)AMENTALE 134 PETER DRUCKER: ESCRITOS FUN cidn se basa on la informacién, la diversificacién en la cual el ‘inico lenguaje comin sea el control financiero esta condena- da a caer en la confusién de la Torre de Babel. La organizacion basada en la informacién no es permi- siva: es disciplinada, Requiere una direccidn fuerte y deci va; los directores de orquesta de primera linea son sin excep cién unos perfeccionistas terriblemente exigentes, No obstan- te, lo que hace de primera linea a un director es la cepacidad de lograr que hasta el instrumento mas pequefo en cl tiltimo estrado toque como si el rendimiento de todos dependiera de la manera en que cada uno de esos instrumentos produjera una pequena parte de apoyo. En otras palabras, lo que la organizacin basada en la informacién requiere es una dirigencia que respete el rendi- miento pero que exija autodisciplina y una responsabilidad ascendente desde el empleado de primera linea hastz el nivel mas alto de la administracién. CAPITULO 13 LIDERAZGO COMO. TAREA dentes ejecutivos (CEO) ive ), parece, tienen al » que Ilegay Jantes a los arrojados generales do caballeria confedetiong Bl Teor sesley en la sala de reuniones del directorio. te de Ip idCt228° importa, por supuesto, poro es algo difor ver cou) He, 82 estd clogiando bajo este rétulo. Tiene poco ane Jon etn ots “cualidades de liderazgo"y todavia menos que ver I “carisma”, Es mund A a cm owe lano, poco romantico y aburrido; su denon rimer ag rel ldorargo no es por si mismo bueno ni dlideraago con mato. Por to tanto, la pregunta erucial ee No es el carisma _ como nunea.anies se haya registrado Pero el liderazgo efica Fn bolt, . no depende del carisma 'senhower, George Marshall y Harry Truman one ties186 PETER DRUCKER: ESCRITOS singularmente eficaces, a pesar de que tenian tanto carisma como un pescado muerto, Tampoco lo tenia Konrad Adenauer, el canciller que reconstruyé Alemania Occidental después de la Segunda Guerra Mundial. Nadie puede imagi- nar una personalidad menos carismAtica que la de Abe Lincoln, de Illinois, ese montaiiés rastico y “huesudo” de 1860. Y por cierto tenia sorprendentemente poco carisma el amargado, derrotado y casi quebrado Churchill que vivid en los afios entre la Primera y la Segunda Guerra Mundial; lo que ocurrié fue que, al final, habia tenido razén. En realidad, el carisma llega a ser la ruina de los liceres. Los hace inflexibles, convencidos de su propia infalibilidad, incapaces de cambiar. Eso fue lo que les ocurrié a Stalin, a Hitler y a Mao, y es una situacién muy comin al estudiar his- toria antigua, y s6lo la muerte temprana de Alejandro el Grande lo salvé de legar a ser un fracaso por ineficaz. Realmente, el carisma por si mismo no garantiza la efi- cacia del lider. John F. Kennedy debe de haber sido el hombre mas carismatico quo alguna voz ocupé la Casa Blanca... sin embargo, pocos presidentes consiguieron tan poco. ‘Tampoco existen cosas tales como “cualidades de lidoraz- go” o “una personalidad de liderazgo”. Franklin D. Roosevelt, Winston Churchill, George Marshall, Dwight Eisenhower Bernard Montgomery y Douglas Mac Arthur fueron todos Ii- deres altamente eficaces —y altamente populares— durante la Segunda Guerra Mundial. Ni dos de ellos compartian los mismos “rasgos de personalidad’ o cualquier otra cualidad, Trabajo, responsabilidad y confianza ganada {Qué es, entonces, el liderazgo, si no es carisma ni tam- poco un conjunto de rasgos de personalidad? La primora cosa que hay que decir sobre esto es que se trata de trabajo, algo en lo que pusieron énfasis una y otra vez los Iideres mas carismaticos: Julio César, por ejemplo, o el general Mac Arthur, 0 el mariscal de campo Montgomery o, para usar un ejemplo dentro del campo de los negocios, Alfred Sloan, el hombre que construyé y dirigié la General Motors desde 1920 a 1955. | TOMO 1: BL INDIVIDUO wer El fundamento de un I n iderazgo efi ftcorea de la misién de la organizacion, a en forma clara y visible, El lider fj icaz esta en reflexionar definirla y establecer- ja las metas, las priori- ntes de que no tienen co: o que no ti trol sobre mals lideres” —los Stalins, Hitlers ‘ clirio.) Pero antes de aceptar cualquier 1 ‘a realidad —que puede involucrar némicos, financieros 0 sociales— ., _ Pero precisamente debido él, y nadie mas que él, es el188 PRTER DRUCKER: ESCRITOS FUNDAMENTALES. triunfos, mas que como una amenaza. Un lider puede ser per- sonalmente vanidoso, como lo era el general Mac Arthur has- ta un grado casi patolégico. O puede ser personalmente hu- milde, como lo fueron Lincoln y Truman, hasta el punto de tener complejo de inferioridad. Pero los tres querian a su al- rededor gente capaz, independiente, segura de si; alentaban a sus asociados y a sus subordinados, alabandolos y estimu- lindolos. También asi actuaba una persona muy diferente: Ike Risenhower, cuando fue comandante supremo en Europa. Un lider eficaz sabe, sin duda, que existe un riesgo: la gente capaz tiende a ser ambiciosa, Pero se da cuenta de que es un riesgo mucho menor que ser servido por la medioeridad ‘También sabe que la acusacin mas grave contra un lider es que la organizacién se derrumbe tan pronto él la abandona 0 muere, como ocurrié en Rusia en el momento en que murié Stalin, y como ocurre muy a menudo en las compafiias. Un lider eficaz sabe que la fundamental tarea del liderazgo es crear energias y vision humanas. E] iltimo requerimiento de un liderazgo eficaz es ganarse la confianza. De lo contrario, no habré ningtin segui- dor (y la tinica definicién de un lider es alguien que tiene se- guidores), Para confiar en un lider no es necesario que a uno Ie guste. Tampoco es necesario estar de acuerdo con él. La confianza es la conviccion de que el lider siente I que dice. ‘sta es una creencia en algo muy antiguo llamado “integri- dad’. Las acciones y las ereencias profesadas por un lider de- ben ser coherentes o, par lo menos, compatibles. Un liderazgo eficaz (y de nuevo ésta es una sabiduria muy antigua) no se basa on sor inteligente, sino que, fundamentalmente, se basa en ser consecuente. Después de que le dije estas cosas por teléfono a la vicepresidenta de relaciones humanas del banco, hubo un lar- go silencio. Finalmente dijo: “Pero... no hay ninguna diferen- cia con lo que sabemos desde hace aftos que deber ser los re- quisitos para ser un gerente eficaz!”. Precisamente. CAPITULO 14 COMO TORNAR PRODUCTIVA LA ENERG{A ee A ate eficiente del conocimiento torna efectiva toda Pare loan aue no se puede construir sobre la debilidad Fara lograr resultados debemos aprovechar todas las fuerzas is les: las de nuestros compaii Periores y las propias, Estas fuerzas conetitayey eee eee ‘zas. Aunq rele fe que no logre por supuesto, superar las numerosas debilidades aera: » puede tornarlas inofensivas. Su misién estriba en utili : ili- zar las energias individuales a manera de bl i ‘anera de bloques identifica Llenar los cargos desde ta energta El area donde se produce ol disponibles es la de la provision minimizar debilidades, Cuando informaro comandante en jefe, ol bida expresé:; “Si conoci barriles a otros genoral de Kentucky e Illinois, bebida y los peligros qu rales dela Unién, s6lo sino para maximizar fuerzas, n al presidente Lincoln que su nuevo general Grant, era aficionado a la be. iera su marea predilecta enviaria unos les’. Por su nificz vivida en la frontera Lincoln sabia muy bien lo que es la e encierra. Pero, entre todos los geno. Grant se habia mostrado firme y capay