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GESTIN DE LA INTEGRACIN

Gestin de la Integracin del proyecto


a. Coordinacin de todos los aspectos del proyecto
b. Acta de Constitucin
c. identificar los requerimientos del cliente y las partes interesadas y gestionar
sus expectativas al inicio y durante el proyecto,
d. toma de decisiones sobre cmo asignar los recursos y coordinar las
actividades a realizar
e. anticipacin a problemas
f. el control integrado de cambios.

Contenido
2. GESTIN DE LA INTEGRACIN ...........................................................................................
2.1. ASPECTOS SINGULARES ..............................................................................................
2.2. PROCESOS DE GESTIN DE LA INTEGRACIN .............................................................
2.3. DESARROLAR EL ACTA DE CONSTITUCIN DEL PROYECTO ..........................................
2.4. DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIN DEL PROYECTO .....................................
2.5. DIRIGIR Y GESTIONAR EL TRABAJO DEL PROYECTO ...................................................
2.6. MONITORIZAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO ........................................
2.7. REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS .......................................................
2.8. CIERRE DEL PROYECTO O FASE ...................................................................................

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2. GESTIN

DE LA INTEGRACIN

La gestin de la integracin se centra en una visin general del proyecto, en los


grandes aspectos que hay que tener en cuenta y ejecutar para que el proyecto
salga adelante.
Mientras que buena parte del PMBOK Guide est organizado en ms o
menos pequeos procesos que producen un plan o actualizan un documento,
los procesos del rea de gestin de la integracin son ms globales.
La gestin de la integracin busca que todas y cada una de las partes del
proyecto se ejecuten y avancen de manera coordinada.
En esta rea es en la que el proyecto se inicia, el director del proyecto elabora
el plan para la direccin del proyecto, ejecuta lo establecido en el plan,
supervisa, controla y verifica que los resultados del proyecto son los esperados,
proponiendo los ajustes necesarios si procede, y cierra el proyecto cuando ste
ha cumplido sus objetivos y se ha obtenido la aceptacin del cliente.
Otra labor importante en esta rea de conocimiento es la de evaluar, priorizar y
equilibrar las diferentes objetivos del proyecto, los diferentes intereses que
tienen las diferentes partes interesadas y las restricciones que tiene el proyecto
mientras se mantiene al equipo bien centrado en los objetivos del proyecto. Si
hay un rea que el director de proyecto no puede delegar, es sta.

2.1. ASPECTOS SINGULARES

Como se ha comentado, la integracin es el rea que recoge y coordina el


resto de las reas de conocimiento. Cualquier cambio en una de las reas debe
ser integrada en el resto. Para ello, estn los procesos del rea de gestin de la
integracin.
El proyecto y los cambios que se produzcan o se propongan no pertenecen a
un rea de conocimiento que est aislada del resto. El objetivo principal de esta

rea es que, conforme avance el proyecto y las diferentes actividades, equipos,


entregables, contratos, se pongan en marcha exista una persona que
centralice, coordine, informe, al resto del equipo y a las partes interesadas
velando porque los cambios, los problemas, los imprevistos, no alteren el
avance del proyecto y no se pierda la perspectiva ni el foco. El director de
proyecto debe hacer de canalizador, evaluador y responsable de identificar los
problemas y tratar de que afecten lo menos posible al logro de los objetivos del
proyecto.
Adems, todos los procesos que se irn introduciendo a lo largo de esta
documentacin y que se vern con ms detalle en los diferentes mdulos del
curso, no tienen un inicio y un fin definido ni sus lmites con otros estn
claramente diferenciados. Por ello, debe existir un rea, unos procesos y un
responsable que trate de que exista un paraguas que englobe el resto de
reas y procesos y, todo ello, a lo largo de los cinco grupos de procesos.
El rea de Conocimiento de Gestin de la Integracin est relacionada con la
coordinacin de todos los aspectos del proyecto. Se puede decir que es el
principal trabajo, y el ms complejo, del gestor de proyecto. Ser su da a da.
La gestin de la integracin unifica y coordina todos los procesos de todas las
reas de conocimiento de la gestin de proyectos.

2.2. PROCESOS DE GESTIN DE LA INTEGRACIN

Esta rea de conocimiento incluye los procesos y actividades necesarias para


identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los varios procesos y actividades
de gestin del proyecto que conforman el sistema o metodologa de gestin de
proyectos seleccionada. La gestin de la integracin lleva consigo tomar
decisiones sobre asignacin de recursos, equilibrios entre objetivos de proyecto
y gestionar las interrelaciones entre las diferentes reas de conocimiento.

Tanto en la gua de buenas prcticas del PMI (como en la ISO 21500) se


incluyen los procesos siguientes:

Inicio

Planificacin

Ejecucin

Control

Cierre

Monitorizar y
controlar los
trabajos de
Elaborar el

Elaborar el

Dirigir y

acta de

Plan de

gestionar los

constitucin

Direccin del

trabajos de

Proyecto

proyecto

Proyecto
Cierre del
Proyecto o
Realizar el

Fase

control
integrado de
cambios

1. Elaborar el acta de constitucin

Proceso mediante el cual se elabora un documento que autoriza


formalmente el proyecto y da al Project manager poder para asignar
recursos de la organizacin a las actividades del proyecto.

2. Elaborar el plan de direccin del proyecto

Proceso en el que se definen, preparan y coordinan todos los planes


subsidiarios para integrarlos en un plan general para la direccin del
proyecto.

3. Dirigir y gestionar los trabajos del proyecto

Proceso en el que realiza el trabajo definido como necesario en el plan de


direccin para cumplir los objetivos del proyecto.

4. Controlar y monitorizar los trabajos de proyecto

Proceso en el que sigue, revisa y regula el progreso de los trabajos para


cumplir los objetivos de desempeo definidos en el plan de direccin del
proyecto.

5. Realizar el control integrado de cambios

Proceso en el que las modificaciones a documentos, entregables o lneas


de base asociadas con el proyecto se identifican, documentan, evalan y
se aprueban o rechazan.

6. Cerrar el proyecto o fase

Proceso por el que se finalizan todas las actividades para completar


formalmente el proyecto o fase.

Cada proyecto es diferente al anterior y su grado de dificultad puede ser muy


diverso. Por ello, cada proyecto no se puede gestionar utilizando los mismos
recursos, procesos, herramientas,y el Project manager debe aplicar sus
conocimientos, habilidades y procesos requeridos en el orden que considere
adecuado y con el grado de detalle ms adecuado al caso concreto. El Project
manager y el equipo de direccin necesitan abordar cada uno de los procesos
para determinar el nivel de implementacin de cada uno para cada proyecto. El
objetivo de esta rea es precisamente preparar el plan de direccin ms
adecuado para las caractersticas, retos y objetivos de un proyecto concreto y
establecer una hoja de ruta de cmo se va a planificar, ejecutar, monitorizar y
cerrar el proyecto.

2.3. DESARROLAR EL ACTA DE CONSTITUCIN DEL PROYECTO

El acta de constitucin es el documento que inicia oficialmente el proyecto y se


elabora en este proceso. Es uno de los documentos ms importantes puesto
que es la base para el desarrollo posterior del resto. Si no tienes un acta, no ha
comenzado oficialmente el proyecto. Y la experiencia dice que, cuando se
empiezan a asignar recursos a un proyecto sin haber una orden de inicio
razonablemente formal, los riesgos de que el trabajo y los recursos utilizados
no sirvan, es alta. Si no se tiene un acta de constitucin puede traer muchos
problemas al director del proyecto y al proyecto en s que aparecern cuando el
proyecto est ms avanzado con lo que el impacto sobre l sea mayor y, en
ocasiones, irreversible.
Es, lgicamente, una de las primeras actividades que se lleva a cabo.

(Fuente PMBOK GUIDE, 5 Ed. Ingls (Pendiente de traduccin oficial)


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Entradas:
Entre la informacin necesaria para elaborar el acta de constitucin estn el
enunciado del alcance del trabajo descripcin del producto o servicio que debe
generar el proyecto que, para proyectos externos, la generar el cliente como
parte del documento de oferta o contrato y que har referencia a la necesidad de
negocio y contendr la descripcin del alcance del producto, el caso de negocio
donde se justifica la razn de negocio para lanzar el proyecto ya sea una
demanda de mercado, una necesidad de la organizacin, una solicitud de un
cliente, un avance tecnolgico, un requerimiento legal,-, un contrato con un
cliente y los factores ambientales de la organizacin y los activos de los
procesos de la organizacin entre stos ltimos, las polticas y procesos de la
organizacin, las plantillas e informacin histrica y lecciones aprendidas de
proyectos anteriores.

Las entradas necesarias o los datos que se necesita tener para elaborar un
acta de constitucin en condiciones son:

El Enunciado del Alcance que es una descripcin escrita del resultado,


servicio o producto que debe generar el proyecto. Lo facilita el cliente si
es un proyecto para alguien externo- siendo parte del contrato de
compra que se firme con l o el cliente interno o el patrocinador del
proyecto si el proyecto surge de una necesidad de la propia
organizacin.
Este enunciado refleja con detalle qu es necesario producir, la razn de
negocio para hacerlo y cul es la relacin entre el proyecto y el o los
objetivos estratgicos de la organizacin.

El caso de negocio que explica las razones para poner en marcha el


proyecto, la necesidad que pretende satisfacer o el problema que

pretende resolver y el anlisis coste-beneficio. Como se ha comentado


en el punto 3, existen diferentes razones para que se inicie un proyecto
una demanda de mercado, una necesidad de negocio, una solicitud del
cliente, un avance tecnolgico, un requisito legal, un requisito ambiental,
una necesidad social
-

los acuerdos contractuales que hayan dado lugar al inicio del proyecto
(contrato con el cliente)

Los activos de los procesos de la organizacin y los factores


ambientales.

Herramientas:

El equipo de direccin del proyecto debe utilizar el juicio experto para


mediante reuniones con las partes interesadas ms relevantes elaborar este
documento.
Tanto en ste como en otros procesos, el juicio de expertos es una
herramienta habitual. Lgicamente, el equipo de proyecto no tiene ni debe
saber de todo. Por ello puede necesitar apoyos puntuales dentro o fuera del
equipo y de la organizacin, ya sean contratados o no, ya se les pague los
servicios o no. es una herramienta muy habitual en los procesos de
planificacin.

Salidas:

El acta de constitucin que es la principal salida de este proceso, se crea en


base a una necesidad, la debe firmar el patrocinador o direccin de la
empresa, nombra al director del proyecto y le confiere la autoridad para
gestionar el proyecto y empezar a hacer las gestiones y contactos oportunos

y empezar a asignar recursos, que suele recoger datos de requisitos, costes,


riesgos, hitos,.. de alto nivel relacionados con los objetivos estratgicos y la
necesidad primeria del proyecto-.
El Acta de Constitucin del proyecto es el documento clave ya que vincula el
proyecto con la estrategia y los objetivos estratgicos de la organizacin.
El Acta de Constitucin es el primer documento que se elabora en un
proyecto, es el documento que autoriza formalmente el proyecto o fase, es
elaborada por quien autoriza el proyecto o por el gestor de proyecto aunque
deben participar muy activamente las partes interesadas ms relevantes,
permite centrar los objetivos y comenzar a reducir incertidumbres y es el
primer elemento de acuerdo entre todos los interesados.
El acta de constitucin que documentar la necesidad de negocio, el
conocimiento actual de las necesidades del cliente y el nuevo producto o
servicio que se pretende satisfacer. Puede incluir
-

el propsito o justificacin del proyecto,

los objetivos medibles del proyecto y los criterios de xito,

los requerimientos de alto nivel,

la descripcin de alto nivel del proyecto,

los riesgos de alto nivel, una sntesis de hitos del cronograma,

un presupuesto preliminar resumido,

una lista de partes interesadas,

los requerimientos de aprobacin del proyecto (qu implica el xito del


proyecto, quien va a decidir que el proyecto ha sido un xito,),

el Project manager y sponsor asignados y su responsabilidad y nivel de


autoridad.

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2.4. DESARROLLAR EL PLAN PARA LA DIRECCIN DEL PROYECTO

Este proceso tiene por objetivo definir, preparar y coordinar todos los planes
subsidiarios e integrarlos en un plan de proyecto global que sea el documento
de referencia para la gestin del proyecto y que sirva de base para todos los
trabajos del proyecto.
Debe definir cmo se va a ejecutar, monitorizar y controlar y cerrar el proyecto.
El contenido variar dependiendo del rea de aplicacin y la complejidad del
proyecto. Se ir actualizando y controlando mediante cambios aprobados
siguiendo el control integrado de cambios.
El Plan para la direccin del proyecto es un documento muy importante puesto
que es la gua para la ejecucin del proyecto y el control y seguimiento
especificando el quin, el qu, el cundo, el dnde y el cmo.
Este proceso se inicia al principio del grupo de procesos de planificacin pero,
como incluye los resultados de la planificacin del resto de reas, no se cierra
hasta el final del proceso de planificacin.
La planificacin comienza elaborando el esquema de planificacin de la
direccin del proyecto y ste se va elaborando conforme avanzan los diferentes
planes que coordina e integra para cerrar la fase de planificacin con el cierre
del plan para la direccin y la reunin de inicio. Al final del grupo de procesos
de planificacin, este plan ser una sntesis que comprenda todos los
resultados de esta fase.
En cualquier caso, tanto en la fase de planificacin como durante la ejecucin
del proyecto, este plan se revisa, se afina, se ajusta, se actualiza.

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(Fuente: PMBOK GUIDE 5 edicin en Ingls, pendiente de traduccin oficial)

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Entradas:

Entre la informacin necesaria para elaborarlo estn


-

el acta de constitucin que define los lmites del proyecto y su


aprobacin da paso a la fase de planificacin-

y las salidas de otros procesos (todos los planes subsidiarios y las lneas
de base de alcance, coste, plazo y calidad)

as como factores ambientales de la empresa (como su organizacin y


cultura)

y los activos de los procesos de la organizacin (guas estandarizadas,


instrucciones de trabajo, procesos y plantillas de planes de direccin de
proyectos, procedimientos de control de cambios, archivos de proyectos
anteriores, informacin histrica y lecciones aprendidas).

Herramientas:

Las herramientas que propone el PMBOK GUIDE para llevar adecuadamente


este proceso son los juicios de expertos. Para elaborar este importante
documento el Project manager debe utilizar el juicio experto propio, de las
partes interesadas ms relevantes y miembros del equipo de direccin para
adaptar los procesos a las necesidades del proyecto, desarrollar detalles
tcnicos y de gestin a incorporar en el plan, determinar recursos y niveles de
habilidades para ejecutar el proyecto, definir el nivel de control de la
configuracin a aplicar en el proyecto y definir qu documentos van a
someterse al control integrado de cambios.

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Salidas:
Como salidas de este proceso se obtendr el plan de direccin del proyecto
que integrar y consolidar todos los planes subsidiarios y lneas de base y
abordar aspectos como: el ciclo de vida seleccionado y sus puntos de control,
los

procesos

de

gestin

de

proyectos

seleccionados,

el

nivel

de

implementacin de estos procesos, la descripcin de las tcnicas y


herramientas a utilizar, la descripcin de cmo se van a utilizar para gestionar
el proyecto concreto, el plan de control de cambios y de control de la
configuracin, la descripcin de cmo se va a mantener la lnea de base de
desempeo (alcance, tiempo, coste) actualizada,

El plan para la direccin del proyecto es la nica salida del proceso y una, si no
la ms, de las salidas ms importantes de todos los procesos. El plan para la
direccin del proyecto es un documento formal, aprobado que define cmo se
va a gestionar, ejecutar y controlar. Puede ser una sntesis o un documento
ms detallado, pudiendo incluir uno o varios planes subsidiarios de gestin.
El plan para la direccin del proyecto es, por tanto, un documento formal, un
documento escrito y conocido por todas las partes interesadas y, aunque
incluya otros planes subsidiarios, es un nico plan. En tercer lugar, es un plan
que es aprobado. Una vez elaborado y consensuado con las diferentes partes
interesadas, pasa a ser un documento oficial, una especie de contrato entre las
partes sobre cmo se prev desarrollar el proyecto.
Este documento lo puede aprobar diferentes perfiles, dependiendo del tipo de
estructura organizativa, pero lo normal es que se comprometan con l y, por
ello, lo firmen: el director del proyecto, el patrocinador y los jefes funcionales
como responsables de los recursos a asignar al mismo.
La alta direccin o el cliente firmarn el contrato de servicios pero este
documento, como documento de trabajo para lograr que la organizacin
satisfaga los requerimientos del cliente con las restricciones consideradas, ser
responsabilidad del equipo que va a trabajar o que va a participar en l.
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Como se ha indicado, el plan para la direccin del proyecto define cmo se va


a gestionar y controlar el proyecto lo que significa que es una gua de cmo
abordar y conducir los trabajos.
Si bien depender del tamao y complejidad del proyecto, los contenidos
tpicos sern:
-

El acta de constitucin

El alcance del trabajo

Las necesidades y expectativas de las partes interesadas

El ciclo de vida elegido

Cmo se va a ejecutar el trabajo


o EDT, Diccionario de la EDT
o Diagrama de red (Network Diagram)

Calendario e hitos ms relevantes

Los recursos previstos

Matriz de asignacin de responsabilidades

Calendario de recursos

Planes subsidiarios (reas de conocimiento):


o Gestin del alcance
o

Gestin de plazos

Gestin de costes

Gestin de la calidad

Gestin de recursos humanos

Gestin de la comunicacin

Gestin de los riesgos del proyecto

o Gestin de las partes interesadas

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Gestin de las adquisiciones del proyecto

las lneas de base de coste, de tiempo y alcance

el plan de gestin de requisitos

el plan de gestin de cambios

el plan de gestin de la configuracin

el plan de mejora continua de los procesos

2.5. DIRIGIR Y GESTIONAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

Si bien el director de proyecto debe dedicar mucho tiempo a planificar, tambin


es cierto que la mayor parte del tiempo, de los recursos y el presupuesto se
dedicar a ejecutar lo previsto en el plan. Este proceso trata de la ejecucin de
los paquetes de trabajo y la elaboracin de los entregables del proyecto. En
este proceso se realizan las aplicaciones web, se construye la urbanizacin de
un nuevo barrio,
No es fcil fijar un marco temporal en el que se enmarca este proceso. Y es
lgico ya que un proyecto no es algo lineal en el que se planifica, se ejecuta, se
controla y se cierra. Si bien es lo ideal, los proyectos y su entorno son ms
complejos y los proyectos no siguen un desarrollo tan lineal.
Lo normal es que en un proyecto se planifique, se ejecute, se supervise y
controle para darse cuenta que conviene revisar los supuestos y volver a
planificar, ejecutar, supervisar, Bien es cierto que, cuanto mejor se planifique,
menores sern los imprevistos, menores los eventos que afecten al proyecto y
mejor ser la capacidad de respuesta a los mismos. En algunos casos esta
variabilidad es tan poco predecible por las incertidumbres en los requisitos, las
necesidades del cliente y en la tecnologa a utilizar- que se suele otra por
mtodos de gestin ms orgnicos Agile, Scrum,-.

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Por tanto, cuando pensemos en este proceso no debemos verlo como algo que
ocurre puntualmente sino como algo que ocurre cada vez que se est
siguiendo el plan de direccin del proyecto para ir produciendo los entregables
y ejecutando los paquetes de trabajo que componen el producto y el proyecto
total.
Este proceso tiene por objetivo ejecutar el trabajo definido en el plan de
direccin del proyecto para alcanzar los objetivos del proyecto gestionando de
forma global el proyecto.
Entre las actividades que incluye estn realizar las actividades necesarias para
cumplir los requerimientos del proyecto, crear los entregables del proyecto,
adquirir, formar y gestionar el equipo de proyecto, implementar los mtodos y
estndares definidos, establecer y gestionar los canales de comunicacin,
generar los datos de proyecto, generar las solicitudes de cambio e implantar los
cambios aprobados, gestionar los riesgos e implementar los planes de
respuesta, gestionar los contratos y el desempeo de los proveedores,
gestionar las partes interesadas y su implicacin, recoger y documentar
lecciones aprendidas,
El Project manager junto con el equipo de direccin dirige el desempeo de las
actividades planificadas de proyectos y gestiona los diferentes interfaces
tcnicos y organizativos que existen dentro del proyecto. Los datos de
desempeo establecidos en el plan de direccin del trabajo se van recogiendo
tambin como parte de la ejecucin del proyecto para poder elaborar los
informes de desempeo.

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(pmbok Guide 5 Ed., en Ingls, traduccin oficial pendiente)


Entradas
Como elementos de entrada estarn el plan de direccin del proyecto con sus
planes subsidiarios y sus lneas de base-, las solicitudes de cambio, los
factores ambientales de la empresa y los activos de los procesos de la
organizacin cultura, estructura organizativa, tolerancias al riesgo, sistemas
de gestin e informacin de proyectos, archivos de proyectos anteriores,-.

El plan para la direccin del proyecto que, como recordaremos, es el


plan que da las directrices y gua la ejecucin y el seguimiento y control
del proyecto.

Las solicitudes de cambio aprobadas. Conforme se avanza con los


trabajos, es normal que aparezcan solicitudes de cambio -menos
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conforme ms tiempo se ha dedicado a planificar aunque ser muy difcil


sino imposible eliminarlos por completo-. Los cambios pueden afectar al
alcance del proyecto, a los requisitos del producto, al plazo en que se
termina un paquete de trabajo,
Todas estas propuestas de cambio se encauzan hacia el proceso de
gestin integrada de cambios donde son evaluadas y aprobadas o
rechazadas. Los cambios aprobados suelen afectar al plan de gestin
del proyecto y a elementos clave como el cronograma, el coste o el
alcance.
Las propuestas de cambios suelen ligarse a acciones correctivas
cambios que lograrn reconducir el proyecto para volverlo a alinear con
lo planificado-, acciones preventivas cambios para adelantarse a la
aparicin de problemas- o eliminacin de errores o defectos.
-

Los factores ambientales de la empresa

Los activos de los procesos de la organizacin

Herramientas:
Para dirigir y gestionar los trabajos de proyecto el Project manager y el equipo
de direccin del proyecto evaluarn en reuniones peridicas las entradas
indicadas y se ayudarn del sistema de informacin para la gestin de
proyectos que tenga la organizacin.

Se proponen tres:
-

el juicio de expertos reuniones, debates, anlisis externos para valorar


el avance y las posibles soluciones,-

y el sistema de informacin para la gestin de proyectos que haya tenga


la organizacin o que se desarrolle ad hoc.

y reuniones
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Salidas:
Como resultado de este proceso se obtendrn los entregables del proyecto,
datos de desempeo del trabajo que se compararn con los previstos-,
solicitudes de cambios, registros en el cuaderno de incidencias (o bitcora) del
proyecto y actualizaciones de los planes y documentos de proyecto.

los entregables son sin duda la salida ms importante de toda esta gua
de buenas prcticas y de la propia gestin del proyecto. Los entregables
son los productos, servicios, resultados que deben completarse para,
uniendo todos, cumplir con los objetivos del proyecto.
En algunos proyectos es necesario tambin desarrollar capacidades que
permitan finalizar el proyecto y, en estos casos, podemos hablar tambin
de entregables. Por ejemplo, un proyecto puede necesitar desarrollar
una nueva tcnica de fabricacin antes de poder generarse el producto.
En este caso, la capacidad que el equipo desarrolle puede considerarse
un entregable.
Es importante comprender tambin lo que ocurre con los entregables
entregados. stos pasan al proceso de control de calidad proceso
interno- y verificacin de la calidad proceso realizado por el clientehasta que cumplan las especificaciones de forma completa y de acuerdo
a lo inicialmente establecido con el cliente.

Datos de desempeo del trabajo, si los entregables son el elemento ms


importante, ste sera el segundo ms importante. No solamente son
importantes los productos del trabajo, los entregables, sino tambin la
informacin del estado y avance de los mismos.
Esta informacin que indica hasta dnde se ha avanzado con cada
entregable y cmo avanza respecto al plan inicialmente previsto, la
utilizarn otros procesos.

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En el proyecto habr mucha informacin de desempeo del trabajo de


inters para el equipo, para el director del proyecto, para el patrocinador
y para la empresa, en definitiva. Un proyecto puede ser rentable o no en
funcin de cul sea el grado de cumplimiento de los plazos y los hitos de
entrega intermedios. Conocer a tiempo un retraso puede ser
fundamental para reevaluar el inters del proyecto en comparacin con
otros que compiten con l en la cartera de proyectos de la empresa.
De igual manera ocurrir con los datos de costes, calidad, riesgos, si
en el desarrollo del proyecto se detecta que el proyecto se est
desviando significativamente, el director del proyecto deber evaluar su
impacto en el plan de direccin del proyecto y, si los cambios son ms
grandes, en la propia acta de constitucin. En este ltimo caso, estar
en juego la continuidad del proyecto puesto que, si cambia el acta de
constitucin, podemos estar hablando de otro proyecto.
Cualquier informacin relativa a los entregables que se estn
produciendo pueden considerarse informacin de desempeo del
trabajo.
-

Otras salidas sern


o las solicitudes de cambios ya explicadas-,
o las actualizaciones el plan para la direccin del proyecto
o y las actualizaciones a los documentos del proyecto.
Estas actualizaciones son una salida comn en otros procesos.
Ocurren en ocasiones tan frecuentemente que es difcil mantener
el plan y sus documentos al da. Las actualizaciones surgen como
salidas en los procesos de planificacin, ejecucin y supervisin y
control.
o registros en el cuaderno de incidencias (o bitcora) del proyecto

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2.6. MONITORIZAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO

Este proceso tiene por objetivo seguir, revisar y regular el proceso del proyecto
para cumplir los objetivos de desempeo definidos en el plan de direccin del
proyecto. Este proceso debe permitir a las partes interesadas conocer y
comprender el estado actual del proyecto, los pasos que se han dado y el
presupuesto, plazo y alcance finales estimados.
La monitorizacin y reporte del avance del proyecto y su proyeccin a fin del
proyecto es un elemento clave que debe realizarse de forma peridica durante
toda la vida del proyecto tal y como se haya definido en el plan de
comunicacin y el plan de gestin de las partes interesadas-.
Monitorizar incluye recoger, medir y distribuir informacin de desempeo y
evaluar las medidas, variaciones y tendencias para tomar medidas a tiempo.
Una continua monitorizacin da al equipo de direccin del proyecto una visin
del estado del proyecto e identifica reas que requieran atencin especial.
El control incluye determinar acciones correctivas o preventivas o la replanificacin y seguimiento de los planes de accin adoptados para determinar
si las acciones llevadas a cabo resuelven el problema de desempeo y son
eficientes.
Este proceso se centra por tanto en
-

comparar el desempeo actual del proyecto con el planificado,

evaluar el desempeo para determinar si son necesarias acciones


correctivas y preventivas y recomendar aquellas que se consideren
necesarias,

identificar nuevos riesgos y analizar, seguir y monitorizar riesgos


existentes para asegurarse de que son identificados, reportados y que
se toman los planes de respuesta adecuados,

mantener informacin de base exacta y actualizada de los productos y


su documentacin, dar informacin adecuada y orientada a toma de
22

decisiones del estado actual, tendencias y proyeccin a las partes


interesadas, monitorizar la implementacin de los cambios aprobados,
Muchas de las entradas, herramientas y salidas del proceso son comunes. Por
ello, en este caso es interesante comprender bien el proceso ms que sus
componentes.
El proceso de monitorizar y controlar la ejecucin del proyecto es importante
puesto que es otro de los grandes procesos que funciona como marco de
integracin.
Supervisa cmo progresa el proyecto global lo que permite proponer acciones
correctivas que, como veremos posteriormente, se evaluarn y aprobarn o
rechazarn- mediante el proceso de gestin integrada de control de cambios.
Por ejemplo, si el proyecto se ha retrasado, el director del proyecto puede
evaluar y proponer una reduccin del alcance de una entrega parcial del
proyecto. Por el contrario, si el proyecto va adelantado, puedes proponer una
reduccin del nmero de recursos asignados al proyecto para que stos
puedan trabajar en proyectos que lo necesiten. Si este seguimiento no se
produce, como se puede imaginar, los recursos no se estarn aprovechando de
manera ptima.
Estos dos ejemplos son el tipo de actividades implicadas en el proceso de
monitorizar y controlar el alcance del trabajo. El director del proyecto debe
tomar decisiones importantes pero siempre basadas en datos objetivos y
relevantes de la situacin real del proyecto, de cmo va y de cmo se prev
que evolucione.
Todos los procesos del grupo de supervisin y control cumplen una funcin de
vigilancia sobre el proyecto. Miden y comparan los resultados del trabajo con
los previstos en el plan, identifican variaciones, las evalan y proponen ajustes
para asegurarse que confluyen. Cualquier cambio necesario en el trabajo o en
el plan deben ser identificados, propuestos y evaluados en este proceso.
Este proceso, si bien se presenta como un proceso separado del anterior, se
ejecuta de forma simultnea. Se va desarrollando conforme se dirige y gestiona
23

la ejecucin del proyecto, conforme se van ejecutando los trabajos incluidos en


el proyecto.

(Fuente PMBOK GUIDE 5 EDICIN, pendiente de traduccin oficial)


Entradas
Para monitorizar y controlar los trabajos de proyecto se requiere el plan de
direccin de proyecto con sus planes subsidiarios y lneas de baseactualizado y recoger y disponer de las predicciones del cronograma, las
predicciones del presupuesto consolidado, los cambios validados as como
informacin del desempeo del trabajo. Adems se necesitarn los factores
ambientales de la empresa sistemas de autorizacin de trabajos, sistemas de

24

informacin para la gestin de proyectos,- y los activos de los procesos de la


organizacin

requerimientos

de

comunicacin

en

la

organizacin,

procedimientos de control financiero, procedimientos de gestin de incidencias


y defectos, procedimientos de control de cambios, procedimientos de control de
riesgos, lecciones aprendidas,-.
Destacamos:
-

El plan para la direccin del proyecto que recoge cmo se va a


monitorizar y controlar el proyecto y contiene las lneas de base de
alcance, coste, tiempo, con las que hay que comparar el avance real
del proyecto.

Las previsiones de costes y plazos a final de proyecto e informes de


avance, que son entradas clave para este proceso puesto que dan
informacin esencial para la supervisin y el control del avance. Estos
informes indican cmo progresa el proyecto y en el proceso de
monitorizacin y control del proyecto se evala y se definen acciones
correctivas.
Las previsiones forman una parte importante de estos informes.
Permiten tener una visin de lo que se espera que ocurra, de cmo se
espera que cierre el proyecto. Estos informes se analizarn con ms
detalle en el proceso correspondiente del rea de gestin de la
comunicacin.

los cambios validados

Datos de desempeo del trabajo recogidos en el proceso anterior

Factores ambientales de la empresa y activos de los procesos de la


organizacin, ya vistos.

Herramientas:

25

Para monitorizar y controlar los trabajos del proyecto el Project manager y el


equipo de direccin del proyecto debern utilizar
-

su juicio de expertos, tcnicas analticas y reuniones para interpretar la


informacin recogida en este proceso y determinar las acciones
requeridas para cumplir las expectativas del proyecto

y, si existen, podrn utilizar los sistemas de informacin para la gestin


de proyectos que les podrn facilitar el acceso a herramientas para
seguir y actualizar el cronograma y el presupuesto, acceder a
indicadores de desempeo, registros del proyecto, utilizados.

Salidas:
Como resultado de comparar los resultados planificados con los reales, se
generarn
-

solicitudes de cambio -ya correctivas, ya preventivas ya de reparacin


de defectos y que pueden afectar al alcance del producto y del proyecto-

informes de desempeo del trabajo dirigidos a informar a las partes


interesadas para que tomen las decisiones que proceda.

las actualizaciones al plan para la direccin del proyecto

y las actualizaciones de los documentos de proyecto.

2.7. REALIZAR EL CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS

Este proceso tiene por objetivo que las modificaciones a los documentos,
entregables o lneas de base asociadas con el proyecto se identifiquen,
documenten y aprueben o rechacen previa evaluacin de su conveniencia. Al
plan de direccin del proyecto, el enunciado del alcance y la EDT deben
incorporarse solamente los cambios aprobados.
Loa cambios pueden solicitarlos cualquiera de las partes interesadas
implicadas en el proyecto. Aunque los cambios pueden iniciarse verbalmente,
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deben recogerse siempre por escrito e incorporarse al sistema de gestin de


cambios y de la configuracin. Las solicitudes de cambios son sometidas al
proceso especificado en los sistemas de gestin de cambios y de gestin de la
configuracin. Estos procesos pueden requerir una evaluacin de su impacto
en la calidad, en el coste, en el plazo, en los riesgos,
Cada solicitud debe aprobarse o rechazarse por una persona asignada como
responsable. Esta puede ser el Project manager, el sponsor o un comit de
cambios que puede coincidir con el equipo de direccin del proyecto y el
sponsor. Este comit de cambios ser el responsable de revisar, evaluar,
aprobar, posponer o rechazar cambios al proyecto y de registrar y comunicar
estas decisiones.
Los cambios aprobados pueden requerir nuevas o revisadas estimaciones de
costes, de fechas, de recursos requeridos, Estos cambios pueden requerir
ajustes en el plan de direccin del proyecto u otros documentos de proyecto.
El nivel de control requerido depender del rea de aplicacin, la complejidad
del proyecto, los requerimientos del contrato y el contexto y entorno en el que
se desarrolla el proyecto.
Probablemente sea uno de los procesos que, bien aplicados, mayor impacto
tenga en la mejora de la gestin del proyecto puesto que no solamente hay que
planificar bien un proyecto sino asegurarse que, conforme avanza, no se
pierden los objetivos ni el enfoque.
Cada cambio en el proyecto, sea solicitado o no, necesita ser procesado a
travs del proceso de Realizar el control integrado de cambios. Mediante este
proceso se evala el impacto del cambio en el proyecto.
Como se ha comentado ya, este proceso es muy importante puesto que
integra, recoge los resultados del resto de procesos del grupo de supervisin y
control. Cuando un cambio sucede, este proceso nos permite evaluar su
impacto en todas las reas del proyecto.

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Si, por ejemplo, en la fase de ejecucin del proyecto nos informan de que
incorporar un nuevo requisito legal que afecta a los requisitos del producto, a la
definicin de calidad y a su proceso de control. Un error sera centrarse en el
impacto del cambio sobre la calidad y su control sin considerar su impacto en
otras reas como, por ejemplo, el coste, el plazo, los riesgos,
Conocida la necesidad, en este caso obligatoriedad del cambio, y conocido su
impacto sobre la calidad, el director del proyecto necesitar evaluar su impacto
sobre el alcance del proyecto qu actividades, paquetes de trabajo nuevos va
a ver que realizar-, sobre el plazo -se podrn mantener los hitos
establecidos?-, sobre los riesgos las nuevas actividades, los nuevos
requisitos, las nuevas estimaciones de tiempo implican algn nuevo riesgo?-,
La diferencia respecto al proceso de Monitorizar y controlar el alcance del
proyecto es que el control integrado de cambios se centra principalmente en
gestionar los cambios en el alcance del proyecto mientras que el de monitorizar
y controlar se centra en gestionar la forma en que se ejecuta el alcance
previsto.
Consideramos la construccin de una nueva residencia para la tercera edad.
Una vez comenzado el proyecto, se recibe una solicitud del cliente para tener
prevista un segundo pabelln. Esta propuesta deber ser evaluada siguiendo el
proceso de control integrado de cambios para conocer bien el impacto sobre
todas las reas del proyecto. Si, por el contrario, el proyecto se estuviera
retrasando, este retraso respecto al plan previsto se detectara mediante el
proceso de monitorizacin y control del trabajo del proyecto. Y, a travs de l,
se pondra en marcha una propuesta de accin correctiva que garantizara que
plan y realidad del proyecto convergen.
Como se puede observar, aunque son dos procesos de control, cada uno se
centra en aspectos diferentes.
El proceso de control integrado de cambios es un proceso que se desarrolla
durante todo el tiempo que dura la ejecucin de los trabajos del proyecto.

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(Fuente PMBOK GUIDE 5 edicin en ingls, pendiente de traduccin oficial)


Entradas:

Para realizar el control integrado de cambios se requerir

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el plan de direccin del proyecto con su plan de gestin del alcance, su


EDT y su plan de gestin de cambios-,

los informes de desempeo de los trabajos con informacin del avance


y estado del proyecto-,

solicitudes de cambios y, como en otros casos, activos de los procesos


de la organizacin como los procedimientos de control de cambios,
procedimientos para aprobar o generar autorizaciones de cambios,

Herramientas:
Para realizar el control de cambios se requerir el juicio experto del Project
manager, el equipo de direccin del proyecto y el comit de control de cambios
que se reunir para evaluar la importancia e impacto de los cambios para
proceder a su aprobacin o rechazo.
El comit de control de cambios que es un grupo de personas, formalmente
constituido, que se responsabiliza de revisar los cambios y las solicitudes de
cambios. Su nivel de autoridad vara entre proyectos y organizaciones. En
cualquier caso, su capacidad de decisin y la forma de organizarse debe
definirse en el plan para la direccin del proyecto.

Salidas:
De este proceso se obtienen solicitudes de cambio aprobadas, actualizaciones
en el registro de cambios y actualizaciones en los documentos del proyecto y el
plan de direccin del proyecto.

Las cuatro salidas habituales en este proceso son


-

dos ya mencionadas, las actualizaciones del plan para la direccin del


proyecto y las actualizaciones de los documentos del proyecto,

los cambios aprobados


30

y la actualizacin del registro de cambios.

Puesto que todos los cambios deben ser formalmente aprobados o


rechazados, los cambios aprobados sern canalizados al proceso de Dirigir y
Gestionar el trabajo del proyecto donde se ejecutarn de acuerdo a lo
aprobado. Un cambio puede tambin rechazarse por numerosas razones. El
cambio rechazado, junto con las razones de su rechazo, se enviarn al
solicitante.

2.8. CIERRE DEL PROYECTO O FASE

Este proceso tiene como objetivo finalizar todas las actividades para
formalmente completar el proyecto o fase. Entre sus beneficios estn las
lecciones aprendidas generadas para lo cual debe implicar a todas las partes
interesadas relevantes- y un cierre ordenado del proyecto en el que recoger,
indexar y archivar adecuadamente toda la informacin generada durante el
proyecto.
Este proceso incluye todas las actividades necesarias para el cierre
administrativo del proyecto o fase incluyendo los pasos a dar para identificar
que el proyecto est completo, para transferir el producto al cliente o a
operaciones, para recoger toda la documentacin de proyecto, auditar el xito
del proyecto y extraer lecciones aprendidas y archivar toda esta documentacin
para su uso futuro por parte de la organizacin.
Una de las caractersticas de los proyectos es su carcter temporal. Ello
significa que todos los proyectos acaban finalmente cerrndose y ste proceso,
Cerrar el Proyecto o fase es el que trata de dar pautas de cmo hacerlo.
El proceso de Cierre del proyecto o fase tiene que ver con finalizar el proyecto
bien tanto en lo que se refiere a sus objetivos, la documentacin, la recogida de
lecciones aprendidas, cierre de los contratos que se hayan podido abrir durante

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el proyecto y actualizacin de todos los activos de los procesos de la


organizacin procesos, procedimientos, base de conocimiento,-.
Si bien suele ser un proceso olvidado porque las prisas y la necesidad de
iniciar un nuevo proyecto dejan poco margen para esta reflexin y recogida dey
archivo de documentacin y lecciones aprendidas, es la forma de que la
organizacin aprenda con cada proyecto. Que, tras cada proyecto, la
organizacin sepa ms y tenga menos probabilidades de cometer un mismo
error en el siguiente proyecto.
Este proceso es, como se ha indicado, muy importante porque los proyectos
que se saltan este proceso corren el riesgo de permanecer abiertos, latentes
durante meses sin un cierre oficial y una evaluacin del mismo.
Tomarse tiempo para ejecutar este proceso y hacerlo bien asegurar que el
proyecto se cierra todo lo clara y permanentemente como sea posible y que se
crean y se archivan adecuadamente los registros generados y que pueden ser
importantes para futuros proyectos y para posibles litigios del actual-.
Estos registros finales del proyecto pasan a ser activos de los procesos de la
organizacin que podrn y debern- ser utilizados en futuros proyectos de la
organizacin.
Este proceso, como su nombre bien indica, se produce al final del proyecto o
fase del ciclo de vida en que se encuentre. Si un proyecto tiene, por ejemplo, 6
fases puede ocurrir que se llegue a realizar hasta siete veces: una por cada
cierre de fase y otra al final del proyecto en su conjunto.

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(Fuente PMBOK GUIDE 5 edicin en ingls, pendiente de traduccin oficial)


Entradas:

Para cerrar el proyecto se requiere el plan de direccin que indica cmo cerrar
el proyecto-, los entregables aceptados y activos de los procesos de la
organizacin como guas o procesos de cierre de proyecto o fase, informacin
histrica y lecciones aprendidas.

Herramientas:

En el cierre de las adquisiciones se utilizar el juicio experto del Project


manager, el equipo de direccin y las partes interesadas ms relevantes que
se reunirn para auditar el proceso de gestin del proyecto y realizar el cierre
administrativo, financiero y contractual.
Como en buena parte de los procesos de gestin de la integracin la principal
herramienta son las reuniones, trabajos de equipo con personal interno o

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externo para recoger toda la documentacin, analizarla y recoger las lecciones


aprendidas en el proyecto.

Salidas:
De este proceso se produce la transferencia del producto o resultado del
proyecto al cliente, si es externo, u operaciones, si es interno y se produce la
actualizacin de los ficheros de proyecto, los documentos del proyecto y la
informacin histrica.
Por lo tanto, las dos principales salidas de este proceso son

El producto, servicio o resultado final. Esta salida no se refiere tanto al


producto en s como a la aceptacin y entrega de la responsabilidad de
su operacin, implantacin, a la parte que lo recibe (cliente interno o
externo). Esta transicin implica que el producto ha sido aceptado y est
listo para su entrega y aplicacin.

Actualizacin de los activos de los procesos de la organizacin. Durante


la vida del proyecto, se habr recogido y generado informacin, se
habrn creado o comprado herramientas informticas o de otro tipo y se
habrn creado documentos de uso especfico para el proyecto o
generalizables a otros proyectos. Todos estos elementos deben ser
incorporados al conocimiento y forma de trabajar de la organizacin (ya
para mejorarla como para tenerlos en cuenta y no cometer los mismos
errores en el prximo proyecto). Para ello, tras prepararse esta
documentacin e indexarla se archivar o se entregar a la persona o
departamento responsable de su mantenimiento que, en un caso ideal,
podra ser la oficina de gestin de proyectos.

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