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Gerenciamento de Projetos de TI

Unidade IV
7 RISCOS E AQUISIES EM PROJETOS
7.1 Gerenciamento de riscos

7.1.1 Conceitos de riscos


Na viso do Icold (1998, p. 102), no existe uma nica definio para risco. De forma geral, podemos
considerar risco como:
[...] a medida da probabilidade ou da severidade de um dado efeito contrrio
para a execuo das nossas atividades dirias, para nossa sade, para bens
materiais, profissionais ou mesmo para o ambiente externo. Na maioria
das vezes, o risco identificado por meio da conjuno de trs elementos
bsicos: 1) o cenrio; 2) a probabilidade que existe de o evento acontecer; 3)
as consequncias que esse risco provoca [...].

J para Kerzner (1998, p. 67-69), podemos considerar risco como:


[...] a combinao da probabilidade e tambm das consequncias do no
atingimento dos objetivos propostos ou que foram previstos dentro de um
determinado projeto que est sendo executado. O risco sempre incluir o
fato de no termos certeza dos eventos que podem acontecer no decorrer
do projeto. O risco possui trs componentes bsicos: 1) o evento; 2) a
probabilidade que existe de esse evento se tornar um fato; 3) o impacto
que esse fato ter no projeto e tambm as consequncias que esse fato
provocar [...].

7.1.2 rea de conhecimento de gerenciamento de riscos


Segundo o PMI (2008), o gerenciamento de riscos tem como base os processos de planejamento,
identificao, anlise, planejamento de respostas e monitoramento e controle de riscos do projeto. O
foco aumentar os impactos positivos no projeto, bem como reduzir, o mximo possvel, a probabilidade
de impactos negativos acontecerem no projeto.
A seguir, mostraremos uma figura retirada do Guia PMBOK (2008) mostrando o resumo dos principais
processos que fazem parte do gerenciamento de riscos. Logo aps, explicaremos os processos relativos
gesto de riscos.
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Unidade IV

Gerenciamento de
riscos do projeto

11.1 Planejamento do
gerenciamento de riscos

11.2 Identificao de riscos

1. Entradas
1. Fatores ambientais da empresa
2. Ativos de processos organizacionais
3. Declarao do escopo do projeto
4. Plano de gerenciamento do projeto
2. Ferramentas e tcnicas
1. Anlise e reunies de planejamento
3. Sadas
1. Plano de gerenciamento de riscos

11.4 Anlise quantitativa de riscos


1. Entradas
1. Ativos de processos organizacionais
2. Declarao do escopo do projeto
3. Plano de gerenciamento de riscos
4. Registro de riscos
5. Plano de gerenciamento do projeto
Plano de gerenciamento do
cronograma do projeto
Plano de gerenciamento de custos
do projeto
2. Ferramentas e tcnicas
1. Tcnicas de representao e coleta de
dados
2. Anlise quantitativa de riscos e
tcnicas de modelagem
3. Sadas
1. Registro de risco (atualizaes)

1. Entradas
1. Fatores ambientais da empresa
2. Ativos de processos organizacionais
3. Declarao do escopo do projeto
4. Plano de gerenciamento de riscos
5. Plano de gerenciamento do projeto
2. Ferramentas e tcnicas
1. Revises da documentao
2. Tcnicas de coleta de informao
3. Anlise da lista de verificao
4. Anlise das premissas
5. Tcnicas com diagramas
3. Sadas
1. Registro de riscos

11.5 Planejamento de respostas a


risco
1. Entradas
1. Plano de gerenciamento de riscos
2. Registro de riscos
2. Ferramentas e tcnicas
1. Estratgias para riscos negativos ou
ameaas
2. Estratgias para riscos positivos ou
oportunidades
3. Estratgia para ameaas e
oportunidades
4. Estratgia para respostas
contingenciadas
3. Sadas
1. Registro de riscos (atualizaes)
2. Plano de gerenciamento do projeto
(atualizaes)
3. Acordos contratuais relacionados a
riscos

11.3 Anlise quantitativa de riscos


1. Entradas
1. Ativos de processos organizacionais
2. Declarao do escopo do projeto
3. Plano de gerenciamento de riscos
4. Registro de riscos
2. Ferramentas e tcnicas
1. Avaliao de probabilidade e impacto
de riscos
2. Matriz de probabilidade e impacto
3. Avaliao da qualidade dos dados
sobre riscos
4. Categorizao de riscos
5. Avaliao da urgncia do risco
3. Sadas
1. Registro de riscos (atualizaes)

11.6 Monitoramento e controle de


riscos
1. Entradas
1. Plano de gerenciamento de riscos
2. Registro de riscos
3. Solicitaes de mudanas aprovadas
4. Informaes sobre o desempenho do
trabalho
5. Relatrios de desempenho
2. Ferramentas e tcnicas
1. Reavaliao de riscos
2. Auditoria de riscos
3. Anlise das tendncias e da variao
4. Medio do desempenho tcnico
5. Anlise das reservas
6. Reunies de andamento
3. Sadas
1. Registro de riscos (atualizaes)
2. Mudanas solicitadas
3. Aes corretivas recomendadas
4. Aes preventivas recomendadas
5. Ativos de processos organizacionais
(atualizaes)
6. Plano de gerenciamento do projeto
(atualizaes)

Figura 32 Resumo do gerenciamento de riscos do projeto

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Gerenciamento de Projetos de TI

Lembrete
O gerenciamento de riscos deve ser feito sempre com base em dois
fatores, impacto e probabilidade, ou seja, qual a probabilidade de o evento
ocorrer e qual o impacto que esse evento ter no projeto.
7.1.3 Processos do gerenciamento de riscos
Planejamento do gerenciamento dos riscos: trata-se do processo de definio de como guiar
as atividades que fazem parte da gesto de riscos de um projeto.
Identificao dos riscos: considera-se como processo de identificao de riscos aquele que mostra
quais so os riscos e como eles podem afetar o projeto, alm de procurar fazer a documentao
das caractersticas desses riscos.
Realizao da anlise qualitativa dos riscos: trata-se do processo que tem como foco dar
prioridade aos riscos, para que possamos fazer a anlise destes ou mesmo realizar aes adicionais
por meio da avaliao e da combinao dos itens impacto versus probabilidade.
Realizao da anlise quantitativa dos riscos: considera-se anlise quantitativa o processo
que tem como foco a anlise numrica, bem como o efeito que os riscos j identificados podem
causar no projeto.
Planejamento das respostas aos riscos: trata-se dos processos de desenvolvimento de opes e
aes que visam ao aumento das oportunidades relevantes e diminuio significativa dos riscos
que podem prejudicar o projeto.
Monitoramento e controle dos riscos: considera-se como processo de monitoramento e
controle de riscos a implementao de um determinado plano que oferea respostas aos possveis
riscos. Alm de acompanhar os riscos previamente identificados, monitorar os que persistem no
projeto e identificar novos, realiza a avaliao da eficincia dos processos de tratamento dos
riscos durante todo o ciclo de vida do projeto.
7.1.4 Como realizar o planejamento da gesto de riscos
De acordo com o PMI (2008), o planejamento da gesto de riscos pode ser considerado como o
processo que define as atividades da gesto de riscos do projeto.
necessrio fazer com bastante cuidado e ateno o planejamento dos riscos, pois isso
aumenta consideravelmente as chances de xito para os outros processos presentes no
gerenciamento de riscos.
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Unidade IV
O correto planejamento dos processos de gerenciamento dos riscos fundamental para assegurar
que o grau, o tipo e a visibilidade da gesto de riscos sejam relativos tanto aos fatores de risco quanto
importncia que o projeto tem para a corporao.
O planejamento de riscos tambm fundamental para mostrar quais so os recursos necessrios e
o tempo que a equipe do projeto gastar para gerenciar os riscos. O processo de planejamento de riscos
deve comear na origem do projeto e ser finalizado nas fases iniciais deste.
Entradas
1. Fatores ambientais da empresa
2. Ativos de processos
organizacionais
3. Declarao do escopo do
projeto
4. Plano de gerenciamento do
projeto

Ferramentas e tcnicas
1. Anlise e reunies de
planejamento

Sadas
1. Plano de gerenciamento de
riscos

Figura 33 Planejar o gerenciamento dos riscos: entradas, ferramentas e sadas

7.1.5 Planejar o gerenciamento de riscos entradas


De acordo com o PMI (2008), as entradas do gerenciamento de riscos so:
Declarao do escopo do projeto: o processo que fornece a clara percepo do intervalo das
possibilidades que tm associao com o projeto e tambm suas respectivas entregas. Alm disso,
cria uma estrutura que determina o grau de relevncia que o esforo despendido para realizar o
gerenciamento de riscos pode atingir.
Plano de gerenciamento de custos: inclui todos os oramentos, as contingncias e tambm as
reservas do gerenciamento de riscos que sero reportadas e utilizadas.
Plano de gerenciamento do cronograma: trata-se do plano que faz a gesto do cronograma.
Alm disso, mostra como as contingncias do cronograma sero reportadas e utilizadas.
Plano de gerenciamento das comunicaes: o plano de gesto dos processos comunicacionais
mostra todas as interaes e todos os relacionamentos que ocorrero durante a realizao
do projeto. Tambm determina quais profissionais tero disponibilidade para compartilhar
informaes sobre vrios riscos e suas respectivas respostas ao longo do projeto.
Fatores ambientais: so os que podem ter impacto no processo de planejamento do gerenciamento
de riscos e incluem elementos como tolerncias e atitudes em relao aos riscos.
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Gerenciamento de Projetos de TI
Ativos de processos organizacionais: incluem fatores como categorias de riscos, definio de
conceitos e termos, formatao da declarao de riscos, padro de modelos, responsabilidades e
papis, nvel de autoridade necessrio para a tomada de deciso, lies que foram aprendidas e
registro de todas as partes interessadas.
7.1.6 Planejando o gerenciamento de riscos ferramentas
Reunies e anlise de planejamento
As equipes de projetos realizam reunies de planejamento para desenvolver o plano de gerenciamento
de riscos. Essas reunies podem ter como participantes os gerentes de projetos, os membros da equipe
e os colaboradores da empresa com responsabilidades especficas no gerenciamento do projeto. Sero
desenvolvidos os fatores de custo de riscos e as atividades do cronograma de riscos, para serem includos
no oramento e no cronograma do projeto, respectivamente, e sero atribudas responsabilidades com
relao aos riscos.
7.1.7 Planejamento de riscos sadas
De acordo com o PMI (2008) as sadas so:
Metodologias: define as abordagens, ferramentas e fontes de dados que podem ser usadas para
executar o gerenciamento de riscos no projeto.
Papis e responsabilidades: mostra quem so o lder, o suporte e os membros da equipe de
gerenciamento de riscos para cada tipo de atividade do planejamento de gesto de riscos.
Oramentos: designa recursos e estima os custos necessrios para o gerenciamento de riscos,
com o objetivo de inclu-los na linha de base dos custos do projeto.
Prazos: [...] definem quando e com que frequncia o processo de gerenciamento de riscos ser
executado durante todo o ciclo de vida do projeto e estabelece as atividades de gerenciamento de
riscos que sero includas no cronograma do projeto (SOUZA, s.d.).
Categoria de riscos: [...] define quando e com que frequncia o processo de gerenciamento
de riscos ser executado durante todo o ciclo de vida do projeto e estabelece as atividades de
gerenciamento de riscos que sero includas no cronograma do projeto (SOUZA, s.d.).
Observao
Uma estrutura analtica dos riscos (EAR) uma abordagem para fornecer
essa estrutura, mas pode tambm ser realizada por meio da simples listagem
dos diversos aspectos do projeto.
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Unidade IV

Projeto

Tcnico

Externo

Organizacional

Gerenciamento
de projetos

Requisitos
Pessoal

Subcontratadas
e fornecedores

Dependncia
do projeto

Estimativa

Tecnologia
Pessoal

Regulamentos

Recursos

Planejamento

Complexidade
Pessoal
e interfaces

Mercado

Financiamento

Controle

Desempenhos e
Pessoal
confiabilidade

Cliente

Priorizao

Comunicao

Qualidade
Pessoal

Clima

A estrutura analtica dos riscos (EAR) lista as subcategorias nas quais os


riscos podem surgir em um projeto tpico. Tipos diferentes de projetos
e de organizaes requerem EARs diferentes. Um benefcio desta
abordagem lembrar os participantes de um exerccio de identificao
de riscos das muitas fontes das quais o risco do projeto pode surgir.
Figura 34 Exemplos de estrutura analtica de riscos (EAR)

Quadro 4 Definio de escalas de impactos para os objetivos do projeto


Condies definidas para escalas de impacto de um risco em objetivos importantes do projeto
(os exemplos so mostrados somente para impactos negativos)

Objetivo do
projeto

So mostradas escalas relativas ou numricas


Muito baixo / 0,05

Baixo / 0,10

Moderado / 0,20

Alto / 0,40

Muito alto / 0,80

Custo

Aumento de custo no
significativo

Aumento de custo
< 10%

Aumento de custo de
10% a 20%

Aumento de custo de
20% a 40%

Aumento de custo
> 40%

Tempo

Aumento de tempo
no significativo

Aumento de tempo
< 5%

Aumento de tempo
de 5% a 10%

Aumento de tempo
de 10% a 20%

Aumento de tempo
> 20%

Escopo

Diminuio do escopo
quase imperceptvel

reas menos
importantes do
escopo afetadas

reas importantes do
escopo afetadas

Reduo do escopo
inaceitvel para o
patrocinador

Item final do projeto


sem nenhuma
utilidade

Qualidade

Degradao da
qualidade quase
imperceptvel

Somente as
aplicaes mais
crticas so afetadas

Reduo da qualidade Reduo da qualidade


exige aprovao do
inaceitvel para o
patrocinador
patrocinador

Item final do projeto


sem nenhuma
utilidade

Este quadro apresenta exemplos de definies de impactos de riscos para quatro objetivos diferentes do projeto. Elas devem ser
adequadas no processo Planejamento do gerenciamento de riscos ao projeto individual e aos limites de risco da organizao. As
definies de impactos podem ser desenvolvidas de forma semelhante para as oportunidades.

Fonte: PMI (2008, p. 232).

100

Gerenciamento de Projetos de TI
7.2. Gerenciamento de aquisies

7.2.1 Conceitos
De acordo com o PMI (2008):
[...] o processo de gerenciamento de aquisies do projeto inclui todos
os processos fundamentais para que a equipe possa comprar ou adquirir
produtos, servios ou resultados do projeto. A organizao pode ser tanto
o comprador como o vendedor dos produtos, servios ou resultados do
projeto.
O gerenciamento de aquisies do projeto inclui todos os processos de
gerenciamento de contratos e controle de mudanas, que so essenciais
para o desenvolvimento e administrao de contratos ou pedidos de
compra emitidos por membros da equipe de gesto de projetos que tenham
autorizao para isso.
O gerenciamento de aquisies do projeto tambm inclui a administrao
de todos os contratos que foram emitidos por uma organizao externa
(o comprador) que est adquirindo o projeto da organizao que executa
(o fornecedor) e a administrao das obrigaes contratuais atribudas
equipe do projeto pelo contrato (PMI, 2008, p. 259).

A figura que mostraremos a seguir exibe cada os processos que compem a fase de aquisies. Na
sequncia, explicaremos cada uma dessas fases.

101

Unidade IV
Gerenciamento de aquisies do projeto
12.1 Planejar compras e aquisies
1. Entradas
1. Fatores ambientais da empresa
2. Ativos de processos organizacionais
3. Declarao do escopo do projeto
4. Estrutura analtica do projeto
5. Dicionrio da EAP
6. Plano de gerenciamento do projeto
Registro de riscos
Acordos contratuais relacionados a riscos
Recursos necessrios
Cronograma do projeto
Estimativas de custos da atividade
Linha de base dos custos
2. Ferramentas e tcnicas
1. Anlise de fazer ou comprar
2. Opinio especializada
3. Tipos de contrato
3. Sadas
1. Plano de gerenciamento de aquisies
2. Declarao do trabalho do contrato
3. Decises de fazer ou comprar
4. Mudanas solicitadas

12.4 Selecionar fornecedores


1. Entradas
1. Ativos de processos organizacionais
2. Plano de gerenciamento de aquisies
3. Critrios de avaliao
4. Pacote de documentos de aquisio
5. Propostas
6. Lista de fornecedores qualificados
7. Plano de gerenciamento do projeto
Registro de riscos
Acordos contratuais relacionados a riscos
2. Ferramentas e tcnicas
1. Sistema de ponderao
2. Estimativas independentes
3. Sistemas de triagem
4. Negociao do contrato
5. Sistemas de classificao de fornecedores
6. Opinio especializada
7. Tcnicas de avaliao de propostas
3. Sadas
1. Fornecedores selecionados
2. Contrato
3. Plano de gerenciamento de contratos
4. Disponibilidade de recursos
5. Plano de gerenciamento de aquisies
(atualizaes)
6. Mudanas solicitadas

12.2 Planejar contrataes


1. Entradas
1. Plano de gerenciamento de aquisies
2. Declarao do trabalho do contrato
3. Decises de fazer ou comprar
4. Plano de gerenciamento do projeto
Registro de riscos
Acordos contratuais relacionados a riscos
Recursos necessrios
Cronograma do projeto
Estimativa de custos da atividade
Linha de base dos custos
2. Ferramentas e tcnicas
1. Formulrios padro
2. Opinio especializada
3. Sadas
1. Documentos de aquisio
2. Critrios de avaliao
3. Declarao do trabalho do contrato
(atualizaes)

12.5 Administrao de contrato


1. Entradas
1. Contrato
2. Plano de gerenciamento de contratos
3. Fornecedores selecionados
4. Relatrios de desempenho
5. Solicitaes de mudanas aprovadas
6. Informaes sobre o desempenho do
trabalho
2. Ferramentas e tcnicas
1. Sistema de controle de mudanas no
contrato
2. Anlise de desempenho conduzida pelo
comprador
3. Inspees e auditorias
4. Relatrio de desempenho
5. Sistema de pagamentos
6. Administrao de reclamaes
7. Sistema de gerenciamento de registros
8. Tecnologia da informao
3. Sadas
1. Documentao dos contratos
2. Mudanas solicitadas
3. Aes corretivas recomendadas
4. Ativos de processos organizacionais
(atualizaes)
5. Plano de gerenciamento do projeto
(atualizaes)
Plano de gerenciamento de aquisies
Plano de gerenciamento de contratos

12.3 Solicitar respostas de


fornecedores
1. Entradas
1. Ativos de processos organizacionais
2. Plano de gerenciamento de aquisies
3. Documentos de aquisies
2. Ferramentas e tcnicas
1. Reunies com licitantes
2. Anncios
3. Desenvolver a lista de fornecedores
qualificados
3. Sadas
1. Lista de fornecedores qualificados
2. Pacotes de documentos de aquisio
3. Propostas

12.6 Encerramento do contrato


1. Entradas
1. Plano de gerenciamento de aquisies
2. Plano de gerenciamento de contratos
3. Documentao do contrato
4. Procedimento de encerramento de
contratos
2. Ferramentas e tcnicas
1. Auditorias de aquisio
2. Sistema de gerenciamento de registros
3. Sadas
1. Contratos encerrados
2. Ativos de processos organizacionais
(atualizaes)

Figura 35 Resumo do gerenciamento de aquisies do projeto

102

Gerenciamento de Projetos de TI
7.2.2 Processos de gerenciamento de aquisies
De acordo com o PMI (2008), os processos que fazem parte do gerenciamento de aquisies so:
Planejar compras e aquisies: determinao do que comprar ou adquirir e de quando e como
fazer isso.
Planejar contrataes: documentao dos requisitos de produtos, servios, resultados e
identificao de possveis fornecedores.
Solicitar respostas de fornecedores: obteno de informaes, cotaes, preos, ofertas ou
propostas, conforme adequado.
Selecionar fornecedores: anlise de ofertas, escolha entre possveis fornecedores e negociao
de um contrato por escrito com cada fornecedor.
Administrao de contrato: gerenciamento do contrato e da relao entre o comprador
e o fornecedor, bem como anlise e documentao do desempenho atual ou passado de um
fornecedor, a fim de estabelecer aes corretivas necessrias e fornecer uma base para futuras
relaes com ele.
Encerramento do contrato: terminar e liquidar cada contrato, inclusive a resoluo de quaisquer
itens em aberto, e encerrar cada contrato aplicvel ao projeto ou a uma fase dele.
Entradas
1. Fatores ambientais da empresa
2. Ativos de processos
organizacionais
3. Declarao do escopo do
projeto
4. Estrutura analtica do projeto
5. Dicionrio da EAP
6. Plano de gerenciamento do
projeto
Registro de riscos
Acordos contratuais
relacionados a riscos
Recursos necessrios
Cronograma do projeto
Estimativas de custos da
atividade
Linha de base dos custos

Ferramentas e tcnicas
1. Anlise de fazer ou comprar
2. Opinio especializada
3. Tipos de contrato

Sadas
1. Plano de gerenciamento de
aquisies
2. Declarao do trabalho do
contrato
3. Decises de fazer ou comprar
4. Mudanas solicitadas

Figura 36 Planejar as aquisies

103

Unidade IV

Saiba mais
Leia o guia de gerenciamento de projetos PMI (2008) para saber como
executar um gerenciamento de projeto adequado s necessidades da empresa:
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI. A Guide to the Project
Management Body of Knowledge (PMBOK Guide). 5. ed. Newtown Square:
Project Management Institute, 2013.
7.2.3 Planejando as aquisies entradas
De acordo com o PMI (2008), para realizar com sucesso essa parte do projeto precisamos:
levar em considerao os fatores ambientais da empresa;
fazer o plano de gerenciamento do projeto;
realizar o levantamento dos ativos de processos organizacionais;
fazer a declarao do escopo do projeto;
criar documentos de aquisies;
listar os fornecedores mais adequados para as necessidades do projeto;
analisar as propostas dos fornecedores;
fazer a estrutura analtica do projeto (EAP);
fazer o registro de todos os riscos possveis;
realizar possveis acordos contratuais com relao ao mapeamento dos riscos;
declarar quais so os recursos necessrios para a realizao de cada atividade;
criar uma baseline (linha de base) dos custos.
7.2.4 Planejando as aquisies ferramentas e tcnicas
De acordo com o PMI (2008), para a fase de planejamento de tcnicas e ferramentas, precisamos
realizar as seguintes atividades:
reunies com os licitantes;
104

Gerenciamento de Projetos de TI
anlise correta de fazer ou comprar;
solicitar uma opinio especializada sobre os tipos de contratos que utilizaremos durante a
execuo do projeto;
usar tcnicas adequadas para realizar a anlise e a avaliao de propostas de fornecedores e contratos.
Estes podem ser de custos reembolsveis, custo mais remunerao (CMR), custo mais percentual de
custo (CMPC), custo mais remunerao fixa (CMRF) e custo mais remunerao de incentivo (CMRI);
publicidade utilizada no projeto;
pesquisas na internet;
negociaes das aquisies.
7.2.5 Planejando as aquisies sadas
De acordo com o PMI (2008), a etapa de sada inclui os seguintes processos:
realizar o plano de gerenciamento de aquisies;
fazer a declarao do trabalho que est incluso no contrato;
tomar as decises de fazer ou comprar;
realizar as mudanas previamente solicitadas;
listar os fornecedores selecionados;
realizar a adjudicao dos contratos relativos a aquisies;
montar o calendrio de disponibilidade dos recursos;
atualizar o projeto;
atualizar os documentos do projeto.
7.2.6 Como administrar as aquisies
Na viso do guia de gerenciamento de projetos PMI (2008, p. 276-277):
Administrar as aquisies faz parte do processo de gerenciar as aquisies,
monitorar o desempenho do contrato e fazer mudanas e correes
conforme necessrio. Tanto o comprador como o fornecedor administram
o contrato de aquisio para objetivos semelhantes. Cada um precisa
assegurar que as duas partes cumpram suas obrigaes contratuais e que

105

Unidade IV
seus prprios direitos legais sejam protegidos. O processo de administrao
das aquisies garante que o desempenho do fornecedor cumpra os
requisitos da aquisio e que o comprador cumpra os termos do contrato
legal. A natureza legal da relao contratual torna imperativo que a equipe
de gerenciamento do projeto esteja ciente das implicaes legais de aes
adotadas na administrao de qualquer aquisio. Em projetos maiores
com vrios fornecedores, um aspecto fundamental da administrao de
contratos gerenciar as interfaces entre diversos fornecedores.

A administrao de aquisies engloba a aplicao dos processos apropriados de gerenciamento


de projetos s relaes contratuais e a integrao de sadas desses processos de gerenciamento geral
do projeto. Essa integrao muitas vezes ocorre em vrios nveis quando existem vrios fornecedores e
quando existe o envolvimento de vrios produtos ou resultados.
Entradas

Ferramentas e tcnicas

1. Plano de gerenciamento de
aquisies
2. Declarao do trabalho do
contrato
3. Decises de fazer ou comprar
4. Plano de gerenciamento do
projeto
Registro de riscos
Acordos contratuais
relacionados a riscos
Recursos necessrios
Cronograma do projeto
Estimativas de custos da
atividade
Linha de base dos custos

1. Formulrios-padro
2. Opinio especializada

Sadas
1. Documentos de aquisio
2. Critrios de avaliao
3. Declarao do trabalho do
contrato (atualizaes)

Figura 37 Administrar as aquisies entradas, ferramentas e sadas

7.2.7 Administrar as aquisies entradas


De acordo com o PMI (2008), o gerenciamento de aquisies possui os seguintes processos:
plano de gerenciamento do projeto;
documentos de aquisio;
contrato;
relatrios de desempenho;
solicitao de mudanas que j foram aprovadas;
informaes sobre o desempenho do trabalho.
106

Gerenciamento de Projetos de TI
7.2.8 Administrar as aquisies ferramentas e tcnicas
Ainda segundo o PMI (2008), o gerenciamento de administrao das aquisies possui os seguintes
processos:
sistemas de controle de mudanas nos contratos;
anlise do desempenho das aquisies;
inspees e auditorias;
relatrios de desempenho;
sistemas de pagamento;
administrao de todas as reivindicaes;
sistema de gerenciamento de registros.
7.2.9 Administrar as aquisies sadas
De acordo com o PMI (2008) o gerenciamento de aquisies possui os seguintes processos de sada:
documentao da aquisio;
atualizaes dos ativos de processos organizacionais;
solicitaes de mudanas;
atualizaes do plano de gerenciamento do projeto.
7.2.10 Encerrar as aquisies
Conforme o PMI (2008), o encerramento das aquisies corresponde ao processo de finalizar todas
as tarefas referentes a aquisies. um trabalho minucioso, que exige o envolvimento e a verificao de
todas as entregas feitas, para que possamos verificar se so aceitveis. Serve tambm como suporte ao
processo de encerramento do projeto ou da fase.

107

Unidade IV
Entradas
1. Plano de gerenciamento de
aquisies
2. Plano de gerenciamento de
contratos
3. Documentao do contrato
4. Procedimento de
encerramento de contrato

Ferramentas e tcnicas

Sadas

1. Auditorias de aquisio
2. Sistema de gerenciamento de
registros

1. Contratos encerrados
2. Ativos de processos
organizacionais (atualizaes)

Figura 38 Encerrando as aquisies

7.2.11 Encerrando as aquisies entradas


De acordo com o PMI (2008), o gerenciamento de encerramento das aquisies possui as seguintes
entradas:
plano de gerenciamento do projeto;
documentao da aquisio.
7.2.12 Encerrando as aquisies ferramentas e tcnicas
auditoria de aquisies;
acordos negociados.
7.2.13 Encerrando as aquisies sadas
Ainda segundo o PMI (2008), o gerenciamento de encerramento das aquisies possui os seguintes
processos:
aquisies encerradas;
atualizaes nos ativos de processos organizacionais.
Lembrete
Todas as reas de conhecimento descritas no Guia PMI (2008) so
interligadas, ou seja, se um dos gerenciamentos atrasa ou no atende s
especificaes do projeto, causar impacto em todas as outras reas de
gerenciamento.

108

Gerenciamento de Projetos de TI
8 CONCEITOS ESPECFICOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM
TECNOLOGIA DA INFORMAO
8.1 Introduo

Neste ltimo tpico, falaremos sobre a gesto de projetos especfica para a rea de TI e poderemos
entender as particularidades dessa rea.
De acordo com o PMI (2013), podemos dizer que as pessoas fazem e gerenciam projetos desde o
incio da histria. Sempre que uma civilizao criava suas razes ela estava fazendo um projeto, embora
sem saber que o fosse.
Sabemos que na Antiguidade no existiam as ferramentas e a tecnologia que temos atualmente, mas mesmo
assim as civilizaes criaram uma espcie de linha do tempo por meio da alocao de recursos e da avaliao
dos riscos inerentes s suas construes e aos seus projetos. medida que a civilizao foi evoluindo, os homens
comearam a perceber que, se fizessem controles de custos, desenvolvessem um roteiro e analisassem o que
precisavam comprar e os riscos que estavam correndo, teriam muito mais xito em seus projetos, fossem eles
construes de pontes ou mesmo a deciso de qual a melhor poca para plantar cada alimento.
Essas ideias foram as antecessoras da criao de tcnicas de gerenciamento, como o que conhecemos
atualmente. Hoje, as empresas j sabem que quanto mais gerenciarem seus projetos, maior a chance de obter xito.
Veremos algumas metodologias de gerenciamento de projetos especficas de TI. Essas metodologias
so conhecidas como mtodos geis.
Observao
No importa se o projeto que estamos desenvolvendo da rea de TI
ou no. Devemos saber que imprescindvel atender s necessidades do
cliente.
8.2 Metodologia gil

Dentre os mtodos geis, o mais importante e tambm o mais usado nos projetos de TI o SCRUM,
e sobre esse mtodo que falaremos. Os mtodos geis surgiram aps o Manifesto gil, que teve
incio da dcada de 1990. Dentre os principais fatores que causaram esse manifesto, est o modelo
utilizado nessa poca, conhecido como modelo cascata ou modelo clssico, que era considerado
muito burocrtico. Esse modelo apresentava algumas contradies com relao forma convencional
utilizada pelos engenheiros de software.
Com os problemas do cenrio apresentado, em meados de 2001, os membros que integravam a
comunidade de software da poca reuniram-se em Snowbird (The Lodge at Snowbird Ski Resort, Utah,
EUA) e adotaram o nome mtodos geis.
109

Unidade IV
Foi nessa reunio que nasceu o Manifesto gil, um documento que rene as principais prticas e
tcnicas desse modelo de desenvolvimento. A partir da criao desse manifesto, comearam a aparecer
vrias outras propostas referentes a mtodos ou metodologias geis, e dentre elas est o SCRUM,
mtodo gil mais usado na rea de TI.
O Manifesto gil uma espcie de declarao de todos os princpios que servem de base para o
desenvolvimento gil de software e possui alguns aspectos fundamentais:
as pessoas mais do que as ferramentas e procedimentos;
o correto funcionamento do software mais do que a documentao bastante abrangente;
a colaborao com as necessidades do cliente mais do que a negociao com os contratos;
a capacidade de adaptao s mudanas mais do que seguir o plano que foi estabelecido.
Em sua essncia, a maioria dos mtodos geis procura mitigar o risco inerente ao desenvolvimento
de software sob alguns aspectos:
usar ciclos de tempos relativamente curtos, chamados de iterao ou sprints;
deve ter curta durao, no mximo, trinta dias.
Todas as iteraes so como projetos de software miniaturizados. Incluem as tarefas e os
procedimentos essenciais para a implementao de mini-incrementos de cada nova funcionalidade:
planejamento, anlise de requisitos, modelo, arquitetura, cdigos, testes e documentao; nem todos os
processos so totalmente documentados.
8.3 Usando os mtodos geis para desenvolvimento de projetos em TI

importante saber que os mtodos geis so bem diferentes dos mtodos de gerenciamento
tradicionais, quando consideramos a forma de fazer a gesto.
Alguns mtodos podem ser complementados por meio do uso de guias para que possam ter uma
direo mais especfica sobre os rumos do projeto.
De acordo com Conforto et al. (2009), devemos reconhecer que o Manifesto gil foi um
marco no mundo da gesto de projetos. O gerenciamento gil de projetos uma abordagem
fundamentada em uma srie de princpios, cujo principal objetivo fazer da arte da gesto de
projetos algo mais simples, com mais flexibilidade e iteratividade. O mtodo gil tem como meta
realizar a adaptao de prticas tpicas da gesto de projetos tradicional para a aplicao em
ambientes dinmicos de projetos, com especificidades regidas para a inovao, elevando nveis
de incerteza e complexidade.
110

Gerenciamento de Projetos de TI
Na viso dos autores da rea de mtodos geis, Conforto et al. (2009), podemos compilar alguns
princpios sobre mtodos geis:
tentar facilitar ao mximo os processos de gesto, aplicando tcnicas simples de gesto;
realizar o desenvolvimento de processos que tenham flexibilidade capazes de absorver mudanas
no projeto;
realizar inspees e adaptaes frequentemente;
trabalhar em busca da excelncia tcnica sempre;
tentar realizar a agregao de valor para o nosso cliente e tambm para a equipe que est
desenvolvendo o projeto;
criar uma relao com nosso cliente, de maneira que apoie o desenvolvimento do projeto;
fazer uso do conceito de iteraes e tambm de entregas parciais, que devem ser realizadas em
curtos perodos de tempo;
trabalhar com equipes reduzidas;
ter como principal foco as prioridades do negcio;
incentivar sempre a autogesto e a autodisciplina de todos os membros da equipe;
incentivar a tomada de deciso participativa, para que todos os membros da equipe sintam-se
parte do processo;
incentivar a inovao e a criatividade como formas de criar solues que agreguem valor.

Saiba mais
Esto disponveis, no site <http://agilemanifesto.org/iso/ptbr/>, textos sobre
os signatrios do Manifesto gil e sobre os doze princpios do software gil.
8.4 O SCRUM

O SCRUM foi apresentado por Jeff Sutherland, John Scumniotales e Jeff McKenna, que conceberam,
documentaram e implementaram o SCRUM na empresa Easel Corporation, em 1993, incorporando os
estilos de gerenciamento observados por Takeuchi e Nonaka (1986).
111

Unidade IV
Em 1995, Ken Schwaber formalizou a definio de SCRUM e ajudou a implant-lo no desenvolvimento
de softwares geis em todo o mundo. Em 2000, Ken Schwaber implantou a metodologia na empresa
Patient Keeper e, nos anos seguintes, lanou trs livros, sendo o primeiro deles o Agile Software
Development with SCRUM.
Uma caracterstica importante do SCRUM forar as pessoas a obedecerem a uma sequncia de
passos predefinida, com pouca flexibilidade para mudana.
A abordagem do SCRUM visa ao oposto do modelo em cascata, iniciando-se na anlise, assim
que alguns requisitos estiverem disponveis. O projeto SCRUM comea com uma viso composta por
requisitos e funcionalidades que concretizam uma lista de tarefas, denominada product backlog.
As prioridades dos itens desse documento determinam o quanto de valor
cada item gera para o negcio. Depois de priorizados os itens, antes de
cada iterao (sprint), a equipe se rene para dizer quantos itens possvel
entregar em um sprint, que, segundo Schwaber, deve durar cerca de trinta
dias, como boa prtica (SOUZA, 2009, p. 23-24).

Quando cada iterao termina, o que foi desenvolvido apresentado ao cliente (product owner)
em uma reunio, e antes do incio da prxima iterao feita uma reunio de retrospectiva, da qual
possvel extrair lies aprendidas.
O mtodo SCRUM mostra um conjunto de papis que devem ser representados pelos participantes
nos projetos denominados SCRUM:

Product owner: pode ser definido como o patrocinador do projeto, o responsvel por definir
e priorizar as funcionalidades do produto. O dono do produto provavelmente ser um gerente
de projetos, um patrocinador (cliente ou representante) do projeto, um membro da equipe de
marketing ou um cliente interno.
SCRUM master: o responsvel por garantir os valores e prticas do SCRUM.
SCRUM team: equipe responsvel por desenvolver o produto. Esse time est ligado diretamente
ao trabalho do projeto.
O mtodo SCRUM tambm contm diversas fases que formam o ciclo de desenvolvimento do projeto
SCRUM:
Sprint planning: uma reunio antes do incio de um sprint, para alinhar com o product owner
o que ser feito no prximo sprint.
Sprint: o tempo estimado pelo time para produzir, testar e homologar determinadas
funcionalidades, que sero priorizadas pelo product owner no sprint.
112

Gerenciamento de Projetos de TI
Planning: de acordo com as prticas adotadas por Schwaber, um sprint deve durar trinta dias.
Daily scrum: so reunies dirias em que cada membro do time coloca em um quadro o que fez
no dia anterior e o que far no dia seguinte.
Retrospective ou sprint review: uma reunio de lies aprendidas que ocorre aps a entrega
de um sprint e tem como objetivo analisar se o que foi feito est bom e o que pode ser melhorado.
As tarefas de uma fase do projeto SCRUM devem ser colocadas em um quadro que fique visvel para
o time, em forma de Post-its.
Para o prximo sprint comear, o anterior tem de estar finalizado e aprovado pelo product owner em
uma reunio de validao denominada post sprint demonstration and meeting.
A adoo do mtodo gil SCRUM, de acordo com a Scrum Alliance (2008 apud SOUZA, 2009),
alm de uma mudana de cultura no gerenciamento de projetos, necessita de uma automao muito
consistente. difcil desenvolver um projeto SCRUM com o uso de mtodos automatizados.
Para estimar os tempos de desenvolvimento das funcionalidades por sprint, Schwaber prope um
mtodo chamado poker game, em que cada membro do time d uma nota, que equivale a um peso. Os
pesos so denominados de acordo com uma progresso aritmtica, ou seja, 1, 2, 3, 5, 8, 13, 21.
Os pesos que obtiverem a maioria dos votos vo definir o tempo para se implementar aquela
funcionalidade. A soma dos pesos das funcionalidades define o tempo do sprint e o nmero de
funcionalidades que sero implementadas.
Resumo
Nesta unidade aprendemos sobre o gerenciamento de riscos, os impactos
que eles podem representar em um projeto, como identific-los e gerencilos e os prejuzos que a ausncia de gesto de riscos pode ocasionar em um
projeto.
Sabemos que o gerenciamento de riscos nem sempre tarefa fcil. Na
maioria das vezes, as empresas s se do conta do risco quando ele j
aconteceu, ou seja, quando ele j realidade.
Essa postura reativa pode trazer inmeros prejuzos, tanto para
as empresas como para os consumidores, pois muitas vezes a falta de
gerenciamento de risco pode causar riscos vida.
importante que os gerentes de projetos comecem a olhar o projeto
como algo que far parte da vida dos clientes e, por isso, precisa ser feito
113

Unidade IV
com todo o cuidado possvel. Gerenciar riscos pode ser a garantia de
perpetuidade dos negcios da empresa.
Estudamos tambm o gerenciamento de aquisies de acordo com
o PMI. Nesse momento, pudemos aprender cada fase que compe o
gerenciamento de requisies, a importncia que essa gerncia tem para
o projeto e para o cliente e as melhores formas de gerenciar todos os
processos que fazem parte dessa atividade.
Por fim, tratamos de mtodos de gerenciamento de projetos especficos
para a rea de TI, particularmente, o SCRUM. Pudemos aprender a
importncia desse mtodo, como e quando utiliz-lo e a importncia que
tem no universo da Tecnologia da Informao.
O SCRUM muito usado em fbricas de software, porque se trata de
um mtodo muito eficiente para esse tipo de produto.
Devemos ter sempre uma opo a mais de gesto e depois escolher
qual o mtodo de gesto que melhor se encaixa no produto ou servio que
estamos desenvolvendo.
Quando temos opes de gesto, podemos fazer sempre a escolha certa.
Exerccios
Questo 1. (FEPESE 2010 Adaptada) Considere as seguintes afirmativas relacionadas anlise de
riscos:
I Risco pode ser definido como a probabilidade de um evento, perigo, ameaa ou situao ocorrer,
associado a indesejveis consequncias, ou seja, um problema potencial.
II A gerncia de riscos deve ser conduzida exatamente durante a fase de planejamento de projeto.
III Alm das atividades orientadas a projetos, existem atividades externas ao projeto, normalmente
chamadas organizacionais, que tambm possuem riscos associados.
Assinale a alternativa correta:
A) correta apenas a afirmativa I.
B) correta apenas a afirmativa II.
C) So corretas apenas as afirmativas I e III.
114

Gerenciamento de Projetos de TI
D) So corretas apenas as afirmativas II e III.
E) Todas as afirmativas so corretas.
Resposta correta: alternativa C.
Anlise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: a afirmativa I correta; entretanto, a afirmativa III, tambm correta, no mencionada
nesta alternativa.
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: a afirmativa II incorreta, j que na fase de planejamento do projeto ainda no esto
definidas as atividades que permitem identificar os riscos.
C) Alternativa correta.
Justificativa: esta alternativa apresenta as afirmativas corretas: I e III.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: a afirmativa II no correta. A afirmativa III correta; entretanto, a alternativa I,
tambm correta, no mencionada nesta alternativa.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: apenas as afirmativas I e III so corretas.
Questo 2. (FEPESE 2010 Adaptada) No gerenciamento de um projeto, o processo relativo ao
gerenciamento das aquisies do projeto cujas sadas compem as decises de fazer ou de comprar
denomina-se:
A) Gesto das aquisies.
B) Administrao das aquisies.
C) Finalizao das aquisies.
D) Planejamento de compras e aquisies.
E) Planificao da qualidade.
Resoluo desta questo na plataforma.
115

Figuras e ilustraes
Figura 5
JUC JUNIOR, A. S.; CONFORTO, E. C.; AMARAL, D. C. Maturidade em gesto de projetos em pequenas
empresas desenvolvedoras de software do Polo de Alta Tecnologia de So Carlos. Gesto e Produo,
So Carlos, v. 17, n. 1, p. 185, 2010.
Figura 21
Grupo UNIP-Objetivo.
Figura 22
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide). 4. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2008. p. 163.
Figura 23
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide). 5. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2013. p. 164.
Figura 24
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide). 4. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2008. p. 163.
Figura 25
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide). 4. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2008. p. 165.
Figura 26
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide). 4. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2008. p. 142.
Figura 27
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide). 4. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2008. p. 153.

116

Figura 28
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide). 4. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2008. p. 153.
Figura 29
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide). 4. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2008. p. 183.
Figura 30
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide). 4. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2008. p. 185.
Figura 31
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide). 4. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2008. p. 205.
Figura 32
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide). 4. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2008. p. 227.
Figura 33
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide). 4. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2008. p. 228.
Figura 34
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide). 4. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2008. p. 231.
Figura 35
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide). 4. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2008. p. 261.
Figura 36
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide). 4. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2008. p. 277.
117

Figura 37
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide). 4. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2008. p. 277.
Figura 38
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI. A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide). 4. ed. Newtown Square: Project Management Institute, 2008. p. 282.
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Unidade II Questo 1: CESPE/UNB. Prova do concurso pblico 2013 do Ministrio de Minas e
Energia: cargo 5 assistente administrativo. Questo 89. Disponvel em: <http://www.cespe.unb.br/
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Unidade II Questo 2: FCC. Prova do concurso pblico 2010 do TRF 4: analista judicirio rea
administrativa. Questo 37. Disponvel em: <http://www.pciconcursos.com.br/provas/download/
analista-judiciario-administrativa-trf-4-fcc-2010>. Acesso em: 9 ago. 2013.
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Unidade III Questo 2: CESPE/UNB. Prova do concurso pblico 2012 do TJ-RO: cargo 3 analista
judicirio (especialidade analista de sistemas suporte). Questo 55. Disponvel em: <http://www.
cespe.unb.br/concursos/TJ_RO_2012/arquivos/TJRO12_003_05.pdf>. Acesso em: 9 ago. 2013.
Unidade IV Questo 1: FEPESE. Prova do concurso pblico 2010 da Udesc: tcnico universitrio
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cespe.unb.br/concursos/TJ_RO_2012/arquivos/TJRO12_003_05.pdf>. Acesso em: 9 ago. 2013.

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Informaes:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000