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11 mentalidades para prever el futuro

En sus dos obras de gran influencia en la evolucin de nuevas ideas, Megatendencias y Megatendencias
2000, John Naisbitt demostr ser uno de los observadores ms penetrantes y precisos de nuestro mundo
rpidamente cambiante. En este nuevo libro el autor revela los secretos de la pronosticacin. John Naisbitt nos
entrega las llaves del reino, las que abren la puerta hacia las reflexiones que le permiten comprender el mundo
actual y ver las oportunidades que ofrece el futuro. Un libro que ensea a seleccionar informacin y a evaluarla
para
poder
crear
imgenes
claras
sobre
cmo
ser
el
futuro.
Las mentalidades
Las mentalidades son principios o ideas claves que operan como estrellas fijas. Nuestra mente es como un barco
a la deriva perdido en un ocano de informacin y al aferrarnos a las estrellas fijas nos orientamos. Las
mentalidades son las que mantienen nuestro rumbo y nos guan para que podamos llegar seguros a destino. Un
propsito comn de las once mentalidades expuestas en este libro es no perderse en aquello que no es esencial,
sino en cambio concentrase en las cosas que tienen y tendrn ms influencia en nuestras vidas.

Las 11 mentalidades
1-

Aunque

muchas

cosas

cambian,

la

mayor

parte

permanece

constante.

La mayor parte de las personas no estn a la caza de noticias y de cambio, sino de orientacin para el futuro, de
claridad en un mundo confuso. Es necesario distinguir entre el cambio real y el aparente y diferenciar entre lo
fundamental y lo superfluo, las tendencias y las modas pasajeras, los verdaderos adelantos y las simples
mejoras.
2- El futuro est incrustado en el presente.
Las direcciones que dar el mundo estn incrustadas en el pasado y en el presente. Con frecuencia las
reconocemos en forma retrospectiva, pero nuestro propsito es anticipar lo que vendr. Los peridicos son
nuestros grandes colaboradores: publican informes y datos sobre poltica, asuntos sociales, opiniones
personales, propaganda poltica. Aunque es fundamental estar bien informado, no es la cantidad de informacin
que acopiamos lo que importa sino cmo la procesamos. Si somos capaces de seleccionarla y verificarla,
entonces
podremos
descubrir
los
componentes
que
integrarn
las
visiones
del
futuro.
3- Concntrese en el marcador del juego.
Considere a los deportes como modelo. Cuando un partido termina 12 a 10, se es el marcador de juego. El
resultado no cambia an cuando haya excusas, elogios o explicaciones de los equipos ganadores o de los
equipos perdedores. En los negocios las organizaciones no funcionan mejor por la retrica de sus directores
ejecutivos. Importa lo que sucede en el terreno. Concntrese en el marcador del juego en que usted est
involucrado.
4- Comprender el poder de no tener que tener la razn.

Mucha gente est condicionada para siempre tener la razn: los padres, los maestros, los jefes. Hasta las
parejas tienen grandes peleas por cosas olvidadas porque la lucha por tener la razn sigue candente a travs
del tiempo. Los partidos polticos, por ejemplo, han institucionalizado el hecho de tener razn. Si usted tiene que
tener la razn, entonces se ubicar en un camino cercado, pero una vez que experimente el poder de no tener
la razn, se sentir caminando por un campo abierto, con amplias perspectivas y en el cual usted podr echarse
a
andar
en
cualquier
direccin.
5- Vea el futuro como un rompecabezas.
El futuro es un conjunto de posibilidades, direcciones, hechos, giros y curvas, avances y sorpresas. A medida
que el tiempo pasa, todo encuentra su lugar y todas las piezas juntas forman una nueva imagen del mundo. Al
proyectar el futuro, tenemos que prever dnde van todas las piezas y cuanto ms comprendamos las
conexiones, ms exacta ser la visin. No tiene mayor sentido poner las piezas en lnea recta. Tenemos que
encontrar las partes que se encajan, ensamblan, conectan. Siempre estn las piezas constantes, las cosas que
no cambian y que son su base. Al prever el futuro la idea de un rompecabezas no slo funciona a gran escala,
sino
en
cualquier
campo
de
inters
o
actividad.
6- No se adelante tanto del desfile como para que se pueda pensar que no est en l.
Qu tan adelante del desfile debe uno estar no es fcil de juzgar y difiere segn las circunstancias. La poltica
exige que uno est adelante para demostrar comprensin y compasin por los electores y para demostrar
visin. Los lderes empresariales slo tienen que estar imperceptiblemente delante de sus desfiles. Deben
encargarse
de
los
negocios
de
manera
seria.
7- La resistencia al cambio disminuye si los beneficios son reales.
No menosprecie a las personas. Cuando ellas se resisten al cambio -aqul que usted piensa que deben acoger
con entusiasmo- usted ha fracasado en hacer transparentes los beneficios o hay buenas razones para que se
resistan. En este caso, busque las razones de la resistencia en lugar de lamentarse. Hay, por supuesto, cambios
en los cuales la resistencia al cambio es el resultado de la terquedad o la ignorancia. Usualmente hay gente que
acoge
el
cambio
porque
percibe
que
ser
beneficiada.
8- Las cosas que esperamos que sucedan siempre suceden ms lentamente.
Recuerde que las expectativas siempre viajan a mayor velocidad. Como sucede con la especie humana y otras
manifestaciones de la naturaleza, casi todos los cambios son evolutivos y no revolucionarios. Las cosas
simplemente
llevan
tiempo,
casi
siempre
ms
del
que
esperamos.
9- No se obtienen resultados con la resolucin de problemas sino con el aprovechamiento de las
oportunidades.
Quienes buscan las oportunidades saben que lo que las presente es el futuro con sus cambios. Quienes
solucionan los problemas necesariamente tienen que ver con el pasado. Los tiempos de cambios son tiempos de
oportunidades. Cuando las relaciones entre las personas y las cosas varan, las nuevas yuxtaposiciones que
crean nuevos deseos y necesidades, ofrecen nuevas posibilidades. Est pendiente de quienes aprovechan las
oportunidades
y
haga
algo
con
ellos.
10- No sume a menos que reste.

Frank Keppel, comisionado de educacin del presidente Kennedy, cre en la Escuela de Educacin de la
Universidad de Harvard una regla: no se poda aadir un curso a menos que se sustrajera otro. El reglamento
estaba diseado para hacer que los catedrticos pensaran dos veces sobre la calidad y la importancia de un
nuevo curso y sobre los cursos ms dbiles que estaban dispuestos a cancelar. Esta regla se aplica a todos los
campos. Por ejemplo: 3M tiene la poltica de agregar y eliminar productos cada ao. Cada ao el 30% de las
ventas
se
deriva
de
nuevos
productos
introducidos
en
los
cuatro
aos
anteriores.
11- No olvide la ecologa de la tecnologa.
La tecnologa nos facilita las cosas, pero no en el vaco. Cuando se introduce una nueva tecnologa tenga por
regla preguntar:
1 -Qu va a mejorar?
2 -Qu va a empeorar?
3 - Qu nuevas oportunidades presenta?

El autor: John Naisbitt es un reconocido economista y futurista contemporneo, orador y consultor de


importantes corporaciones y jefes de estado. Ha estudiado en las universidades de Harvard, Cornell y Utah. Fue
profesor visitante en la Universidad de Harvard y en la Moscow State University. Se ha desempeado como
ejecutivo en IBM y en Eastman Kodak. Ha vivido en tres continentes y viajado a travs del mundo ofreciendo
conferencias y seminarios. Posee quince doctorados honorarios en humanidades, tecnologa y ciencias.
Actualmente
vive
con
su
esposa
Doris
en
Viena,
Austria.
Para visitar: http://www.naisbitt.com/

Prospectiva: 5 pasos para simular escenarios futuros


El valor de PENSAR: "scenario planning" Por Marc Corts
Uno de los males de nuestros tiempos son las prisas, las ansias por obtener resultados en el corto plazo, la falta
de plantificacin y elaboracin de soluciones. Por este motivo una de las tareas a las que toda empresa debera
dedicar una parte de su actividad y los directivos y resto de empleados una parte de su tiempo, PENSAR, queda
arrinconada y vaca de contenido.
Ya s que pensar en abstracto, definir la estrategia de algo que no podras tocar en el corto plazo ni que te
generar un entregable bonito para la direccin, es una tarea pesada y que la mayora prefiere dejar para otros,
pero sin esta base el resto acaba cayendo durar ms o menos, pero la falta de direccin, estrategia, visin y
planificacin se acaba pagando, y ms en un entorno como el actual en el que la crisis provoca que la eficiencia
sea uno de los valores en alza
Ante esta situacin me encuentro estos das con un artculo en Wired en el que basndose en las teoras de
Peter Schwartz, se detalla como realizar simulaciones de escenarios, definiendo posibles situaciones futuras
para determinar las acciones a desarrollar por parte de una compaa. No se trata de una bola mgica, sino de
una tcnica mediante la cual se trata de definir como ser el entorno competitivo en el medio y largo plazo (con
varios escenarios) y definir las acciones a desarrollar para tener una posicin competitiva en cada uno de ellos.
La tcnica tiene 5 pasos. Os detallo los cinco pasos junto a ejemplos de uso de la misma si el Escenario a definir
fuera: cmo posicionar una consultora o agencia como experta en temas de Social Media?
1.
Realizar una lista con los drivers de un sector (identificando variables, tendencias o acontecimientos que
puedan afectarte como empresa) y clasificarlos entre Ciertos e Inciertos. En nuestro caso de ejemplo algunos
drivers inciertos seran: Nmero de empresas consultoras, ritmo de adopcin de estos temas en las empresas,
definicin de estndares de medicin, adopcin por parte de los usuarios de estas herramientas, nuevos
modelos de comunicacin o nuevos modelos de negocio.
2.
Definir un mapa con dos ejes; los ejes vendrn determinados por los dos drivers ms inciertos
identificados. Esto nos ofrecer 4 escenarios. En nuestro ejemplo los ejes seran el nmero de empresas
(muchas y pocas) y el ritmo de adopcin (rpido y lento), deforma que nos quedaran cuatro escenarios:
muchas consultoras con un mercado que rpidamente adopta esta necesidad; muchas empresas y poca
adopcin por parte de las empresas; pocas consultoras y una alta demanda de social media y, finalmente, pocas
consultoras y poca implicacin por parte de las empresas.
3.
Imaginar futuros posibles. A veces definir escenarios es muy fro, de forma que puedes tratar de
transformar cada escenario en una historia de futuro. Por ejemplo, el primero que hemos definido, podra
transformarse enSant Cugat , ao 2015, el primer soporte en inversin de publicidad es Internet; el primer
medio en consumo por horas son las redes sociales, espacio que se ha convertido en habitual para las relaciones
entre las personas y para que las marcas transmitan sus novedades de productos a los clientes. En muchas
empresas los variables de sus directivos estn relacionados con las conversaciones y el ratio de satisfaccin con
sus clientes.
4.
Pensar en implicaciones y acciones. Para cada escenario pensar en implicaciones y acciones a
desarrollar. En nuestro caso, bajo el escenario 1, existirn muchas posibilidades de proyectos, aunque tambin
mucha competencia. Tambin pasar que existirn amplios presupuestos y, por lo tanto, posibilidades de
innovacin y desarrollo de nuevas soluciones. Acciones a plantear sern las de concentrarnos en algunos
sectores, especializar nuestra oferta y diferenciarnos a travs, por ejemplo, de un buen servicio.
5.
Finalmente ser necesario definir indicadores de seguimiento. Definidos los escenarios y las actuaciones
es imprescindible realizar un seguimiento de los mismos con la finalidad de poder ir modulando las acciones.

Este ejercicio no nos dar el escenario futuro exacto pero si nos ayudar a:

Analizar nuestra situacin actual


Analizar el entorno de mercado y la competencia
Realizar un esfuerzo de desarrollo de nuestro modelo de negocio y posicionamiento
Mantenernos atentos a los cambios
Huir de la coyuntura de un momento
Disponer de un plan de actuacin a medio y largo plazo

La Planificacin por Escenarios como estrategia contra la incertidumbre


Por Francisco J. Manso Coronado
El mundo econmico esta rodeado de un sistema catico. La teora del caos, la mecnica cuntica y la teora de
la relatividad estn ayudando a comprenderlo. La planificacin escenario funciona de un modo ms efectivo
como marco para la reestructuracin de las percepciones de la direccin empresarial a cerca de las alternativas
futuras del entorno
1. El entorno catico
La especie humana evoluciona dentro de un entorno, siempre inestable, aunque ahora nos parece ms inestable
que nunca. En estas condiciones, la curiosidad es una herramienta insustituible para sobrevivir.
Ahora sabemos que no existe ninguna verdad absoluta, ninguna teora completa, unificada, que nos permita
predecir las cosas que vienen, ni en el universo ni en la vida cotidiana. Los fenmenos de la naturaleza tienen
una gran cantidad de accidentes, en ltimo trmino cunticos. Existen multitud de factores debidos al azar. Esto
es lo que percibimos de la evolucin biolgica. El mundo es parcialmente ordenado pero tambin parcialmente
desordenado., En parte regular y en parte catico y aleatorio. Se trata de comprender ambos aspectos. Ni la
evolucin biolgica ni la cultural son previsibles. No todo lo que ocurre en el mundo es reducible a principios.
La ciencia y la tecnologa estn empujando con fuerza el futuro. Esto significa, ms que nunca, evolucin.
Debemos estar en una reorientacin constante. Necesitamos renovarnos continuamente si queremos seguir
participando. Lo que no debe interpretarse como dejarse llevar, adaptarse a cualquier tipo de cambio de forma
indiscriminada. El sentido comn, la razn y las experiencias personales, deben ayudar a sealar la direccin a la
que se quiere ir. Hay que escoger el rumbo, y aunque es verdad que dentro de su libertad el ser humano est
condicionado, existe la posibilidad de encontrar futuros libres sobre los que se puede actuar.
El trmino teora del caos sirve para que los cientficos describan una serie de fenmenos, comportamientos,
sean fsicos o biolgicos, en apariencia fortuitos. Un anlisis ms detallado demuestra que responden a una
norma, y a veces a una serie de ellas, nada casuales, aunque para los no introducidos responda ms a la
imagen de desorden.
El mundo econmico tambin est rodeado del sistema catico y por ello no es posible predecir su
comportamiento. Sin embargo, todava se puede comprobar como, en algunos casos, se sigue viendo a la
economa como algo sujeto a sistemas mecanicistas propios del siglo XVII. Estos son los hijos de Newton,
Descartes o Adam Smith. Es como si todo lo relacionado con el mundo econmico ignorara las tres grandes
innovaciones de este siglo: la teora de la relatividad, la mecnica cuntica o la teora del caos.
No obstante, carece de sentido decir que no se pude dirigir en tiempos caticos. Una afirmacin de este tipo
ms bien refleja una renuncia a analizar acciones, estrategias y oportunidades de estos tiempos, de los que slo
podemos asegurar que son difciles. En estas circunstancias, lo primera tarea de los responsables de dirigir
empresas es la de asegurar la capacidad de sobrevivir, maximizar las oportunidades y adaptarse al cambio.
Esa renuncia a marcar el rumbo y dejarse llevar, nos recuerda un episodio del frecuentemente citado libro, en
situaciones relativas a la direccin de empresas, de Lewis Carroll, Alicia en el Pas de la Maravillas. Alicia le
preguntaba al Seor Minino: Podra usted indicarme la direccin que debo seguir desde aqu? Eso depende, le
contesto el gato, de adonde quieras llegar. No me importa adonde, empez a decir Alicia. En ese caso, contesto
el Seor Minino, tampoco importa la direccin que tomes, con tal de llegar a algn lado.
Hoy no es suficiente con hacer las cosas adecuadamente: la alta direccin debe saber llevar a cabo la accin
ms adecuada, formular un programa, dirigir a travs de problemas estratgicos que ensombrecen el horizonte

de sus empresas. Nos asociamos o no con aquel competidor? Ponemos en marcha la fabricacin del nuevo
semiconductor? Sustituimos el cobre por la fibra en nuestra red, o esperamos y ahorramos millones de
pesetas? Preguntas de este tipo constituyen la gran confusin de los problemas. Cualquiera que sea nuestra
postura ante esta confusin de problemas, que con frecuencia puede representar la muerte o la continuacin de
una organizacin, nos llevar aos saber si nuestras decisiones fueron acertadas o no.
Pero todava ms. Los problemas planteados por esta gran confusin no admiten el anlisis tradicional. Resulta
sencillamente imposible, descubrir el camino que nos lleve a encontrar una decisin acertada frente a las
incertidumbres. Cada vez que nos enfrentamos a este tipo de situaciones de confusin, estamos ante un
profundo dilema: cmo establecer el equilibrio entre prediccin (en la creencia de que podemos anticipar estas
incertidumbres, cuando en realidad no es posible) y parlisis, dejando que las incertidumbres nos congelen en la
inactividad.
La alta direccin de las grandes empresas que se encuentran, con frecuencia, ante este tipo de dilemas, adems
deben soportar el peso adicional de que de sus decisiones depende el sustento de miles de personas. El clich
tpico es que ante estas situaciones se sienten solos en la cumbre. Para la mayora de estos directivos el
problema se agranda por que se sienten confusos ante lo que perciben en su entorno. A pesar de todo, y como
nos pasa a todos, la direccin empresarial debe tomar decisiones, y de hecho las est tomando en estos
tiempos. Como sabemos, la marcha de este mundo turbulento, no va a esperar a que tengamos delante las
certidumbres.
2. La idea sobre el futuro, a veces, un condicionante cultural
Parece que la filosofa, ahora afortunadamente de moda (ah esta el notable xito de la primera novela sobre la
historia de la filosofa del profesor Jostein Gaarder - Oslo 1952 - El Mundo de Sofa), puede contribuir al
progreso cientfico como globalizadora y mtodo crtico conceptual. Es curioso comprobar como, en ocasiones,
los asistentes a un curso de direccin de empresas en una escuela de negocios cualquiera, pueden tener la
sensacin, al comienzo, de que se han equivocado de sitio y se han metido en un aula donde se imparte un
cursillo de filosofa.
Hay muchas formas opuestas de entender la vida. Una de ella es la insistencia en lo recibido, en reproducir
gestos y pasos, en la reiteracin de actitudes, lo que la reduce a una prctica inmovilidad, propia de seres
instintivos que requieren muchsimo tiempo para introducir alguna variacin en su comportamiento. La causa de
esta conducta podemos verla en la preocupacin por la seguridad, que cuando es obsesiva, exagerada, resulta
desentendida de cualquier avance y enemiga de cualquier perturbacin. Pero el progreso de la vida es
implacable, por lo que hay otras maneras de entenderla, como es la del incesante renacer, la de un continuo
esfuerzo de deshacernos del lastre que nos impide avanzar. Esta es una vida que se transforma en una lucha
por adelantar.
Todos miramos hacia el futuro haciendo lo posible por tomar decisiones sabias, con la mirada atenta hacia las
amenazantes incertidumbres. Como si todo no dependiera, por supuesto, de todo lo dems. Cmo elegir el
camino a seguir cuando no est claro qu negocios existirn dentro de 10, 15 aos? Cmo elegir la educacin
de nuestros hijos cuando no podemos saber en que tipo de sociedad les tocar vivir?
El maana no esta escrito, y espero que sean pocos los profesionales de la estrategia empresarial que nieguen
una verdad tan contundente. Los soadores de la razn, tambin los echadores de cartas, son las que esperan
que la accin humana camine hacia las metas que ellos predecan. Pero como dice Lan Entralgo, el hecho de
que el maana no este y no pueda estar escrito, por que el azar, la libertad, el mal clculo son partes integrales
del destino de los hombres, de los pueblos, en modo alguno excluye el deber de planearlo ilusionada y
razonablemente, segn lo que, entre lo posible, parezca mejor. Es decir, preparar acciones para el futuro es un

acto perfectamente razonable, aunque no ensoacin visionaria de la razn, o proyeccin jactanciosa de la


autocomplacencia.
Los empresarios y directivos, al tomar decisiones, tratan de optimizar su conducta desde una perspectiva
intertemporal, tomando decisiones en un mundo sin certidumbres. En esto influyen dos formas de enfocar la
cuestin. Desde las llamadas por el premio Nobel de economa Robert E. Lucas, expectativas racionales, se
predice el futuro de acuerdo con la informacin disponible, lo que contrasta con las expectativas adaptativas que
tratan de corregir los errores del pasado.
Equivocadamente, en ocasiones, se supone que la realidad est organizada, y por tanto bastara con abrir los
ojos para percibirla. El desarrollo de los procesos de aprendizaje, de la pedagoga, de la comunicacin, nos
ayudan a comprender, que para descubrir un fenmeno, una cosa, una organizacin, un sistema, es necesario
reconstruir los elementos del objeto observado de distinta manera. Esto es as porque slo vemos lo que somos
capaces de ver. Y esto es debido a que interpretamos, asignamos significados a los estmulos con la ayuda de
nuestros esquemas o modelos mentales. Un esquema es un resumen proporcionado por la experiencia.
Constituyen apoyos o caminos que utilizamos para tratar de entender al mundo, aunque estos caminos pueden
estar construidos con creencias y asunciones subyacente que pueden tener la capacidad de hacernos avanzar,
pero tambin bloquearnos. Es decir, que va a depender del campo de conciencia del observador.
Como deca Baltasar Gracin, las verdades que ms nos importan vienen siempre a medio decir. El prudente
debe saber entenderlas. A fin de cuentas, no hay ms remedio que elegir. Vivir es saber elegir. A pesar de todo,
no son suficientes ni el estudio, ni la inteligencia; habra que aadir el buen gusto y el buen juicio. Porque lo
peor es perderse cuando hay que elegir.
3. Generar pensamiento estratgico
Nuestra mente es el nico instrumento con que contamos para encontrarnos de cara a nuestra autenticidad.
Hemos de indagar nuestras verdades. Si este instrumento est atorado o es pusilnime, cuanto de l salga ser
espurio y mezquino...Hace 356 aos el citado ms arriba jesuita espaol Baltasar Gracin recomendaba, en uno
de sus aforismos de su universal Orculo de Arte y Prudencia, la conveniencia de pensar por adelantado, hoy
para maana e incluso para muchos das. La mayor fortuna se hace con horas de previsin. Para los prevenidos
no hay malas contingencias, ni para los preparados hay aprieto. Y aade: Con la madurez del pensamiento
cuidadoso hay que prevenir el tiempo ms riguroso.
Dando un salto en el tiempo Von Neumann, uno de los padres de las teora de los juegos, crey que la
prediccin meteorolgica sera perfecta si se dispusieran de mquinas suficientemente potentes. Precisamente
fue un meteorlogo, Lorenz, el que pudo demostrar lo contrario, iniciando con su intento la teora del caos. El
caos es entendido como la existencia de sistemas no lineales, y por tanto, muy sensibles a las condiciones
iniciales, de modo que cada pequea modificacin puede alterar el resultado, a lo que tambin solemos llamar
suerte. Una mnima variacin, por ejemplo el aleteo de una mariposa, se va ampliando a lo largo del tiempo y
puede modificar sustancialmente el panorama a miles de kilmetros.
Quiz parezca una mala noticia el afirmar que los sistemas no lineales, a los que pertenece el mundo
econmico, son, en su inmensa mayora, absolutamente impredecibles. Lo curioso es comprobar que, no
obstante, contienen un orden a partir del caos. Tambin nos encontramos con la gran paradoja de que el azar y
el destino conviven. Por esto, de poco sirve que juguemos a adivinos en un entorno que cada vez nos parece
ms turbulento. Por tanto, predecir la inflacin, los beneficios de la empresa, los resultados del lanzamiento de
un producto, es un ejercicio muchas veces frustrante. Las posibilidades de no acertar son mucho mayores que
hacerlo. Por eso, cuando se trata de repetir una situacin de xito del pasado, es bastante probable que el

resultado no se produzca de igual forma. En el mejor de los casos, lo que se pueden producir son profecas que
se cumplen a s mismas.
Aunque es verdad que despus de diezmil tiradas el nmero de caras de una moneda se aproxima a la mitad, la
siempre misteriosa inferencia estadstica, sin embargo no se puede predecir el resultado de la siguiente tirada.
Pero lo que los lderes y los estrategas de empresa s saben es que es posible influir en el futuro, incluso crear
futuro. En este mundo catico, la labor de los empresarios y directivos, debe estar en crear las condiciones con
las que influir en el futuro y as aproximarnos a lo deseado. Una vez ms se destaca la importancia de luchar por
aquello que se desea, destacando y sobresaliendo la constancia, la perseverancia y la tenacidad. Ni el talento, ni
el genio, ni la preparacin por si sola, son superiores a la perseverancia y la determinacin.
En este contexto, el debate entre xito y suerte es viejo y nuevo. Cuentan que en una ocasin le preguntaron a
un presidente de banco con fama y hechos de estratega florentino, que si crea en la suerte. Su respuesta
reflejaba su graciana mente: procuro que la suerte me coja trabajando. El psiclogo David Lewis ironizaba
tambin en su respuesta a la misma pregunta diciendo que el xito es cuestin de suerte, y si no que le
pregunten a cualquier fracasado.....
Ante esta situacin, cmo se debe tratar la incertidumbre? Una incertidumbre suele ser una desviacin
importante, que procede del entorno, que pone en peligro la complejidad de supervivencia de un individuo o
una organizacin. En este sentido, el progreso de los sistemas de direccin procede de aquellos que son capaces
de aumentar la proteccin contra las contingencias. Es decir, toda innovacin, todo mtodo que aumente el
grado de independencia de un sujeto u organizacin respecto a su entorno, es progresivo, es bueno para tal
sistema. Pero esta independencia respecto al entorno no se consigue con el aislamiento, al contrario, ms bien
relacionndose intensamente con l.

No se trata de aplicar simplemente la regla de tres, que en muchas ocasiones es una prdida de tiempo y una
demostracin de desconocimiento o prdida del concepto de proporcionalidad y magnitud, consecuencia de un
aprendizaje mecnico de frmulas o procedimientos matemticos. La regla de tres no debe sustituir a otras
capacidades de razonamiento. La alternativa puede estar en buscar puntos intermedios entre el conductivismo
que ensean las tcnicas similares a la regla de tres y los aprendizajes significativos. Parodiando a Confucio, se
trata de encender una vela en lugar de contemplar la obscuridad.

4. Las herramientas para gestionar un futuro catico: los modelos

Como dice el filsofo Rafael Argullol, cuando se desmorona la fortaleza de las verdades seguras nos sentimos
ms libres pero tambin ms desamparados. A tenor de las caractersticas del entorno, parece que los modelos
mecanicistas no son lo ms apropiados par la formulacin de opciones estratgicas, ya que la generacin de
ideas y opciones son fruto de un proceso creativo, donde no intervienen exclusivamente las capacidades
analticas y lgicas.

El mtodo tradicional de evaluar la incertidumbre del futuro ha sido el pronstico, que consiste en intentar decir
el valor futuro de determinadas variables inciertas y despus tomar decisiones en base a las condiciones del
futuro que se consideran ms probables. Este procedimiento result satisfactorio mientras el entorno de las
empresas era relativamente estable, como ocurri durante la dcada de los aos 50 y 60, y empez a fallar en

los 70 y definitivamente en los 80. Es decir, en los modelos actuales, lo que antes eran considerados
parmetros, ahora son introducidos como variables.

En los aos 70 y 80, se ha ido desarrollando un procedimiento que fue teniendo una gran aceptacin como es el
de escenarios mltiples para describir el futuro. En este caso fueron Robert Linneman y John Kennell quienes
sugirieron construir escenarios. A su vez Steven Schnaars bosqueja el mundo con el mtodo del cross impact,
que intenta evaluar el impacto de diferentes acontecimientos supuestos del entorno sobre los resultados de la
empresa. Posteriormente Olivia Day y McMillan, en el ao 88 present otra alternativa basada en la teora de la
catstrofe.

En otro momento se aplicaron los llamados modelos de simulacin del comportamiento que explotan las
posibilidades del software conocido como system dynamics. Thomas Saaty ha desarrollado modelos conocidos
como anlisis del proceso jerrquico, utilizable para evaluar cursos de accin alternativos, teniendo en cuenta
diferentes escenarios, diferentes objetivos y diferentes actores. Todos estos procedimientos son herramientas
alternativas, utilizables para la evaluacin de opciones y, por tanto, pueden ser guas en el proceso de tomas de
decisiones estratgicas, no incompatibles.

Cualquier cosa que nos pueda ayudar a tomar decisiones en medio de esta confusin, ser valiosa. Una de tales
herramientas es la planificacin escenario. Cada vez es mayor el nmero de directivos de empresas que usan
esta herramienta para tomar decisiones complejas de una manera efectiva. Y no solo es til para las
organizaciones importantes, sino que el mtodo de escenarios puede ayudarnos tambin a tomar decisiones a
nivel personal.

5. Los escenarios: un procedimiento adecuado a los entornos caticos


Muchas empresas a nivel mundial, comenzaron a utilizar los escenarios en la planificacin estratgica de los
negocios y en las actividades de toma de decisiones hace ms de 25 aos. Uno de los pioneros en el uso de este
mtodo fue la compaa Shell, lo que le permiti salir adelante durante de la crisis de los aos 70. Segn se
sabe, los primeros en utilizar, por escrito, el trmino escenario en el campo de la previsin econmica, fueron
los futurlogos amenricanos Herman Kahn y Antothony J. Wiener en su libro The Year 2000. A Framenwork por
Speculetion on the Next Thirty-Three Years (Macmillan Co., N.Y. 1967). Al parecer, la evolucionada tecnologa
utilizada ya por los guinistas de Holywood para preparar los story board, fu una importante inspiracin.

La aparicin de la planificacin escenario es fruto del hecho de que dada la imposibilidad de conocer con
precisin cmo ser el futuro, una buena decisin o estrategia a adoptar sera aquella que funcione bien a
travs de diferentes futuros posibles. Para encontrar esa estrategia excelente, los escenarios debern crearse en
plural, de tal modo que cada uno de ellos diverjan entre s. Este conjunto de escenarios son esencialmente
relatos especialmente construidos sobre el futuro, de modo que cada uno de ellos modele un mundo distinto y
plausible, en los cuales tendramos que vivir y trabajar en el futuro.

Preparar un escenario es hacer escenografa, es decir, disponer el conjunto de elementos pictricos, plsticos,
tcnicos y tericos que permiten el montaje de una accin. Si elaboramos un escenario sobre el pasado
podremos definirlo como el que corresponde al conjunto de elementos que reproducen el ambiente en el que se
desenvolvi una accin. Si lo que nos proponemos crear son escenarios de futuro, por tanto irreales, ya no se
trata de reproducir, sino de crear otro ambiente, especulando con todo el conjunto de circunstancias que se
consideran relevantes en torno a ese posible suceso de futuro. Es como si tratara a lo desconocido (saber que
no se sabe), como si fuera virtual (por tanto irreal).

En este sentido la definicin de escenario ms adecuada sera la de crear futuros posibles. La principal actividad
aqu sera la de especular, o sea reflexionar sobre cuestin o cuestiones que presentan diferentes posibilidades.
Como herramienta de planificacin, el mtodo de escenarios proporciona un procedimiento sistemtico para
pensar imaginativamente a cerca del futuro y gestionar la incertidumbre, mediante la construccin de relatos
relativos a fuerzas que pueden conducir o influir en las consecuencias del futuro.

Sin embargo, el propsito de la planificacin escenario no es sealar con precisin futuros eventos, aunque si el
de reconocer o subrayar las macrofuerzas que impulsan al futuro en diferentes direcciones. Precisamente
haciendo estas fuerzas visibles es como el planificador, si estas aparecen, podr, finalmente, reconocerlas. En
definitiva, se trata de mejorar las condiciones para la toma de decisiones en el presente.
6. Por qu la planificacin de escenarios
La tcnica de escenarios significa un vehculo para construir pensamientos a largo plazo. El propsito de los
escenarios nos es el de pronosticar el futuro. Esto no puede hacerlo significativamente nadie, excepto a corto
plazo. El objetivo inmediato de la planificacin escenario es el de producir narraciones basadas en las tendencias
reales del mundo y en la razn, que sirven como base para la planificacin contingencial. La planificacin
escenario tambin propicia una nueva forma de pensar que sustituye a un punto de vista simple y esttico del
futuro, por visiones mltiples y dinmicas.
Adecuadamente ejecutada, la planificacin escenario permite a los planificadores:
Reducir la dependencia de las ilusiones y de las proyecciones Delphi por expertos;
Evita el peligro de visin por un canuto;
Es un buen mtodo para las situaciones de impredicibilidad

Mediante el uso de la planificacin escenario, los planificadores pueden:

Tener en cuenta muchos puntos de vista;


Preparar estrategias de respuesta para un amplio abanico de contingencias;
Identificar indicadores que ayuden a la eleccin de las estrategias a ejecutar.

Se puede entender con facilidad sin necesidad de recurrir a un vocabulario muy especializado o de mtodos
estadsticos;
Utiliza una estructura narrativa muy persuasiva;
Estimula la creacin de un pensamiento futuro amplio en lugar de una visin simple.

La planificacin escenario empieza por identificar cual es el centro de atencin o la decisin. El nmero de
historias que podemos contar sobre el futuro pueden ser infinitas, aunque nuestro propsito es el de hablar de
aquello que importa, de aquello que conduzca a la mejor decisin. Por tanto, el proceso comienza aceptando el
asunto sobre el que queremos concentrarnos o dirigirnos. Algunas veces la cuestin a tratar requiere un
planteamiento amplio, por ejemplo, cul es el futuro de Europa. Otras veces puede ser muy especfico, por
ejemplo deberamos implantar el nuevo sistema operativo? De cualquier modo lo relevante es estar de acuerdo
en el argumento que usemos como test de relevancia a travs del proceso de construccin de escenarios.

En la medida que el mtodo de escenarios es el camino para entender la dinmica de configuracin del futuro,
nuestro esfuerzo inmediato ser el de identificar las fuerzas conductoras que intervienen en el presente. Por
supuesto, estas fuerzas a identificar seran slo un esbozo de todas las posibles. La realidad de los
acontecimientos del mundo acarrearan muchas ms que las que podamos perguear. El propsito de disponer
de la lista de fuerzas conductoras es el de observar los antecedentes de las crisis que estamos padeciendo en
estos aos y ocupan nuestras mentes, e identificar las fuerzas que a largo plazo actan realmente fuera del
alcance de nuestra atencin. Son precisamente estas fuerzas, que usualmente escapan a nuestra conciencia, las
que nos interesan.

Una vez que estas fuerzas han sido enumeradas, podremos ver que, desde nuestro punto de vista, algunas de
ellas podran ser consideradas como predeterminadas (futuros no libres), no en un sentido filosfico, pero s el
que estn completamente fuera de nuestro control. Por ejemplo, el nmero de estudiantes de BUP vendr
determinado, dentro de 10 aos, por el nmero de estudiantes de EGB en el presente. Pero no todas las fuerzas
son tan evidentes o fciles de catalogar. Cuando elaboremos nuestros relatos aparecern elementos
predeterminados en cada uno de los escenarios.

Despus de haber identificados los elementos predeterminados de la lista de fuerzas conductoras, nos
encontraremos con un nmero de incertidumbres. Las clasificaremos para estar seguros de que estamos ante
incertidumbres crticas. Una incertidumbre crtica es aquella que es relevante o clave para nuestro enfoque
temtico, por ejemplo, continuar creciendo el porcentaje de fuerza de trabajo femenina en relacin a la total?
Deberemos entender lo mejor posible todas la incertidumbres y su relacin con cada una de ellas. Pero al mismo
tiempo, nos interesan aquellas pocas que pensemos que son tanto importantes para el enfoque temtico, como
difciles de predecir y sacarlas a flote.

Al principio, todas las incertidumbres parecen lo mismo, pero si retrocedemos podemos reducir montones de
incertidumbres que tiene en comn espectros singulares, lo que constituiran un eje de incertidumbre. Si se
pudiera simplificar de la lista de incertidumbres hasta dos ejes ortogonales, podramos definir una matriz (dos

ejes cruzados), que nos permitiran definir cuatro diferentes, pero plausibles, cuadrantes de incertidumbres.
Cada una de estas cuatro esquinas constituyen, en esencia, una futuro racional, que podemos explorar. Por
supuesto, podramos contar ciento de historias relativas a inverosmiles escenarios a base de combinacin de
fuerzas, pero la experiencia nos ha enseado que cuanto menos mejor.

Advirtase que los escenarios no caen necesariamente dentro de un mundo de buenos y malos, de futuros
deseables e indeseables. Igual que la vida real, sobre la que stos han sido construidos, los escenarios son una
mezcla de situaciones una veces maravillosas y otras espantosas.

Dado que no sabemos que escenario nos encontraremos en el futuro, que deberamos estar haciendo? Algunas
de las decisiones que tomemos hoy tendrn sentido en todos los futuros. Otras tendern sentido slo en uno o
dos. Una vez que hayamos identificado aquellas implicaciones que trabajan en todos los escenarios, nos
basaremos en llas en la confianza de que estamos preparando unos planes que nos inspiran confianza. Las
decisiones con sentido en slo uno o alguno de los escenarios son peligrosas. Por eso, necesitamos conocer las
seales precursoras (early warning) que nos indican que escenarios estn por llegar. Algunas veces los
indicadores precursores para un escenario dado son obvios, pero, frecuentemente, son sutiles. Puede tratarse
de alguna legislacin o una ruptura tecnolgica o una tendencia gradual social. Por tanto, es importante
controlar estos signos crticos de forma muy atenta.

A fin de cuentas el poder de la planificacin escenario es el de ayudarnos a entender las incertidumbres que
aparecen ante nosotros, con todo lo que puedan significar; ayudarnos a ensayar nuestras respuestas ante esos
posibles futuros y tambin a distinguir el momento en que empiezan a surgir ante nosotros.

7. Por qu usar escenarios

La conclusin de un escenario est ligada a una decisin especfica o conjunto de circunstancias que se dan en
una empresa. Los beneficios potenciales del uso del mtodo de escenarios, pueden ser los siguientes:

Anticipar e influir en el cambio. Los escenarios ayudan a las empresas a anticipar sorpresas y discontinuidades
en todas las reas de los negocios, desde la demanda de los clientes, la adopcin de nuevas tecnologas que
cambian el mercado y la regulacin del entorno y dirige estos cambios desde mltiples perspectivas. El
procedimiento puede ser usado par descubrir deficiencias competitivas, proporcionando a la empresa la
oportunidad para favorecer la aparicin de nuevas oportunidades y formular estrategias resistentes a la avatares
del futuro.

Estimular el pensamiento lateral. Los escenarios estimulan a la direccin a ir ms all de los procedimientos
tradicionales para resolver problemas y aprovechar oportunidades. En la medida que los escenarios tienen el

poder de romper con los viejos estereotipos, esta nueva frmula de crear pensamiento sobre el futuro, con
frecuencia sirve como catalizador para una gran movida, ms que de incrementar el cambio.

Reduce los riesgos futuros. El uso de los escenarios puede ayudar a las empresas a determinar mejor los
resultados de moverse hacia adelante con la aventura de nuevos negocios o mejores adquisiciones, antes de
que las inversiones se hayan hecho. Adems, permite reconocer las seales de alerta sobre el futuro no visible,
de modo que las empresas pueden minimizar las sorpresas y responder y actuar de un modo efectivo.

Desarrollar un marco de referencia consistente. A medida que las empresas evolucionan y crecen, aumenta la
dificultad para orientar una adecuada visin de futuro. Los escenarios proporcionan a las empresas un marco de
referencia y lenguaje comn para la discusin y gestin de opciones y condiciones complejas.

8. Cmo llevar a cabo una planificacin de escenarios efectiva

En la medida que la planificacin escenario est orientada hacia el futuro, que por naturaleza es un entorno de
incertidumbres, las empresas encuentran con frecuencia muy difcil ligar las recomendaciones extradas del
escenario al proceso de planificacin actual. Los escenarios nunca deben ser considerados como un fin en si
mismo. Son una herramienta que al formar parte de un proceso de pensamiento estratgico, puede ayudar a
mejorar la calidad, reducir el riesgo de la toma de decisiones de los ejecutivos.

Por ejemplo, esto no significa que, en ningn momento, debamos evitar la presupuestacin, todo lo contrario.
Parece una paradoja. Lo que pasa es que los presupuestos no deben verse como una configuracin instalada en
un futuro que se tiene que cumplir de cualquier modo, sino ms bien como una declaracin de intenciones
acompaada de acciones concretas. Como deca Drucker, los planes no estn hechos para que se cumplan, sino
para saber que se puede hacer cuando no se cumplen.

La planificacin escenario funciona de un modo ms efectivo cuando est concebida como un marco para la
reestructuracin de las percepciones de la direccin a cerca de las alternativas futuras del entorno en el cual las
decisiones se van a llevar a cabo. En lugar de desarrollar un conjunto de escenarios alternativos del futuro en
general, y despus intentar evaluar la implicaciones de tales escenarios para la estrategia, el procedimiento
prctico sera intentar generar escenarios que abarcan al conjunto de incertidumbres especficamente relevantes
a los negocios afectados, a las estrategias y a las decisiones a mano. Es decir, empezar y terminar
concentrndose sobre las decisiones a llevar a cabo por la direccin en un futuro prximo.

Este procedimiento es ms efectivo en tanto que comprende tanto el desarrollo de escenarios, como la
valoracin de sus implicaciones, lo que envuelve a los gerentes o planificadores que seleccionarn y ejecutarn
las eventuales estrategias y controlarn el futuro. Segn la experiencia, en la medida que el pensamiento
escenario es asumido por los usuarios ltimos, ms fruto se obtendr de los mismos. Este procedimiento es

tambin coincidente con el deseo de muchas empresas de adquirir experiencia propia como planificadores de
escenarios para su beneficio. La experiencia indica que es fundamental llevar a cabo el trabajo de desarrollo de
escenarios a travs del anlisis de implicaciones (identificacin de factores controlables e influenciables,
identificacin de las oportunidades y amenazas clave sobre los clientes, y por ltimo, un marco de referencia par
la evaluacin de futuras estrategias). Una meta bsica es asegurarse de que los escenarios estn
adecuadamente orientados, en ltimo extremo, a servir a las distintas necesidades del cliente.

Claro que a la hora de crear escenarios hay que moderar la imaginacin, porque a veces se convierte en tirana.
No se contenta slo con especular, sino que puede hacerse duea de la situacin. Si la imaginacin no est
refrenada por la prudencia y el buen sentido, podremos caer en momentos de descontento o de satisfaccin. A
fin de cuentas la intuicin, la creatividad, la accin de dirigir y la creacin de escenarios, no son actos cartesiano
sino estticos.

Francisco J. Manso Coronado.


Publicado en la revista Estrategia Financiera, n 116 del ao 1996

14 gurs pronostican el siglo 21. Desde el siglo XX, pronsticos para el XXI
Por Alejandro Schang Viton
Lo sabe cualquiera que haya nacido en las postrimeras del siglo XX: fueron 100 aos signados por bruscos
cambios polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos. As es que, con todos estos antecedentes, no hace falta
ser discpulo de Nostradamus para advertir que el siglo XXI resultar una cajita de sorpresas envuelta para
regalo, mientras avanza inexorable la era de Acuario. Sin embargo, algunos pronosticadores se muestran
prudentes a la hora de echar las cartas y barajan con cuidado sobre el tapete csmico antes de sacar
conclusiones que no siempre son apocalpticas. Como dijo Woody Allen: "He visto el futuro y se parece mucho al
presente, slo que dura ms".

Para despus de 2020, cuando la inteligencia artificial llegara a niveles humanos, Arthur C. Clarke, el
renombrado autor de 2001: Una odisea del espacio, afirma que habr dos especies inteligentes en la Tierra:
"Una, evolucionando ms rpido de lo que la biologa permitira jams". Predice adems que "las investigaciones
interestelares con inteligencias artificiales a bordo se extendern hacia las estrellas ms cercanas. En 2057 los
humanos celebrarn el nacimiento de la era espacial, no solamente en nuestro planeta, sino en la Luna, Marte,
las lunas de Jpiter ?Europa y Ganmedes? y en la luna ms grande de Saturno, Titn; as como en la rbita
alrededor de Venus, Neptuno y Plutn".

Por su parte, el autor de El gen egosta, el britnico Richard Dawkins, seala en su obra Escalando el monte
improbable (1998) que "a lo largo del siglo XXI el viejo problema filosfico de la relacin mente-cuerpo ser
resuelto, y no por filsofos, sino por cientficos". Un discpulo suyo, Daniel Dennett, en su ensayo La peligrosa
idea de Darwin: evolucin y sentido de la vida (1995), sostiene: "El campo de la salud pblica ser ampliado
para incluir en l la salud cultural, ste ser el reto mayor de este siglo".

En tanto, el qumico Carl Djerassi, que en los aos 50 descubri el anticonceptivo oral conocido como la pldora,
asegura en su novela Cantor?s dilemma (1991) que "las mujeres seguirn tomando la pldora", que no ser
demasiado diferente de aquella que l y sus colegas desarrollaron en el siglo pasado.

La poltica tambin es carne de vaticinios: el autor de El fin de la historia y el ltimo hombre (1992), el japons
Francis Fukuyama, afirma sin temor que las sociedades de Europa, Amrica del Norte y el noroeste asitico se
alejarn de todo lo que implique intervenciones militares, defensa y competencias de poder. Agrega: "Una de las
cosas que la democracia implica es la participacin plenamente igualitaria de las mujeres en el proceso poltico.
Y a mi juicio, el carcter mismo de la poltica va a cambiar a causa de ello".

Sobre la economa, en cambio, arriesg el antiguo asesor de John F. Kennedy, John Kenneth Galbraith, ex
director de la revista Fortune y economista mundialmente reconocido. En su obra Una sociedad mejor observa
como irremediable la tendencia de los pases ricos a desatender a los pobres a medida que se enriquecen. "Los
pobres se vuelven una minora de votantes, y los ricos y opulentos gradualmente atribuyen su buena fortuna a
una personalidad e inteligencia superiores. La consecuencia de ello es la terrible situacin de nuestras ciudades,
la desgracia de nuestro pas. Ningn economista puede refugiarse en su profesin ante el omnipresente y
abrumador riesgo de la destruccin nuclear. Nadie puede."

Otro pronosticador, Daniel Goleman, autor del best seller Inteligencia emocional, vaticina en El punto ciego,
escrito en 1997, que durante las dcadas venideras "las sociedades modernas y desarrolladas ampliarn las
competencias de los colegios para que incorporen la educacin emocional. Habr un da en el que todos los
nios y nias aprendern en la escuela, junto con los tradicionales rudimentos acadmicos, estas artes
pragmticas necesarias para vivir mejor. En los programas escolares la empata se valorar tanto como el
lgebra".

Evasin y tecnologa

Los que leyeron El cerebro humano, libro que la investigadora en comunicacin Susan Greenfield public en
1998, ya saben que "al igual que en la actualidad, tenderemos a evadirnos con una novela; el tiempo de ocio y
la frustracin de ser menos que perfectos podran inspirar a algunos a evadirse en un modo de vida artificial. El
riesgo es que desaparezcan la concentracin y la imaginacin necesarias para leer una novela. Es posible que
acabemos siendo una sociedad de individuos intranquilos y sin imaginacin". Es algo de lo que al menos los ms
observadores pueden percatarse.

Y todava falta un tiempo para que se cumpla lo que se lee en el ensayo Las luces de giro son las expresiones
faciales de los automviles, publicado por Don Norman en 1993. El autor asegura que en este siglo veremos
"amplificadores de sonido implantados en el cuerpo para hacer que la audicin sea todava ms aguda y la
visin ms precisa. Lentes de zoom incorporadas. Grabador incorporado de sonido y percepciones. No falta
mucho para que los telfonos celulares sean lo suficientemente pequeos como para estar implantados bajo la
piel, quizs en la membrana justo detrs del odo. Si los emparejsemos con el sistema nervioso tendramos
comunicacin continua. Habr, adems, calculadoras integradas e incluso un pequeo chip de informacin
precodificada ?enciclopedias, trabajos de referencia y cosas por el estilo?. Si podemos acoplar un telfono,
seguramente tambin podremos acoplar un buscador de pginas Web, produciendo la informacin en forma de
imgenes visuales o acsticas. Podremos hacer recargas enteras del cerebro trasplantando la mente a aparatos
electrnicos y a otros accesorios" .

Profecas de premios Nobel


Aunque no gan el Nobel en Vaticinios, Sherwood Rowland gan el de Qumica, y lo mismo ve el futuro. En su
ensayo El agotamiento estratosfrico del ozono: 20 aos despus de la alarma anticipa que "lo ms probable es
que la extensin global de smog aumente en este siglo, porque cada vez habr ms gente que utilice
automviles. Creo que la produccin de energa en 2100 seguir dependiendo de los combustibles fsiles, pero
que el secuestro del dixido de carbono posiblemente ser exigido por regulaciones internacionales".
Otro premio Nobel profeta, el economista indio Amartya Sen, apuesta a la consolidacin poltica universal: en su
ensayo Eleccin colectiva y bienestar social, de 1976, afirma que "vendr una mayor extensin y consolidacin
de la democracia".
Y esto no es todo: Elaine Showalter, crtica literaria poco difundida por estas latitudes, afirma en Anarqua
sexual, escrito en 1980, que el siglo XXI traer tambin "nuevas paranoias, nuevas histerias, nuevas teoras

conspiratorias y nuevas enfermedades imaginarias, y si la historia ha de servir de gua, las mayores vctimas de
estos males sern las mujeres".
El britnico Peter Singer, docente de Biotica en la Universidad de Princeton, Estados Unidos, se suma tambin
a la lista de pronosticadores. Afirma en Liberacin animal que "los animales ya no sern mera propiedad, sino
que igualmente se les reconocer como seres conscientes, con derechos que puedan ser impuestos en las cortes
por tutores actuando en su nombre. La reclusin intensiva de los animales se habr acabado".
James Watson, especialista en biologa molecular y otro merecedor del premio Nobel, apost en 1981, en su
ensayo La historia del ADN, que en los prximos 20 aos, "mdicos y cientficos corregirn genes incorrectos en
pacientes vivos a travs de la introduccin de molculas de ADN con clulas somticas, como las de nuestra
sangre".

Alejandro Schang Viton


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La convergencia tecnolgica que cambiar a la sociedad en 2020.

Por Eduardo Martnez.

Una nueva convergencia tecnolgica cambiar a la sociedad en 2020. Su implantacin depende de que muchos
pases superen con xito el debate ciencia-sociedad
Un nuevo informe de la Rand Corporation destaca la inminencia de una nueva convergencia tecnolgica que
cambiar profundamente a la sociedad en el ao 2020. La convergencia provocar cambios en al menos 16
campos tecnolgicos, entre los que se encuentran la energa solar barata, las telecomunicaciones inalmbricas y
la agricultura genticamente modificada. No todas las regiones del mundo podrn integrar de la misma forma
esta convergencia, cuya implantacin depende de que los pases adopten cambios diversos y de que superen
con xito un inevitable debate ciencia-sociedad.
Una nueva convergencia tecnolgica cambiar a la sociedad en 2020. Una nueva convergencia tecnolgica que
integrar entre otras disciplinas a la biotecnologa, la nanotecnologa, las tecnologas de los materiales y las
tecnologas de la informacin, dominar el horizonte social en el ao 2020, segn un informe que acaba de
hacer pblico la Rand Corporation.
El informe resalta que vivimos una poca en la que el creciente uso de las ms diversas tecnologas est
cambiando todos los aspectos de la vida. Recuerda que en el ao 2001 la Rand Corporation haba publicado otro
informe en el que destacaba el inicio de una revolucin tecnolgica global que integraba desarrollos en 56
mbitos tecnolgicos, particularmente en biotecnologa, nanotecnologa, tecnologa de los materiales y
tecnologas de la informacin.
En esta ocasin, la Rand Corporation ha profundizado en aquel anlisis con la intencin de determinar las
tendencias de evolucin de aquellas 56 tecnologas y llega a la conclusin de que la tecnologa en el ao 2020
integrar mltiples disciplinas cientficas y provocar profundos efectos en la sociedad.
16 campos tecnolgicos
Seala que la evolucin tecnolgica producir una convergencia a la que la Rand Corporation denomina
Integrated Technology Applications (TAs) y que se reflejar en al menos 16 campos especficos. Estos 16
campos que integrarn la nueva convergencia tecnolgica son:
1. La energa solar barata
2. Las comunicaciones inalmbricas en reas rurales
3. Los aparatos de comunicacin para el acceso a la informacin desde cualquier lugar
4. Las cosechas genticamente modificadas
5. Los bioensayos rpidos mediante uso de nanotecnologas
6. Filtros y catalizadores para la purificacin y descontaminacin de las aguas
7. La aplicacin dirigida de medicamentos,
8. Los hogares autnomos baratos
9. La manufacturacin verde o ecolgica
10. Los identificadores de radio frecuencia ubicuos
11. Los vehculos hbridos

12. Los sensores de infiltracin


13. Los tejidos con ingeniera
14. La mejora de mtodos de diagnstico y quirrgicos
15. Los ordenadores sin cables
16. La criptografa cuntica
De esta convergencia inminente se desprenden una serie de aplicaciones: medicina y terapias personalizadas,
modificacin gentica de insectos con el fin de controlar enfermedades y pestes, descubrimientos y pruebas de
medicamentos computacionales, reconocimiento molecular que permitir la aplicacin superespecfica de
medicamentos, biomimtica e implantes capaces de restaurar funciones fisiolgicas, materiales nanotecnolgicos
con propiedades superavanzadas?
Implantacin regional
El informe analiza el espectro del previsible de esta convergencia tecnolgica a travs de 29 pases, midiendo su
capacidad de implantar las 16 tecnologas claves, entre las que se encuentran la energa solar barata, las
telecomunicaciones inalmbricas y la agricultura genticamente modificada.

El estudio concluye que las naciones cientficamente avanzadas, como Estados Unidos, Alemania y Japn,
podrn aplicar este conjunto de tecnologas clave, mientras que otros pases debern mejorar su capacidad de
reforzar su motivacin antes de remontar sus respectivas barreras tecnolgicas. En todos estos pases se abrir
un debate ciencia sociedad, al amparo de las tecnologas que llegan.

El actual informe seala que, de las 56 tecnologas que se haban identificado en 2001, 16 de ellas forman un
grupo de tecnologas convergentes que afectarn especialmente a la sociedad mundial en los prximos aos.
Profundos efectos sociales
Para evaluar el impacto potencial de estas tecnologas sobre la sociedad, se defini un ndice compuesto por la
suma del nmero de sectores sociales a los que las nuevas tecnologas pudieran afectar, as como mediciones
acerca de la viabilidad tcnica, viabilidad de aplicacin y difusin global.

La viabilidad tcnica de estas tecnologas se ha medido en base a su potencial capacidad de ser comercialmente
asequibles para el ao 2020. La viabilidad de su aplicacin se ha establecido analizando la capacidad de los
respectivos pases para aceptar estas tecnologas emergentes.

La capacidad de los pases se mide a travs de una red de factores, como la capacidad de demanda de un
mercado, de su capacidad de asimilar los costes, de aceptar las infraestructuras, y de aplicar polticas y
regulaciones adecuadas a los cambios tecnolgicos.

Segn este diagnstico, la viabilidad tcnica y de su aplicacin de estas 16 tecnologas crticas para el ao 2020
variar considerablemente en el mundo segn las regiones, seala el informe, que aporta un mapamundi con el
detalle de la previsible implantacin regional de estas tecnologas.

Distribucin desigual

Se identificaron 29 pases representativos para analizar la posible implantacin de estas 16 tecnologas. Estos
pases fueron seleccionados especialmente con la finalidad de reflejar la diversidad de tamao, condiciones
naturales, localizacin, demografa, nivel de desarrollo econmico, tipo de gobierno, y niveles de capacitacin en
ciencia y tecnologa actuales y potenciales.

Haciendo uso de estos parmetros, se descubri que las regiones ms avanzadas econmica y cientficamente
en la actualidad tendran la mxima capacidad de adquisicin de las nuevas tecnologas: Norteamrica, Europa
Occidental, Australia, y los pases de economas desarrolladas del Asia oriental.

En concreto, los pases mejor capacitados para la implantacin de estas tecnologas son Estados Unidos,
Canad, Alemania, Corea del Sur, Australia e Israel. En una segunda posicin favorable figuran Polonia, Rusia,
China e India. Turqua, Indonesia, Sudfrica, Chile, Brasil, Colombia y Mxico constituyen la siguiente categora.

El estudio aporta una serie de conclusiones reveladoras respecto al horizonte 2020: que continuar el desarrollo
tecnolgico acelerado, que las diferencias entre los pases sobre la revolucin tecnolgica global vendrn
marcadas por la capacidad y las necesidades de cada nacin, que las polticas pblicas influirn en gran medida
en la consolidacin de la influencia tecnolgica.

Debate ciencia-sociedad
El informe concluye adems que el mantenimiento de la capacidad de la ciencia y de la tecnologa exige
acciones concretas, que la construccin de las capacidades es un componente esencial para el desarrollo, y que
las polticas pblicas relacionadas con las aplicaciones tecnolgicas generarn un debate pblico muy fuerte.
El informe advierte al respecto que este debate ciencia y sociedad se producir en algunas ocasiones con
reacciones conflictivas y opiniones contrarias en el seno de los respectivos pases, regiones, etnias, religiones y
culturas de los grupos sociales implicados. Las cuestiones suscitadas por estas 16 tecnologas debern ser
resueltas adecuadamente para que su aplicacin pueda llegar a su mxima eficiencia, seala el estudio.
El estudio ha sido financiado por el National Intelligence Council (NIC, institucin vinculada a la CIA y que lleva
aos realizando informes de prospectiva en el marco del Mapping Global Future.
El informe ha sido realizado por la National Security Research Division, de la organizacin estadounidense RAND
Corporation, que lleva casi 60 aos asesorando en polticas y toma de decisiones a travs de investigaciones y
anlisis.

Martes 10 Octubre 2006


Eduardo Martnez

Megatendencias. Siglo 21: El hipercambio Siglo 21: El hipercambio Por Sergio Melnick

Casi sin darnos cuenta nos hemos "consumido" ya una dcada del siglo 21, en que habr fenomenales cambios
para la humanidad. La tnica general es clara: lentamente nos fusionamos con la tecnologa, nos guste o no.

Antes slo acarrebamos el reloj en la pulsera. Siga un poco su vida diaria, y ver que prcticamente cada paso
est asociado a alguna forma de mquina o tecnologa. Hoy llevamos el telfono, que agrupa en s cada vez
ms funciones fundamentales. No es lejano el momento en que ser nuestro carnet de identidad, el principal
medio de pago, y una herramienta de trabajo indispensable.

Pasamos cada vez ms tiempo "atrapados" por el computador, y funcionamos a velocidad de e-mail y twitter.
Nos movemos a un fenmeno que hoy se llama la hiperconectividad. El GPS nos hace ubicables en donde
estemos. Las cmaras de seguridad estn por todos lados. La privacidad est en retirada. Este fenmeno se
potencia con el advenimiento de lo que se llama la "realidad aumentada", en que estos aparatos captarn
informacin de lo que estemos viendo. Hace muy pocas dcadas funcionbamos a velocidad de cartas escritas a
mano.

No es trivial una humanidad de 7.000 millones de seres, con estndares de consumo inimaginables hace un
siglo. Las personas ya estn naciendo con expectativas de vida de 100 aos o ms. La globalizacin es un dato,
no una opcin. La pregunta es cmo. Dependemos de la tecnologa para nuestra supervivencia como
civilizacin, eso es delicado. No slo eso: es necesario que siga evolucionando y cada vez ms rpido. Matrix
parece cada vez ms cerca.

Por todo esto es que la TV manda la "cultura", pues hablamos de enormes masas de personas que deben ser
informadas, y especialmente entretenidas. El creciente fenmeno gay est para quedarse y ampliarse, en una
sociedad que va al estancamiento de la poblacin mundial hacia el 2050, y en que la reproduccin ser cada vez
ms tecnolgica.

Ya no nos asombramos de que seres humanos sean concebidos fuera del tero materno, entonces por qu
habra de sorprendernos que sigan en teros artificiales ms adelante? Eso viene, ms all de nuestras
preferencias. Hoy hay cientos de miles de seres humanos ya concebidos, congelados, esperando su oportunidad
de nacer. Lo que vendr producto de la biotecnologa es simplemente asombroso, quizs horroroso.

El matrimonio y la familia como institucin fundamental de la sociedad se estn redefiniendo, y eso es


inevitable. No es que yo lo est promoviendo, sino al contrario, simplemente lo estoy relatando, quiz
denunciando.

Podemos hoy traspasar rganos de unos seres a otros, y habr muchos ms rganos artificiales. La
nanotecnologa est revolucionando nuestra relacin con la materia. Estas pequeas mquinas sern capaces
incluso de navegar dentro del cerebro humano. La inteligencia artificial viene de manera acelerada.

La internet ha abierto la puerta al ciberespacio, una nueva forma de "realidad". Ah se est configurando una
especie de nueva "mente tecnolgica colectiva", donde estarn todos los datos, la informacin y el conocimiento
acumulado hasta aqu por la civilizacin. Ya somos dependientes de ella y ser la clave del xito en la sociedad
futura. Pero la verdadera "mente" era ms bien espiritual, hacia adentro de nosotros. Esta otra est hacia
afuera, y hacia all vamos, y nos olvidaremos de la verdadera.

Hago esta introduccin, porque se es el verdadero tenor del siglo 21, parte importante de los desafos del pas
y en particular de los nuevos gobernantes. Lo primero claro son los enormes temas valricos detrs de esto,
totalmente ausentes del debate pblico nacional. Lo segundo, el tenor de este siglo supera con creces los
limitados ejes de izquierda-derecha y mercado versus Estado. Lleg el tiempo de enfrentar entre todos estos
desafos, en nuevos esquemas de colaboracin pblico-privada. Hay que inventarlos, no ideologizarlos.

Es evidente que la navegacin exitosa por este siglo depende de nuestras competencias cientficas y
tecnolgicas. Ese es el eje. No podemos seguir con el magro 0,7% del PIB dedicado a esta rea. El desafo
educacional es enorme, y no tiene nada que ver con la dialctica privado-pblica. Necesitamos ms
universidades y centros tecnolgicos. Necesitamos cultivar las redes de conocimiento mundial. Debemos pasar a
la gestin del conocimiento, no a su acumulacin. Se requiere una autntica revolucin en educacin

Toma de decisiones. Cisnes negros: Supuestos y predicciones equivocadas


Por Andrs Ubierna
Es probable que no seas consciente de los lmites de tus capacidades, que desestimes los desafos que yacen
por delante, y que ests desinformado de todo lo que puede salir mal. No te preocupes no ests slo. Michael
Mauboussin

Hace unos das me sumerg en la lectura de un artculo escrito por Mauboussin llamado Smart People, Dumb
Decisions [Gente Inteligente, Decisiones Estpidas] en el nmero Marzo-Abril 2010 de la revista The Futurist. Me
pareci excelente, as que le dediqu energa para traducir al menos una parte en anotaciones que publico en
este posteo. Aunque el contenido es bastante extenso, creo que nadar cada tanto en estas aguas nos ayuda a
fortalecer nuestra mente con ejercicio saludable.

S que en este blog en general apunto a darle ms de comer al corazn (ser que por mucho tiempo lo
mantuve en ayuno y casi se me muere de inanicin?). Ahora me interesa comenzar a compartir algunas ideas
con las que tambin alimento mi cabeza. Espero te aporte valor intelectual y prctico, ya que como dice un
amigo: No hay nada ms prctico que una buena teora.

A tiempo y dentro del presupuesto: Quizs la prxima vez

El cerebro se aferra naturalmente a ciertas ilusiones, como el exceso de confianza, el control, y las suposiciones
que hacemos sobre el nivel de desafo que nos presentar el futuro. Cuando nuestros cerebros falibles se
encuentran con sistemas complejos, las posibilidades de tomar malas decisiones aumenta exponencialmente.

La expresin cisne negro, refleja la crtica del filsofo Karl Popper al proceso de induccin. Popper afirma que
la observacin de muchos cisnes blancos no demuestra que todos los cisnes sean blancos, pero que la
observacin de un cisne negro demuestra que no todos los cisnes son blancos. Con esta afirmacin Popper nos
indica que para comprender un fenmeno resulta mejor focalizarse en su falsificacin, que en su verificacin.
[Esto significa que para Popper, constatar una teora es intentar refutarla mediante un contraejemplo, o sea:
demostrar que es falsa. Si no es posible refutarla, dicha teora queda corroborada, pudiendo ser aceptada
provisionalmente, pero nunca verificada.]

La repeticin del logro de buenos resultados nos proporciona evidencias para confirmar que nuestra estrategia
es buena y que todo est bien. Esta ilusin nos adormece en una sensacin injustificada de confianza y nos
predispone para una sorpresa (por lo general negativa).

Puede resultar til tener una leve comprensin de un aspecto del comportamiento de los sistemas complejos
llamado transicin de fase. La transicin de fase es donde los pequeos cambios incrementales en las causas
detonan efectos a gran escala. El fsico Philip Ball llama a este aspecto el gran pum-ah. Coloque una bandeja

de agua en el congelador y la temperatura desciende hasta el umbral del punto de congelacin. El agua sigue
siendo un lquido hasta que pum ah! se convierte en hielo. Slo un pequeo cambio incremental de la
temperatura conduce a un cambio de lquido a slido.

El gran pum-ah ocurre en muchos sistemas complejos en los que el comportamiento colectivo surge de la
interaccin de sus partes constituyentes. Es posible encontrar muchos de estos sistemas tanto en el mundo
fsico como el mundo social. Los ejemplos incluyen de todo, desde el comportamiento de las bolsas de valores
hasta la popularidad de los temas msicales exitosos.

La presencia de transiciones de fase invita a que cometamos algunos errores comunes en la toma de decisiones.
El primero es el error de la induccin (o cmo ir sacando lgicamente conclusiones generales a partir de
observaciones particulares). Aun cuando los filsofos, de Sexto Empiricus a David Hume, nos adviertieron
durante siglos en contra de la extrapolacin de lo que vemos, nos sigue resultando muy difcil abstenernos de
seguir este camino. Para reafirmar lo obvio: en sistemas complejos con transisiones de fase, la induccin falla
a veces con gran espectacularidad.

Para ilustrar este problema, el ex operador de bolsa y autor del best seller El Cisne Negro (Random House,
2007) Nassim Taleb relata una historia de Bertrand Russell [adaptada para el pblico estadounidense] sobre un
pavo que es alimentado durante 1.000 das seguidos. La alimentacin refuerza en el pavo su sensacin de
seguridad y bienestar, hasta que un da antes del da de Accin de Gracias le ocurre un evento inesperado. Toda
la experiencia del pavo, as como su retroalimentacin, es positiva, hasta que de pronto en un instante el
destino le juega una mala pasada [y termina en el matadero].

El equivalente a la dinmica desafortunada del pavo un perodo de prosperidad (el pavo se alimenta), seguido
por fuertes prdidas (el pavo pierde la cabeza) se produce repetidamente en los negocios. Por ejemplo, Merrill
Lynch (adquirida por el Bank of America) sufri prdidas en dos aos (periodo 2007-2008) superiores en un
tercio a los beneficios acumulados por la empresa en 36 aos cotizando en bolsa. Tratar con un sistema regido
por una ley tan poderosa es como ser alimentado por un granjero que mantiene un hacha escondido a la
espalda. Tarde o temprano, el hacha te caer encima.

Justamente lograr salir de una situacin justo antes de la transicin de fase tanto si se trata de retirarse de un
juego de pquer antes de que llegue la inevitable mala mano, o de desprenderse de una determinada inversin
antes del estallido de una burbuja financiera es una de las principales motivaciones de quienes buscan, y
pagan, informacin sobre el futuro.

Los seres humanos tenemos un gran apetito por los pronsticos y las predicciones en un amplio espectro de
mbitos, pero hay que reconocer que la exactitud de los pronsticos en sistemas con transiciones de fase es
psima, incluso los realizados por los llamados expertos en cada uno de esos mbitos.

Duncan Watts, un cientfico de Yahoo Research que realiz un desarrollo original sobre la teora de redes, dice,
Creemos que existe algo que podemos llamar calidad y por ende, los resultados que vemos en el mundo
reflejan esta calidad. Pero, aade, me siento cmodo con la idea de que los resultados que obtenemos son, en
gran medida y en la mayora de los casos, arbitrarios. El mejor curso de accin es reconocer la naturaleza del
sistema y prepararse para todas las contingencias. Pero, cmo hacerlo? Si durante los ltimos 900 das
estuvimos siendo alimentados por el granjero, cmo anticipamos el punto de inflexin [tipping point]?

Tenemos que tratar con sistemas que se caracterizan por cambios abruptos e imprevisibles y por resultados
improbables y extremos. En nuestro tratamiento hacia estos sistemas, somos todos especialmente propensos al
error, porque intuitivamente queremos tratar al sistema como si fuera ms simple de lo que es y extrapolar el
pasado al futuro. Aprendamos a detectar estos sistemas, y cuando nos encontremos con ellos disminuyamos la
velocidad de nuestros procesos de toma de decisiones.

Gracias a la insistencia Nassim Taleb, actuamente muchas personas asocian los eventos extremos con el cisne
negro. Pero Taleb hace una cuidadosa, aunque desatendida, distincin: Si entendemos el aspecto de la
distribucin de probabilidades en toda su extensin cul es el mejor, el peor, y el ms probable de los
escenarios incluso los resultados extremos deberan etiquetarse como cisnes grises, no cisnes negros. l los
llama eventos extremos modelizables.

De hecho, los cientficos realizaron un montn de trabajo para clasificar las distribuciones de los diferentes
sistemas, incuyendo el mercado de valores, los actos terroristas, y las fallas en la red de distribucin elctrica.
As que, si se tiene la formacin y las herramientas para entender estos sistemas, es posible obtener una visin
general de cmo se comportan, aunque no tengamos una manera confiable de predecir un evento especfico.

La clave est en prepararnos adecuadamente para cualquier evento, extremo o no, que nos pueda arrojar el
sistema. La mayor parte de las personas no son arruinadas por cisnes negros las incgnitas desconocidas-, sino
ms bien por su falta de preparacin para los cisnes grises.

En decisiones que involucran a sistemas con muchas partes que interactan, los vnculos causales son a menudo
imprecisos. Por ejemplo, qu pasar con el cambio climtico? Dnde y cundo ser el prximo terremoto?
Cundo surgir una nueva tecnologa? qu pasar con las cosechas en determinada zona?

Warren Buffett dijo: Prcticamente todas las sorpresas son desagradables. Tener en cuenta el peor de los
escenarios es vital, aunque en tiempos de prosperidad, en general, se pasa por alto.

Hay una paradoja simpatica con la toma de decisiones: Casi todo el mundo se da cuenta de la importancia de
estos temas, sin embargo, muy pocas personas los prctican para mejorar. Por qu no entrenamos a los

jvenes estudiantes en la toma de decisiones? Por qu son tan escasos los ejecutivos, los mdicos, los
abogados, los funcionarios del gobierno, versados en estas grandes ideas?

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