultados justificam a distribuio de recompensas, incluindo a remunerao dos
empregados, necessitam ainda mais de transparncia para que os benefcios gerados
por essa prtica sejam maiores que seus prejuzos. Embora o processo de avaliao de
desempenho seja, para os que defendem a aplicao dessa sistemtica, uma
ferramenta capaz de gerir os passos dos trabalhadores rumo ao aprimoramento
profissional, seus resultados so comumente utilizados como insumo para distribuir
recompensas, justificar salrios e at mesmo para definir quais funcionrios
permanecero na organizao e quais sero demitidos. Assim, a coerncia de todo o
processo vital para que ele no se degrade e, juntamente com ele, seja destruda a
motivao, a satisfao e o empenho das pessoas em busca dos objetivos individuais e
organizacionais.

51

2.2.2.3 Limitaes da avaliao de desempenho


O tema avaliao de desempenho um dos assuntos que mais tem
apresentado desafios para a rea de Gesto de Pessoas, pois, muitas vezes, desperta
sentimentos contraditrios nas pessoas que participam do processo, seja elaborando-o,
implementando-o ou estando inserido nele como avaliador ou avaliado. Cogan (1992)
chega a pregar a extino do processo de avaliao de desempenho por consider-la
desgastante e geradora de um ambiente desconfortvel nas empresas.
Segundo Paz (1995), diversos estudos com diferentes abordagens tm chegado
concluso de que os principais fatores contribuintes para esse resultado a prpria
limitao e tendenciosidade do julgamento humano. Muitos trabalhos tm sido feitos
para o aprimoramento das medidas psicomtricas dos instrumentos de avaliao de
desempenho atuais, visando aumentar sua confiabilidade, preciso e validade. A autora
ainda afirma que os trabalhos sobre avaliao de desempenho tm enfocado o impacto
de variveis cognitivas na construo de julgamentos avaliativos, o impacto da lenincia
e afetividade na avaliao de trabalhadores, amizade entre avaliador e avaliado,
estresse do avaliador e seu impacto nas avaliaes que conduz, influncia das
expectativas do avaliador em relao a seu subordinado em seu julgamento, traos de
personalidade, dentre outros. Alguns trabalhos ultrapassam a abordagem individualista
que responsabiliza unicamente os avaliadores pelas limitaes do processo,
considerando o objetivo da avaliao, as estratgias de implementao,

comprometimento dos gerentes com o processo avaliativo, a divulgao do processo, o


treinamento de avaliadores, os problemas sociais gerados pela avaliao, a
participao dos empregados no desenvolvimento de instrumentos, a comunicao e a
justia procedimental das avaliaes.
Lawler III (2000) afirma que o sistema de avaliao tem como finalidade principal
gerenciar o desempenho e no somente avali-lo. Acrescenta ainda que o problema da
maioria dos sistemas de avaliao de desempenho que eles nem motivam, nem

52

direcionam eficazmente a melhoria de performance dos trabalhadores, gerando


conflitos

entre

supervisores

subordinados,

estimulando,

assim,

disfunes

comportamentais e instaurao da insatisfao. Esse autor conclui que uma avaliao


de desempenho mal realizada pior que a inexistncia de uma avaliao, o que
ainda mais crtico quando o sistema tradicional de remunerao por mrito adotado
pela organizao.
Reis Neto (2004) afirma que no existe uma lista pr-definida de atividades que garanta
a eficincia e a eficcia de um sistema de gerenciamento de desempenho. Considera
ainda que esse processo est sujeito a uma infinidade de possveis erros, concluindo
que, por estar exposta s constantes mudanas do ambiente empresarial, a avaliao
de desempenho deve ser dinmica e contnua.
No h como esgotar um assunto de to imensa envergadura, mas possvel uma
resposta ao desafio de rever o desempenho no trabalho. Este no pode contrapor a
unidade teoria-prtica, isto , necessita-se de uma qualificao para melhor avaliar os
colaboradores que ultrapasse os limites da prpria organizao, para vencer situaes
instigantes e ter um olhar individualizado para cada trabalhador, aproximando assim o
discurso da prtica.
As organizaes que visam qualidade despontam para uma virtude dialtica
reconstrutiva dos conhecimentos a servio do processo de avaliao de desempenho
que, essencialmente, deve se processar nas competncias e habilidades dos
trabalhadores.
Avaliar o desempenho no trabalho e encontrar os melhores mtodos ou formas de
realizar essa avaliao uma arte que precisa ser aperfeioada a cada momento por
meio de uma postura crtica e reflexiva sobre a prxis, pois a reflexo instrumento rico
em autodesenvolvimento e mudanas.

53

2.3 Carreira e seu desenvolvimento


O objetivo deste tpico diferenciar e descrever a configurao tradicional de carreira
das configuraes modernas. Suas vantagens, desvantagens e os desafios impostos s
organizaes e aos indivduos foram tambm apreciados.
O termo carreira tem emergido nas discusses tericas sobre o novo significado que
ele vem adquirindo devido globalizao, inovaes tecnolgicas e agilizao nas
comunicaes. No h como prescindir de uma discusso em torno do tema carreira,
dada sua relevncia neste cenrio de transformaes.
Toda sociedade, independentemente de seu tipo, fornece os quadros no interior dos
quais as carreiras nascem, desenvolvem-se e morrem (CHANLAT, 1995). A FIG. 3
ilustra os fatores que influenciam os modelos e tipos de carreira:

Estrutura social

Sistema cultural
(valores dominantes)

Modelos e Tipos de
Carreira

Estrutura econmica

Sistema poltico

FIGURA 3 Fatores moldadores dos modelos e tipos de carreira


Fonte: CHANLAT, 1995, p. 70.

Nas palavras de Baruch (2004), a gerao atual testemunha o desaparecimento de


limites em vrias faces da vida, e as implicaes disso sobre as carreiras so que elas

54

se tornam multidirecionais. Nesse novo panorama, a carreira passa a ganhar novos


contornos e conceitos, como o exposto por Greenhaus (1999), que se refere a um
padro de experincias relacionadas ao trabalho que abrange o curso de vida de uma
pessoa. Robert (1989 p. 259) define carreira como uma ocupao ou profisso
representada por etapas e, possivelmente, por uma progresso. Ingressar em uma
carreira significa avanar no caminho da vida.
Como conceito novo, ela traduz uma nova realidade nascida de uma possvel
transformao histrica, sendo que, no passado, os estudos de carreira enfocavam os
cargos e ocupaes do indivduo e, na atualidade, dirigem-se s suas percepes e
autoconstrues dos fenmenos de carreira. Sendo assim, Chanlat (1995) faz aluso
aos dois modelos existentes a partir das sociedades industrializadas, o modelo
tradicional e o modelo atual. Menciona que o primeiro modelo, que prevaleceu at os
anos de 1970, respaldava-se na estabilidade, enriquecimento, progresso e diviso
sexual e social do trabalho. A progresso na carreira era linear e vertical. Hall e Mirves
(1995) reforam essa posio e acrescentam que a carreira tradicional caracteriza-se
pela permanncia do trabalhador na organizao durante toda sua vida profissional, o
que incompatvel com a flexibilidade necessria s organizaes atuais para enfrentar
o cenrio turbulento em que vivemos com a globalizao. J com o atual modelo,
segundo ele, as oportunidades profissionais passam a ser tanto para o sexo masculino
quanto para o feminino, integrantes de diversos grupos sociais. Quanto progresso na
carreira, pode-se observar a descontinuidade, mais horizontal que vertical, acrescida de
maior instabilidade no emprego.
O QUADRO 4 faz uma comparao entre o modelo de carreirra tradicional e o
moderno:

55

QUADRO 4
Modelos de carreira
Modelo Tradicional

Modelo Moderno

Um homem;

Um homem e/ou uma mulher;

Pertencente aos grupos


socialmente dominantes;

Progresso linear vertical;

Estabilidade.

Pertencente a grupos sociais


variados;
Progresso descontnua, horizontal
e vertical;
Instabilidade.

Fonte: CHANLAT, 1995, p. 71.

Como tendncia atual dos estudos da carreira, percebe-se um enfoque no estudo da


carreira interna e no planejamento pessoal em detrimento do estudo da carreira
organizacional. Assim, o foco passa a ser a relao entre planejamento de carreira e
desenvolvimento pessoal e profissional. Atento a essa questo, Robbins (2005) ressalta
que o que provocou a mudana de postura em relao carreira em parte deve-se ao
fato de que os empregadores no esto dispostos a investir em dispendiosos planos de
carreira para os empregados e, em contrapartida, estes no se sentem motivados a
aprender habilidades especficas da instituio por as considerarem incompatvel com
as habilidades de outras empresas.
O planejamento de carreira, conforme Robbins (2005), constitui uma das funes que
adquirem maior autonomia junto queles que o elaboram, no caso os empregados.
Oliveira (2000) analisa que, durante certo tempo, a organizao mantinha um
pseudodiscurso de que a carreira era responsabilidade nica e exclusiva do
empregado. Em anlise mais profunda, era uma forma de ela esconder o fato de que
estava fazendo pouco ou quase nada no sentido de ofertar possibilidades de
crescimento aos empregados de nveis inferiores na hierarquia.
Os tpicos seguintes exploram: algumas das mais comuns configuraes modernas de
carreira; o relacionamento entre carreira e o modelo de competncias; as ncoras de
carreiras definidas por Shein (1978); a importncia do planejamento de carreira no
contexto atual; a carreira e a Gesto de Pessoas; e as abordagens utilizadas para se
estudar a carreira.

56

2.3.1 Carreira em espiral


Percebe-se, como tendncia observada por Evans (1996), que as carreiras esto se
tornando de natureza espiral, em ziguezague. Seguir uma trajetria de carreira em
espiral est muito mais alinhado e em sintonia com as necessidades de nosso tempo.
Nesse tipo de carreira, segundo o autor, desenvolve-se um maior nmero de
habilidades e os profissionais tendem a apresentar tanto a profundidade de
especialistas

quanto

viso

geral,

ampla,

do

generalista.

Em

termos

de

desenvolvimento em espiral, as pessoas no seguem apenas uma nica carreira, mas


sim duas, trs ou at quatro carreiras diferentes durante o curso de suas vidas.
Aposentadoria, para elas, no aposentadoria, apenas uma mudana em espiral,
um ziguezague em outra direo, uma outra carreira, a oportunidade de assumir
atividades novas e diferentes.
2.3.2 Carreira proteana
O conceito de carreira proteana apresentado por Hall (1996) como um contraponto
carreira organizacional estruturada no tempo e no espao. A carreira proteana passa a
ser desenhada mais pelo indivduo do que pela organizao e pode ser redirecionada,
de tempos em tempos, para atender s necessidades da pessoa. De modo especfico,
a carreira proteana um processo que a pessoa, no a organizao, gerencia.
Consiste em todas as variadas experincias da pessoa em: educao, treinamento,
participao em projetos especiais, trabalho em vrias organizaes, mudanas no
campo ocupacional, etc.
H algumas dificuldades apresentadas pela carreira proteana, como saber administrar a
tenso entre a vida profissional e a vida pessoal, e esse aspecto deve ser agregado ao
entendimento e convices sobre como se devem administrar as prprias organizaes.
Handy (1997) afirma que, pela primeira vez na histria, um nmero significativo de
pessoas passou a poder fazer escolhas, tendo de assumir o controle e administrao
de si prprias, porm sem serem preparadas para isso.

57

Na viso de outros autores, como Caldas e Tonelli (1998), Tonelli (2000) e Carvalho e
Grisci (2002), as mudanas pelas quais passam os profissionais atualmente podem ser
interpretadas como meros mecanismos de defesa acionados automaticamente de forma
condicionada perante as inconstncias e ameaas do ambiente. Assim, o indivduo
necessita se enquadrar em uma srie de exigncias do contexto organizacional,
precisando tambm possuir uma ampla gama de competncias que nem sempre
coincidem com o perfil necessrio para se trilhar uma carreira autodirigida ou
proteana.
2.3.3 Carreira e competncia
Na formatao tradicional de carreira, o modelo de competncia respaldava-se na
formao adquirida pelos trabalhadores no sistema formal de educao, enquanto o
novo modelo finca-se em expressar e valorizar o conjunto de saberes e competncias
consolidados na trajetria de carreira do sujeito. O significado de competncia passa a
ganhar nova leitura de acordo com Ducci (1996), que a define como capacidade para
enfrentar e resolver problemas com sucesso em situaes novas, irregulares ou de
incertezas na vida e no trabalho. Dessa maneira, a imprevisibilidade e a reflexividade
diferenciam competncia do conceito tradicional de qualificao, conforme o mesmo
autor.
O autor Le Bortef (1995) frisa que a competncia no se limita a um estado e muito
menos a um conhecimento que se possui; os indivduos podem us-la em situaes de
trabalho. na ao que a competncia ganha forma, na mobilizao de recursos e
conhecimentos diante de situaes reais. Para Luz (2001, p. 46), ser competente
saber transferir, saber combinar e integrar supe a capacidade de aprender e adaptarse.
2.3.4 ncoras de carreira

58

Para que se possa administrar a carreira com sucesso, necessria a real interseo
entre o modelo atual de carreira, o autodirecionamento, a multidirecionalidade e o
conceito de competncias identificado como sendo demandado pelas organizaes.
Partindo desse princpio, Schein (1993) interpreta as ncoras do sucesso como um
conjunto de autopercepes relativas a talentos, habilidades, motivos, necessidades,
atitudes e valores que as pessoas tm com relao ao trabalho que desenvolvem ou
que buscam desenvolver. Ainda na viso do autor, ncora de carreira pode ser vista
como forma de organizar experincias, identificar reas de contribuio ao longo da
trajetria, gerar critrios para identificar padres de ambio e sucesso que a pessoa
pode determinar para si mesma. As ncoras de carreira servem, portanto, para guiar,
balizar, estabilizar e integrar a carreira de uma pessoa.
As dimenses consideradas para o desenvolvimento do inventrio de ncoras de
carreira de Schein (1978) so: competncia tcnica, competncia gerencial, segurana,
criatividade e autonomia, conforme ilustra o QUADRO 5 a seguir:

59

QUADRO 5
Categorias bsicas de ncoras de carreira
Categoria

Descrio

Competncia tcnica

Competncia gerencial

Segurana

Criatividade

Autonomia

Profissionais que organizam suas


carreiras em torno de suas reas
tcnicas especficas;
Movimentos de carreira
essencialmente pelo critrio de
maximizao das oportunidades
para trabalhos desafiadores;
Realizao centrada nas tarefas.
Pessoas que apresentam o desejo
de galgar postos cada vez mais
avanados na hierarquia;
Necessidade de exercer
importantes responsabilidades e
fazer ligaes entre as realizaes
da organizao e seus prprios
esforos.
Preocupao com a estabilidade de
suas carreiras;
Orientados para os valores
extrnsecos da segurana e
estabilidade.
Necessidade de criar alguma coisa
identificada como resultado de seus
prprios esforos.
Incapacidade para trabalhar em
organizaes que ameacem sua
autonomia;
Busca de situaes nas quais tenha
maximizada sua liberdade para
desenvolver plenamente suas
competncias tcnicas ou
funcionais.

Fonte: Adaptado de SCHEIN, 1978, apud KILIMNIK, 2000.

Considerando as interfaces subjacentes, Schein (1993) constata tambm que as


ncoras profissionais so formadas pela combinao de competncias, interesses,
aspiraes e valores dos quais cada trabalhador no deve desistir, pois fazem parte de
sua identidade. Pessoas que no conhecem suas ncoras podem priorizar incentivos
externos e aceitar situaes ou trabalhos que no sero satisfatrios, podendo
experimentar mais tarde sensaes de extrema frustrao.

60

Da a necessidade de se avaliar o aumento considervel da participao do indivduo


no planejamento de sua carreira, o que envolve entendimento e avaliao de sua
experincia profissional, levando-se em considerao as oportunidades do ambiente
organizacional, que engloba polticas, procedimentos e decises ligadas a espaos
ocupacionais, nveis organizacionais, compensao e movimentao de pessoas.
nesse momento que emergem novas tendncias, como o ingresso tardio na carreira
profissional e alongamento do tempo de estudos; a emancipao econmica dos jovens
postergada, o que os obriga a uma permanncia mais longa na casa paterna. Como
resultado, alongam-se os encargos dos pais e os casamentos e a perspectiva de filhos
so adiados. Essa deciso tomada pelos jovens no intuito de, primeiramente,
consolidarem sua carreira profissional, dentre outros fatores.
Diante de tais tendncias, aparecem, consequentemente, inmeros conflitos tpicos de
decises sobre a carreira, como: dedicao carreira profissional e dedicao famlia;
papel de me versus papel profissional; carreira do casal versus necessidades dos
filhos; conflitos de interesse na trajetria profissional do casal; permanncia na carreira
e necessidades econmicas.
2.3.5 Planejamento de carreira
Hoje fundamental que se tenha clareza sobre as etapas de planejamento individual de
carreira, que implica deslocamentos dos elementos envolvidos como: autoavaliao,
avaliao das oportunidades da empresa e/ou mercado; implementao do plano de
carreira, que consiste em obteno da capacitao e busca de experincias
profissionais necessrias para poder melhor competir pelas oportunidades e atingir as
metas de carreira. Nisso, deparamo-nos com ferramentas de planejamento de carreira,
dentre elas, os manuais de autopreenchimento, alm de workshops para planejamento
de carreira e suporte de consultores especializados. Para ilustrar uma dessas
metodologias, segue o passo a passo do planejamento de carreira desenvolvido por
Rothweel e Kazanas (1992):
1 Passo: clarificao da identidade individual;

61

2 Passo: avaliao de pontos fortes e fracos de carreira;


3 Passo: anlise do ambiente;
4 Passo: seleo dos objetivos de carreira;
5 Passo: implementao da estratgica na carreira;
6 Passo: avaliao do resultado das estratgias da carreira.
Kilimnik et al. (2006) afirmam que o autodirecionamento de carreiras uma tendncia
no mundo atual e caracterizada pela transferncia da responsabilidade da trajetria
profissional dos indivduos, antes gerenciadas pelas organizaes, para eles prprios.
Arthur et al. (1989) consideram que, para se ter uma carreira inteligente, necessrio:
conhecer o qu e por qu (valores, atitudes, necessidades internas, identidade e
estilo de vida); conhecer como (competncias, habilidades, capacidades, experincia
e conhecimento); conhecer quem (rede de contatos, relacionamentos e como
encontrar a pessoa certa).
Dutra (1998) faz uma proposta para que seja repensada a administrao de pessoas e
sugere como orientao profissional a clareza do caminho a seguir, ou seja, a
importncia de um bom planejamento aliado a um plano de ao considerando-se:
insero no mercado de trabalho; escolha entre trabalho assalariado, autnomo e
empreendedorismo; preparao para essas atividades (deciso quanto qualificao
cursos de ps-graduao ou mestrado); reinsero no mercado em decorrncia de
demisso ou insatisfao (reorientao de carreira); preparao para lidar com desafios
de um cargo gerencial, ou seja, com conflitos, ambiguidades, tomada de decises e
planejamento pessoal e de carreira; objetivos, metas e dinamizao da carreira.

2.3.6 Carreira e Gesto de Pessoas


Considerando os cenrios futuros, deparamo-nos com novos valores sociais, em que
pessoas criativas, autnomas, conscientes, inovadoras e empreendedoras tero mais
espao nas organizaes, em detrimento de indivduos submissos e servis s regras da

62

empresa. Enfim, buscam-se cada vez mais indivduos mobilizados e direcionados a


alcanar suas metas, com o intuito de atender as suas verdadeiras necessidades. Em
contrapartida, os autores Balassiano e Costa (2006) descrevem de que maneira as
relaes empresa-trabalhador tm-se tornado cada vez mais frias, interesseiras e
utilitrias. Para os autores, o funcionrio passa a retribuir na mesma moeda: utiliza a
instituio como fonte de aprendizado e crescimento profissional. Findas as
possibilidades de aquisio de novos conhecimentos, o indivduo procura outra
possibilidade de aprendizado. A lealdade integral empresa, antes um fator de
diferencial entre os trabalhadores, trocada por um comportamento fundamentalmente
individualista por parte dos profissionais. O investimento na carreira, antes feito pelas
empresas, agora deve ser feito pela parte interessada: o trabalhador.
Pelo desenrolar dessas situaes, analisa-se como tendncia a se verificar certo grau
de elitizao no mercado de trabalho. Outra prtica verificada pelos mesmos autores
que, a partir das novas relaes de trabalho, constata-se a diminuio dos postos de
trabalho com vnculo empregatcio e a adoo maior da contratao de mo de obra
temporria. A preocupao com a empregabilidade, diante de tais fatos, modifica-se e
passa a ser uma preocupao com a trabalhabilidade, pois esta que vai possibilitar
a remunerao para garantir a sobrevivncia do cidado.
Diante dos desafios contemporneos, a mola mestra da modernizao encontra-se nas
pessoas, havendo, portanto, um enorme espao vazio entre compreender as novas
exigncias do mercado e mudar a maneira de pensar, sentir e de se comportar. Se se
encara o capital humano como recurso, ou seja, como recursos humanos, fica evidente
que eles so os nicos e genunos recursos vivos e dinmicos com quem a empresa
pode contar.
A evoluo dos Recursos Humanos para Gesto de Pessoas exige novas
competncias de todos os profissionais, especialmente dos gestores. Compreender a
realidade e saber aproveitar as oportunidades no trabalho, produzir em equipe,
enfrentar os conflitos de forma construtiva e tica, comunicar-se com clareza e eficcia

63

tanto oralmente quanto atravs da escrita, administrar o tempo, compreender as


particularidades de cada indivduo, ser resiliente, planejar seu autodesenvolvimento,
dentre diversas outras competncias, essencial para o sucesso na carreira
atualmente.
A Gesto de Pessoas responsvel por definir quais mtodos ou caminhos sero
adotados pelas organizaes para gerir seu principal diferencial competitivo, seus
funcionrios, sendo fator fundamental para a eficcia destes agentes e da prpria
empresa. Nessa perspectiva, as pessoas devem ser vistas como seres humanos
capazes de interferir na eficcia organizacional, atuando como verdadeiras parceiras da
organizao. Torna-se evidente a necessidade de mudar; o impasse maior como
mudar. Segundo Martins (2001), o maior desafio a pessoa desenvolver a busca
incessante pelo autoconhecimento, para que, por meio dele, possa atingir a satisfao
das metas da carreira e da vida profissional, ou melhor, o xito psicolgico. Em suma,
Gorz (2005, p. 9) observa sobre o autoconhecimento que se trata da incorporao de
um saber que no pode ser nem predeterminado nem ditado [...] que exige o
investimento em si mesmo. Em poucas palavras, formas de um saber vivo adquirido no
trnsito cotidiano, que pertencem cultura do cotidiano.
Senge (1998) comenta sobre um fator primordial da aprendizagem em grupo; trata-se
da palavra "dilogo" do grego dialogos, "fluxo de significado". Ele afirma que as
pessoas so predispostas a conversar umas com as outras e que essa tendncia pode
ser utilizada para o aprendizado dos profissionais para ampliar suas percepes de
carreira.
Diante do exposto, percebe-se a complexidade da carreira e seu dinamismo no mundo
contemporneo, alm da necessidade de uma viso holstica para que se possa
entender o novo universo em que a carreira est situada, assim como o papel do
indivduo frente a ela.

Necessita-se entender a carreira e atuar dentro dela,

posicionando-se, dialogando e afinando-se com os ideais de crescimento, qualidade e


autorreferncia.

64

Franco (2005) afirma que a autodeterminao e o sentido crtico continuam sendo os


principais pr-requisitos para acessar os melhores postos do mercado de trabalho. O
cenrio em que vivemos indito, podendo ser caracterizado como uma verdadeira
revoluo entre empresas e profissionais.

2.3.7 Carreira e pesquisa


Apresentada a evoluo da configurao da carreira e confrontada a tradicional com a
atual, percebe-se que a primeira est caminhando para a extino, motivada por
processos macroeconmicos caracterizados pela globalizao que foram uma
reconfigurao dos processos de gesto das empresas que pretendem sobreviver a
essa nova onda. Em outras palavras, a atual realidade empresarial exige flexibilidade e
velocidade no processo decisrio e em sua operacionalidade, obrigando ajustes em
diversos nveis nas atividades empresariais. Assim, a rea de Gesto de Pessoas,
como todas as outras esferas das organizaes, vem sofrendo mudanas, buscando
conciliar os interesses de pessoas hoje vistas como diferenciais competitivos crticos
e organizaes em busca de resultados.
Nesse contexto, as carreiras vm se transformando drasticamente para viabilizar a
manuteno

da relao

empregado-empregador,

que,

conforme descrito

nos

pargrafos anteriores, vem se tornando cada vez mais calculista, durando apenas
enquanto ambas as partes se percebam ganhadoras. Essa nova configurao traz
vantagens para a empresa, uma vez que transfere a responsabilidade de
desenvolvimento pessoal para o empregado, alm de se eximir de encargos pesados
caracterizados por vnculos empregatcios longevos. Outro benefcio dessa poltica de
recursos humanos para a empresa que a renovao de seu pessoal produz uma
chegada contnua de novos conhecimentos adquiridos fora, potencializando a
criatividade e a inovao. Porm, como em toda prtica empresarial, existem pontos
negativos em se adotar como poltica de RH essa postura de baixa vinculao, ou seja,
de carreira em ziguezague, por exemplo, o baixo comprometimento do empregado com

65

os resultados organizacionais, o tempo e dinheiro gastos com recrutamento, seleo,


ambientao e treinamento, dentre outros.
Poucas organizaes conseguiram manter a configurao de carreira tradicional e obter
bons resultados tanto no mbito dos recursos humanos quanto no empresarial. Na
verdade, mesmo as organizaes que mantiveram essa configurao tiveram que
adapt-la realidade que vivemos hoje. Um exemplo dessa adaptao o
desenvolvimento de carreiras em Y, que consiste na ramificao da carreira original do
empregado, o que lhe possibilita evoluir em ramos que exigem competncias
diferentes, como gerenciais ou tcnicas. Poucas empresas optaram por manter a
carreira tradicional e fazer adaptaes em seus processos de gesto de pessoas,
sendo que a maioria a abandonou totalmente.
Quando consideramos as empresas como veculos de pesquisa, as que permanecem
com o modelo de carreira tradicional facilitam a realizao de estudos longitudinais,
alm de fornecerem um ambiente de pesquisa que permite a correlao dos mais
variados construtos da teoria administrativa com eventos, aspectos e diversos outros
indicadores ocorridos e registrados ao longo da carreira do indivduo. Essa vantagem
analtica advm da permanncia dos trabalhadores na organizao por longos
perodos, diferentemente do que ocorre na maioria das empresas da atualidade. Assim,
o veculo de pesquisa onde foi realizado este trabalho apresentou-se como um terreno
frtil para explorao, j que, alm de prover uma foto transversal de anlise, permitiu
sua correlao com elementos-chave na carreira dos empregados que participaram da
pesquisa, caracterizada essencialmente por vnculos longevos.

66

3 METODOLOGIA
O objetivo deste captulo descrever o passo a passo metodolgico adotado para a
operacionalizao da pesquisa, visando atingir os objetivos propostos neste estudo.
Dividido em cinco sees, o captulo abrange: as caractersticas da empresa
pesquisada, seo que caracteriza a populao pesquisada e apresenta um panorama
histrico dos mtodos de avaliao de desempenho adotados pela organizao,
especialmente o modelo adotado desde 1999, alm da formatao e caractersticas das
carreiras existentes no veculo de pesquisa; a natureza da pesquisa, em que esta
classificada segundo os mtodos adotados para o alcance dos objetivos propostos; os
instrumentos de coleta de dados, seo que, por sua vez, aborda os instrumentos
utilizados para o levantamento dos dados referentes aos construtos analisados na
pesquisa; os procedimentos de coleta de dados, em que se descreve a forma como
os dados desta investigao foram coletados e, por fim, o tratamento estatstico dos
dados, que apresenta os mtodos estatsticos utilizados neste estudo para analisar os
dados coletados.
A populao pesquisada foi composta por 963 empregados prprios, dos 964 de uma
das unidades industriais (localizada em Minas Gerais) de uma grande empresa de
energia brasileira. De forma sucinta, a metodologia adotada nesta investigao pode
ser descrita como quantitativa, dedutiva, aplicada, descritiva, de corte transversal. A
tcnica investigativa adotada para consubstanciar o survey foi um questionrio
subdividido em duas partes: a primeira, abrangendo questes demogrficas e
funcionais,

segunda,

composta

por

um

instrumento

de

medio

do

comprometimento organizacional desenvolvido por Meyer e Allen (1997), validado no


contexto brasileiro por Medeiros e Enders (1998) e Bandeira, Marques e Veiga (1999).
A primeira parte do questionrio visou obter informaes funcionais que permitiram a
verificao, atravs da adoo de indicadores, do desempenho na carreira dos
empregados prprios do veculo de pesquisa. Os indicadores definidos para se avaliar o
desempenho na carreira foram: indicador 01, posicionamento dos trabalhadores em

67

sua carreira versus tempo de empresa; e indicador 02, a nomeao para cargo
gratificado.
A primeira parte do questionrio ainda teve como objetivo coletar informaes
demogrficas: sexo, idade, escolaridade, estado civil e nmero de dependentes, para
que possveis relaes com comprometimento organizacional e desempenho na
carreira fossem verificadas.
J

segunda

parte

do

questionrio

foi

composta

pelo

questionrio

de

conceitualizao de trs componentes do comprometimento organizacional de


Meyer e Allen (1997), capaz de medir o comprometimento de empregados com sua
organizao segundo trs dimenses caracterizadas por diferentes motivaes que
justificam sua permanncia na organizao. So elas: a afetiva, a instrumental e a
normativa.
De posse desses dados, foram verificadas relaes entre comprometimento
organizacional e desempenho na carreira; comprometimento organizacional e dados
demogrficos e funcionais; e desempenho na carreira e dados demogrficos e
funcionais. Isso foi feito por meio da tcnica CHAID (Chi-Square Automatic Interaction
Detector), desenvolvida por Kass (1980), que permite avaliar o relacionamento entre
uma varivel dependente e outras em nvel categrico ou contnuo, sendo o resultado
apresentado em forma de rvore onde so exibidas as variveis preditoras que mais
estejam associadas varivel dependente.

3.1 Caractersticas da empresa pesquisada


Universo e amostra de pesquisa visam definir, respectivamente, toda a populao e a
populao amostral de um estudo. Populao, neste contexto, deve ser entendida no
como o nmero de habitantes de um local, mas como um conjunto de elementos
(trabalhadores, empresas, produtos, etc.) que possuem caractersticas que sero objeto

68

de estudo. Para Vergara (2006), o universo de pesquisa o conjunto de elementos


selecionados de acordo com algum critrio de representatividade.
A populao desta pesquisa foi composta por 963 empregados prprios, dos 964 de
uma das unidades industriais (localizada em Minas Gerais) de uma grande empresa de
energia brasileira. Entenda-se empregados prprios como os que possuem vnculo
empregatcio com a contratante, caracterizado por um trabalho no eventual. No foram
includos no universo desta pesquisa os empregados terceirizados, aqueles que no
possuem vnculo empregatcio com a empresa veculo de pesquisa. O motivo dessa
excluso se baseou no fato de que os indicadores utilizados no estudo que permitiram a
anlise do desempenho na carreira dos participantes deste estudo dependem do
posicionamento destes empregados em uma das carreiras existentes no plano de
cargos da empresa em questo. Assim, j que os empregados terceirizados no
seguem nenhuma das carreiras do veculo de pesquisa, a anlise que este estudo se
props a fazer se tornaria invivel se eles fossem includos.
Um dos objetivos deste trabalho foi analisar o desempenho na carreira dos empregados
que compuseram a amostra do estudo. Para a operacionalizao da pesquisa em
termos estatsticos, foi necessrio conhecer as carreiras existentes no veculo de
pesquisa e o nmero de empregados do universo de pesquisa em cada uma delas. O
veculo de pesquisa possui seis diferentes carreiras. Este trabalho considerou apenas
cinco, excluindo uma das carreiras que est em processo de extino na organizao.
importante ressaltar que, situado nessa carreira excluda da anlise, est apenas um
empregado, portanto no houve impacto na investigao proposta. As outras cinco
carreiras agrupam ocupaes segundo o nvel de qualificao dos profissionais e sua
importncia relativa para a empresa, isto , como o veculo de pesquisa uma empresa
de energia, natural que cargos tcnicos e estratgicos sejam mais valorizados do que,
por exemplo, cargos relacionados sade, respeitando-se, obviamente, a distino
entre profissionais de nvel mdio e superior. A descrio das cinco carreiras includas
na investigao pode ser visualizada no QUADRO 6.

69

necessrio destacar que o plano de cargos do veculo de pesquisa define funes


gratificadas concedidas a empregados com funo de liderana ou competncia tcnica
diferenciada. As funes caracterizadas como sendo de liderana so as de
superviso, coordenao e gerncia. J as funes conferidas aos empregados com
performance tcnica diferenciada so: coordenador tcnico de operao, consultoria
tcnica e consultoria snior. Os trabalhadores de desempenho diferenciado,
contemplados por uma funo gratificada, so transpostos para uma nova carreira com
remunerao mais elevada e trajetria diferenciada. Essa configurao se denomina
carreira em Y. Dos 963 empregados da unidade da empresa veculo de pesquisa, 109
exercem funo gratificada, o que equivale a 11,3% do universo de pesquisa.
Informaes das caractersticas ocupacionais que compem cada uma das carreiras do
veculo de pesquisa podem ser vistas no QUADRO 6, a seguir:
QUADRO 6
Perfil ocupacional das carreiras do veculo estudado
Tipos de Carreira
A (Nvel mdio)
B - (Nvel mdio ou
mdio tcnico)

Carreiras
Profissionais de nvel mdio sem necessidades de competncias
especiais.
Profissionais administrativos sem necessidade de competncias
especiais, profissionais tcnicos relacionados rea de sade ou
rea de apoio financeiro.

C - (Nvel mdio
tcnico)

Profissionais tcnicos especializados, com conhecimento tcnicoindustrial, de informtica, segurana, construo, transporte,
comercializao, telecomunicaes ou meio ambiente.

D (Nvel superior)

Profissionais tcnicos com competncias complexas nas seguintes


reas: engenharia, jurdica, ambiental, comercial e logstica,
informtica, construo em geral, telecomunicaes, biologia e
qumica.

E (Nvel superior)

Profissionais tcnicos com competncias complexas nas seguintes


reas: sade, administrao, auditoria, suporte financeiro,
estatstica, cincias humanas e sociais, biblioteconomia e
estatstica.

Fonte: Adaptado do plano de cargos do veculo de pesquisa.

O nmero de trabalhadores situados em cada uma das carreiras do veculo de pesquisa


pode ser visualizado no QUADRO 7 a seguir:

70

QUADRO 7
Porcentagem e nmero de trabalhadores por carreira do veculo de pesquisa
CARREIRAS NA UNIDADE INDUSTRIAL DA EMPRESA ENERGTICA EM ESTUDO
Nvel Fundamental
Carreira
Desconsiderada
1
0,1%
Subtotal Universo

Nvel Mdio
B

25

32

762

114

30

2,6%

3,3%

79,1%

11,8%

3,1%

819 ou 85,1%

Universo Pesquisa

Nvel Superior
D
E

144 ou 14,9%
963

Fonte: Recursos Humanos do veculo de pesquisa.

3.1.1 Avaliao de desempenho no veculo de pesquisa


A empresa de energia onde foi efetivada a pesquisa em questo j utilizou, ao longo de
sua histria de mais de cinco dcadas, diversas metodologias de avaliao de
desempenho. Juntamente com a prpria organizao, os processos responsveis por
medir o desempenho de seus trabalhadores foram evoluindo. Em sua histria, j foram
empregados desde mtodos avaliativos centrados unicamente na subjetividade dos
superiores imediatos at a atual sistematizao completa do processo, seguindo os
moldes de avaliao de desempenho mais recomendados pelos especialistas da rea
de Gesto de Pessoas. importante ressaltar que, nessa empresa, o aumento salarial
por mrito de seus colaboradores sempre esteve atrelado, porm sem se sobrepor a
ele, ao processo de avaliao de desempenho que ocorre anualmente, no importando
se eram utilizados mtodos arcaicos ou modernos de avaliao. Tambm necessrio
expor que, culturalmente, o aumento por mrito ou avano na carreia dos empregados
da referida empresa nunca foi ofertado a todos os envolvidos na avaliao,
ocasionando uma diferenciao do posicionamento dos empregados ao longo de sua
carreira na empresa e, consequentemente, um distanciamento salarial entre eles.
Desde sua criao at meados de 1993, prevaleceram avaliaes centradas
principalmente na percepo dos superiores imediatos, cujo peso no resultado do

71

processo avaliativo sempre foi preponderante e determinante. A partir de 1994, iniciouse a implementao de um processo sistematizado de avaliao de desempenho, cuja
base essencialmente continua a mesma at hoje. Nessa empresa j foram adotadas
metodologias de distribuio forada para classificar o desempenho dos avaliados,
assim como para balizar a distribuio do aumento por mrito. A empresa tambm j
adotou o avano na carreira por antiguidade, prtica recentemente restabelecida na
organizao. importante ressaltar que, ao longo de sua histria, houve cinco revises
no plano de cargos e salrios adotado pela organizao e que cada um deles trazia
mudanas na forma de avaliar os empregados assim como de recompens-los, alm da
criao, fuso e extino de cargos e do reposicionamento dos empregados ao longo
de suas carreiras.
A metodologia de avaliao de desempenho utilizada na empresa veculo de pesquisa
deste estudo faz uso de uma ferramenta informatizada de gesto de desempenho.
Todo o gerenciamento do processo corporativo, baseado em metas estratgicas que
se desdobram da cpula da empresa at o cho de fbrica (BSC). Esse desdobramento
se caracteriza pela definio de metas estratgicas para presidente e diretores, as
quais, por sua vez, desdobram-se em metas tambm estratgicas, mas com itens mais
especficos, para gerentes executivos, cujas metas continuam se desdobrando e se
tornando cada vez mais palpveis at que todos os empregados da empresa tenham
metas objetivas cadastradas num formulrio de GD (Gerenciamento de Desempenho),
que se caracteriza por ser um documento virtual de gerenciamento de desempenho
onde esto inseridas metas individuais, grupais, competncias individuais e
treinamentos necessrios para o desenvolvimento das competncias essenciais que
viabilizem o alcance de suas metas. importante citar que as metas estratgicas e seu
desdobramento se originam de insumos gerenciais como o Plano Estratgico, o Plano
de Negcios e o Termo de Compromisso da organizao.
O monitoramento desse processo feito pela liderana de cada empregado e
compreende trs etapas inseridas num intervalo terico de um ano. A primeira etapa
consiste na definio e negociao das metas, seus prazos e pesos; definio do nvel

72

requerido dos trabalhadores nas competncias individuais foco no cliente, iniciativa,


flexibilidade, trabalho em equipe, aprendizagem contnua, compartilhamento do
conhecimento, criatividade, dentre outras e a definio dos treinamentos necessrios
para a consecuo das metas negociadas. A segunda etapa acontece seis meses aps
a fase de negociao das metas e se caracteriza pelo acompanhamento das aes
empreendidas em direo s metas estabelecidas e a avaliao de motivos ou
contextos que demandem ajuste nas metas ou nas estratgias definidas para alcanlas. A terceira etapa encerra o ciclo do processo e se caracteriza por uma anlise
negociada de avaliado e avaliador em relao ao alcance ou no das metas individuais
e grupais, dos esforos empreendidos em sua direo e do novo posicionamento do
empregado na escala de competncias individuais. Essa avaliao traduzida em
nmeros, atravs da verificao da porcentagem de realizao de cada meta, cujo peso
foi definido na etapa de negociao.
O processo de aumento salarial por mrito, que culmina com o reposicionamento do
indivduo em sua carreira, teoricamente desvinculado do processo de gerenciamento
de desempenho, porm o primeiro processo se inicia imediatamente aps a concluso
do segundo, do qual 60% de insumo so os resultados do primeiro. Esse valor equivale
a 60% da nota atribuda a cada empregado, para que este possa ser classificado
segundo seus pares e contemplado ou no com o aumento por mrito, conforme a
disponibilizao de verba para tal naquele ano. Os outros fatores avaliados para
compor os 40% restantes da nota final dos avaliados para aumento por mrito so:
perfil e experincia profissional - histrico profissional e potencial do candidato para
desenvolvimento das atividades inerentes ao cargo pretendido; percepo de equipe resultado mdio da avaliao de cada membro da equipe quanto contribuio do
empregado para a ambincia e resultado da equipe; critrio da unidade - nota
referente a um critrio definido pela unidade em que se situa o empregado.

73

3.1.2 Carreiras no veculo de pesquisa


As carreiras dos trabalhadores do veculo onde a pesquisa foi realizada so divididas
em nveis salariais representados por nmeros que variam de cargo para cargo. Em
cada carreira, dependendo do nvel salarial do empregado, ele entitulado profissional
jnior, pleno ou snior. Existem trs carreiras de nvel mdio e duas de nvel superior
cujos nveis salariais e titulao na carreira esto representados a seguir:
QUADRO 8
Internveis salariais das carreiras do veculo de pesquisa
Nvel da Carreira

Tipo de Carreira

Nvel Mdio

D
Nvel Superior
E

Titulao na
Carreira

Nveis Salariais

Jnior

438A/ 442B

Pleno

444A/ 460B

Snior

462A/ 470B

Jnior

443A/ 447B

Pleno

449A/ 465B

Snior

477A/ 475B

Jnior

448A/ 452B

Pleno

454A/ 470B

Snior

472A/ 480B

Jnior

818A/ 821B

Pleno

822A/ 834B

Snior

835A/ 842B

Jnior

816A/ 819B

Pleno

820A/ 834B

Snior

835A/ 842B

Amplitude
da Carreira
33 nveis

33 nveis

33 nveis

25 nveis

27 nveis

Fonte: Adaptado do plano de cargos do veculo de pesquisa.

O veculo de pesquisa oferece um ambiente favorvel para a anlise do desempenho


de indivduos em suas carreiras, j que o tipo de carreira adotado na organizao
possui caractersticas de uma carreira tradicional, caracterizada pela permanncia do
empregado ao longo de vrios anos na mesma empresa. Essa configurao de carreira
ofereceu um ambiente propcio para concretizar a investigao que este estudo se

74

props a fazer: avaliar o desempenho na carreira e verificar relaes com


comprometimento organizacional.
Uma anlise ideal seria avaliar o desempenho na carreira atravs da coleta de dados
em vrios momentos ao longo da trajetria funcional desses empregados, analisando
sua performance na carreira em diferentes momentos, obtendo, assim, um panorama
mais fidedigno de seu desempenho, j que os dados seriam obtidos em diferentes
cenrios e contextos vividos pela organizao e pelo prprio empregado. Porm esse
tipo de pesquisa, de corte longitudinal, demanda tempo e recursos indisponveis para o
presente estudo, que teve por caracterstica temporal o corte transversal, mas, ainda
assim, pde obter dados mensurveis do desempenho dos trabalhadores em sua
carreira. importante ressaltar que o presente estudo mediu o grau de
comprometimento organizacional atual e correlacionou-o ao desempenho na carreira,
este, por sua vez, obtido atravs de dados acumulados ao longo da carreira dos
participantes da pesquisa.
Empregados admitidos na empresa deste estudo situam-se no primeiro nvel salarial de
um dos tipos de carreira descritos no quadro 08. Por exemplo, um empregado
contratado pela empresa numa ocupao inserida na carreira B, conforme indicado no
QUADRO 8, ser posicionado no nvel salarial 443A. Cada nvel salarial corresponde a
um valor monetrio referente ao salrio bsico do empregado, aumentando medida
que os nveis salariais aumentam.
A combinao dos resultados de dois processos organizacionais permite que os
funcionrios evoluam na carreira, isto , que se posicionem em nveis salariais cada vez
mais elevados. O primeiro corresponde avaliao de desempenho anual,
caracterizado por uma avaliao sistematizada (ferramenta de gerenciamento de
desempenho ou GD) que ocorre em trs etapas, que so: negociao das metas,
acompanhamento da metas e avaliao dos resultados alcanados. A esse processo
atribuda uma nota que varia de 0 a 120%, a depender dos resultados alcanados pelo
empregado em relao s metas negociadas um ano antes.

75

Imediatamente aps o encerramento da avaliao de desempenho anual, iniciado o


processo de aumento por mrito e promoo. Esse processo utiliza cinco ndices
mensurveis para classificar todos os empregados da empresa segundo uma
pontuao de 0 a 100. A nota obtida no processo de avaliao de desempenho
corresponde a 60 pontos; o perfil e a experincia profissional correspondem a 10
pontos; a percepo de equipe corresponde a 10 pontos; um critrio especfico
escolha de cada unidade da empresa, 20 pontos. Assim, as notas de cada empregado,
segundo esses ndices, so somadas. Em seguida, todos os empregados so
ranqueados em sua gerncia. O gerente concede o aumento por mrito aos primeiros
colocados no ranking at que a verba disponibilizada por gerncia se esgote, no
sendo possvel contemplar os empregados a partir de ento. Existe a possibilidade de
que um empregado receba dois nveis, caso seja indicado pelo gerente geral da
unidade em que est lotado, e at trs nveis, caso haja indicao dele pela sede da
empresa.
Essa prtica, sistematizada como foi descrita, vem sendo adotada sob a mesma
filosofia, desde 1999, no veculo de pesquisa. Antes desse perodo, a concesso do
aumento por mrito era feita pelo superior imediato de cada empregado que, ao longo
da histria da empresa, fez uso de diversas ferramentas tradicionais de avaliao de
desempenho, como a tcnica de incidentes crticos, a de distribuio forada, dentre
outras, porm sempre prevalecendo no resultado final a avaliao do superior imediato.
Os trabalhadores contemplados pela verba aumentam seu nvel salarial em um dgito;
por exemplo, um trabalhador nvel 818A se tornaria nvel 819A caso fosse contemplado.
Um nvel corresponde a 3,8% de reajuste no salrio bsico do empregado. As letras
que compem o nvel salarial variam entre A e B e representam meio nvel, pois elas
simbolizam o valor monetrio de 50% do valor do nvel integral, ou seja, 1,88% de
aumento no salrio bsico do empregado. Uma letra adquirida automaticamente a
cada um ano e meio para trabalhadores no contemplados pelo nvel do aumento por
mrito descrito anteriormente, sendo esse avano na carreira denominado avano por

76

antiguidade. A FIG. 4 ilustra como feito o reposicionamento do empregado


contemplado com o avano de nvel por desempenho ou pelo avano de nvel por
antiguidade.
Desempenho
A

A
Nvel
Valor (R$)
Salarial

Valor (R$)

X.XXX,XX

X.XXX,XX

807

X.XXX,XX

Internvel
X.XXX,XX
3,8%

808

X.XXX,XX

X.XXX,XX

809

X.XXX,XX

810

B
Valor (R$)

806

X.XXX,XX

X.XXX,XX

807

X.XXX,XX

Internvel
X.XXX,XX
1,88%

808

X.XXX,XX

X.XXX,XX

X.XXX,XX

809

X.XXX,XX

X.XXX,XX

X.XXX,XX

X.XXX,XX

810

X.XXX,XX

X.XXX,XX

811

X.XXX,XX

X.XXX,XX

811

X.XXX,XX

X.XXX,XX

812

X.XXX,XX

X.XXX,XX

812

X.XXX,XX

X.XXX,XX

813

X.XXX,XX

X.XXX,XX

813

X.XXX,XX

X.XXX,XX

814

X.XXX,XX

X.XXX,XX

814

X.XXX,XX

X.XXX,XX

815

X.XXX,XX

X.XXX,XX

815

X.XXX,XX

X.XXX,XX

Jnior

806

Pleno

Pleno

Jnior

Nvel
Valor (R$)
Salarial

Antiguidade (18 meses)

FIGURA 4 - Avano de nvel na carreira por desempenho e por antiguidade no veculo de


pesquisa
Fonte: Adaptado do plano de cargos do veculo de pesquisa.

Portanto a posio do trabalhador em sua carreira versus tempo de empresa um


indicador de seu desempenho global ao longo do tempo, o que permite uma anlise de
seu desempenho na carreira a partir do aproveitamento de suas oportunidades de
evoluo na carreira. importante ressaltar que o semestre de admisso foi
considerado na anlise do aproveitamento de oportunidades de avano na carreira,
pois um empregado contratado no primeiro semestre de um determinado ano tem uma
chance a mais de avanar na carreira do que um colega contratado no mesmo ano, no
segundo semestre.
Tambm necessrio ressaltar que as carreiras do veculo do estudo so divididas em
trs partes, caracterizando-se os empregados em cada fase da carreira entre
profissionais jnior, pleno ou snior, conforme pode ser visualizado no QUADRO 8
(Pg. 73). O internvel caracterizado pelo avano na carreira cuja titulao do

77

empregado modificada denominado promoo e, no caso das carreiras de nvel


mdio, equivalente a dois nveis na carreira. Portanto, caso um empregado da
carreira C, situado no nvel 452A, seja contemplado pelo aumento de nvel, na realidade
ele estar sendo promovido e saltar para o nvel 454A. Esse salto acontece apenas
nas carreiras de nvel mdio e ocorre na passagem do profissional jnior para pleno e
de pleno para snior. Por esse motivo, durante a anlise estatstica deste estudo, a
amplitude da carreira de nvel mdio considerada foi de 31 nveis e no de 33 caso no
existisse este salto. J nos cargos de nvel superior no h salto de nveis, entretanto a
amplitude de apenas 25 nveis na carreira D e de 27 nveis na carreira E.
Por fim, outro indicador objetivo de elevado desempenho utilizado foi a nomeao de
trabalhadores para funes gratificadas, restritas a empregados de performance
diferenciada. So elas: superviso, coordenao, coordenao tcnica de operao,
consultoria tcnica, consultoria snior e gerncia.
Portanto a configurao do processo de avaliao de desempenho, do processo de
aumento por mrito (avano na carreira) e a conformao das carreiras do veculo de
pesquisa permitem a classificao dos trabalhadores quanto ao desempenho em sua
carreira, j que as regras de avano na carreira e a limitao do nmero de
empregados que podem ser contemplados ano a ano fornecem indicadores objetivos
de seu aproveitamento ao longo do tempo, bastando, para isso, conhecer em qual
carreira o funcionrio se situa, seu tempo de empresa e sua posio atual na carreira.

3.2 Natureza da pesquisa


Arquitetada por meio da apreciao de seus objetivos, do problema de pesquisa e
utilizando como campo de anlise uma unidade de negcio de uma empresa estatal de
economia mista, esta pesquisa se caracterizou como quantitativa, aplicada, descritiva,
dedutiva e de corte transversal.

78

Collis e Hussey (2005) afirmam que, quando consideramos o processo de pesquisa,


podemos classific-lo como de natureza quantitativa ou qualitativa. O primeiro mtodo
caracteriza-se por sua objetividade e facilidade de mensurao, enquanto o segundo
mais subjetivo, exigindo um nvel bastante aprofundado de reflexo e anlise para a
compreenso das atividades sociais e humanas. A presente pesquisa caracteriza-se,
portanto, como quantitativa, pois objetiva mensurar o fenmeno do comprometimento
organizacional identificando as dimenses desse construto na amostra pesquisada
atravs da aplicao de um questionrio, bem como a coleta de indicadores de
desempenho na carreira dos participantes.
Ao considerarmos o objetivo do presente estudo, percebemos que ele buscou
responder a um problema existente, isto , prtico e real; assim, esta pesquisa
caracateriza-se por ser aplicada. Collis e Hussey (2005) afirmam que a pesquisa
aplicada caracteriza-se por seu propsito objetivo de encontrar solues para
problemas existentes.
Roesch (1996) declara que a pesquisa descritiva, como o prprio nome diz, busca
descrever situaes ou fenmenos atravs de levantamentos realizados em espao ou
perodo determinado de tempo. Mattar (1996) afirma que a pesquisa descritiva a que
melhor se adequa ao estudo de caractersticas grupais, bem como para identificar ou
comprovar a existncia de relaes entre variveis. Vergara (2006) afirma que a
pesquisa descritiva expe caractersticas de uma populao ou fenmeno especfico,
podendo ou no estabelecer correlaes entre variveis, portanto sem ter a
obrigatoriedade de explicar os fenmenos que descreve. Assim, esses autores
sustentam a classificao desta pesquisa quanto aos fins como descritiva de corte
transversal, pois os dados que serviram de insumo para ela foram coletados uma
nica vez, num intervalo de tempo estreito e definido, de modo a fornecer um panorama
atual sobre as variveis do contexto em estudo. Pesquisas de corte transversal so
predominantemente utilizadas por serem mais econmicas e de operacionalizao
menos complexa, j que todos os esforos de pesquisa se concentram num intervalo de
tempo relativamente pequeno. J pesquisas longitudinais permitem anlises mais

79

complexas, aprofundadas e fidedignas, porm exigem uma quantidade de recursos


materiais, financeiros e de pessoal consideravelmente maior que as transversais, o que
as torna muito onerosas.
Collis e Hussey (2005) afirmam que a lgica da pesquisa diz respeito ao ponto de
partida do estudo, isto , do geral para o especfico ou vice-versa. Quando a teoria
origina-se da observao emprica, nascendo de uma simultnea observao/reflexo
sobre um fenmeno, permitindo assim o desenvolvimento de inferncias a partir da
anlise de casos especficos, recebe o nome de pesquisa indutiva. Opondo-se lgica
indutiva, est a dedutiva, que se caracteriza pelo desenvolvimento conceitual e terico
de um estudo que comprovado por meio de uma observao emprica que permite a
deduo a partir de inferncias gerais. Exposta a classificao das pesquisas quanto
sua lgica, entende-se que o presente estudo dedutivo, pois sua estrutura conceitual
e terica sobre os construtos desempenho na carreira e comprometimento
organizacional foi previamente elaborada para sua posterior testagem em campo.
Babbie (1999) afirma que o survey um mtodo de pesquisa que busca explorar,
descrever e/ou explicar determinado fenmeno relacionado a uma amostra mais ampla
e representativa de alguma populao. Busca verificar hipteses empricas relativas s
mais diversas variveis atravs da utilizao de testes estatsticos rigorosos no
tratamento e anlise dos dados. Pinsonneault e Kraemer (1993) definem survey como a
utilizao de um instrumento de pesquisa, frequentemente um questionrio, para a
aquisio de dados, informaes, caractersticas, aes ou opinies de um determinado
grupo de pessoas. Por fim, Roesh (1999) ensina que estudos que utilizam a
metodologia survey para a execuo de pesquisas so tambm denominados de
estudos de campo e investigam amostras significativas de diferentes grupos atravs
da utilizao de instrumentos estatsticos caracterizados por questes passveis de
serem medidas por meio de escalas do tipo Likert, aplicadas numa amostra aprecivel
de respondentes. Portanto a presente pesquisa foi feita atravs do mtodo survey, pois
buscou estudar uma amostra de indivduos pertencentes a uma dada populao em
relao aos construtos comprometimento organizacional, segundo as dimenses do

80

modelo de Meyer e Allen (1991), e desempenho na carreira, por meio de questes e


escalas subjacentes ao instrumento de pesquisa utilizado.
Wagner e Hollembec (1999) afirmam que o estudo do comportamento organizacional
pode ser realizado atravs de trs nveis de anlise, que so:
Micro-organizacional: baseia-se nos conceitos da psicologia, focando nos aspectos
psicossociais do indivduo e em sua interao no contexto organizacional.
Meso-organizacional: baseia-se nas contribuies da psicologia social, da sociologia
e da antropologia, tomando os processos grupais e trabalho em equipe como foco de
sua ateno.
Macro-organizacional: baseado em conceitos antropolgicos, sociolgicos,
administrativos e das cincias polticas, busca a compreenso da organizao de forma
sistmica, isto , como um todo, estudando sua estrutura, polticas, cultura e
estratgias.
Assim, considerando a abordagem utilizada para investigar os contrutos do presente
estudo, conclui-se que o nvel de anlise desta pesquisa se localizou no plano microorganizacional, quando tomou como objeto de pesquisa o comprometimento
organizacional, j que sua investigao foi feita a partir das percepes do indivduo
(abordagem atitudinal). Porm este mesmo estudo tambm se situou no plano macroorganizacional, j que, ao utilizar em sua anlise indicadores de desempenho na
carreira, passa inequivocamente a considerar as estratgias e polticas de recursos
humanos adotadas no veculo de pesquisa.

3.3 Instrumentos de coleta de dados


O instrumento utilizado no survey o questionrio, que no deve ser confundido com
aquele. O survey uma tcnica de investigao, enquanto o questionrio uma
ferramenta que viabiliza essa tcnica. O questionrio definido por Gunter (1999) como

81

um conjunto de perguntas sobre um determinado objeto que no testa a habilidade ou


conhecimento do respondente, mas mede sua opinio, interesses, aspectos da
personalidade, dentre outros.
O presente estudo, caracterizado como um survey, foi consubstanciado pela ferramenta
questionrio. Algumas vantagens dessa tcnica so: privacidade, anonimato,
confiana e facilidade de mensurao. Marconi e Lakatos (1982) afirmam que o
questionrio permite a obteno de respostas mais precisas num pequeno intervalo de
tempo, alm de possibilitar uniformidade na avaliao e assegurar o anonimato. Como
desvantagens da ferramenta, essas autoras indicam a exigncia de um universo mais
homogneo, a limitao do pblico capaz de respond-lo analfabetos, por exemplo,
no o seriam , a possvel influncia de uma questo em outra e um nmero elevado
de perguntas no respondidas. Roech (1996) aponta a superficialidade dos dados
obtidos atravs da ferramenta e recomenda aos pesquisadores que verifiquem a
validade e fidedignidade de suas medidas, submetendo-as a testes especficos.
A pesquisa foi realizada por meio da aplicao de um nico questionrio (Ver Apndice
A), dividido basicamente em duas partes: a primeira abrangendo perguntas sobre
dados demogrficos e funcionais, e a segunda constando de um questionrio,
composto por perguntas fechadas em formato de escalas intervalares para a medio
do comprometimento organizacional dos trabalhadores do veculo de pesquisa. A
descrio de cada parte do questionrio segue abaixo:
Primeira parte composta de perguntas que forneceram dados demogrficos e
funcionais estritamente necessrios para a realizao da anlise proposta. Foi
inviabilizada a identificao dos pesquisados a partir de seu questionrio, aumentando,
assim, a fidedignidade das respostas, j que no h possibilidade de exposio dos
respondentes.
Dados demogrficos: foi solicitado aos trabalhadores que se submeteram ao
questionrio que indicassem: sexo, idade, escolaridade, estado civil e nmero de

82

dependentes. O objetivo de se coletarem essas informaes foi apurar possveis


relaes entre os construtos envolvidos na investigao: desempenho na carreira e
comprometimento organizacional.
Dados funcionais:
A) Ano e semestre de admisso na empresa: a indicao do semestre de
admisso foi necessria para compor os indicadores de desempenho na carreira
descritos adiante.
B) Carreira seguida pelo funcionrio: as ocupaes existentes no veculo
utilizado para a pesquisa foram agrupadas uma a uma conforme a carreira
correspondente (ver QUADRO 6 - Perfil ocupacional das carreiras do veculo estudado,
disponvel na pgina 69). Esses agrupamentos de ocupaes foram expostos em
alternativas para que o trabalhador indicasse de qual grupo de ocupaes ele fazia
parte. Assim, foi identificada a carreira que cada trabalhador da pesquisa seguia, sem
que os respondentes tivessem que identificar sua funo especificamente, aumentando,
por conseguinte, a fidedignidade de suas respostas, j que a conformao dessa
pergunta impossibilitou sua identificao, portanto sua exposio, excetuando os
funcionrios da carreira A, composta por apenas uma carreira.
C) Nvel salarial atual em que o funcionrio se situa, objetivando identificar o
posicionamento de cada trabalhador em sua carreira (ver QUADRO 8 - Internveis
salariais das carreiras do veculo de pesquisa, disponvel na pgina 73).
D) Nomeao para alguma funo gratificada: supervisor, coordenador,
consultor tcnico, consultor snior, gerente ou coordenador tcnico de operao. A
pergunta foi formulada de forma que o respondente apenas assinalasse se exercia
funo gratificada ou no. O objetivo de a questo no ser formulada de forma que
todas as funes gratificadas pudessem ser assinaladas pelos respondentes foi
aumentar a fidedignidade das respostas, evitando inibio por receio de ter seu
questionrio identificado, j que alguns cargos so restritos a um ou poucos
funcionrios.

83

Os dados funcionais includos na pesquisa, quando combinados, permitem a aquisio


de dados que podem ser utilizados como indicadores de desempenho na carreira,
permitindo a verificao de uma possvel

relao desse construto com

comprometimento organizacional, segundo as dimenses afetiva, instrumental e


normativa propostas por Meyer e Allen (1991), objetivo principal deste estudo. Alm
disso, cada dado funcional pde ser relacionado isoladamente ao comprometimento e
ao prprio desempenho na carreira.
Para medir o desempenho dos trabalhadores na carreira, foram utilizados dois
indicadores, a saber:
Indicador 01: o posicionamento dos trabalhadores em sua carreira versus
tempo de empresa.
Indicador 02: a nomeao para cargo gratificado.
Segunda parte para a verificao do nvel de comprometimento organizacional dos
funcionrios da empresa pesquisada, assim como para a identificao da participao
relativa das dimenses Afetiva, Instrumental e Normativa, foi utilizado o questionrio
de conceitualizao de trs componentes do comprometimento organizacional de
Meyer e Allen (1997), validado no Brasil por Medeiros e Enders (1998) e Bandeira;
Marques e Veiga (1999).
O objetivo dessa escala medir o grau de comprometimento atual de trabalhadores em
relao organizao em que trabalha sob a perspectiva de trs dimenses ou
vnculos psicolgicos que so caracterizados por diferentes motivaes que justificam
sua permanncia na organizao.
O instrumento utilizado composto por dezoito assertivas. Os respondentes devem
manifestar o grau de concordncia em relao a cada uma delas baseando-se numa
escala intervalar Likert de cinco pontos, conforme abaixo:
1 => Discordo totalmente

84

2 => Discordo pouco


3 => Em dvida
4 => Concordo pouco
5 => Concordo plenamente
As dezoito assertivas do questionrio so divididas em trs grupos de 06 itens que se
referem s dimenses Afetiva, Instrumental e Normativa, conforme indicado no
QUADRO 9 a seguir:

85

QUADRO 9
Composio das dimenses de comprometimento organizacional no instrumento de
pesquisa
Item

Comprometimento Afetivo
Grau em que o empregado se sente emocionalmente ligado, identificado e envolvido
com a organizao. Permanece na organizao porque quer.

1
2
3
4
5
6

Eu seria muito feliz em dedicar o resto de minha carreira nesta organizao.


Eu realmente sinto os problemas da organizao como se fossem meus.
Eu sinto, em mim, um forte senso de integrao com esta organizao.
Eu me sinto emocionalmente vinculado a esta organizao.
Eu me sinto como uma pessoa de casa nesta organizao.
Esta organizao tem um imenso significado pessoal para mim.
Comprometimento Instrumental

Grau em que o empregado se mantm ligado organizao devido percepo dos custos
associados sua sada. Permanece na organizao porque precisa.
7
8
9
10
11
12

Na situao atual, ficar nesta organizao , na realidade, uma necessidade mais do


que um desejo.
Mesmo que eu quisesse, seria muito difcil para eu deixar esta organizao agora.
Se eu decidisse deixar esta organizao agora, minha vida ficaria bastante
desestruturada.
Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse esta organizao.
Se eu j no tivesse dado tanto de mim nesta organizao, eu poderia pensar em
trabalhar num outro lugar.
Uma das poucas consequncias negativas de deixar esta organizao seria a
escassez de alternativas imediatas.
Comprometimento Normativo

Grau em que o colaborador sente dever moral de permanecer na organizao. Permanece na


organizao porque se sente obrigado.
13
14
15
16
17
18

Eu sinto obrigao de permanecer nesta organizao.


Mesmo se fosse vantagem para mim, sinto que no seria certo deixar esta
organizao agora.
Eu me sentiria culpado se deixasse esta organizao agora.
Esta organizao merece minha lealdade.
Eu no deixaria esta organizao agora, porque tenho uma obrigao moral com as
pessoas daqui.
Eu devo muito a esta organizao.

Fonte: Dados da pesquisa.

As dimenses do comprometimento organizacional ilustradas acima so representadas


pela mdia aritmtica dos nveis de concordncia dos itens que compem cada
dimenso. Assim, quanto maior a mdia, maior ser a concordncia com a dimenso.
importante ressaltar que as assertivas 03, 04, 05 e 13, no instrumento de pesquisa

86

utilizado, esto dispostas de forma negativa, portanto, no momento de sua anlise


estatstica, foram pontuadas inversamente.
Finalmente, foram pesquisadas por meio de tcnicas estatsticas o relacionamento
entre desempenho na carreira segundo os critrios descritos neste captulo, as
dimenses do comprometimento organizacional segundo o modelo de trs dimenses
desenvolvido pelos pesquisadores Meyer e Allen (1991) e os dados demogrficos e
funcionais dos trabalhadores do veculo da pesquisa.

3.4 Procedimentos de coleta de dados


A fim de verificar a compreenso das questes e da escala ordinria de 5 pontos do
questionrio de pesquisa, foi realizado um pr-teste com 8 funcionrios da populao do
estudo. No houve problemas no entendimento do questionrio como um todo, porm foi
observado por um dos respondentes que a data de admisso do funcionrio, perguntada na
questo 2, poderia identificar o questionrio de alguns respondentes. Sem prejuzo na anlise
proposta e visando maior anonimato aos respondentes, essa questo foi modificada,
passando a solicitar apenas o ano e semestre de admisso do funcionrio na empresa.
Com autorizao da gerncia de RH da empresa pesquisada, adotou-se como estratgia de
coleta de dados a distribuio dos questionrios por meio de visitas realizadas a todas as
gerncias que compem a unidade industrial do veculo de pesquisa. Elas aconteceram entre
os dias 17 de janeiro e 10 de fevereiro de 2011. Em cada uma dessas visitas eram expostas
as intenes da pesquisa, a garantia de anonimato e o objetivo unicamente acadmico do
estudo. Ento, foram disponibilizados questionrios em branco nessas gerncias para que os
voluntrios pudessem preench-los e, posteriormente, deposit-los em um dos pacotes
coletores colocados em lugares estratgicos na empresa, de forma a facilitar a entrega do
instrumento.
Foram preenchidos 237 questionrios, dos quais 11 foram descartados por no terem sido
adequadamente preenchidos, isto , estavam sem informaes essenciais para a anlise

87

proposta: o ano de admisso ou a carreira em que o funcionrio se situa na empresa. Portanto


a anlise proposta foi realizada a partir de 226 questionrios vlidos.
3.5 Tratamento estatstico dos dados
Aproximando a seleo utilizada de uma seleo por amostragem aleatria simples, a
margem de erro "global" resultante deste estudo, conforme proposto por Soares (1991),
de cerca de 6,7% (FIG. 5).

z 2 PQ
n0 = 2
d

FIGURA 5 - Clculo do tamanho da amostra por Seleo Aleatria Simples


Fonte: SOARES, 1991, p. 160.

Onde:

O valor d refere-se margem de erro;

P a estimativa preliminar da proporo de interesse e Q = 1-P. Devido

insuficincia preliminar de estimativa para as propores desejadas, o produto


PQ foi substitudo pelo seu valor mximo: 0,25;

O valor de z refere-se a um valor da curva normal e est intimamente ligado ao

intervalo de confiana desejado. No presente caso, usou-se um intervalo de


confiana de 95%, cujo valor correspondente a esta rea, na curva normal, de
1,96;

n0

o tamanho preliminar da amostra.

importante observar que, em nenhum momento, foi utilizado o tamanho da populao


alvo nesse clculo. Soares (1991) prope que a influncia do tamanho da populao
seja verificada na frmula de correo para universos que podem ser considerados
finitos (FIG. 6). Na presente situao, o universo foi considerado finito, j que existem
apenas 963 indivduos. Por meio da utilizao da frmula de correo obtm-se o valor
"matemtico" definitivo do tamanho da amostra na situao considerada anteriormente.

88

n=

n0
n
1+ 0
N

FIGURA 6 - Frmula de Correo para o Tamanho da Amostra


Fonte: SOARES, 1991, p. 160.

Onde

n0

o tamanho da amostra calculado atravs da frmula apresentada na FIG. 5

e N o tamanho do universo (desconhecido). Atravs de um processo inverso, pode-se


encontrar a margem de erro do estudo que de 5,8%.
Os resultados encontrados so apresentados em forma de tabelas e grficos,
utilizando-se de estatstica descritiva.
Para comparao dos ndices de comprometimento afetivo, normativo e instrumental,
alm do desempenho na carreira, com as variveis de perfil, utilizou-se uma tcnica
intitulada CHAID (Chi-Square Automatic Interaction Detector). Essa tcnica proposta
por Kass (1980) permite avaliar o relacionamento entre uma varivel dependente e
outras em nvel categrico ou contnuo, e o resultado apresentado em forma de
rvore onde so apresentadas as variveis preditoras que mais estejam associadas
varivel

dependente.

Os

subconjuntos

resultantes

apresentam

uma

maior

homogeneidade internamente em relao varivel dependente e a maior


heterogeneidade possvel entre os subconjuntos formados. Os critrios de diviso ou
agrupamento utilizados nessa tcnica foram fixados em 5%, ou seja, os subconjuntos
possuem significativa diferena ao se utilizar o teste qui-quadrado (no nvel de 5%).

89

4 DESCRIO, ANLISE E INTERPRETAO DOS DADOS


Este captulo foi estruturado em duas sees: a primeira busca caracterizar a populao
amostral do estudo segundo suas dimenses demogrficas e funcionais, enquanto a segunda
procura analisar os dados referentes aos construtos pesquisados: comprometimento
organizacional, desempenho na carreira e dados demogrficos e funcionais, buscando verificar
relaes entre eles e interpret-los.

4.1 Caracterizao da amostra


A primeira parte do questionrio de pesquisa composta por oito questes, todas fazendo
referncia a dados demogrficos ou funcionais da populao pesquisada, sendo eles: ano e
semestre de admisso, carreira em que o funcionrio se situa na empresa veculo de
pesquisa, exerccio ou no de cargo gratificado, sexo, idade, escolaridade, estado civil e
nmero de dependentes.
Conforme apresentado na metodologia deste estudo, a populao desta investigao foi
composta por 963 empregados que seguiam uma das cinco carreiras existentes na empresa
veculo de pesquisa. A distribuio dos participantes por carreira na amostra coletada (226
empregados) respeitou a mesma proporo de empregados por carreira da populao
estudada, sendo composta predominantemente pela carreira C, de nvel mdio, cujo
percentual da amostra foi de 81,9% (TAB. 1) contra os 79,1% da populao estudada
(QUADRO 7).

90

TABELA 1
Distribuio dos participantes por carreira
Carreira
Carreira A
Carreira B
Carreira C
Carreira D
Carreira E
Total

Frequncia Percentual
3
1,3%
9
4,0%
185
81,9%
21
9,3%
8
3,5%
226
100,0%

Fonte: Dados da pesquisa.

GRFICO 1 - Distribuio dos participantes por carreira


Fonte: Dados da pesquisa.

Foi identificado o predomnio de participantes masculinos na presente pesquisa conforme pode


ser visualizado na TAB. 2, o que se justifica pelo predomnio deste sexo na populao da
empresa pesquisada, relacionada essencialmente s cincias exatas, historicamente
preferidas no Brasil pelo sexo masculino.

91

TABELA 2
Distribuio dos participantes por sexo
Sexo
Masculino
Feminino
Total

Frequncia Percentual
199
88,1%
27
11,9%
226
100,0%

Fonte: Dados da pesquisa.

GRFICO 2 - Distribuio dos participantes por sexo


Fonte: Dados da pesquisa.

No que se refete ao exerccio ou no de funo gratificada, 11,5% da populao amostral


atuam como supervisor, coordenador, consultor tcnico, consultor snior, gerente ou
coordenador tcnico de operao (TAB. 3), obedecendo mesma proporo da populao do
estudo em que 11,3% dos empregados exercem funo gratificada.

92

TABELA 3
Distribuio dos participantes que exercem
ou no funo gratificada
Exerce alguma funo gratificada como
supervisor, coordenador, consultor tcnico,
consultor snior, gerente ou coordenador
tcnico de operao?
Frequncia Percentual
Sim
26
11,5%
No
200
88,5%
Total
226
100,0%
Fonte: Dados da pesquisa.

GRFICO 3 - Distribuio dos participantes que exercem ou no funo gratificada


Fonte: Dados da pesquisa.

No tocante faixa etria dos participantes da pesquisa, as maiores concentraes se situam


nos grupos de 26 a 30 anos (21,7%), 41 a 50 anos (25,7%) e acima de 50 anos (21,7%). Essa
distribuio em que mais de 47% da amostra possuem idade superior ou igual a 41 anos pode
ser justificada pelo longo perodo sem que houvesse contrataes na empresa, entre o incio
da dcada de 1990 e o incio de 2000, quando foram retomadas as contrataes na empresa
pesquisada, tendo incio um grande processo de renovao de pessoal, o que justifica a
frequncia considervel de 21,7% de respondentes entre 26 e 31 anos.

93

TABELA 4
Distribuio dos participantes por faixa etria
Faixa Etria
De 18 a 25 anos
De 26 a 30 anos
De 31 a 35 anos
De 36 a 40 anos
De 41 a 50 anos
Acima de 50 anos
Total

Frequncia Percentual
21
9,3%
49
21,7%
33
14,6%
16
7,1%
58
25,7%
49
21,7%
226
100,0%

Fonte: Dados da pesquisa.

GRFICO 4 - Distribuio dos participantes por faixa etria


Fonte: Dados da pesquisa.

Dentre os pesquisados, 37,6% tm curso superior, porcentagem expressivamente superior


aos 14,9% de empregados da populao estudada que compem as carreiras de nvel
superior na empresa do estudo (carreiras D e E). Quando consideramos ainda que 16,4% da
amostra possuem curso de ps-graduao, fica ainda mais evidente uma disparidade entre a
escolaridade dos pesquisados e sua funo no veculo de pesquisa. Possveis explicaes
para que um nmero expressivo de funcionrios continue trabalhando em funes aqum de
seu nvel escolar podem ser os benefcios oferecidos pela empresa, a complexidade das
tarefas realizadas, o entricheiramento, a identificao com a empresa, dentre outras.

94

TABELA 5
Distribuio dos participantes por escolaridade
Grau de escolaridade
2 grau completo
Superior incompleto
Superior completo
Ps graduao
Nr (No respondeu)
Total

Frequncia Percentual
47
20,8%
56
24,8%
85
37,6%
37
16,4%
1
0,4%
226
100,0%

Fonte: Dados da pesquisa.

GRFICO 5 - Distribuio dos participantes por escolaridade


Fonte: Dados da pesquisa.

A maioria dos participantes casada (59,7%), coincidindo com o nmero de pesquisados com
idade superior a 30 anos. interessante notar que menos de 10% da amostra compem os
grupos de vivo, separado e outros.

95

TABELA 6
Distribuio dos participantes por estado civil
Estado Civil
Solteiro(a)
Casado(a)
Vivo(a)
Outros
Separado
Total

Frequncia Percentual
68
30,1%
135
59,7%
3
1,3%
3
1,3%
17
7,5%
226
100,0%

Fonte: Dados da pesquisa.

GRFICO 6 - Distribuio dos participantes por estado civil


Fonte: Dados da pesquisa.

Em relao ao nmero de dependentes dos participantes deste estudo, verifica-se que 77,9%
da amostra possuem um ou mais dependentes. Quando consideramos que 30,1% da amostra
so solteiros, possvel que exista um nmero considervel de participantes que so pais ou
mes solteiros.

96

TABELA 7
Distribuio dos participantes
por nmero de dependentes
Nmero de dependentes
Nenhuma
Uma pessoa
Duas pessoas
Trs pessoas
Quatro pessoas
Cinco pessoas
Mais de cinco
pessoas
Total

Frequncia Percentual
50
22,1%
43
19,0%
45
19,9%
52
23,0%
21
9,3%
8
3,5%
7
3,1%
226

100,0%

Fonte: Dados da pesquisa.

GRFICO 7 - Distribuio dos participantes por nmero de dependentes


Fonte: Dados da pesquisa.

4.2 Descrio e anlise dos resultados


Esta seo do captulo visa responder questo de pesquisa formulada, fazendo uso de
anlises estatsticas que buscaram verificar se existe relacionamento e em que grau entre
o comprometimento organizacional segundo as dimenses estabelecidas por Meyer e Allen

97

(1991) e o desempenho na carreira (segundo os indicadores definidos no estudo) dos


funcionrios que compuseram a amostra desta investigao. Tambm sero apresentadas
todas as relaes significativas encontradas entre comprometimento organizacional e variveis
demogrficas e funcionais e entre desempenho na carreira e variveis demogrficas e
funcionais.

4.2.1 Anlise do comprometimento organizacional


O estudo do comprometimento organizacional foi feito atravs da abordagem de Meyer
e Allen (1991) que o define a partir de trs dimenses (construtos), a saber:
comprometimento afetivo, normativo e instrumental. As dimenses so caracterizadas
por diferentes motivaes que justificam a permanncia de empregados na organizao
em que trabalham. A anlise dessas dimenses foi feita atravs das respostas dadas
ao questionrio disposto em formato Likert do tipo concordncia de cinco pontos, cujo
escore mdio considerado foi 3,0. A escala graduava-se de Concordo totalmente a
Discordo totalmente, portanto escores acima de 3,0 indicam situao de concordncia
com o item do questionrio, e escores abaixo de 3,0, discordncia.
O nmero de empregados comprometidos com a organizao pesquisada foi
expressivamente alto (94,7%), como pode ser visualizado na TAB. 8, o que pode ser
explicado pelo tipo de carreira adotado na organizao, essencialmente tradicional,
caracterizado por vnculos empregatcios longos somados a prticas de valorizao dos
empregados.
TABELA 8
Distribuio dos participantes de acordo com
seu comprometimento com a organizao
Comprometimento Organizacional
No comprometido
Comprometido
Total
Fonte: Dados da pesquisa.

Frequncia
12
214
226

Percentual
5,3%
94,7%
100,0%

98

GRFICO 8 - Distribuio dos participantes de acordo com seu comprometimento com a


organizao
Fonte: Dados da pesquisa.

Analisando as combinaes de comprometimento apresentadas pela amostra da


pesquisa, foi identificado que praticamente um tero dos participantes (29,6%) so
comprometidos afetiva, normativa e instrumentalmente, reforando a ideia de forte
comprometimento com a organizao em estudo. interessante notar que 22,6% dos
participantes so comprometidos apenas afetivamente, enquanto apenas 5,3% so
comprometidos

apenas

normativamente.

comprometido apenas instrumentalmente.

Nenhum

empregado

da

amostra

99

TABELA 9
Distribuio dos participantes segundo as dimenses que
compem seu comprometimento
GERAL
No comprometido
Comprometido afetiva, normativa e
instrumentalmente
Comprometido afetiva e
normativamente
Comprometido afetiva e
instrumentalmente
Comprometido apenas afetivamente
Comprometido normativa e
instrumentalmente
Comprometido apenas
normativamente
Total
Fonte: Dados da pesquisa.

Frequncia
12
67

Percentual
5,3%
29,6%

35

15,5%

45

19,9%

51
4

22,6%
1,8%

12

5,3%

226

100,0%

100

GRFICO 9 - Distribuio dos participantes segundo as dimenses que compem seu


comprometimento
Fonte: Dados da pesquisa.

A TAB. 10 apresenta a mdia das respostas para cada conjunto de perguntas do


questionrio referentes a cada dimenso do comprometimento, confirmando a mdia
significativamente mais elevada do comprometimento organizacional afetivo.
interessante notar que foram obtidas mdias idnticas entre o comprometimento
instrumental e o normativo.
TABELA 10
Mdia das dimenses do comprometimento organizacional
Dimenso

Mdia

Comprometimento afetivo

3,9

Comprometimento instrumental

2,9

Comprometimento normativo

2,9

Fonte: Dados da pesquisa.

101

4.2.1.1 Anlise da consistncia interna da escala

Para avaliar a consistncia interna de cada um dos construtos, verificou-se a


confiabilidade deles, bem como a unidimensionalidade. A confiabilidade foi avaliada
segundo o Alfa de Cronbach e tal medida varia de 0 a 1. Quanto mais prximo de 1 o
Alfa de Cronbach, maior a indicao de confiabilidade do construto. A indicao de
Malhotra (2001) que esses valores devem ser superiores a 0,60. Para os construtos
comprometimento afetivo, instrumental e normativo, os valores encontrados foram
superiores ao limite indicado por Malhotra (2001), atestando sua consistncia interna.
TABELA 11
Consistncia interna do comprometimento afetivo
Comprometimento Afetivo
Alfa de
Cronbach se
o item for
retirado
Eu seria muito feliz em dedicar o resto de
0,778
minha carreira a esta organizao.
Eu realmente sinto os problemas da
0,773
organizao como se fossem meus.
Eu me sinto como uma pessoa de casa nesta
0,758
organizao.
Eu sinto, em mim, um forte senso de
0,744
integrao com esta organizao.
Eu me sinto emocionalmente vinculado a esta
0,752
organizao.
Esta organizao tem um imenso significado
0,738
pessoal para mim.
* Alfa de Cronbach = 0,789
Fonte: Dados da pesquisa.

102

TABELA 12
Consistncia interna do comprometimento instrumental
Comprometimento Instrumental
Alfa de
Cronbach se
o item for
retirado
Na situao atual, ficar nesta organizao ,
0,702
na realidade, uma necessidade mais do que
um desejo.
Mesmo que eu quisesse, seria muito difcil
0,640
para eu deixar esta organizao agora.
Se eu decidisse deixar esta organizao
0,596
agora, minha vida ficaria bastante
desestruturada.
Eu acho que teria poucas alternativas se
0,610
deixasse esta organizao.
Se eu j no tivesse dado tanto de mim nesta
0,686
organizao, eu poderia pensar em trabalhar
num outro lugar.
Uma das poucas consequncias negativas de
0,622
deixar esta organizao seria a escassez de
alternativas imediatas.
* Alfa de Cronbach = 0,686
Fonte: Dados da pesquisa.

103

TABELA 13
Consistncia interna do comprometimento normativo

Consistncia interna do construto Comprometimento


Normativo
Alfa de
Cronbach se
o item for
retirado
Eu sinto obrigao de permanecer nesta
0,792
organizao.
Mesmo se fosse vantagem para mim, sinto
0,732
que no seria certo deixar esta organizao
agora.
Eu me sentiria culpado se deixasse esta
0,742
organizao agora.
Esta organizao merece minha lealdade.
0,756
Eu no deixaria esta organizao agora,
0,734
porque tenho uma obrigao moral com as
pessoas daqui.
Eu devo muito a esta organizao.
0,740
* Alfa de Cronbach = 0,783
Fonte: Dados da pesquisa.

Para avaliar a unidimensionalidade, verificou-se inicialmente a adequao da amostra


para utilizao da anlise fatorial utilizando como base o teste de esfericidade de
Bartlett. Quando o valor p encontrado no teste inferior a 0,05, a amostra tida como
adequada. Para todos os construtos, o valor p encontrado foi inferior a 0,05.
Diante dos resultados de adequao da amostra para utilizao da anlise fatorial, esta
foi avaliada com os itens de cada construto. O objetivo que os itens dentro de cada
construto originem apenas um fator. Expostos os pressupostos de consistncia interna
e unidimensionalidade, a operacionalizao de cada construto foi obtida atravs da
mdia aritmtica dos itens que compem esses pressupostos.

104

TABELA 14
Teste de unidimensionalidade dos construtos
Teste de unidimensionalidade dos construtos

Comprometimento Afetivo
Comprometimento
Instrumental
Comprometimento Normativo

Valor p
do Teste
de
Varincia
Bartllett Explicada
0,000
53,2%
0,000
45,8%
0,000

48,6%

Fonte: Dados da pesquisa.

4.2.1.2 Anlise do comprometimento organizacional afetivo


A TAB. 15 deixa evidente o alto comprometimento afetivo dos participantes deste estudo com
a empresa veculo de pesquisa, evidenciando um percentual expressivo de 88%. Um bom
sistema de comunicao interna e externa, um plano de cargo que oferece possibilidades de
evoluo na carreira, planos de reconhecimento e recompensa e bons benefcios para os
empregados so prticas adotadas pela empresa veculo de pesquisa, o que pode explicar
esse alto ndice de comprometimento afetivo.
interessante ressaltar que, no presente estudo, no foi encontrada relao negativa entre
comprometimento afetivo e instrumental, como no estudo de Meyer et al. (1989).
Tabela 15
Distribuio dos participantes em relao
dimenso afetiva do comprometimento
Comprometimento afetivo
No
comprometido
Comprometido
Total

Frequncia Percentual
28
12%

Fonte: Dados da pesquisa.

198
226

88%
100%

105

GRFICO 10 - Distribuio dos participantes em relao dimenso afetiva do


comprometimento
Fonte: Dados da pesquisa.

A TAB. 16 apresenta as mdias dos itens do questionrio referentes ao comprometimento


afetivo, todas com valores significativamente elevados positivamente. Dentre as variveis que
compem o construto de comprometimento afetivo, a varivel Eu realmente sinto os
problemas da organizao como se fossem meus a que possui menor mdia. Ao avaliar os
percentuais referentes a cada uma das respostas, observa-se que essa possui o menor ndice
de concordncia plena (nota 5 19,9%). Dessa forma, a que mais contribui para reduo do
comprometimento afetivo.
TABELA 16
Concordncia relativa dimenso afetiva do comprometimento
Discordo
Plenamente
6,6%

Discordo
Pouco
8,0%

Em dvida
19,5%

Concordo
Pouco
31,0%

Concordo
Plenamente
35,0%

Mdia
3,8

Desvio
Padro
1,2

Eu realmente sinto os problemas da organizao


como se fossem meus.

6,6%

13,3%

17,3%

42,9%

19,9%

3,6

1,1

*Eu me sinto como uma pessoa de casa nesta


organizao.

4,9%

14,2%

6,6%

31,9%

42,5%

3,9

1,2

*Eu sinto, em mim, um forte senso de integrao


com esta organizao.

5,8%

12,8%

8,4%

28,3%

44,7%

3,9

1,3

*Eu me sinto emocionalmente vinculado a esta


organizao.

2,7%

10,2%

8,8%

32,7%

45,6%

4,1

1,1

Esta organizao tem um imenso significado


pessoal para mim.

3,1%

7,1%

9,8%

35,6%

44,4%

4,1

1,0

Eu seria muito feliz em dedicar o resto de minha


carreira nesta organizao.

* Os resultados para esta varivel foram invertidos


Fonte: Dados da pesquisa.

106

4.2.1.3 Anlise do comprometimento organizacional instrumental


Quando o comprometimento instrumental analisado isoladamente das outras dimenses do
comprometimento organizacional, percebe-se que os participantes se dividem em metade
comprometidos e metade descomprometidos. Esse baixo ndice de comprometimento
instrumental em contraposio ao alto ndice de comprometimento afetivo revela que as
polticas adotadas nesta organizao favorecem o desenvolvimento de vnculos baseados na
identificao com os objetivos da empresa, ao invs de estimular relaes pragmticas
baseadas unicamente numa avaliao de custos e benefcios.
TABELA 17
Distribuio dos participantes em relao
dimenso instrumental do comprometimento
Comprometimento instrumental
No
comprometido
Comprometido
Total

Frequncia Percentual
110
49%
116
226

51%
100%

Fonte: Dados da pesquisa.

GRFICO 11 Distribuio dos participantes em relao dimenso Instrumental do


comprometimento
Fonte: Dados da pesquisa.

107

Em relao ao comprometimento instrumental, a varivel Mesmo que eu quisesse, seria muito


difcil para eu deixar esta organizao agora a que possui maior ndice de concordncia
plena (33,3%) e tambm a maior mdia (3,6). Tal varivel que mais eleva o ndice de
comprometimento instrumental. A elevada mdia desse item pode ser explicada pela
percepo de elevados custos associados mudana desta organizao, que adota polticas
que oferecem estabilidade aos seus empregados, segurana rara nos dias de hoje.
TABELA 18
Concordncia relativa dimenso instrumental do comprometimento
Discordo
Plenamente
11,6%

Discordo
Pouco
22,2%

Em dvida
19,6%

Concordo
Pouco
29,8%

Concordo
Plenamente
16,9%

Mdia
3,2

Desvio
Padro
1,3

8,8%

15,0%

12,4%

30,5%

33,2%

3,6

1,3

Se eu decidisse deixar esta organizao agora,


minha vida ficaria bastante desestruturada.

10,7%

17,9%

20,1%

24,1%

27,2%

3,4

1,3

Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse


esta organizao.

28,0%

26,2%

19,1%

18,7%

8,0%

2,5

1,3

Se eu j no tivesse dado tanto de mim nesta


organizao, eu poderia pensar em trabalhar num
outro lugar.

33,6%

27,9%

20,4%

15,5%

2,7%

2,3

1,2

Uma das poucas consequncias negativas de


deixar esta organizao seria a escassez de
alternativas imediatas.

26,2%

26,2%

16,4%

25,8%

5,3%

2,6

1,3

Na situao atual, ficar nesta organizao , na


realidade, uma necessidade mais do que um
desejo.
Mesmo que eu quisesse, seria muito difcil para eu
deixar esta organizao agora.

Fonte: Dados da pesquisa.

4.2.1.4 Anlise do comprometimento organizacional normativo


Assim como o comprometimento instrumental, quando o comprometimento normativo
analisado isoladamente, percebe-se que os participantes se dividem em metade
comprometidos e metade descomprometidos. Essa dimenso do comprometimento
representa vnculos baseados no sentimento de obrigao em permanecer na organizao. As
prticas de valorizao de recursos humanos associadas poltica de estabilidade da empresa
podem justificar a predominncia do comprometimento afetivo em relao s dimenses
instrumental e normativa.

108

TABELA 19
Distribuio dos participantes em relao
dimenso normativa do comprometimento
Comprometimento normativo
No
comprometido
Comprometido
Total

Frequncia Percentual
108
48%
118
226

52%
100%

Fonte: Dados da pesquisa.

GRFICO 12 - Distribuio dos participantes em relao dimenso normativa do


comprometimento
Fonte: Dados da pesquisa.

O destaque no comprometimento normativo a varivel Esta organizao merece minha


lealdade, visto que ela apresentou a maior mdia (3,8) e um elevado ndice de concordncia
plena (39,9%), aumentando assim o ndice de comprometimento normativo.

109

TABELA 20
Concordncia relativa dimenso normativa do comprometimento
Discordo
Plenamente
17,0%

Discordo
Pouco
25,0%

Em dvida
15,2%

Concordo
Pouco
25,0%

Concordo
Plenamente
17,9%

Mdia
3,0

Desvio
Padro
1,4

31,9%

19,5%

15,5%

22,1%

11,1%

2,6

1,4

Eu me sentiria culpado se deixasse esta


organizao agora.

43,4%

23,0%

15,5%

9,7%

8,4%

2,2

1,3

Esta organizao merece minha lealdade.

11,7%

9,4%

7,6%

31,4%

39,9%

3,8

1,4

Eu no deixaria esta organizao agora, porque


tenho uma obrigao moral com as pessoas daqui.

41,2%

23,9%

11,9%

15,0%

8,0%

2,2

1,3

Eu devo muito a esta organizao.

13,3%

10,2%

11,1%

32,7%

32,7%

3,6

1,4

*Eu sinto obrigao de permanecer nesta


organizao.
Mesmo se fosse vantagem para mim, sinto que no
seria certo deixar esta organizao agora.

* O resultados para essa varivel foi invertido


Fonte: Dados da pesquisa.

4.2.2 Anlise do desempenho na carreira


O primeiro indicador de desempenho dos respondentes foi obtido atravs do quociente entre o
nmero de degraus avanados na carreira pelo tempo na organizao. Testou-se a varivel
desempenho encontrada e constatou-se, atravs do teste de Kolmogorov-Smirnov, que esta
segue um distribuio normal. O valor p encontrado foi de 0,176, no se rejeitando a hiptese
de normalidade. Com o intuito de obter uma medida mais fcil de ser interpretada, procedeuse normalizao da varivel. A medida encontrada varia, aproximadamente, de -3 a 3. Por
convenincia, os resultados so transformados em uma nova escala de medida de 0 a 100
expressa pela equao:

Os valores encontrados para o desempenho so apresentados na prxima tabela. Como pode


ser constatado, cerca de 75% dos funcionrios apresentam um desempenho at 60,70
(terceiro quartil) e, ainda, 25% dos funcionrios tm desempenho inferior a 39,9 (primeiro
quartil).

110

TABELA 21
Estatsticas descritivas do desempenho
Medidas
Valor
Mdia
Desvio Padro
1 Quartil
Mediana
3 Quartil

50,0
16,7
39,9
50,6
60,70

Fonte: Dados da pesquisa.

4.2.3 Anlise do relacionamento entre comprometimento organizacional e desempenho


na carreira
O desempenho na carreira de funcionrios das carreiras de nvel mdio A, B e C
apresenta mdia inferior aos indivduos de nvel superior, inseridos nas carreiras D e E.
Isso significa que empregados que exercem funes de nvel superior apresentam
melhor desempenho na carreira que empregados de nvel mdio quando consideramos
que a verba para aumento por mrito (avano na carreira) proporcional massa
salarial do grupo avaliado, isto , a verba disponibilizada para cada uma das carreiras
do veculo de pesquisa ser proporcional a x por cento da massa salarial das carreiras
A, B, C, D e E.
Dentro do grupo de indivduos da carreira C, empregados com comprometimento
afetivo mais baixo (menor ou igual a 3,167) apresentam um desempenho na carreira
inferior aos demais indivduos (FIG. 8). Outra categoria criada a partir da tcnica CHAID
foi a de indivduos com comprometimento acima de 4,333, que possuem desempenho
superior aos demais indivduos. Esses dados confirmam um relacionamento
significativo entre desempenho na carreira e comprometimento organizacional afetivo,
isto , como a medio do comprometimento foi feita no momento atual e foi
encontrada uma relao positiva com o desempenho na carreira (desempenho
individual acumulado ao longo dos anos, medido por meio de indicadores de
desempenho), esses resultados indicam que o comprometimento afetivo pode ser
consequente do desempenho na carreira. Em outras palavras, pode-se afirmar que

111

quanto maior o desempenho na carreira dos empregados das carreiras A, B e C deste


estudo, maior o comprometimento afetivo encontrado, o que confirmado por uma
relao estatstica significativa que endossa esse relacionamento positivo entre as
variveis.
Entre os indivduos das carreiras D e E (nvel superior) no foi encontrada relao entre
desempenho na carreira e comprometimento afetivo, o que se justifica pelo pequeno
nmero de pessoas que compuseram essa fatia da amostra.

FIGURA 7 - Relao entre desempenho na carreira e


comprometimento afetivo
Fonte: Dados da pesquisa.

112

Diferentemente do estudo de Meyer et al. (1989), que identificou um relacionamento negativo


entre comprometimento organizacional instrumental e desempenho, o presente estudo no
encontrou relao negativa entre comprometimento instrumental e desempenho na carreira.
O segundo indicador de desempenho considerado neste estudo foi o exerccio de cargo
gratificado. Os resultados encontrados indicam que indivduos que exercem alguma
funo gratificada tm um comprometimento afetivo significativamente superior aos
demais (mdia de 4,372 contra 3,841), reforando a relao encontrada entre o
primeiro indicador de desempenho descrito no tpico anterior e o comprometimento
afetivo. Assim, indivduos que exercem cargo gratificado (indicador de elevado
desempenho na carreira, confirmado pela relao descrita na FIG. 18) tm maior
comprometimento organizacional afetivo, sendo este ltimo consequente do primeiro, j
que a medio do comprometimento foi feita no momento atual. importante ressaltar
que a abordagem proposta pelo presente estudo no nos permite analisar o
comprometimento como antecedente do desempenho na carreira.

FIGURA 8 - Relao entre comprometimento afetivo


e exerccio de funo gratificada

113

Fonte: Dados da pesquisa.

O comprometimento normativo tambm maior entre indivduos que exercem alguma


funo gratificada (mdia igual a 3,403) em relao aos demais indivduos (mdia igual
a 2,840). Tomando o exerccio de funo gratificada como segundo indicador de
desempenho na carreira, conforme descrito na metodologia deste estudo, e confirmado
pela relao descrita na FIG. 18, temos que empregados de maior desempenho na
carreira tendem a ser mais comprometidos normativamente com a organizao.

FIGURA 9 - Relao entre comprometimento normativo


e exerccio de funo gratificada
Fonte: Dados da pesquisa.

4.2.4 Anlise do relacionamento entre comprometimento organizacional e variveis


demogrficas e funcionais
Este tpico buscou identificar e descrever todas as relaes significativas, encontradas
atravs da tcnica CHAID, entre as dimenses do comprometimento organizacional,

114

segundo Meyer e Allen (1991), e variveis demogrficas e funcionais dos participantes


do estudo.
4.2.4.1 Comprometimento organizacional afetivo versus variveis demogrficas e
funcionais

Analisando o comprometimento afetivo em relao faixa etria dos participantes,


observaram-se trs categorias. A primeira categoria de indivduos at 36 anos. Tal
categoria apresenta o menor comprometimento afetivo (mdia igual a 3,589). A
segunda composta de indivduos de 36 a 50 anos (mdia de 4,132), e a terceira com
mais de 50 anos (essa ltima categoria apresenta o maior comprometimento afetivo
dentre as categorias mdia igual a 4,391). O trabalho de Matieu e Zajac (1990)
tambm encontrou resultados semelhantes, identificando relao entre idade e
comprometimento organizacional afetivo, sendo este ltimo consequente do primeiro,
porm esses autores afirmam que existem cinco grupos de fatores antecedentes
preditores de comprometimento que devem ser considerados em conjunto.

115

FIGURA 10 - Relao entre comprometimento afetivo e faixa etria


Fonte: Dados da pesquisa.

Os indivduos foram, quanto ao estado civil, agrupados em duas categorias: casados e


solteiros. O grupo de casados apresentou um maior comprometimento afetivo (mdia
de 4,078) que o grupo de solteiros (mdia de 3,642). Diferentemente do estudo de
Meyer e Allen (1997) e Matieu e Zajac (1990), este estudo apresentou uma relao
significativa entre o estado civil e o comprometimento afetivo, enquanto nos estudos
dos autores citados esta relao no se apresentou consistentemente.

116

FIGURA 11 Relao entre comprometimento


afetivo e estado civil
Fonte: Dados da pesquisa.

Indivduos que possuem mais de um dependente tm um maior comprometimento


afetivo. Tal afirmativa comprovada ao se avaliar a mdia desse grupo (mdia igual a
4,057) em relao ao grupo que possui apenas uma pessoa ou nenhuma (mdia igual a
3,681). Uma possvel explicao para essa relao seria o desenvolvimento de uma
maior conscincia em relao ao papel de provedor familiar, medida que a famlia
aumenta, alm da percepo de maior custo em se desligar da organizao. Outra
possvel explicao seriam os benefcios oferecidos aos empregados da empresa
veculo de pesquisa que possuam filhos, como benefcios escolares, potencialmente
geradores de comprometimento, no caso, afetivo.

117

FIGURA 12 - Relao entre comprometimento


afetivo e nmero de dependentes
Fonte: Dados da pesquisa.

4.2.4.2 Comprometimento organizacional instrumental versus variveis demogrficas e


funcionais
Atravs da tcnica estatstica CHAID, utilizada para analisar os dados desta pesquisa,
no foram encontradas relaes significativas entre qualquer varivel demogrfica e
funcional com comprometimento organizacional instrumental, o que se justifica pelo
baixo nvel de comprometimento instrumental dos participantes, no havendo sequer
um indivduo comprometido apenas instrumentalmente.

4.2.4.3 Comprometimento organizacional normativo versus variveis demogrficas e


funcionais
Considerando a faixa etria, o grupo com menor comprometimento normativo (mdia
igual a 2,360) formado por indivduos at 30 anos. Indivduos de 31 a 40 anos
compem a faixa intermediria de comprometimento (mdia igual a 2,701), e o maior

118

comprometimento normativo avaliado no grupo com mais de 40 anos. Essa relao


indica que quanto mais velho fica o indivduo, maior o sentimento moral de retribuir
organizao.

FIGURA 13 - Relao entre comprometimento normativo e faixa etria


Fonte: Dados da pesquisa.

Em relao ao grau de escolaridade, indivduos de nvel mdio apresentam maior


comprometimento normativo (mdia igual a 3,404) que os indivduos com nvel superior
completo ou incompleto (mdia igual a 2,774). Diferentemente do estudo de Meyer e
Allen (1997), o qual no identificou relacionamento significativo entre comprometimento
normativo e escolaridade, o presente estudo encontrou uma relao significativa entre
essas variveis. Uma das razes que podem explicar o menor comprometimento
normativo dos indivduos com maior escolaridade seu maior potencial em contornar
uma situao de abandono da organizao, isto , sua melhor educao pode oferecer
melhores oportunidades para conseguir um novo emprego, o que internamente pode
reduzir sua dependncia ou vnculo com a atual organizao.

119

FIGURA 14 - Relao entre comprometimento normativo


e escolaridade
Fonte: Dados da pesquisa.

Em relao ao estado civil, indivduos casados tm maior comprometimento normativo que os


demais (mdia de 3,041 contra 2,703). Meyer e Allen (1997) e Matieu e Zajac (1990) no
encontraram relao entre comprometimento normativo e estado civil, diferentemente
do presente estudo.

120

FIGURA 15 - Relao entre comprometimento


normativo e estado civil
Fonte: Dados da pesquisa.

Observa-se que o comprometimento normativo maior entre o grupo que possui mais
de uma pessoa como dependente (mdia igual a 3,141). As mesmas razes que podem
justificar o maior comprometimento afetivo de indivduos com mais de um dependente se
aplicam ao comprometimento normativo.

121

FIGURA 16 - Relao entre comprometimento


normativo e nmero de dependentes
Fonte: Dados da pesquisa.

4.2.5 Anlise do relacionamento entre desempenho na carreira e variveis


demogrficas e funcionais
A seguir so apresentadas as variveis de perfil que se mostraram significativas. As variveis
sexo, faixa etria, estado civil e nmero de dependentes apresentaram valor p superior a 0,05,
ou seja, no possuem relacionamento com o desempenho na carreira do indivduo.
Indivduos com funo gratificada apresentam maior desempenho na carreira que os demais
indivduos (mdia de 62,4 contra 48,4). Essa relao valida o segundo indicador de
desempenho do estudo que considerou a priori o exerccio de funo gratificada como
indicador de elevado desempenho na carreira.

122

FIGURA 17 - Relao entre desempenho


na carreira e o exerccio de funo gratificada
Fonte: Dados da pesquisa.

Indivduos com ps-graduao tambm apresentam maior desempenho na carreira


que os demais indivduos (mdia de 57,6 contra 48,4 dos demais). Essa relao pode ser
explicada pela maior gama de conhecimentos, portanto de possibilidades de ao dos
empregados com maior escolaridade, no importando se na organizao ocupam cargo de
nvel mdio ou superior.

123

FIGURA 18 - Relao entre desempenho na carreira


e escolaridade
Fonte: Dados da pesquisa.

4.2.6 Outros relacionamentos


Indivduos com maior tempo de empresa (acima de 8 anos) tm maior comprometimento
afetivo que os demais (mdia de 4,233 contra 3,615). Fato semelhante observa-se em relao
ao comprometimento normativo: indivduos que possuem mais de 8 anos de empresa tm
maior comprometimento normativo (mdia de 3,343 contra 2,525 dos demais).
Essa relao de maior comprometimento organizacional afetivo e normativo para empregados
com mais de 8 anos de empresa, conforme pode ser visualizado nas FiG. 20 e 21,
respectivamente, pode ser explicada pelo prprio progresso dos empregados nas carreiras do
veculo de pesquisa, uma vez que, nesse perodo, j avanaram significativamente na carreira,
provavelmente j tendo alcanado a posio de profissional pleno, seja qual for a carreira em
que estejam inseridos na organizao. Esse fato aumenta os custos, sejam eles materiais ou
no, a que o empregado se submete ao deixar a organizao nessa etapa da carreira. Alm

124

disso, 8 anos representam um longo perodo de aprendizado, ao mesmo tempo que maior o
acumulo de benefcios adquiridos pelos empregados.

FIGURA 19 - Relao entre comprometimento


afetivo e tempo de empresa
Fonte: Dados da pesquisa.

125

FIGURA 20 - Relao entre comprometimento


normativo e tempo de empresa
Fonte: Dados da pesquisa.

126

5 CONCLUSES E RECOMENDAES
A

presente investigao objetivou

aprofundar o

estudo das

relaes

entre

comprometimento organizacional e desempenho individual de trabalhadores. Porm o


enfoque adotado nesta pesquisa tem diferenas significativas em relao maioria dos
estudos que buscaram verificar o relacionamento destas variveis. A primeira diferena
se refere abordagem sobre o desempenho individual de trabalhadores, neste estudo,
analisado ao longo de vrios anos, sendo definido como desempenho na carreira. A
segunda diferena em relao maioria dos estudos existentes que se buscou
verificar se o comprometimento organizacional consequente do desempenho na
carreira, isto , se o elevado desempenho na carreira (desempenho individual ao longo
dos anos) conduz a comprometimento organizacional.
Os resultados do estudo revelaram que os empregados da organizao onde foi
realizada a pesquisa apresentam elevado grau de comprometimento organizacional,
sendo 94,7% dos participantes comprometidos com a organizao, enquanto apenas
5,3% no so comprometidos. O primeiro objetivo deste estudo foi verificar a
participao relativa das dimenses do comprometimento organizacional, segundo
Meyer e Allen (1991), dos empregados da organizao estudada. Os resultados foram,
respectivamente: comprometidos afetivamente 88%; instrumentalmente, 51% e
normativamente, 52%.
O

segundo

objetivo

do

estudo

foi

identificar

relaes

significativas

entre

comprometimento organizacional, segundo as dimenses propostas por Meyer e Allen


(1991), e desempenho na carreira, sendo este ltimo obtido atravs de dois indicadores
de desempenho descritos detalhadamente na metodologia deste estudo. Foram
encontradas relaes significativas entre comprometimento organizacional afetivo e
normativo com desempenho na carreira, reforando a ideia de que o comprometimento
organizacional afetivo e normativo so consequentes do desempenho na carreira, isto
, quanto maior o desempenho individual acumulado ao longo dos anos, maior o
comprometimento organizacional afetivo e normativo estabelecido pelos indivduos com

127

a organizao em que trabalham. importante ressaltar que, apesar de ter sido


encontrada relao significativa entre as variveis, o desempenho na carreira, por si s,
no capaz de predizer o estabelecimento ou no de comprometimento organizacional,
uma vez que este mediado e antecedido por diversos outros fatores. Ainda em
relao ao desempenho na carreira, no foram identificadas relaes entre o
comprometimento instrumental e o desempenho, seja negativa ou positivamente.
A relao entre as dimenses do comprometimento organizacional propostas por Meyer
e Allen (1991) e variveis demogrficas e funcionais foi o contedo do terceiro objetivo
deste estudo. Foram encontradas relaes significativas entre comprometimento
organizacional afetivo e exerccio de funo gratificada, faixa etria, estado civil,
nmero de dependentes e tempo de empresa. J o comprometimento organizacional
normativo se relacionou significativamente com exerccio de funo gratificada, faixa
etria, escolaridade, estado civil, nmero de dependentes e tempo de empresa. No
foram encontradas relaes significativas entre comprometimento instrumental e
variveis demogrficas e funcionais.
O quarto objetivo proposto foi verificar relacionamentos entre desempenho na carreira e
variveis demogrficas e funcionais. Sexo, faixa etria, estado civil e nmero de
dependentes no se relacionaram com desempenho na carreira. Apenas o exerccio de
funo gratificada e a escolaridade se relacionaram com a varivel desempenho na
carreira.
Uma recomendao importante que outros estudos abordem o comprometimento
organizacional como consequente do desempenho e no apenas como antecedente
dele, buscando verificar e endossar esse relacionamento, ampliando, assim, a
compreenso sistmica dos processos que o circundam.

128

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141

APNDICE
Apndice A Questionrio da pesquisa

Universidade Fumec
Faculdade de Cincias Empresariais

QUESTIONRIO PARA PESQUISA QUANTITATIVA

Prezado(a) colega,
Estou desenvolvendo uma pesquisa para a dissertao do curso de Mestrado Profissional em
Administrao pela Universidade Fumec em Belo Horizonte, a qual tem por finalidade estudar o
fenmeno do comprometimento organizacional e o desempenho na carreira.
Esta pesquisa tem objetivo exclusivamente cientfico e acadmico e est sendo desenvolvida sob
a responsabilidade do Centro de Ps-Graduao da Faculdade de Cincias Empresariais, ligada
Universidade Fumec.
No necessrio que voc se identifique. Suas respostas sero tratadas com absoluta
confidencialidade e anonimato, ou seja, elas no sero repassadas individualmente empresa ou a
terceiros, nem aparecer o nome desta empresa no relatrio final da pesquisa.
Por favor, responda com total sinceridade s perguntas a seguir, de acordo com o que voc
realmente sente. Sua colaborao muito importante.
Agradeo antecipadamente a gentileza em responder ao questionrio.
Ponho-me disposio para esclarecimentos atravs dos seguintes meios:
- Ramal empresa: XXXXXX
- Fone: YYYYYY
- E-mail: ZZZZZZ

Muito obrigado,
Marcelo Pdua Carvalho Pinto

142

Favor informar os dados a seguir:


1. Sexo
( ) Masculino

( ) Feminino

2. Qual o ano e semestre de sua admisso na empresa? (Ver crach funcional)


Ano de admisso __________

Semestre de admisso (1 ou 2) __________

3. Em qual dos grupos abaixo sua carreira na empresa se enquadra? Redija o nvel
em que se situa na carreira conforme indicado na coluna do meio.
NVEL
( )

( )

( )

CARREIRA

438A a 470B

A - Profissionais de nvel mdio sem necessidades de competncias

Nvel ______

especiais.

443A a 475B
Nvel ______
448A a 480B
Nvel ______

B - Profissionais administrativos sem necessidade de competncias


especiais, profissionais tcnicos relacionados rea de sade ou rea
de apoio financeiro.

C - Profissionais tcnicos especializados com conhecimento tcnicoindustrial em informtica, segurana, construo, transporte,
comercializao, telecomunicaes ou meio ambiente.

D - Profissionais tcnicos com competncias complexas nas seguintes


( )

818A a 842B

reas: engenharia, jurdica, ambiental, comercial e logstica,

Nvel ______

informtica, construo em geral, telecomunicaes, biologia e


qumica.

( )

816A a 842B
Nvel ______

E - Profissionais tcnicos com competncias complexas nas seguintes


reas: sade, administrao, auditoria, suporte financeiro, estatstica,
cincias humanas e sociais, biblioteconomia e estatstica.

4. Voc exerce alguma funo gratificada como supervisor, coordenador, consultor


tcnico, consultor snior, gerente ou coordenador tcnico de operao?
( )Sim

( )No

5. Idade
( ) 18 a 25 anos
( ) 26 a 30 anos

( ) 31 a 35 anos
( ) 36 a 40 anos

( ) 41 a 50 anos
( ) acima de 50 anos

143

1. Sexo
6. Escolaridade
( ) 2 grau completo
( ) superior incompleto

( ) superior completo
( ) ps-graduao

7. Estado civil
( ) solteiro(a)
( ) casado(a)

( ) vivo(a)
( ) outros

( ) separado(a) / divorciado(a)

8. Alm de voc, quantas pessoas dependem de seus ganhos?


( ) nenhuma
( ) 1 pessoa
( ) 2 pessoas

( ) 3 pessoas
( ) 4 pessoas
( ) 5 pessoas

( ) + de 5 pessoas

SEGUNDA PARTE
Nos itens a seguir, marque com um X o nmero que melhor corresponda sua avaliao.
Use os seguintes critrios:
Discordo
Plenamente
1
1.

Discordo
Pouco
2

Em dvida
3

Concordo
Pouco
4

4.

Eu seria muito feliz em dedicar o resto de minha carreira nesta


organizao.
Eu realmente sinto os problemas da organizao como se
fossem meus.
Eu no sinto, em mim, um forte senso de integrao com esta
organizao.
Eu no me sinto emocionalmente vinculado a esta organizao.

5.

Eu no me sinto como uma pessoa de casa nesta organizao.

6.

Esta organizao tem um imenso significado pessoal para mim.

7.

Na situao atual, ficar nesta organizao , na realidade, uma


necessidade mais do que um desejo.
Mesmo que eu quisesse, seria muito difcil para eu deixar esta

2.
3.

8.

Concordo
Plenamente
5

144

9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.

organizao agora.
Se eu decidisse deixar esta organizao agora, minha vida
ficaria bastante desestruturada.
Eu acho que teria poucas alternativas se deixasse esta
organizao.
Se eu j no tivesse dado tanto de mim nesta organizao, eu
poderia pensar em trabalhar num outro lugar.
Uma das poucas consequncias negativas de deixar esta
organizao seria a escassez de alternativas imediatas.
Eu no sinto nenhuma obrigao de permanecer nesta
organizao.
Mesmo se fosse vantagem para mim, sinto que no seria certo
deixar esta organizao agora.
Eu me sentiria culpado se deixasse esta organizao agora.

16. Esta organizao merece minha lealdade.


17. Eu no deixaria esta organizao agora, porque tenho uma
obrigao moral com as pessoas daqui.
18. Eu devo muito a esta organizao.

Muito obrigado pela colaborao.